U N I V E R S I T AT E A L I B E R I N T E R N A I O N AL D I N MOLDOVA F a c u l t a t e a P s i h o l o g i e i As i s t e n S o c i a l Catedra Psihologie

Referat Liderismul Situational

A elaborat: studenta an. III,gr. 32P Brnza Natalia Verificat: Rusu Ruslan

Chiinu 2011
1

Notiunea de Liderism
reprezinta o pornire a subiectivitatii,caci el indica o efervescenta a vietii in individ care nu poate fi stapinita,ci pretinde necontinit expresie,a fi lyric inseamna a nu putea ramine inchis in tine insuti.

Liderismul Situational
Esena teoriei de "Liderism Situational" Fred Fiedler - un clasic al psihologiei sociale, este incapacitatea de a determina eficiena unui lider este dependenta asupra situaiei. Fiedler a reuit s creeze att un model fundamental i aplicare, care gradul care este principalul paramentom de certitudine a problemei, care rezolv grupul (n msura n care aceast problem este definit ca metode clare pentru rezolvarea acestei probleme ca problema are nici o soluie). .Faptul c" Liderismul Situational "nu se execut in companie, i subordonailor prin fapte, date, indicatori specifici i de raportare.Aceast gestionare prin crearea de evenimente-cheie a situaiei este capacitatea de control de a le crea in esena de astzi directori de top . Exist mai multe abordri de conducere a situaiei, care difer n alegerea unor criterii care definesc o situaie de management. De exemplu, F. Fiedler a sugerat o abordare n care cei mai importani factori de situatie este relaia dintre lider i adepii, structurarea de munc (de exemplu, claritate cu privire la cum i ce s fac) i poziia de lider imperioasa n organizaie. n "cale-obiectiv" de R. T. Mitchell House i accentul pus pe caracteristicile de adepi i factori de organizare, cum ar fi cultura organizaional, coninutul i structura a sistemului de relaii de putere oficiale. Cu toate acestea, cea mai mare popularitate n ultimii ani a dobndit o teorie de conducere situaionale, sponsorizat de americani P. Hersey i K. Blanchard. Conform teoriei Hersey Blanchard, alegerea stilului de conducere ntr-o mare msur determinat de dorina de adepi a ndeplini sarcini.

Autorii teoriei definesc n mod clar noiunea de pregtire: lucrtorul este gata s fac loc de munc, n cazul n care: 1) se pot conforma cu ea, 2) vrea ca el s efectueze, 3) ncrederea n abilitile lor. La rndul su, capacitatea de a ndeplini sarcina presupune c un lucrtor necesare cunotine, aptitudini i experien. Dorina de a face fa cu sarcina include motivaia i credina n necesitatea de a ndeplini sarcina. Astfel, dorina de adepii pot fi caracterizate prin patru combinaii posibile de factori. Conceptul de leadership Este potrivit creia nu exist nici un "universal" lideri, i stilul de conducere depinde de contextul situaiei - a se vedea, de exemplu: curba n form de S. "Pentru o lung perioad de timp oamenii au crezut c exist doar dou stiluri de leadership - autocratice i democratice. De fapt, oamenii tind s strige unul la altul cu aceti doi poli, insistnd asupra faptului c unul dintre aceste stiluri este mai bun dect alta. Managerii Democrati au fost acuzai de a fi prea moale i uori, n timp ce autocratii sunt adesea considerate ca fiind prea dur i dominante. Din punctul nostru de vedere, managerii care se limiteaz la una dintre aceste dou extreme, va fi inevitabil . "Total" managerii sunt flexibile i capabile s se adapteze stilul de leadership la situaia. sclav dvs. este un nou venit cu nici o experien n rezolvarea problemei curente? Apoi, au nevoie s gestioneze i s supravegheze ntr-o msur mai mare. subordonat dvs. este experimentat si competent? O astfel de persoan este mai puin nevoie de supraveghere direct. ntr-adevr, toi suntem la diferite niveluri de abiliti, n funcie de sarcina pe care am fost de lucru n acest moment. Pentru a aduce cele mai bune caliti ale altora, de management ar trebui s se potriveasc cu nivelul de dezvoltare a abilitilor condus. Exemplu - prea mult sau prea putin direcie data salariailor care au un impact negativ asupra dezvoltrii abilitilor. De aceea este att de important ca stilul de abilitatile de lider pe picior de egalitate cu dus. O astfel de strategie de conformitate este baza

