INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ntre inputurile pe care se bazeaz orice organizaie, resursele dein o poziie esenial.

Fr ele nu poate exista i funciona nici o organizaie. Cele patru categorii de resurse sunt: resursele umane, alctuite din salariaii i conductorii/patronii organizaiei, resursele tehnico-materiale, reprezentate de materiile prime, materialele, mainile, echipamentele i utilajele, mijloacele de transport, etc. utilizate n cadrul organizaiei, resursele informaionale ce constau n totalitatea licenelor, patentelor, softurilor, metodologiilor, tehnologiilor, instruciunilor etc. folosite n cadrul organizaiei pentru a-i desfura activitile i atinge obiectivele, i, n sfrit, resursele financiare care exprim sub form valoric ansamblul resurselor precedente, lund forma disponibilitilor din cont, banilor n cas, creditelor, granturilor, plasamentelor, etc. pe care le are organizaia. Aceste patru categorii de resurse sunt complementare, se intercondiioneaz i se utilizeaz n comun, fcnd posibil derularea activitilor, potrivit profilului organizaiei, i realizarea obiectivelor avute n vedere. Resursele umane, alturi de cele informaionale, capt din ce n ce mai mult importan, mai ales n contextul actualei revoluii informaionale i al trecerii la economia bazat pe cunotine. Dezvoltarea teoriei i practicii n domeniul managementului resurselor umane necesit, n primul rnd, cunoaterea i nelegerea rolului i particularitilor resurselor umane n cadrul organizaiei. Resursele umane reprezint organizaia - oamenii reprezint o resurs comun i totodat o resurs cheie, o resurs vital, de azi i de maine, a tuturor organizaiilor care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. Din ce n ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaii rezid n oamenii si. - fr prezena efectiv a oamenilor care tiu ce, cand, i cum trebuie fcut, este pur i simplu imposibil ca organizaiile s-i ating obiectivele. - organizaiile implic oameni i n final depind de efortul oamenilor.

- esena oricrei organizaii este efortul uman, iar eficiena i eficacitatea acesteia sunt influenate n mare msur de comportamentul oamenilor n cadrul organizaiei. - organizaiile exist deoarece oamenii, care reprezint atat anse cat i provocri, lucreaz mpreun pentru realizarea obiectivelor organizaionale n vederea propriilor obiective. Resursele umane reprezint una din cele mai importante investiii ale unei organizaii ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp. - Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar datorit costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci i angajarea, meninerea i dezvoltarea personalului reprezint unele dintre cele mai evidente investiii n resursele umane - Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia. n noua societate informaional capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs strategic - numeroi specialiti n domeniul resurselor umane atrag de asemenea atenia asupra necesitii de a trata personalul ca fiind un capitol de investiii pentru dezvoltarea ulterioar a organizaiei. Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizaiei. Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite pentru a face fa noilor provocri sau exigenelor actuale i de perspectiv. - Resursele umane sunt singurele resurse capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii. - Oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul lor experiena i pasiunea oamenilor, iniiativele i dezvoltarea lor contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii angajailor. - Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluii i de idei noi, originale i valoroase.
2

- Succesul organizaiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora, depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind bunul cel mai de pre al unei organizaii. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile deoarece acestea interconecteaz factorii individuali, organizaionali i situaionali care influeneaz i se regsesc n deciziile respective i totodat trebuie s rspund unor cerine diverse care, la randul lor, variaz n timp n funcie de variaia factorilor respectivi. - deciziile de personal trebuie s evalueze situaii cu aspect dual, moral sau etic i legal, extrem de complexe sau care trebuie s fac o serie de alegeri sau selectri cu privire la factorul uman de multe ori deosebit de dificile. - deciziile manageriale din domeniul resurselor umane, afecteaz direct viaa i activitatea oamenilor; este necesar s se aib n vedere principiile morale i etice fundamentale, ca, de exemplu, responsabilitatea, echitatea etc., precum i crearea unui cadru decizional etic care s reflecte sistemul de valori acceptat social i care s promoveze n aciunea sau conduita curent demersuri legale, dar i morale sau etice. - deciziile manageriale n domeniul resurselor umane trebuie s fie decizii deosebit de responsabile, elaborate n termenii rspunderii sociale i examinate din punctul de vedere al impactului lor social, precum i din acela al posibilitilor de minimizare, pe cat posibil, a costurilor sociale. Aceasta cu atat mai mult, cu cat deciziile dictate n numeroase situaii de necesiti economice sunt departe de a avea n vedere consecinele sociale. Din acest punct de vedere individul trebuie s tie i s simt c este luat n calcul n adoptarea deciziilor manageriale. - Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate ntotdeauna n funcie de trecutul i personalitatea oamenilor la care se refer, precum i de interesele celorlalte pri implicate n proces, fr a neglija interdependenele dintre diferitele variabile sau dintre diferitele decizii luate.
Resursele umane constituie un potenial uman deosebit, care

trebuie neles, motivat sau antrenat n vederea implicrii cat mai

3

depline sau mai profunde a angajailor la realizarea obiectivelor organizaionale. - individul, prin structura, mentalitatea i cultura sa, se constituie ntr-o entitate biologic, care reprezint ntotdeauna marea necunoscut putand impiedica sau, dimpotriv, putand potena o aciune, o activitate sau un proces. Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns de o mare adaptabilitate la situaii diverse. - schimbrile organizaionale sunt pline de dificulti i capcane, implic risc prin doza de neprevzut, iar adesea chiar comportamentul celor care se strduiesc s accepte sau s fac schimbri genereaz rezistena la schimbare. Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbrii mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor etc. - orict de puternic ar fi rezistena, schimbrile de mentalitate i de comportament sunt inevitabile o dat cu schimbrile survenite n sistemul de valori umane n general sau n sistemul nostru de valori n special. - nu trebuie neglijat faptul c schimbrile respective au adesea o exprimare vag i o relevan incert, deoarece n general oamenii sunt foarte greu de schimbat, ntrucat trsturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate n timp, iar unele valori umane nu au ntotdeauna aceleai semnificaii, datorit percepiilor diferite.
Oamenii sunt autonomi i liberi, capabili s reacioneze nu numai

fa de standardele tayloriste, ci i fa de diferite ncercri de manipulare (M.Crozier) - trebuie avut n vedere faptul c oamenii sunt dependeni de anumite influene, iar aceast dependen poate fi influenat NUMAI N PARTE.
Prin natura lor de fiine sociabile, oamenii triesc i acioneaz n

colectiviti, fiind mai ataai de anumite grupuri. - n cadrul acestor grupuri sociale, se dezvolt anumite relaii interpersonale specifice, de comunicare, socio-afective, de influen etc., care, n cele din urm, influeneaz comportamentul individual i organizaional.
4

din perspectiva managementului resurselor umane, problematica grupurilor are o importan deosebit, deoarece acestea reprezint: componentele de baz sau verigi ale structurii organizatorice care mijlocesc raporturile dintre angajai i organizaie; cadrul de referin i micromediul de formare i manifestare a personalitii angajailor, i de potenare a valenelor creative ale acestora.

Relaiile mangeri-subordonai trebuie s fie generate de principiul

demnitii umane, indiferent de poziia ocupat n cadrul organizaiei. - Atingerea obiectivelor organizaionale este, fr ndoial, deosebit de important, dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie s ncalce demnitatea oamenilor, care trebuie tratai cu mult respect.
Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia

unei organizaii depinde ntr-o msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane. - resursele umane sunt nu numai deosebit de valoroase sau preioase, dar i deosebit de scumpe sau din ce n ce mai costisitoare, ceea ce impune tratarea lor corespunztoare i utilizarea cat mai eficient a acestora. - Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea greit sau superficial a aspectelor umane aduce n prim-plan importana utilizrii cat mai eficiente a resurselor umane pentru a potena toate celelalte resurse, deoarece organizaia este locul unde trebuie s se manifeste n cea mai mare msur creativitatea oamenilor.
Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaii, resursele

umane sintetizeaz i exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman. - Pentru a pune mai bine n eviden caracteristicile de baz ale managementului resurselor umane, este necesar s se definesc i s se contureze cat mai exact locul i coninutul acestuia, n literatura de specialitate exprimandu-se diferite i numeroase opinii.
5

desprinzandu-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a difereniat i s-a automatizat, restrangandu-i problematica sau obiectul de studiu, i, n consecin, s-a specializat, avand un loc bine precizat n cadrul managementului general.

Definirea managementului resurselor umane Managementul resurselor umaneeste un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradiional: administrarea personalului, relaiile industriale, conducerea activitilor de personal, dezvoltarea angajailor, managementul personalului etc. Termenul managementul resurselor umane nu este uor de definit, deoarece acesta se folosete n moduri diferite. De exemplu, termenul sugereaz: - o filosofie distinct ndreptat spre desfurarea unor activiti organizaionale orientate spre oameni; - o filosofie care este menit s serveasc mai eficient afacerile moderne dect o fcea managementul tradiional de personal; - o mutaie recent ntr-o serie ntreag de dezvoltri ce au caracterizat practica de management de personal; - cea mai nou dimensiune ce se adaug rolului jucat n diferite direcii, pe diferite etape, n istoria sa de ctre funciunea de personal. Din acest punct de vedere, o abordare interesant este aceea n care Beardwell i Len Holden ncearc s sugereze patru perspective de analiz sau de nelegere a MRU i anume: 1. MRU expresie a practicii de personal existente. Aceast perspectiv este considerat o reacie natural fa de noile reformulri ale funciilor tradiionale i are n vedere posibilitile managementului resurselor umane de a rezolva numeroasele probleme ale angajailor ntr-un mod mult mai bun decat maniera administrativ specific managementului personalului. Prin urmare, aceast perspectiv prezint MRU ca reformulare contemporan a politicilor privind relaiile industriale i managementului personalului. 2. MRU o nou disciplin managerial Este o perspectiv mult mai variat i mai complex, deoarece are n vedere filosofiile privind personalul sau relaiile de angajare, precum i dorina profesional de a prezenta managementul personalului ca o
6

disciplin unitar cu o concepie sau o abordare asemntoare ce aceea a altor discipline ca, de exemplu, a maeketingului. n felul acesta managementul resurselor umane poate asigura o abordare managerial integrat a funciilor sau activitilor de personal prin unirea diferitelor aspecte ale managementului personalului i ale reaiilor industriale, pentru ca n urma fuziunii elementelor tradiionale s rezulte o nou disciplin managerial. 3. MRU model bazat pe resurse Reprezint o alt perspectiv asupra managementului resurselor umane care evideniaz rolul individului n cadrul organizaiei. Din aceast perspectiv, managementul personalului a fost n permanen preocupat de raporturile ntre organizaie i individ, precum i de rezolvarea dificultilor care apar n cadrul raporturilor respective. Aceast abordare a favorizat formarea unei culturi organizaionale dominat de necesitatea minimizrii costurilor cu angajaii, care n aceste condiii, devine o resurs ce trebuie administrat la fel ca toate celelalte resurse. n aceste condiii, s-a ajuns i la alte alternative n cadrul crora individul este tratat mai mult ca o resurs decat ca o cheltuial, considerand cheltuielile pentru pregtirea angajailor mai mult o investiie decat un cost. n felul acesta, a aprut un interes deosebit pentru modelul MRU bazat pe resurse n cadrul cruia resurselor umane sunt vzute cu baz a avntajului competitiv. Deci din aceast perspectiv, MRU este neles ca abordare bazat pe resurse care pune accentul pe potenialul individual al angajatului, ca investiii i nu al unor costuri. 4. MRU funciune strategic i internaional Apariia managementului resurselor umane a amplificat interesul i preocuprile privind problematica legturilor ntre raporturile de angajare i strategiile i politicile organizaionale. Istoric, managementul relaiilor industriale i managementul personalului au ncercat s fac fa consecinelor care au aprut datorit deciziilor strategice precedente sau s rezolve problemele pe termen scurt care afecteaz succesul pe termen lung. Aceasta nseamn c funciunea de resurse umane este, dup s-a mai menionat, o funciune strategic. Un alt element al acestei perspective de analiz sau de nelegere a managementului resurselor umane l constituie dimensiunile sale internaionale. Prin urmare, aceast perspectiv de analiz i nelegere a domeniului resurselor umane prezint MRU ca fenomen strategic/internaional cu o
7

contribuie determinat la strategia organizaiei i capabil s fie transferat altor culturi. n literatura de specialitate exist un numr relativ mare de definiii date managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate. Numeroi specialiti n domeniu au definit managementul resurselor umane astfel: funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale; funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele prin obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente; ansamblul de funcii i procese intercorelate care au n vedere atragerea, socializarea, motivarea, reinerea i meninerea angajailor unei organizaii; ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea, meninerea personalului) i de ordin energetic /crearea unui climat organizaional corespunztor), care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare; punerea la dispoziia ntreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla costrangere a funcionrii armonioase i eficiente a ansamblului uman, precum i a respectrii dorinei de dreptate, securitate i dezvoltare a fiecrui angajat. Dintre definiiile date managementului resurselor umane i publicate n literatura de specialitate din ara noastr amintim: cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avand drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman; complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficien a capitalului uman n scopul realizrii obiectivelor organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor; reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral pan n momentul ncetrii contractului de munc. Dei majoritatea definiiilor prezentate pot fi considerate juste i conforme cu realitatea din punctul de vedere din care au fost formulate,
8

unele dintre acestea pot fi apreciate ca fiind insuficient de cuprinztoare fa de problematica deosebit de complex a managementului resurselor umane. Astfel, una dintre definiiile menionate reflect, n primul rand, filosofia care st la baza interpretrii problematicii respective,preocuprile de specialitate ale autorilor, prezentand doar fragmente sau unilateral coninutul i obiectivele managementului resurselor umane, lsand s se ntrevad tendina de absolutizare a unor domenii specifice ale acestuia sau de neglijare a altora, ca de exemplu, acela referitor la utilizarea cat mai eficient a resurselor umane. De asemenea, unele definiii insist asupra cilor sau mijloacelor de realizare a obiectivelor funciunii resurselor umane, asupra finalitilor acesteia, n timp ce alte definiii evideniaz activitile specifice funciunii respective. Autorii nu i-au propus s dea definiii definitive i absolut riguroase ale managementului resurselor umane, ci doar unele definiii de lucru, cu caracter operaional, necesare pentru a evidenia concepia lor asupra acestui nou domeniu specializat, precum i pentru a evita apariia unor confuzii n tratarea problematicii resurselor umane. Principalele obiective ale funciunii de resurse umane sunt urmtoarele: obiectivele legate de personal managerii de relaii umane sunt implicai n primul rnd n asigurarea cu personal adecvat sau cu resursele umane necesare. Exist o nevoie de a concura pe piaa muncii prin recrutarea i meninerea celei mai bune fore de munc disponibile pe care i-o pot permite angajatorii. obiectivele de performane managerii de resurse umane urmresc s se asigure c oamenii sunt bine motivai i angajai sau implicai n ai maximiza performana lor n diverse roluri. Atingerea obiectivelor de performan necesit, de asemenea, specialiti de resurse umane care s ajute la disciplinarea eficient i echitabil a angajailor atunci cnd comportamentul individual i/sau standardele de performan sunt nesatisfctoare. obiectivele de schimbare-management uneori schimbarea este doar structural, impunnd reorganizarea activitilor i angajarea unor noi salariai, alteori ea este urmrit n scopul modificrii atitudinilor, filosofiilor sau normelor existente. Activitile-cheie includ recrutarea i/sau dezvoltarea de personal cu abilitile necesare pentru a stimula procesul de schimbare. obiectivele de ordin administrativ necesitatea de a menine date exacte i atotcuprinztoare referitoare la fiecare dintre angajai
9

Principalele activiti ale MRU Coninutul managementului resurselor umane este dat i de multitudinea i diversitatea activitilor care trebuie desfurate, corelate i armonizate n domeniul resurselor umane, activiti care sunt mai mult sau mai puin legate ntre ele i care au un impact deosebit asupra rezultatelor obinute. n ncercrile de a preciza ct mai exact i mai complet principalele domenii de activitate ale MRU, au fost formulate numeroase opinii care, n marea lor majoritate, poart amprenta rii de provenien a autorilor. Cu toate acestea, n ultimul timp specialitii au ajuns la un consens n ceea ce privete activitile din domeniul MRU, care trebuie desfurate indiferent de mrimea organizaiilor. Dac se are n vedere literatura de specialitate francez, Jean Marie Peretti, n lucrarea Ressources humaines, evideniaz faptul c, potrivit unei anchete naionale, n concepia MRU, funciunea de personal presupune urmtoarele zece aspecte: administrarea curent se refer la: evidena personalului (dosar profesional), administrarea recompenselor, respectiv fixarea i urmrirea salariilor ct i a celorlalte tipuri de recompense; gestiunea resurselor umane: - planificarea necesarului de resurse umane, - asigurarea cu personal prin recrutare i selecie, - meninerea i dezvoltarea personalului, - evaluarea performanelor profesionale, - evaluarea posturilor; formarea profesional: - privete n general elaborarea unui plan de pregtire profesional a angajailor pe baza unui program ce trebuie aplicat i care impune o evaluare a rezultatelor n urma activitii de pregtire i perfecionare a personalului; dezvoltarea social are n vedere dou mari aspecte: - organizarea eficient a muncii la nivelul departamentelor, compartimentelor, fiecrui loc de munc, - analiza posturilor i definirea corect a acestora n vederea stabilirii unei compatibiliti ntre calitile individuale i cerinele postului;
10

gestiunea costurilor de personal: reprezin activitatea de determinare i urmrire a cheltuielilor cu personalul, respectiv cheltuielile cu salarizarea, ct i cheltuielile cu dezvoltarea acestuia prin activitatea de dezvoltarea profesional; informarea i comunicarea: - din punct de vedere al comunicrii i informrii este necesar ca cele dou tipuri, informalul i formalul s se suprapun, deoarece n caz contrar apar o serie de tensiuni perturbatoare la nivelul grupurilor de lucru care duce la ineficien; managerii au diferite mijloace: jurnalul,sisteme audio-video etc. mediul i condiiile de munc: n ultimele decenii se pune accent deosebit pe uurarea muncii n toate sectoarele de activitate printr-o mbuntire a condiiilor de munc, respectiv a mediului profesional Aprecierea calitii condiiilor de munc are la baz dou mari tipuri de criterii: - obiective referitoare la veniturile obinute, durata programului de lucru, dotri existente la nivelul postului ocupat - subiective referitoare la aspiraiile, intereslele fiecrui salariat, personalitatea, caracterul su se armonizeaz cu condiiile de munc; relaiile sociale: - ntre angajai-angajai/patron-angajai i patronat; - trebuie s fie formale sau informale; impun existena la nivel organizaional a unui ROF pe baza cruia s se desfoare activitatea, ct i o analiz permanent a revendicrilor salariailor de ctre managementul organizaiei. consilierea ierarhic i gestiunea de personal: activitatea care are n vedere asistarea de ctre manageri a salariailor n problemele cheie ale acestora; relaiile externe: - au n vedere legturile organizaiei cu toate organismele existente pe piaa muncii care se ocup cu problemele de munc i protecie social, ct i legturile organizaiei cu organismele sindicale. Prin urmare, dup cum se poate constata activitile MRU sunt extrem de variate, iar coninutul acestora nu este de aceeai natur, deoarece, dup cum menioneaz Pierre J. Citeau, activitile respective pot fi operaionale, administrative sau strategice. O concepie asemntoare este exprimat i de G.A. Cole , care mparte activitile cu care departamentul de personal contribuie la funcionarea organizaiei n trei categorii principale: activiti strategice, considerate activiti de orientare i concepie (stabilirea politicilor de personal, planificarea pe termen lung etc.);

11

activiti de consultan, care sunt, n esen, activiti de consiliere(asistarea managerilor n aspectele cheie ale managementului personalului); activiti operaionale de zi cu zi, care asigur o funcie de servire (recrutarea de personal, evidenele cu angajai etc.)

Etapele de dezvoltare a MRU Etapele sau periodizrile reprezint, stadii n evoluia funciunii de personal sau n definitivarea coninutului managementului resurselor umane. Una dintre variantele de periodizare prezentat n literatura de specialitate i acceptat de numeroi specialiti n domeniul resurselor umane, i, n acelai timp, potenial mai folositoare pentru a nelege continua dezvoltare a managementului resurselor umane este aceea care cuprinde urmtoarele etape: etapa empiric; etapa bunstrii sau prosperitii; administrarea personalului; managementul personalului faza de dezvoltare; managementul personalului faza matur; managementul resurselor umane prima faz; managementul resurselor umane a doua faz; Etapa empiric o i are nceputurile n cele mai vechi timpuri i include preocuprile n domeniu pn spre sfaritul secolului al XIXlea. o proprietarul, ca unic deintor al capitalului, avea un dublu rol i statut, deoarece n aceast calitate de proprietar unic, pe lang rezolvarea tuturor celorlalte sarcini, exercita, de fapt, i funcia de organizare a muncii. o etapa se baza, ndeosebi, pe intuiie, bun-sim, tradiie i experien, iar activitile de personal, care erau empirice, de tip clasic, vizau ndeosebi latura tehnico-organizatoric i numai tangenial aspectele manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor caliti personale imaginaie sau talent, experien proprie. o Activitatea se desfoar pe dibuite, prin ncercri repetate, fr programe i pregtire prealabil, iar rezolvarea problemelor se
12

face din mers, pe msura apariiei lor, dup principiul vzand i fcand, urmrindu-se adaptarea la situaiile care survin la un moment dat. o Se poate constata existena unui comportament de autodidact, bazat pe judecata intuitiv i pe practici de management improvizate. o reprezint etapa timpurie a preocuprilor n domeniul resurselor umane, conturat nainte ca activitile referitoare la personal s devin un domeniu specializat al managementului. o Este etapa ntreprinztorului tradiional care, este patriarh, un tat de familie, n sensul antic de stpan al casei care conduce gospodria i ale crui drepturi necondiionate de stpanire sunt justificate prin faptul c subordonarea fa de conductorul gospodriei aduce pentru aceasta datoria de a avea grij de membrii comunitii Etapa bunstrii sau prosperitii o Este caracterizat printr-un proces de dedublare, deoarece latura tehnico-organizatoric a activitii este lsat tot mai mult pe seama unor funcionri ai capitalului care nu dein, de regul, sub nici un titlu, capitalul, n timp ce proprietarul sau patronul rmane singurul subiect direct al conducerii laturii social-economice. o Este perioada de avnt a capitalismului, caracterizat prin creterea complexitii activitilor desfurate i care a dus nu numai la modificri n structura proceselor de munc, ci i la intensificarea preocuprilor n domeniul funciunii de personal prin folosirea unor metode i tehnici specifice. o aa ziii funcionari ai capitalului se preocup tot mai mult de mbuntirea condiiilor de munc, precum i de asigurarea unor faciliti angajailor, (cantine, programe medicale sau ndemnizaii de boal, programul de asisten, urmrirea satisfacerii sau rezolvrii problemelor personale etc.) Funcionarii nsrcinai cu asigurarea unor astfel de faciliti au aprut pentru prima dat n cadrul fabricilor de armament din timpul primului rzboi mondial.Dei responsabili cu bunstarea, acetia reprezentau un nceput promitor pentru apariia profesionitilor n domeniul resurselor umane, iar cateva ntreprinderi mari au organizat unele servicii specializate, ca, de exemplu, birouri de angajare, n aceast
13

etap neexistand o structur organizatoric a funciunii de personal. Administrarea personalului o Este etapa de dezvoltare a funciunii de personal care, n timp, poate fi localizat n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale i n care apar noi cerine n domeniul resurselor umane datorit creterii mrimii organizaiilor i complexitii activitilor. o Este perioada n care coala relaiilor umane a accentuat nevoile sociale ale oamenilor sau importana variabilelor de ordin psihologic ale acestora o s-au intensificat preocuprile n legtur cu studiul factorilor de ambian sau uzuali; determinarea ritmurilor de munc; organizarea regimului de munc i odihn; constituirea grupelor de lucru; adoptarea unui stil de conducere participativ etc. o Funciunea de resurse umane n general i unele activiti de personal n special i-au sporit importana i s-au diversificat, ncepand, totodat, s se organizeze compartimente de personal. Managementul personalului faza de dezvoltare o Este etapa specific perioadei celui de-al doilea rzboi mondial i a anilor 50, cand reconstrucia postbelic, expansiunea rapid a organizaiilor, accelerarea schimbrilor tehnologice, precum i internaionalizarea crescand a economiei au creat condiii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funciunii de resurse umane. o Este un deficit important de for de munc care a ntrit poziia muncitorilor i a sindicatelor care i reprezentau, unii lideri sindicali reuind s fac parte din Consiliile de Administraie, influenand n mod direct politicile de personal, ceea ce a determinat o anumit prioritate acordat problemelor de recrutare, remunerare, realaiilor cu partenerii sociali, restructurrii serviciilor de personal, precum i reorientrii acestora ca urmare a forei sindicatelor, marcand astfel nceputurile administrrii moderne a personalului. o ncepe s fie asigurat ntreaga gam de activiti specifice funciunii de personal, inclusiv perfecionarea unor categorii mai largi de lucrtori, precum i acordarea de consultan sau consiliere n legtur cu raporturile de munc.

14

Managementul personalului faza matur o este specific anilor `60 i 70`, i se caracterizeaz printr-o abordare cat mai complex a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal n strategia resurselor umane i n problemele strategice ale organizaiei, precum i printr-o preocupare mai mare pentru o implicare sporit a personalului n realizarea obiectivelor organizaionale. o Activitile din etapele anterioare sunt folosite tot mai mult n planificarea resurselor umane i n dezvoltarea organizaional, iar metodele i tehnicile de selecie, pregtire i evaluare cunosc un proces continuu de perfecionare. o se introduc unele programe de dezvoltare a organizaiilor n general, precum i mbuntire a coninutului muncii sau a posturilor n special. o are loc o maturizare a funciunii de personal. o introducerea unui sistem elaborat de legislaie a muncii ofer mai mult autoritate i responsabilitate specialitilor n probleme de personal i aduce n prim-plan necesitatea pregtirii corespunztoare a acestora pentru a se asigura respectarea i aplicarea reglementrilor respective. Managementul resurselor umane prima faz o este caracteristic perioadei antreprenoriale a anilor `80, cand, n universitile americane, apare conceptul de managementul resurselor umane i cand specialitii n domeniu contientizeaz tot mai mult necesitatea dezvoltrii culturii organizaionale care genereaz performane ridicate pe termen lung. o Se acord atenie sporit implicrii angajailor i sistemului realaional din organizaie, precum i integrrii strategiilor din domeniul resurselor umane n strategia global a organizaiei. o funciunii de personal i se confer acelai statut ca i celorlalte funciuni ale organizaiei. o se nregistreaz i o anumit diminuare a activitii sindicale, o are loc o nou restructurare a funciunii de personal prin includerea n cadrul acesteia a unor activiti, ca, de exemplu: planificarea i dezvoltarea carierei (managementul carierei); motivarea personalului; recompensa legat de performan; securitatea i sntatea angajailor etc. o are loc o descentralizare a obiectivelor operaionale ale funciunii de personal pentru ca aceasta s-i exercite cu adevrat
15

rolul de coordonare i integrare a activitilor n domeniul resurselor umane. Managementul resurselor umane a doua faz o Declanat la nceputul anilor 90, caracteristicile acestei etape apar, ca o reacie fa de cele mai neaccentuate trsturi ale culturii organizaionale, ca, de exemplu, individualismul i lcomia, ceea ce a evideniat necesitatea promovrii avantajelor muncii n echip i ale climatului de consens. Tot n aceast perioad se remarc importana acordat problemelor de motivare i comunicare, precum i unor concepte relativ noi, ca, de exemplu: managementul recompensei, managementului culturii, plata legal de performan sau dezvoltarea managementului. o este relevant contribuia deosebit de important a activitilor de personal i a strategiilor i politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizaiei, precum i importana pregtirii specialitilor n domeniul respectiv. Modele elaborate n domeniul MRU Dezvoltarea teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane a dus, n cele din urm, la elaborarea unor modele specifice care reprezint forme mai mult sau mai puin simplificate ale funciilor sau activitilor managementului resurselor umane i care permit nelegerea sau cunoaterea mai mult, sau mai puin aprofundat a coninutului acestuia. Modelele elaborate n domeniul MRU i ntlnite cel mai frecvent n literatura de specialitate sunt urmtoarele: modelul Armstrong; modelul Heneman; modelul Milkovich-Boudreau; modelul Ivancevich-Glueck; modelul Fisher modelele Tyson i Fell; modelele David Guest

16

Modelul ARMSTRONG

Analiznd coninutul managementului personalului, Michael Armstrong sugereaz c modelul de baz al activitilor de personal trebuie s aib n vedere planificarea i aplicarea programelor privind obinerea, reinerea, motivarea i dezvoltarea resurselor umane necesare, deoarece ndeplinirea obiectivelor, n legtur cu aceste activiti permite organizaiilor s supravieuiasc i s prospere. Obinere Reinere PLANIFICARE Motivare Dezvoltare n concepia autorului, activitile de personal din modelul de baz sunt dependente, la rndul lor, de alte trei domenii de activitate care mpreun definesc procesul complet al managementului personalului. OBIECTIVE STRATEGICE (organizaie/personal) STRATEGII I PLANURI DE PERSONAL PROGRAME DE PERSONAL Obinere Reinere motivare dezvoltare MANAGEMENTUL - performanei - productivitii - relaiilor cu angajaii CULTURA ORGANIZAIEI APLICARE

MEDIUL

ORGANIZARE

17

ADMINISTRAREA PERSONALULUI Modelul HENEMAN

Modelul Heneman se bucur de o atenie deosebit din partea specialitilor n domeniul resurselor umane datorit complexitii sale superioare i gradului ridicat de specificitate. Premisa metodologic pe care se bazeaz modelul Heneman rezid n constatarea c managementul resurselor umane n general sau activitile din acest domeniu n special urmresc, n primul rnd, s influeneze eficacitatea sau rezultatele resurselor umane din cadrul oricrei organizaii. CONDIIILE ECONOMICE PIAA MUNCII LEGI I REGLEMENTRI SINDICATELE

INFLUENELE EXTERNE

ACTIVITILE RESURSELOR UMANE

Activitile de susinere - analiza posturilor i a indivizilor - evaluarea rezultatelor - planificarea r.u. Activitile funcionale -asiguarea cu personal din exterior - dezvoltarea i asigurarea cu personal din interior - recompensele - relaiile de munc mediul de munc INDIVIZII - capacitate - motivaie

REZULTATELE RESURSELOR UMANE

- Atragerea - Performana - Reinerea - Implicarea

POSTURILE -cerine - recompense

-Satisfacia -Altele

18

De asemenea, la baza modelului se afl trei categorii de variabile deosebit de importante sau trei componente fundamentale, i anume: principalele activiti din domeniul resurselor umane, care reflect politicile, programele i metodele folosite; rezultatele din domeniul resurselor umane, care reprezint contribuii la ndeplinirea obiectivelor organizaionale; influenele externe care, n concepia autorilor modelului, include condiiile economice, piaa muncii, legile i reglementrile, sindicatele. Modelul MILKOVICH-BOUDREAU = integreaz caracteristicile de baz ale oricrui studiu privind managementul resurselor umane, i anume, coninutul MRU i procesul de diagnosticare a acestuia; ofer, un cadru integrat de analiz prin combinarea coninutului MRU cu procesul de diagnosticare a acestuia i servete drept ghid pentru studierea oricrei situaii. Potrivit construciei modelului Milkovich-Bourdeau, procesul de diagnosticare a managementului resurselor umane cuprinde patru etape principale : evaluarea condiiilor resurselor umane A. condiii externe: - situaia economic; - reglementri guvernamentale; - sindicatele. B. condiii organizaionale natura organizaiei (mrime, tip de activitate, tehnologie, cultur organizaional); - natura muncii (ritm, tip de lucrri, vitez). C. condiiile angajailor abiliti, - motivare, - interese stabilirea obiectivelor resurselor umane n managemnt, la nivel organizaional exist dou obiective majore: -EFICIENA -ECHITATEA (acordarea de anse egale tuturor angajailor) Problema organizaiilor este s asigure un echilibru ntre ele.
19

 alegerea i aplicarea activitilor resurselor umane planificarea - asigurarea cu personal - dezvoltarea - relaiile cu angajaii/sindicatele - recompensele; evaluarea rezultatelor reflect efectele pe care le au activitile din domeniul resurselor umane asupra ntregii organizaii. (EFICIENA I ECHITATEA).
Evaluarea condiiilor resurselor umane Condiiile externe - condiiile economice - reglementrile guvernamentale - sindicatele Condiiile organizaionale - natura organizaiei - natura muncii Condiiile angajailor - abiliti - motivare - interese Stabilirea obiectivelor resurselor umane Eficiena - organizaiei - angajailor Echitatea - organizaiei - angajailor Alegerea i aplicarea activitilor resurselor umane Planificarea Asigurarea cu personal Dezvoltarea Relaiile cu angajaii/ sindicatele Recompensarea Evaluarea rezultatelor Eficiena Echitatea

STRATEGII I POLITICI N DOMENIUL RESURSELOR UMANE n domeniul resurselor umane, strategiile exprim: o perspectiv mai larg i o viziune dinamic asupra resurselor umane integrarea ct mai deplin a funciunii de personal cu celelalte funciuni
20

 ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modaliti de realizare a acestora i resursele necesare inteniile organizaiei privind direciile de dezvoltare a resurselor umane concepia fundamental a organizaiei privind angajai si Aspecte avute n vedere la formularea strategiilor din domeniul resurselor umane: n cadrul unei organizaii nu exist o singur strategie n domeniul resurselor umane; strategia global a organizaiei are o influen important asupra strategiilor de RU; implicit sau explicit, factorii care influeneaz strategiile de resurse umane evideniaz o serie de negocieri i compromisuri istorice; managementul poate s schimbe modele istorice ale strategiilor de resurse umane dar nu toate conducerile rspund n acelai mod sau cu aceeai eficacitate; Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane 1. n funcie de gradul de dependen fa de strategia firmei (Rolf Bhner): Strategia de personal orientat spre investiii - Acest tip de strategie de personal are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei. - nsei resursele umane devin obiect sau element de investiii pentru dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei. Strategia de personal orientat valoric - Aceast strategie de personal are n vedere cerina de baz care const n respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunztoare a potenialului acestuia. - aduce n prim-plan necesitile angajailor Strategia de personal orientat spre resurse. - n cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funciunea de personal contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia.
21

- departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul sau s sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate n cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente. - n strategia de personal orientat spre resurse, problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei firmei i nu apar numai n faza de realizare a acesteia cand personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunztor. - Dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesar pentru a se putea reaciona rapid i cat mai flexibil la schimbrile mediului autentic concurenial. - Realizarea acestui tip de strategie de personal necesit o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor, care trebuie s neleag c strategia oriental spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse. 2. Dup mrimea cheltuielilor alocate de ctre o firm n efortul de dezvoltare a angajailor si sau a propriului potenial uman: strategia de conciliere - n cadrul creia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activitile vizeaz obiectivul prevenirii sau aplanrii unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot aprea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecionarea angajailor si; strategia de supravieuire - se bazeaz pe construirea la nivelul firmei a unui fond social, a crui mrime, dei insuficient, asigur coerena aciunilor de personal; strategia n salturi sau hei-rup - n cadrul creia se aloc importante pentru activitile de personal, ns acestea au caracter ocazional, constituind reacii de declanare a unor situaii de criz acut; strategia investiional - fondat pe concepia alocrii continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potenialului uman. Dup, cum se poate constata, aceast strategie este asemntoare cu strategia de personal orientat spre investiii a lui Rolf Buhner, n cadrul creia nsei resursele umane devin obiect sau element de investiii pentru dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei.

