Sunteți pe pagina 1din 187

COSTEL NISTOR

Cuvnt nainte ...s nu uitm c n afaceri nu primeti ceea ce merii ci ceea ce negociezi

Capacitatea de a genera gnduri complexe i apoi de a le comunica ntr-un mod clar joac un rol important n cadrul negocierii i derulrii oricrei afaceri. Negocierea este o activitatea care implic stpnirea artei conversaiei, capacitatea de a comunica i de a-i nva i de ai convinge i pe alii. De forte multe ori se dovedete c este mai important modul cum comunici dect ceea ce comunici, indiferent de sfera de activitate n care se deruleaz acest proces. Pornind de la adevrul economic potrivit cruia primul instrument al omului n procesul de socializare este comunicarea , prezenta lucrare i proune s analizeze acest problematic care are ca principal obiectiv procesul complex al negocierii n afaceri Lucrarea Comunicare i negociere n afaceri se adreseaz tuturor studenilor de la facultile cu profil economic, oamenilor de afaceri i tuturor celor care sunt pasionai de fasciantul domeniu al afacerilor. Acest lucrarea are ca principal obiectiv formarea i perfecionarea specialitilor n domenul comunicrii i al negocierii ca form de comunicare, ajutndu-i prin cunotinele dobndite s-i maximizeze rezultatele, n condiiile n care relaiile dintre partenerii comerciali (de afaceri) devin tot mai mult un factor determinant n reuita oricrei activiti economice. n acelai timp prezenta lucrare prezint interes i pentru toi aceea care doresc s-i mbogeasc cunostinele i cu alte puncte de vedere n legtur cu acest problematic.

n prima parte (capitolele 1-6) sunt abordate elementele fundamentale ale comunicarii n general i ale comunicrii n afaceri n special, dar i principalele forme prin care se poate

realiza acest proces la nivelul oricrei entiti economice, dar i ntre acesta i mediul n care i desfoar activitatea. Partea a doua a lucrrii analizeaz problematica negocierii ca iform de comunicare n afaceri. n cadrul acesteia sunt prezentate informa ii legate de elaborarea unei strategii, despre tehnicile i tacticile folosite n derularea oricrui proces de negociere economic. n urma parcurgerii acestei crti cititorul poate realiza analize pertinente n legrur cu complexul proces al comunicrii i negocierii n afaceri, beneficiind totodat i de o serie de sugestii practice pentru ai nbunti activitatea de negociere.

Autorul

CUPRINS CAPITOLUL 1 Comunicarea interuman-caracteristici 1.1.Istoria i evoluia noiunii de comunicare i a sistemului de comunicare...............................................................................1 1.2. Definiii ale comunicrii........................................................2 1.3. Particularitile comunicrii...................................................3 1.4. Procesul de comunicare......................................................5 1.5. Elementele procsului de comunicare....................................9 1.6. Tipologia comunicrii.......................................................12 CAPITOLUL 2 Comunicarea n afaceri 2.1. Comunicarea n afaceri caracteristici generale............18 2.2. Trasturile caracteristice ale comunicrii n afaceri..........19 2.2.1. Caracterul predominant pragmatic....................19 2.2.2. Preocuparea pentru eficien............................19 2.2.3. Adaptarea mesajului n funcie de auditoriu......20 2.2.4. Crearea unei imagini favorabile.........................20 2.3. Succesul comunicrii. Eficacitate i eficien.......................20 2.4. Cercetri n domeniul comunicrii organizaionale..............21 2.5. Canale interne de comunicare n organizaie......................23 2.6. Reele de comunicare n organizaia economic.................24 2.7. Parteneri de comunicare externi organizaiei......................26 2.8. Rguli de baz ale comunicrii n afaceri..............................27 2.9. Raportul dintre comunicarea intern i cea extern.............29 2.10 Dimensionarea necesitilor de informare ale organizaiei..29 CAPITOLUL 3 Tehnica comunicrii orale 3.1. Forme de comunicare oral.............................................31 3.2. Stiluri de comunicare oral..............................................32 3.3. Calitile generale ale comunicrii orale n afaceri..........34 3.4. Calitile particulare ale comunicrii orale n afaceri.......36 3.5. Tipuri de comunicare oral..............................................36 3.6. Semnale non verbale n comunicarea oral....................39 3.6. Reguli de conversaie......................................................39 CAPITOLUL 4 Comunicarea scris n afaceri 4.1. Specificul scrierii de afaceri.............................................43 4.2. Formele comunicrii scrise n afaceri..............................44

CAPITOLUL 5 Comunicarea non verbal 5.1. Limbajul corpului..............................................................60 5.1.1. Expresia feei.............................................61 5.1.2. Micarea corpului.......................................63 5.1.3. Forma i poziia corpului............................67 5.1.4. Aspectul general........................................68 5.1.5. Comunicarea tactil...................................69 5.2. Teritorii i zone de comunicare........................................69 5.3. Limbajul lucrurilor i al culorilor.......................................71 5.4. Limbajul timpului..............................................................72 5.5. Limbajul paraverbal.........................................................73 CAPITOLUL 6 Negocierea form de comunicare n afaceri 6.1. Conceptul de negociere...................................................74 6.2. Principalele caracteristici ale negocierii...........................76 6.3. Funciile negocierii...........................................................77 6.4. Elementele fundamentale ale negocierii comerciale.......78 6.5. Tipologia negocierior.......................................................82 6.6. Organizarea negocierilor.................................................85 6.6.1. Etapele procesului de negociere...............87 6.6.2. Formarea echipei de negociere.................88 6.6.3. Mandatul echipei de negociere.................91 6.6.4. Agenda negocierii (ordinea de zi)..............92 6.6.5. Conceptul de plaj de negociere sau zon de acord posibil (YAP)........................................93 6.7. Modaliti i tehnici de argumentare................................95 6.8. Tipuri de negociatori........................................................99 6.9. Confruntarea personalitilor n procesul de negociere 103 6.9.1. Cooperarea..............................................104 6.9.2. Ostilitatea.................................................104 6.9.3. Dominaia.................................................105 6.9.4. Pasivitatea...............................................105 6.9.5. Creativitatea.............................................106 6.9.6. Raionalitatea...........................................106 6.10. Natura atitudinilor interpersonale i ieirea din situaii conflictuale ...........................................................................107 6.10.1. Factori care determin natura atitudinilor interpersonale....................................................107 6.10.2. Ieirea din situaii conflictuale................108

CAPITOLUL 7 - Strategii, tehnici i tactici de negociere 7.1. Strategia de negociere...................................................110 7.1.1. Etapele construirii strategiei............................111 7.1.2. Reacii spontane..............................................112 7.1.2.1. Buldozerul.............................................113 7.1.2.2. Pap lapte..........................................114 7.1.2.3. Evitantul................................................114 7.1.2.4. Delicatul................................................115 7.1.3. Deciziile strategice...........................................115 7.1.4. Tipuri de strategii.............................................117 7.2. Tehnici de negociere.....................................................119 7.2.1. Tehnici integrative (cooperative).....................120 7.2.2. Tehnici distributive (manipulatoare).................122 7.3. Tactici de negociere -Tipologia tacticilor i tehnicilor de negociere..............................................................................129 7.3.1.1. Tactici ofensive.............................................131 7.3.1.2. Tactici defensive...........................................136 CAPITOLUL 8 Finalizarea negocierilor comerciale 8.1. Modul de abordare a obieciilor partenerului.................141 8.2. Metode de respingere a obieciilor................................142 8.3. Empatia..........................................................................143 8.4. Metode de compromis n etapa finalizrii negocierilor..144 8.5. Metode de finalizare a negocierilor...............................145 CAPITOLUL 9 Comunicarea i negocierea intercultural 9.1. Stiluri de comunicare i negociere n afaceri.................148 9.2. Modelul lui Geert Hofstede............................................155 9.3. Combinarea celor dousprezece dimensiuni ale comportamentului n negociere cu valorile culturale ale lui Geert Hofstede (comparaie ntre ase tri).........................157 9.4. Concluziile modelului Geert Hofstede...........................176

Bibliografie.....................................................................................177

CAPITOLUL NR.1
COMUNICAREA INTERUMAN
1.1. Istoria i evoluia comunicrii Comunicarea interuman constituie un obiect de studiu cu o importan mult mai mare dect aceea a studierii altor sfere ale comportamentului uman. Ptrunderea i nelegerea sistemului de comunicare deschid i nlesnesc drumul cunoaterii personale i a celor din jur, fiind n m sur s clarifice ierarhizarea oamenilor n societate dup anumite criterii de valoare. Istoria i evoluia studierii sistemului de comunicare interuman au cunoscut mai multe perioade principale, aproximativ delimitate: perioada clasic (500 .e.n. - 400 e.n.); perioada Evului mediu i a Renaterii (400 - 1600); perioada modern (1600 -1900); la aceasta se adaug, bineneles, perioada contemporan.
1

n secolul al XIX-lea literatura n domeniul comunicrii este destul de srac. Reinem totui contribuia n sfera transmiterii mesajului cum ar fi cea a lui Henry Innes, cu lucrarea sa The Rhetorical Class Book (1834) sau n sfera dentologiei, ca de exemplu, cartea lui John Stewart Mill, On Liberty of Thought and Discussion (1859) sau cea a lui Herbert Spencer, Philosophy of Style (1871). Evoluia teoriei sistemului de comunicare uman parcurge deci o perioad de peste 2000 de ani, pentru a intra n secolul nostru cu o serie de necunoscute i nc dintre cele mai eseniale: cum acioneaz strile emoionale asupra comunicrii; raportul care se formeaz ntre raiune i comportament; motivaiile i interdependenele acestora cu comunicarea. Toate aceste subiecte neptrunse asteapt nc a fi elucidate, pentru o mai bun cunoatere de sine i pentru ca aciunile raionale s prevaleze asupra manifestrilor primare ale comportamentului uman.
Voiculescu 1 Dan Negocierea, form de comunicare n relaiileinterumane, Editura Stiinific, Bucureti, 1991, p.11.

1.2. Definiii ale comunicrii Dicionarele franceze dau explicaii diferite termenului comunicare, dar sensul lor este convergent n a da termenului semnificaia de punere n comun . Exist trei semnificaii, trei explicaii date de Dicionarul Explicativ al Limbii Romne pentru termenul comunicare: 1. ntiinare, aducere la cunotiin; 2. contacte verbale n interiorul unui grup sau colectiviti; 3. prezentare sau ocazie care favorizeaz schimbul de idei sau relaii spirituale. Dicionarul enciclopedic ofer termenului comunicare o definiie deosebit de complex, acoperind aproape toate domeniile n care acest termen este folosit. Comunicarea este definit ca fiind: 1. ntiinare, tire, veste, aducere la cunotiina prilor dintr-un proces a unor acte de procedur (aciune, ntmpinare, hotrre) n vederea exercitrii drepturilor i executrii obligaiilor ce decurg pentru ele din aceste acte, n limita unor termene care curg obisnuit de la data comunicrii. 2. Prezentare ntr-un cerc de specialiti, a unei lucrri tiinifice. 3. Mod fundamental de interaciune psihosocial a persoanelor, realizat n limbaj articulat sau prin alte coduri, n vederea transmiterii unei informaii, a obinerii stabilitii sau a unor modificri de comportament individual sau de grup. Exist comunicare cnd un sistem, o surs influeneaz strile sau aciunile altui sistem inta i receptorul alegnd dintre semnalele care se exclud pe acelea care, transmise prin canal, leag sursa cu receptorul.
2

Comunicarea are trei dimensiuni : 1. O transmitere de informaii, o difuzare concretizat prin dou aspecte: a. informarea, fiind fcut de oameni, apare ca o producere de sens, cu un pronunat caracter
2

oproni Luminia Comunicare i negociere n afaceri, Editura Universitii din Oradea, 2002, p.11

subiectiv. b. informarea este concomitent i o co-producere de sens, urmare a relaiei dintre receptor i emitent. Informaia este produs de un emitent, ns pentru ca ceea ce se transmite s devin informaie i pentru receptor se impune i intervenia acestuia, n acest context relaional apare problema interpretrii. 2. O relaie -"a comunica" nseamn a intra n relaie cu cineva. n fiecare proces de comunicare exist n acelai timp o transmitere de informaii i o relaie, dar acestea au ponderi diferite n funcie de specificul comunicrii. 3. O situaie, n sensul c acelai mesaj are semnificaii diferite n funcie de situaia dat. Situaia este denumit situaie comunicaional i poate avea mai multe dimensiuni: a. dimensiunea personal, prin prisma creia trebuie luat n considerare faptul c oamenii sunt diferii ( eu nu sunt cellalt"); b. dimensiunea social, care indic faptul c, dei oameni sunt diferii, ei au i elemente comune (eu nu sunt cellalt, dar am cteva puncte comune cu cellalt"). Situaia se determin n funcie de trei elemente : -situaia este provocat sau nu; -situaia este simetric sau asimetric; -situaia este conflictual sau nu . Important aici este i contextul spaio-temporal, ntruct locurile nu sunt neutre (nu este acelai lucru dac mi ntlnesc superiorul n biroul su sau n barul de vizavi). 1.3. Particularitile comunicrii Din analiza tuturor definiiilor date comunicrii putem identifica cteva din particularitile acesteia: comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni n legatur unii cu ceilali, n mediul n care evolueaz;

n procesul de comunicare, prin coninutul mesajului se urmrete realizarea anumitor scopuri i transmiterea anumitor semnificaii;

orice proces de comunicare are o tripl dimensiune: comunicarea exteriorizat (aciunile verbale i neverbale observabile de ctre interlocutori), metacomunicarea (ceea ce se nelege dincolo de cuvinte) i intracomunicarea (comunicarea realizat de fiecare individ n forul su interior); orice proces de comunicare se desfoar ntr-un context, adic are loc ntr-un anume spaiu psihologic, social, cultural, fizic sau temporal, cu care se afl ntr-o relaie de strns interdependen;

procesul de comunicare are un caracter dinamic, datorit faptului c orice comunicare odat iniiat are o anumit evoluie, se schimb i schimb persoanele implicate n proces; procesul de comunicare are un caracter ireversibil, n sensul c, odat transmis un mesaj, el nu mai poate fi oprit n drumul lui ctre destinatar. n situaii de criz, procesul de comunicare are un ritm mai rapid i o sfera mai mare de cuprindere; semnificaia dat unui mesaj poate fi diferit att ntre partenerii actului de comunicare, ct i ntre receptorii aceluiai mesaj;

orice mesaj are un coninut manifest i unul latent, adeseori acesta din urm fiind mai semnificativ.

1.4. Procesul de comunicare

A fost imaginat n mod diferit de teoreticieni, dnd natere mai multor teorii ale comunicrii. A. Karl Buhler definete comunicarea "un proces prin care un emitor transmite informaii receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte". Altfel spus, fiecare proces de comunicare are o structur specific reprezentat de un anume tip de relaie dezvoltat de relaia emitor-mesaj-receptor. Cea mai simpl schem a structurii procesului de comunicare a fost propus nc din anul 1934 de Karl Buhler, n lucrarea "Die Sprachtheorie" (figura nr.1.1).

Figura nr. 1.1. B. Ulterior, Roman Jakobson, urmrind schema lui Karl Buhler, dezvolt structura procesului de comunicare, adaugndu-i nc trei componente: cod, canal, referent (figura nr.1.2.). Relaia de comunicare se realizeaz astfel: emitorul transmite un mesaj ntrun anumit cod (limbaj) ctre receptor, care va iniia o aciune de decodare a mesajului ce i-a fost transmis. Acest mesaj este constituit ntr-un anume cod care trebuie s fie comun celor doi parteneri aflain contact. ntre emitor i receptor are astfel loc un transfer care realizeaz elementul comun al informaiei. Informaia pleac de la emitor i devine informaie pentru receptor. Att emitorul, ct i receptorul sunt entiti orientate ctre un scop. Emitorul are scopul de a oferi, receptorul are scopul de a primi. Potrivit acestei scheme transmiterea mesajului se realizeaz ntr-un anume cod. ntre mesaj i cod exist o anumit discrepan. Astfel, n vreme ce mesajul se caracterizeaz prin coeren,

cursivitate, claritate, fiind determinat de loc, de timp, de starea psihic a emitorului, codul e fix, invariabil, abstract, redus la un num r destul de mic de semne.

Figura nr. 1.2. C. La rndul lor J.J.Van Cuilenberg, O.Scholten i G.W.Noomen realizeaz un "model fundamental al procesului de comunicare" (figura nr.1.3.)

codare x y x+z x' decodare

Pentru citirea acestuia, autorii menionai ofer urmatoarea explicaie: dac un emitor dorete i transmite informaia (x) unui receptor, informaia trebuie s fie inteligibil. Pentru a se face neles, oral sau n scris, el trebuie s-i codeze mesajul, s foloseasc coduri. Odat codat, mesajul este transpus n semnale (y) care pot strbate canalul spre receptor. Receptorul trebuie s decodeze mesajul transpus n semnale i s-l interpreteze (x'). Comunicarea poate fi ngreunat de un surplus nerelevant de informaie (z) sau de

e e m f i e c t t o z r g c o EMITATOR a m n o a t l d r e e f c o
Figura nr. 1.3.

zgomotul de fond. Reuita n comunicare implic ntr-o msur oarecare izomorfismul dintre (x) si (x'), receptorul acord mesajului o semnificaie (x') care e aceiai ca i pentru emitor (x-x'). Acelai model indic ns obstacolele ce pot interveni astfel nct izomorfismul s nu se realizeze: pot interveni erori de codare sau de decodare, precum i zgomotul de fond. D. Teoria standard, a lui Shannon & Weaver (modelul micului telegrafist, modelul liniar al comunicrii) -demonstreaz c mesajul circul ntr-o manier liniar. Este un model matematic, informaia fiind considerat o cantitate msurabil. Autorii nu sunt interesai de coninutul acesteia . Mecanismul de funcionare a acestui model pleac de la premiza c emitentul poate fi o persoan sau o main. El produce un mesaj. Acest mesaj este trimis prin intermediul aparatului telefonic care transform mesajul n semnal electric. Prin intermediul unui canal (cablu telefonic sau telegrafic) mesajul va fi primit de receptor cu ajutorul unui alt aparat telefonic care va reconstitui mesajul (vocea), l va decoda.
3

codificare decodificare canal EMITENT RECEPTOR (mesaj)

codificare decodificare Figura nr. 1.4. Preocuparea celor doi a fost legat doar de ceea ce putea deforma sau ntrerupe mesajul (figura nr.1.4.). Aceasta se dorea s reprezinte o teorie general a comunicrii, aplicabil la orice (situaia de fa n fa, media de mas etc.). ns acest lucru ar fi fost abuziv, ntruct autorii n cadrul prezentei teorii nu vorbesc dect de telegraf i telefon i nu iau n considerare i alte canale de comunicare.n activitatea de comunicare este important s se in cont de sensul mesajului, deci de inteniile emitentului.