modelului "Liderismului Situational creat iniial de Ken Blanchard i Hersi Paul la Universitatea din Ohio, n 1968, un model revizuit. "Liderismului Situational a rezistat testului timpului ca o abordare eficient pentru gestionarea de oameni i motivarea acestora, deoarece faciliteaza comunicarea i ncurajeaz parteneriatele ntre manager i oameni care susin capul i de care depinde. Acest model poate fi exprimat ntr-o singur propoziie: Diferite persoane - abordri diferite. "Liderismului Situational se bazeaz pe credina c oamenii sunt dispui i capabili s evolueze i c nu exist nici un singur stil, cel mai bun management pentru a ncuraja aceast evoluie. n situaia specific modelul de "Liderismului Situational ,exist patru stiluri de baz: indicaie, ndrumare (training), sprijinirea delegare.

Aceste stiluri sunt asociate cu patru niveluri principale de dezvoltare a angajailor: un pasionat de incepator, student frustrat, performer capabil, dar precaut i ncreztor profesionale. Exemplu:Amintii-v cum au fost mai nti de nvare pentru a merge pe bicicleta? Ai fost att de ncntai de faptul c, uneori, nu putea dormi chiar i noaptea, fr s i imagineze cum poate o plimbare cu bicicleta. Ai entuziati clasic incepator care au nevoie de instruire. Exemplu:Amintii-v cum ai czut de pe biciclet lui? Cnd au probleme n obinerea de la trotuar, v putei ntreba, de ce ai fcut decide s nvee s clreasc o biciclet i dac putei vreodat cu adevrat nsuit arta. Acum ai ajuns la stadiul de un student deziluzionat, i ai fost mentoring (instruire). Odat ce ai fost n stare s mearg pe biciclet, nsoit de Tata. care te-a sprijinit, ncrederea n sine dat gre pentru prima dat cnd te-ai decis s prseasc curtea, pentru a merge pe cont propriu, fr ncurajare i sprijin. n acest moment ai devenit capabil, dar performer precaut n nevoie de sprijin. 4

n cele din urm ai ajuns la stadiul n care bicicleta deja pare a fi o parte din tine. Putei s-l merge chiar fr gndire despre el. Putei deveni cu adevrat profesionist ncredere n sine, i prinii votri ar delega munca ta este de a obine plcerea de biciclete. " Teorii i abordri pentru conducere situaionale Exist mai multe abordri pentru conducere situaionale.Deja menionate mai sus, de Fiedler abordare propusa, n cazul n care cei mai importani factori a situatiei este relaia dintre lider i adepii, structurarea de munc (o definiie clar a ceea ce s fac) i poziia de lider imperios n organizaie. Este, de asemenea, interesant este modelul de "cale-obiectiv" de R. House, i T. Mitchell. Acest model este similar cu modelul de Fiedler i n acelai timp, are multe n comun cu teoria de ateptrile legate de motivaia. Numele acestui model a fost bazat pe constatri c un lider de succes trebuie s efectueze trei tipuri de sarcini. El trebuie s explice subordonailor, cel mai bine modul de a atinge obiectivele, a dezvolta i pune n aplicare metode de a le atinge. n ndeplinirea funciilor de director de productie efectueaz o activitile de coordonare i de orientare. n plus, se poate reduce sau crete intensitatea de lucru a subordonailor. Model "fel - scopul este diferit de toate celelalte, n sensul c nu conine nicio incercari deliberate de a determina stilul de management eficient n contexte specifice. Exist, de asemenea, un model de liderism situaional, care este proiectat, P. Hersey i K. Blanchard, i a numit-o "teorie a ciclului de via." n conformitate cu aceast teorie, utilizarea de stil depinde de: gradul de maturitate al subordonailor i de capacitatea lor de a rspunde pentru comportamentul lor, educaia i experiena lor n rezolvarea problemelor specifice, dorina de a atinge obiectivele.