22

3. n funcie de decalajul de performan acoperit de activitatea de training i dezvoltare, i anume: Strategia corectiv - are n vedre reducerea decalajului ntre performana efectiv a angajatului pe un post, la un anumit moment i performana care ar trebui obinut pe postul respectiv la acelai moment. Deoarece se reacioneaz, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest tip de strategie mai este denumit i reactiv, fiind caracteristic organizaiilor n care dezvoltarea resurselor umane nu constituie o prioritate. Strategia proactiv - urmrete eliminarea decalajului ntre performana ocupantului postului la un anumit moment i performana dorit de postul respectiv la un alt moment, respectiv n viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltrii firmei n viitor i pe identificarea nevoilor viitoare de pregtire a personalului. Strategia procesual - are ca obiectiv crearea unui cadru organizaional stimulativ pentru nvarea la toate nivelurile i infuzia permanent de cunotine noi n organizaie. Acest tip de strategie urmrete acoperirea decalajului ntre performana angajailor la momentul prezent i performana dorit ntr-un viitor mai ndeprtat. Strategia procesual nu exclude interveniile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus pe nvarea i dezvoltarea permanent a personalului. Dei este accesibil oricrei firme care dorete cu adevrat s o aplice, aceast strategie rmane apanajul acelor organizaii a cror filozofie de management este orientat spre oameni i spre viitor sau, altfel spus, spre performana organizaional pe termen lung. 4. Dup etapele carierei pe care le parcurge orice individ n cadrul unei organizaii, i anume: strategia de socializare- urmrete integrarea noilor angajai n cultura organizaional; strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor componente ale angajailor care sunt specifice postului lor; strategia de dezvoltare urmrete dezvoltarea pe orizontal a angajailor, prin rotaia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe vertical pentru a-i promova; strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin utilizarea competenelor i experienelor unei
23

angajai ai firmei, folosii n calitate de mentori, pentru ali membrii ai acesteia. Performanele angajailor care ating n acest stadiu n cariera lor depesc cu mult investiiile fcute de ei de-a lungul timpului. Elaborarea strategiilor n domeniul resurselor umane constituie un proces continuu de analiz sau diagnosticare a tuturor activitilor din cadrul organizaiei, precum i a direciilor n care aceasta se ndreapt. Aceast abordare a strategiilor de personal necesit: o evaluare general sau global a organizaiei analiza planului de afaceri identificarea problemelor specifice domeniului resurselor umane. De aceea este foarte important concordana ntre obiectivele generale ale organizaiei i obiectivele din domeniul resurselor umane, ntre strategia acesteia i strategia de personal, ceea ce presupune : asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei organizaiei dezvoltarea resurselor umane pentru a permite i realizarea altor strategii ale organizaiei. O etap deosebit de important a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie analiza resurselor umane de care dispune organizaia la un moment dat, precum i a anselor i riscurilor specifice domeniului resurselor umane care exist sau care pot s apar n cadrul concurenei cu alte firme.

Portofoliul de resurse umane

24

 instrument de analiz a resurselor umane personalul este ncadrat sau grupat ntr-o matrice performant potenial (Fig. nr. 1)

nalt

?
Potenialul de performan i dezvoltare

Angajaii cu performane foarte nalte

Angajaii problem

Angajaii cu performane previzibile

Performana actual

nalt

Fig. 1 Matricea portofoliului de RU

angajaii problem performante nesatisfctoare potenial sczut de performan i autodezvoltare un anumit risc pentru realizarea strategiei de personal angajaii cu performane previzibile

25

 i-au atins nivelul de performan maxime n cadrul limitelor lor previzibile trebuie luate n calcul limitele potenialului lor de performan i de dezvoltare angajaii cu performane foarte nalte nivel ridicat de performan potenial de dezvoltare suplimentar semnele de ntrebare potenial de munc nalt lucreaz sub posibiliti sau capacitate Mediul extern al firmei component esenial a modelului strategiei de personal analiza mediului necesit rspuns la ntrebarea: de ce resurse umane dispun firmele concurente n prezent i n viitor? Metoda profilului instrument de analiz a mediului extern identific factorii de activitate importani n alegerea firmei de ctre solicitani (candidai) identific ansele sau riscurile firmei privind asigurarea cu resurse umane analiza resurselor umane i analiza mediului ofer date i informaii privind punctele forte i punctele slabe ale firmei ansele i riscurile firmei n domeniul resurselor umane n viitor punctele forte din cadrul strategiei de personal n corelaie cu strategia firmei (fig. nr. 2)

26

Strategia firmei

Aciune pe termen scurt ntr-un segment de pia

Construirea de relaii stabile de pia / produs

CONINUTUL STRATEGIEI DE PERSONAL

Atragerea personalului extern Planificarea pe termen scurt a personalului Dezvoltarea moderat a personalului

Dezvoltarea accentuat a personalului Planificarea pe termen lung a personalului Promovarea intern a personalului

Fig. 2 Punctele forte ale strategiei de personal

strategie de firm orientat n trepte, cu aciuni pe termen scurt ntr-un segment de pia
punctele forte ale strategiei de personal

- acumularea de cunotine i calificri prin atragerea de personal din afar - planificarea pe termen scurt a personalului - activitate redus privind dezvoltarea personalului

strategie de firm orientat spre realizarea unor relaii stabile de pia/produs orientarea strategiei de personal - dezvoltarea intensiv a personalului pentru asigurarea calificrii acestuia - planificarea pe termen lung a personalului - intensificarea promovrii interne a personalului
27

- folosirea potenialului personalului Politici n domeniul resurselor umane ntrebai despre existena politicilor de management resurselor umane, cei mai muli manageri vor fi nclinai s rspund afirmativ. Ei vor avea nc dificulti atunci cnd vor ncerca s descrie natura i coninutul acestora. n general, aceste politici se presupun a fi cunoscute de ctre cei care i asum responsabiliti manageriale, chiar dac ele nu sunt totdeauna scrise. n ntreprinderile unde exist sindicat, politicile de personal sunt totdeauna incluse n diverse clauze ale conveniei colective de munc, clauze care acoper aspectele importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea, promovarea, tratarea just i echitabil a forei de munc, pornind de la o baz individual i colectiv, etc. Prezentarea unor astfel de politici nescrise i asociate unor reglementri existente, nu este suficient pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la luarea deciziei n domeniul utilizrii eficiente i valorizante a resurselor umane. De aceea, fr a aluneca ntr-o formalizare excesiv i fr a ncuraja birocraia, se recomand formularea n scris i difuzarea politicii de managementul resurselor umane. Politica de management al resurselor umane reflect inteniile, aptitudinile i obiectivele managementului de vrf n domeniul procurrii, conservrii i dezvoltrii resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmrite i a mijloacelor folosite i este, totodat, un ghid de orientare i aciune pentru cei care i asum responsabiliti manageriale. Pentru a clarifica noiunea de politic de management al resurselor umane, pot fi reinute urmtoarele exemple. a) n domeniul seleciei personalului: refuzul angajrii candidailor care au o legtur de rudenie cu lucrtorii existeni n organizaie. Motivele adoptrii unei astfel de politici pot fi urmtoarele: - grija de a evita influena pe care o poate exercita o legtur de rudenie asupra deciziei de angajare i promovare; - pstrarea obiectivitii i a spiritului de echitate. Selectarea unui candidat pentru un post trebuie s rspund, att ct este posibil, urmtoarelor criterii: abilitatea (ndemnare, pricepere); experien; pregtire;
28

inteligen; caracter; sntate fizic, etc. b) n domeniul promovrii pot fi adoptate politici n care: - meritul personal constituie criteriul de baz pentru a decide o promovare. n condiii egale, preferina se poate ndrepta ctre lucrtorul cu cea mai mare vechime; - se va urmri n primul rnd, att ct este posibil, s se promoveze lucrtorii din interiorul ntreprinderii, nainte de a se recurge la candidai din exterior. c) n domeniul formrii obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiecruia posibilitatea ca, de 3 4 ori n viaa profesional, s fac un efort de formare orientat n raport cu obiectivele ntreprinderii i n funcie de competenele i dorinele individului. Politicile de R.U: problem cheie pentru asigurarea competitivitii i succesul oricrei organizaii promovarea de politici de personal cu obiective clare cu o baz real i legal politici false, neadevrate i fr acoperire n rezultate definirea modului n care organizaia i ndeplinete responsabilitatea ei social fa de angajai descriu atitudinea organizaiei fa de angajai vizeaz atingerea scopurilor i stabilesc liniile directoare n domeniul personalului ghid sau cadrul de aciune pentru toi aceia care i asum responsabiliti manageriale n domeniul RU Principale cerine ale politicilor de resurse umane s fie n concordan cu politicile generale ale organizaiei s reflecte i s susin valorile organizaiei referitoare la modul n care trebuie tratai oamenii s acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funciunii de personal s conin prevederi care s asigure transmiterea i nelegerea politicilor stabilite la nivelul organizaiei s aib o baz real i legal i s fie n concordan cu legislaia n domeniu
29

s fie clar definit, iar personalul care urmeaz s le aplice trebuie s participe la elaborarea lor s fie redactate i comunicate, de preferin n scris politicile de personal specifice trebuie s fie corelate i s se sprijine reciproc s fie ct mai transparente i s atrag un numr ct mai mare de angajai FORMULAREA POLITICILOR n elaborarea sau reformularea politicilor, iniiativa revine directorului de resurse umane, dar aprobarea final este dat de echipa managerial. n vederea elaborrii politicii de management resurselor umane, directorul de personal, mpreun cu colaboratorii si, trebuie s culeag i s prelucreze urmtoarele informaii: - natura problemelor cu care se confrunt responsabilii ierarhici n cazul n care ei decid n domeniul angajrii, alocrii efectivelor, formrii, promovrii precum i a problemelor care apar n respectarea conveniei colective i n aplicarea reglementrilor interne; - natura plngerilor formulate de lucrtori i funcionari cu privire la tratarea echitabil i just a indivizilor; - rezultatele anchetelor psihosociologice care evideniaz satisfacia sau insatisfacia, n raport cu ansamblul condiiilor de munc care predomin n organizaie; - evantaiul cererilor sau revendicrilor sindicale, delimitnd pe cele care pot face obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa negocierilor; - natura plngerilor (nemulumirilor) care au parcurs deja diferite etape ale procedurii de recurs i fac obiectul unei audieri n faa unui consiliu de arbitraj sau a unui arbitru, dac ntreprinderea este sindicalizat. Dispunnd de aceste informaii, directorul de resurse umane poate pregti o prim redactare a politicilor, avnd grij s precizeze pentru fiecare: obiectivul vizat; secvena de activiti ce trebuie efectuate pentru punerea n aplicare a politicii; procedurile i reglementrile asociate aplicrii politicii; categoria de personal vizat de aceast politic;
30

 condiii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrrii n vigoare, durata, etc...). Acest prim proiect redactat de ctre directorul de resurse umane este studiat, revizuit i n final aprobat de ctre echipa managerial. Aprobarea politicii de ctre echipa managerial nu este ntmpltoare. n acest fel, managementul ntreprinderii se angajeaz i sprijin politica din domeniul resurselor umane care, n aceste condiii, capt o greutate mai mare. APLICAREA POLITICILOR Pentru a fi aplicat, o politic trebuie s fie comunicat, de preferat, n scris. Aceast modalitate va permite o mai mare uniformitate n planul interpretrii coninutului i va oferi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci cnd anumite elemente se pierd din memorie. Pentru organizaiile de mari dimensiuni, unde exist o mai mare mobilitate la nivelul resurselor manageriale, aceast precauie este chiar mai necesar. De asemenea, politica trebuie s fie difuzat i explicat tuturor celor implicai n punerea sa n aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de informare. Aplicarea unei politici implic, n egal msur, un aspect de control, o supraveghere exercitat de directorii de resurse umane i de colaboratorii acestora. Acetia vor verifica realismul i eficacitatea politicii i n acest sens, vor rspunde la urmtoarele ntrebri: n ce msur, politica faciliteaz sau nu, atingerea obiectivului vizat? Prin aplicarea sa, politica se nscrie n prevederile (dispoziiile) legislative privind nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de munc, igiena i securitatea personalului? n ce msur politica, att sub raportul coninutului su ct i sub raportul aplicrii sale, este compatibil cu filosofia de management din organizaie i cu caracteristicile acesteia. Pentru a-l ajuta pe directorul de resurse umane s dea un rspuns la aceast ultim ntrebare, propunem dou grile de observare, foarte simple, care pun n relaie caracteristicile unei organizaii i coninutul politicilor n domeniul managementului resurselor umane. Acest instrument se bazeaz pe ipoteza c, unui tip de organizaie i corespund anumite politici de management al resurselor umane. Raionamentul pornete de la luarea n consideraie a dou tipuri de organizaii: tipul conservator i tipul inovator. Gril de observare a politicilor de managementul resurselor umane ntr-o organizaie de tip conservator
31

INDICATORI DE ASPECTE ALE CONSERVATORIS MANAGEMENTULUI CONINUTUL M RESURSELOR POLITICILOR ORGANIZAIONA UMANE L - Conductorii sunt PROCURAREA Selecia indivizilor are adepii teoriei X; drept criteriu de baz - Luarea deciziei este calificarea de ordin centralizat i nu se tehnic, cu ajutorul unor bazeaz pe participarea teste psihometrice sau cu celor interesai ajutorul unor probe - Comunicarea se face adecvate n sens unic, de la vrf ctre baz Autoritatea se CONSERVAREA circumscrie pe aria postului; O diviziune accentuat a muncii i o descriere detaliat a sarcinilor; Formalism n raporturile sociale. Multiplicarea regulilor i procedurilor; Rezolvarea conflictelor se face prin arbitraj; - Obiectivele sunt determinate unilateral; - O centralizare a controlului administrativ. Schimbrile se DEZVOLTAREA produc n urma unor crize majore Motivarea personalului doar prin instrumente de ordin monetar (salarii, remunerare dup randament, mprirea profitului, avantaje sociale). Aplicarea strict a reglementrilor privind ntrzierile i absenele. Meninerea orarelor fixe de munc. Promovarea n funcie de vechime. Asigurarea performanei locului de munc. Meninerea unui sistem convenional de apreciere a personalului. Formarea indivizilor n scopul creterii productivitii. Stabilirea de planuri de cariere fr consultarea celor interesai.

32

Accentuarea dobndirii abilitilor de ordin tehnic. Grila de observare a politicilor de managementul resurselor umane ntr-o organizaie de tip inovator INDICATORII UNEI ASPECTE ALE ORGANIZAII DE MANAGEMENTULUI CONINUTUL TIP INOVATOR RESURSELOR POLITICILOR UMANE Managerii PROCURARE Obinerea unui personal mbrieaz teoria Y; calificat pe plan - Luarea deciziilor este profesional care s duc difuzat n cadrul la creterea capacitilor organizaiei; de interaciune social. - Schimb de informaie Selectarea unui personal i comunicare n cele de ncadrare capabil s dou sensuri pun n aplicare filosofia i practicile de management. -Mod de conducere CONSERVARE Motivarea personalului adaptat indivizilor i punnd accentul mai ales situaiilor concrete; pe instrumentele de ordin Flexibilitate n psihologic i apoi pe cele descrierea i execuia monetare, ceea ce asigur sarcinilor; asumarea unor Deschidere i responsabiliti sporite i onestitate n raporturile a unor posibiliti de interpersonale; realizare n munc. Rezolvarea Structurarea sarcinilor, conflictelor prin astfel nct s favorizeze discuii i negociere autonomia indivizilor sau a grupurilor implicate n executarea lor. Implicarea indivizilor n evaluarea randamentului i a potenialului propriu. -Consultarea i DEZVOLTARE Se ofer indivizilor,
33

negocierea n determinarea obiectivelor; - Responsabiliti de control partajate; Schimbrile anticipate fac obiectul unei consultri sau al unei decizii colective

ocazia de a dobndi o anumit polivalen, dac ei doresc acest lucru, dac organizaia o cere. Se permite indivizilor s formuleze propriul lor plan de dezvoltare. Se caut s se concilieze planurile de dezvoltare individuale cu exigenele organizaiei pe termen lung.

Politici de resurse umane specifice (tipuri de politici de resurse umane)

1. politica oportunitilor egale sau a egalitii anselor constituie un

principiu de baz n practica relaiilor cu angajaii, deoarece, m esen, refer la tratamentul corect i echitabil pentru fiecare angajat i reflect intenia ferm a unei organizaii de a garanta oportuniti egale tuturor membrilor si, indiferent de sex, ras, religie sau stare civil. Politica respectiv se refer, totodat, la posibilitatea oferit angajailor de a avea un acces echitabil la posturile existente, la oportunitile de promovare i de pregtire profesional, precum i la alte servicii oferite de angajator. De asemenea poate s prevad disponibilitatea organizaiei de a ncerca, prin toate mijloacele de care dispune, s ofere oportuniti egale i acelora cu incapaciti fizice. 2. politici de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu: - meninerea explicit c organizaia este dedicat profesionalismului n tot ceea ce face; - angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecrui angajat; - dorina organizaiei de a promova din interior, dar i intenia acesteia de a realiza, din cnd n cnd, o infuzie de personal nou, de nou, de snge sau suflu proaspt ; - intenia organizaiei de a evita prin toate mijloacele omajul;

34

3.

4.

5.

6.

7.

8.

- dreptul angajailor de a fi informai asupra obligaiilor lor, precum i asupra urmrilor nerespectrii disciplinei; dreptul la tratament echitabil n probleme de disciplin; - maniera n care organizaia trateaz problemele majore ale sntii personalului; dezaprobarea ferm a organizaiei fa de hruirea la locul de munc n general i fa de hruirea sexual n particular, deoarece fiecare individ are dreptul de a i se respecta demnitatea personal la locul de munc. politica de dezvoltare a angajailor, care trebuie s exprime obligaia sau angajamentul organizaiei de a dezvolta continuu calificrile angajailor pentru a le da posibilitatea s-i sporeasc permanent contribuia i s avanseze n carier; politica implicrii i participrii, care exprim convingerea organizaiei c antrenarea sau implicarea ct mai profund i ct mai eficace a membrilor si este una dintre cile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obine succesul competiional. politica recompenselor asigur cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din valoarea nou creat s revin angajailor, asigur concentrarea intereselor partenerilor sociali; exprim o anumit filozofie colectiv, egalitar sau individual, acoperind, totodat, i alte aspecte, ca, de exemplu: nivelurile de recompense, retribuirea performanei, raportul ntre echitatea intern i extern, tipul structurii salariale, abordarea flexibil sau flexibilitatea sistemelor de recompense etc.; politica relaiilor cu angajaii exprim drepturile angajailor de a-i reprezenta i susine interesele n faa managerilor prin sindicate, asociaii de salariai sau alte forme de reprezentare; politica de protecie sau siguran i sntate prezint felul n care organizaia intenioneaz s asigure locuri i sisteme de munc sigure i sntoase; politica de utilizare care indic inteniile organizaiei privind mbuntirea folosirii resurselor umane n general i creterea productivitii n special, precum i reducerea costurilor cu personalul.

n elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane se parcurg, de regul, urmtoarele etape principale: nelegerea culturii organizaiei i a valorilor acesteia mprtite sau acceptate;
35

 analiza politicilor de personal existente, formale i informale, explicite i implicite, scrise i nescrise; analiza influenelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislaiei muncii i codurilor oficiale de practici emise de organisme sau instituii profesionale de profil; consultarea managerilor, culegerea i prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de personal; obinerea i prelucrarea opiniilor angajailor, i reprezentanilor sindicali privind politicile de personal; elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obinute n urma prelucrrii i analizei datelor i informaiilor culese.

POSTUL I ANALIZA POSTULUI

1. Postul: definirea, componentele i variabilele postului; 2. Analiza postului: definiie, principalele obiective, tipuri de analiz;

Descrierea i specificaiile postului; metode i tehnici de analiz a posturilor; Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c posturile sunt frecvent subiect de discuie ("ncerc s obin un post", "Am fost promovat ntr-un post nou", Mi-ar plcea n mod sigur postul colegului meu"). Se poate constata c posturile sunt deosebit de importante att pentru indivizi ct i pentru organizaii : Pentru indivizi, posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului de via sau a experienei lor profesionale, pot aduce venituri sau au chiar sensul unor valori, ca, de exemplu: sentimentul realizrii, respectul de sine, autoaprecierea, sensul autoafirmrii sau autorealizrii, stima, nevoia de informare i comunicare, dorina de asociere, dorina de siguran etc. Pentru organizaie, posturile sunt, elemente fundamentale ale organizaiei, reprezentnd principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligaiilor i rolurilor care revin diverselor categorii de personal. Posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice, iar atenia sporit care li se acord se explic prin multiplele implicaii pe care
36

le au, n primul rnd, asupra funcionalitii i eficienei structurii organizatorice, precum i asupra realizrii obiectivelor organizaionale. Gruparea posturilor conduce la realizarea structurilor numite, dup caz: colective, ateliere, birouri, servicii, secii, departamente, direcii generale, direcii i altor entiti de rang superior. Postul reprezint suma activitilor pe care acesta trebuie s le presteze n coordonate spaiale i de timp bine determinate. Prin fia postului sunt descrise cantitativ i calitativ sarcinile salariatului, condiiile de munc, durata activitii zilnice, recompensele .a. n ultimul timp se constat o serie de elemente noi n ceea ce privete definirea sau proiectarea ntr-o viziune mai dinamic i participativ a posturilor, n care elementul uman i factorul timp s fie luate n considerare ntr-o msur mult mai mare. De asemenea, se impune definirea sau proiectarea posturilor n strans corelare cu trsturile sau praticularitile personalului folosit, urmrindu-se n permanen realizarea n condiii de eficacitate i eficien sporit a obiectivelor avute n vedere. n concepia modern, postul este tratat nu numai ca o subdiviziune organizatoric, dar i ca o component a evoluiei profesionale a fiecrui angajat sau a dezvoltrii acestuia. n acelai timp este avansat, tot mai mult, ideea c postul deinut se afl n strans legtur cu rolul pe care ocupantul acestuia trebuie s-l exercite n cadrul postului respectiv. Prin urmare, modul n care este definit postul, ca element de baz al structurii organizatorice, are consecine directe nu numai asupra nivelului realizrii obiectivelor individuale i organizaionale, ci i asupra satisfaciei individului i a calitii vieii profesionale. Postul poate fi definit astfel: Un grup de poziii sau situaii care sunt identice n privina sarcinilor lor principale mi suficient de similare pentru a fi incluse n grupul respectiv1. Un grup de poziii similare privind sarcinile sau ndatoririle2.
Acea poziie care este n acelai timp geografic, ierarhic i

funcional i de un anumit nivel profesional, care se descrie n funcie de competen, pregtire i remunerare3.
1

C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B.Shaw, Human Resourse Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, p.134. 2 J.M. Ivancevich, W.F. Gluech, Foundations of Personnel/Human Resource Management, Business Publications, Inc., Texas, 1986. 3 L. Pierre, Gestion des Ressources Humaines, dition Eyrolles, Paris, 1993, p.88 37

 Postul poate fi analizat i ca o misiune sau sarcin pe care

deintorul acestuia trebuie s o ndeplineasc n cadrul unei organizaii. De asemenea, n viziunea lui Louard Pierre, postul poate cuprinde: activitile sale prescrise, determinate de natura muncii; activitile sale nelimitate, care sunt exercitate n mod autonom acolo unde se poate da curs liber iniiativei i creativitii. n literatura de specialitate din ara noastr postul sau locul de munc este definit n general prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritii i responsabilitilor care revin spre exercitare, n mod permanent, unei persoane din cadrul organizaiei. reprezint adaptarea unei funcii la particularitile fiecrui loc de munc i la caracteristicile titularului care l ocup, deoarece funcia constituie factorul de generalizare a unor posturi asemntoare i are n vedere aceleai caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate i responsabilitate. Postul presupune urmtoarele componente: obiectivele ; sarcinile ; autoritatea ; responsabilitile. - Obiectivele postului reprezint definirea calitativ i cantitativ a scopurilor avute n vedre la crearea sa; justific raiunea nfiinrii i funcionrii lui ; se regsesc n obiectivele firmei ca obiective individuale, iar pentru a fi realizate, titularului postului i sunt conferite sarcini, autoritate i responsabiliti ; prin obiectivele postului se neleg i perspectivele sale de evoluie. Realizarea obiectivelor se efectueaz prin intermediul sarcinilor. - Sarcina este o component a atribuiei, cea mai mic unitate de munc fixat unui executant, care reprezint o aciune clar formulat, orientat spre realizarea unui obiectiv precis; deci, sarcina reprezint elementul concret de aciune n cadrul unei pri dintr-o activitate. Atribuia, la randul su, incumb o anumit responsabilitate privind ndeplinirea sarcinilor la termen i la un anumit nivel calitativ, i reclam autoritate i competene adecavate (cunotine, experiene).

38

- Autoritatea este o alt component a postului, care exprim limitele n cadrul crora titularul postului are dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor individuale i exercitrii atribuiilor. Autoritate formal se acord titularului postului, fiind oficializat prin reglementri, norme, proceduri, indicaii metodologice, acte interne ale unitii, decizii ale conducerii etc. Autoritatea reprezint puterea oficializat prin care se confer titularului postului dreptul de a dispune executarea unor sarcini, de a intreprinde o aciune sau de a produce o anumit schimbare n comportamentul individual i organizaional. n acelai timp, titularul postului trebuie s dispun i de competena sau autoritatea profesional, exprimat de nivelul de pregtire i experien de care dispune o persoan i prin care dobandete recunoaterea meritelor i a contribuiei personale la realizarea obiectivelor. - Responsabilitatea este acea component a postului care concretizeaz latura atitudinal a atribuiei i reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile i atribuiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Ca obligaie de a executa anumite sarcini, responsabilitatea este un rspuns dat autoritii, n sensul c autoritatea este acordat sau delegat, pe cand responsabilitatea este cerut. Responsabilitatea trebuie s fie corelat cu sarcinile i autoritatea postului, evitnd att subdimensionarea sa, care se reflect n diminuarea interesului i efortului titularului postului pentru ndeplinirea n mod corespunztor a sarcinilor atribuite, pentru folosirea adecvat a competenei, ct i supradimensionarea postului, ceea ce poate genera fie inhibarea titularului postului, fie obinerea de ctre acesta a unor recompense necorespunztoare n raport cu eforturile depuse i cu rezultatele obinute. De aceea, proiectarea coninutului postului trebuie s aib n vedere necesitatea asigurrii unui echilibru permanent i dinamic ntre obiectivele postului, pe de o parte, i sarcinile, competenele i responsabilitile acestuia, pe de alt parte. Variabilele postului 1. Variabile ale mediului : sistemul economic, care influeneaz obiectivele ntregii activiti ; sistemul tehnic sau nivelul de dezvoltare tiinific i tehnic atins de organizaie; sistemul organizaional de definire i repartizare a sarcinilor, de luare a deciziilor, de fixare a salariilor, de comunicare etc. 2. Variabile ale titutarului postului, care, n raport cu strategiile sale personale, intervin n mod diferit n procesul muncii:
39

 sexul, varsta, situaia familial, istoria socio-profesional din care decurg aptitudinile i atitudinile ; imaginea de sine i constrangerile care sunt mai mult sau mai puin interiorizate (drepturi, obligaii, ateptri) ; proiectele personale, care sunt strans legate de evoluia i perspectivele postului ; viaa extraprofesional, care este susceptibil s interfereze cu postul. 3. Variabile ale activitii: elemente de baz ale postului: maini i unelte, materii prime i materiale, moduri operatorii sau metode de munc; activiti de producie propriu-zise: operaii normale, operaii ocazionale sau ceea ce se apreciaz ca fiind semnificativ; mijloace de motivare; mijloace de control; mijloace de evaluare. 2. ANALIZA POSTULUI Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane i se refer la coninutul i cerinele posturilor, i nu la analiza persoanelor care le ocup. Analiza posturilor implic studiul formal al posturilor i furnizeaz rspunsuri la numeroase ntrebri cum ar fi: Ce implic postul i ce fel de personae trebuie angajate pe post? Care sunt sarcinile i responsabilitile postului ? n ce fel sunt grupate i considerate sarcinile unui post ? Ce fel de comportamente necesit postul ? Care sunt condiiile de munc, siguran i sntate ? etc. Analiza posturilor: constituie, totodat, o component de baz a activitilor din domeniul resurselor umane deoarece cele mai multe dintre sunt dependente, ntr-o anumit msur de analiza sistematic a posturilor. Avnd n vedere importana analizei posturilor pentru marea majoritate a activitilor de personal, responsabilitatea analizei posturilor revine, n primul rnd, compartimentului de resurse umane, totodat, sunt implicai managerii operaionali i managerii celorlalte compartimente, deoarece n multe situaii, acetia recunosc

40

necesitatea analizei posturilor pe baza creia se desfoar celelalte activiti din domeniul resurselor umane n unele situaii, cnd se iniiaz un nou program de analiz a posturilor, se creeaz un comitet de analiz a posturilor sau o comisie de experi care ndrum activitatea respectiv i ia decizii deosebit de importante, ns, adesea, destul de dificile. n ceea ce privete definirea analizei posturilor, n literatura de specialitate4 exist un numr relativ mare de definiii Obinerea informaiilor privind postul Procesul sistematic de obinere i organizare a informaiilor corecte i complete referitoare la posturi i necesare elaborrii deciziilor manageriale Procesul care implic colectarea informaiilor referitoare la funciile postului procesul de colectare, analiz i integrare a informaiilor privind: obiectul principal al postului, coninutul i natura sarcinilor, rezultatele, criteriile de performan, competenele , responsabilitile, precum i factorii organizaionali, motivaionali, de dezvoltare i de mediu; procesul de obinere i organizare a informaiilor legate de natura unui post, de sarciile acestuia, precum i de cunotinele, abilitile i responsabilitile necesare deintorului postului; procesul de cutare a informaiilor despre post, ceea ce presupune culegerea informaiilor referitoare la atribuii, responsabiliti, condiii de lucru procesul de obinere a informaiilor privind posturile i sarcinile care trebuie ndeplinite, precum i trsturile sau caracteristicile necesare unei persoane pentru realizarea acestora. Procedeul prin care se pot determina natura i obligaiile posturilor, i tipurile de oameni (calificri i experiene) care ar trebui angajai n aceste posturi. Analiza posturilor este iniiat n general printr-un proces de decizie managerial care trebuie s aib n vedere categoriile de posturi care urmeaz s fie analizate, persoanele cu responsabiliti n acest domeniu, precum i timpul necesar efecturii unor asemenea analize.
4

C.D. Fischer, LF, Schoenfeldt, J.B. Shaw, op.cit., p.133 D.W. Myers, Human Resources Management Principles and Practice, Commerce Clearing House, Inc. 1986, p. 102 J. Halloran, Personnel and Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc. Englewood Cliffs, 1986, p. 44 M Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991, p. 324 41

n unele organizaii, analiza posturilor este o activitate continu datorit, pe de o parte, frecventelor schimbri n coninutul muncii n general i al posturilor existente n special, iar pe de alt parte, apariiei unor noi posturi care, la randul lor, devin obiect de analiz. Cerine privind analiza posturilor analiza posturilor trebuie s fie n permanen axat pe obiective clare i s utilizeze metode i tehnici adecvate; postul trebuie prezentat aa cum exist n momentul analizei, nu cum a existat n trecut sau cum ar trebui s existe i nici cum exist n organizaii similare ; trebuie nelese, n primul rand, sarcinile i cerinele postului, i nu s se evalueze persoanele; cat mai mult obiectivitate i precizie, care pot fi realizate, n primul rnd, prin folosirea mai multor metode de analiz, deoarece unele metode sunt mai riguroase decat altele; deintorii posturilor trebuie s fie reprezentativi pentru categoria de angajai care realizeaz sarcinile respective ; nainte de a realiza analiza oricrui post este necesar s se explice titularului postului motivele i obiectivele analizei momentul psihologic ; selecia i instruirea corespunztoare a persoanelor care realizeaz sau urmeaz s fie angajate n procesul de analiz sistematic a posturilor; analiza posturilor trebuie permanent raportat la viziunea de ansamblu a proceselor de munc, deoarece analizele pariale sunt insuficiente i, n consecin, rezultatele obinute sunt nesatisfctoare. rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate ntr-o form scris, concis i uor de neles ; rezultatele de baz ale analizei postului sunt prezentate, n general, sub forma descrierii postului i a specificaiilor postului. Principalele obiective ale analizei posturilor Obiectivele analizei posturilor au n vedere, n primul rnd, studierea coninutului muncii, nelegerea mecanismelor de motivare a angajailor, perfecionarea resurselor i metodelor de munc, msurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp necesare, mbuntirii numeroaselor activiti din domeniul resurselor umane.