C. Shannon, W. Weaver, -"The mathematical theory 3 ofcommunication", University of Illinois Press, 1949, p. 68

E. Norbert Wiener -realizeaz o abordare a comunicrii din punct de vedere sistemic . Wiener a fost militar n timpul celui de-al doilea rzboi mondial i a observat fenomenul de recul al tunurilor. De aici a dedus c felul n care mesajul este transmis va avea un impact asupra receptorului. Important este retroaciunea (feed-back-ul). Teoria lui Wiener va constitui fundamentul ciberneticii. Procesul circular al retroaciunii (figura nr.1.5.) permite aciunii s-i ating scopul, principiu aplicabil n orice domeniu: mna care duce furculia la gur, piciorul care apas pedala de frn, pasa juctorului de fotbal etc.
4

mesaj

Figura nr. 1.5. F. coala de la Palo Alto (California): Totul este comunicare" coala de la Palo Alto i trage numele de la oraul american situat la sud de San Francisco, unde s-au ntlnit mai muli cercettori (Bateson, Watzlawick, Haley, Don Jackson) ale cror cercetri pot fi reunite n acelai curent de gndire. Acest abordarea respinge modelul lui Shannon i Weaver, considerat nepotrivit n raport cu tiinele sociale, fiind aplicabil doar n domeniul tehnic. Provenii din domenii foarte diferite (psihiatrie, etnologie, sociologie, psihologie), aceti cercettori sunt mpotriva modelului liniar, verbal i contient al lui Shannon i dezvolt o teorie mai global, care introduce axioma: "nu putem s nu comunicm". Orice individ triete ntr-un ansamblu de reguli pe care le utilizeaz obligatoriu n cadrul comunicrii sale. Disocierea mesajului verbal contient de contextul su (nivel sonor, timp de vorbire, apropierea de interlocutor etc.) este deci imposibil, comunicarea verbal i cea non-verbal formnd un tot unitar. n acest model emitentul i receptorul comunic n acelai timp, comunicarea nu mai este liniar.
Norbert4 Wiener -"Cybernetics or control and communication in theanimal and the machine" , Herman, 1948, p.120

1.5. Elementele procesul de comunicare Analiza unei singure componente (un gest sau un cuvnt) nu prezint nici un interes, ntruct nu permite reconstituirea ntregii semnifica ii a comunicrii. Cercetarea trebuie deci s in cont de aceast complexitate, de aceast circularitate i de context pentru a putea avansa ntelegerea procesului de comunicare (figura nr.1.6.).

Figura nr.1.6. Indiferent de forma pe care o mbrac, orice proces de comunicare are cteva elemente structurale caracteristice : existena a cel putin doi parteneri (Emitor i Receptor) ntre care se stabilete o anumit relaie; capacitatea partenerilor de a emite i recepta semnale ntr-un anumit cod, cunoscut de ambii parteneri (de menionat faptul c, n general, n orice proces de comunicare partenerii joac pe rnd rolul de emitor i receptor); existena unui canal de transmitere a mesajului, a feed-backului, a aciunii de codificare i de decodificare a mesajului. Procesul de comunicare ia astfel natere ca urmare a relaiei de interdependen ce exist ntre elementele structurale enumerate mai sus. Orice proces de comunicare s se desfoare astfel: exist cineva care iniiaz comunicarea, emitentul, i altcineva cruia i este destinat mesajul, destinatarul. Acest mesaj este o component complex a procesului de comunicare, datorit faptului c presupune

etape precum codificarea i decodificarea, presupune existena unor canale de transmitere, este influenat de dependena modului de recepionare a mesajului, de deprinderile de comunicare ale emitentului i destinatarului, de contextul fizic i psihosocial n care are loc comunicarea. Mesajul poate fi transmis prin intermediul limbajului verbal, neverbal sau paraverbal. Se impune o prezentare succint a fiecruia din aceste concepte. Astfel, limbajul verbal reprezint limbajul realizat cu ajutorul cuvintelor. Limbajul neverbal este limbajul care folosete alt modalitate de exprimare dect cuvntul (gesturi, mimic etc.). Limbajul paraverbal este o form a limbajului neverbal, o form vocal reprezentat de tonalitatea i inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele dintre cuvinte, ticurile verbale. n cadrul procesului de comunicare realizat de fiecare individ, ponderea cea mai important o deine, n mod surprinztor, limbajul neverbal, datorit faptului c acest tip de comunicare este deosebit de subtil i de complex, avnd un grad redus de contientizare. Limbajul neverbal este urmat de cel paraverbal i apoi de ctre limbajul verbal. Feedback-ul n cadrul acestui oricrui model de comunicare este procesul de verificare a mesajelor, a ntelegerii corecte a semnificaiei lor. Pentru obinere feedback-ului de la primitorul mesajului n cazul comunicrii orale se folosete chestionarea i parafraza. Calea cea mai utilizat de a avea confirmarea c mesajul transmis a fost nteles corect este totui ntrebarea. Indivizii au tendina de a pune ntrebri pentru a verifica modul n care a fost recepionat mesajul de ctre receptor. Canalele de comunicare reprezint "drumurile", "cile" urmate de mesaje. Exist dou tipuri de canale de comunicare: 1. canale formale, prestabilitate, cum ar fi sistemul canalelor ierarhice organiza ie; pe relaii de prietenie, preferine, 2. canale dintr-o neformale stabilite interes personal. Canalele de comunicare au un suport tehnic reprezentat de toate mijloacele tehnice care pot veni n sprijinul procesului de comunicare: telefon, fax, calculator, telex, mijloace audio-video.

Mediul comunicrii este influenat de modalitile de comunicare; exist mediu oral sau mediu scris. Filtrele, zgomotele, barierele reprezint perturbaiile ce pot interveni n procesul de comunicare. Perturbarea mesajului transmis poate avea o asemenea intensitate nct ntre acestea i mesajul primit s existe diferene vizibile. Perturbaiile pot fi de natur intern -factori fiziologici, perceptivi, semantici, factori interpersonali sau intrapersonali I de natur extern -care apar n mediul fizic n care are loc comunicarea (poluare fonic puternic, ntreruperi succesive ale procesului de comunicare). n procesul de comunicare, barier reprezint orice lucru carereduce fidelitatea sau eficiena transferului de mesaj. n funcie de caracteristicile pe care le au, barierele pot fi clasificate n bariere de limbaj, bariere de mediu, bariere datorate poziiei emitorului i receptorului, bariere de concepie. Leonard Saules, de la Grand School of Business-Universitatea Columbia, considera c n procesul de comunicare exist urmatoarele bariere de limbaj: aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru diferite persoane; cel ce vorbete i cel ce ascult se pot deosebi ca pregatire i experien; starea emotionala a receptorului poate deforma ceea ce acesta aude; ideile preconcepute i rutina influeneaza receptivitatea; dificulti de exprimare; utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze. Barierele de mediu sunt reprezentate de: climat de munc necorespunztor (poluare fonic ridicat); folosirea de supori informaionali necorespunztori; climatul locului de munc poate determina angajaii si ascund gndurile adevarate pentru c le este fric s spun ceea ce gndesc.

Poziia emitorului i receptorului n comunicare poate, de asemenea, constitui o barier datorit: imaginii pe care o are emitorul sau receptorul despre sine i despre interlocutor; caracterizrii diferite de ctre emitor i receptor a situaiei n care are loc comunicarea sentimentelor i inteniilor cu care interlocutorii particip la comunicare. O ultim categorie o constituie barierele de concepie, acestea fiind reprezentate de: existena presupunerilor; exprimarea cu stngcie a mesajului de ctre emitor; lipsa de atenie n receptarea mesajului; concluzii grbite asupra mesajului; lipsa de interes a receptorului faa de mesaj; rutina n procesul de comunicare. Dei mbrac forme diferite, constituind reale probleme n realizarea procesului de comunicare, barierele nu sunt de neevitat, existnd cteva aspecte ce trebuie luate n considerare pentru nlturarea lor: -planificarea comunicrii; -determinarea precis a scopului fiecrei comunicri; -alegerea momentului potrivit pentru efectuarea comunicrii; -clarificarea ideilor naintea comunicrii; -folosirea unui limbaj adecvat. 1.6. Tipologia comunicrii n funcie de criteriul luat n considerare distingem mai multe forme ale comunicrii. I. Un prim criteriu are n vedere modalitatea sau tehnica de transmitere a mesajului. Potrivit acestuia n practica comercial regsim :

-o comunicare direct , situaie n care mesajul este transmis prin mijloace primare: cuvnt, gest, mimic; -o comunicare indirect, situaie n care se folosesc tehnici secundare de comunicare: scriere, tipritur, semnale transmise prin cablu etc. n cadrul comunicrii indirecte distingem: comunicarea imprimat (presa, reviste) comunicare nregistrat (film, disc, band) comunicare prin fir comunicare radiofonic

II. n funcie de modul de realizare a procesului de comunicare, n funcie de relaia existent ntre indivizii din cadrul unei organizaii, putem identifica: -comunicarea ascendent, realizat de la nivelele inferioare ctre cele superioare ale unei organizaii; comunicarea descendent, ntlnit atunci cnd fluxurile informaionale se realizeaz de la nivelele superioare ctre cele inferioare. III. n funcie de modul natura activittii economice desfsurate: a. Comunicarea comercial (sau marketingul) constituit de: publicitate; marketing direct; promovare; relaii publice. b. Comunicarea intern cuprinde: aciunile ce au drept scop informarea personalului; aciunile care vizeaz crearea de relaii verticale n ambele sensuri i orizontale n interiorul firmei, precum i facilitarea circulaiei informaiei; aciunile care urmresc obinerea unei participri, a unei implicri, a unei dinamizri a personalului.

c. Comunicarea financiar are ca obiect gestiunea informaiei i a relaiilor cu parteneri de tipul acionarilor, presei financiare, bncilor, analitilor financiari etc. d. Comunicarea corporativ" sau instituional": are ca principal obiectiv promovarea imaginii ntreprinderii i nu a unei componente particulare a acesteia vizavi de unii parteneri ce sunt n funcie de natura ntreprinderii: reprezentanii puteri publice; pres sau chiar marele public. e. Alte tipuri de comunicare. n unele cazuri este necesar abordarea unor aspecte specifice, privind un public anume, cu metode specifice. Anglo-saxonii includ n cadrul acestei categorii: lobbying-ul (grupurile de presiune) comunicarea business-to-business.

Lobbying-ul este o tehnic de comunicare ce vizeaz decidenii (politici, instituionali), pentru a-i sensibiliza n sensul intereselor particulare ale anumitor grupuri profesionale i pentru a ncerca s influeneze evoluia cadrului juridic al sectorului respectiv. IV. n funcie de numrul participanilor i tipul de relaiedintre ei exist urmtoarele tipuri de comunicare: 1. Comunicarea intrapersonal. n cazul acestui tip de comunicare emitorul i receptorul sunt indiscernabili. Ea este privit ca fiind forma de consiliere a individului uman cu sine nsui, atunci cnd ascult "vocea interioar". Prin intermediul acestui tip de comunicare individul se cunoate i se judec pe sine, se ntreab i rspunde, gndete, analizeaz i reflecteaz, evalueaz decizii sau repet mesajele destinate altora. Dei nu presupune existena unor comunicatori distinci, dialogul interior pe care l purtm cu noi nine reprezint un autentic proces de comunicare. Spre deosebire de toate celelalte tipuri de comunicare, cel intrapersonal nu presupune codificarea i decodificarea mesajelor, ntruct ele nu trebuie s strbat un spaiu fizic, ci exclusiv unul mental, adimensional i subiectiv.

2. Comunicarea interpersonal. Aceasta presupune prezena a cel puin doi participani n comunicare. Prin intermediul acesteia se urm rete influenarea opiniilor, atitudinile i credinele oamenilor. Obiectivele comunicrii interpersonale sunt urm toarele: persuadarea interlocutorului; autocunoaterea: presupune dirijarea interaciunii cu partenerii de comunicare n aa fel nct s-i determine s ne destinuie constatrile pe care le-au fcut n legtur cu trsturile i manifestrile noastre; descoperirea lumii exterioare: cunotinele noastre despre lume provin din multe alte surse, schimbul de informaii cu interlocutorii umani direci ocupnd, din acest punct de vedere, un loc destul de modest; stabilirea i meninerea de relaii semnificative cu alte fiine umane: William Schutz afirm c printre factorii ce determin comportamentul nostru comunicaional se numr i aa numitele "nevoi interpersonale". -Prima este nevoia de incluziune care se manifest sub forma aspiraiei de a obine de la ceilali recunoaterea valorii proprii. -A doua nevoie interpersonal este nevoia de control, expresie a dorinei de a impune celorlali voina noastr, de a-i conduce ori mcar influena, pe fa sau din umbr -A treia este nevoia de afeciune. Unii oameni sunt calzi i prietenoi n toate relaiile lor, chiar i n cele cu totul pasagere. Ei ateapt un comportament asemntor i din partea celorlali, deoarece nevoia lor de afeciune e mai mare dect a altora. ajutorarea semenilor reprezint motivaia i obiectivul unei clase bogate de comunicri interpersonale. Poi ajuta pe cineva sftuindu-l bine, consolndu-l ntr-un moment greu, acordndu-i asisten profesional etc. jocul i distracia implic i ele o comunicare interpersonal. Aparent marginal i frivol, jocul ocup n viaa omului i a omenirii un loc mult mai important dect consimte s-i acorde opinia comun.

O trstur specific a comunicrii interpersonale este importana retroaciunii, dat fiind promptitudinea rspunsului ce caracterizeaz acest tip de comunicare. Chiar dac nu mbrac o form verbal, replicile sunt aici, de regul, imediate.

Un tip aparte de conexiune invers l reprezint autofeedback-ul. Faptul c, atunci cnd vorbim, ne auzim vorbind, iar cnd scriem, avem n faa ochilor rndurile redactate anterior creeaz condiii pentru ajustarea pe parcurs a diverilor parametri ai comunicrii, de la cei vocali (tonul, volumul, nlimea glasului, ritmul vorbirii, acurateea pronuniei etc.) sau vizuali (caligrafie, ortografie), pn la aspecte de coninut (claritatea ideilor, logica argumentrii etc.).

3. Comunicarea de grup este o alt ipostaz a comunicrii interpersonale, ce presupune mai mult de doi participani. Limita superioar variaz de la caz la caz, dar, n general, sunt considerate tipice pentru aceast form de comunicare grupurile zise "mici", cu cel mult zece participani, n care legtura interpersonal a fiecruia cu fiecare nu este grevat de nici un fel de ngrdiri. Cnd numrul membrilor crete peste aceast valoare, grupul are tendina s se fragmenteze n subgrupuri, care, dei rmn interconectate, ngreuneaz schimbul de replici ntre oricare dintre participani. n genere, formarea grupurilor este urmarea dorinei de cooperare n vederea atingerii unui el comun. Comunicarea de grup cel mai mult studiat este cea din cadrul echipelor de profesioniti angajai ntr-un proiect comun. Modalitile optime de definire a problemelor de rezolvat, stabilirea criteriilor pentru evaluarea soluiilor, identificarea, selectarea i testarea acestora fac obiectul unor cercetri amnunite, avnd drept scop prioritar eficientizarea grupurilor de lucru. O atenie deosebit se acord comunicrii n cadrul edinelor de brainstorming.

4. Comunicarea public implic prezena unui emitor unic ia unei multitudini de receptori. n legtur cu acest tip de comunicare au fost elaborate mai multe teorii: Teoria acional, supranumit i a "intei", absolutizeaz rolul emitorului, afirmnd c succesul comunicrii depinde exclusiv de abilitatea acestuia, receptorul jucnd rolul unui simplu receptacul pasiv. Teoria interacional sau a "ping-pong-ului" recunoate rolul interlocutorului. Se ia drept punct de plecare observaia c o trstur esenial a comunicrii este caracterul ei cooperativ. Profesorul spaniol Jose Aranguren formuleaz explicit o

condiie: "Comunicarea este o transmitere de informaie la care se ateapt rspuns". c. Teoria tranzacional sau "a spiralei". Aprofundarea, n ultimele decenii, a cercetrilor privind comunicarea nonverbal a condus la o nou schimbare de perspectiv. Odat cu recunoaterea valorii comunicative a comportamentului, nu se mai poate vorbi de asumarea alternativ a rolurilor de emitor i de receptor, ci de dou fluxuri informaionale continue i simultane, orientate n sensuri contrare, ca n sistemul telegrafic duplex. Ipoteticului schimb de aciuni i reaciuni i se substituie acum ideea concomitenei sistematice a "replicilor". 5. Comunicarea de mas presupune prezena obligatorie a gate-keeper-ului. El se prezint ca un productor instituionalizat de mesaje adresate unor destinatari necunoscui. Dei mbrac forme dintre cele mai variate acest tip de comunicare se caracterizeaz n toate cazurile printr-o slab prezen a feed-back-ului, incomplet i mult ntrziat comparativ cu cel din domeniile comunicrii interpersonale sau publice. Exist, firete posibilitatea unei conexiuni inverse prin pota redaciei, telefoanele puse la dispoziia publicului etc.

CAPITOLUL NR.2
COMUNICAREA N AFCERI
2.1. Comunicare n afaceri caracteristici generale Comunicarea n afaceri ca form a comunicrii interpersonale reprezint procesul de transmitere a unui mesaj despre ceva receptorului n legtur direct sau indirect cu ndeplinirea mai multor sarcini profesionale: sarcini ndeplinite de oameni n cadrul unor organizaii formale. Coninutul comunicrii n afaceri, n general, este dat de contextul particular n care acesta se desfoar. De aici provin anumite trsturi specifice. Coordonatele de baz ale contextului de afaceri sunt: -existena unei organizaii formale; -legtura comunicrii cu sarcinile i rolurile oamenilor n cadrul derulrii unor afaceri. Organizaia formal este creat i compus din oameni ale cror eforturi trebuie coordonate n vederea atingerii obiectivului stabilit de organizaie. n cadrul acesteia un rol primordial revine comunicrii. Comunicarea de afaceri se desfoar n cadrul sau ntre organizaii formale: ntreprinderi, societi comerciale; instituii publice; fundaii etc. pe de alt parte, nsi organizaia poate fi privit ca fiind - ntr-o mare msur o construcie a comunicrii. Sarcinile oamenior de afaceri pot fi ndeplinite doar prin interaciuni cu ali membri ai organizaiei sau cu persoane, grupuri sau organizaii din exterior. Fiecare depinde de altul, i are nevoie nafar de alte resurse i de informaii, sprijin, sfaturi, idei necesare desfurrii oricrei activiti cu caracter economic.