Stiluri de management Liderismu situaional a unei companii depinde foarte mult. Acesta este motivul pentru care teoriile de conducere situaional este un stil de o atenie special de gestionare. Domnilor, Hersey i Blanchard a adus patru stiluri principale de liderism situaional: delega da directii, vinde, s participe,. Sergey Datsenko adaptat uor aceast diviziune i a adus aceste patru stiluri de management: 1. Prescriptive (max - problema, min - relaii) 2. Tutorial (max - sarcina, max - relaii) 3. Suport (max - relatii, min - sarcin) 4. Delegarea (min - problem, min-raportul) Pentru a scapa de "Monkey", managerul trebuie s fie n msur s tren personal care s lucreze independent. Conform domnului Datsenko stilurile de leadership sunt rezultatul de aplicare a efortului sau de focalizare cerere. Dar principalul lucru s v amintii dac v decidei s aplice conducere situationale, c acest tip de management se lupt cu o regul - "dac dorii lucruri de facut dreapta -. Do it yourself" Aceasta este, n termeni de conducere situaiei este stilul cel mai eficient de gestionare a delegat. Aa cum a spus Amos Parrish, unul dintre cei mai mari experi americani n domeniul planificrii producie i de comercializare: "Cei mai buni lideri - cei care se inconjoara cu colaboratorii mai detept dect ei nii." Conducerea Situational poate ajuta la stabilirea unui loc de munc eficient a oricrei societi, i optim distribuite n rndul angajailor si autoritate deplin. Potrivit Serghei Datsenko, dac va fi implementat n mod corespunztor de conducere situaionale, delegarea de autoritate trebuie s dea libertatea de care fiecare lider vrea s sape.

Leadership este n grafic

n cursul activitii sale de ofier treptat se mut de la un stil de conducere la altul. Acesta poate fi afiat prin curba de conducere situaionale. De exemplu, dac ai urmri calea de orice angajat al ntreprinderii, atunci curba va arta, dup cum se arat n figur. Potrivit Serghei Datsenko, eful de sclav noi genereaza un tip special de relaie n care accentul este direcionat la atingerea obiectivelor i construirea unor relaii personale este minim. Acest stil de management directiv. Capul este nc nu foarte bine contieni de angajat i angajatul stie este conducerea ru, astfel nct capul prezinta angajat cum i ce s fac, s-l introduce reglementri interne, care este angajat ntr-o introducere la ofier. Nu conteaza prea mult experien a individului - n orice caz, orice angajat ncepe drumul su n ntreprindere, respectand stilul de directiv de management.

Apoi, angajaii n mod constant face ceea ce spune eful. Respectiv (dac defeciunea nu este) un nou venit fiind mai de ncredere. Treptat, capul mai puine i mai puine ridic probleme, i o mai mare atenie pentru familiarizarea cu angajatul. Odata ce angajatul a trecut de stadiul de "orientri" i are deja sa familiarizat cu procesul, poti sa te duci la o nou faz atunci cnd accentul pe problema nc mare, dar acum avei posibilitatea s pun un accent i relaiile personale. Pentru a determina stilul de conducere este necesar s se ia n considerare trei elemente: un manager, subordonat, i situaia "Conectat" la un al doilea stil de conducere - este coaching (S2), acesta este un eveniment n acest proces. n aceast perioad n care supraveghetorul i subordonate sunt n cutarea cele mai bune idei i soluii pentru a realiza sarcina. Capul nva subordonat lui, ajutndu-l atinge rezultatul i, treptat, i d toate cunotinele necesare cu care se poate rezolva problema. Pe grafic curba de conducere a situaiei ar trebui s menioneze zona de confort aanumita. Este n coordonatele mentoring stil de conducere (S2). Acest nume a fost, deoarece acesta a fost n zona de manager i angajat face mpreun o singur sarcin i, dac un subordonat nu a reuit s-l fac, managerul nsui poate efectua ntotdeauna prin intermediul. i toat lumea se simte confortabil. De asemenea, pe curba de conducere situaional este prezent punctul de risc. Acesta este situat n partea de sus a parabol, i afieaz situaia cnd slave a ajuns la o astfel de calificare, atunci cnd el este gata s rspund pentru rezultatul final al aciunilor sale atunci cnd el a nvat totul. i aa este la managerul de risc permite unui subordonat intr-o opera independent, cu care vine i responsabilitatea. Trebuie menionat faptul c, pe lng punctul de acolo este o zona de risc i de risc, care este pe grafic pentru a corespunde stilului de leadership de sprijin (S3). n aceast zon, eful trimis un subordonat s lucreze independent, dar el nu era sigur c subordonate va ajunge la un rezultat. La rndul su, subordonat nu este, de asemenea, att de sigur. Potrivit Sergey Datsenko cele mai multe ori se produce deoarece managerii nu tiu cum s nvee i lansat ca o lucrare independent de un om care nu este pregtit pentru ea. Cnd un subordonat nu-mi termin studiile atunci cnd el nu a fost nc n msur s-i asume