42

Dup opinia unor specialiti, cum ar fi Lawrence A. Klatt, Robert G. Murdick i Frederick E. Schuster5, obiectivele analizei posturilor pot fi grupate astfel: simplificarea muncii (reproiectarea postului); stabilirea standardelor de munc; susinerea altor activiti de personal. o Simplificarea muncii Se realizeaz, n primul rand, prin studiul metodelor de munc6, pentru ca, n cele din urm, diferitele posturi s devin mai eficiente. Preocuprile de-a lungul timpului n acest domeniu au dus la mbuntirea organizrii tiinifice a muncii bazat pe numeroase principii, ca de exemplu: principiul separrii sarcinilor, potrivit cruia activitile de concepie, de pregtire , de execuie i de control trebuie s fie ncredinate unor persoane distincte ; principiul descompunerii operaiilor, conform cruia sarcinile de ndeplinit trebuie descompuse n operaii elementare, iar fiecare, executant s realizeze doar un numr mic de operaii ; principiul analizei micrilor, pe baza cruia operaiile sunt descompuse n micri elementare care trebuie executate de ctre muncitori n raport cu sarcinile primite ; principiul masurrii timpilor de munc, potrivit cruia, pentru fiecare sarcin ncredinat unui executant se stabilete timpul de munc, standard, n funcie de care se realizeaz salarizarea. B. Stabilirea standardelor de munc Se realizeaz prin studiul timpului de munc, care este o procedur folosit pentru determinarea duratei medii a timpului necesar pentru ndeplinirea unei sarcini. Stabilirea timpului de munc standard pentru o anumit sarcin de munc implic parcurgerea urmtoarelor etape de baz7 : o defalcarea sarcinii de munc n elementele sale componente care trebuie s fie identificabile, omogene i msurabile

L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster, Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing. A. Bell Howell Company, Columbus-Toronto-London-Sydney, 1985, p. 149 6 D.W. Myers, op. Cit. P. 109 7 Iulia Chivu, Dimensiunea european a managementului resurselor umane, Bucureti, Editura Luceafrul, 2003, p. 54 43

o determinarea acelor elemente de munc care sunt eseniale pentru ndeplinirea sarcinii o determinarea unui timp de munc pentru fiecare element de munc, respectiv, calculul duratelor pariale corespunztoare fiecrui element de munc o determinarea timpului total al sarcinii de munc prin nsumarea timpilor tuturor elementelor de munc o determinarea timpilor suplimentari alocai sau de care trebuie se se in seama o determinarea timpului standard pentru sarcina de munc avut n vedere prin nsumarea timpului total al sarcinii de munc respective i a timpilor suplimentari alocai. Studiul timpului de munc se realizeaz cel mai frecvent cu ajutorul metodelor : fotografierea timpului de munc, observarea instantanee a timpului de munc, cronometrarea timpului de munc, fotocronometarea timpului de munc, etc. Cercetrile efectuate au dus la apariia i utilizarea mai multor tipuri de sisteme normative de timp, ns preocuprile au fost orientate, n primul rnd, spre sistemul M.T.M. (Methods Time Measurement) definit ca o metod care defalc orice proces de munc sau operaie manual n micrile de baz necesare pentru executare i care acord fiecrei micri un timp predeterminat, n funcie de natura micrii i de condiiile n care aceasta este executat. Sistemul M.T.M., fa de celelalte metode prezint o serie de avantaje : asigur elaborarea unor standarde de munc mai echilibrate, pentru aceeai micare sau element de munc timpul acordat este acelai asigur uniformitate de procedur la analiza micrilor, ct i o unitate, i o precizie mai mare a standardelor de timp n comparaie cu cele stabilite prin msurtori directe sau alte metode de studiere a timpului de munc este mai rapid dect metodele clasice de studiere a timpului de munc, fr a diminua precizia de stabilire a standardelor de munc permite eliminarea influenelor pe care analistul i executantul le poate avea asupra msurtorilor directe ale timpului de munc, precum i a influenei celorlalte condiii de mediu.
44

C. Susinerea altor activiti de personal Prin analiza postului se obin informaiile necesare unor derulri eficiente a altor activiti din domeniul resurselor umane8 : permite actualizarea descrierii posturilor i a specificaiei acestora deciziile privind planificarea resurselor umane sau stabilirea nevoilor de personal depend de rezultatele analizei posturilor permite ca recrutarea personalului s fie ct mai eficace, deoarece calitatea acesteia trebuie s aib ca rezultat concordana ntre caracteristicile sau calitile persoanei recrutate i cerinele postului asigur succesul ct mai deplin al proceselor de selecie i orientare efectiv a angajailor datorit concordanei dintre exigenele postului i cerinele care trebuie ndeplinite de persoana care urmeaz s-l ocupe permite o evaluare corect a performanelor individuale, deoarece o condiie esenial a realizrii cu success a acesteia o constituie nelegerea corect i complet a cerinelor postului, a nivelului acceptabil al realizrilor, respective, a ceea ce urmeaz s efectueze angajatul permite stabilirea obiectivelor n legtur cu dezvoltarea resurselor umane, deoarece aceasta este dependent de cerinele posturilor reflectate n descrierile i specificaiile acestora angajaii pot aprecia mai bine opiunile lor privind cariera profesional, deoarece le sunt clare i neleg exact cerinele posturilor care i inereseaz, cerine reflectate n descdrierile i specificaiile acestora, iar managerii i ceilali specialiti n domeniul resurselor umane au posibiliti certe de a ndruma angajaii n legtur cu propriile cariere profesionale, care trebuie s corespund intereselor lor. Permite mbuntirea relaiilor cu sindicatele prin renunarea la reducerea unor posturi i repartizarea angajailor pe posturile disponibile, aspecte care, din punct de vedere istoric, au constituit cauza a numeroase conflicte Analiza complet, complex i interdisciplinar a postului identific aciunile i condiiile nesigure ale postului, descoper, adesea, practice periculoase sau metode de munc neergonomice i condiii de mediu necorespunztoare, ceea ce impune msuri ferme de mbuntire a proteciei muncii i a condiiilor de munc.
8

L.L.Byars, Human Resource Management, ed. Homewood, Irwin, 1987, p. 85-87 45

Impactul analizei posturilor asupra activitilor resurselor umane: Planificarea personalului Recrutarea Selecia Orientarea Evaluarea Recompense Pregtirea Disciplin Siguran Reproiectarea posturilor

Analiza Posturilor (analiza muncii)

Descrierea posturilor specificaiile posturilor

Analiza posturilor presupune nu numai desfurarea procesului propriu-zis de analiz, ci i, prezentarea rezultatelor sale de baz sub forma descrierii postului i specificaiei postului. De aceea, unii autori, ca de exemplu, Wayne F. Cascio, subliniaz faptul c descrierea postului i specificaia postului alctuiesc analiza postului. Descrierea postului const n prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului9 sau n prezentarea funciilor postului10. include informaiile eseniale referitoare la toate elementele, componentele i variabilele care caracterizeaz postul se concentreaz asupra postului ; descrierea postului depinde de natura activitilor desfurate i de scopul pentru care se ntocmete este rezultatul abordrii analizei postului orientat spre descrierea sarcinilor sau a activitilor care trebuie ndeplinite i trebuie s ofere un rspuns la ntrebarea: Va nelege noul angajat postul, dac citete sau studiaz descrierea postului ? ; unul dintre obiectivele descrierii postului este acela de a da posibilitatea deintorului postului de a nelege i de a ti ceea ce trebuie fcut, pentru ce i cum trebuie fcut. Aceasta cu atat
9 10

J. M. Peretti, Ressources humaines, dition Vuibert Gestion, Paris, 1997, p. 144. J. Halloran, op. Cit., p.45. 46

mai mult cu cat descrierea postului este ntocmit, uneori, chiar nainte ca un post s fi fost creat poate fi mai complex sau mai simpl i poate lua diferite forme n funcie de natura postului i de scopul pentru care aceasta se ntocmete11. De exemplu, pentru muncitoriii productivi descrierea postului poate cuprinde numai un singur paragraf sau o pagin, n timp ce pentru specialiti sau manageri descrierea postului se poate desfura pe mai multe pagini. De asemenea, n cazul posturilor inferioare, de rutin, descrierea postului se realizeaz relativ uor, cu accent pe sarcinile care trebuie ndeplinite, n timp ce, n cazul posturilor manageriale, descrierea postului are n vedere, n special, rezultatele care trebuie obinute. coninutul unei descrieri de post se presteaz la interpretri, cu ct descrierea postului va fi redactat mai clar i mai precis, cu att va fi mai uor de neles i de respectat. descrierea postului trebuie s ofere o imagine ct mai cuprinztoare, complet a postului i a cerinelor sale. s fie suficient de flexibil pentru a nu limita n mod arbitrar capacitile angajatului sau dezvoltarea acestuia. descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie s fie reexaminate i actualizate ori de cate ori se constat c au intervenit schimbri importante n coninutul muncii, la nivelul postului sau n cadrul organizaiei. n general, descrierea postului trebuie astfel elaborat, ncat s acopere urmtoarele elemente ale postului : denumirea postului ; obiectivele postului ; nivelul ierarhic, superiorul direct ; relaiile organizatorice ; sarcinile-cheie ; autoritatea acordat, marja de autonomie, limitele de competen ; resursele disponibile ; principalele cerine (pregtire, experien, aptitudini i atitudini etc.)
11

R.A. Linda, Personnel Management for the Smaller Company, A Division of American Management Associations, New Zork, 1979, p.99. 47

Majoritatea descrierilor posturilor conin cel puin urmtoarele seciuni : identificarea postului (denumire,cod,localizare,superiorul imediat etc.) ; coninutul postului (natura general a postului, principalele funcii sau activiti) ; sarcinile, responsabilitile i relaiile sau legturile postului ; autoritatea i standardele postului ; condiiile de munc ; specificaiile postului care necesit descrierea postului. De asemenea, dup cum se menioneaz n literatura de specialitate12, pentru a avea garania unei descrieri de post ct mai conforme cu realitatea, trebuie respectate urmtoarele cerine : s se bazeze pe informaiile oferite de analiza postului ; s conin toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborat ; s foloseasc un stil concis, astfel ncat postul s poat fi identificat fr dificultate ; s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc de interpretri ; s definesc clar sarcinile i limitele de responsabilitate, lsand fiecruia angajat maximum de libertate posibil de aciune, dar compatibil cu responsabilitatea celorlali ; s contribuie la aprecierea de ctre angajat a muncii prestate, nu ca o activitate de rutin, ci ca o creaie personal ; s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre postul su. Descrierea postului este reflectat ntr-un document operaional sau instrument de lucru FIA POSTULUI sau fia de descriere a postului13, (document de formalizare a structurii organizatorice, care definete locul i contribuia postului la realizarea obiectivelor individuale i organizaionale ; constituie baza contractului de angajare). Specificaia postului :
12

R.L. Mathis i colaboratorii, Managementul reusurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997., p.72 13 J.M. Peretti, op. Cit. P. 147 48

 Specificaia postului deriv din analiza postului, este un rezultat de baz al acesteia i se determin din descrierea postului. contureaz sau exprim ndemnrile specifice, cunotinele, abilitile i alte caracteristici fizice i personale care sunt necesare pentru ndeplinirea unei lucrri.14 Specificaia postului, specificaia de personal sau profilul candidatului pune accentul i conine o descriere sumar a cerinelor umane ale postului sau a cunotinelor, aptitudinilor i calitilor ce trebuie ndeplinite de persoana care deine sau urmeaz s ocupe un anumit post. Ca specificaii de post, majoritatea specialitilor n domeniu amintesc : educaia sau pregtirea, calificarea cerut de post, care nu trebuie confundat cu calificarea solicitantului de post, experiena exprimat, n primul rand, prin vechimea n munc i n specialitatea postului, trsturile sau tipul de personalitate aptitudinile fizice i speciale etc. specificaiile de post s fie clare, s conin obiective realizabile i s reflecte nevoile reale ale organizaiei. n elaborarea specificaiei postului exist unele riscuri15,, ca de exemplu : tentaia de a ne baza prea mult descrierea pe calitile ocupantului anterior, ale persoanei care a deinut anterior postul. tentaia de a ne baza descrierea cerinelor ce trebuie ndeplinite pe calitile persoanei care urmeaz s ocupe un anumit post i nu pe calitile reale sau necesare ce trebuie ndeplinite pentru realizarea sarcinilor avute n vedere ; specialitatea excesiv n descrierea persoanei pe care o cutm, ceea ce va duce la diminuarea anselor de a gsi o asemenea persoan. tendina de a exagera nivelul cerinelor care trebuie ndeplinite de persoana care urmeaz s ocupe un anumit post, pentru ca n felul acesta s se mreasc valoarea relativ a postului ; folosirea unor fraze fr sens, n redactarea profilurilor personale sau a unor calificative fr valoare ca, de exemplu : entuziast , cu aptitudini de comunicare , bine motivat , excellent coleg etc. introducerea n descrierea cerinelor sau a profilurilor personale a unor criterii nejustificate de restrictive. De exemplu, muli oameni consider limitrile de vrst o form de discriminare ca acelea legate de sex sau ras. Restriciile arbitrare referitoare la experien sunt la fel de nejustificate, experiena este mai degrab calitativ decat cantitativ. Impunerea de
14 15

C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B. Shaw, op.cit., p.134 P. Malcolm, Introducere n management, Editura Alternative, 1994, p. 78 49

calificri specifice este, de asemenea, prea limitat, exist adesea disproporii ntre calificare i experien Procesul analizei posturilor presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. stabilirea listei tuturor posturilor existente n intreprindere; 2. alegerea posturilor-cheie i a reprezentanilor activitilor, avnd n vedere repartizarea lor n ntreprindere (10-15% din posturi); 3. elaborarea instrumentelor sau a documentelor necesare pentru culegerea datelor; 4. stabilirea persoanelor care vor analiza posturile (titularii nii, specialiti din cadrul ntreprinderii sau din afara acesteia); 5. alegerea metodelor i tehnicilor ce vor fi utilizate (observarea, chestionarul, interviul etc.); 6. informarea personalului i a reprezentanilor acestuia pentru obinerea sugestiilor i a avizelor necesare; 7. pregtirea sau instruirea analitilor pentru a se asigura obiectivitatea necesar; 8. alegerea persoanelor care vor fi intervievate: trei sau patru personae din posturile-cheie (doi titulari de posturi i doi responsabili ierarhici); 9. realizarea analizelor de post i difuzarea acestora celor interesai pentru eventuale propuneri sau recomandri; 10.transformarea analizei descriptive ntr-o analiz normativ (trecerea de la descrierea postului la definirea postului); 11.analiza altor posturi ca urmare a definirii posturilor-cheie. Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, exist mai multe tipuri de analize ale posturilor, ca, de exemplu : analize orientate asupra postului ; analize orientate asupra persoanei ; analize combinate ; analize strategice. A. Analize orientate asupra postului Sunt analizele de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului. Analizele orientate asupra postului au n vedere toate elementele, componentele i variabilele postului. Coninutul analizelor orientate asupra postului depinde de natura activitii desfurate i de obiectivele analizei.
50

 Rezultatul analizei orientate asupra postului l constituie

descrierea postului. B. Analize orientate asupra persoanei Sunt analizele de posturi orientate asupra cerinelor umane ale postului sau pe calitile ce trebuie ndeplinite de persoana care deine sau urmeaz s ocupe un anumit post. n cadrul lor se evideniaz, n primul rnd, procesele executivmotorii, senzoriale, perceptuale sau mentale necesare realizrii sarcinilor, i mai puin activitile ce se efectueaz Rezultatul analizei postului orientat asupra persoanei l constituie specificaia postului care, dup cum s-a mai menionat, deriv din analiza postului i se determin din descrierea acestuia. C. Analize combinate Sunt analizele de posturi pe primele dou tipuri de analize i sunt folosite frecvent n practica managerial din domeniul resurselor umane, deoarece, pe lng analiza aspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe, deducnd cunotinele, abilitile, trsturile sau alte cerine necesare titularului pstului. Aceasta nseamn ca datele i informaiile orientate asupra persoanei pot fi deduse din analizele orientate asupra postului, ns situaia invers nu este posibil. D. Analize strategice Presupun o perspectiv sau o viziune mai larg n legtur cu procesul analizei posturilor Vizeaz dinamica posturilor i influena schimbrilor asupra coninutului muncii i a naturii posturilor. Aceast nou viziune strategic a aprut ca reacie fa de realizrile anterioare i fa de vechiul cadru teoretic al metodelor tradiionale de analiz care presupun o static a coninutului posturilor, tradus n faptul c posturile n viitor vor avea aceeai semnificaie sau vor fi aceleai ca i n prezent, iar descrierile posturilor reprezint limitele funcionale n cadrul crora angajaii trebuie s acioneze. Experii trebuie s identifice n primul rnd, aspectele organizaiei i ale mediului care ar putea s se schimbe n viitor, precum i modul n care aceste schimbri vor modifica caracteristicile posturilor Prin includerea in descrierea posturilor a datelor i informaiilor orientate spre viitor, organizaiile i pot ajuta angajaii s-i concentreze atenia ctre noi direcii, pentru ca, n cele din urm,

51

organizaiile respective s-i sporeasc capacitatea de adaptare la dinamica mediului competiional. 3.9. Metode i tehnici de analiz a posturilor Analiza posturilor existente la un anumit moment ntr-o organizaie furnizeaz o serie de informaii, de baz, necesare n procesul de management strategic al necesarului de resurse umane, n scopul lurii unor decizii privind: stabilirea nevoilor de resurse umane; aprecierea personalului; elaborarea unor planuri pentru promovarea lucrrilor; determinarea grilelor de salarizare; recrutarea i salariailor, etc. n procesul de analiz a unui post de lucru trebuie avut n vedere activitatea ce se desfoar n realitate la nivelul acelui post, activitile executate i nu ce ar trebui s se fac (deci postul aa cum se prezint el, nu cum ar trebui s fie). Pentru a analiza un post pot fi utilizate diferite metode. Alegerea uneia sau mai multor metode de analiz a posturilor constituie una dintre cele mai importante decizii din domeniul managementului resurselor umane, deoarece analiza sistematic i aprofundat a posturilor poate antrena importante resurse financiare, umane i materiale. n luarea unor asemenea decizii, respectiv, n alegerea uneia sau mai multor metode de analiz a posturilor, trebuie avute n vedere o serie de aspecte deosebit de importante, ca, de exemplu : scopul analizei sau acela pentru care sunt folosite datele i informaiile obinute ; tipurile de date i informaii necesare ; gradul de detaliere i precizie cerut ; consumul de timp necesar pentru efectuarea analizelor ; informaiile disponibile n mod current, deoarece, dac acestea nu exist, timpul i costurile pentru crearea lor sunt relative mari; eficacitatea metodelor n obinerea, prelucrarea i analiza datelor, i informaiilor necesare. Metodele i tehnicile de analiz a posturilor cele mai frecvent folosite sunt : analiza documentelor existente ; observarea ;
52

 interviul ; chestionarul pentru analiza postului ; chestionarul pentru analiza postului PAQ (Position Analysis Questionnaire); tehnica incidentelor critice ; procedeele grafice de analiz a posturilor ; metoda analizei posturilor a departamentului Muncii din Statele Unite ; analiza funcional a posturilor. 1. Analiza documentelor existente Studiul sau consultarea documentelor existente constituie pentru multe organizaii o parte a programelor lor de analiz a posturilor, precum i o bogat surs de date, i informaii privind aceast activitate. Precedat sau nsoit de vizite n cadrul organizaiei, sau la posturile care urmeaz a fi analizate, aceast metod, alturi de celelalte, permite conturarea unei imagini formale oficiale privind cadrul organizatoric de desfurare a activitii. 2. Observarea, ca metod de analiz a posturilor, presupune ca unul sau mai muli specialiti s analizeze ce activiti sunt efectuate i modul n care se execut acestea. Observarea trebuie s fie direct i pe o perioad de timp care s permit inventarierea tuturor activitilor specifice i a mijloacelor de care dispune executantul n acest scop. Metoda prezint avantajul utilizrii unor criterii omogene de apreciere a postului, dar totodat i o serie de dezavantaje cum ar fi: consum mare de timp din partea observatorilor, limitarea la existena unor sarcini repetitive, existena unor reticene din partea salariailor de la posturile de lucru observate etc. De asemenea, rezultatele observrii pot fi afectate de subiectivismul celui care face observarea, acesta fiind considerat drept un factor de distorsiune a informaiilor. Rezultatele observrii au aplicabilitate practic n ceea ce privete formularea i verificarea ipotezelor de lucru. Pentru ca datele obinute pe parcursul observrii s fie ct mai bine structurate i pentru a nu se pierde informaia astfel obinut, este bine ca la sfritul perioadei de observare s se ntocmeasc o prezentare a postului, sub forma unui ghid sau formular standard de observare a locului de munc care permite ca unele informaii cheie s nu fie omise.

53

Un astfel de ghid sau formular standard de observarea a locului de munc va fi redat n fig. 1.
GHID (FORMULAR STANDARD) DE OBSERVARE A LOCULUI DE MUNC I. IDENTIFICAREA I DEFINIREA POSTULUI: 1.1. denumirea postului : 1.2. compania: 1.3. departamentul (serviciul, biroul, secia sau atelierul) n structura cruia se afl postul: 1.4. relaiile organizatorice ale postului cu alte posturi: 1.4.1. de autoritate: 1.4.1.1. ierarhice: 1.4.1.2. funcionale: 1.4.1.3. de stat major: 1.4.2. de cooperare: 1.4.3. de control: II. SARCINI, ACTIVITI I OPERAII SPECIFICE POSTULUI: SARCINA P L RI F C FC D Mijloace Legend: P sarcin trasat din timp i continuu; L - sarcin liber (la discreia executantului); R responsabilitatea i iniiativa luat; F frecvena i periodicitatea sarcinii; C sarcin controlat; FC frecvena controlului; D durata sarcinii, n minute III.CONSECINE: rezultatele concrete ale activitii desfurate consecinele eventualelor erori aprute n activitatea titularului de post. Riscuri de sancionare consecinele erorilor aprute n activitate, legate de titularul postului. Riscuri de sancionare IV. MODALITILE DE ANGAJARE PE POST: - modalitatea de ocupare a postului - modalitile de formare profesional sau calificare - nivelul actual de calificare al titularului de post. V. METODE DE MUNC: instruciuni, reguli de operare, prescripii etc. pe care titularul postului trebuie s le respecte gradul de precizie al metodelor de munc.. gradul de iniiativ al titularului de post VI. CONTROLUL: a. cine controleaz ?. b. cnd ?............................................................................................................................... c. cum ?.............................................................................................................................. d. unde?............................................................................................................................... e. ce msuri de motivare/sancionare au fost adoptate?.................................................... VII. CONDIIILE FIZICE I FIZIOLOGICE ALE MUNCII: a. particularitile locului de munc (schimburi).... b. programul de lucru. c. factorii fizici ai muncii:
54

zgomot iluminat umiditate vibraii praf ali factori factorii fiziologici ai muncii: ritmul de poziiile de nivelul de efortul Ali factori munc lucru oboseal fizic fiziologici VIII. CONDIIILE PSIHOSOCIALE ALE MUNCII: condiiile psihologice ale muncii: relaiile cu alte echipe; stilul de conducere al efului; relaiile cu superiorii; relaiile cu colegii; relaiile cu subordonaii; condiiile sociale ale mucii: cum este privit postul respectiv n interiorul companiei? 8.2. statutul postului (ierarhia n cadrul organizaiei): 8.2.1. salarizarea. 8.2.2. posibilitile de promovare 8.3. responsabilitile titularului de post: 8.3.1. n raport cu utilizarea unor echipamente de munc.. 8.3.2. n raport cu rezultatele muncii depuse . 8.3.3. n raport cu securitatea muncii. 8.3.4. n raport cu perfecionarea profesional

Fig. 1. Ghid de observare a locului de munc 3. Interviul, presupune att studierea documentaiilor existente pentru postul analizat, ct i dialogul propriu-zis dintre specialistul de resurse umane i titularul postului respectiv. n cadrul interviului se vor urmri o serie de aspecte privind: identificarea postului i a persoanei angajate pe acest post; denumirea postului; numele i prenumele persoanei respective, vrsta, etc. sarcinile specifice postului; activitatea desfurat n mod curent la nivelul postului; cine decide n legtur cu activitile respective; cine controleaz executarea activitilor; relaiile postului respectiv, pe linie ierarhic i funcional; cerinele solicitate de post pentru persoana care trebuie s-l ocupe: pregtire profesional, experiena, caliti fizice i intelectuale, etc.; evoluia carierei profesionale pentru persoana care ocup postul: vechime, promovare, etc. Pentru a permite obinerea unor rezultate relevante i impariale, interviul trebuie s conin un numr de maximum 20 de ntrebri, foarte
55

clar i concis formulate, care s nu permit formularea de ctre intervievat a unor interpretri i a unor rspunsuri vagi, ambigue sau foarte ample, cu divagaii. De asemenea, ntrebrile trebuie formulate astfel nct nu permit anticiparea rspunsurilor, dar s i ofere titularului de post posibilitatea exprimrii libere a opiniilor sale. n urma unui interviu pentru analiza posturilor trebuie reinute faptele i nu impresiile, opiniile sau prerile insuficient fundamentate, respectiv ceea ce exist la nivelul postului la momentul respectiv i nu ceea ce ar trebui s existe. Alturi de aspectele evideniate anterior, interviul, ca metod de analiz a posturilor, trebuie s ndeplineasc i alte cerine ca de exemplu: - asigurarea faptului c analistul de resurse umane responsabil cu derularea interviurilor nu are posibilitatea de a interveni, n scopul de a influena rspunsurile titularului de post; - n situaia n care rspunsurile titularului de post sunt foarte ample, analistul de resurse umane trebuie s realizeze o sintez a acestora, n scopul de a reine doar acele informaii relevante pentru post; - crearea unei atmosfere de ncredere pe parcursul interviului, care s nu intimideze titularul de post; - analistul de resurse umane trebuie s evite orice comentariu cu privire la rspunsurile formulate de titularul postului suspus procesului de analiz. 4) Chestionarul, pentru analiza posturilor reprezint o anchet scris fiind utilizat pentru culegerea datelor i informaiilor referitoare la postul ce urmeaz s fie supus procesului de analiz. Chestionarul pentru analiza postului trebuie s conin un set de ntrebri aezate ntr-o ordine logic i corespunztoare obiectivului pentru care se deruleaz procesul de analiz. Chestionarul pentru analiza postului sunt completate, n general, de ctre titularii posturilor vizate i sunt aprobate de superiorii ierarhici ai acestora sau de ctre titulari posturilor ce vor superviza direct posturile analizate. Chestionarele sunt foarte utile atunci cnd se realizeaz analiza unui numr foarte mare de posturi. n activitatea practic de analiz a posturilor se ntlnete o mare varietate de chestionare de analiz a posturilor. Alegerea unuia sau altuia dintre modele de chestionar de analiz a postului depinde de o serie de factori: 1. specificul organizaiei; 2. scopul n care este utilizat chestionarul (proiectare sau reproiectare de post); 3. gradul solicitat de detaliere al informaiilor; 4. costurile i timpul necesar culegerii, prelucrrii i interpretrii datelor i informaiilor solicitate.
56

Din punct de vedere al avantajelor i dezavantajelor, chestionarul pentru analiza postului poate fi caracterizat astfel: AVANTAJE - economia de timp realizat n strngerea datelor; - posibilitatea celui realizeaz analiza posturilor de a-i strnge i centraliza datele i informaiile culese; - posibilitatea titularilor de post de a se exprima fr nici o un fel se stnjeneal; - prelucrarea i raportarea rezultatelor analizei este foarte mult simplificat etc. DEZAVANTAJE - posibilitatea ca informaiile s fie interpretate greit de ctre titularul postului; - necesitatea unui volum important de timp pentru elaborarea anchetei; - neadecvarea pentru exprimarea liber a rspunsurilor neanticipate etc.

5) Tehnica incidentelor critice presupune efectuarea analizei unui post prin prisma unor aspecte negative ce pot s apar (anomalii legate de executarea unor activiti etc.). Fiecare incident critic este apoi analizat din punctul de vedere al cauzelor care l-au generat, al consecinelor acestuia n plan economic i comportamentul salariatului respectiv. n final, incidentele critice sunt sintetizate i grupate astfel nct s ajute la caracterizarea postului att din punctul de vedere al a activitilor eficiente ct i a celor ineficiente, realizate de ctre salariatul ce ocup acel post. n urma analizei posturilor de lucru existente se obin o serie de informaii utilizate n calculul necesarului de resurse umane n perioadele viitoare. Astfel, este posibil ca activitatea ce trebuie desfurat la nivelul anumitor posturi s nu mai fie necesar i astfel acestea s nu i mai justifice existena n organigrama firmei. n alte cazuri, este posibil ca unele posturi s fie doar parial ocupate, dup cum n alte situaii s fie necesar crearea unor posturi suplimentare.