Comunicarea corect sau incorect n cadrul derulrii oricrei afaceri va afecta modul n care sunt realizate sarcinile: la timp i cu consum redus de resurse. Nevoia de comunicare este diferit, n funcie de caracterul sarcinilor pe care fiecare individ, membru al unei organizaii economice, trebuie s le ndeplineasc. Unele dintre acestea sunt sarcini de rutin (programate) pe care individul le-a ndeplinit deseori, i tie cum s procedeze pentru realizarea acestora. Din acest motiv pentru ndeplinirea acestui tip de sarcini indirecte, negociatorul nu trebuie s obin prea multe informaii. Cea de a doua categorie de sarcini sunt cele neprogramate, acestea fiind definite a fiind acelea pentru care nevoia de informare a oamenilor de afaceri este foarte mare.

2.2. Trsturile caracteristice ale comunicrii n afaceri Comunicarea n afaceri are urm toarele caracteristici principale: 1. Caracterul predominant pragmatic, determinat de urmrirea unor scopuri practice. 2. Preocuparea pentru eficiena procesului de comunicare. 3. Adaptarea mesajului n funcie de auditoriu. 4. Preocuparea pentru promovarea propriei imaginii.

2.2.1. Caracterul predominant pragmatic n activitatea de comunicare n afaceri domin funcia practic a limbajului. Astfel n cadrul unei negocieri comunicarea se poate realiza att ntre membrii propriei echipe de negociere, ntre acetia i stafful societii pe care o reprezint, dar i ntre membrii celor dou echipe de negociere care vin n contact. Comunicarea apare i pentru a transmite ordine n vederea evalurii modului n care sunt realizate i executate sarcinile, n vederea colectrii de informaii de pe pia i de asemenea pentru adoptarea unor decizii care presupun un schimb permanent de opinii ntre cei implicai ntrun astfel de proces. 2.2.2. Preocuparea pentru eficien

Comunicarea profesional urmrete rezolvarea problemele aprute n desfurarea aciunii de comunicare cu un consum ct mai redus de resurse. Eficiena comunicrii presupune ca procesul de comunicare s se desfoare cu un consum ct mai mic de resurse. Timpul este o resurs rar i din acest motiv comunicarea trebuie s fie concis, precis, cu adresare direct la subiectul n discuie. Prin aceasta se deosebete comunicarea legat de afaceri pe o parte de comunicarea cotidian. 2.2.3. Adaptarea mesajului n funcie de auditoriu n comunicarea de afaceri o deosebit importan o are sarcina de a concepe realiza -un mesaj uor de neles, sarcin care revine celui care l comunic, transmite informaia. Scopul comunicatorului este s realizeze ntotdeauna mesaje adaptate interlocutorului pentru a fi uor de neles i convingtoare.

2.2.4. Crearea unei imagini favorabile n afaceri este foarte important i imaginea care se creiaz despre sine, despre produsele sale i despre organizaia pe care o reprezint. De imaginea bun a organizaiei n faa clientului poate depinde nsi succesul acelei afaceri. Din aceste considerente o deosebit importan n comunicarea de afaceri o are modul de structurare a mesajului transmis, care din acest punct de vedere trebuie s fie uor de neles sarcin care revine n special celui care comunic.

2.3. Succesul comunicrii. Eficacitate i eficien. Caracterul predominant pragmatic al comunicrii n afaceri ridic problema necesitii evalurii efectelor acesteia. Principalul criteriu de msurare a efectelor este succesului comunicrii adic, msura n care comunicatorul i ndeplinete scopul propus. Dac i-a atins obiectivul propus putem spune c comunicarea a avut succes, dac nu putem spune c comunicarea s-a soldat cu un eec.

Calitatea comunicrii de a realiza obiectivele pe care i le-a propus comunicatorul este desemnat prin termenul de eficacitate. Aceasta se bazeaz pe capacitatea persoanei de a ti cum trebuie acionat i ce trebuie fcut pentru a realiza prin comunicare ceea ce i propune. Eficiena comunicrii se refer la posibilitatea omului de afaceri de a transmite mesaje cu un consum minim de resurse. Uneori nu se poate gsi o cale de a realiza simultan eficacitatea i eficiena iar cel ce realizeaz comunicarea trebuie s decid de cele mai multe ori care din cele dou aspecte poate s fie ntro anumit msur sacrificat. 2.4. Cercetri n domeniul comunicrii organizaionale Primele studii asupra problemei comunicrii n cadrul organizaiei au fost iniiate n S.U.A. Elton Mayo a ntreprins experimente la compania Western Electric din Chicago care au pus n eviden faptul c exist o legtur direct ntre productivitata comunicrii i grija manifestat de conducere fa de aceast comunicare. n anii '50 preocuprile specialitilor s-au orientat mai ales asupra mijloacelor de comunicare oral i scris. Din anii '60 comunicarea n organizaii a devenit un obiect de studiu interdisciplinar la care i aduc contribuia i discipline ca sociologia i psihologia. Problema comunicrii ocup astzi un loc important n preocuprile actuale ale managerilor. O motivaie bun vine i din constrngerile lumii de afaceri actuale, aflate sub semnul schimbrii generale, ale turbulenei i incertitudinii. Cultura organizaional poate fi definit drept totalitatea standardelor, normelor, regulilor, tradiiilor i valorilor mprtite de membrii organizaiei n procesul muncii lor. Organizaiile au culturi specifice la fel cum oamenii au personaliti individuale. Cultura organizaional se regsete n manifestri concrete cum sunt: - stilul dominant de management modul n care sunt motivai angajaii relaiile de munc cerinele legate de un anumit comportament sau aspect vestimentar disciplina n munc

Procesul de formare a culturii organizaionale poate fi marcat de: originea organizaiei i proprietarii acesteia; mediul de operare al organizaiei; evenimentele dramatice ce au loc n interiorul organizaiei; mrimea organizaiei; oamenii din care este compus; obiectul activitii organizaiei; profilul profesional i tehnologia; scopul i obiectivele organizaiei; stilurile i strategiile de comunicare.

C. Handy identific n practic patru categorii de culturi organizaionale: 1. Cultura puterii se dezvolt cu succes n organizaiile mici antreprenoriale, n unele sindicate, n organizaii politice, n general n organizaiile cu scop unic i limitat. Acesta se caracterizeaz printr-un control centralizat n care deciziile se iau ca rezultat al puterii i influenei, comunicarea avnd loc de sus n jos i avnd un caracter prescriptiv. Acest tip de comunicare este atribuit oamenilor orientai spre putere, spre asumarea de riscuri, climatul de comunicare rezultant fiind defensiv. 2. Cultura rolului se dezvolt n organizaia formal clasic. Este caraterizat prin: -prezena unor sectoare puternic specializate (compartiment financiar, de marketing, de relaii cu publicul), grad nalt de standardizare i formalizare, totul fiind controlat de reguli i proceduri. Reelele de comunicare formal sunt bine structurate iar sursa major de putere este poziia de pe care se realizeaz acest proces. Recompensarea se face proporional cu stingerea unor standarde, stilul de comunicare este cel de blamare i de dirijare, climatul este defensiv.

3. Cultura sarcinii este o cultur orientat spre o anumit sarcin de ndeplinit, un anumit proiect sau obiectiv. Are urmtoarele caracteristici: aducerea mpreun a resurselor umane, materiale i financiare, comunicare fiind puternic interactiv. Este o cultur de echip care se bazeaz pe puterea de expert i mai puin pe cea a poziiei ierarhice. n cadrul acesteia asistm la un grad nalt de

autonomie i relaii de munc agreabile, stilurile de comunicare sunt stilul de convingere sau consultare i de rezolvare de probleme, climatul comunicrii este de cooperare. 4. Cultura persoanei se ntlnete mai rar. Ea se focalizeaz n jurul individului, pe calitile i performanele sale. Organizaia este subordonat individului i exist prin acesta. Stilurile de comunicare, de convingere i consultare sunt singurele acceptate n acest context cultural. Strategia de acceptare i egalitar sunt cel mai adesea adoptate. Climatul comunicrii este de cooperare, cel puin n primele faze. 2.5. Canalele interne de comunicare din organizaie Comunicarea n organizaie se desfoar printr-o diversitate de canale. Acestea se pot clasifica n dou mari categorii: canale formale i canale informale. A. Canalele formale (oficiale) fac parte integrant din structura organizaional formal a ntreprinderii i au ca scop s faciliteze ndeplinirea sarcinilor prin prescrierea i controlul circulaiei mesajelor n rndul personalului angajat. Aceste canale sunt de mai multe feluri: Canale verticale pe care comunicarea se realizez de sus n jos (dintre superior i subaltern): pe acest tip de canale se transmit instruciuni, informaii despre politica organizaiei, obiectivele sau metodele de dezvoltare stabilite. De asemenea se transmite subordonailor i feedback-ul asupra performanelor lor. Acest tip de comunicare are un rol important n ceea ce nseamn coordonarea eforturilor tuturor membrilor organizaiei. Canalele verticale pe care comunicarea se realizez de jos n sus cea dinspre subaltern spre superiori. Forma clasic a acestui tip de comunicare este aceea cnd subalternul raporteaz asupramodului de ndeplinire a sarcinilor. ndeplinete o serie de funcii: transmiterea de informaii despre problemele ce pot s apar n organizaie, sugestii pentru mbuntirea muncii proprii, exprimarea opiniilor angajailor. Prin acest tip de comunicare, subalternul capt sentimentul valorii sale i se simte implicat, ceea ce sporete motivaia i satisfacia muncii.

Comunicarea orizontal dispune de canale mai puin variate, acestea rezumndu-se la: contacte personale, edinele, notele interne i rapoarte. Ea este necesar deoarece contribuie la coordonarea mai uoar i mai prompt a activitii ntre grupurile de persoane. Stilul de conducere care este predominant n organizaie i pune amprenta n mod direct asupra comunicrii orizontale. B. Canalele informale se structureaz n mod spontan, neorganizat, ntre angajaii unei ntreprinderi, ca urmare a nevoilor lor imense de comunicare. Reprezint una dintre cele mai importante forme de comunicare din organizaii. Anumite studii au artat c mai mult de 85% din informaiile care circul n ntreprindere se transmit pe alte canale dect cele oficiale, stabilite n mod deliberat de ctre conducere. Canalele informale completeaz canalele de comunicare formal i rspund nevoii de informaii a oamenilor care nu pot fi acoperii pe cale oficial. Acestea canale se formeaz spontan i se prezint ca o reea din care fac parte grupuri ce i transmit unii altora informaii. Atitudinea managerilor fa de sistemul de comunicare a informaiei este n general negativ deoarece nu-l pot controla i l consider un productor de informaii distorsionat. Cu toate acestea, chiar i managerii sunt integrai n aceast reea de comunicare. Caracterul canalelor informale este acela c acesta este o form rapid i eficace de transmitere a informaiilor. Managerii pot folosi aceast form de comunicare pentru a transmite mesaje mai rapid dect pe canalele oficiale, prin aceasta putndu-se testa reaciile angajailor la deciziile pe care conducerea intenioneaz s le aplice. 2.6. Reele de comunicare n organizaiile economice Canalele de comunicare reprezint contacte ntre indivizi sau roluri de munc, ce sunt folosite n mod repetat. Formele canalelor de comunicare sunt variate n cadrul oricrei organizaii economice existnd urmtoarele tipuri de reele:

Reeaua comasat este acea form de realizare a canalului de comunicare n care mai multe persoane obin informaii din aceeai surs. n acest tip de interdependen relaiile interpersonalesunt slabe i comunicarea interpersonal este sporadic. n aceast situaie domin comunicarea ntr-un singur sens, fr a fi necesar s aib loc un schimb simultan de mesaje. Reeaua secvenial este o form de organizare n succesiune a unor canale unilaterale de comunicare n care o persoan obine informaii de la cea de naintea sa i le trimite mai departe. O astfel de reea apare n comunicarea unor instruciuni de la nivelele ierarhice superioare spre altele inferioare. Reeaua liniar reciproc reprezint tot o succesiune de canale dar ntre persoanele ce compun, comunicarea se desf oar n ambele sensuri: comunicarea de jos n sus i de sus n jos pe diferite nivele ierarhice sau chiar comunicarea care se realizeaz la acelai nivel ierarhic ntre specialiti. Reeaua echip este un tip de interaciune n care fiecare membru este reciproc interdependent i comunic cu fiecare alt membru. Relaiile interpersonale sunt bogate. Eficiena comunicrii depinde n aceast situaie de mrimea echipei care comunic dat fiind faptul c interaciunile bilaterale vor fi cu att mai numeroase cu ct sunt mai muli membri. Exemplu: la nivelul grupurilor mici, reelele de comunicare pot fi dezvoltate ntr-o mare varietate de structuri. S luam ca exemplu un grup format din cinci persoane care lucreaz n acelai compartiment sau la acelai proiect. Simbolul A apartine persoanei centrale (managerul sau eful de proiect), prin care trece cea mai mare parte a informaiilor. ntre membrii grupului vei observa urmatoarele tipuri de retele: roata (figura nr.2.1.), reea Y (figura nr.2.2.), lan (figura nr.2.3.), cerc (figura nr.2.4.) si stea (figura nr.2.5.).

Figura nr.2.1. Figura nr.2.2.

Figura nr.2.3.

Figura nr.2.4.

Figura nr.2.5. 2.7. Partenerii de comunicare externi organizaiei Organizaia acioneaz ntr-un mediu economico-social i politic, stabilete relaii i comunic permanent cu partenerii si exteriori. Formele de comunicare cu aceti parteneri externi sunt foarte variate: -comunicarea financiar care de cele mai multe ori este guvernat de reguli specifice statuate prin acte normative; -comunicarea cu concurenii; -relaiile publice sau negocierea.

Partenerii externi organizaiei cu care acest stabilete relaii de comunicare pot fi grupai n: 1. Partenerii financiari sunt cei cu care organizaia negociaz pentru a-i procura fonduri sau alte resurse financiare. Printre partenerii financiari ai unei organizaii economice sunt bncile bursele, societile de asigurri i alte instituii financiare. De exemplu cu bncile comunicarea se realizeaz sub forma negocierilor pentru angajarea de mprumuturi iar cu societile de asigurri comunicarea se realizeaz sub forma negocierii contractelor de asigurare.

2. Partenerii sociali sunt reprezentai de comunitatea local, de cea naional i n unele situaii chiar i de cea internaional. Comunicarea cu aceti parteneri se realizeaz sub forma activitii de relaii publice care urmresc n special promovarea imaginii organizaiei, iar o alt form de comunicare cu acetia este comunicarea cu sindicatele.

3. Partenerii politici reprezentai de autoritile publice locale i de puterea central. Comunicarea cu acetia se realizeaz de cele mai multe ori n mod individual prin negocieri care au ca scop perfecionarea cadrului juridic i legislativ n care organizaia i desfoar activitatea.

4. Partenerii economici sunt furnizorii, cumprtorii i concurenii. Cu acetia organizaia comunic sub mai multe forme: prin negocierisau puneri de acord; comunicarea necesar derulrii contractelor; comunic prin aciuni de cercetare a pieei; activiti de relaii publice; vnzare; negociere; comunicarea cu ocazia derulrii contractelor.

2.8. Regulile de baz ale comunicrii n afaceri

Realizarea unei comunicri eficiente ntre oameni, n special ntre ntreprindere i partenerii si, presupune respectarea ctorva reguli simple, cum sunt :
5

1. Ascultarea: Dac omul are o gur, el are i dou urechi, iar nainte de a vorbi trebuie s asculi de dou ori mai bine. Dac nu, discursul va emite informaii fr a ine cont de receptor, care ateapt un dialog sau cel puin o informaie care s rspund ateptrilor sale. 2. Schimbul: reprezint principiul fundamental al comunicrii multilaterale: se schimb idei, puncte de vedere i se construiete mesaje pornindu-se de la aceste schimburi. Acesta reprezint i fundamentul comunicrii interne la nivel de unitate economic, prin care trebuie s obin din partea personalului o participare activ i nu o supunere pasiv. 3. Anticiparea: Rezultatele comunicrii apar doar pe termen mediu sau lung. ntreprinderea trebuie deci s anticipeze contextul care va exista peste o anumit perioad de timp. n lipsa acestei anticipri, se va ajunge la decalaje ce vor genera prejudicii importante. 4. Existena voinei de a comunica: Nu este suficient s dai o direcie comunicrii pentru a rezolva problema. Trebuie s existe o voin veritabil de a comunica a echipei de conducere, cu riscurile implicate: nu este ntotdeauna plcut, de exemplu, s rspunzi sau s fii transparent fa de mass-media. Invers, refuzul de a informa creeaz circuite paralele ale informaiei, alimentate de zvonuri i cu efecte subterane din cele mai periculoase. 5. Credibilitatea: Se poate comunica prin minciun sau utiliznd manipularea, ns fundamentele unei politici de comunicare, sub toate formele sale, sunt adevrul i ncrederea. Dac este normal s nu accentuezi niciodat punctele slabe, este complet greit ca toate informaiile emise s fie false. 6. Comunicarea n toate sensurile: n cadrul unei ntreprinderi exist: -comunicarea vertical descendent (cea a cii

oproni Luminia Comunicare i negociere n afaceri, Editura Universitii din Oradea, 2002, p.17

ierarhice); -comunicarea vertical ascendent (posibilitatea oferit diferitelor ealoane de a se exprima i de a furniza informaiile necesare pn la nivelele de decizie); -comunicarea orizontal (posibilitatea schimburilor de informaii ntre servicii). n exteriorul ntreprinderii, comunicarea de asemenea trebuie s se realizeze n toate direciile. n nici un caz ea nu trebuie redus la dimensiunea vertical descendent, de la emitentul ierarhic care reprezint firma spre toate categoriile de public receptor. 7. Respectarea identitii fiecaruia: Un individ, ca i un grup, nu poate exista dect dac are o identitate proprie care trebuie s fie perceput i de ceilali. Crearea unei dinamici a firmei, obinerea unei imagini bune necesit respectarea identitilor care stau la originea forei ntreprinderii. Aceste cteva reguli reprezint mai mult o filozofie, o art a ntreprinderii pentru a se insera mai bine n mediul uman, economic, sociologic, cultural dect exprimarea unei legi empirice oarecare, rezultat din experien. Ele permit ns o utilizare mai eficient a comunicrii n sensul realizrii optime a obiectivelor urm rite.