responsabilitatea pentru munca lor cu orice problema, el solicit asisten a capului. Cap, desigur, nu poate nega elevul su i a obine o situaie n care capul, dar opera sa angajat, de asemenea, rezolv problema. Asemenea probleme sunt denumite n argou manageri de maimu, care nseamn "maimu". i aceste "maimue" poate fi un set lider. Pentru a scapa de "Monkey", managerul trebuie s poat instrui personalul pentru tranziia ctre munc independent. Potrivit Sergey Datsenko necesitatea de a oferi ncredere de subordonai, c a ajuns la statutul de Credin n abilitile lor i a competenelor. Cele mai plcut i cel mai bun stil de management, aa cum am menionat mai sus - este delegarea (S4). n aceast etap managerul pune doar problema i de a examina performanele sale cu privire la rezultatul. Serghei Datsenko consider c aceste stiluri de management exista n scopul de a mai nelege om i s decid care mod de abordare pentru a obine rezultate bazate pe o anumit persoan este cel mai bun. Dup ce toi oamenii au caractere diferite, educaie, formare profesional ... i principala sarcin a capului - pentru a contribui la gsirea unui subordonat la modul n care va fi mai uor s se mute i mai uor pentru a ajunge la rezultatul final. Cnd i cum s gestioneze n mod eficient . Liderism Situaional este situaionale i care se aplic la o anumit persoan i situaie. Pentru a determina stilul de conducere, n orice caz particular, trebuie s ia ntotdeauna n considerare trei elemente: cap, situaia subordonate. Aceste trei elemente, i v ajut s alegei stilul de conducere. Este demn de amintit c gradul de dorina de a subordona const din dou elemente: capacitatea de a desfura activitatea i motivaia lor de a lucra. Modalitatea posibila de organizarea unui training Obiectivele i rezultatele de formare

Scopul i rezultatul: Aflarea cum putem gestiona oameni i echipe n diferite situaii, conducerea cretere stil de comunicare i de potenial personal. Audiena int: Top managerii care sunt interesai n gsirea unor modaliti de dezvoltare a afacerilor, optimizarea structurilor organizatorice i creterea competitivitii organizaiei ntr-un mediu n schimbare, antreprenorii individuali, care a creat de la zero afacerea. Tip de curs: O serie de traininguri cu utilizarea de metode de nvare activ: o analiz a cazurilor problemei, jocuri de rol-playing, schimbul de experien i consiliere reciproc, studii de caz. Numrul de participani: 15 - 20 persoane Durata: 5 zile (8 ore pe zi)

Coninutul cursului Principalele subiecte de instruire pe tema "Liderism Situational" Tema 1: bazele metodologice ale teoriei organizaiei

10

* Organizarea i locul su n cunotinele tiinifice * Organizaia ca un sistem * Organizaional i modele culturale de dezvoltare ale companiilor moderne * Tipuri de organizaii i structuri organizatorice * Cultur organizaional * Manual ca o activitate organizatoric * Gestionarea ca activitate creatoare n comun Tema 2: Organizational Behavior

* Conceptul i esena a comportamentului organizaional * Comportamentul de grupuri n cadrul organizaiei * Leadership i putere * Conflictele n organizaie * Gestionarea comportamentul individual * Gestionarea comportamentul grupurilor * Gestionarea de dezvoltare a organizatiei Tema 3: Strategic Managementul Resurselor Umane

* Strategic Managementul Resurselor Umane * Tehnologie Management Strategic Resurselor Umane *

11

competenelor cheie HR profesioniti

Tema 4: Liderismul n criz

* Tipuri de crize n organizaie * Tehnologia pentru a depi criza n organizaie * Managementul resurselor umane ntr-o situaie de criz Tema 5: Comunicative Liderismului

* Tehnologia de comunicare a Liderului * Tehnologie combaterea manipulare * Tehnologie impact * Conectivitate Tehnologie Tema 6: Secretele superliderstva

12

* Super-o organizaie de conducere, ca resurs de dezvoltare * Emoional competen manager * Organizaional competen manager * Expert competen manager

13