57

RECRUTAREA I SELECIA PERSONALULUI Asigurarea cu resurse umane Procesul de asigurare cu personal la nivel organizaional = o multitudine de activiti absolut necesare ndeplinirii obiectivelor individuale i organizaionale, activiti care au fost grupate de ctre specialiti n modul urmtor:
Asigurarea cu personal din interior

Planificarea resurselor umane

Analiza posturilor i proiectarea muncii

Recrutarea

Selecia

Orientarea

Transfer Promovare Recalificare Rencadrare Restructurare Dezvoltare

Demisie Pensionare Concediere Deces

Asigurarea cu personal din exterior Necesitile de resurse umane

RECRUTAREA

58

urmeaz n mod logic analizei posturilor, deoarece persoanele care recruteaz (recrutori) trebuie s dein toate informaiile legate de caracteristicile posturilor vacante, ct i de calitile viitorului titular de post. urmeaz activitii de planificare a resurselor umane deoarece ea are ca obiectiv fundamental cutarea, identificarea i atragerea acelor candidai competeni prin care s se asigure ulterior acoperirea necesarului net i suplimentar de personal existent la nivel organizaional. Acest necesar net/suplimentar depinde n foarte multe cazuri: de micrile interne care au loc n organizaie i de pierderile de personal. Recrutarea = reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i de atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare. Recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal, la unele schimbri n situaia angajrii cu personal, precum i la aciunile ntreprinse pentru localizarea i identificarea solicitanilor poteniali i pentru atragerea unor candidai competitivi, capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor. Din acest punct de vedere nevoile de recrutare pot fi :
strategice, deoarece rspund unor cerine pe termen lung

(crearea de posturi noi, restructurri, retehnologizri etc.) pot rspunde unor urgene temporare sau unor cerine conjuncturale (prsirea organizaiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, mbolnviri, transferuri, dezvoltri etc.). pot fi legate de micrile interne de personal RECRUTAREA : poate avea un caracter permanent i sistematic sau poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea resurselor umane se desfoar continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii. poate fi spontan, cnd indivizii se orienteaz ctre o anumit organizaie, sau provocat, atunci cnd organizaia dorete s ocupe un anumit post.
59

 reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i de

atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare. este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea realizrii obiectivelor organizaionale. Din acest punct de vedere, recrutarea poate fi un proces activ, ndeosebi atunci cnd organizaia i propune meninerea sau pstrarea unor legturi, sau a unor contacte cu sursele externe de recrutare. aceast activitate, relativ simpl, care, n cazul organizaiilor mari, poate deveni o activitate complex i costisitoare, necesit o atenie deosebit n ceea ce privete consecinele organizaionale interne i externe, precum i necesitile de recrutarea personalului tinde s devin o activitate de sine-stttoare, susinut att prin volumul de munc necesar, ct i prin importana sa pentru organizaie. Obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile s poat fi selectai16. Adesea, problema nu este pe cine s alegem, ci de unde i cum s atragem un numr ct mai mare de candidai competitivi i motivai din care s alegem persoanele necesare, activitatea de recrutare fiind considerat de numeroi specialiti n domeniu ca baza ntregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei. Aceasta cu att mai mult cu ct numeroase cercetri n domeniu17 semnaleaz dificultile mari sau foarte mari n legtur cu identificarea i atragerea tipului de candidai necesari, ndeosebi pentru anumite categorii de angajai. Astzi, exist locuri de munc sau ooferte de angajare, dar i numrul de cereri sau de persoane care caut de lucru este mai mare, fr a neglija competiia n a le obine, care, de asemenea, a crescut, ceea ce nseamn c gsirea unui loc de munc este din ce n ce mai dificil18. Asigurarea cu personal a unei organizaii, numit de obicei angajare, cuprinde mai multe activiti de baz i anume:
16

P. Burloiu, Managementul resurselor umane tratare global interdisciplinar, Bucureti, Editura Lex, 1997, p. 501. 17 G.T. Milkovoch, J.W. Boudreau, Human Resource Management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991, p. 217. 18 T. Bramham, D. Cox, Cum s obii uor un loc de munc, Editura Teora, 1997. 60

 planificarea resurselor umane recrutarea selecia personalului. Recrutarea este indisolubil legat de evoluia performanelor profesionale, dezvoltarea angajailor, promovarea pe posturi i alte activiti ce in de funciunea de personal. Asigurarea de personal se regsete n literatura de specialitate sub forma unui model ce cuprinde o succesiune de activiti ce permit organizaiei s-i ndeplineasc obiectivele globale: 1. planificarea necesarului de resurse umane 2. analiza posturilor 3. recrutarea 4. selecia 5. orientarea profesional 6. micrile interne de personal (promovri, recalificri, restructurri etc.) 7. pierderi de personal (concedieri, demisii, pensionri, decese etc) Procesul de asigurare cu personal, ca proces de triere sau ca o serie de filtre.

Piaa muncii

RECRUTARE

Solicitani

SELECIE

Personal Angajat

REINERE

Angajai pe termen lung

61

Particularitile procesului de recrutare: - constituie n general primul contact ntre cei care angajeaz i cei care sunt n cutarea unui loc de munc, fiind, totodat, o activitate public. - angajarea reprezint mai mult decat o simpl afacere de pia, aceasta constituind o relaie pe termen lung, deosebit de complex i cu numeroase aspecte, n care prile interesate sunt preocupate s evite intrarea ntr-o relaie cu un partener nepotrivit pentru a construi i a menine o relaie cat mai avantajoas. Aceasta nseamn c, n procesul de angajare, care este un proces bidirecional, candidatul trebuie s fie mulumit de patronul su, care ofer postul i recompensele asociate, dup cum i patronul trebuie s fie mulumit de candidat. - este un proces de comunicare n dublu sens ntre diferite organizaii i persoane, n cadrul cruia atat organizaiile sau reprezentanii acestora, cat i candidaii transmit semnale referitoare la relaia de angajare pentru a realiza comparaia necesar ntre interesele celor dou pri: Organizaia dorete s transmit semnale privind imaginea sau reputaia sa, folosirea sa, politicile sale de personal, care s sugereze oportunitile pe care le ofer, precum i faptul c este un loc bun unde s se lucreze i, totodat, dorete s primeasc semnale de la solicitanii si care s-I ofere o imagine cat mai realist privind potenialul lor.Prin urmare, reprezentanii organizaiei ntruchipeaz interesele acesteia i caut s ofere candidailor poteniali acele informaii care s-I conving s accepte posturile oferite. Pe de alt parte, reprezentanii organizaiei ncearc s evalueze punctele forte i punctele slabe sau vulnerabile ale candidailor, i s obin de la acetia cat mai multe informaii despre preocuprile i experiena lor, i despre posturile pe care doresc s le ocupe. Candidaii, la randul lor, doresc s transmit semnale care s sugereze c ei sunt solicitanii cei mai potrivii sau cei mai competitivi i c trebuie s primeasc posturile oferite pentru angajare. De asemenea, candidaii doresc i ncearc s par politicoi i entuziati pentru a-i mri ansele de obinere a unei oferte. Decizia de acceptare a unui loc de munc este influenat de trei factori principali: factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitile de avansare; de aceea este necesar s se identifice acele aspecte ale locului de munc atrgtoare pentru candidat; aceasta nseamn c
62

recrutarea personalului trebuie conceput sau privit ca o activitate de marketing, care s prezinte posturile vacante astfel ncat acestea s fie cat mai atractive, iar organizaia s i vand produsul reprezentat de locul de munc; factori subiectivi, care determin ca o organizaie s fie preferat altora i de care, de multe ori, persoana n cutarea slujbei nu este contient; exist opinii conform crora oamenii sunt atrai ctre organizaii ale cror imagini i climat organizaional se potrivesc cu personalitatea lor; de aceea trebuie s i se descrie candidatului cultura i valorile organizaiei, pentru ca acesta s poat aprecia dac sunt compatibile cu dorinele proprii sau cu sistemul propriu de valori; factori de recrutare, deoarece se consider c majoritatea candidailor nu deine cunotine suficiente nici despre post i nici despre organizaie pentru a lua o decizie raional, atunci cand au mai multe oferte de angajare; de aceea, n special, candidaii neexperimentai tind s se lase influenai de atitudinea specialistului n recrutare i s asimileze comportamentul acestuia climatului organizaiei. Factorii interni i externi ai recrutrii Recrutarea personalului constituie primul contact ntre cei care angajeaz i cei care solicit angajarea, fiind totodat o activitate public. Recrutarea nu este nici pe departe o activitate simpl, deoarece politicile de recrutare i practicile manageriale n acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori externi i interni : condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece manifestrile i modificrile n timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului. De exemplu, dac pe piaa muncii se manifest o ofert de personal relativ redus, ndeosebi calitativ, iar nivelul omajului este foarte sczut, procesul de recrutare a personalului este destul de dificil. capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum i modelele educaionale care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare; atracia zonei sau a localitii, precum i beneficiile adiionale sau facilitile locale, ca, de exemplu: locuina, transportul, magazine etc. cadrul legislativ sau juridic (legi, decrete, hotrari guvernamentale, ordine, decizii etc.), adecvat domeniului resurselor umane, care reglementeaz diferite aspecte ale procesului de asigurare cu personal,
63

inclusiv ale activitii de recrutare, pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum i discriminrile de orice natur. sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, dar care, prin prevederile contractelor colective de munc, pot determina unele constrangeri ale activitii de recrutare sau pot fi influena procesului respectiv; imaginea sau reputaia organizaiei care n general este destul de complex putand fi pozitiv sau negativ, bun sau mai puin bun, i care poate atrage sau respinge potenialii candidai; preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate pentru anumite organizaii sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru un anumit regim de munc i odihn, preferine care, la randul lor, pot fi influenate de o serie de factori, ca, de exemplu: aptitudini i atitudinile dezvoltate, experiena profesional, influenele familiei, prietenilor, profesorilor sau a altor persoane etc.; obiectivele organizaionale reflectate, n primul rand, n obiectivele din domeniul resurselor umane, iar n cele din urm, n politicile i deciziile de recrutare a personalului ; cultura organizaional care, datorit valorilor relevante promovate, influeneaz pozitiv dorina de recrutare i angajare a candidailor; politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane care reprezint codul de conduit al organizaiei n acest domeniu i care afecteaz atat procesul de recrutare, cat i potenialii candidai; criteriile politice, etnice sau de alt natur care pot constitui condiii ale recrutrii personalului; cerinele absolut necesare pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc solicitanii posturilor vacante. n contrast cu unele abordri sau ateptri nerealiste privind potenialul viitorilor angajai, organizaiile trebuie s examineze cu mult atenie specificaiile posturilor respective, deoarece recrutarea trebuie s aib ca rezultat realizarea concordanei ntre calitile sau trsturile persoanelor recrutate i cerinele posturilor care urmeaz s fie ocupate; situaia economico-financiar a organizaiei, deoarece recrutarea personalului antreneaz unele resurse i presupune anumite cheltuieli; ali factori care pot face ca n procesul de recrutare s apar unele dificulti sau care pot mri durata de realizare a acestei activiti de personal, ca, de exemplu:
64

o necesitatea de a identifica i de a atrage o parte din potenialii candidai n mod confidenial i fr publicitate; o existena unor posturi mai speciale sau deosebit de complexe pentru care potenialii candidai sunt greu de gsit sau de localizat, de identificat i de atras. n general, pentru asemenea posturi de nivel relativ nalt, durata medie de timp necesar ocuprii lor este mult mai mare; o nivelul mai redus al recompenselor pltite n comparaie cu cel practicat de alte organizaii pentru posturi i calificri similare (echitatea extern); o descrierea confuz sau redactarea mai puin clar i mai puin precis a caracteristicilor postului. Pentru a-i asigura succesul sau pentru a rmane competitive, este necesar s realizeze o analiz complet i complex a tuturor factorilor care, dup aprecierea specialitilor n domeniul resurselor umane, vor atrage sau, dimpotriv, vor ndeprta potenialii candidai competitivi. n practica managerial se ntlnesc mai multe metode ce pot fi utilizate n recrutarea potenialilor angajai: 1. publicitatea 2. reeaua de cunotine 3. folosirea consilierilor 4. cutarea persoanelor 5. fiierul cu poteniali candidai 6. activitatea de marketing Publicitatea reprezint o metod frecvent ntlnit n activitatea de recrutare care presupune utilizarea unui mijloc de comunicare adecvat care s permit ajungerea anunului la toate persoanele interesate i care pot deveni potenialii candidai. Aceast metod ridic problema conceperii anunului n legtur cu postul vacant care, n poinia specialitilor trebuie s fie formulat ntr-o manier ct mai politicoas i s fie atractiv pentru a deveni motivant pentru potenialii candidai. Reeaua de cunotine este mai puin utilizat i presupune contactul direct cu anumite persoane care cunosc candidaii i care pot da informaii despre acetia. Acest lucro poate imprima metodei un puternic caracter subiectiv ceea ce duce la apariia unor presiuni n direcia angajrii anumitor persoane, lucru ce poate genera fenomene de corupie. Folosirea consilierilor reprezint o metod modern utilizat frecvent i care presupune ca anumite persoane numite consilieri specializate n
65

recrutarea persoanelor au caliti i experiena necesare pentru a ti unde i cum s gseasc persoane de care organizaia are nevoie i s-i determine pe acetia pentru a participa la selecie. Cutarea personalului se utilizeaz n cazul posturilor de conducere i a celor cu un grad mare de specializare i care presupune identificarea i atragerea acelor persoane cu experina i calitile cerute de posturile vacante iar atunci cnd aceast cutare se realizeaz pe baza unor criterii obiective ea devine extrem de eficient. Fiierul ca metod de recrutare presupune ca compartimentul de resurse umane s ntocmeasc o eviden n cadrul aa-numitului fiier cu potenial candidai, necesar ocuprii posturilor vacante. Activitatea de marketing recrutarea personalului trebuie neleas de recrutori ca o activitate de marketing, mai ales pentru posturile de conducere datorit faptului c anunul i textul acestuia trebuie conceput ntr-o form ct mai atractiv pentru a stimula i motiva angajaii. Principalele criterii i principii verificate de practica managerial n domeniul recrutrii Criterii - competena - vechimea - potenialul de dezvoltare a candidailor n ceea ce privete competena, are o accepiune larg, incluznd pe lng priceperea profesional multe alte caliti care trebuie s le ndeplineasc candidaii la angajare pentru a fi compatibili cu cerinele postului. Din punct de vedere al vechimii organizaia trebuie s adopte o politic de recrutare n aa fel nct s se creeze piramida de vrst care s permit promovarea normal a angajailor respectivei organizaii. n practica managerial recrutorii au n vedere mai multe principii: 1. alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare interne/externe; 2. efectuarea recrutrii de ctre persoane specializate competente i ct mai obiective; 3. realizarea recrutrii pe baza unor politici i obiective ct mai riguros stabilite 4. textul anunului s se adreseze unei mase ct mai mari de persoane i s informeze ct mai exact n legtur cu cerinele postului 5. s nu denigreze organizaiile existente concurente care recruteaz, caut persoane cu aceeai specializare.
66

Surse interne i externe de recrutare O etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o reprezint identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe, ns majoritatea organizaiilor folosesc n general ambele surse de recrutare. Avantajele i dezavantajele surselor interne de recrutare a personalului Recrutarea intern Ca regul general, pentru ocuparea posturilor vacante principala surs la care se apeleaz este nsi organizaia, ceea ce nseamn c posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajai care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativ. Prin urmare, n acest caz, se realizeaz o recrutare intern care, de fapt, nu este o angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de ctre candidaii respectivi a acelorai etape ca i pentru candidaii externi. Avantaje: Organizaiile au posibilitatea s cunoasc mult mai bine punctele forte i punctele slabe ale candidailor, deoarece exist informaii suficiente despre acetia; atragerea candidailor este mult mai uoar, deoarece, fiind mult mai bine cunoscui sau remarcai datorit activitii prestate selecia potrivit criteriilor organizaionale este mult mai rapid i mai eficient, deoarece candidaii provenii din interiorul organizaiei dein mult mai multe cunotine privind practicile organizaionale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare i integrare pe post; dei multe posturi ce aparin unor organizaii diferite sunt similare, numai recrutarea din interiorul organizaiei permite obinerea calificrilor specifice sau a cunotinelor i experienei solicitate de anumite posturi probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat datorit volumului mult mai mare de informaii privind angajaii timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai, n vederea integrrii cat mai rapide a acestora, este mult diminuat motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete, deoarece oportunitile de promovare sunt
67

stimulative constituind, totodat, recompense importante pentru muli angajai; datorit folosirii depline a capacitii i experienei candidailor provenii din interior, organizaiile au posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele sau s-i ndeplineasc obiectivele pe seama investiiilor fcute n dezvoltarea propriilor angajai; recrutarea personalului este, n multe situaii, mult mai rapid i mai puin costisitoare chiar i n cazul n care este necesar o pregtire suplimentar a candidailor; sentimentul de aparen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa de aceasta crete. probabilitatea ca angajaii s nutreasc ateptri sau perspective inadecvate, sau s devin dezamgii i nemulumii de organizaie este mult mai redus.

Dezavantaje: mpiedic infuzia de suflu proaspt, de sange nou i nu favorizeaz promovarea sau aportul unor idei noi, al unor deschideri noi sau proaspete politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune n mod greit ca angajaii avui n vedere dispun de calitile necesare sau de potenialul corespunztor pentru a fi promovai, n condiiile n care li se ntrerupe nejustificat i vechea activitate; favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oameni tind s se ridice pe scara ierarhic pan la nivelul lor de incompeten sau, altfel spus, angajaii sunt promovai pan ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili s acioneze adecvat; aceasta nseamn c angajaii pot fi promovai, n condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor, pan ajung pe acele posturi ale cror cerine sunt superioare potenialului lor; se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau stri afective (nelinite, ostilitate, rezisten, agresiune deschis etc.) determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii; sperana angajailor n promovare nu se materializeaz, acetia devin apatici, ceea ce conduce, n cele din urm, la demoralizarea lor, la scderea performanelor, ir, uneori, la demisionri; provoac apariia de posturi vacante n lan, respectiv nevoia de recrutare i pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin
68

succesiune, efect care, n literatura de specialitate, a fost denumit efect de und sau efect de propagare a postului liber; implic elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s permit dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s poat fi capabili s-i asume noi sarcini sau responsabiliti; procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizaii pot provoca adeseori, un adevrat comar birocratic. Recrutarea extern Avantaje: permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii oferite de a compara candidaturile interne i externe; noi angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi, favorizand infuzia de suflu proaspt, i pot aduce, totodat, o nou percepere sau noi perspective privind organizaia; permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea unor eventuale stagnri sau diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea de noi angajai competitivi; permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregtirea personalului; n general, este mult mai ieftin, mai avantajos i mult mai uor sau mai comod s se angajeze personal calificat din afara organizaiei, decat s se dezvolte pregtirea profesional a propriilor angajai; pentru a face fa unor cerine imediate fr a folosi personal necorespunztor sau pentru a realiza o dezvoltare rapid a organizaiei care necesit mult personal se apeleaz adesea, la recrutarea extern; n situaiile dificile n care sunt necesare schimbri semnificative sau deosebit de importante, numai o persoan din afara organizaiei, care nu are nici un fel de obligaii fa de celelalte persoane din interior, poate fi suficient de obiectiv i poate realiza schimbrile respective; ncurajeaz un nou mod de gandire n cadrul organizaiei i poate preveni sau corecta unele obligaii contractuale de durat; permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind angajarea sau ndeplinirea unor planuri, sau a unor msuri active de aciune prin identificarea i atragerea unor grupuri speciale de candidai; permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapid a organizaiei, fr a solicita personal neexperimentat.
69

Dezavantaje: identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil dac se are n vedere complexitatea pieei muncii, precum i faptul c aptitudinile sau alte cerine ale noilor angajai nu sunt evaluate direct, ci pe baza unor referine sau a unor ntalniri de scurt durat n timpul interviurilor; riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie; costul recrutrii personalului este mult mai ridicat datorit identificrii i atragerii candidailor de pe o pia a muncii vast, mai puin cunoscut, i mai dificil de accesat, resursele de bani i timp sunt mult mai mari; timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare; n situaiile n care au loc frecvente angajri din afara organizaiei, potenialii candidai interni se pot simi frustrai pot aprea nemulumiri, descurajri, chiar unele probleme majore sau unele aspecte de moral n randul propriilor angajai care consider c ndeplinesc condiiile necesare, ns crora li se reduc ansele de promovare; n cazul n care noul angajat a lucrat ntr-o organizaie concret i a semnat o anumit nelegere, fostul patron poate aciona n judecat atat pe fostul angajat, cat i pe noul patron , ndeosebi cand persoana n cauz deine unele date i informaii valoroase. SELECIA PERSONALULUI Selecia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a obine pe acei angajai care se afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care au cele mai multe anse de a realiza obiectivele individuale i organizaionale. Analizele posturilor, planificarea resurselor umane i recrutarea personalului constituie premise sau condiii de baz ale procesului de selecie a personalului. La rndul ei, selecia, prin calitatea deciziior luate,
70

influeneaz att celelalte activiti de personal ct i realizarea obiectivelor organizaionale. Obinerea unui post necesit o strategie bine elaborat. Proiectarea unei strategii de selecie implic urmtoarele aspecte: criteriile folosite la selecia candidailor tehnicile sau metodele de culegere a informaiilor necesare folosirea informaiilor necesare msurarea rezultatelor sau evaluarea eficienei procesului de selecie. Criteriul de eficien este esenial pentru ntreaga concepie a strategiei de selecie. n ce privete eficiena activitii de selecie ea se poate aprecia avndu-se n vedere o serie de aspecte: o dac au fost elaborate politici de selecie bine definite care corespun cu politica general o dac standardele folosite la selecie (la angajare) corespund cerinelor actuale ale posturilor o dac sunt deinute de ctre organizaie documentele necesare sau informaiile corecte privind motivele pentru care a fost respins un candidat i chiar dac organizaia poate apra sau susine cu succes procesul de selecie la tribunal o care este costul fiecrei etape de selecie o ce contribuie are fiecare etap de triere a candidailor n cadrul procesului de selecie o ce procent din noii angajai sunt concediai n perioada de prob o dac exist o corelaie relevant ntre gradul de succes pe postul ocupat i previziunile fcute n procesul de selecie, etc. Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode: metode empirice, care nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri, impresii, modul de prezentare la o discuie a candidailor, aspectul fizic al acestora etc.; n acest context, menionm i unele practici controversate promovate n domeniul resurselor umane i care, n condiiile economiei de pia, au aprut i n ara noastr, ca, de exemplu: analiza grafologic sau ansamblul investigaiilor teoretice i aplicative asupra scrisului, efectuat n vederea folosirii caracteristicilor individuale ale acestuia pentru stabilirea unei relaii ntre personalitate i scris sau pentru studierea trsturilor de caracter ale unei persoane; frenologia ( gr.phren gandire, spirit+logos studiu) care sugereaz existena unei corelaii ntre caracterul i funciile intelectuale ale individului, pe de o parte, i
71

conformaia craniului, pe de alt parte, ceea ce impune studiul formei, proeminenei i neregularitilor capului; chirologia sau tiina studiului mainii, care sugereaz existena unor corelaii ntre caracter i desenul mainii; astrologia preocupat de prevederea destinului oamenilor prin poziia i micarea atrilor sau prin fenomene cereti. metode tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc mijloace sau metode i tehnici specifice de evaluare a personalului. Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, procesul de selecie a personalului se desfoar n mai multe etape19, ca, de exemplu: alegerea preliminar a solicitanilor; completarea formularului de cerere de angajare; intervievarea pentru angajare; testarea pentru angajare; verificarea referinelor; examenul medical; interviul final; decizia de angajare;instalarea pe post. Fiecare etap a procesului de selecie a personalului trebuie s fie proiectat n vederea obinerii unor informaii specifice, relevante i utile pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunztor sau pentru a fundamenta decizia de angajare. Ca i recrutarea, selecia personalului poate fi privit ca un proces de comunicare n dublu sens, precum i ca o component a relaiei organizaiei cu mediul extern. Din acest punct de vedere, reprezentanii organizaiilor se afl n faa unor persoane care doresc s se angajeze, dar alte cror antecedente nu le sunt cunoscute. Dup ce s-a hotrat ctre care organizaie s se ndrepte, candidatul ia legtur, de cele mai multe ori telefonic, iar dup aceea trimite acesteia o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere, nsoit de o scurt biografie sau de un curriculum vitae completat, uneori, cu anumite date suplimentare. Cererea de angajare nu este tipizat, ci se redacteaz de ctre candidat, anunandu-i interesul pentru ocuparea unui anumit post.

19

D. J. Cherrington, op. cit. p. 219 J. M. Ivancevich W. F. Glueck, op. cit. p. 238 L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster, op. cit., p. 203. 72

Se recomand ca toate cererile de angajare s ofere acelai tip de informaii n acelai loc. Cererea de angajare trebuie s fie scurt, concis i, dac este posibil, redactat ntr-un stil direct sau la obiect. Cererea de angajare poate fi nsoit de curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie i mediaz, de regul, ntrevederea ntre solicitani i reprezentanii organizaiei i constituind unul din mijloacele de triere preliminar a candidailor; este considerat ca fiind un instrument de autoprezentare a candidatului, fiind bazat pe informaii biografice trebuie s fie un document concis, atractiv i incitant atat n form, cat i n coninut trebuie s conin date exacte, s nu fie prea lung Tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice i cele funcionale. o Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape ncepand cu perioada actual sau cu activitile cele mai recente i continuand n ordine cronologic invers; o Curriculum vitae funcional presupune accentul pe realizrile obinute, fr a ine seama de cronologia lor. Candidatul prezint posturile deinute dup preferina sa, punand accentul pe realizrile i deprinderile nsuite. Completarea formularelor de angajare care, prin coninutul, le ofer organizaiilor posibilitatea de a realiza o evaluare a mai bun a candidailor, completndu-i astfel volumul informaiilor despre candidai de care acestea dispun. Utilitatea formularelor de angajare const i n faptul c prin aplicarea acestora, poate fi apreciat msura n care candidaii corespund cerinelor postului vacant. n fig. 2 este redat un exemplu de formular de angajare
MODEL DE FORMULAR DE ANGAJARE
Numele i prenumele: Tel.: Adresa: Data naterii: Naionalitatea: Situaia familial: Copiii (vrsta): Profesia: Situaia militar:

73

Pregtirea profesional Perioada Instituia

Denumirea programului de formare profesional

Diplome obinute

Pregtire complementar Perioada Instituia

Denumirea programului de formare profesional

Diplome obinute

Urmai n prezent o form de nvmnt .. care ? Pentru a studia candidatura dumneavoastr n condiiile cele mai favorabile avem nevoie de informaii detaliate. Experien profesional Perioada Firmele (numele, adresa, activitatea, numrul de salariai) Funcia

Limbi strine vorbite curent: Alte limbi strine cunoscute (citit scris) Ultimul post ocupat (Menionai responsabilitile, rezultatele obinute, numrul de salariai aflai n subordine direct): Care sunt obiectivele dvs. n domeniul carierei? Indicai motivele candidaturii dvs. i posturile pe care credei c suntei n msur s le ndeplinii. Care sunt principalele dumneavoastr activiti extraprofesionale ? Ce tii despre compania noastr? Cum ai aflat de oferta de angajare companiei noastre? Avei rude n compania noastr ? Postul vizat: Manifestai disponibilitate pentru deplasri? Remuneraia lunar brut actual: Alte precizri: Data ntocmirii Semntura .