2.9. Raportul dintre comunicarea intern i cea extern Preocuprile legate de comunicarea intern i cea extern a organizaiei nu trebuie separate n mod rigid. Ele de multe ori se influeneaz i completeaz reciproc. n condiiile n care mediul extern este acela care decide n ultim instan asupra succesului sau insuccesului organizaiei este vital ca eforturile acesteia s fie orientate spre exterior (spre clieni, spre furnizori), indiferent dac organizaia are sau nu relaii directe cu acetia. 2.10. Dimensionarea necesitilor de informaii ale organizaiei

Pentru desfurarea unei activiti economice, unitatea economic este nglobat ntr-o reea format din cei care furnizeaz informaii necesare pentru desfurarea propriei activiti i cei care primesc de la aceasta informaiile necesare desfurrii propriei activiti. Uneori este posibil ca reelele de comunicare s nu fie bine dimensionate i/sau s nu funcioneze corespunztor existnd situaii n care unii primesc mai multe sau mai puine informaii dect le este necesar, oferind la rndul lor prea multe sau prea puine altor utilizatori de informaii. Dac individul primete mai multe mesaje, el se afl ntr-o situaie de exces de informare. n aceast situaie, fluxul informaional depete capacitatea sa normal de informare i de prelucrare a informaiilor ceea ce duce de cele mai multe ori la o stare de stres. Dac individul primete mai puine informaii, situaia poart numele de deficit de informaie i aceasta face ca individul s adopte decizii superficiale i inoportune. Remedierea deficitului de informaii se poate realiza prin extinderea reelei de relaii, includerea de noi surse de informare i primirea de la sursele deja existente de alte noi informaii.

CAPITOLUL NR.3 TEHNICA


COMUNICRII ORALE
Comunicarea oral ca form a comunicrii interumane, n funcie de numrul participanilor care iau parte la acest proces poate mbrca mai multe forme. 3.1. Forme de comunicare oral n funcie de numrul participanilor, comunicarea oral poate mbrca forma comunicrii de la persoan la persoan, de la persoan la grup sau ctre un public larg. Aceste forme de comunicare presupun reguli specifice fcnd apel la tehnici diferite de abordare. Comunicarea oral de la persoan la persoan. Comunicarea interpersonal n care sunt angajai doi indivizi poateavea un grad diferit de formalizare. n activitatea profesional se face adesea apel la acest tip de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini curente care apar pe parcursul derulrii procesului de negociere. Comunicarea n cadrul grupului. n cadrul organizaiei funcioneaz grupuri i echipe, cu structur i durat de funcionare permanent sau temporar (secii, departamente, echipe de negocieri). Cea mai important form de comunicare n cadrul grupului este edina. Comunicarea n faa publicului. Adesea reprezentanii organizaiei sunt pui n postura de a se adresa unui auditoriu mai larg, acesta fiind format din persoane din cadrul organizaiei sau din

afara acesteia. Aceast situaie poate fi prezentat prin termenul generic de prezentare. Prezentarea de cele mai multe ori exclude dezbaterea temei analizate, avnd caracterul de comunicare unidirecional. Are de cele mai multe ori un rol de informare. Putem concluziona c comunicarea oral n cadrul organizaiei se desfoar aadar pe mai multe nivele: individual, n echip sau n faa publicului. Discuia individual ntre dou persoane poate constitui o situaie de negociere. Aceasta se poate regsi i n discuiile realizate n cadrul grupului sau n faa unui auditoriu mai larg. Comunicarea oral se realizeaz diferit n funcie de anumite exigene ce se impun pentru fiecare categorie de manifestare a acesteia. Stilul de comunicare poate fi foarte nuanat n funcie de gradul su de formalism.

3.2. Stiluri de comunicare oral ntlnirile sunt abordate n stiluri foarte diferite: unele respect proceduri i reguli ferme n desfurare, altele decurg liber, fiind imprevizibile. Exist n comunicarea oral cinci stiluri de comunicre: rece, formal, consultativ, cotidian i intim. Stilul rece n cadrul acestuia, comunicarea este de cele mai multe ori unidirecional, emitorul nu cunoate auditoriul i nu poate primi feedback de la acesta. Mesajul este pregtit de regul cu foarte mare atenie pentru a nu da natere la interpretri. Stilul formal potrivit acestuia comunicarea se bazeaz pe reguli i proceduri standard, mesajul fiind i de aceast dat bine pregtit n prealabil. Limbajul este ngrijit, evitndu-se argoul, repetiiile, frazele lsate n suspensie. Comunicarea este marcat de importana subiectului sau diferena de statut dintre participani. Stilul formal poate aprea n toate formele de comunicare oral ntre persoane, n cadrul grupului dar i n comunicarea realizat n faa auditoriului larg. Stilul consultativ-informaional comunicarea informal presupune ca discuiile s se desfoare liber, fr a se supune unor

reguli i proceduri stricte, altele dect cele fireti, reclamate de scopul realizrii unei bune comunicri. n cadrul acestui stil, limbajul este mai relaxat, acceptndu-se ezitri, reluri sau dezacorduri. Partenerii iau parte activ la discuii, exprimndu-i propriile puncte de vedere dar artat totodat interes i consideraie fa de a celorlali. O anumit pregtire a comunicrii este totui necesar urmrindu-se fixarea scopului sau a unor reguli generale ale comunicrii. Stilul consultativ este din ce n ce mai agreat n organizaiile moderne.

Stilul cotidian exemplul cel mai edificator de nelegere a stilului cotidian l reprezint conversaia liber ntre partenerii sau colegii de serviciu. n cadrul acestui stil limbajul este relaxat, se recurge uneori la argou sau la coduri cunoscute doar de participani. Comparativ cu stilurile anterioare, acesta permite o deplin libertate n abordarea subiectelor sau n alegerea modului de comunicare. Potrivit acestui stil subiectul comunicrii nu este stabilit n prealabil, acesta dezvoltndu-se dup dorine i inspiraia participanilor. Stilul intim este utilizat n conversaia dintre persoane foarte apropiate. Mesajele conin nu numai fapte i opinii ci exprim i sentimentele i tririle sufleteti ale vorbitorilor. Limbajul este emoional i abund n coduri personale, care au semnificaie doar pentru participani. Stilul solemn sau protocolar, are ca trstur specific cutarea minuioas a acelor formule, cuvinte sau moduri de adresare, menite a conferi enunrii o not evident de ceremonie, solicitat de mprejurri deosebite, n vederea exprimrii unor gnduri i sentimente grave, mree, profunde. Stilul beletristic specificitatea acestui stil const n marea bogie de sensuri la care apeleaz i pe care le folosete; este stilul care ncearc s abordeze dicionarul unei limbi n exhaustivitatea sa. Stilul tiinific se caracterizeaz prin aceea c n procesul comunicrii se apeleaz la formele de deducie i de inducie ale raionamentelor, ingnorndu-se ntr-o oarecare msur, sensibilitatea i imaginaia.

Stilul administrativ un stil funcional, care are ca element definitoriu prezena unor formule sintactice clieu, cu ajutorul crora se efectueaz o comunicare specific instituiilor. Stilul publicistic abordeaz o mare varietate tematic, fapt ce l apropie de stilul beletristic, dar l deosebete de acesta faptul c pune accentul pe informaie mai mult dect pe forma de prezentare, urm rind informarea auditoriului, Stilul de comunicare managerial stilul n care mesajul managerului caut s aib un impact puternic asupra auditoriului, urm rind s activeze eficiena i eficacitatea acestuia, angajarea la rezolvarea de probleme, informarea, dirijarea spre anumite scopuri. 3.3. Calitile generale ale comunicrii orale de afaceri Comunicarea oral n afaceri urmrete scopuri practice, precise dar reprezint n acelai timp i o modalitate prin care emitorul i manifest interesul pentru ce se ntmpl n jurul su i pentru ceilali oameni. Calitile acesteia trebuie s vizeze deci ambele planuri: al coninutului dar i al relaiei. Pe plan relaional comunicarea de afaceri este sprijinit n primul rnd de empatie, de naturalee, iar pe planul coninutului aspectele eseniale sunt: claritatea gndirii i claritatea limbajului. Empatia reprezint capacitatea persoanei de a privi lucrurile prin ochii celuilalt, de a simi ceea ce simte cellalt. n anumite domenii, cum este de exemplu cel al vnzrilor fr aceast aptitudine nu este posibil ca cineva s devin un bun profesionist. Empatia se asociaz cu capacitatea de a accepta i nelege interlocutorul. Pe plan comportamental interpersonal, aceasta se traduce prin stpnirea emoiilor negative, a tentaiei de a acuza, de a emite judeci de valoare i de a critica. Aceasta nu nseamn c vorbitorul trebuie s fie ntotdeauna de acord cu interlocutorul su ci nseamn c nu trebuie anulat respectul pentru interlocutor ca persoan i nu trebuie contestat dreptul su de a avea propriile opinii i sentimente.

Calitatea gndirii Comunicarea trebuie s aib la baz un mesaj clar i uor de neles. Acesta poate ntruni aceste caliti numai n situaia n care gndurile celui care expune mesajul sunt la rndul lor clare i bine organizate. Uneori complexitatea gndurilor devine o barier, mai ales dac vorbitorul nu are timpul necesar pentru realizarea comunicrii respective. Simplificarea gndurilor astfel nct acestea s devin uor exprimabile se poate realiza prin: -clarificarea obiectivelor urm rite i organizarea adecvat a punctelor mesajului; -investirea de timp i abordarea cu rbdare a comunicrii propriu-zise; -luarea n consideraie a obiectivelor, intereselor i poziiilor proprii dar i pe cele ale interlocutorului.

Claritatea limbajului se bazeaz nu numai pe cunoaterea subiectului abordat sau pe deinerea unui vocabular bogat dar i pe modul n care sunt abordate etapele comunicrii. n activitatea de afaceri este preferat exprimarea simpl i direct. Pentru ca discursul vorbitorului s devin ct mai pertinent trebuie s respecte urmtoarele reguli: -formularea ideilor trebuie s se realizeze n fraze scurte; lungimea optim a frazei se consider de a fi de maxim 22 cuvinte; -precizia mesajelor comunicate este o alt calitate a stilului folosit n comunicarea n afaceri; precizia se realizeaz avnd la baz informaii corecte i valoroase. Proprietatea se refer la modalitatea folosirii cuvintelor celor mai potrivite pentru a exprima mai exact inteniile autorului; Puritatea are n vedere folosirea numai a cuvintelor admise de vocabularul limbii literare; potrivit cu evoluia limbii putem identifica arhaisme, care reprezint cuvinte vechi, ieite din uzul curent al limbii, neologisme, cuvinte recent intrate n limb, al cror uz nu a fost nc pe deplin validat i regionalisme, cuvinte a cror ntrebuinare este local, specific unei zone. Potrivit cu valoarea de ntrebuinare a cuvintelor, cu sensurile n care acestea snt folosite de anumite grupuri de vorbitori, putem identifica dou categorii de termeni: argoul, un limbaj folosit doar de anumite grupuri de vorbitori care confer cuvintelor alte sensuri dect cele de baz pentru a-I deruta pe cei care nu cunosc codul i jargonul, care este un limbaj de

termeni specifici unor anumite comuniti profesionale, folosii pentru a realiza o comunicare mai rapid; Precizia are drept scop utilizarea numai a acelor cuvinte i expresii necesare pentru nelegerea comunicrii; Concizia urmrete exprimarea concentrat pe subiectul de comunicat, fr divagaii suplimentare i neavenite; 3.4. Calitile particulare ale comunicrii orale de afaceri Naturaleea este o calitate absolut necesar pentru o bun comunicare n afaceri i se bazeaz pe o atitudine adecvat fa de interlocutor. Pe parcursul comunicrii, vorbitorul interacioneaz cupersoane cunoscute, dar i cu necunoscui. n aceast ultim situaie el este adesea n pericol s devin rigid, stngaci sau s simuleze. S-au gsit unele remedii pentru atenuarea unor astfel de situaii: -vorbitorul nu trebuie s aib ambiia de a fi perfect (el poate grei pentru c acest lucru este absolut uman); -el trebuie s se concentreze asupra mesajului i asculttorilor ncercnd totodat s fie preocupat i de sine (cum arat, vorbete, cum se mic). Demnitatea impune utilizarea n exprimarea oral numai a cuvintelor sau a expresiilor care nu aduc atingere moralei sau bunei cuviine; mai nou este invocat n acest sens i atitudinea politically corectnnes, evitarea referirilor cu caracter rasial, ovin, antisemit, misogin sau androgin. Armonia obinerea efectului de ncntare a auditoriului prin recurgerea la cuvinte i expresii capabile s provoace auditoriului reprezentri conforme cu intenia vorbitorului; opusul armoniei este cacofonia; Fineea folosirea unor cuvinte sau expresii prin care se exprim ntr-un mod indirect gnduri, sentimente, idei. 3.5. Tipuri de comunicare oral

Dintre formele comunicrii orale ne vom referi la urmtoarele: monologul, conferina, expunerea, prelegerea, relatarea, discursul, toastul, alocuiunea, povestirea, pledoaria, predica, intervenia, interpelarea, dialogul, dezbaterea, seminarul, interviul, colocviul. Monologul este acea form a comuinicrii n care emitentul nu implic receptorul; n aceast form a comunicrii exist totui feed-back. Conferina presupune o adresare direct, public n care cel care susine conferin evit s enune propriile judeci de valoare, rezumndu-se s le prezinte cu fidelitate pe cele ale autorilor despre care confereniaz. Conferina cu preopineni este aceia n cadrul n cardul creia confereniaz mai muli confereniari, care pot prezenta idei opuse pe aceeai tem. Conferina cu preopineni poate fi regizat sau spontan. Expunerea este forma de discurs care angajeaz n mod explicit personalitatea, opiniile, sistemul de valori ale celui care vorbete, care i transmite opiniile cu privire la un subiect. Prelegerea este situaia comunicativ n care publicul care asist la o prelegere a avut posibilitatea s sistematizeze informaii, fapte, evenimente anterioare angajrii acestui tip de comunicare. Acest form de comunicare presupune un nivel de abordare mai ridicat, f r o introducere de acomodare cu subiectul pus n discuie. Relatarea este o form de comunicare n care se face o decodificare, o dezvluire, o prezentare, apelnd la un tip sau altul de limbaj, a unei realiti obiective, a unor stri de fapt, a unor aciuni fr implicarea celui care particip, ferit de subiectivism i de implicare personal. Discursul este forma cea mai evoluat i cea mai pretenioas a monologului, care presupune emiterea, argumentarea i susinerea unor puncte de vedere i a unor idei inedite, care exprim un moment sau o situaie crucial n evoluia domeniului respectiv. Toastul este o rostire angajat cu prilejul unor evenimente deosebite. Acesta nu trebuie s depeasc trei, patru minute,

trebuie s fie o comunicare care face apel la emoionalitatea celor prezeni, dar cu msur. Alocuiunea reprezint o intervenie din partea unui vorbitor ntr-un context comunicaional avnd drept scop ilustrarea unui punct de vedere; nu trebuie s depeasc 10 minute. Povestirea este forma cea mai ampl a comunicrii, n care se folosesc cele mai variate modaliti, care face apel la imaginaie i sentimente, la emoii, la cunotine anterioare; n mod deosebit i este specific angajarea dimensiunii temporale sub forma trecutului; subiectivitatea povestitorului este prezent din plin, lsndu-i amprenta pe forma i stilul mesajelor transmise. Pledoaria este asemntoare ca form i funcie discursiv cu alocuiunea, difereniindu-se de aceasta prin aceea c prezint i susine un punct de vedere propriu. Predica este acel tip de adresare n care posibilitatea de contraargumentare i manifestare critic sunt reduse sau chiar anulate; specific instituiilor puternic ierarhizate. Intervenia este situaia n care emitorul vine n sprijunul unor idei ale unui alt participant la discuie, acesta din urm declarndu-i, fie i tacit, acordul cu mesajul enunat; prin intervenie emitentul adncete un punct de vedere i l susine. Interpelarea poate fi definit ca situaia n care cineva, aflat n postura de distribuitor de informaie cere unor anumite surse o mai bun precizare n anumite probleme, pe anumite domenii. Dialogul este acea comunicare n cadrul creia mesajele se schimb ntre participani, fiecare fiind pe rnd emitor i receptor; rolurile de emitentul i receptorul se schimb reciproc; participanii la dialog fac un schimb de informaii; toi participanii la dialog se consider egali, i acord acelai statut. Dezbaterea este o form a comunicrii n care nu sunt implicate structuri evaluative; este destinat clarificrii i aprofundrii unor idei; nu are un centru de autoritate vizibil, dar are un moderator.

Seminarul reprezint form de comunicare dialogal care implic serioase structuri evaluative; are un centru autorizat de comunicare, care este i centrul de conducere al discuiilor din cadrul seminarului. Interviul este o forma rigid a dialogului, n care rolurile de emitent i receptor nu se schimb fiind folosit ca mijloc de obinere de informaii despre cineva. Colocviul este forma de comunicare n care participanii dezbat n comun o anumit idee, n baza unei discuii, pe un anumit subiect, prin participarea fiecruia la discuii mbogindu-se sfera subiectului abordat.

3.6. Semnale non-verbale n comunicarea oral Comunicarea verbal este ntotdeauna nsoit de semnale nonverbale, dintre care cele mai relevante sunt calitile vocale. Acestea au un rol important n asigurarea eficacitii transmiterii i receptrii mesajelor. Calitile vocale cele mai importante sunt volumul vocii, tonul, dic ia, accentul n vorbire, timbrul etc. Volumul vocii este reglat de obicei n funcie de distan i de condiiile de zgomot. Rolul esenial n controlul volumului l are respiraia corect, iar legat de aceasta vocea poate fi auzit de la distan fr a fi nevoie ca vorbitorul s ipe strident. Tonul vocii va fi situat n zona entuziasmului (reinut), reflectnd totodat ataarea de subiect, implicarea n expunere i dorina de a convinge. Dicia reprezint modul n care sunt prezentate cuvintele. Vorbirea neclar poate fi cauzat de ncordarea muchiului gtului, a buzelor i a maxilarului. Ritmul vorbirii influeneaz nu numai claritatea sunetelor dar i semnificaia mesajului. Astfel vorbirea rapid este asociat cu un mesaj urgent.