Interviurile. Ulterior etapei de analiz a dosarelor de candidatur i a celei de completare a formularelor de angajare, sunt programate interviurile cu acei candidai care au fost reinui. Principalele obiective ale interviului de angajare sunt: o furnizarea ctre candidailor a unor informaii despre companie i postul vacant; o descrierea de ctre candidat a trecutului su profesional i aspiraiile sale viitoare;

74

Interviul de selecie poate da,dup cum menioneaz G.A. Cole20, maximum de randament atunci cand este utilizat pentru a evalua: gradul de motivaie al candidatului pentru ocuparea postului; cat de bine se va ncadra candidatul n grupul de munc din care va trebui s fac parte. Eficiena unui interviu de angajare depinde de o serie de factori: o condiiile materiale i psihologice n care se desfoar; o respectarea unei anumite structuri de adresare a ntrebrilor care s permit prezentarea unor elemente elocvente i controlabile; o capacitatea persoanei care conduce interviul din punctul de vedere al modului n care acesta tie s i asculte interlocutorul i invers, pentru aspectele relatate de ctre candidat; o capacitatea intervievatorului de a ti s evite exprimarea unor judeci proprii referitoare la anumite aciuni ale candidatului etc. Derularea unui interviu presupune parcurgerea urmtoarelor etape: o primirea candidatului, care trebuie s se fac ntr-un cadru adecvat, linitit, agreabil; o culegerea de informaii referitoare la activitile desfurate anterior de candidat, motivaiile sale, aspectele biografice etc., conform unui plan ce poate fi structurat astfel: informaii biografice: pregtirea profesional i diplomele deinute; situaia familial; nivelul venitului actual etc. informaii privind activitatea profesional: experiena profesional; posturile deinute i perioadele aferente; motivele prsirii locurilor de munc anterioare responsabilitile i rezultatele obinute la nivelul posturilor deinute anterior etc. trsturile de personalitate ale candidatului: empatie; persuasiune; abiliti de comunicare; abiliti de lider; flexibilitate i adaptabilitate;
20

G.A. Cole, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000, p.213. 75

 spirit de echip etc. Interviul de angajare trebuie s se finalizeze cu ntocmirea i completarea de ctre specialistul de resurse umane a unei fie de evaluare a candidatului, n care s noteze unele aspecte referitoare la experiena, pregtirea profesional, calitile i aptitudinile candidatului, abilitile acestuia privind comunicarea, trsturile de personalitate etc. Pentru a asigura o ct mai bun sistematizare a informaiilor, fia de evaluare poate s cuprind urmtoarele capitole:
I. Pregtirea profesional a candidatului: Observaii . - Aprecierea global: Favorabil; Nefavorabil II. Competene: - Observaii . - Aprecierea global: Favorabil; Nefavorabil III. Experien profesional - Observaii . - Aprecierea global: Favorabil; Nefavorabil IV. Comportamentul n timpul interviului: Observaii (privind atitudinea sa n timpul interviului) - Apreciere global Favorabil; Nefavorabil V. Concluzii: 1. 2. Candidatul poate fi : recomandat, respins.

innd cont de importana deosebit a interviului de angajare, este necesar ca specialistul de resurse umane care a condus interviul s dein de o dubl competen: att de specialitate (s cunoasc bine specificul postului, natura activitilor desfurate, contextul organizaionali etc.) ct i psihologic (s tie s asculte, s-i controleze sentimentele, s sesizeze

76

existena unor contradicii n rspunsurile candidatului, s rein elementele importante din discuiile purtate cu respectivul candidat etc.). Testele. Candidaii care au fost selectai, pot participa la etapa de testare n cadrul creia sunt avute n vedere dou aspecte majore: identificarea potenialelor puncte slabe ale candidatului i care pot diminua ansele de ocupare de ctre un candidat a respectivului post; ierarhizarea competenelor candidatului, evideniindu-le pe cele cerute de postul vacant. n practic pot fi utilizate, n raport de specificul postului respectiv, trei categorii de teste: 1. teste de inteligen; 2. teste de personalitate; 3. teste de situaionale. Testele de inteligen au n vedere anumite aptitudini particulare ale candidatului (inteligen, cunotine, caliti vizuale, motrice etc.) n raport de cerinele postului respectiv. Testele de personalitate au ca principal scop evidenierea trsturilor de personalitate ale candidatului . n acest sens exist chestionare tip ce cuprind ntrebri la care candidatul trebuie s rspund, iar n urma analizei rspunsurilor primite sunt evideniate trsturile de caracter ale acestuia. Un astfel de exemplu de test de personalitate este redat n fig. De mai jos.
CE TEMPERAMENT AVETI?
(autori: Jeni Sintion, Filaret Sintion)

A) EXTROVERSIE INTROVERSIE (rspundei la ntrebri cu da sau nu)

1. n general v place s discutai, s stai de vorb cu ceilali? Da Nu 2. V plictisii adesea la petreceri? Da Nu 3. Avei muli prieteni? Da Nu 4. Suntei mai degrab o persoan linitit? Da Nu 5. V plac situaiile i activitile alerte, ritmurile rapide de lucru? Da Nu

77

6. Preferai o ambian calm, linitit uneia dinamice sau chiar zgomotoase? Da Nu 7. Considerai c suntei o persoan spiritual i amuzant? Da Nu 8. Preferai activitile care cer mult concentrare i minuiozitate? Da Nu 9. De obicei, v petrecei timpul liber ntr-un mod activ i dinamic sport, excursii)? Da Nu 10. Suntei o persoan timid? Da Nu

B) ASERTIV NONASERTIV
1. n conversaii, discuii, de obicei: a) pun ntrebri b) fac afirmatii, exprim opinii 2. Cnd nu sunt de acord cu opiniile altor persoane: a) ncerc s schimb subiectul b) le spun destul de repede acest lucru 3. n discuii, ntlniri de lucru etc. cred c o persoan ar trebui s ncerce: a) s neleag ideile celorlali b) s se conving c ceilali i-au neles ideile 4. Cnd explic sau argumentez ceva: a) dau o mulime de detalii b) ncerc s fiu scurt i la obiect 5. De obicei sunt: a) precaut i premeditat b) rapid, spontan 6. n scrisul meu literele sunt, n general: a) orientate ctre stnga b) orientate ctre dreapta 7. n mod obinuit subliniez cele ce spun prin: a) expresii faciale b) tonul vocii 8. Prefer ca ceilali s-mi dea: a) mai multe detalii b) o descriere sintetic 9. ntr-o discuie mi in minile: a) libere pe lng corp b) n olduri 78

10. Prefer: a) s fac o treab bun cu orice pre b) s-mi respect planificarea
Sursa: www.job-consulting.ro

Exemplu de test de personalitate

n anumite situaii, sunt utilizate i testele grafologice cu ajutorul crora este analizat scrisul candidatului, putnd fi astfel obinute o serie de informaii relevante despre personalitatea acestuia. Testele situailor au ca principal scop evaluarea candidatului i evidenierea competenelor acestuia, prin transpunerea sa n diverse situaii care pot aprea la nivelul postului, urmrindu-se astfel analiza reaciilor comportamentale i a oportunitii deciziilor adoptate de ctre candidat n situaiile descrise. Tot n faza de testare, candidailor li se poate solicita participarea la unele probe practice, care constau n realizarea de a ctre acetia a unor activiti sau lucrri practice specifice postului, avnd la dispoziie un timp limitat. Verificarea referinelor se realizeaz de angajator nainte/dup interviu, iar informaiile de referin se obin prin telefon/contact direct/coresponden cu persoane. Examenul medical control medical obligatoriu ce atest starea de sntate fizic i psihic a candidatului ale crui rezultate pot influena decisiv decizia de angajare Decizia final. Candidaii care au fost reinui, dup fazele de interviu i de testare, vor fi prezentai coordonatorului compartimentului n structura cruia este ncadrat postul, n scopul participrii acestuia la un nou interviu. Trebuie menionat c la discuii pot participa i alte persoane propuse de managerul respectiv. Dup interviul cu managerul compartimentului n care viitorul angajat i va desfura activitatea, concluziile coordonatorului respectivei subdiviziuni organizatorice sunt confruntate i comparate n raport cu cele exprimate de ctre specialitii de resurse umane, care au participat n mod direct la procesul de selecie a candidailor. Decizia final privind angajarea sau respingerea unui candidat este luat ns de ctre eful ierarhic al postului vacant. Decizia de angajare a unui candidat este nsoit de contractul de munc pe care acesta trebuie s l semneze. Trebuie subliniat faptul c nu n toate cazurile sunt parcurse toate cele zece etape ale procesului de recrutare i selecie a candidailor, n funcie
79

specificul postului vacant i de mrimea ntreprinderii, n anumite situaii pot fi omise anumite etape. n unele companii, n special la nivelul celor mici i mijlocii, selecia candidailor presupune parcurgerea urmtoarelor etape: a) etapa I: selecia pe baza CV-ului i a scrisorii de intenie; b) etapa a II-a: selecie pe baza unor teste de abiliti tehnice, de inteligen, de personalitate etc.; d) etapa a III-a: selecie pe baza unui interviu i a formularului de angajare; n urma acestei etape rmn cel mult 3-5 candidai; e). etapa a IV-a: verificarea elementelor din CV, a referinelor solicitate i, ulterior, n funcie de rezultatele obinute de ctre candidat n cadrul interviului, este adoptat decizia final de angajare a candidatului. La nivelul fiecrei organizaii este stabilit o anumit procedur de recrutare i selecie, care este dependent de strategia i politicile companiei n domeniul resurselor umane.

MANAGEMENTUL CARIEREI Dei noiunea de carier este larg folosit n limbajul curent, conceptul de carier are numeroase nelesuri. nelesul popular al termenului de carier este asociat cu ideea de micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere21. Tradiional, termenul de carier este asociat doar cu aceia care dein roluri manageriale sau ocup posturi bine pltite. Treptat ns, conceptul de carier a dobndit o accepiune mult mai larg i o aplicabilitate tot mai global, astfel c el are n vedere att ntregul personal al organizaiei ct i dezvoltarea n cadrul postului deinut sau chiar n cadrul altor ocupaii (gospodari, mame, tai, muncitori, voluntari, lideri ai vieii civile, etc.).
21

J.M Ivancevich, W.F. Glueck, Foundations of Personnel/Human Resource Management , Business Publications, Inc., Texas, 1986, p. 521. J.L. Gibson, J.M. Ivancevich, J.M. Donnelly, Organizations, Business Publications, Inc., Texas, 1988, p. 652 80

Dei conceptul de carier este clar legat de munc, acesta trebuie s fie suficient de larg pentru a include nu numai experiena muncii ci i modul de via sau condiiile de trai, deoarece viaa extraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit de important n cadrul carierei. Conceptul de carier Carier = avansare. Aceast viziune a carierei presupune mobilitate, de obicei, ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional. Carier = profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaii constituie o carier (manageri, profesioniti, militari), n timp ce alte ocupaii sunt gndite ca posturi (osptari, muncitori necalificai sau vnztori). Carier = succesiunea de posturi de-a lungul vieii. n aceast viziune cariera reprezint istoria unor posturi individuale. Ali autori22 neleg prin carier succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil. Carier = serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien. Aceasta este o abordare subiectiv care se concentreaz asupra istoriei unei experiene de munc ce poate cuprinde propriile concepii, aspiraii, succese, insuccese etc. n aceeai accepiune se ncadreaz i definirea carierei ca pe o succesiune de roluri n munc ale unui individ sau ca pe o succesiune de experiene separate dar corelate ntre ele, prin care orice persoan trece de-a lungul vieii. Cariera = percepere individual a succesiuni i comportamente, asociat cu experienele i activitile de munc de munc de-a lungul vieii personale. Aceast definiie propus de Douglas T. Hall23 are n vedere att aspecte subiective (experiene, roluri), ct i pe cele obiective (atitudini i comportamente pe posturi) care pot s apar dea lungul vieii active a unei persoane, fr a face vreo referire la ceea ce nseamn avansarea persoanei respective. Carier = cadrul dinamic n care o persoan in percepe viaa n ntregul ei i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat. Deci tot o interpretare subiectiv a carierei. Prin urmare, numeroi specialiti ncearc o distincie ntre cariera obiectiv, care are la baz dezvoltarea personalului, i, n consecin,
22

R.L. Mathis i colaboratorii, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p. 135 23 L.A. Klatt, R.G. Murddick, F.E. Schuster, op. cit., p. 380 81

ansele de promovare ale acestuia, i cariera subiectiv, care are n vedere perceperea de sine i rolul muncii n viaa proprie a fiecrui individ. O carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai multe cariere, una dup alta sau n acelai timp. n concluzie, Cariera este o succesiune de activiti i poziii profesionale pe care le atinge o persoan, precum i aptitudinile, cunotinele i competenele asociate, care se dezvolt de-a lungul timpului. Pentru a nelege ce nseamn o carier, sunt necesare trei elemente24: cariera nseamn micare n timp de-a lungul unui drum care are dou laturi: - o latur este succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie sau cariera extern. - cealalt latur este interpretarea individual, subiectiv a unor experiene profesionale sau cariera intern. cariera este interaciunea dintre factorii organizaionali i cei individuali. Reacia oamenilor la un post depinde de concordana ntre conceptul ocupaional despre sine (combinaia de nevoi, aptitudini, preferine) i tipul de constrngeri, ocazii i solicitri pe care le ofer rolurile lor n organizaii. cariera ofer o identitate ocupaional. n societatea modern, munca oamenilor este adesea elementul cheie. Carierele se fac n cadrul organizaiilor. Ele ofer o direcie de canalizare a oamenilor ctre domenii de care au nevoie pentru a-i ndeplini funciile. Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor s-i ndeplineasc scopurile carierei lor. Managementul carierei planific i modeleaz procesul indivizilor n cadrul unei organizaii n concordan cu evalurile nevoilor organizatorice, precum i cu performanele, potenialul i preferinele individuale ale membrilor acesteia. Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i dezvoltrii carierei, iar, ntr-o accepie mai larg, implic interdependene funcionale ale planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaionale i dezvoltrii carierei. De asemenea managementul carierei are multiple legturi cu celelalte activiti ale managementul resurselor umane. De exemplu, planificarea carierei este parte integrant a planificrii resurselor umane, iar
24

A. Deaconu, S. Podgoreanu, L. Rac, Factorul uman i performana organizaiei, Editura ASE, Bucureti, 2004 82

evaluarea performanei este una dintre condiiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale. Din aceast perspectiv, planificarea resurselor umane are n vedere nu att previziunea posturilor vacante, ct identificarea potenialului condiiilor i a calificrii necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performanelor se realizeaz nu att pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea ct pentru identificarea necesitilor de dezvoltare ale angajailor. n ceea ce privete managementul carierei, trebuie menionat, totodat, faptul c, n cadrul unei organizaii, pot exista numeroase probleme poteniale25, ca de exemplu: dac un angajat cu o pregtire corespunztoare este propus de mai multe ori pentru promovare, dar de fiecare dat respins sau eful direct nu-i rspunde la solicitri, angajatul respectiv ncepe s cread c a ajuns la un punct final n cariera sa sau c se afl ntr-un moment al carierei, n care posibilitile de promovare sunt foarte reduse; promovarea unui angajat ntr-un post superior care ns nu corespunde calificrii sau experienei sale poate avea efecte nedorite, deoarece este posibil ca angajatul s considere c nu exist o logic n promovarea respectiv i c singura soluie este pstrarea organizaiei; dei nu exist posibiliti imediate de promovare a unui angajat, nu este satisfcut nici dorina de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece eful direct consider c posibilitile sau calitile certe ale angajatului respectiv sunt folosite corespunztor pe postul existent; cu toate c au anse reale de promovare, unii angajai, plictisii i frustrai, renun s ncerce atingerea unor astfel de obiective sau s-i valorifice propriul potenial. Toate aceste aspecte sau probleme poteniale ale managementului carierei ilustreaz, de fapt, lipsa de atenie sau slaba preocupare a organizaiilor n legtur cu planificarea i dezvoltarea carierei, activiti deosebit de importante att pentru angajai, ct i pentru organizaii i societate. Problemele poteniale menionate constituie, de asemenea, numai o parte din acele aspecte ale unui management al carierei necorespunztor, care pot sugera: un feedback necorespunztor n legtur cu posibilitile de dezvoltare a carierei; preocupare sczut privind promovarea personalului;
25

D. Torrington, D.T. Hall, Personnel Management: HRM, Action Perntice-Hall International, London, 1995, p. 436 83

 evitarea transferurilor justificate; meninerea prelungit pe posturile existente a angajailor cu o bun calificare fr a fi nconjurat dezvoltarea acestora; lipsa unui sprijin n cazul acelor angajai care nu sunt cunoscui ca avnd un potenial necesar promovrii; existena unor preocupri reduse n legtur cu oportunitile de dezvoltare a angajailor; marginalizarea sau chiar ndeprtarea acelor angajai care nu se conformeaz modelelor de dezvoltare a carierei etc. Principalele obiective ale managementului carierei promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei n concordan cu natura activitii desfurate, precum i cu nevoile i posibilitile individuale i organizaionale; integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele organizaionale; satisfacerea nevoilor organizaionale de dezvoltare i amplificare a imaginii pozitive sau favorabile a organizaiei prin recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a angajailor; identificarea i meninerea celor mai buni angajai sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor profesionale i a aspiraiilor personale pe termen scurt i lung; elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajaii competeni pentru care nu sunt disponibile posturi corespunztoare; ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale n concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora, precum i cu contribuia lor n cadrul organizaiei; sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor necesare att pentru posturile curente, ct i pentru cele viitoare; asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite s fac fa oricrui nivel de responsabilitate, cu condiia ca acetia s aib potenialul sau capacitatea s-l ating; dezvoltarea unor noi ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n ct mai multe direcii; revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare sau plafonare a carierei lor;

84

 obinerea att pentru organizaie, ct i pentru angajaii acesteia a unor avantaje reciproce. Planificarea carierei Oamenii au avut ntotdeauna cariere, ns, numai relativ recent, managementul resurselor umane i-a orientat mai serios atenia sau preocuprile asupra metodelor i cilor de dezvoltare a carierei, precum i asupra tipului de planificare necesar pentru atingerea scopurilor acestora. Planificarea carierei reprezint: procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, n scopul susinerii carierei respective26; procesul de alegere a ocupaiilor, organizaiilor i cilor de urmat n cadrul unei cariere27, procesul prin care angajaii individuali identific i traduc n via paii pentru atingerea scopurilor carierei28. Prin urmare, planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de autoevaluare i analiz a oportunitilor, precum i de evaluare a rezultatelor. De asemenea, procesul planificrii carierei angajeaz att responsabilitatea individului, ct i a organizaiei: individul trebuie s-i identifice aspiraiile i abilitile sau capacitile, iar prin evaluare i consiliere s neleag care sunt eforturile necesare sau cerinele de pregtire i dezvoltare. organizaia, la rndul su, trebuie s-i identifice nevoile i oportunitile, s-i planifice personalul i s asigure angajailor si informaiile necesare i pregtirea corespunztoare dezvoltrii carierei, ceea ce nseamn c nevoile organizaionale nu pot fi satisfcute dac nevoile individuale sau neglijate.

26

D.W. Myers, Human Resources Management Principles and Practice. Commerce Clearning House, Inc., 1986, p. 881 27 L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster, op.cit., p. 380 28 G. T. Milcovich, J.W. Boudreau, Human Resource Management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991, p. 371 85

Potrivit literaturii de specialitate29, i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, planificarea carierei organizaionale implic urmtorii pai: identificarea angajailor; stabilirea cilor carierei; stabilirea responsabilitilor; dezvoltarea planurilor individuale. I. Identificarea angajailor Dei, ideal, programul de planificare a carierei organizaionale trebuie s cuprind toi angajaii, practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c acest lucru se realizeaz destul de greu, deoarece unii angajai, pur i simplu, nu doresc s participe la procesul respectiv. Prin urmare, organizaia trebuie s identifice, n primul rnd angajaii care doresc s-i cunoasc capacitile, abilitile sau posibilitile de dezvoltare, care accept instruirea necesar i ncearc s-i asume responsabiliti sporite. II. Stabilirea cilor carierei Planificarea carierei organizaionale implic, printre altele, stabilirea cilor carierei care arat procesul logic al oamenilor ntre posturi. Ideea de cale a carierei reflect ideea de micare a oamenilor n cadrul organizaiilor sau n afara acestora. Aa se explic c unii specialiti n domeniu, ca, de exemplu, Gary Johns, vd cariera ca o micare de-a lungul unui drum n timp, drum care are dou laturi: succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie sau cariera extern; interpretarea individual subiectiv pe care o d individul experienelor profesionale obiective sau cariera intern. Calea unei cariere o se refer la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc s treac pentru a progresa ctre nivelurile ierarhice superioare. o reflect, de asemenea, oportuniti oferite de organizaii pentru realizarea unei cariere. o constituie modelul succesiunii de posturi care formeaz cariera. o pentru a exista, cile carierei nu necesit o prezentare scris.
29

L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster, op.cit., p.386 86

 Din perspectiva organizaiei, cile carierei constituie

informaii deosebit de importante, necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece aceast activitate are n vedere, printre altele, trecerea planificat a angajailor printr-o succesiune de posturi. Din perspectiva individului, cile carierei constau ntr-o succesiune de posturi pe care acesta dorete s-l dein pentru realizarea scopurilor personale i ale carierei. Potrivit literaturii de specialitate ns, n interiorul unei organizaii se pot distinge mai multe direcii de micare, ca, de exemplu: verticale, orizontale, diagonale i centripede. 1. Micarea vertical o Presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea sau coborrea pe verticala sistemului de management. o problema central const n dezvoltarea competenei n general i a competenei manageriale n special o individul rmne n domeniul su funcional sau de pregtire profesional, n care a dobndit deja experiena i cunotinele necesare. 2. Micarea orizontal o Presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferul individului de la o component procesual la alta. o Micarea orizontal ntr-un alt domeniu de activitate impune necesiti noi de specializare i, n consecin, caliti i aptitudini de specialitate. 3.Micarea diagonal o Este o combinaie a celor dou modaliti precedente de schimbare o Presupune schimbarea ntr-un alt domeniu funcional i la alt nivel ierarhic, care impune noi cuntine de specialitate o Const n schimbarea domeniului funcional al individului concomitent cu schimbarea niveluli su ierarhic o Are n vedere dezvoltarea competenei manageriale i profesionale 5. Micarea centripet o Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaionale spre forma de baz. III. Stabilirea responsabilitilor Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient sau pentru ndeplinirea principalelor obiective din planurile i programele de
87

carier este necesar s se stabileasc i s se cunoasc principalele responsabiliti din acest domeniu de activitate. 1. Responsabilitile organizaiei n general i ale departamentului de resurse umane n special pot fi: evaluarea ct mai realist a obiectivelor organizaionale; elaborarea unor modele ct mai adecvate, de planificare i dezvoltare a carierei care s permit managerilor att administrarea propriilor cariere, ct i supravegherea planificrii i dezvoltrii carierelor subordonailor; conducerea, susinerea i utilizarea ct mai eficient a unor programe privind managementul carierei, cu att mai mult cu ct pentru a fi eficient acesta trebuie s fie recunoscut printr-un program formal; organizarea unor sisteme informaionale i informatice care s permit actualizarea permanent a tuturor informaiilor necesare n managementul carierei, precum i folosirea ct mai eficient a acestora; consilierea carierei, meninerea unui dialog permanent ntre manageri i subordonai, i dezvoltarea unor planuri organizaionale i individuale n acest domeniu; urmrirea i actualizarea planurilor privind carierele individuale ale angajailor; evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei. 2. Responsabilitile angajailor sunt: autoevaluarea abilitilor sau a capacitilor, a nevoilor sau aspiraiilor personale, precum i a propriului sistem de valori; analiza atent a obiectivelor sau opiunilor privind cariera individual; comunicarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare; elaborarea i urmrirea planurilor de aciune n domeniul carierei IV. Dezvoltarea planurilor individuale Dezvoltarea unor noi valori i cerine n domeniul carierei a fcut ca acestea s lase o marj din ce n ce mai mare opiunii individuale, iar angajaii s manifeste o anumit reinere n legtur cu planificarea carierei lor de ctre alii. n consecin planificarea carierei promoveaz o libertate de opiune individual n alegerea carierei din ce n ce mai mare, care se realizeaz prin conceperea unor sisteme deschise n cadrul crora angajaii
88

pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregtire la care doresc s participe pentru realizarea obiectivelor carierei. Literatura de specialitate ofer multe variante posibile, ns, dup opiniile lui Llozd L. Bzars i Leslie W. Rue30, dezvoltarea unui plan al carierei cuprinde patru etape de baz: evaluarea cu ajutorul individului a abilitilor, intereselor i obiectivelor carierei sale; evaluarea de ctre organizaie a capacitilor sau abilitilor i a potenialului indivizilor; comunicarea opiunilor carierei individuale i a oportunitilor organizaionale; consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste i a unor planuri adecvate pentru ndeplinirea lor. Planificarea carierei individuale n timp ce planificarea carierei organizaionale se concentreaz asupra posturilor i necesitilor pe termen lung i scurt ale organizaiei, planificarea carierei individuale se concentreaz, ndeosebi, asupra capacitilor, abilitilor sau calificrilor angajatului, precum i asupra nevoilor sau aspiraiilor acestuia. Individul trebuie s-i identifice abilitile i aspiraiile, iar prin consiliere s neleag care sunt cerinele de pregtire i dezvoltare pentru o anumit cale a carierei sau pentru o anumit rut profesional. Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, principalii factori care pot influena alegerea carierei sunt: 1. autoidentitatea; 2. interesele; 3. personalitatea; 4. mediul social. 1. Autoidentitatea Cariera reflect, n consecin, modul n care ne nelegem pe noi nine i imaginea noastr despre sine. 2. Interesele Reamintim importana opiunilor indivizilor n legtur cu valorile familiale i ale vieii, deoarece, n concepia marii majoriti a oamenilor, familia reprezint acea unitate natural sau acel model instituional, consfinit de istoria organizrii sociale, a crui funcie de solidaritate
30

L.L. Byars, L.W. Rue, Human Resource Management, Edition Homewood Irwin, 1987, p. 270 89

familial realizeaz mijloacele de protecie i de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate. 3. Personalitatea Orientarea noastr personal, ca i nevoile noastre de afiliere, de succes sau de realizare, de autoritate sau de putere etc. ne influeneaz alegerea carierei. Aceasta cu att mai mult cu ct, dup cum subliniaz Gary John, un mediu compatibil cu orientarea noastr crete ansa satisfaciilor profesionale, a sentimentului de competen i a rmnerii n post. Dup opinia lui John Holland, expert n consilierea carierei, personalitatea unui individ (valori, motive i nevoi) este un alt factor determinant n alegerea carierei. Aceasta deoarece teoria lui Holland privind alegerea carierei identific medii profesionale i tipuri de oameni care sunt atrai n mod specific n acestea. Din acest punct de vedere, exist mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau orientri31: orientarea realist potrivit creia oamenii sunt atrai de cariere sau ocupaii care implic activiti fizice sau manipulare a obiectelor ntrun mediu profesional bine ordonat, cu puine cerine sociale; orientarea privind cunoaterea n care oamenii sunt atrai mai mult de activiti care implic gndire, organizare, nelegere, dect de activiti afective care implic sentimente, impresii, emoii etc.; orientarea social potrivit creia oamenii sunt atrai de cariere care implic relaii interpersonale sau activiti de informare, ajutoare i dezvoltarea altora; orientarea convenional n care oamenii sunt atrai de activiti care implic o anumit structur, legi i reglementri, i n care se ateapt ca angajaii s subordoneze nevoile personale celor organizaionale; oamenii respectivi sunt, de obicei, conformiti, ordonai, eficieni i practici; orientarea ntreprinztoare potrivit creia oamenii sunt atrai de cariere care implic activiti al cror scop este influenarea celorlali (manageri, avocai etc.) pentru atingerea obiectivelor organizaionale; orientarea artistic n care oamenii sunt atrai de cariere care implic autoexprimarea (exprimare proprie) prin creaie artistic sau activiti individuale; aceast orientare este extrem de diferit de cea convenional, iar oamenii respectivi sunt imaginativi, intuitivi i independeni, dar i dezordonai, emotivi i nepractici. 4. Mediul social
31

G. Dessler, Personnel/Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc., 1991, p. 538 90

Acest factor de influen a carierei are n vedere unele aspecte, ca, de exemplu: tehnica i tehnologia, educaia sau pregtirea, nivelul ocupaional, situaia social i economic a prinilor etc. De exemplu, amploarea schimbrilor tehnice i tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau situaia unor specializri pe cale de dispariie au dus la concedieri sau omaj i au determinat indivizii i organizaiile s recunoasc necesitatea planificrii carierei i a dezvoltrii multiplelor calificri. nelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implic, printre altele, luarea n considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieii unui individ. STADIILE CARIEREI STADIUL 1: explorare - este un timp al descoperirii i opiunii, cnd individul exploreaz diverse alternative ocupaionale, o varietate larg de posturi sau activiti, ncearc s le neleag i s le compare cu propriile interese, aspiraii, preferine, dorine i posibiliti, precum i cu propriul sistem de valori. - pentru majoritatea oamenilor acest stadiu dureaz pn n jurul vrstei de 25 de ani. Unii autori ns plaseaz acest stadiu ntre 15-25 ani sau, chiar peste acest interval, ntre 30-35 de ani. - indivizii ncearc s adapteze posturilor avute n vedere, care pot fi acceptate sau respinse, cu toat c adolescenii i tineri dobndesc noi cunotine i deprinderi sau i dezvolt att imaginea de sine, ct i imaginea asupra posturilor - capacitatea de a alege un anumit post se dezvolt treptat. Din acest punct de vedere, alegerea unei organizaii sau a unui post, intrarea ntr-o carier sau schimbarea acesteia sunt decizii deosebit de dificile, care presupune att o autoevaluare ct mai realist a propriilor posibiliti, ct i o evaluare adecvat a oportunitilor oferite de organizaie, pentru a se realiza o armonizare corespunztoare a raportului individ-postorganizaie, raport n cadrul cruia se formeaz nu numai un contract de angajare, ci i un important contract psihologic. - specialitii recomand elaborarea unor liste de control ca un instrument deosebit de util, n cadrul cruia sunt sugerate unele aspecte sau probleme care trebuie avute n vedere n situaia
91

alegerii unei organizaii sau a unui post, precum i a unei posibile schimbri a acestora.
o

o o o o
o

o
o

STADIUL 2: stabilire Acest stadiu al carierei reprezint cea mai important perioad a vieii active i poate fi ncadrat, dup unii specialiti n domeniu, ntre 24-25 de ani, ntre 30-45 de ani sau ntre 20-35 de ani are loc procesul acceptrii unei anumite organizaii, angajarea ntrun anumit post i integrarea n organizaia respectiv. Angajaii dobndesc experiene noi n munc, iar celor cu un potenial corespunztor li se asigur oportuniti de promovare. angajatul trece de la relaia de dependen caracteristic stadiului de exploatare la o activitate independent, deoarece i-a demonstrat competena ntr-un anumit domeniu. feedbackul, stabilirea i sprijinul din partea efului direct devin deosebit de importante. Stabilirea unor legturi sau relaii adecvate cu un mentor poate fi, de asemenea, important n acest stadiu al carierei. pot aprea unele probleme, unele confuzii sau pot fi nelese greit unele aspecte din care se poate nva. indivizii n general sau tinerii angajai n special, sunt solicitai pentru rezolvarea ct mai adecvat a eventualelor conflicte, sau nenelegeri care pot s apar n legtur cu raportul ntre viaa familial i activitatea profesional. Prin urmare, dup cum subliniaz i Gary Johns, conflictele ntre rolul profesional i cel nonprofesional pot deveni i ele o problem. att organizaia, ct i angajaii i propun s cunoasc oportunitile de care dispun. insuccesele sau eecurile unor angajai, n aceast etap, sunt datorate fie faptul c acetia nu dispun de aptitudinile necesare pentru a-i realiza independent munca, fie c nu au ncrederea necesar pentru a face acest lucru. la sfritul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal care, dup cei mai muli specialiti, poate fi plasat n jurul vrstei de 45 de ani sau chiar mai devreme, n jurul vrstei de 35 de ani, din care se desprind trei substadii sau direcii distincte: cretere (dezvoltare) sau avansare, meninere, stagnare sau declin. STADIUL 3: mijlocul carierei
92

o oamenii realizeaz sau contientizeaz n general importana muncii i

o o

o o

carierei lor, i pregtesc, totodat, opiunile finalului de carier Coninutul sarcinilor i repartizarea acestora dobndesc o importan deosebit, iar eventualele abateri sau greeli aduc penalizri sau sanciuni. Cei care nregistreaz succese sau performane primesc recompense i responsabiliti corespunztoare, n timp ce insuccesele impun reevaluri, adaptri ale planurilor de carier sau schimbri de posturi. de obicei, muli oameni percep nceputul crizei carierei lor, care se manifest printr-o perioad de dezamgire prelungit n care se nregistreaz i o diminuare a performanelor. muli oameni trebuie s realizeze, n primul rnd, ceea ce Schein numete ancorele carierei, respectiv preocuprile de baz pentru competena tehnic sau managerial pentru securitate i siguran, pentru creativitate, sau pentru independen i libertate (autonomie). poate avea loc dezvoltarea unor interese n afara muncii sau planificarea unei a doua cariere. unii indivizi se pot ntoarce chiar la stadiul de exploatare fcnd schimbri importante n carierele lor, n timp ce alte cariere pot continua sau se pot dezvolta cu noi experiene sau responsabiliti din ce n ce mai importante. STADIUL 4: eliberare Dup un mijloc de carier cu o dezvoltare mai mult sau mai puin rapid, muli oameni prefer o cretere mai lent, o via mai puin organizat, un ritm mai puin impus i chiar o stagnare. uneori, ultimii ani ai vieii active ca fiind o perioad de declin cu o implicare mai redus din partea individului, deoarece pregtirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologic sau emoional din organizaie cu mult nainte ca separarea fizic s aib loc. dei semnific aproprierea i acceptarea pensionrii, unii specialiti n domeniu apreciaz c este o impresie greit atunci cnd se consider c ar fi vorba de un declin. Angajaii se pot desprinde de ritmul impus, oferind n schimb informaii, consultan i raionamente sau judeci de nepreuit. Angajaii se pot implica n activiti noi i mai cuprinztoare, cei cu caliti i performane superioare devenind mai mult dect profesori i mentori.
93

o Deoarece acest stadiu este o perioad de adaptare la schimbarea

stilului de via i de munc, consultana specializat trebuie s ajute angajaii s ntmpine schimbarea respectiv ntr-un mod care s aduc avantaje att individului, ct i organizaiei. Unele din caracteristicile importante ale stadiilor carierei, ntrun model cu patru niveluri (stabilire, avansare, meninere i retragere)32 sunt prezentate n fig. de mai jos, care reflect, de asemenea, trecerea individului de-a lungul unei ci tradiionale a carierei.
STABILIRE 18-24 STADIILE CARIEREI AVANSARE MENINERE 25-39 40-54 Contribuie independent Dezvoltarea calificrilor altora RETRAGERE 55-65 mprtirea experienei de munc cu alii Pierderea treptat identitii muncii Dobndirea neutralitii a

Caracteristici Vrsta ACTIVITI Obinerea de LEGATE DE cunotine i MUNC deprinderi legate de post CERINE Dependen PSIHOLOGICE de alii pentru PRIMARE recompense SATISFACEREA Securitate NECESITILOR

Dependen de Dependen de sine pentru alii pentru recompense satisfacerea nevoilor Ctigarea Stim autonomiei

Caracteristicile generale ale stadiilor carierei De asemenea, durata stadiilor carierei variaz de la individ la individ, ns majoritatea oamenilor trec n general prin aceleai stadii. Dup unii specialiti n domeniu33, versiunea cea mai simpl a stadiilor carierei include: stadiul premunc (frecventarea colii); stadiul iniial al muncii (trecerea de la un post la altul); stadiul stabil al muncii (meninerea unui post); stadiul pensionrii. Studiile privind stadiile carierei au evideniat, totodat, faptul c nevoile i ateptrile indivizilor se schimb pe msur ce acetia parcurg stadiile respective.

32 33

J. L. Gibson, J.M. Ivancevich, J.M. Donnelly, op. cit., p. 660 J.M. Ivancevich, W.F. Glueck, Foundation of Personnel/Human Resource Management, Business Publications, Inc. Texas, 1986, p. 522 94

Eficacitatea carierei Una dintre cele mai importante i deosebit de complexe probleme ale managementului carierei este eficacitatea acestuia. ntr-un cadru organizaional, eficacitatea carierei este apreciat att prin perspectiva individului, ct i a organizaiei nsi. Dei pot exista numeroase caracteristici ale eficacitii carierei, potrivit literaturii de specialitate34 i practicii manageriale n domeniul resurselor umane,cele mai importante criterii de apreciere a eficacitii carierei sunt: performana carierei; atitudinile fa de carier; adaptabilitatea carierei; identitatea carierei. Performana carierei

Cei mai cunoscui indicatori ai performanei carierei sunt salariul i postul, deoarece o cretere a salariului sau o avansare mai rapid reflect un nivel nalt al performanei n carier. Din perspectiva organizaiei, performana carierei este deosebit de important deoarece aceasta se afl n legtur direct cu eficacitatea organizaional. Mrimea salariului i poziia avansat n ierarhie reflect, n majoritatea cazurilor, msura n care individul contribuie la realizarea performanei organizaionale. Atitudinile fa de carier

Atitudinile fa de carier se refer la modul n care indivizii percep i evalueaz carierele lor .Indivizii care au atitudini pozitive fa de carier au i o percepere i o evaluare pozitiv a carierei lor. De asemenea ,atitudinile pozitive fa de carier au implicaii importante i pentru organizaie,deoarece indivizii cu asemenea atitudini sunt n general integrai n organizaie i se implic deplin n activitile cerute de posturile lor. Cu toate c este un proces psihologic i social deosebit de complex, este evident c atitudinile pozitive fa de carier pot coincide cu
34

J. L. Gibson, J.M. Ivancevich, J.M. Donnelly, Organizations, Business Publications, Inc., Texas, 1988, p. 655 95

necesitile carierei i cu oportunitile oferite care trebuie s corespund intereselor, valorilor i abilitilor indivizilor . Adaptabilitatea carierei

Implic aplicarea ultimelor cunotine ,deprinderi sau calificri i tehnologii n realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbri i dezvoltri ale profesorilor sau ocupaiilor contemporane . n aceste condiii .dac indivizii nu fac dovada capacitii lor de adaptare la schimbrile respective i nu introduc aceste schimbri n practica carierei lor, exist riscul nvechirii premature a cunotinelor dobndite care, n consecin,duce la pierderea posturilor ocupate. De asemenea ,avnd n vedre avantajele reciproce ale adaptabilitii carierei, i organizaia este preocupat de ndeplinirea acestui criteriu al eficacitii carierei, alocnd n acest sens importante sume de bani pentru pregtirea i dezvoltarea angajailor si. Identitatea carierei Acest criteriu de apreciere a eficacitii carierei cuprinde dou componente deosebit de importante : msura n care indivizii sunt contieni i demonstreaz claritate n ceea ce privete interesele i aspiraiile lor viitoare,precum i propriile lor sisteme de valori ; msura n care indivizii percep viaa lor n raport cu timpul care trece sau neleg s-i rezolve problemele vieii, singuri ,fr ajutor, ca o prelungire a trecutului lor . Prin urmare, realizarea eficacitii carierei este un proces deosebit de complex care poate fi apreciat n funcie de mai multe criterii (performan ,atitudine, adaptare i identitate), care se intercondiioneaz n moduri diferite pentru indivizi diferii. De exemplu,obinerea unui nivel ridicat de performan nu rezult ,ntotdeauna ,dintr-o atitudine pozitiv fa de carier, iar diferenele individuale de personalitate sau de percepere a vieii n general i a carierei n special conduc la diferene n ceea ce privete criteriile sau caracteristicile eficacitii carierei . De asemenea, importana relativ a criteriilor de eficacitate a carierei variaz nu numai ntre indivizi, ci i ntre organizaii. Astfel, unii indivizi sau unele organizaii pot aprecia performana carierei n dauna adaptabilitii acesteia, n timp ce ali indivizi sau alte organizaii pot
96

atribui o importan mai mare adaptabilitii carierei n raport cu performana acesteia . Prin urmare, eficacitatea carierei implic o nelegere individual i organizaional a importanei caracteristicilor sau criteriilor avute n vedere. Totodat, nu trebuie neglijat faptul c eficacitatea carierei este, fr ndoial, strns legat de performana organizaional.

EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE Performanele se pot divide n cele ale organizaiei i ale indivizilor. ntre aceste dou tipuri exist o coresponden direct, performanele organizaiei se bazeaz pe performanele individuale, iar acestea din urm sunt puternic influenate de cele ale organizaiei. Nu putem reduce performanele la aspectele economice ci se cuvine a lua n considerare ansamblul funciilor sociale ale unei organizaii35. Consideraiile practice i filosofice privind evaluarea performanelor trebuie tratate ntr-o strns interdependen, deoarece orice disfuncionalitate a procesului de evaluare influeneaz nefavorabil realizarea obiectivelor de baz ale acestei activiti. Aceasta cu att mai mult, cu ct evaluarea performanelor este o activitate managerial justificat, mereu actual i deosebit de important, cu multiple implicaii individuale i organizaionale. Cnd este efectuat n mod corespunztor, evaluarea performanei poate fi benefic att pentru organizaie, ct i pentru membrii acesteia. Pentru individ, evaluarea performanei are i o component emoional sau psihologic deoarece n procesul de evaluare individul trebuie s se raporteze att la el nsui, ct i la ceilali membri ai organizaiei n care i desfoar activitatea. Totodat, aceast ncrctur emoional a procesului de evaluare poate afecta, uneori semnificativ comportamentul angajailor fa de organizaie i fa de ei nii. Cnd nu este privit ca un pretext, ca o aciune mecanic, lipsit de sens, sau ca o sarcin administrativ, evaluarea performanei se dovedete a avea o influen deosebit asupra activitii economico-sociale i a climatului organizaional din cadrul unei firme cu repercusiuni nemijlocite asupra eficienei n general i a productivitii n special.
35

E. Nica, Elaborarea i folosirea studiilor de caz n managementul resurselor umane, Editura Economic, 2010, p.207 97

Dup J.T. Austin i P. Villanova, evaluarea performanei este o activitate central a managementului resurselor umane, deoarece aceasta afecteaz numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane36. De asemenea, dup opinia unor specialiti n domeniul resurselor umane37, prin abordarea mai strategic a performanei individuale i organizaionale, evaluarea acesteia trebuie considerat un element central al conceptului de management al performanei. Evaluarea performanei: este o parte a relaiei de angajare i este folosit pentru a decide n legtur cu eventualele promovri sau concedieri. un proces de motivare i dezvoltare a membrilor organizaiei. trebuie, de asemenea,privit sau neleas ca o reflectare a culturii organizaionale cu toate c este necesar, reprezint, o ameninare potenial pentru angajai,constituind totodat, o activitate destul de dificil i, uneori, controversat sau chiar detestat, cu att mai mult cu ct, adesea, preocuprile n acest domeniu sunt surse de nemulumiri, deoarece sunt asociate cu reducerea de personal, iar unii angajai se tem c evalurile pot fi folosite n mod abuziv, ca o ameninare, ceea ce duce la o stare de nesiguran. evaluatorii pot fi confruntai cu reacii de adversitate sau de contestare a deciziilor lor. Evaluarea performanelor a fost definit de mai muli specialiti n domeniu: activitatea de baz a managementului resurselor umane desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin38 procesul prin care este evaluat contribuia unui angajat al organizaiei pe durata unei anumite perioade de timp39. ntr-un sens mai larg, este considerat o aciune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitiv prin care un evaluator
36

G.R. Ferris, R.M. Buckley, Human Resources Management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1996, p. 272 37 N. Anderson, P. Herriot, Assessment and Selection in Organizations, John Wiley, New York, 1994, p. 42. 38 J.M. Ivancevich, W.F. Glueck, Foundation of Personnel/Human Resource Management, Business Publications, Inc., Texas, 1986, p.277. 39 D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, p. 450. 98

apreciaz sau estimeaz performana unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental propriul su sistem de valori sau cu propria sa concepie privind performana obinut. n opinia lui P. Lemaitre40, reprezint operaiunea de elaborare periodic a bilanului muncii depuse de colaboratori, n scopul discutrii cu acetia a progreselor nregistrate i a msurilor necesare a fi luate n viitor. Se constat elemente suplimentare, ca, de exemplu: este o operaiune periodic scris; este un bilan al muncii depuse, elaborarea realizndu-se prin raportare la obiectivele stabilite de eful ierarhic; permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare; presupune discuii personale; evaluarea ofer prilejul unui schimb de opinii ntre evaluator i evaluat, ambii avnd posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse n formularul de evaluare. Spre deosebire de analiza postului, care se refer la coninutul i cerinele postului, care implic o descriere impersonal a obiectivelor, sarcinilor i responsabilitilor postului, sau spre deosebire de evaluarea postului, care implic determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performanelor se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor sau cerinelor postului de ctre deintorul acestuia. Evaluarea performanelor reprezint un proces sistematic i deosebit de complex, prin care se efectueaz analize i aprecieri att asupra comportamentului n munc i a performanelor obinute de membrii unei organizaii, ct i asupra potenialului sau capacitii de dezvoltare a acestora. n acest sens, potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, evaluarea resurselor umane sau a performanelor acestora presupune mai multe activiti distincte: evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau dezvoltare a unei persoane; evaluarea comportamentului; evaluarea performanelor.

40

R.L. Mathis, P.C. Nica, C Rusu i colab., Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1997, p. 160 99

Evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau de dezvoltare a unei persoane se realizeaz pe baza unor trsturi, sau caracteristici personale ale acesteia, precum i pe baza unor date i informaii despre ceea ce este persoana respectiv i mai puin despre comportamentul n munc, despre ceea ce face aceasta n cadrul postului deinut, sau despre activitatea sa. dei punctul de plecare l constituie totui aprecierile sau realizrile anterioare, respectiv, performana trecut, evaluarea este orientat spre viitor. aduce n prim-plan o serie de alte probleme, deoarece unele incertitudini ale viitorului pot constitui cauza reconsiderrii multor aspecte ale evaluatorilor i promovrilor viitoare ale personalului, iar gama tot mai restrns de oportuniti poate da natere unor sperane false sau nerealiste. este pus sub semnul ntrebrii validitatea rezultatelor, iar unele evaluri, ca, de exemplu, cele bazate pe trsturile de caracter, pot fi contestate cu uurin. aceast evaluare nu asigur feedback-ul necesar angajailor. II. Evaluarea comportamentului are n vedere evaluarea acelor manifestri de comportament care sunt legate sau se ncadreaz n caracteristicile de performan. evideniaz conduita angajailor, ce fac angajaii n exercitarea atribuiilor comparativ cu ceea ce ar trebui s fac estimeaz, de fapt, gradul n care un angajat n care un angajat se integreaz n specificul unui post, comportndu-se n modul cerut de acesta. III. Evaluarea performanelor are n vedre, n primul rnd, evaluarea rezultatelor obinute, formulate sau exprimate difereniat pe posturi n funcie de specificul acestora. aceast evaluare este preponderent. n cazul unor anumite categorii profesionale, acest tip de evaluare se efectueaz cu dificultate, iar rezultatele care constituie baza evalurii nu sunt ntotdeauna sub controlul organizaiei. Se poate constata c, prin natura lor, primele dou activiti de evaluare prezentate servesc, ndeosebi, la selecia personalului,precum i la orientarea sau dezvoltarea carierei profesionale, iar cea de a treia activitate
100

I.

de evaluare vizeaz, n mod special, performanele sau rezultatele obinute, reflectnd ndeosebi calitatea activitilor anterioare. Evaluarea performanelor trebuie astfel neleas, nct aceasta s fie ceea ce, de fapt, este: pozitiv mai degrab dect negativ; constructiv mai degrab distructiv; privire spre viitor mai degrab dect privire n trecut. De asemenea, dup opinia unor specialiti n domeniul resurselor umane, aprecierile personalului pot fi: aprecieri sistematic sau nesistematice, n cadrul crora se realizeaz evaluri complexe pe baza unor criterii stabilite n prealabil sau alegerea criteriilor revine evaluatorilor; aprecieri periodice sau impuse, realizate n anumite intervale de timp sau cerute de anumite mprejurri sau situaii; aprecieri globale sau analitice, n cadrul criteriilor avute n vedere sunt evaluate global sau n detaliu; aprecieri individuale sau colective; aprecieri cantitative sau calitative, n cadrul crora sunt stabilite i folosite criterii cantitative sau calitative difereniate pe posturi n funcie de specificul acestora; aprecieri formale sau informale, dup cum exist sau nu o metodologie oficial, aplicat uniform, sau un contact oficial ntre evaluatori i evaluai. Evaluarea formal i evaluarea informal a performanelor Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c evaluarea performanelor se realizeaz indiferent dac exist sau nu un sistem, sau un program formal de evaluare. Necesitile de recrutare, selecie, promovare i remunerare sau chiar de concediere, sau de disponibilizare a angajailor impun unele forme de evaluare a performanelor. n cadrul organizaiilor exist n general dou sisteme de evaluare a performanelor, sistemul formal i sistemul informal. Evaluarea informal (neconvenional) este evaluarea continu a performanei unui angajat, fcut de managerul su sau n cursul activitii obinuite. este ad-hoc, bazndu-se n aceeai msur pe intuiie, ct i pe dovezi concrete ale rezultatelor obinute, deci evaluarea este un
101

produs secundar al relaiei cotidiene ntre manager i subordonatul su. se realizeaz, dup cum s-a artat, ori de cte ori este necesar, prin observaii, conversaii sau examinri cumulate n timp, au fost i sunt, cu toat doza lor de subiectivism, la fel de importante n influenarea deciziilor de personal ca i evalurile ntreprinse ntr-o manier mult mai formal. Avantajul const n aceea c necesit un timp mai redus pentru a fi proiectat i administrat, comparativ cu un sistem sau un program formal de evaluare. este folosit,ndeosebi, n situaiile n care timpul disponibil este limitat sau nu este posibil ntreruperea activitii angajailor respectivi. organizaiile mici prefer n general un sistem informal de evaluare a performanelor, funcionnd, totodat, destul de bine cu acesta. Evaluarea formal (convenional)
Pentru a servi scopurilor organizaionale i pentru a fi n conformitate

cu prevederile legislaiei n domeniu, un sistem de evaluare a performanelor trebuie s furnizeze date sau informaii ct mai corecte i mai precise, obiectiv care nu poate fi realizat cu adevrat dect n cadrul unui sistem de evaluare formal presupune evaluarea performanei angajatului ntr-un mod sistematic i planificat. presupune un contract oficial ntre manageri i subordonai i are avantajul c presupune, n primul rnd, o evaluare continu, regulat i sistematic a performanelor, n al doilea rnd este mai puin prtinitor sau subiectiv, mai uor de aprat n susinerea deciziilor de personal i mai deschis controlului dect un sistem sau un program informal. presupune existena unei metodologii oficiale, aplicat uniform,precum consemnarea n scris a observaiilor i a impresiilor privind performana angajailor,managerii sau superiorii pot, de asemenea, compara evalurile de performana angajailor, managerii sau superiorii pot, de asemenea, compara evalurile de performan
102

ale subordonailor lor cu cele ale altor superiori sau manageri pentru a verifica consistena acestora se realizeaz o atent pregtire i mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare, iar standardele i criteriile de evaluare folosite sunt specificate n avans sau determinate n prealabil, ceea ce face ca reaciile de adversitate sau de contestare a rezultatelor pot fi prevenite,iar tendina de a da evalurii o anume prtinire este mult diminuat. reprezint n cele din urm, un proces continuu, sistematic i autoreglator, care conine numeroase etape prezentate, de asemenea, pe larg n cadrul acestui capitol. Obiectivele evalurii performanelor Dei literatura de specialitate prezint multe argumente pro i contra n legtur cu evaluarea performanelor, cele mai numeroase susin totui evaluarea formal a performanelor, evideniind, totodat, cele mai importante obiective ale acestei activiti. Obiectivele evalurii performanelor prezint o mare diversitate, au n vedere numeroase funcii sau funciuni organizaionale i susin cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane. n acest sens, sunt semnificative rezultatele unei anchete efectuate n 600 de organizaii cu privire la obiectivele prioritare ale evalurii performanelor (tabelul nr.1 )41. Tabelul nr.1
Obiectivele prioritare ale evalurii performanelor Nr. Obiectivul % Nr. crt. crt. 1 Compensaiile 85,6 5 2 Feedback-ul 65,1 performanei 6 3 Pregtirea 64,3 4 Promovarea 45,3 7 Obiectivul Planificarea personalului Reinereconcediere Cercetare % 43,1 30,3 17,2

De asemenea, o alt cercetare n domeniul resurselor umane a evideniat, dup opinia specialistului german Gaugler42, o serie de alte obiective principale ale aprecierii personalului prezentate n tabelul nr.2.
41

P.S. Robbins, Organizaional Behavior. Concepts Controversies and Applications, Prentice-Hall, Inc., 1993, p. 572 42 O.Klaus, S.A. Pitter, Personalwirtschaft 5, berarbeitete und erweiterte Auflage Ludwigshafen (Rhein), Kiehl, 1993, p.233 103

Tabelul nr.2 Principalele obiective ale aprecierii personalului (dup Gaugler) Nr. Obiectivul % Nr. Obiectivul crt. crt. 1 Integrarea 4 Baz de dezvoltare personalului 66 Suport motivaional 2 Instrument de 5 conducere 62 3 Stabilirea recompenselor 56

% 53 43

Potrivit literaturii de specialitate i a practicii manageriale n domeniu, cele mai importante obiective ale evalurii performanelor sunt urmtoarele: desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane, ca, de exemplu: angajri, promovri, transferri, retrogradri, concedieri sau disponibilizri etc.; datele i informaiile privind evaluarea performanelor permit elaborarea unor decizii manageriale raionale n legtur cu activitile respective, precum i evitarea desfurrii la ntmplare sau pe baze subiective a acestora; evaluarea performanelor permite, de asemenea, realizarea concordanei performanelor individuale cu obiectivele organizaionale; recompensarea echitabil a personalului. Este de la sine neles c evaluarea performanelor, chiar dac nu vizeaz n mod direct nivelul salariilor, permite ca recompensarea angajailor s fie perceput ca echitabil i, totodat, intrinsec, deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoaterea eforturilor depuse. De asemenea, n unele organizaii evaluarea performanelor este larg rspndit n determinarea diferitelor elemente ale sistemelor de salarizare sau a diferitelor tipuri de recompense i stimulente. Din acest punct de vedere, marea majoritate a membrilor unei organizaii este de acord c performana slab trebuie diminuat sau eliminat, iar performana nalt trebuie apreciat i recompensat; asigur angajailor informaiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dndu-le ncredere n propriile fore. n acest sens, angajaii simt nevoia unui feedback ct mai corect al performanei, nevoia unor informaii care s le indice precizia aciunilor anterioare n vederea mbuntirii performanelor. Feedback-ul performanei
104

faciliteaz, n cele din urm, un nou comportament individual i organizaional, cu att mai mult cu ct majoritatea angajailor doresc s cunoasc cum i realizeaz sarcinile, cum rspund solicitrilor organizaiei, ce progrese au nregistrat, ce nevoi i posibiliti de mbuntire a performanei au, precum i modul n care organizaia privete rezultatele lor sau ce ateapt organizaia de la ei.

identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului, precum i evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a acestuia. Un sistem adecvat de evaluare a performanelor poate semnala unele carene n pregtirea personalului, poate furniza date i informaii privind punctele slabe sau potenialul angajailor care urmeaz s beneficieze de perfecionarea pregtirii profesionale, permite, de asemenea, stabilirea capacitilor i aptitudinilor necesare ocuprii diferitelor posturi, precum i a nivelului minim de performan. discutarea planurilor pe termen lung ala angajailor, precum i a obiectivelor carierei acestora, deoarece sesiunile evalurii performanei ofer superiorilor i subordonailor posibilitatea realizrii unor asemenea discuii. Pe baza performanei anterioare, superiorul ierarhic are prilejul s ofere subordonatului unele sugestii privind modalitile de mbuntire a performanei n vederea realizrii obiectivelor carierei sale. Deci, evaluarea performanelor permite cunoaterea anselor de evoluie ale fiecrui angajat n funcie de propriile performane i de obiectivele organizaionale; integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activitii de personal, oferind date i informaii pentru inventarele de aptitudini i crend, totodat, baza necesar pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum i pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora; validarea programelor de selecie, deoarece programele de evaluare a performanelor ofer numeroase date i informaii despre calitatea sistemelor de selecie, permind, totodat, identificarea angajailor cu rezultate necorespunztoare; sporirea motivaiei angajailor, deoarece existena unui program de evaluare a performanelor are un efect mobilizator sau motivaional generator al unui comportament pozitiv care ncurajeaz iniiativa, dezvolt simul responsabilitii, permite
105

perceperea poziiei n ierarhia organizaional i stimuleaz efortul pentru performan; mbuntirea relaiei manager-subordonai, prin ncurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subordonailor n vederea sprijinirii angajailor prin consiliere; mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri sau superiori i subordonai, deoarece evaluarea performanei constituie o baz a interaciunii prilor menionate care ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine; aplicarea principiului oportunitilor egale, deoarece, n elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum i n multe etape ale procesului de evaluare a performanelor, exist tendina potenial pentru prtinire sau de evaluare a performanelor, exist tendina potenial pentru prtinire sau pentru o apreciere necorespunztoare. n concluzie, obiectivele evalurii performanelor care, dup cum se poate constata, pot fi orientate fie spre organizaie, fie spre individ, prezint o mare diversitate i susin cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane. Etapele procesului de evaluare a performanelor Evaluarea formal a performanelor constituie un proces continuu, sistematic i autoreglator, care conine mai multe etape principale, ca, de exemplu: definirea obiectivelor evalurii performanelor; stabilirea politicilor de evaluare a performanelor, a momentelor cnd se efectueaz, periodicitatea acestora, precum i stabilirea persoanelor cu sarcini i responsabiliti n acest domeniu; pregtirea i mediatizarea ct mai atent a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare; stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaz s se evalueze: rezultatele obinute, comportamentul angajailor sau potenialul acestora; determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performana; stabilirea standardelor de performan, respectiv a nivelului dorit sau ateptat al acestora;

106

 alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, avndu-se n vedere avantajele i dezavantajele acestora; evaluarea propriu-zis a performanelor; sintetizarea i analiza datelor i informaiilor obinute; stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor pentru prentmpinarea unor nemulumiri, a unor reacii de adversitate sau de contestare a rezultatelor i a deciziilor, precum i pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajailor; identificarea cilor de mbuntire a performanelor i a viitorului comportament n munc; consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe n vederea mbuntirii acestora. n practica managerial, procesul de evaluare a performanelor cunoate o serie de particulariti determinate, ndeosebi, de condiiile n care acesta se desfoar. De asemenea, preocuprile de mbuntire a procedeelor de evaluare a performanelor au dus, n cele din urm, la elaborarea unei liste de control (checklist) pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performanelor, care, dup Gary Dessler43, poate cuprinde urmtoarele: analiza posturilor n vederea stabilirii caracteristicilor i standardelor necesare evalurii performanei; integrarea caracteristicilor stabilite ntr-un sistem de evaluare, n timp ce literatura de specialitate recomand sisteme de evaluare care au la baz comportamentele specifice pe posturi, tribunalele accept, datorit rutinei, abordri mai puin sofisticate ca, de exemplu, scalele grafice de evaluare; transmiterea standardelor de performan att managerilor sau evaluatorilor, ct i persoanelor evaluate; folosirea dimensiunilor individuale ale performanei care sunt clar definite n raport cu cele nedefinite sau cu msurile globale ale performanei; dac caracteristicile performanei nu pot fi definite n funcie de anumite comportamente observabile, cnd se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective, ca, de exemplu, credin, loialitate, cinste, sinceritate etc.; deoarece caracteristicile sau dimensiunile performanei bazate pe
43

G. Dessler, Personnal/Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc., 1991, p. 518 107

comportament ofer dovezi obiective i observabile, acestea sunt mult mai recomandate; pregtirea corespunztoare a evaluatorilor sau a managerilor n vederea folosirii ct mai corecte a metodelor i tehnicilor de evaluare n general i de aplicare a standardelor de performan, n special; un contact zilnic i substanial al evaluatorilor sau managerilor cu angajaii evaluai; dei evalurile trebuie conduse n mod independent, ori de cte ori este posibil, se recomand mai muli evaluatori sau manageri care s conduc evaluarea; acest fapt poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor i prtinirilor individuale ale evaluatorilor; folosirea, ori de cte ori este cazul, a unor forme de consultan sau ndrumare a angajailor n vederea mbuntirii performanelor obinute.

Probleme poteniale i surse de erori ale procesului de evaluare a performanelor Teoria i practica managerial n domeniu evideniaz o serie de critici destul de severe, deoarece, nc de la nceput, procesul de evaluare a performanelor s-a confruntat cu unele probleme poteniale i surse de erori, a cror frecven de apariie este favorizat att de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, ct i de empirismul sau absena bazei tiinifice a procesului de evaluare. Aceasta cu att mai mult cu ct evaluarea performanelor sau a comportamentului angajailor are la baz n general percepia evaluatorului care, la rndul su, este dominat de propriul sistem de valori sau este supus propriilor limite. Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane au dus la numeroase ncercri de sistematizare sau de clasificare a problemelor poteniale i a surselor de erori ale procesului de evaluare a performanelor ca, de exemplu: efectul criteriului unic; efectul sau eroarea halou ; eroarea evalurii logice; eroarea din indulgen i eroarea de severitate; eroarea tendinei centrale; efectul recent ; eroarea de contrast; eroarea similaritii;
108

 erorile neintenionate; erorile intenionate; Ne oprim n continuare asupra detalierii doar a ctorva dintre erorile amintite. 1. Efectul criteriului unic a. n situaiile n care natura activitii desfurate impune evaluarea performanei pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectueaz avnd n vedere un singur criteriu, angajaii sunt tentai s se concentreze pe ndeplinirea acestui criteriu unic, neglijnd celelalte criterii sau ceilali factori relevani ai performanei. b. evaluarea performanei pe baza unui singur criteriu are ca rezultat o evaluare limitat a acesteia, existnd, totodat, dorina sau motivaia de a ignora celelalte criterii sau ceilali factori relevani ai performanei c. presupune evaluarea nivelului de performan pe baza unui singur criteriu de evaluare ignorndu-se toate celelalte criterii relevante ale performanei ceea ce are ca rezultat o evaluare limitat, incomplet a nivelului de performan; d. evaluarea performanelor nu e unidimensional ci presupune luarea n considerare a tuturor tipurilor de comportament 2. Efectul sau eroarea halou determinat de faptul c evaluatorul sau managerul evalueaz un individ n general sau apreciaz un angajat n special, ca avnd performan nalt sau sczut, ca fiind corespunztor sau necorespunztor, bun sau mai puin bun, prin luarea n considerare numai a unuia dintre criteriile de evaluare a performanei, ignorndu-le pe toate celelalte; tendina unui evaluator de a se lsa impresionat de o anumit trstur a unei persoane, fr a ine seama i de alte caracteristici ale acesteia. semnific faptul c o caracteristic pozitiv sau negativ a persoanei evaluate poate s le denatureze pe celelalte, modificnd nejustificat coninutul evalurii de ansamblu. efectul de halo apare atunci cnd evaluarea unui individ din punctul de vedere al unei trsturi sau caracteristici tinde s denatureze evalurile pentru alte trsturi sau caracteristici efectul halou sau eroarea n evantai, cum mai este numit, are n vedere o anumit aureol sau aur, un anumit prestigiu sau o
109

anumit glorie creat n jurul unui individ, sau extensia unei trsturi pozitive sau negative a unei persoane asupra celorlalte atitudini, sau comportamente ale acesteia 3. Eroarea evalurii logice Numit i eroarea logicii de evaluare se refer la relaia strns care se presupune c ar exista ntre aspectele notate i care ar fi o extensie a propriului model construit apriori n mintea evaluatorului. este o variant a efectului halou i const n tendina evaluatorilor n general i a managerilor de a acorda calificative pe baza aa-ziselor considerente pur logice i mai puin psihologice. De exemplu, dac un angajat are unele trsturi sau caliti (de exemplu, inteligen etc.), este logic sau aa consider managerul ca acesta s posede i alte caracteristici (memorie, imaginaie etc.). 4. Eroarea din indulgen (ngduin) i eroarea de severitate (exigen) evaluatorii sau manageri manifest tendina de a aprecia toi subiecii fie la un nivel nalt sau prea sus, fie la un nivel sczut sau prea jos. n cadrul evalurii performanelor poate aprea tendina de cretere a subiectivitii prin acordarea nejustificat de calificative foarte favorabile sau mult defavorabile. Aceste erori pozitive sau negative care se pot concretiza n evaluri superioare sau inferioare, n calificative favorabile sau defavorabile,n supraevaluri sau subevaluri ale performanei sunt determinate de faptul c fiecare evaluator are, n primul rnd, propriul su sistem de valori i dispune de un anumit set de criterii sau caracteristici care acioneaz ca un standard fa de care se fac evalurile sau aprecierile necesare. apare, ndeosebi, cnd avem de-a face cu evaluatori diferii care, n concordan cu propriul lor sistem de valori, fac judeci diferite, deoarece, dac evaluarea se realizeaz de aceeai persoan, chiar n condiiile existenei erorii de indulgen sau a erorii de severitate (exigenei), acestea vor fi aplicate n mod egal tuturor celor evaluai cele mai frecvente cauze care genereaz erorile de ngduinexigen sau care duc la supraevaluarea sau subevaluarea performanelor personalului sunt prezentate n continuare
110

 Cauze care duc la supraevaluarea performanelor: tendina managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizaiei; dorina managerilor de a ctiga buna voin subordonailor prin generozitate; preocuparea de a preveni nregistrarea scris a unei performane slabe a angajatului care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a acestuia; incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluri difereniate sau de a sesiza deosebit dintre angajai din punctul de vedere al performanelor, ca urmare a cunotinelor limitate; dorina de a recompensa angajaii care dovedesc o mbuntire a performanei, dei aceasta nu este nc important; teama c aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavorabile vor reliefa incompetena, incorectitudinea evaluatorului sau a managerului; frica de represalii; tendina pacifist a evaluatorului pentru a evita discuiile neplcute cu angajaii i care se manifest, n cele din urm,printro mbuntire artificial a rezultatelor evalurii; preocuparea managerilor pentru protejarea sau ncurajarea angajailor cu performane sczute datorate unor probleme personale (boal, deces etc.); lipsa de interes fa de performanele subordonailor. Cauze care duc la subevaluarea performanelor: preocuparea managerilor de a menine angajaii ct mai aproape de realitate i de a-i ateniona n legtur cu necesitatea ndeplinirii sarcinilor; dorina managerilor de a impune mai mult, de a prea mai autoritari n faa subordonailor sau de a demonstra puterea lor; intenia managerilor de a fi bine vzui de efii ierarhici; teama managerilor c angajaii care obin calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie;

111

ntocmirea unei documentaii scrise privind slaba performan a unui angajat , astfel nct acesta s poat fi concediat; spiritul critic excesiv; tendina managerilor foarte exigeni cu ei nii de a aplica acelai sistem de valori i la aprecierea performanelor celorlali; percepia greit a noiunii de exigen; dorina de a se transmite un mesaj unui angajat, deoarece se consider c acesta trebuie s prseasc organizaia. Conform acestei erori, performanele se pot clasifica n: superioare inferioare favorabile nefavorabile supraevaluate subevaluate

5. Eroarea tendinei centrale o Aceast eroare este determinat de tendina unor manageri de a evalua cu precdere angajaii sau subordonaii lor la un nivel de performan mediu, ntr-o proporie mai mare dect o justific distribuia normal,prin evitarea performanelor marginale sau a standardelor extreme; o rezultatul erorii tendinei centrale este o distribuie a evalurilor performanei grupat la centru; o poate fi prevenit sau estompat att prin pregtirea permanent a evaluatorilor, ct i prin utilizarea unor metode specifice de evaluare a performanelor, ca, de exemplu, distribuirea forat. 6. Efectul recent evenimentele, comportamentele, incidentele sau rezultatele survenite n ultima perioad tind s aib o influen mai mare sau destul de puternic asupra evalurii performanelor, ceea ce modific realismul evalurilor. Datorit acestui efect recent, de ultim sau de moment, rezultatele bune ale unui angajat pot fi neglijate ca urmare a unui incident negativ sau a unui comportament nefavorabil produs chiar naintea evalurii performanei.
112