Timbrul este dat de inflexiunea sus jos a vocii i trdeaz adesea sentimentele de moment (tristee, furie, exuberan). 3.7. Reguli de conversaie 1. ntrebri care ncurajeaz conversaia. Toi indivizii pun ntrebri, dar puine sunt persoanele care tiu cum s o fac astfel nct s ncurajeze eficient conversaia. Atunci cnd ntrebrile noastre abia trezesc reacii, s-ar putea ca problema s nu rezide n faptul c partenerii sunt neprietenoi sau dezinteresai, ori c mprejurrile nu sunt favorabile. Greeala poate consta i n tipul de ntrebri i n felul n care sunt ele formulate. Exist dou tipuri de ntrebri: nchise deschise. ntrebrile nchise sunt ntrebrile cu o singura opiune de rspuns sau cele cu mai multe opiuni, dar care reclam rspunsuriformate dintr-un cuvnt sau dou. ntrebrile nchise sunt folositoare pentru c i fac pe ceilali s dezvluie lucruri precise legate de persoana lor, care ulterior vor fi detaliate. Dei au un anumit rol n comunicare ntrebrile nchise succesive duc la o conversaie plicticoas i sunt urmate de tceri stnjenitoare. Dac vrem s meninem o conversaie vie i s o facem mai interesant i profund, dup o ntrebare nchis este bine s urmeze una deschis. ntrebrile deschise sunt n genul celor puse elevilor la lucrrile scrise, care solicit rspunsuri lungi. Ele cer explicaii i prezentri detaliate i, spre satisfacia partenerilor indic i faptul c suntem att de interesai de ceea ce au spus, nct vrem s aflm ct mai multe. Cnd alegem ntrebrile pe care vrem s le formulm, trebuie s avem n vedere dou aspecte: -nti, aceste ntrebri trebuiesc folosite numai atunci cnd vrem ntr-adevr s auzim ceea ce are de spus cealalt persoan; -n al doilea rnd n cadrul acestui proces trebuie s ne strduim s meninem o dubl perspectiv, adic s ne gndim nu numai la ceea ce vrem noi s spunem i s aflm, ci i la ce anume l intereseaz pe cellalt

Greeli obinuite n formularea ntrebrilor -ntrebrile deschise sunt bune, dar pn la o limit. Cele prea deschise cer un efort att de mare i un timp att de ndelungat pentru a rspunde nct mulirenun. n plus, astfel de ntrebri sun ca un clieu, fiind puse n scopul deschiderii comunicrii, iar ntrebrile-clieu genereaz de obicei rspunsuri-clieu : "Binior", "Nu prea ru", "Mai nimic" etc. Conversaia trebuie nceput cu ntrebri uoare, despre subiecte care probabil i intereseaz i pe ceilali i cu care par familiarizai. b. Reguli de ascultare. Linitea este de aur ntr-o conversaie, ntruct cellalt este mult mai interesat de propria sa persoan dect de noi. Cel mai bucuros ar fi s-i aud propria voce i, deci, s-l ascultm cu simpatie. Dac vrem s ctigm un partener, trebuie s-i acordm ntreaga atenie, ascultndu-l. Fiecare individ are o dorin profund de a fi ascultat, pentru c aceasta l face s se simt mai bine i mai important. Ascultarea activ reprezint un mod deosebit de a reaciona pentru c l ncurajeaz pe cellalt s continue s vorbeasc i ne permite, n acelai timp, s avem certitudinea c nelegem ceea ce ni se spune . Dup cum afirm F. Sathre, R. Olson i C. Whitney, autorii crii "S conversm", "se zice c auzim jumtate din ceea ce se spune, ascultm cu atenie jumtate din ce am auzit i ne amintim jumtate din ce am ascultat. Cu alte cuvinte, avem tendina s auzim ceea ce vrem s auzim i s vedem ceea ce vrem s vedem. Din aceste motive, mesajul transmis nou este adesea diferit de cel pe care l crem noi din semnele care ne stau la dispoziie. Impresia noastr este, de multe ori, departe de intenia celeilalte persoane.
6

A asculta activ nseamn a comunica emitentului ce nseamn pentru noi mesajul su. Acest lucru i permite s-i dea seama c l ascultm, iar nou ne permite s ne clarificm impresia. Ascultarea activ este foarte util n dou situaii: -cnd nu suntem siguri c am neles ce vrea s spun cealalt persoan; -cnd ni se transmite un mesaj important sau cu un
6

Allan Pease, Allan Garner Limbajul vorbirii, Editura Polimark, Bucuresti, 1999, p.60.

coninut emoional. Ascultarea activ este un mod excelent de a-i ncuraja pe ceilali s ne vorbeasc. Interesul pe care l artm i va determina adesea pe oameni s fie mai vorbrei. Faptul c nu le criticm gndurile sau sentimentele i va face s se simt mai bine i s se destinuie. Ascultarea activ a mesajelor non-verbale. Mesajele nonverbale sunt mult mai greu de interpretat dect mesajele verbale, din cauz c aceeai expresie non-verbal, de exemplu un zmbet sau braele ncruciate, poate indica sentimente foarte diferite. De aceea interpretrile trebuie verificate prin trei procedee: 1. s-i spunem celuilalt ce anume din ceea ce am auzit i am vzut el ne-a concluziile noastre. 2. s-i spunem cela n eles nicondus se parela c trebuie s atribuim aciunilor sale. 3. s-l ntrebm dac concluzia noastr este corect. Reguli de ascultare n situaiile de afaceri. n lumea afacerilor, obiectivul este de regul s ne vindem pe noi" mai nti i apoi produsul, serviciile sau propunerile noastre. n comer, de exemplu, prima etap a vnzrii este ceea ce se numete treapta ascultrii". La acest nivel, obiectivul nostru este s punem ntrebri relevante despre clientul potenial i despre nevoile lui, s-i ascultm rspunsurile i s ncercm s obinem informaii care ne vor ajuta s perfectm afacerea i s ne vindem" lui. Prin urmare, priceperea noastr de a asculta cu atenie este n relaie direct cu succesele comerciale i cu cele din domeniul negocierilor. Experiena arat clar c cei mai buni comerciani din lume sunt cei care tiu s asculte cel mai bine. Vorbim cu o vitez de aproximativ 125 de cuvinte pe minut, n schimb avem capacitatea de a asculta 400 de cuvinte pe minut, ceea ce nseamn c ascultm de trei ori mai repede dect vorbim. Din aceast cauz, principiile ascultrii active sunt uneori nclcate: o lum naintea vorbitorului, gndurile noastre se ndreapt n alt parte. n lumea afacerilor, dac suntem surprini pentru prima oar c simulm ascultarea (ne uitm n ochii partenerului zmbindu-i, dnd afirmativ din cap, dei ne gndim la cu totul altceva) partenerul poate nu va crede nimic ru despre noi, dar a doua oar nu ne va mai ierta: i va pierde ncrederea n noi. Un alt pericol al simulrii

ascultarii este c putem pierde informaii importante care ne-ar putea ajuta s ajungem la soluii favorabile.

CAPITOLUL NR.4 COMUNICAREA SCRIS N AFACERI


Comunicarea scris ocup un loc important n viaa modern: n afaceri, n politic, n administraie, mass-media, educaie, cercetare tiinific etc.

4.1. Specificul scrierii de afaceri n activitatea de afaceri, comunicarea scris ocup de asemenea un loc semnificativ. Pentru ca comunicarea s-i ating scopul propus, scrierile de afaceri trebuie s ndeplineasc cteva caracteristici mai relevante: s aib un caracter pragmatic; s aib un caracter obiectiv; s asigure accesibilitatea lor. Caracterul pragmatic al unei scrieri de afaceri este dat de faptul c aceste nscrisuri se ntocmesc n legtur cu ndeplinirea unor sarcini de munc. Scrierea documentelor are rolul de a asigura informaiile necesare lurii deciziei, a executrii i controlului operaiunilor. Comunicarea scris contribuie la ndeplinirea tuturor funciilor manageriale (de conducere): -planificare i previziune rapoarte despre mediul extern; -organizarea rapoarte privind stabilirea structurii organizaiei, restructurare; -coordonarea rapoarte despre coordonarea activitii -conducerea rapoarte despre strategiile firmei -controlul rapoarte legate de activitatea ntreprinderii Caracterul obiectiv al scrierii de afaceri. Obiectivitatea comunicrii scrise poate fi asigurat prin abordarea sistematic, deschis i sincer a principalelor activiti ale scrierii de afaceri, de la colectarea faptelor pn la transmiterea informaiilor. Obiectivitatea depinde de:

-secia de cercetare format de autor, inc din perioada anterioar redactrii nscrisului (autorul nu trebuie s influeneze cititorul prin redactarea numai a unor elemente ce corespund realitii) -respectarea exigenelor gndirii logice n interpretarea faptelor; -modul de prezentare a ideilor. Accesibilitatea scrierii de afaceri. Autorul unor documente de afaceri nu trebuie s fie un maestru n arta scrierii, ceea ce conteaz mai mult este ca mesajele clare i accesibile pentru destinatar. Accesibilitatea este dat de modul n care autorul planific, codific i transmite mesajele eseniale avnd la baz dou elemente: modul n care gndete i modul n care structureaz textul.

Din punctul de vedere al celui care transmite mesajul scris, ideile ce se doresc transmise trebuie exprimate cu claritate, concise i corecte pentru ca ideea s devin clar i n mintea celorlali. Structurarea trebuie s se bazeze pe organizarea sistematic i logic a informaiilor, respectnd anumite modele uzitate de organizaia n care acest nscris este folosit. Preocuparea pentru asigurarea accesibilitii. Lipsa abilitii de a scrie corect poate deveni un handicap pentru orice angajat afectnd nu numai comunicarea dar i propria sa imagine. O lucrare prost ntocmit inaccesibil este asociat imediat cu deficiene n modul de a gndi i de practici de munc incorect. Pe de alt parte, datorit legturii intrinseci dintre gndire i scriere aceasta din urm devine un exerciiu care ne poate ajuta s mbuntim chiar modul nostru de a gndi.

4.2. Formele comunicrii scrise n afaceri Formele comunicrii scrise n organizaie sunt variate, depinznd n primul rnd de tipul sarcinii de munc creia li se asociaz pentru cele programate nevoia de informaii este n principiu mai mic dect n cazul sarcinilor neprogramate. O mare parte a documentelor scrise vizeaz transmiterea de informaii de rutin la intervale regulate de timp. Din aceast cauz o parte a

documentelor prin intermediul crora se realizeaz comunicarea sunt tipizate pretiprite sub form de formulare. Documentele distincte comunicrii externe sunt guvernate de principii i reguli ce rezult n mod expres sau implicit din anumite acte normative, din uzane interne i internaionale. ndeplinirea sarcinilor de munc neprogramate reclam alte forme de comunicare scris, al crei coninut nu este standard, aa cum sunt scrisoarea comercial (cu excepia scrisorii tip), broura i nota intern sau raportul. Chiar dac scrierea acestora nu se supune n general unor reguli stricte, oficializate de form i coninut totui aceste trebuie s se a profesionalis legate de m A. Broura documente. conformeze conceperea cerinelor i generale d e acesto r

prezentarea

Enclosures: 3 Exist dou tipuri principale de brouri: -broura destinat tuturor 2. -3 Anexe: -Invoice partenerilor-Factur ntreprinderii; -broura destinat unor parteneri anume, deci special elaborat pentru fiecare -B/ L din partenerii vizai. -Conosament -Certificate of origin -Certificat de origine obiectul 1.Bro - ura general - contextul Are ca obiect prezentarea ntreprinderii, coninnd informaii despre - miza obiectivele mijloacele realizrile, politica - acesteia, asimetria de putereei, (raportul de for e) sa sau atrgnd atenia asupra anumitor aspecte sau probleme. brour general de negociatorii, considerai n Osensul relaiei lo prezentare a firmei are, la prima vedere, obiective contradictorii: r impersonale i psihosociologice altfel spu confruntare -s fie citit; -s prezinte ntreprinderea i activit , s:ile ei n a manier complet; -s exprime imaginea ntreprinderii; -s analizat; fie memorat. b) Negocierea indirect da... dar...

c) Acceptarea condiionat n anumite condiii; Este clar c o brour foarte complet, chiar dac este redactat i d) ilustrat perfect, va Reducerea fi rar citit, cu excepia interesa i personal sau la absurd a celor obiec iilor, ar tnd: fi c est din punct de vedereobiec profesional. ia este lipsit de validitate, ntruct e a e

Timpul acordat lecturii acestui tip de brour este foarte redus; de aceea aspectul vizual este fundamental. Fotografiile, prezentarile, mesajele coninute de legende i titlurile sunt cele care sunt de obicei reinute. 2. Brourile destinate unor parteneri specifici a. Broura destinat celor din domeniul nvtmntului poate fi destinat profesorilor sau elevilor/studenilor. Ea permite atragerea ateniei elevilor asupra ntreprinderii, direct sau indirect; b. Broura destinat mediilor financiare trebuie s reueasc s acopere lipsa de informaii a mediilor financiare despre tot ceea ce nu nseamn informaie financiar propriu-zis. O brour bine ntocmit va permite stabilirea unei legturi ntre cifre i tehnici, cercetri, produse sau oameni i completarea n acest fel a imaginii ntreprinderii, atrgnd atenia asupra unui aspect particular al domeniului financiar;

c. Broura destinat consumatorilor brourile publicitare sautehnice de utilizare a unui produs nu in de relaiile publice. n schimb, brourile de informaii sunt publicate n fiecare an de mrci sau de ntreprinderi pentru consumator. Alte tipuri de brouri sunt mult mai elaborate, neavnd legatur cu produsul, ci cu ntreprinderea; Broura destinat personalului; Broura elaborat n scopul recrutrii de personal; Broura destinat unor prescriptori.

Difuzarea brourii este fundamental, ntruct experiena demonstreaz c, n lipsa unor strategii adecvate, o parte important a tirajului risc s rmn stocat i apoi repede s devin perimat.

B. Raportul Raportul este o form de prezentare care se realizeaz de regul n cadrul unei organizaii i care are n vedere un anumit subiect ce trebuie cunoscut i de alte persoane pentru a-i ndeplini

n mod corespunztor sarcinile de munc. n funcie de obiectivele urmrite de autor se pot distinge mai multe tipuri specifice de rapoarte. Acestea au ca principale obiective att informarea terilor ct i de comunicare a acestora n legtur cu un anumit subiect. Rapoartele de informare i de activitate nclin spre componenta infirmare, iar cele de justificare sau propunerile spre cea de convingere n timp ce rapoartele de analiz prezint o combinare aproape echilibrat a celor dou aspecte. n practica comercial contemporan regsim mai multe tipuri de rapoarte: -scurt raport de informare sau document de mic dimensiune care prezint interes pentru destinatar legat de sarcinile sale de munc; -raportul de justificare -prin care este justificat o aciune, o schimbare de procedur, un eveniment pe baza unor argumente pertinente; -raportul de activitate informeaz asupra stadiului ndeplinirii unei anumite activiti sau asupra rezultatelor acesteia. Acesta trebuie s pun n eviden stadiile de realizare a activitilor curente; -raportul de analiz analizeaz i interpreteaz faptele relevante legate de o anumit situaie, eveniment sau proces; -propunerea raportul propune o soluie la o problem existent sau o cale de valorificare a unei oportuniti. Structura formal a raportului Regula de baz n construcia formal a raportului ca i a altor lucrri scrise este: spune ce vei spune, spune, spune ce ai spus. n acest spirit prile formale de baz ale raportului sunt introducerea, corpul raportului, concluziile, propunerile sau recomandrile dac este cazul. Introducerea pregtete scena pentru cititor menionnd pe de o parte termenii de referin, iar pe de alt parte trecerea n revist a problemelor ce vor fi abordate n ordinea n care sunt prezentate n corpul rapoartelor. Termenii de referin ai unui raport pot avea n vedere elemente cum ar fi: -enunarea scopului raportului;

-precizarea fr probleme este tratat exhaustiv sau sunt vizate doar anumite aspecte particulare; -cine a comandat raportul. Aceast prim parte a raportului poart de regul, chiar titlul introducere i la un raport de cteva pagini nu poate depi mai mult de 3 4 fraze. Dei este plasat la nceput, cei mai muli autori prefer s o scrie (redacteze) dup ce au ncheiat ntregul material, deoarece numai atunci el are o viziune clar asupra ordinii problemelor tratate i le pot sintetiza mai uor. Corpul raportului este partea cea mai important a raportului ce cuprinde coninutul acestuia structurat pe seciuni i subseciuni care poart fiecare un titlul distinct. Fiecare seciune, la rndul ei, poate s nceap printr-o scurt introducere (n care are loc enunarea problemelor ce vor fi abordate) i se poate ncheia prin concluzii. C. Nota intern Nota intern este un document scurt care circul n interiorul organizaiei, corespunznd unei scrisori cu circuit nchis. De regul aceasta are un caracter neformal, fiind conceput s serveasc comunicrii rapide a unor informaii legate de o problem urgent. Scopurile cele mai frecvente ale unei note interne sunt: transmiterea unor fapte prin care destinatarul este inut la curent cu o anumit problem, transmiterea unor instruciuni, prezentarea unei cereri, oferirea de soluii pentru o anumit problem, nregistrarea unor fapte. D. Scrisoarea comercial Subordonat obiectivului avut n vedere la expedierea scrisorii crearea unei impresii pozitive asupra partenerului -forma de prezentare a scrisorii contribuie la rndul su la obinerea unei atmosfere favorabile pentru realizarea tranzaciei. Astfel, pe lng selectarea limbajului i a tonului adecvat pentru textul scrisorii, scrisoarea necesit i o form de prezentare atrgtoare, realizat prin folosirea unui material de scris corespunztor -hrtie de calitate superioar, o panglic bun, dar i o dactilografiere corect i estetic.