 Fiind mai aproape de momentul aprecierii, evenimentele, incidentele sau rezultatele recente pot influena corectitudinea evalurii performanei prin neluarea n considerare a ceea ce angajatul a realizat n trecut. 7. Eroarea sau efectul de contrast Este acea eroare de evaluare a performanei datorat tendinei evaluatorului de a-i aprecia pe ceilali n contrast cu propria-i persoan sau care rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu cu cerinele posturilor sau cu standardele de performan stabilite nainte de evaluarea propriu-zis. Prin urmare, persoanele cele mai slab cotate ntr-un grup bun pot fi apreciate mai performante dect cele mai bune persoane dintr-un grup au performane mediocre, o persoan ceva mai bun dect grupul poate fi cotat ca fiind slab. Efectul de contrast poate fi limitat sau diminuat dac compararea sau evaluarea persoanelor se realizeaz prin raportarea performanelor obinute la cerinele posturilor sau la standardele stabilite. 8. Eroarea similaritii este opus erorii de contrast i const n a da o atenie special n evaluarea altor persoane, acelor caliti care se ntlnesc sau se refer la evaluator. Evaluatorul, de fapt, nu face s-i aprecieze propria-i persoan, propriul model, sau s-i manifeste percepia sa fals despre aprecierea oamenilor n general sau a angajailor n special. nu are efecte importante sau deosebite asupra procesului de evaluare dac toi angajaii sunt evaluai de aceeai persoan. Cu toate acestea, gradul de ncredere asupra evalurilor va fi mult diminuat dac evaluatorii sau managerii folosesc propriile lor criterii de similitudine. 9. Erorile neintenionate pot aprea datorit complexitii proceselor de reprezentare sau de memorare i prelucrare a informaiilor necesare evalurii performanelor. Aceasta deoarece,dup unii specialiti n domeniu, n procesul evalurii performanelor, managerii sau evaluatorii trebuie:
113

 s obin informaiile privind performana unui angajat; s realizeze reprezentarea mental a informaiilor respective; s foloseasc informaiile obinute la o dat ulterioar cnd sunt cerute pentru evaluarea performanei angajatului; s contribuie i s prelucreze informaiile respective ntr-o viziune global a performanei. 10. Erorile intenionate Uneori, managerii sau superiorii ierarhici evalueaz subordonaii incorect sau inexact n mod intenionat, aceast practic fcnd parte, n unele situaii, chiar din politica de evaluare a organizaiei. Teria i practica managerial n domeniu recomand o serie de ci sau modaliti de aciune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor poteniale i a surselor de erori identificate n procesul de evaluare a performanelor, ca, de exemplu: folosirea criteriilor multiple; evitarea absolutizrii caracteristicilor; folosirea mai multor evaluatori; practicarea evalurilor selective; pregtirea evaluatorilor. Metode i tehnici de evaluare a performanelor Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz numeroase ncercri de clasificare a metodelor i tehnicilor de evaluare a performanelor44, ca de exemplu: scalele de evaluare : tehnica incidentelor critice; metoda listelor de verificare sau de control; managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate 1. Scalele de evaluare Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi i mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanelor acestora.
44

H.D. Pitariu, Managementul resurselor umane Msurarea performanelor profesionale, Bucureti, Editura ALL, 1994, p.43. 114

 sarcina principal a evaluatorului sau a managementului este dea a estima gradul n care un individ n general sau un angajat n special posed sau nu o anumit calitate, sau dimensiunile profesional. Principiul de baz al acestei metode const n evaluarea angajailor separat n raport cu fiecare caracteristic profesional sau factor de performan dintr-un set de factori, sau caracteristici specifice unei anumite profesii, sau a unui post, ca, de exemplu, cantitatea muncii, calitatea muncii, pregtirea profesional sau nivelul de cunotine: iniiativa, comportamentul n munc; disciplina muncii sau prezena la lucru (absene i ntrzieri) etc. Cu toate c, n ceea ce privete tehnica de proiectare, scalele de evaluare cunosc o mare varietate, literatura de specialitate distinge totui unele tipuri de scale de evaluare mai important, ca, de exemplu: scale de evaluare grafice, scale de evaluare cu pai multipli, scala standardizat, scala pe puncte, scale de evaluare axate pe comportament, scale de observare a comportamentului. Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea de calificative conform unor standarde de performan, care reprezint, de fapt,nivelul dorit al performanelor. De asemenea, potrivit literaturii de specialitate, scalele de evaluare sunt folosite n aproximativ 62% din organizaiile mici i n 51% din organizaiile mari. 2. Tehnica incidentelor critice a. n cadrul ei atenia evaluatorilor sau a managerilor este concentrat asupra acelor componente specifice sau particulare, care duc la realizarea eficient sau neeficient a sarcinilor de munc. b. Tehnica incidentelor critice, fundamentar tiinific i dezvoltat de J. C. Flanagan, permite nregistrarea permanent a tuturor elementelor sau cazurilor extreme de comportament, a incidenelor critice privind aspectele favorabile sau defavorabile, pozitive sau negative, eficiente sau neeficiente ale activitii angajailor. c. pentru a fi descrise incidentele critice trebuie s corespund urmtoarelor criterii:
115

i. sunt aspecte relevante, observabile i msurabile ale comportamentului efectiv sau ale performanei; ii. sunt cazuri extreme de comportament, speciale, pozitive sau negative, eficiente sau ineficiente sare au consecine vizibile; iii. exprim scopuri sau intenii clare; iv. li se pot studia cauzele sau circumstanele care le-au determinat, precum i efectele sau consecinele pozitive sau negative. d. necesit un timp relativ mare pentru notarea zilnic sau nregistrarea i gruparea (structurarea) incidentelor critice dup natura comportamentelor similare, iar n unele situaii poate avea i efecte pe plan psihologic, angajaii fiind ngrijorai de notrile sau consemnrile respective care pentru ei au semnificaia unei liste negre 2.Metoda listelor de verificare sau control - este o metod de evaluare frecvent folosit, care const dintr-un grupaj de caracteristici sau de cerine comportamentale ce revin deintorului unui post, scrise pe o list una dup alta i fa de care cel evaluat este comparat; pt fiecare dintre aceste caracteristici evaluatorul are posibilitatea de a stabili anumite valori sau punctaje care s-i permit identificarea ct mai n fapt a trsturilor cerute de postul ocupat. 3.Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate din perspectiva evalurii performanei, managementului prin obiective accentueaz necesitatea evalurii performanelor n raport cu rezultatele obinute,definite prin norme sau standarde de performan. De aceea, metoda este cunoscut i sub denumirea de evaluare prin rezultate. Procesul managementului prin obiective implic trei mari etape: stabilirea preliminar de ctre subordonai i superiorii acestora a unor obiective riguros cuantificate, care trebuie realizate n cursul unei perioade de timp variabile n funcie de domeniul de referin; urmrirea permanent sau revizuirea periodic de ctre superiori a realizrii obiectivelor respective, n ritmurile stabilite, dei subordonaii au libertatea s decid asupra modalitilor de ndeplinire a lor;
116

 evaluarea de ctre subordonai i superiorii lor a realizrii obiectivelor stabilite, pentru ca, pe baza rezultatelor obinute, s poat fixa mpreun noi obiective. este o metod extrem de avantajoas deoarece contribuie la creterea responsabilitii fa de realizarea obiectivelor prestabilite, la amplificarea nivelului de motivare a personalului, la ncurajarea creativitii i inovaiei, precum i la corelarea mai strns a recompenselor cu rezultate efectiv obinute, compararea performanelor diferiilor angajai se realizeaz destul de greu, deoarece fiecare angajat are obiective diferite i o participare diferit la realizarea acestora.

117

MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR Cadrul conceptual Managementul recompenselor este procesul de elaborare i implementare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care permite organizaiilor s-i ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i meninerea angajailor necesari, precum i prin motivarea corespunztoare a acestora. Managementul recompenselor const, n primul rand, n proiectarea, implementarea i meninerea sistemelor de recompense ale angajailor, care trebuie s fie adaptate mbuntirii continue a performanelor organizaionale. Tradiional, acest domeniu de activitate al managementului este denumit administrarea salarizrii 45, concept privit sau considerat ns, din ce n ce mai mult, ca fiind destul de limitat dac se are n vedere problematica abordat. De asemenea, teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane dovedesc c n ceea ce privete recompensele angajailor, organizaiile folosesc o serie de termeni, ca de exemplu : recompense, compensaii, retribuii, remuneraie, salariu, leaf, plat, stimulente, faciliti, avantaje, privilegii etc. Recompensarea angajailor este un domeniu de activitate deosebit de important al managementului resurselor umane prin care se influeneaz att comportamentul angajailor, ct i eficiena organizaional. Potrivit literaturii de specialitate46, pentru ca o recompens sau un rezultat al muncii s acioneze ca un motivator eficace trebuie ndeplinite urmtoarele condiii eseniale : persoana n cauz trebuie s-i doreasc recompensa, altfel aceasta, cu siguran, nu devine factor motivator ; persoanei trebuie s-i fie clar c efortul su suplimentar va duce la mbuntirea performanei, fapt care nu trebuie s fie implicat de factori pe care nu-i poate controla ; persoana trebuie s fie convins c performana sa mbuntit i va aduce, ca rezultat, recompensa dorit. Legtura ntre efortul
45

L.R. Hilgert, H.S. Schoen, W.J. Tovle, Cases and olicies in Personnel/Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1986, p. 269. 46 D.E. Coleman, Managementul resurselor umane, The Open University, Open Business School, Centre for Open Distance Eucation Romnia, 1991, p.60. 118

suplimentar, atingerea unei performane superioare i primirea recompensei trebuie s fie clar, direct i puternic sau, cel puin s-o perceap astfel. Prin urmare, proiectarea i implementarea unui sistem de recompense ct mai adecvat constituie, dup cum menioneaz numeroi specialiti n domeniul resurselor umane ca, de exemplu, C.D. Fisher, L. F. Schoenfeld i J.B. Shaw, una dintre cele mai complexe activiti ale managementului resurselor umane, deoarece : n timp ce alte activiti din domeniul resurselor umane (pregtirea, managementul carierei, sistemele de evaluare, programele de calitate a muncii) sunt importante pentru unii angajai, recompensele sunt, n fapt, considerate eseniale pentru ntregul personal al organizaiei ; dei unul din scopurile de recompense este acela de a motiva angajaii, totui practica managerial n domeniul evideniaz varietatea valorilor individuale pentru o anumit recompens specific sau pentru un anumit pachet de recompense ; de asemenea, valorile unui individ se pot schimba n timp ; posturile n majoritatea organizaiilor implic o varietate deosebit de mare de cunotine i abiliti, iar activitatea acestora se desfoar n situaii cu cerine foarte diferite ; sistemele de recompense cuprind mult mai multe elemente dect plata pentru munca prestat, ceea ce impune corelarea corespunztoare a componentelor respective ; recompensarea angajailor reprezint un cost important al activitii desfurate ; legile i reglementrile n domeniul resurselor umane sunt fosrte variate i sunt percepute ca deosebit de importante ; angajaii organizaiei pot dori s participe la stabilirea recompenselor att de direct, ct i prin negocieri colective ; costul vieii variaz destul de mult n diferite zone geografice Sistemul de recompense se definete ca fiind totalitatea veniturilor materiale i non-materiale, financiare i non-financiare, a facilitilor sau avantajelor trecute, prezente i viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat a unei persoane i de activitatea desfurat de ctre aceasta n cadru unei organizaii. Principalele componente ale unui sistem de recompense sunt: 1. recompensele directe; 2. recompensele indirecte
119

1. Recompensele directe sunt legate direct de calitatea muncii desfurate de ctre salariat la nivelul organizaiei, prin prisma rezultatelor pe care acesta le obine n munc. Elementele eseniale care determin mrimea recompenselor directe pe care un angajat le poate obine n decursul unei anumite perioade de timp este performana n munc i natura activitii desfurate. Recompensele directe au un caracter variabil, modificndu-se n funcie de rezultatele muncii angajailor. Din categoria recompenselor directe fac parte: o salariul de baz; o salariul de merit; o sistemul de stimulente: premiile, comisioanele, cumprarea de aciuni, stimulente acordate salariailor de ctre organizaie, pentru participarea acestora la realizarea profitului, salariul pe produs, sporurile, alte adaosuri; o plata amnat: planurile de economii, cumprarea de aciuni, distribuirea veniturilor din timpul anului, distribuirea profitului la sfritul anului, dividendele 2. Recompensele indirecte sunt determinate de calitatea de angajat a unei persoane, fiind formate dintr-un ansamblu de faciliti cu caracter economico-social de care pot beneficia angajaii unei companii. Recompensele indirecte au, n general, un caracter invariabil, fiind independente, n mare msur, de volumul activitii desfurate. Modificrile intervenite la nivelul recompenselor indirecte sunt, de cele mai multe ori, rezultatul promulgrii unor acte legislative sau adoptrii de ctre conducerea organizaiei a unor decizii care vizeaz modificarea valorii i structurii recompenselor indirecte. Din categoria recompenselor indirecte fac parte: o programele de protecie social: asigurri medicale, asigurri de via, asigurri de accidente, asigurri pentru incapacitate temporar de munc, pensii, prime de pensionare, ajutor de omaj, protecie social; o plata timpului nelucrat: concediile de odihn, concediile medicale, srbtorile legale, stagiul militar, concediul pentru ngrijirea copilului, pauzele de mas, timpul de deplasare. Principiile generale ale sistemului de salarizare

120

Unul dintre cele mai importante aspecte pe care orice organizaie trebuie s le aib n vedere l reprezint faptul c profitul oricrei companii, indiferent de obiectul su de activitate, este realizat, n primul rnd de ctre angajaii acesteia. Scopul declarat la unei companii care desfoar o activitate economic legal l reprezint profitul, respectiv majorarea continu a acestuia. Concomitent, companiile urmresc reducerea cheltuielilor, n special a celor de personal, iar unul dintre principalele mijloace pe care angajatorii le au de dispoziie n acest sens, l constituie diminuarea cheltuielilor cu salariile acordate propriilor angajai. Ei bine, respectivele companii neglijeaz un aspect foarte important din acest punct de vedere i anume faptul c reaciile angajailor fa de o astfel de politic genereaz de cele mai multe ori consecine negative sau nefavorabile, precum: absenteism, rezisten la schimbare, neasumarea responsabilitii, demisii individuale sau colectiv. Practic acestea consecine nu reprezint nimic altceva dect costuri suplimentare pe care angajatorii le accept. Studiile i analizele efectuate n domeniul resurselor umane au evideniat faptul c toate aceste efecte nefavorabile se ntorc ca un bumerang ctre organizaie. Recompensarea salariailor n funcie de anumite preferine, fr a lua n considerare calitatea sau cantitatea ori rezultatele (performanele) obinute n munc de ctre acetia, constituie o eroare major care se manifest n practica resurselor umane. Este evident faptul c o astfel de eroare nu poate avea dect consecine nefavorabile acre afecteaz negativ activitatea salariailor, dar i a firmei, pe ansamblu. Cauza principal a apariiei unei astfel de situaii este direct determinat de modul de concepere, elaborare i implementare a sistemului de remunerare. Tocmai de aceea este important de tiut, c la baza unui sistem de recompense se afl o serie de principii cu caracter general, fiind aplicabile la nivelul oricrei organizai, indiferent de activitatea pe care aceasta o desfoar. Principiile care stau la baza unui sistem de remunerare, sunt: 1. formarea salariului este supus mecanismelor pieei i aciunii agenilor economico-sociali; 2. principiul negocierii salariilor; 3. principiul existenei salariului minim; 4. la munc egal, salariu egal; 5. principiul salarizrii dup cantitatea muncii; 6. principiul salarizrii n raport cu pregtirea, calificarea i competena profesional; 7. principiul salarizrii dup calitatea muncii; 8. principiul confidenialitii salariilor;
121

9. principiul liberalizrii salariilor 10.principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc. 1. Formarea salariului este supus mecanismelor pieei i aciunii agenilor economico-sociali Raportul dintre cererea i oferta de for de munc existente pe piaa forei de munc este principalul element de stabilire a salariului, variaii unei dintre cele dou componente ale raportului determinnd modificarea salariului. De exemplu, dac, la nivelul unui domeniu de activitate, cererea de for de munc este mult mai mic dect oferta, salariile vor nregistra o scdere, deoarece numrul locurilor de munc oferite spre angajare este mai mic dect numrul indivizilor care sunt dispui s munceasc n condiii salariale. n mod evident, angajatorii vor profita de o astfel de situaie, procednd la diminuarea remuneraiilor acordate angajailor, deoarece au posibilitatea de a alege cei mai buni angajai dintr-un numr foarte mare de candidai. Mecanismul de formare a salariilor este influenat i de aciunea sindicatelor sau asociaiilor profesionale, patronatelor din economia naional i mai ales statutului. De comun, acord acestea negociaz valoarea salariului minim brut pe economie, criteriile de majorare a salariilor, condiiile de munc, mrimea disponibilizrilor n situaiile de restructurare i privatizare a unor companii etc. 2. Principiul negocierii salariilor Negocierea poate mbrca dou forme: negociere colectiv i negociere individual. Negocierea colectiv este unul dintre elementele definitorii ale politicii sociale, n general i, politicii salariale, n special. n funcie de numrul partenerilor implicai n negocierile colective, acestea pot fi de dou feluri: bipartite (principalii parteneri de discuie fiind conducerea organizaiei i reprezentani salariailor sau patronatul i sindicatele) sau tripartit (prile implicate n procesul de negociere fiind patronatul, sindicatele i statul). Negocierile colective se pot desfura la nivelul unei organizaii sau la nivel de ramur, naional sau grup de organizaii. n cadrul unei negocieri colective, discuiile dintre parteneri vizeaz salariul minim brut pe economie sau salariile la nivelul unei organizaii, condiiile de munc, programul de lucru, pe ansamblu o serie de drepturi i obligaii ale angajatorilor i salariailor.
122

Rezultatul final al negocierilor colective l constituie contractul colectiv de munc, ncheiat ntre o organizaiei i salariai sau patronat i sindicate. Contractul colectiv de munc este convenia ncheiat ntre patron sau organizaia patronal, pe de o parte i salariai, reprezentai prin sindicat ori n alt mod prevzut de lege, pe de alt parte, prin care se stabilesc clauze privind condiiile de munc, salarizarea, precum i alte drepturi i obligaii ce decurg din raporturile de munc. Negocierea individual intervine ntre angajator, reprezentat de managerul de resurse uman sau un specialist n domeniul resurselor umane i potenialul sau actualul angajat. n cadrul interviului de angajare, potenialul angajat este ntrebat de intervievator care sunt preteniile sale financiare sau salariale. Ulterior, organizaia angajatoare studiaz solicitrile salariale ale candidatului i, dac se decide angajarea respectivului individ, se ntocmete oferta de angajare care este adus la cunotina persoanei respective. Valoarea recompenselor nscrise n oferta de angajare poate depi preteniile salariale ale angajatului sau, nu este exclus, se poate situa la acelai nivel sau chiar mai redus fa solicitrile angajatului. n practica din domeniul resurselor umane, pot aprea i situaii n care angajatorul i candidatul selectat n vederea angajrii negociaz direct pachetul de beneficii, n cadrul interviului de angajare. Negocierea individual poate aprea i n situaia n care un angajat solicit o renegociere a drepturilor sale salariale, argumentul suprem fiind rezultatele foarte bune pe care acesta le-a obinut. 3. Principiul existenei salariului minim Salariul minim brut pe economie reprezint cel mai mic salariu ce poate fi acordat unui angajat cu contract individual de munc pentru un program complet de lucru normal, n conformitate cu prevederile legislative n vigoare. Salariul minim pe economie este unu dintre principalele instrumente e intervenie a statului n economie, rolul su fiind acela de protecie social, contribuind alturi de alte mijloace similare la asigurarea unei retribuiri echitabile i satisfctoare att pentru salariat ct i pentru familia acestuia. Din punct de vedere economico-social, salariul minim ndeplinete dou funcii majore: protejarea salariailor care obin cele mai mici venituri salariale i asigurarea unor salarii echitabile nu neaprat la nivelul angajailor cu cele mai mici venituri salariale, ci mai ales acolo unde au aprut dispariti ntre veniturile salariale.
123

4. La munc egal, salariu egal Aplicarea acestui principiu permite asigurarea unor echitabile, chiar la nivelul aceleiai categorii de salariai, fiind unul dintre principiile care stau la baza dezvoltrii unui sistem de remunerare. Mai mult, acest principiu este menionat n diverse normative legislative,m precum Constituia Romniei sau Declaraia Universal a Drepturilor Omului emis de ONU. Principiul la munc egal, salariu egal vizeaz acordarea unor salarii echitabile, fr a lua n calcul elementele de discriminare, precum vrsta, sexul, religia, rasa sau convingerile politice ale unui individ. Chiar dac exist diferene ntre veniturile salariale obinute de ctre dou persoane care desfoar aceeai munc, n condiii similare, aceste diferene sunt strns legate de nivelul de pregtire profesional, de experiena, timpul lucrat sau performana fiecrui individ. 5. Principiul salarizrii dup cantitatea muncii Coninutul acestui principiu se concretizeaz n structura i coninutul unui sistem de salarizare, deoarece la nivel general salariile sunt calculate n funcie de numrul total de ore lucrate n decursul unui an, luni sau chiar sptmni ori zile. Referitor la cele menionate anterior, v-ai putea ntreba Dar ce se ntmpl n situaia n care recompensele sunt acordate n funcie de contribuia fiecrui angajat la realizarea unor obiective generale ale companiei?ori Mai este valabil acest principiu, n situaia n care recompensele sunt acordate n funcie de competen?. Da, coninutul i aplicabilitatea cestui principiu rmn valabile n ambele situaii, deoarece contribuia unui angajat la realizarea obiectivelor firmei poate fi cuantificat ca numr de ore lucrate sau ca perioad de timp n care a trebuit s realizeze respectivele obiective. De asemenea, putem stabili i cuantifica i perioada de timp n care angajatul i exercit respectivele competene. 6. Principiul salarizrii n raport cu pregtirea, calificarea i competena profesional Din punct de vedere al coninutul acest principiu prezint o importan major, deoarece indiferent de activitatea desfurat, orice organizaie recompenseaz n cele din urm cunotinele i experiena propriilor angajai, evideniate de nivelul de pregtire profesional, calificarea i experiena unui salariat. Principala consecin a acestui principiu este reprezentat de stimularea preocuprilor pentru creterea nivelului de pregtire profesional i calificrii angajailor, att din punctul de vedere al individului, dar i din punct de vedere organizaional.
124

Practica din domeniul resurselor umane reliefeaz faptul c, n prezent, acest principiu are o aplicabilitate foarte larg; tendina de cretere a nivelului de pregtire profesional determinnd o sporire a nivelului recompenselor. ns acest principiul ridic dou mari probleme, respectiv supraevaluarea sau subevaluarea anumitor calificri. Acest dou probleme sunt generate de faptul c n practica din domeniul resurselor umane se ntlnesc foarte multe situaii n care angajaii lucreaz pe anumite posturi fr a corespunde din punctul de vedere al calificrii profilului ocupaional al postului. De exemplu, n activitatea economic practic putem ntlni ingineri sau absolveni de farmacie care lucreaz ca ageni comerciali. 7. Principiul salarizrii dup calitatea muncii Recompensele acordate salariailor unei companii trebuie s ia n calcul nu numai cantitatea muncii ori nivelul de pregtire profesional i experiena unui angajat, ci i calitatea muncii desfurate. Tocmai de aceea este necesar stimularea obinerii unor rezultate ct mai bune, deoarece rezultatele finale sunt apreciate n funcie de cele dou componente: cantitate i calitate. 8. Principiul confidenialitii salariilor Conform acestui principiu salariaii unei companii nu au voie s furnizeze informaii privind valoarea recompenselor obinute n munc ctre ali angajai din interiorul companiei sau ctre alte organizaii. Astfel, organizaiile ncearc s evite apariia unor eventuale situaii conflictuale generate de ctre salariaii care sunt nemulumii de valoarea remuneraiilor primite, n primul rnd. De asemenea, n relaiile cu mediul extern, companiile vizeaz obinerea avantajului competitiv fa de concuren, fie prin reducerea cheltuielilor salariale (prin practicarea unor remuneraii sczute), fie prin atragerea i meninerea celor mai buni salariai de pia (practicnd un nivel ridicat al remuneraiilor) 9. Principiul liberalizrii salariilor Acest principiul reflect pe deplin caracteristicile economiei de pia, respectiv a mediului n care companiile i desfoar activitatea. Esena acestui principiu const n renunarea la fixarea salariului i a condiiilor de modificare a acestuia prin lege i stabilirea acestuia dup exigenele i condiiile existente pe piaa muncii. Practic orice organizaie, indiferent de domeniul de activitate are libertatea de a-i alege sistemul de remunerare n funcie de propria organizare, de modul de finanare i natura activitii desfurate.
125

10. Principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc Acest principiu prezint o importan sporit n procesul de concepere a unui sistem de remunerare, deoarece natura i tipul condiiilor de munc influeneaz munca desfurat de anumii angajai. De multe ori, organizaiile sunt tentate s acorde remuneraii mai mari celor care muncesc n condiii de munc grele, deoarece este necesar un efort suplimentar pentru desfurarea unei activiti, iar cheltuielile necesare pentru refacerea capacitii de munc a angajailor respectivi sunt mai ridicate dect n cazul unor condiii de munc normale. Ca exemple de categorii de salariai care i desfoar activitatea n condiii munc grele, putem meniona salariaii din domenii precum: industria petrolier, industria extractiv, industria chimic i farmaceutic etc. Desigur, criteriul condiii de munc grele include ntr-o anumit msur subcriterii de genul calificare, competen 7.6. Principiile managerial de salarizare abordate din perspectiv

Pornind de la experiena acumulat n abordarea salariilor prefereniale n mari corporaii, diferii manageri au ncercat s stabileasc proveniena unor principii de salarizare i s ofere, totodat, direciile de perfecionare a acestora pentru a fi ct mai adecvate condiiilor actuale i de perspectiv (tabelul nr.1). n acest sens, James L. Whitney, manager cu mult experine n domeniul salarizrii, sesiznd unele impedimente majore n dezvoltarea programelor de salarizare prefereniale, menioneaz faptul c majoritatea celor care se ocup de promovarea unor asemenea sisteme sunt tributare tradiiilor de salarizare dezvoltate ntr-un mediu complet diferit47. Astfel, n mod tradiional pot fi ntlnite criterii i principii neexaminate suficient i acceptarea fr rezerve n administrarea salariilor, experiena managerial ndelungat permind sesizarea unor inconsistene, inechiti i slbiciuni motivaionale ale actualelor programe de salarizare. De exemplu, sunt numeroase organizaii care afirm c susin sau promoveaz sisteme de salarizare ce au n vedre performana, n timp ce multe dintre ele continu practicile de difereniere a salariilor ntre angajaii ce au o contribuie egal n cadrul organizaiei.
47

O.T. Peterson, Human Resource Management Readings and Cases, Houghton Mifflin Company, Boston, 1990, p. 354. 126

Tabelul nr.1 Principii de salarizare abordate din perspectiv managerial Principiul iniial Principiul considerat mai adecvat 1.Salariul de pornire nu ar trebui s 1. Salariile de nceput de an trebuie fie mai mare dect acela necesar s realizeze un echilibru acceptabil pentru a atrage un candidat i a ntre realitatea de pia i plile ctre accepta locul de munc (Obine-l pe angajai (Pltete ceea ce consideri cel mai bun ct de ieftin se poate) a fi cinstit sau corect). 2.Valoarea relativ a contribuiei 2.Valoarea relativ a contribuiei unui angajat n organizaie trebuie s unui angajat n organizaie trebuie s fie reflectat prim mrimea i fie reflectat prin nivelul total de frecvena creterilor salariale.(Cu ct recompensare (Cu ct lucrezi mai lucrezi mai bine, cu att este mai bine, cu att ctigi mai mult) mare creterea salarial) 3. Perormana bun ar trebui 3.Performana bun ar trebui rsplit printr-o cretere a salariului. rspltit printr-o sum semnificativ Performana slab se impune i difereniat clar de plata normal. pedepsit printr-o reducere a salariului. 4.Promovarea garanteaz o cretere a 4.Promovarea i creterea salariului salariului. s decurg simultan. 5. Cel mai bun judector al 5.Judecile asupra performanelor performanelor unui angajat este individuale trebuie s includ managerul su. prerile managerului, subordonailor, clienilor i terilor. 6.Discuiile despre dezvoltarea 6.Discuiile despre performan performanei individuale trebuie s trebuie inute naintea oricrei aciuni fie separate de discuiile despre plat. salariale i trebuie s includ, ntotdeauna, o explicaie despre cum sunt corelate plile cu performana angajatului. 7.Managerii ar trebui pltii mai mult 7.Nu trebuie neglijate structurile dect cei care lucreaz pentru ei. organizaionale cu diferene specifice n relaiile de plat a salariilor. 8.Avantajele neimpozabile, 8.Diferenierea n tratamentul ctigurile suplimentare sau parial salariailor trebuie s fie, ct mai impozabile sunt elemente de rsplat mult posibil, bazat pe necesitile efectiv pentru manageri funcionale ale activitii. 9.O prim acordat managerilor de 9.Nu exist o soluie a primelor ntr127

nivel mediu este un instrument eficient pentru un nivel competitiv al recompensei totale i pentru a rsplti performanele individuale. 10.Managerii organizaiei i specialitii n domeniul salarizrii sunt cei mai calificai oameni pentru a determina tipul i nivelul optim al avantajelor acordate angajailor.

un sistem de recompense bine pus la punct. 10.Plata i avantajele trebuie administrate ca un sistem unic cu maxim posibilitate de negociere cu angajaii.

Evaluarea posturilor O problem deosebit de important legat de salarizarea personalului o constituie evaluarea posturilor, deoarece, dup opinia multor specialiti n domeniu48., postul reprezint componenta de baz a mecanismelor sau instrumentelor de lucru folosit la elaborarea sistemelor de salarizare. Dup G.A. Cole, evaluarea posturilor este activitatea care i propune s fac o comparaie sistematic ntre posturi, pentru a evalua valoarea relativ necesar n stabilirea unei structuri raionale de remunerare. Prin urmare, elaborarea unui sistem ct mai corect sau mai echitabil de recompensare a personalului unei organizaii presupune, n primul rnd, evaluarea ct mai precis a posturilor. Se determin sau se exprim valoarea sau importana relativ a posturilor dintr-o organizaie fr aine seama de performanele salariailor pe posturile respective. Rezultatul unei asemenea evaluri este o ierarhizare argumentat a tuturor posturilor dintr-o organizaie de cele mai valoroase pn la cele mai puin valoroase. Prin urmare, evaluarea posturilor plaseaz ntr-o ierarhie numit grila posturilor toate posturile dintr-o organizaie, reflectnd valoarea sau importana relativ a fiecrui post. Potrivit literaturii de specialitate49, cele mai importante caracteristici ale activitii de evaluare a posturilor sunt : evaluarea posturilor caut s examineze posturile, nu i oameni; standardele de evaluare a posturilor sunt relative, nu absolute; datele primare pe baza crora se face evaluarea unui post sunt obinute prin analiza postului; evalurile posturilor sunt realizate de grupuri,nu individual;
48

De Cenzo, A. David, P. Robbins, Personnel/Human Resource Management, Englewood Cliffs: PrenticeHall, 1988, p. 426. 49 G.A. Cole, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000, p. 175. 128

 comisiile de evaluare a posturilor utilizeaz concepte,cum ar fi logica ,echitatea i consecvena n deciziile lor de evaluare; n evaluarea unui post exist ntotdeauna un anumit element de subiectivitate; evaluarea posturilor nu determin niveluri de salarizare,ci asigur numai argumentele concrete pe baza crora poate fi conceput o gril de remunerare. Evaluarea posturilor este un procedeu folosit pentru a stabili ierarhii nu numai n sfera posturilor, ci i n sfera salariilor,evaluarea fiind o etap prealabil stabilirii salariilor n raport cu exigenele sau cerinele posturilor ocupate. Posturile sau activitile care corespund exigenelor avute n vedere i care au prmit acelai numr de puncte sunt grupate ntr-o clas salarial unic. Evaluarea posturilor reprezint procesul de studiu, comparare i ierarhizare a tuturor posturilor existente n structura organizatoric cu scopul distribuirii echitabile a salariilor de ncadrare aferente fiecrui post. Obiectivul fundamental const n stabilirea importanei relative a valorii fiecrui post ceea ce permite realizarea unei structuri mai funcionale a salariului. Evaluarea postului reprezint punctul de referin n activitatea de evaluare a rezultatelor obinute. n practica managerial exist mai multe metode de evaluare a posturilor: 1. Metoda ierarhizrii metode calitative 2. Metoda clasificrii 3. Metoda comparrii factorilor 4. Metoda punctelor (evaluarea analitic a metode cantitative complexitii lucrrilor) Metoda ierarhizrii - metoda clasic ce permite compararea i ierarhizarea posturilor n funcie de importana fiecrui post - presupune ca evaluatorul s aeze activitile derulate la nivelul posturilor dup aa-numitele ranguri (de la cea mai important la cea mai puin important), fr a folosi factori de evaluare. - Metoda se aplic cu succes n organizaiile mici unde activitile sunt cunoscute foarte bine.
129

Metoda clasificrii - presupune ierarhizarea posturilor cu ajutorul factorilor de evaluare, numii factori compensatori: gradul de calificare, responsabilitatea, efort psihic i fizic, condiiile de munc. Pe baza diferenelor dintre factorii de evaluare avui n vedere, evaluatorul poate stabili gradele sau clasele distincte de posturi astfel nct fiecare post real existent se poate compara cu respectivele clase de posturi i se poate atribui celei mai apropiate clase. Metoda comparrii factorilor - presupune utilizarea unor fie de evaluare - const n stabilirea posturilor cheie n structura organizatoric, posturi ce sunt ierarhizate n funcie de factorii de evaluare prin atribuirea de ranguri, de la 1 la n, cifra mai mic reprezentnd un post mai important. (salariul de baz se stabilete la nivelul fiecrui post cheie determinat prin aceast metod) Metoda punctelor - metoda modern, presupune evaluarea posturilor n funcie de anumii factori de dificultate (complexitate: educaia, calificarea, experiena, deprinderile de baz, efortul fizic i intelectual, responsabilitatea, condiiile de munc) pentru care evaluatorul stabilete un anumit numr de puncte iar prin nsumarea acestora postul s obin un punctaj total pentru fiecare activitate. n funcie de aceast valoare se poate stabili categoria de complexitate n care se ncadreaz respectiva activitate iar pentru fiecare categorie de complexitate se stabilete o clas de salarizare n funcie de categoria de calificare a titularului postului. Principalele sisteme de salarizare Potrivit prevederilor contractului colectiv de munc unic la nivel naional principalele sisteme de salarizare i organizare a muncii care pot fi aplicate sunt: 1. salarizarea n regie sau dup timp; 2. salarizarea n acord; 3. salarizarea pe baz de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate. 1. Sistemul de salarizare n regie

130

n cadrul sistemului de salarizare n regie, salariul de baz se stabilete pe or, zi sau lun, n funcie de timpul efectiv lucrat de un angajat pentru realizarea sarcinilor ce ii revin pentru desfurarea activitii pentru un anumit post. Deci, ca regul general, sistemul de salarizare n regie presupune remunerarea personalului pe baza unor tarife prestabilite, pe or, zi sau sptmn, ceea ce nseamn, de fapt, c salariul de baz al unui angajat nu variaz n funcie de rezultatele obinute n munc. Salariul de baz se determin prin nmulirea tarifului orar cu numrul de ore lucrate sau a tarifului zilnic cu numrul de zile lucrate de salariatul respectiv. De exemplu, o societate comercial care execut lucrri de construcii, antrepriz, montaj a contractat construirea unui bloc de locuine, iar termenul de realizare a lucrrii este de 2 ani. Pentru posturile de muncitori necalificai, unitatea pltete un salariu tarifar de 25.000 lei / or pentru o durat normat de 8 ore de munc pe zi. Astfel un muncitor necalificat care lucreaz 8 ore n fiecare zi va avea un salariu zilnic de 8 ore x 25.000 lei = 200.000 lei zi, iar n condiiile n care muncete 5 zile pe sptmn, salariul su de baz sptmnal va fi de 1.000.000 lei; n decursul unei luni de zile de munc va ctiga un salariu de baz de 4.000.000 lei. 2. Sistemul de salarizare n acord Sistemul de salarizare n acord presupune remunerarea personalului angajat direct proporional cu cantitatea de produse sau lucrri realizate. Salariul de baz se calculeaz prin nmulirea tarifului stabilit pe unitatea de produs cu numrul de uniti de produs realizate de ctre angajat. De exemplu, o societate comercial care fabric manual covoare, a stabilit un tarif de 800.000 lei / mp de covor, n funcie de complexitatea modelului i timpul necesar pentru realizarea unui metru ptrat de covor. Un angajat care a realizat n decursul unei luni 4mp de covor. Salariul de baz a l angajatului respectiv pentru luna n curs va fi: 4 mp x 800.000. lei = 3.200.00 lei. Sistemul de salarizare n acord presupune trei variante de salarizare: Acord direct; Acord progresiv; Acord indirect. 2.a) Salarizarea n acord direct

131

Salarizarea n acord direct presupune creterea salariului de baz al unui angajat n mod direct proporional cu cantitatea de produse sau volumul de lucrri prestate. Cu ct cantitatea de produse crete, cu att va crete i salariul de baz al angajatului respectiv. Salarizarea n acord direct, ca de altfel, ntregul sistem de salarizare n acord, are ca principal scop creterea gradului de cointeresare al salariailor n munc, fiind o form de motivare a acestora i se utilizeaz acolo unde unitatea este interesat, la rndul su, de creterea volumului produciei realizate. De exemplu, conducerea unei societi comerciale productoare de piese de schimb pentru autovehicule nu a stabilit nici o norm de producie pentru posturile de strungar, n schimb, remunerarea salariailor de pe aceste posturi se face n funcie de volumul de piese realizat, pentru fiecare produs realizat fiind stabilit un tarif de 30.000 lei. Un muncitor a realizat n luna ianuarie 1000 de piese, ceea ce nseamn c a obinut un salariu de baz de 30.000 lei x 100 piese = 3.000.000 lei. n luna urmtoare volumul produciei realizate de acesta a crescut cu 10% (adic 110 piese), ceea ce nseamn un salariu de baz de 110 piese x 30.000 lei = 3.300.000 lei, respectiv o cretere a salariului de baz cu 10%. 2.b) Salarizarea n acord progresiv Salarizarea n acord progresiv presupune ca la un anumit nivel de realizare sau ndeplinire a sarcinilor dinainte stabilit, tariful pe unitatea de produs s creasc n anumite proporii. Majorarea tarifului se poate aplica fie la cantitatea de produse realizate peste nivelul stabilit, fie la ntreaga cantitate realizat, atunci cnd nivelul de producie stabilit a fost depit. Utilizarea acestei forme de salarizare, este foarte des ntlnit la nivelul unitilor economice cu profil productiv, n special la nivelul locurilor de munc, care prin natura lor limiteaz capacitatea de producie, avnd ca principal scop motivarea personalului pentru a atinge anumite niveluri de producie. De exemplu, ntr-o fabric de produse ceramice capacitatea de producie este limitat de capacitatea cuptorului camer unde se prelucreaz lunar 20 de tone produs brut, fiind deservit de 10 muncitori. Creterea cererii pe pia pentru produsele ceramice, a determinat conducerea unitii s procedeze la o majorare a tarifului pe ton de la 2.500.000 lei la 3.000.000, pentru ntreaga cantitate obinut peste cele 20 de tone lunar. Muncitorii au reuit, prin eliminarea timpilor mori dintre operaiunile procesului productiv i o mai bun colaborare, s obin o ton n plus peste nivelul stabilit. Astfel, suma total ce a revenit echipei de lucru a fost de (20tone x 2.500.000 lei) + (1 ton x 3.000.000 lei) = 53 milioane lei. 2.c). Salarizarea n acord indirect
132

Salarizarea n acord indirect presupune ca remuneraiile personalului care deservete mai muli lucrtori salarizai n acord direct i, ale cror rezultate sunt direct condiionate de modul n care sunt deservii, s fie acordate proporional cu nivelul mediu de ndeplinire a normelor de munc de ctre salariaii respectivi. Aceast form de salarizare prezint avantajul c atunci cnd numrul lucrtorilor direct deservii este foarte mare, comparativ cu numrul celor care i deservesc, salariile acestora din urm cresc foarte mult, ceea ce conduce la o cretere a gradului de ocupare a personalului remunerat indirect. De asemenea, n situaia invers, salariile angajailor remunerai indirect scad, ceea ce ar conduce i la o scdere a gradului de ocupare a lucrtorilor salarizai n acord indirect. Un important dezavantaj al sistemului de salarizare n acord indirect este acela c remuneraiile lucrtorilor indireci pot fi stabilite fr a ine cont de volumul de munc (msurat ore munc) al lucrtorilor deservii. Un exemplu clasic de salarizare n acord indirect l constituie firmele din domeniul construciilor. De exemplu, o companie a contractat cu un beneficiar construirea unui imobil cu ase etaje. Echipa de muncitori constructori care va lucra pe antier, este format din 20 de muncitori, care vor fi remunerai n acord direct cu un tarif de 2.000.000 lei/m2de suprafa construit, fiind ajutai de un numr de ali 10 lucrtori (care vor lucra ca oferi pe diverse utilaje: macara, excavator, betoniere, basculante), remunerai n acord indirect cu un tarif de 40% din cel al echipei de muncitori constructori ( respectiv 800.000 lei/m2de suprafa construit). 3. Sistemul de salarizare pe baz de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate Salarizarea pe baz de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate presupune calculul salariilor cuvenite personalului sub forma unor cote procentuale aplicate la volumul ncasrilor realizate din vnzri sau prestri servicii. Cotele procentuale se stabilesc lunar, pe sezon sau anual. Aceast form de salarizare se aplic n special n unitile de comerul cu amnuntul i cu ridicata, n unitile de alimentaie public i turism. De exemplu, n cadrul unei societi comerciale productoare i distribuitoare de buturi rcoritoare, agenii de vnzri sunt remunerai n funcie de volumul ncasrilor realizate. Pentru fiecare agent de vnzri a fost stabilit un anumit target sau volum al ncasrilor pe care acesta trebuie s l ating n decursul unei luni. Astfel comisionul lunar ce revine agentului de vnzri pentru atingerea target-ului este de 5% din volumul ncasrilor care a fost fixat la 15 milioane lei lunar. Pentru depirea acestui volum,
133

agenii de vnzri sunt remunerai cu 7% din ceea ce depete 15 milioane lei. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR Natura conflictului; abordri privind conflictul Exist un lucru inevitabil n viata noastr, ca i n existena unei organizaii, i anume conflictul. Conflictul reprezint o parte destul de important a vieii noastre. O bun parte din timpul nostru toi intrm n conflict unii cu alii, chiar dac n majoritatea situaiilor aceste conflicte sunt minore i nu dezorganizeaz viaa sau activitatea noastr. Conflictul a existat i exist ntotdeauna ntre oameni, fie separat, fie n grupuri, de un fel sau altul. Oriunde sunt oameni, exist idei, valori, conjuncturi, stiluri i standarde care pot intra n conflict, ceea ce nseamn c orice poate fi cauza unui conflict: obiective, scopuri, aspiraii, ateptri neconfirmate, obiceiuri, prejudeci, personaliti i ideologii, competiia, sensibilitatea i jicnirea, agresivitatea i multe altele. Dup Sam Deep i Lyle Sussman, pot fi identificate trei cauze ale perpeturii conflictelor 50: Trim ntr-o lume din ce n ce mai complex i mai divers; persoane diferite doresc lucruri diferite i sunt puine lucruri care mulumesc pe toat lumea; Indiferent unde lucrm, avem ceva n comun cu toi ceilali angajai; lucrm cu oamenii, iar a lucra cu oamenii nseamn a ne confrunta, n mod inevitabil, cu conflictul; nenelegerile, incompatibilitile, aspiraiile, ego-uri jicnite sunt numai ctea dintre numeroasele motive pentru care activitatea n colectiv genereaz conflicte; Trim i mincim ntr-o lume care impune limite asupra resurselor noastre; rareori obinem exact ceea ce dorim, sau, mai bine zis, ncercm s obinem maximum, date fiind opiunile existente i limitrile impuse; din acest punct de vedere sunt numeroase exemple n care conflictul se datoreaz resurselor limitate i constrngerilor organizatorice.

50

S. Deep, L. Sussman, Secretul oricrui success: S acionm intelligent, Editura Polimark, Bucureti, 1996, p. 20. 134

Ca orice organism social, existena i dinamica oricrei organizaii presupune att cooperare sau dialog, ct i conflict, deoarece, Conflictul este un proces organizaional inerent. Nu exist organizaie perfect deoarece nu exist relaii fr dificulti. Conflictul este o parte important a vieii organizaionale iar funcionarea organizaiei are loc prin ajustri i compromisuri ntre elementele concurente de structur i competen uman. Principalele motive care predispun la conflict: existena unui dualism n relaiile oamenilor cu semenii lor responsabilitatea - obligaia de a nfptui sarcina repartizat - a conduce ntregul (obiective, valori organizaionale) prin conducerea prilor (persoane) existena unor preri diferite asupra modului de realizarea obiectivelor - oamenii au sisteme de valori diferite - oamenii au diferite convingeri - standarde de comportament - maniere, prioriti, personaliti - niveluri de sim al umorului Termenul de conflict descrie: stri conflictuale (criza de resurse) stri afective ale indivizilor (ostilitate, frustrare, frmntare, nelinite sau anxietate) stri cognitive (contientizarea situaiilor conflictuale) stri comportamentale rezistena pasiv, agresiunea declarat secretomania, meschinria, etc. Toate aceste aspecte justific afirmaia: conflictul este o trstur a naturii inegale a vieii organizaionale. Dat fiind caracterul inevitabil al conflictelor, rezult c gestinarea lor este una dintre cele mai importante activiti, iar managementul conflictelor este considerat de tot mai muli specialiti n domeniu ca fiind la fel de important ca i celelalte funcii ale managementul resurselor umane. Unii specialiti n domeniu subliniaz c managementul conflictelor trebuie neles ca un management al succesului , ceea ce n opinia altor autori nseamn :
135

 s nelegem de ce controlul asupra conflictului trebuie s fie pozitiv i orientat spre obinerea unor performane nalte s fim contieni de necesitatea unei analize speciale n sfera conflictelor s fim n stare s punem n practic principiile relaiilor armonioase cu angajaii, pentru a crea un climat care s minimalizeze conflictul duntor i s mreasc la maximum ansele de a-l rezolva atunci cnd apare Pentru nelegerea ct mai deplin a naturii conflictului, una dintre primele necesiti o reprezint cunoaterea evoluiei n timp a acestuia. Dei literatura de specialitate prezint numeroase puncte de vedere privind natura conflictului, n cele din urm s-au conturat urmtoarele abordri privind conflictul : abordarea tradiional consider conflictul ca fiind disfuncional prin definiie, ceea ce face ca atitudinea fa de acesta sa fie negativ conflictul este considerat ca avnd un caracter disfuncional, fiind un ru de care trebuie s scpm ct mai repede posibil deoarece conflictul este perceput nu numai ca duntor, anormal i inutil, ci i consummator de energie i timp, aceast abordare consider necesar evitarea sau eliminarea conflictului prin eliminarea cauzelor acestuia. Este o abordare simplist a conflictului i un standard demodat de evaluare a acestuia, deoarece pune n discuie conflictul n sine i nu gestionarea acestuia, care poate duce la mbuntirea performanelor individuale i organizaionale. abordarea relaiilor umane are ca premis relaiile interumane care se stabilesc ntre indivizi cu personaliti, obiective, mentaliti, educaie, sisteme de valori i comportamente diferite, i care sunt generatoare de conflicte conflictul este un rezultat natural i inevitabil n orice grup i n orice organizaie, care nu trebuie perceput neaprat numai ca o for negativ, ci i o for pozitiv, care poate determina performanele grupului sau organizaiei conflictul fiind inevitabil, aceast concepie susine acceptarea conflictului

136

 are n vedere strategii de management care se concentreaz att pe recunoaterea conflictelor, ct i pe soluionarea sau eliminarea acestora. abordarea interacionist percepe conflictul ca fiind nu numai inevitabil, ci i absolut necesar, o important for stimulatoare pentru inovare i schimbare o asemenea concepie sugereaz c sunt situaii cnd managerii pot provoca schimbarea printr-o strategie de stimulare a conflictelor problema real nu este a conflictului n sine, ci a modului n care poate fi orientat i gestionat n vederea maximizrii efectelor sale pozitive i minimizrii celor negative meninerea unui anumit nivel de conflict, un nivel mediu sau un nivel optim de conflict, care pot fi puse n corelaie cu evoluia proceselor organizaionale sau cu performana obinut. Pn la un anumit punct, conflictul poate fi vzut ca un semn al unei organizaii sntoase 8.4. Tipuri de conflicte Dei exist o mare varietate de cauze care genereaz conflicte, cele mai multe conflicte se reduc la cteva tipuri de baz care pot fi identificate utiliznd o serie de criterii specifice, ca de exemplu : a) Din punct de vedere al efectelor pe care le genereaz: conflicte funcionale sau constructive apar n urma unor confruntri de idei ntre pri cu posibile soluii pentru creterea performanelor; sunt extrem de numeroase, generate de cauze multiple i, n acelai timp, favorabile inovaiei, creativitii, schimbrii, sunt conflicte care pot fi meninute la un nivel controlabil, asigur motivaia personalului, ducnd n cele din urm la un comportament creator i productiv51. conflicte disfuncionale sau distructive sunt generate de erori manageriale; sunt caracterizate de tendina de expansiune i escaladare. Pentru a evita un conflict distructiv sunt importante cteva aspecte, ca de exemplu:

51

J. R. Gordon, Organizational Behavior. A Diagnostic Approach, Fifth Edition, Prentice-Hall International, Inc., Boston, 1996, p. 375 137

o recunoatei c doar rareori cineva are perfect dreptate; mai curnd oamenii percep situaiile prin prisma punctului lor de vedere o nu judecai, nu pretindei, nu ameninai i nu demoralizai o respingei ideea conform creia sanciunea este o strategie bun pentru modificarea comportamentului o oferii-le subordonailor fi clar a postului cu obiective i strategii explicite o cutai soluii, mai curnd, dect un ap ispitor o preocupai-v s v mbuntii capacitatea de a asculta i de a v exprima, astfel nct nenelegerile s fie reduse la minim b) Din punct de vedere al sferei de cuprindere: Conflicte interpersonale (interioare) - se produc cnd exist o incompatibilitate, o inconsisten ntre elementele cognitive corelate, acestea afectnd capacitatea de prezicere i autocontrol a individului, care, n cele din urm, produce incertitudinea; apar atunci cnd un individ nu tie cu precizie ce trebuie s fac i ce se cere de la el, mai ales cnd cerinele activitii desfurate sunt n contradicie cu valorile proprii sau cu ambiiile i idealurile personale. Conflicte interpersonale apar i se amplific ntre doi sau mai muli indivizi din acelai grup, su din grupuri diferite, formale sau informale; sunt cauzate de reguli, de diferene de personalitate, de diferene cu privire la valori,interese i atitudini sau unele stri afective negative (antipatie, invidie, ur) Conflicte intergrupuri apar frecvent ntre grupuri cu interese i obiective diferite i au, de regul, un caracter complex, datorit att a cauzelor care le genereaz, ct i a efectelor pe care le poate antrena; aceste conflicte duc n general la creterea sau accentuarea coeziunii grupului i a loialitii dintre membri acestuia. c) Din punct de vedere al nivelului ierarhic: conflicte orizontale (laterale) sau de la egal la egal apar ntre persoane, grupuri sau departamente aflate pe acelai nivel ierarhic

138

conflicte verticale apar ntre persoane, grupuri sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite conflicte diagonale apar n legtur cu alocarea resurselor n ntreaga organizaie

O form a conflictului colectiv o reprezint greva. Aceasta implic o ncetare a activitii de ctre salariai innd cont de o serie de revendicri profesionale care sunt evideniate fie pentru prima dat, fie au fost solicitate anterior ns nu sunt nc satisfcute. Forma clasic de grev presupune ntreruperea complet a lucrului de ctre salariai i prsirea locurilor de munc pentru o perioad de timp determinat sau nedeterminat. n rile occidentale se ntlnesc diferite tipuri de greve, precum: a. Greva de avertisment, ce presupune o oprire scurt a activitii de ctre salariai, urmrind att mobilizarea grevitilor ct i determinarea prilor implicate n conflict pentru a ncepe negocierile; b. Greva repetat, care se caracterizeaz prin opriri succesive ale activitii, pe perioade scurte de timp; c. Greva turnant, atunci cnd au loc ncetri succesive ale activitilor n diferite verigi de producie (ateliere, secii, etc.) sau compartimente de munc; n acest caz se nregistreaz o masiv dezorganizare a produciei, iar nivelul costurilor crete; d. Greva surpriz presupune stoparea activitii salariailor, fr a exista un preaviz n acest sens. n general, aceast variant de grev este interzis prin conveniile colective de munc, iar n serviciile publice din rile occidentale este, de regul, ilicit; e. Greva cu ocuparea locaiilor companiei de ctre greviti aceast form de grev este, n principiu, ilegal deoarece ncalc dreptul de proprietate (privat sau public). Astfel conducerea organizaiei poate cere organelor n drept s procedeze la evaluarea locaiilor ce sunt ocupate de greviti. n practica rilor cu economie de pia se constat c dreptul la grev al salariailor este limitat n dou situaii, innd cont de: - dreptul de proprietate care interzice deci greva cu ocuparea diferitelor spaii din incinta companiei; - dreptul de munc care, de asemenea, interzice salariailor greviti s i determine (foreze) pe ali salariai s i nceteze activitatea i s participe la grev, dei acetia nu doresc acest lucru. d) Din punct de vedere al duratei i al evoluiei:
139

conflicte spontane apar brusc i din cauze aleatoare; sunt greu de prevzut ca apariie i evoluie; sunt de scurt durat i se manifest la nivel interpersonal conflicte acute au cauze evidente sau cunoscute; au o evoluie scurt, dar cu manifestri intense; posibilitile de soluionare sunt mai numeroase cmparativ cu celelalte tipuri de conflicte conflicte cronice au cauze ascunse, greu de identificat sau depistat, care i de latura critic a personalitii (ambiii, dorina de putere, ranchiun, vechi rfuieli); sunt conflicte mocnite, cu evoluie lent i de lung durat; se manifest frecvent la nivel interpersonal, dar pot s apar i ntre grupuri sau compartimente.

Avnd n vederea descrierea conflictului prim mai multe dimensiuni, conflictul mai poate fi : public (deschis, vizibil, autorizat) sau privat (nchis, ascuns i neautorizat) formal sau informal raional (premeditat sau logic) sau neraional (spontan, impulsiv i emoional) Conform Codului Muncii, conflictul de munc reprezint orice dezacord intervenit ntre partenerii sociali n raporturile de munc. Conflictele de munc pot fi: conflicte de interese, cnd se refer la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariailor; conflicte de drepturi, atunci cnd vizeaz exercitarea unor drepturi sau ndeplinirea unor obligaii decurgnd din legi sau din alte acte normative. 8.5. Cauzele conflictelor Soluionarea cu succes a conflictelor impune identificarea i contientizarea cauzelor conflictelor: cauze eseniale puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare scopurile individuale si rolurile pe care se ateapt s le aib sunt oarecum divergente puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite
140

 obiective comune, dar preri diferite n ceea ce privete modul de realizare diferene n modul de percepere sau n sistemul de valori modul diferit n care oamenii vd realitatea acionm pe baza a ceea ce percepem a fi realitate aspectele etice etica muncii principii morale i coduri de conduit respectul reciproc, dreptate, corectitudine, competiie onest modalitile n care se exercit puterea lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoas apariia unor nenelegeri cooperare pentru a afla poziia i argumentele celeilalte pri competiia privind resursele insuficiente caracterul limitat al resurselor dependena de resurse cu ct resursele sunt mai limitate, cu att crete potenialul conflictelor transformarea conflictelor mascate sau lente n conflicte deschise i acute diferen de putere, statut i cultur cnd dependena nu este reciproc, ci unilateral statut social considerat mai onorabil dezvoltarea a dou sau mai multor culturi foarte diferite ciocnirea dintre convingeri sau valori competiia pentru supremaie ncercarea de a ntrece sau eclipsa o alt persoan concursul pentru promovare invadarea teritoriului nu este limitat la spaiul fizic toate celelalte resurse finite pentru care oamenii sunt n competiie spaii, investiii, personal, dotri, recompense modaliti de stabilire sau conferire a teritoriului
141

formal (structura organizatoric) informal (normele grupului, tradiii) prin proceduri (comitete, consilii)

ambiguitate scopuri i obiective ambigue imprecizie n stabilirea sarcinilor i responsabilitilor unor posturi sau compartimente lipsa de claritate n transmiterea deciziilor criterii de performan ambigui concluzie n ambiguitate se distrug regulile formale i informale care guverneaz interaciunile natura activitilor i interdependena sarcinilor surse poteniale de conflict cnd indivizii i grupurile sunt reciproc dependente interaciunea prilor pentru coordonarea intereselor schimbarea mediului extern al organizaiei creterea competiiei interveniile guvernamentale noile tehnologii schimbarea valorilor sociale agresivitatea i ncpnarea indivizi care trec prin via ntr-un mod n care par a fi n cutarea unor adversary 8.6. Strategii ale managementului conflictelor conflictelor O cerin de baz a unui management eficient al resurselor umane dintr-o organizaie o constituie cunoaterea permanent a reclamaiilor i revendicrilor salariailor i reevaluarea, pe ct posibil, a acestora n scopul prevenirii conflictelor sociale. n numeroase situaii, rezolvarea unui conflict de munc se face prin semnarea unei convenii sau a unui acord ntre prile aflate n disput. Sunt situaii ns, n care negocierea direct, ntre prile aflate n conflict este dificil datorit climatului conflictual. n aceste cazuri se apeleaz la diferite proceduri instituionale de rezolvare a conflictelor colective, cum ar fi: concilierea, medierea, arbitrajul, etc.
142

a. Concilierea este realizat de ctre o persoan neutr sau o comisie

de conciliere i presupune organizarea de discuii ntre prile aflate n conflict, n scopul armonizrii poziiilor acestora i ajungerii la un anumit acord. n general aceast procedur de rezolvare a conflictelor sociale este prevzut n acordurile sau conveniile colective de munc; b. Medierea solicit intervenia unei persoane sau comisii neutre, care ancheteaz conflictul social, analizeaz poziiile, prile, iar n final propune acestora o soluie pentru rezolvarea respectivului conflict; c. Arbitrajul const n soluionarea conflictului social, de ctre unul sau mai muli arbitri, stabilii de comun acord de ctre prile opozante. Decizia arbitrului este ns obligatorie pentru prile aflate n conflict (innd cont de faptul c acestea au acceptat att procedura arbitrajului ct i pe respectivul arbitru). Ca tendin general, n ultimii ani, se constat, n special n rile occidentale, diminuarea semnificativ a att a numrului conflictelor de munc i a numrului salariailor i-au ntrerupt activitatea, a numrului de zile de inactivitate i a numrului organizaiilor la care au avut loc astfel de conflicte. Aceast situaie are multiple explicaii, iar printre elementele favorizante ale diminurii conflictelor de munc se afl indiscutabil i dezvoltarea managementului resurselor umane n cadrul organizaiilor respective (dialogul social, motivarea personalului etc.). Teoria i practica managerial evideniaz numeroase strategii de soluionare a situaiilor conflictuale din cadrul organizaiilor. Aceasta cu att mai mult cu ct pentru a face fa cu succes situaiilor conflictuale, sunt necesare nu numai unele deprinderi sau cunotine manageriale de baz, ci i anumite abordri sau strategii ale managementului conflictelor organizaionale.

143

Impunere

Competiie Impunere
(tentativ de impunere a punctului de vedere propriu)

Colaborare

Compromis

Ocolire Neimpunere Necooperare

Cooperare (tentativa de satisfacere a nevoilor celorlali)

Acomodare

Cooperare

Dup cum se poate constata n reprezentarea de mai sus, abordrile sau strategiile privind managementul conflictelor organizaionale au n vedere att tentativa de impunere a punctului de vedre propriu i de satisfacere a propriilor nevoi individuale sau de grup, ct i tentativa, dar i capacitatea de satisfacere a nevoilor celorlali prin cooperare. Cu alte cuvinte, strategiile manageriale de soluionare a conflictelor au n vedere dou dimensiuni principale: Perseverena fiecrei pri implicat n conflict n impunerea punctului de vedere propriu sau a intereselor proprii Ct de cooperant sau necooperant este fiecare parte aflat n conflict n satisfacerea nevoilor sau intereselor celeilalte pri. Trebuie subliniat c niciuna dintre strategiile managementului conflictelor nu este superioar n sine, ci fiecare abordare i are rolul su n raportul cu situaia episodului conflictual. n ceea ce privete managerii este important ca acetia, cunoscnd natura, tipul, cauzele, amploarea i intensitatea conflictelor, s identifice i s adopte cele mai adecvate strategii de soluionare a conflictelor organizaionale, ca de exemplu:
144

1. Strategia orientat spre ocolire prile aflate n conflict dei recunosc existena conflictului, acestea nu doresc s se confrunte capacitatea redus a prilor aflate n conflict de a-i impune propriile interese cooperarea redus sau slab a oponenilor este caracteristic persoanelor care nu au ncredere n ele nsele eficiena strategiei este limitat, conflictul putnd reizbucni. 2. Strategia orientat spre acomodare prile aflate n conflict nu acioneaz n direcia impunerii punctului de vedere propriu, ci mai mult pentru satisfacerea nevoilor celorlali acomodarea determin managerii s devin cooperani i dispui s satisfac nevoile sau interesele celorlali n dauna propriilor interese poate reduce conflictul resimit i poate fi eficace pe termen scurt 3. Strategia orientat spre competiie tinde s maximizeze impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu i s minimizeze cooperarea este strategia de tipul ctig-pierdere sau ctigtor-invins mod de abordare a conflictului orientat spre putere 4. Strategia orientat spre compromis combin n doze intermediare sau doze medii impunerea interesului, sau a punctului de vedere propriu i cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlali implic de obicei o negociere duce la un ctig redus i o pierdere limitat este de tipul ctig minim-pierdere minim 5. Strategia orientat spre colaborare maximizeaz att impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu, ct i cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlali prile accept dialogul i vd conflictul ca pe o provocare a capacitii lor de a-l soluiona este de tipul ctigtor-ctigtor duce n cele din urm la mbuntirea eficienei organizaionale

Ca orice organism social fiecare organizaie poate fi caracterizat prin prisma a dou trsturi eseniale: dialogul i conflictul. Conflictele sunt naturale i necesit, aa cum s-a artat aplicarea unor proceduri specifice pentru rezolvarea lor. Realitatea apariiei lor are la baz
145

divergenele ce apar n legtur cu punctele de vedere, obiectivele sau interesele diferiilor salariai, grupuri de angajai i conducerea organizaiei. Eficiena activitii unei organizaii depinde n mare msur i de modul n care conducerea acesteia reuete s organizeze i s ntrein permanent un dialog social n cadrul unitii. Resursele umane ale unei companii nu reprezint doar o totalitate de indivizi, ele constituie n acelai timp un ansamblu de grupuri eterogene ce cuprind persoane cu interese specifice, obiective i puncte de vedere proprii. De aici cerina lurii n considerare a pluralitii valorilor i totodat posibilitatea apariiei, n mod normal i inevitabil, a unor conflicte. Drept urmare, conducerea organizaiei nu trebuie s ignore existena acestora ci, s organizeze structuri instituionale care s permit un dialog social activ i participativ n vederea prevenirii sau reducerii respectivelor conflicte. Aceast cerin a managementului resurselor umane, este subliniat frecvent n literatura de specialitate. Dezvoltarea negocierilor la nivelul unei organizaii reprezint un fenomen recent care privete ansamblul managementului resurselor umane i favorizeaz gsirea unor soluii adaptate la problemele concrete".

146