Pentru corespondena oficial (de afaceri, tehnic etc.) se folosesc de obicei coli de hrtie cu dimensiuni standardizate; este posibil i folosirea unor alte dimensiuni justificate de necesiti tehnice sau de eficien, n cazul operaiunilor repetabile care au n vedere obiecte de serie sau de mic valoare, se pot folosi -pentru anumite etape ale tranzaciei i formulare tipizate. Acestea includ cererea de ofert, oferta, specificaiile tehnice, lista de colisaj, factura, instruciunile de transport etc. Pentru a obine un aspect estetic al scrisorii trebuie s se respecte cteva cerine: plasarea echilibrat a textului dactilografiat pe coala de hrtie, n funcie de lungimea acestuia; lsarea unei margini de 2,5-3 cm n partea stng a colii de hrtie; alinierea capetelor de rnd n partea dreapt a colii de hrtie ct mai uniform posibil, lsnd un spaiu de minimum 1 cm.; evitarea despririi cuvintelor n silabe la captul rndului; dispunerea textului n paragrafe, lsnd ntre acestea un interval suplimentar fa de rndurile din text; continuarea textului pe o fil nou numai dac acesta conine minimum dou rnduri (la fila de continuare se fac n colul din dreapta jos al primei file urm toarele meniuni: -/ 2; sau - over); menionarea pe a doua fil a antetului de report (constnd din denumirea expeditorului i a destinatarului), a datei scrisorii i a numrului de pagini. eventuala ataare la scrisoare a diverselor documente denumite anexe" (liste de preuri, cataloage, brouri, facturi, conosamente etc.) cu menionarea lor n finalul scrisorii, n partea din stnga la nivelul semnturii sau mai jos (n limba englez se folosesc pentru anexe" abrevierile Encl./ En,/ Enc/ Enclos). evitarea post-scriptumului (PS), care poate crea destinatarului impresia unei neglijene din partea expeditorului scrisorii.

Prin uzanele internaionale s-a stabilit ca o scrisoare cu caracter oficial s cuprind urmtoarele elemente: antet; dat; referine; adresa destinatarului/ interioar; formula de salut/ adresare; obiectul scrisorii; coninutul scrisorii; formulele de ncheiere i salut; semntur; referiri la anexe. n cele ce urmeaz vom prezenta fiecare din aceste elemente din punct de vedere al coninutului lor i al plasrii n pagin. d1. Antetul n mod obinuit, hrtia folosit pentru coresponden este prevzut cu antet tiprit sau gravat. Acesta se plaseaz n partea superioar a colii de hrtie, de regul n mijlocul acesteia; uneori aparcompletri ale antetului n partea stng sau chiar la subsol. n lipsa unei hrtii cu antet tiprit, acesta se va dactilografia n colul din dreapta sus al colii de hrtie. Forma i grafica antetelor este extrem de variat , dar ele sunt n general simple, cu aspect plcut, fr elemente ornamentale inutile, ndeplinind pe lng funcia de identificare i informare i pe cea de publicitate.

De obicei, antetul cuprinde: denumirea ntreprinderii, firmei, instituiei, bncii, societii, reprezentanei, sucursalei, fabricii etc.; domeniul de activitate; adresa i sediul central (se indic strada, bulevardul, piaa etc., numrul, corpul de cldire etc., ara, statul, codul potal); numerele de telefon; adresa telegrafic; numrul de telex;

numrul csuei potale; codurile folosite la redactarea corespondenei telegrafice; bncile cu care firma, societatea etc. are legturi de afaceri.

n cazul ntreprinderilor comerciale sau industriale din Marea Britanie, care n majoritatea lor sunt organizate ca societi pe aciuni cu rspundere limitat, la numele firmei se adaug cuvntul "Limited" sau abrevierea "Co.Ltd". Spre deosebire de acestea, firmele americane sunt ncorporate i abrevierea adugat este "Inc". Este de asemenea obligatoriu ca n antetul firmelor britanice nfiinate dup 1916 s se indice numele directorilor i al secretarului firmei. Asocierea numelui firmei cu litera R" sau semnul , indic numele respectiv, ca marc de fabricaie nregistrat la Camera de Comer sau alt organism oficial.

d.2. Data Data emiterii corespondenei este plasat sub antet i poate fi scris sub urmtoarele forme: (EB) 2 August 2006 (EB) 2 Aug 2006 (EA) August 2 2006 (EA) Aug. 2 2006.
nd nd nd

Deci dup cifra care indic ziua se scriu terminaiile numeralului respectiv: ex.: -st (1 ), -nd (2 ), -rd (3 ) de la 4-20 th (4 ; 15 ); ntre 21-23 se reiau terminaiile cifrei respective (21 , 22 , 23 ); pentru 24-30-th; pentru 31-st (31 ) etc.
st nd rd th th st nd rd st

n sistemul folosit de firmele americane, se obinuiete ca denumirea lunii s precead cifra care indic ziua; de asemenea cifrele pot fi folosite i fr terminaii: August 2 2006 sau August 3 2006. naintea cifrei care indic anul nu se mai pune virgul.
nd

Denumirea lunilor anului se pot prescurta astfel: Jan., Febr., Mar., Apr., Aug., Sept., Oct., Nov., Dec. Numele lunilor May, June, July nu se prescurteaz, nlocuirea denumirii lunilor anului cu cifre romane sau arabe nu este recomandabil i se indic evitarea folosirii acestora, nu numai pentru exprimarea datei, dar i n textul scrisorii. Adoptarea de ctre firme din diferite ri, care folosesc pentru corespondena lor limba englez, fie a variantei britanice fie a celei

americane de exprimare a datei, poate duce la confuzii grave. Astfel, 5.10.199... ar putea fi neles 5 oct.199..." n variant britanic dar 10 mai 199..." n cea american. Abrevierile prox. (proximo) nsemnnd Juna viitoare" i ult. (ultimo) nsemnnd luna trecut" sunt considerate forme nvechite i nu se mai folosesc. n cazul anumitor corespondene sau documente, pe lng dat se indic locul emiterii acestora. Locul de emitere se plaseaz ntotdeauna naintea datei. Exemplu: Galati, 17 July 2006
th

d.3. Referinele Referinele se plaseaz de obicei n partea stng a colii de hrtie, sub dat n cazul formei bloc, sau pe aceeai linie cu data, care se plaseaz n partea dreapt n cazul formei dantelate. Referinele sunt incluse n scrisoare n scopul identificrii cu mai mare uurin a direciei, serviciului sau lucrtorului care se ocup de problema respectiv, precum i pentru o facilitare a repartizrii corespondenei. Referinele se introduc prin abrevierea Ref." (reference) i includ iniialele numelui lucrtorului, a dactilografului sau stenografului (separate ntre ele printr-o diagonal, iar la firmele americane prin dou puncte) precum i diferite numere de ordine emise de secretariat sau registratur, numrul de dosar al contractului etc. Exist uzana includerii n scrisoare nu numai a referinelor firmei expeditoare, introduse prin abrevierea Our Ref.", dar i a celor ale firmei destinatare, introduse prin abrevierea Your Ref." n scopul identificrii cu uurin de ctre aceasta din urm a corespondenei anterioare. d.4. Adresa interioar a destinatarului Adresa destinatarului se plaseaz n partea stng a colii de hrtie, sub linia de referin; scopul introducerii acestui element n scrisoare este identificarea corect a scrisorii de ctre serviciile

potale, n special n cazul folosirii unui plic cu decupaj transparent.

Aceasta cuprinde numele destinatarului, calitatea sa, sediul instituiei creia ne adresm, inclusiv ara de destinaie. Modul n care ne adresm destinatarului difer n funcie de scrisoare, care poate avea un caracter oficial, formal, social sau personal. Vom prezenta n cele ce urmeaz diversele posibiliti de adresare care s-au generalizat n uzanele corespondenei. 1. unei persoane fizice: de la o anumit firm sau instituie (sau unei persoane particulare) ne adresm cu numele su complet, aa cum este folosit de ctre aceasta, fr nici o prescurtare. (Exemplu: Gilbert Adams; John F.G. Gibson). Numele va fi nsoit de formule de politee sau de funciile oficiale sau onorifice ale persoanei respective, n limba englez formulele de politee sunt: 2. unui funcionar al crui nume nu-l cunoatem sau unui serviciu din cadrul unei instituii sau firme ne adresm denumind funcia acestuia sau serviciul, precedate de articolul hotrt the". Aceast indicaie poate fi plasat i la sfritul adresei interioare, cu dou rnduri mai jos, precedat de cuvintele Attention".,. sau For the attention of..." (n atenia...). Meniunea este subliniat. Dup numele persoanei sau funcionarului cruia i se adreseaz scrisoarea se indic denumirea firmei, instituiei, bncii etc., menionnd forma de organizare a respectivei societi (Ltd., Co., Corp., Inc.).

3. Unei ntreprinderi, instituii, firme, bnci etc. ne putem adresa menionnd numele acesteia (Exemplu: National Iran Oils, Ltd. Numele respectiv poate fi precedat de abrevierea Messrs (de la cuvntul francez Messieurs). (Exemplu: Messrs. Ed.White & Bob Green,Ltd., Messrs National Iran Oils, Ltd.)

Sub denumirea ntreprinderii, instituiei, firmei etc. se indic adresa acesteia, menionnd strada, num rul, localitatea, districtul potal i, n cazul folosirii plicurilor cu decupaj transparent, i ara. Pentru corespondena expediat n rile de limb englez se menioneaz mai nti numrul i apoi strada, fr virgul ntre ele. n ceea ce privete indicarea statului, este de reinut faptul c denumirea oficial a insulelor Britanice este Marea Britanie (Great Britain), care cuprinde Anglia (England), Scoia (Scotland) i ara Galilor (Wales). La acestea se adaug Irlanda de Nord (Northern Irelandj, care face parte din Regatul Unit al Marii Britanii i Irlandei de Nord, abreviat U.K. In cazul unei corespondene expediate n SUA, numele statului trebuie indicat dup numele localitii, ntruct orae cu acelai nume pot fi ntlnite n state diferite.

d.5. Formula de salut Formula de salut se plaseaz cu aproximativ 3 spaii sub adresa destinatarului. Modul n care o exprimm depinde de formula de adresare pe care am folosit-o ctre destinatar. n cazul n care destinatarul este o persoan fizic, creia ne-am adresat denumind funcia pe care o ndeplinete, formulele de salut vor fi: -Dear Sir (Stimate domn), pentru un brbat -Dear Madam (Stimat doamn), pentru o femeie. Dac ne-am adresat folosind nume proprii, acestea vor fi folosite i n formula de salut, menionnd de asemenea eventualele titluri sau funcii, sau numai pe acestea din urm . Dac ne-am adresat unei instituii sau firme n general, formula va fi de urm toarea form: -Dear Sirs, (Stimai domni) -Dear Mesdames, (Stimate doamne, pentru firme despre care se tie c sunt conduse de femei)

Formulele Sir, (Domnule) i Sirs, (Domnilor) sunt doar rareori ntlnite crend prin folosirea lor o atmosfer de distan ntre parteneri. Trebuie reinut c toate formulele de salut prezentate mai sus sunt urmate de virgul. n corespondena redactat de instituii sau firme din SUA, formula de salut este Gentlemens: (Domnilor) urmat de semnul dou puncte".

d.6. Obiectul scrisorii Formularea care constituie obiectul scrisorii se plaseaz spre mijlocul paginii un rnd sub formula de salut, i se subliniaz; rolul su este de a prezenta succint problema care este tratat n corespondena respectiv. Exist uzana ca obiectul scrisorii s fie precedat de abrevierile Re: (prescurtarea cuvntului latin res" -lucru, chestiune) sau Ref: (prescurtarea cuvntului referring" -referitor) cnd vrem s atragem atenia destinatarului asupra unor scrisori anterioare legate de problema tratat, dar acestea sunt tot mai rar ntlnite n corespondena modern.

Spre deosebire de celelalte elemente ale scrisorii, includerea obiectului scrisorii n coresponden nu este obligatorie i poate fi omis, n cazul n care problema tratat n corespondena respectiv este prezentat pe scurt, n primul paragraf al scrisorii. d.7. Coninutul scrisorii Coninutul sau textul propriu-zis al scrisorii reprezint partea esenial a corespondenei i de aceea trebuie redactat cu deosebit grij. De regul, acesta cuprinde: -paragraful de introducere -mesajul scrisorii -ncheierea Paragraful de introducere este strns legat de obiectul scrisorii la care face referire sau pe care l conine ca atare: confirmarea

primirii unei corespondene, mrfuri, documente etc., formularea unui rspuns la o coresponden anterioar etc. Mesajul scrisorii cuprinde punctul de vedere al expeditorului fa de problemele tratate; de aceea ideile trebuie exprimate clar, ntr o nlnuire logic, folosind un vocabular adecvat i un ton corespunztor. Este recomandabil folosirea frazelor scurte, directe, fiecare problem tratat fcnd obiectul unui paragraf separat. ncheierea trebuie s reprezinte concluzia logic a punctului de vedere cuprins n mesaj; aceasta se poate materializa n exprimarea unei promisiuni, a unei dorine de continuare sau ntrire a relaiilor de colaborare cu partenerul, a mulumirilor pentru modul n care acesta a rezolvat unele probleme, a unor recomandri de rezolvare, a unor scuze pentru unele erori etc. d.8. Formula de ncheiere i salut Formula de ncheiere i salut se plaseaz de obicei cu 2-3 rnduri sub textul scrisorii, spre mijlocul paginii. Formulele cele mai des ntlnite sunt: -Yours faithfully,; Faithfuliy yours, (cnd expeditorul se adreseaz unei instituii/firme etc.) -Yours sincerely,; Sincerely yours, (n special cnd expeditorul se adreseaz unei persoane cunoscute, dei pot fi folosite i n cazul anterior) -Yours (very) truly,; (Very) truly yours, (se folosesc cu precdere de ctre firmele i instituiile din S U A). Traducerea acestor formule este: Al dv. fidel/ cu respect/ sincer. Este de reinut faptul c toate aceste formule sunt urmate de virgul. Salutul propriu-zis de ncheiere prezentat mai sus poate fi precedat de alte cteva formule, care i atribuie acestuia un caracter mai formal; dintre acestea ar fi: -We/ l hope to hear from you soon, (Noi dorim/ Doresc s aflu curnd veti de la dv.) -We are/I am (Suntem/ Sunt)

-With our/ my best wishes/ Kind regards (Cu cele mai bune urri) d.9. Semntura Semntura se plaseaz sub formula de ncheiere i salut, precedat fiind de numele firmei. Imediat dedesubt este obligatorie dactilografierea numelui complet al celui ce semneaz corespondena, indicndu-i-se calitatea (agent, represenative etc.), funcia (Managing Director, Deputy Director, Manager etc.) i, dac este cazul, titlul (doctor, professor, civil engineer etc.). Aceast exigen apare din consecinele de ordin juridic ce decurg din angajarea de drept a instituiei, firmei etc. prin semntura respectiv. La persoanele de sex feminin se va specifica i starea civil cu abrevierile Mrs" sau Miss" pentru a cunoate modul de adresare ctre acestea n corespondena de rspuns. Uneori corespondena poate fi semnat pentru, i n numele conducerii instituiei, firmei etc. n acest caz n coresponden se face o meniune special referitoare la calitatea celui ce semneaz. d.10. Iniiale i post-scriptum La unele instituii, firme etc. s-a statornicit uzana indicrii iniialelor celui ce a redactat scrisoarea i a dactilografului n colul din stnga jos, n loc de a meniona aceste elemente n cuprinsul referinei. Tot aici se indic numrul de exemplare n care s-a dactilografiat sau multiplicat lucrarea, destinaia sa ct i instituia, firma sau persoana creia i-a fost expediat. n ceea ce privete post-scriptum-ul (PS), este recomandabil ca acesta s fie evitat, deoarece folosirea sa ar putea fi interpretat de ctre adresant ca o omisiune din textul scrisorii i deci ca o dovad de neglijen din partea expeditorului.

Totui, uneori post-scriptum-ul se folosete tocmai n scopul de a atrage atenia asupra sa, atunci cnd vrem s subliniem un aspect foarte important sau de ultim or. d.11. Anexe Atunci cnd scrisoarea este nsoit de anexe, acestea se menioneaz n final, i captul de jos al colii de hrtie.
Exemple: 1. -Anex/ Anexe (Enclosure/ Enclosures-abreviat: Enc./ Encl./ Encs)

aceste trebuie s se a profesionalis legate de m documente.


2. -3 Anexe:

conformeze conceperea

cerinelor i

generale

prezentarea

d e acesto r

Enclosures: 3

-Factur -Conosament -Certificat de origine obiectul

-Invoice -B/ L -Certificate of origin

- contextul - miza - asimetria de putere (raportul de fore) negociatorii, considerai n sensul impersonale i psihosociologice , altfel spu s:

lo r confruntare a analizat;

relaiei

b) c) d) fi e c a

Negocierea indirect da... dar... Acceptarea condiionat n anumite condiii; Reducerea la absurd a obieciilor, artnd: obiecia este lipsit de validitate, ntruct est e

CAPITOLUL NR.5
COMUNICAREA NON-VERBAL
Comunicarea verbal este utilizat cu precdere pentru transmiterea informaiilor, n timp ce canalul non-verbal este folosit pentru exprimarea atitudinii interpersonale, iar, n anumite cazuri, pentru a nlocui mesajele verbale. Putem comunica cu ajutorul limbajelor, simbolurilor i semnelor, care pot fi verbale i neverbale. Comunicm neverbal chiar prin simpla prezen (cum artm) sau prin lucrurile din jurul nostru (cum le alegem sau cum le aranjm). Comunicm astfel fr s vrem i fr s ne dm seama. Este practic imposibil s blocm comunicarea neverbal, aa cum putem cu cea verbal. Exist mai multe tipuri de comunicare neverbal: Comunicarea neverbal denumit senzorial, deoarece se bazeaz pe ceea ce recepionm prin intermediul sim urilor vzului, auzului, mirosului, tactil i gustativ. Comunicarea neverbal estetic (pictur, muzic, dans, imagine etc.), care are loc prin intermediul diferitelor fome de exprimare artistic i comunic diferite emoii artistice. Comunicarea neverbal bazat pe folosirea nsemnelor (steaguri, insigne, uniforme etc.) i a simbolurilor specificeca, de exemplu, cele legate de religie (cruce, altar, icoane etc.) sau statutu social (gradele de ofieri, decoraiile, titulatura etc.). n ceea ce privete comunicarea managerial ceea ce conteaz este comunicarea neverbal senzorial, a limbajului timpului, spaiului, culorilor i a limbajului grafic. Limbajele neverbale care nsoesc comunicarea scris sunt legate de aspectul grafic al foii (spaiul alb, forma literelor, identarea, distana dintre rnduri etc.), structura i formatul scrierii. A.Mehrabian i M. Weiner au fost printre primii care au studiat limbajele neverbale i au constatat c proporia n care folosim limbajul verbal i limbajele neverbale este, n comunicarea oral, urmtoarea: 7% cuvinte, 38% paralimbaj (n principale

intonaia i inflexiunile vocii), 55% alte elemente de limbaj neverbal (n principal expresia feei, gesturile i postura corpului). Doar 7% din comunicare are loc prin intermediul cuvintelor, restul fiind neverbal. Comunicarea neverbal poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbal, o regleaz i o controleaz (de exemplu, prin gesturile care simbolizeaz dorina de a prelua conversaia, aprobarea/dezaprobarea, ncurajarea interlocutorului s vorbeasc etc.). Mesajul neverbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului i este cel cruia i se acord de ctre interlocutor atenia cea mai mare. n interpretarea limbajelor neverbale trebuie s inem cont de urmtoarele aspecte: pentru a evita interpretarea greit a unui element de limbaj neverbal este bine s-l interpretm n contextul tuturor celorlalte elemente verbale i neverbale; caracteristicile de personalitate individuale, de educaie, experien de via etc. sunt elemente care trebuie luate n considerare n interpretarea corect a limbajelor neverbale; modul de folosire i interpretare a limbajelor neverbale difer, sub multe aspecte, nu numai de la individ la individ, ci i de la profesie la profesie, de la colectivitate la colectivitate i de la cultur la cultur.

Pentru a ne mbunti abilitatea de a comunica prin limbaje neverbale, trebuie ca, n primul rnd, s devenim contieni de felul n care noi nine folosim i interpretm aceste limbaje i de impactul lor asupra celor din jur. 5.1. Limbajul corpului Limbajul corpului contribuie la comunicare prin: expresia feei micarea corpului (gesturi) forma i poziia corpului aspectul general comunicarea tactil

5.1.1. Expresia feei Comunicarea prin expresia feei include mimica (ncruntarea, ridicarea sprncenelor, ncreirea nasului, uguirea buzelor etc.), zmbetul (prin caracteristici i momentul folosirii) i privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direcia privirii etc.). Faa este cea mai expresiv parte a corpului i expresia acesteiaconstituie un mijloc de comunicare foarte important. n mod normal, ochii i partea de jos a feei sunt privite cel mai intens n timpul comunicrii. Mimica Fiecare parte a feei noastre comunic: fruntea ncruntat semnific preocupare, mnie, frustrare; sprncenele ridicate cu ochii larg deschii mirare, surpriz; nas ncreit neplcere; nri lrgite mnie; buze strnse nesiguran, ezitare, ascunderea unor informaii. Zmbetul Este un gest foarte complex, capabil s exprime o gam larg de stri, de la plcere, bucurie, satisfacie, la promisiune, cinism sau jen. Interpretarea sensului zmbetului variaz de la o cultur la alta, fiind strns legat de tipul relaiilor interumane n cadrul acelei culturi. Privirea Modul n care privim i suntem privii are legtur cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, ncredere i prietenie. Chiar a privi sau a nu privi pe cineva are un neles. Privind pe cineva confirmm c i recunoatem prezena, c exist pentru noi; interceptarea privirii cuiva nseamn dorina de a comunica. O baz real de comunicare cu o alta persoan se poaterealiza doar privindu-ne ochi n ochi. n timp ce cu unii oameni ne face placere s stm de vorb, cu alii este un chin, ei prnd nedemni de ncredere. Toate acestea depind, nainte de toate de timpul ct suntem privi i direct sau ct ni se capteaz privirea pe durata conversaiei. -dac cineva minte sau tinuiete ceva: privirea sa se ntlnete cu a noastr doar o treime din timpul petrecut mpreun;

-dac privirea sa o ntlnete pe a noastr mai mult de dou treimi din timp, aceasta nseamn fie c : -ne gsete foarte interesai sau atractivi -nutrete fa de noi un sentiment de ostilitate O privire direct poate nsemna onestitate i intimitate, dar nanumite situaii comunic ameninare. n general, o privire insistent i continu deranjeaz. Realizarea contactului intermitent i scurt al privirilor indic lipsa de prietenie. Micarea ochilor n sus exprim ncercarea de a ne aminti ceva; n jos, tristee, modestie, timiditate sau ascunderea unor emoii. Privirea ntr-o parte sau neprivirea cuiva poate denota lipsa de interes, rceal. Evitarea privirii nseamn ascunderea sentimentelor, lips de confort sau vinovie. Pupilele dilatate indic emoii puternice: pupilele se lrgesc, n general, la vederea a ceva plcut, fa de care avem o atitudine de sinceritate; pupilele se micoreaz ca manifestare a nesinceritii, neplcerii. Clipirea frecvent denot anxietate. Pentru a construi relaii bune cu alte persoane, privirea noastr trebuie s se ntlneasc cu a lor cam 60-70% din timp. Aceasta trezete simpatia celeilalte persoane fa de noi. Privirea influeneaz rezultatul negocierilor i calitatea relaiilor, ntruct partenerii se pot simi, dup caz, ofensai sau mulumii de respectul indus de felul n care sunt privii n timpul tratativelor. Exist patru modaliti de a-l privi pe cellalt: 1. privire oficial: privim ntr-un triunghi format pe fruntea celeilalte persoane. Aceasta se utilizeaz: cnd purtm o discuie de afaceri: crem astfel o atmosfer serioas i partenerul realizeaz instinctiv c afacerea ne intereseaz; vom pstra controlul asupra discuiei atta timp ct privirea nu coboar sub nivelul ochilor celeilalte persoane. 2. privire de anturaj: ndreptat sub nivelul ochilor celeilalte persoane, n triunghiul ochi-buze. Ea se folosete la recepii i ntlniri neoficiale.

3. privire intim : triunghi ochi-centrul pieptului sau chiar mai jos 4. privire lateral: este folosit pentru exprimarea: interesului (asociat cu sprncenele uor ridicate i un zmbet); ostilitii, atitudinii critice (nsoit de ncruntarea sprncenelor, ridicarea frunii).

5.1.2. Micarea corpului Modul de micare a corpului are deosebit importan in arta comunicrii. Micarea corpului are n vedere comunicrea prin gesturi, poziia corpului i prin modul de micare a corpului: micri laterale sunt vizibile n special la darea minii; dac managerul i mic braele n lturi, n micare circular i are tendina de a efectua micri predominant pe lateral, este un bun comunicator; micri fa-spate managerul care face acest fel de micri i extinde minile direct n fa cnd d mna, iar cnd vorbete se nclin n fa; acest fel de micare caracterizeaz pe omul de aciune; micri verticale n timp ce d mna, managerul se va desfura pe vertical, iar la aezarea pe scaun se va aduna i va ine braele n jos; acest individ are putere de convingere i este util n organizaiile cu moral sczut.

Gesturile Limbajul trupului, asemenea oricrui alt limbaj, const din cuvinte, propoziii i o anumit punctuaie. Fiecare gest este asemenea unui cuvnt, iar un cuvnt poate avea mai multe nelesuri. Numai analizat ntr-o propoziie, alturi de alte cuvinte, putem nelege pe deplin sensul unui cuvnt. Gesturile apar i ele grupate n "propoziii" i transmit nencetat adevrul despre sentimentele i atitudinile persoanei n cauz. Este de asemenea necesar observarea concordanei dintre semnalele non-verbale i cele verbale. Cnd cele dou sunt n disonan, oamenii se bizuie pe mesajul nonverbal, greu de falsificat.

Pe lng observarea grupurilor de gesturi i a concordanei dintre vorbire i micrile trupului, gesturile vor fi considerate n contextul n care apar. De exemplu, dac cineva st aezat la un capt de linie de autobuz cu minile i picioarele inute strns unele peste altele i cu brbia lsat n jos, ntr-o zi friguroas de iarn, n mod sigur persoana nu este n defensiv, ci i este foarte frig. Dar dac respectivul ar adopta aceleai gesturi n timp ce un altul aflat n faa lui ar ncerca s-i vnd un produs, interpretarea corect ar fi c el se manifest n mod negativ sau defensiv fa de situaie. Semnificaiile diferite ale unor gesturi. n funcie de context sau de mediul din care provine cineva, gesturile pot avea semnificaii diferite .
7

Exemple: -Degetul mare ridicat: -Marea Britanie, Australia, Noua Zeeland autostopitii; -semnific OK; -Grecia trivial -Italia -cnd se numr ceva, acest gest semnific unu, doi fiind degetul arttor .a.m.d. Semnul "V": -Australia, Marea Britanie, Noua Zeeland -dac palma este ntoars spre exterior, semnific victoria -palma ntoars spre interior semnific ceva obscen, o insult n Europa -palma ntoars spre interior poate nseamn i cifra doi Interpretarea greit a gesturilor poate avea consecine neplcute i ntotdeauna trebuie luat n considerare mediul cultural

Robert McCord, George Straton Arta de a negocia, Rentrop &Straton, Bucuresti, 1997, p.92.

din care provin oamenii nainte de a trage concluzii pripite din gesturile lor. Falsificarea gesturilor -se pare c nu este posibil. Ea poate fi fcut cel mult pentru o scurt perioad de timp, cci n cele din urm trupul se va destinde i va emite acele semnale care sunt independente de aciunile contiente. Gesturile minii Unul din cele mai puin observate, dar, totodat i cele mai eficiente semnale non-verbale este descris de palma omului. Utilizarea corect a palmei l poate investi pe om cu un anumit grad de autoritate i cu capacitatea de a-i dirija pe alii prin gesturi .
8

Exist trei gesturi de ndrumare a palmei: -palma ndreptat n sus, -palma ndreptat n jos -palma strns pumn, cu degetul arttor ntins. Diferena dintre cele trei poziii este ilustrat de urmtorul exemplu: s presupunem c rugm pe cineva s ridice o cutie cu dosare i s o duc n alt parte, utiliznd acelai ton, aceleai cuvinte i aceleai expresii faciale, schimbnd doar poziia palmei. Palma ntoars n sus este utilizat ca un gest de supunere, neamenintor, evocnd gestul ceretorului de pe strad. Cel rugat s schimbe locul cutiei nu va sim i nici o presiune n cerere, iar n cadrul relaiei normale de superior/subordonat nu se va sim i ameninat. Palma ntoars n jos asigur autoritate imediat. Cel cruia i adresm rugmintea are impresia c a primit un ordin, iar n funcie de relaiile pe care le are cu noi pot aprea la el sentimente contradictorii. De exemplu, dac persoana solicitat este de acelai rang cu noi, ea poate refuza cererea. Dac este vorba de un subaltern, gestul este corespunztor, ntruct avem autoritatea de a-l utiliza.
8

oproni Luminia Comunicare i negociere n afaceri, Editura Universitii din Oradea, 2002, p.94

n cazul palmei nchise, degetul arttor ntins devine o bt simbolic cu care vorbitorul l amenin pe asculttor pentru a-l supune. Degetul arttor ntins este unul din cele mai iritante gesturi ce pot fi utilizate n timpul conversaiei, mai ales dac vorbitorul, concomitent, bate i ritmul cuvintelor sale. Strngerea de mn Strngerea de mn este o relicv din epoca n care omul vieuia n peteri. De cte ori acei oameni se ntlneau, nlau braele n aer cu palmele deschise pentru a arta c nu au arme la ei. De-a lungul timpului acest gest al palmei ridicate s-a modificat, aprnd gesturi cu palma pus pe inim i multe alte variante. Forma modern a acestui strvechi ritual de salut este ntinderea minii i strngerea palmelor att la ntlnire ct i la desprire. innd cont de ceea ce am spus pn acum despre impactul comenzilor date cu mna ndreptat n jos sau n sus, s analizm importana acestor poziii n strngerea de mn .
9

Cu prilejul ntlnirii i strngerii de mn poate fi transmis una din cele trei atitudini de baz: dominarea supunerea egalitatea Strngerea de mn cu palma n sus induce atitudine de supunere. Cel care are palma ndreptat n jos, din contr, l domin fizic pe cellalt, n timp ce egalitatea implic palmele aezate vertical. O strngere de mn corect este ferm i dureaz 3-4 secunde, nu mai mult. O strngere de mn moale sugereaz slbiciune, mai ales dac mna este rece i umed, dar nici o strngere de mn brutal nu este indicat Apucarea vrfurilor degetelor celuilalt sugereaz o lips de ncredere in sine. Situaiile n care trebuie s dai mna cu cineva sunt:
9

oproni Luminia Comunicare i negociere n afaceri, Editura Universitii din Oradea, 2002, p.96

cnd suntei prezentat cuiva i cnd v luai rmas-bun; cnd cineva din afar intr n biroul dumneavoastr; cnd dai peste cineva cunoscut n afara biroului; cnd prsii o adunare frecventat de oameni din afara instituiei dumneavoastr. Alte semnificaii ale gesturilor braele deschise denot sinceritate, acceptare; mna la gur surpriza; acoperirea gurii cu mna ascunderea a ceva, nervozitate; strngerea pumnilor denot ostilitate, mnie sau solidaritate, stres; minile inute la spate pot s exprime superioritate sau ncercare de autocontrol; utilizarea gesticulaiei excesive este considerat nepoliticoas n multe ri; modul n care americanii i ncrucieaz picioarele (relaxat, micri largi, fr nici o reinere) difer de cel al europenilor (controlat, atent la poziia final); cel al brbailor difer de cel al femeilor; bitul picioarelor denot plictiseal, nerbdare sau stres.

5.1.3. Forma i poziia corpului Postura sau poziia corpului comunic n primul rnd statutul social pe care indivizii cred c l au sau vor s l aib relativ la alii. Urmrirea posturii corpului ne d informaii i despre atitudine, emoii, grad de curtoazie, cldur sufleteasc. Exemple: o persoan dominant tinde s in capul nclinat n sus, iar cea supus, n jos; n general, aplecarea corpului n fa semnific interesul fa de interlocutor, dar, uneori, i nelinite i preocupare; poziia relaxat, nclinat pe scaun spre spate, poate indica detaare, plictiseal sau autoncredere excesiv;

Exist trei posturi pe care le iau oamenii n legtur cu relaia dintre ei: 1. de includere/neincludere, postur prin care se definete spaiul disponibil activitii de comunicare i se limiteaz accesul n cadrul grupului; 2. de orientare corporal doi oameni pot alege s se aeze fa n fa sau alturi (paralel); prima situaie comunic predispouiie pentru conversaie, iar a doua, neutralitate; 3. de congruen/necongruen, postur care comunic intensitatea cu care o persoan este implicat n ceea ce spune sau face interlocutorul (sau grupul); participarea intens conduce la postura congruent (similar cu cea a interlocutorului), iar dac exist diferene de statut, de puncte de vedere sau de opinii, apar posturile necongruente (persoana nu privete spre interlocutor, nu interacioneaz sub nici o form, se disociaz de ceilali membri ai grupului).

5.1.4. Aspectul general (prezena personal) Prezena personal comunic prin intermediul formei corpului, a mbrcminii, a mirosului (parfum, miros specific), a bijuteriilor i a altor accesorii vestimentare. Prin ceea ce ne comunic, bazat pe anumite atitudini sau idei preconcepute pe care le avem, forma corpului (ectomorf, endomorf i mezomorf) constituie un element important ce trebuie contientizat n evlurile n cadrul interviurilor. O persoan care arat bine este asociat automat cu o persoan care are succes social. mbrcmintea oglindete personalitatea individului, este un fel de extensie a eului i, n acest context, comunic informaii despre acesta. Ea poate afecta chiar comportamentul nostru general sau al celor din jur. mbrcmintea se poate folosi i pentru a crea un rol sau poate marca statutul social real sau pretins. Pentru situaii de afaceri este apreciat mbrcmintea simpl, elegant i de calitate.

5.1.5.Comunicarea tactil

Se manifest prin frecvena atingerii, prin modul de a da mna, modul de mbriare, de luare de bra, btutul pe umr etc. Este cunoscut ce comunic aceste tipuri de atingeri pentru romni, dar n diferite culturi ele pot comunica lucruri diferite. Unii oameni evit orice atingere. Fora i tipul de atingere depinde n mare m sur de vrst, statut, relaie i cultur. 5.2. Teritorii i zone n comunicare Antropologul american Edward T. Hall a studiat printre primii nevoia de spaiu a omului i a creat la nceputul anilor '60 termenul "proxemics (din englezescul "proximity" = vecintate, apropiere). Locuitorii fiecrui teritoriu i manifest o neclintit fidelitate fa de teritoriile lor i n aprarea acestora sunt adesea nendurtori, ajungnd chiar la omucidere. Numim teritoriu i suprafaa sau locul pe care o persoan l consider ca fiind al su, ca i cnd ar fi o prelungire a trupului su. Fiecare om are teritoriul su personal i el cuprinde suprafaa din jurul posesiunilor sale, ca de pild casa proprie mprejmuit de gard, interiorul mainii sale, precum i un anumit spaiu aerian din jurul trupului su. Spaiul personal reprezint spaiul aerian din jurul corpului. Omul i are propria sa bul de aer" pe care o duce cu sine i a carei mrime depinde de densitatea populaiei din locul n care a crescut. Prin urmare, distana zonal personal este determinat cultural . n timp ce unele culturi, ca de exemplu cea japonez, s-au obinuit cu aglomeraia altele prefer spaiile larg deschise i le place s menin distana (australienii).
10

Distana pe care o persoan o menine n relaiile sale cu alii este influenat i de statutul ei social. Distane zonale
10 11

Allan Pease -"Limbajul trupului". Editura Polimark, Bucureti, 1997, p. 16 Birkenbihl Vera F. Semnalele corpului, Editura Gemma Press, Bucureti, 1999
11

1. Zona intim (15 -46 cm). Dintre toate distanele zonale, este cea mai important: omul i apr aceast zon ca pe o proprietate a sa. Doar cei apropiai emoional au permisiunea s ptrund n ea (prinii, soul/soia, copiii, ndrgostiii, prietenii i rudele apropiate). Exist i o sub-zon care se ntinde pn la 15 cm de trup: zona intim restrns (n care se poate intra doar n cursul contactului fizic: mbriare, srut). Intrarea n zona intim a cuiva trezete acestuia o reacie negativ, determinnd chiar schimbri fiziologice: inima ncepe s bat mai repede, crete adrenalina, se pompeaz snge n creier i muchi, organismul pregtindu-se astfel pentru o posibil reacie de lupt sau fug. Aceasta nseamn c, dac atingem prietenos cu mna pe cineva pe care abia l-am cunoscut sau l cuprindem pe dup umeri, putem trezi n el o reacie negativ, chiar dac respectivul zmbete i aparent se bucur, nevrnd s ne jigneasc. n negocieri, popoare diferite pot intra n conflict datorit nenelegerii aspectelor legate de zonele intime din rile de unde provin: americanii i europenii au zona intim cuprins ntre 64 cm 1,22 m, japonezii de 25 cm nordicii, danezii de 20 cm, iar romnii de 30 cm. 2. Zona personal (46 cm -1.22 m). Aceasta este distana pe care o pstrm fa de alii la ntlniri oficiale ceremonii sociale i ntlniri prieteneti. 3. Zona social (1.22 m -3.60 m). Este distana pe care o pstrm fa de necunoscui, faa de noul angajat i fa de cei pe care nu i cunoatem prea bine. 4. Zona public (peste 3.60 m). Aceasta este distana corespunztoare de fiecare dat cnd ne adresm unui grup mare de oameni. Cu ct avem relaii mai apropiate cu alii, cu att mai mult ni se permite s ptrundem n interiorul zonelor lor. Un nou angajat, de exemplu, va sim i la nceput o rceal din partea celorlali, dei acetia nu fac dect s-l menin la distana zonei sociale pn l vor cunoate mai bine. Dup ce va fi mai bine cunoscut, distana teritorial fa de el va scdea, pn cnd, n cele din urm i se va permite accesul n zonele lor personale i, n unele cazuri, n zonele lor intime.

O mulime furioas sau un grup de protestatari care lupt pentru o cauz comun reacioneaz altfel dect individul atunci cnd i se ncalc teritoriul. De fapt se ntmpl ceva cu totul diferit. Odat cu creterea densitii aglomeraiei, fiecare individ va avea un spaiu personal mai mic i atunci apare la fiecare o stare de ostilitate, iar odat cu creterea mulimii, aceasta devine tot mai furioas i amenintoare, putndu-se declana o ncierare. Avnd n vedere toate acestea, este uor de neles de ce tocmai n locurile cu cea mai mare densitate a populaiei nregistrm cel mai mare numr de crime i acte violente.

5.3. Limbajul lucrurilor i al culorilor Oamenii comunic i prin modul n care aranjeaz lucrurile din jurul lor. De exemplu, managerul trebuie s acorde importan poziiei, mrimii i aranjrii birourilor. Ele spun multe despre modul de abordare a afacerilor i despre managerii care le conduc: o comunicare direct, deschis, o relaie de prietenie i ncredere impune aranjarea scaunelor fa n fa; la o comunicare formal, ntre interlocutori poate fi interpus o mas; aezarea lateral fa de interlocutor nseamn c interaciunea nu a fost dorit de persoana respectiv. Cultura organizaional se exprim cu ajutorul limbajului lucrurilor prin: obiecte de dcor folosite; tablouri expuse pe perei; obiectele de pe mas; siglele folosite; designul i decorarea coridoarelor, anexelor a slii de edine sau de consiliu; modul de iluminare (iluminarea sczut nu ndeamn la comunicare i munc; iluminarea prea puternic poate genera agitaie); culoarea de exemplu, gndirea creatoare are loc n mod optim ntr-o camer cu mult rou, cea de perfectare a ideilor ntr-o camer cu mult verde; culorile strlucitoare sunt alese de oamenii de aciune, comunicativi, extrovertii, iar cele pale, de timizi, introvertii.

Culoarea afecteaz comunicarea i sub alt aspect: culorile calde (galben, portocaliu, rou) stimuleaz comunicarea, n timp ce culorile reci (albastru, verde, gri) inhib comunicarea; monotonia, precum i varietatea excesiv de culoare, inhib i i distrag pe comunicatori.

5.4. Limbajul timpului Limbajul timpului este studiat de tiina numit cronemic. Modul n care putem comunica prin limbajul timpului este corelat cu: 1. precizia timpului; a veni mai trziu sau mai devreme la o ntlnire de afaceri sau a fi punctual sau nu la o edin are anumite semnificaii: comunic atitudinea fa de interlocutor sau fa de activitatea respectiv, percepia statutului i a puterii, respectul i importana acordat. Cu ct oamenii sunt lsai s atepte mai mult cu att ei se simt mai umilii, se simt desconsiderai i inferiori ca statut social. Deci, limbajul timpului poate fi utilizat pentru a manipula, supune i controla sau pentru a comunica respect i interes.

2. lipsa timpului; s-a constatat c, n general, relaia de comunicare pozitiv se dezvolt proporional cu frecvena interaciunii (deci cu timpul petrecut mpreun). Timpul este perceput ca o resurs personal limitat, de aceea modul n care alegem s l folosim comunic atitudinea noastr fa de cel care solicit o parte din aceast resurs

3. timpul ca simbol pentru repetarea activitilor; exist un ritm zilnic al activitii, anotimpurile impun anumite activiti i un anume fel de via, srbtorile i ritualurile sunt marcate de timp ( oamenii de afaceri tiu c n preajma srbtorilor de iarn se cumpr mai mult i se muncete mai puin).

5.5. Limbajul paraverbal

Pentru un manager deprinderea de a folosi n mod adecvat limbajul paraverbal este foarte important n comunicarea de influenare, de convingere. El poate aduga bogie comunicrii, dar i foarte mult confuzie. tiina vocii umane se numete paralingvistic i are n vedere, n contextul comunicrii, urmtoarele aspecte: calitile vocii: domeniu de frecvene, controlul micrii buzelor, articularea cuvintelor, ritm, rezonana vocii, viteza de vorbire; caracteristicile vocale: rs, plns, optit, oftat; parametrii vocali: intensitate, nlime, extensia vocii; separatorii vocali (, , mm, aa), pauzele etc. Ritmul prea rapid poate genera nenelegerea mesajului, iar cel prea lent plictiseal. Pauzele ntre propoziii sau cuvinte pot fi folosite pentru a accentua anumite pri, pentru a da timp de gndire, a genera anticipaia, a-l fora pe interlocutor s spun mai mult. Ticurile, ezitrile, repetarea necontrolat a unor cuvinte sunt erori de paralimbaj; ele trebuie contientizate i eliminate. Pstrarea tcerii are i ea anumite funcii comunicative. Este i ea o tactic a comunicarii non-verbale. n afaceri, muli specialiti o recomand atunci cnd partenerul propune un compromis, introdus prin ntrebri de tipul : i dac, Ce-ar fi dac, Presupunei c. Tactica presupune parcurgerea urmatoarelor etape : a) pstrarea linitii timp de cteva secunde; b) repetarea cuvnt cu cuvnt a ofertei fcute c) pstrarea n continuare a tcerii. Aceasta atitudine are trei avantaje : 1 vnzatorul va gndi c oferta sa nu este suficient de bun i cu sigurana o va mbunti; 2 va ncerca s-i justifice oferta, ceea ce va deschide alte ci de aciune; 3 va exista timp pentru reflecie.

CAPITOLUL NR.6 NEGOCIEREA


FORM A COMUNICRII N AFACERI
6.1. Conceptul de negociere Complexitatea vieii social-economice i politice, diversitatea afacerilor pe care le deruleaz agenii economici fac ca negocierea s se impun drept unul din cele mai preioase atribute ale vieii contemporane. ntr-un asemenea context, negocierile sunt chemate s rspund problemelor complexe ce deriv din nevoia obiectiv a dezvoltrii continue a relaiilor interumane, a celor economice, n particular. Ele servesc, ntr-o mare msur, eforturilor de diversificare a direciilor i domeniilor afacerilor, avnd rolul de a da rspunsuri la problemele complexe pe care acestea le presupun .
12

Negocierea trebuie privit drept cel mai eficient mijloc de comunicare, avnd avantajul c realizeaz, n cel mai scurt timp, efectul scontat. Ea se refer la o situaie n care prile participante interacioneaz n dorina de a ajunge la o soluie acceptabil, n una sau mai multe probleme aflate n discuie. n definirea conceptului de negociere se remarc multe deosebiri, n funcie de poziia de pe care acestea sunt abordate. Desigur, n cele mai multe cazuri, negocierea este privit drept forma de comunicare al crui scop const n rezolvarea unor probleme cu caracter civil, n general i comercial, n special. Este sensul restrns al noiunii de negociere, cel mai des utilizat. n sens larg, prin negociere se nelege aciunea de a purta discuii, n vederea ajungerii la o nelegere. De altfel, i n Dicionarul explicativ al limbii romne, negocierea este definit drept "o aciune, prin care se trateaz cu cineva ncheierea unei convenii economice, politice, culturale etc." sau "o aciune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri". Alte definiii includ n conceptul de negociere "orice form de ntlniri, discuii, consultaii sau alte legturi directe sau indirecte".
12

Pistol Gheorghe, Pistol Luminia Negocieri comerciale, Tribuna Economic, Bucureti, 2002, p.7

Circumscriind negocierea n domenii specifice de activitate, definirea acesteia este tot att de variat. Astfel, potrivit Dicionarului de economie politic, unde se definete noiunea de negociere colectiv, aceasta este prezentat n sensul de "tratative multilaterale cu privire la probleme de interes comun", n timp ce Dicionarul diplomatic definete un asemenea concept prin prisma importanei negocierii n acest sector de activitate, respectiv "functie central a diplomaiei i mijlocul cel mai important i mai eficient de rezolvare pe cale panic a diferendelor i conflictelor internaionale, independent de natura i amploarea acestora". Ajungnd la domeniul economicului, n general, a comerului, n particular, negocierile trebuie privite n sensul de "tratative, discu ii purtate ntre doi sau mai muli parteneri, n legtur cu un deziderat economic comun, n vederea realizrii unor nelegeri sau tranzacii comerciale". De fapt, negocierea pornete de la faptul c fiecare parte are interese directe sau indirecte pe care dorete s i le satisfac. Atunci cnd cei doi parteneri au n vedere dorine reciproce, negocierea se ncheie relativ uor, cu succes, iar contactele pot continua. Atunci ns cnd solicitrile uneia din pri sunt ignorate, rezultatele negocierii nu sunt cele ateptate, ntr-un asemenea context, este evident faptul c negocierea poart amprenta comportamentului uman. De altfel, n ultim instan, scopul principal al negocierii l constituie satisfacerea unor anumite necesiti umane. n concluzie, avnd n vedere cele prezentate, negocierea poate fi definit ca fiind forma principal de comunicare, un complex de procese, de activiti, constnd n contacte, ntlniri, consultri, tratative desfurate ntre doi sau mai muli parteneri, n vederea realizrii unei nelegeri.

6.2. Principalele caracteristici ale negocierii

Indiferent de modul n care este definit conceptul de negociere, de poziia de pe care este abordat, o analiz pertinent a acestuia trebuie s aib n vedere, n principal, urm toarele caracteristici :
13

procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existena unei comunicri ntre oameni, n general, ntre cele dou pri, n particular. Aceasta, fie i numai datorit faptului c fiind un proces realizat de oameni, negocierea poart amprenta distinct a comportamentului uman. Iat de ce modul n care comportamentul uman este perceput reprezint elementul principal ce st la baza teoriei negocierii. De fapt acest comportament determin rezultatul negocierii, neputnd fi ns ignorat contextul social n care acestea se desf oar, negociatorul reprezentnd o insul izolat ntr-un ocean; negocierea este un proces organizat, n care se dorete, pe ct posibil, evitarea confruntrilor i care presupune o permanent competiie. De regul, negocierea se desfoar ntr-un cadru formal, pe baza unor proceduri i tehnici specifice. Chiar i atunci cnd negocierea se realizeaz n afara unui asemenea cadru, prile trebuie s respecte anumite cerine de ordin procedural i deontologic, consacrate ca atare de-a lungul timpului; negocierea este un proces cu finalitate precis, ce presupune armonizarea intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea unui acord de voin, a unui consens i nu neaprat a unei victorii, ambii parteneri (i nu adversari) trebuie s ncheie procesul de negociere cu sentimentul c au realizat maximul posibil din ceea ce i-au propus. Altfel spus, negocierea se consider ncununat de succes atunci cnd toate prile sunt ctigtoare sau consider c au nvins. Aceasta presupune prezentarea propriei poziii, dar i cunoaterea poziiei celuilalt, prezentarea argumentelor, dar i ascultarea, cu atenie, a contraargumentelor, realizarea unei judeci, pe ct posibil impariale i, n final, ajungerea la o soluie acceptabil pentru toi cei implicai n procesul de negociere. Msura succesului n negociere este deci dat de modul n care negocierile sunt finalizate prin acordul de vointa al participanilor. Practica

13

Pistol Gheorghe, Pistol Luminia Negocieri comerciale, Tribuna Economic, Bucureti, 2002, p.9

negocierilor arat c principala dificultate n atingerea finalitii propuse este aceea c, de cele mai multe ori, negociatorii pleac de la ideea c interesele divergente trebuie transformate n scopuri comune. Iat de ce este absolut necesar ca, nc de la nceput, negociatorii s aib n vedere un deznodmnt gsit de comun acord, fiecare parte considerndu-se coautoare a acesteia. negocierea este, prin excelen, un proces competitiv, partenerii urmrind att satisfacerea unor interese comune, ct i a unora contradictorii, ce reclam o serie de eforturi prin care se urmrete evitarea confruntrii i ajungerea la soluii reciproc avantajoase. La rndul ei, competiia va permite nfruntarea competenelor individuale n realizarea scopului propus. n pofida faptului c, dincolo de caracterul competitiv al negocierii, procesul ca atare urmrete afirmarea elementelor de interes reciproc, n practic sunt foarte puine cazurile n care negocierile se desf oar uor, fr probleme. n ultim instan, negocierea presupune concesii reciproce i repetate, pn la atingerea echilibrului, pe care l apreciaz n funcie de nevoile sale i de informaiile de care dispune.

6.3. Funciile negocierii Negocierea comercial ca i forma a comunicrii n afaceri indeplinete o serie de funcii: 1 reglementarea sistemelor complexe (ntreprinderi, organizaii politice, state) prin realizarea echilibrului ntre nevoile de schimbare i nevoile de stabilitate; 2 schimbul, modalitate care privete domeniul tranzaciilor ce guverneaz activitile economice; 3 decizia, fondat pe interactivitate i nelegere; 4 rezolvarea conflictelor n care apar antagonisme deschise (conflicte familiale, cu vecinii, sociale, economice, politice, culturale, internaionale).

6.4. Elementele fundamentale ale negocierii comerciale Orice negociere, indiferent de domeniu, implic o serie de elemente ce reacioneaz n mod interactiv. Aceste elemente formeaz un cmp de fore n cadrul cruia se va forma dinamica derulrii negocierii. Sunt necesare cinci elemente pentru a defini esena i dinamica negocierii : aceste trebuie s conformeze cerinelor generale d se a e profesionalis legate de i prezentarea acesto conceperea m r documente. Enclosures: 3 comportamentelor 2. -3 Anexe: lor. -Invoice -Factur 1. Obiectul negocierii -nu -este ntotdeauna uor de identificat sau -B/ L Conosament precizat. Obiectul depinde n principal de domeniul de aplicare -Certificate of origin -Certificat de origine (comercial, social, diplomatic, obiectul interpersonal etc.) i este mai mult sau mai puin complex, - mai mult sau mai puin divizabil n puncte de negociere, mai mult sau mai puin cuantificabil sau mai mult sau mai - contextul puin "calitativ" (clauze, principii etc.) n funcie de domeniul abordat. - miza Obiectul depinde- de asemenea subiectivitatea negociatorului (pe de o asimetria dede putere (raportul de fore) parte, el poate avea doar o idee vag despre ceea ce se va negocia, iar negociatorii, considerai n sensul relaiei lo pe de alt parte poate avea obiective mascate, gnduri ascunse cu care r va porni negocierea). impersonale i psihosociologice altfel spu confruntare , s: a 2. Contextul -Obiectul negocierii se nscrie ntotdeauna ntr-un context. Contextul include att mediul global al negocierii (de exemplu condiiile analizat; politice, economice, sociale, culturale etc.), ct i circumstanele b)climat), de Negocierea indirect da... dar... particulare (loc, importan deloc neglijabil pentru continuarea evenimentelor. Contextul conine i o dimensiune istoric: Acceptarea condi ionatnegociatorului n anumite condi ii; antecedentele c) care au structurat relaia. Abilitatea const -ntre alte elemente -n identificarea n context a ceea ce este pertinent d) fi c .Reducerea la absurd a obieciilor, artnd: est pentru derularea prezent e a obiecia este lipsit de validitate, ntruct e
14

14

oproni Luminia Comunicare i negociere n afaceri, Editura Universitii din Oradea, 2002, p.108

3. Miza reprezint tot ceea ce va avea o influen ("o greutate") asupra ansamblului de interese, preocupri, nevoi, ateptri, constrngeri i riscuri resimite (mai mult sau mai puin explicit) de negociatori.

Una din trsturile dominante ale negocierii o constituie faptul c aceasta reprezint efortul fiecreia din pri de "a-i promova" sau de "a-i apra interesele", de a rspunde unor "preocupri", de a atinge "obiective", ntr-un cuvnt de a satisface aspiraii i nevoi.ntr-o negociere, miza corespunde n principal noiunii de "raport", adic confruntrii sau comparrii ctigurilor sau avantajelor sperate cu riscurile sau pierderile anticipate. 4. Asimetria de putere (raportul de fore) -Negocierea aduce fa n fa actori, fiecare avnd anumite resurse i atuuri, precum i vulnerabiliti i elemente de slbiciune. Confruntarea acestor puteri nete formeaz raportul de fore ce poate fi foarte favorabil sau foarte nefavorabil uneia sau alteia din pri (raport dezechilibrat) sau relativ echilibrat. Rar exist o simetrie perfect ntr-o negociere. Puterile mobilizate de negociatori creeaz un raport de fore n negociere.

Raportul de fore reprezint situaia la un moment dat a capacitii relative pe care o are fiecare din pri de a influena strategia i comportamentul prii adverse .
15

Puterile de care dispune un negociator pot fi analizate ca fiind produsul forei intrinseci a poziiei sale dat de capacitatea de a o pune n practic. Fora rezult din mijloacele mobilizabile i credibile (resurse intrinseci) ale negociatorului, precum i din maniera n care atuurile sunt folosite cu bun-tiin n negociere. Exist cinci resurse pe care trebuie s se bazeze negociatorul pentru a-i spori puterea: a.capacitatea de a exercita n mod direct sau indirect o presiune asupra prii adverse (de exemplu ameninri credibile, ultimatumuri mplinite);

15

oproni Luminia Comunicare i negociere n afaceri, Editura universittii din Oradea, 2002, p.110.

b. capacitatea de a "recompensa partea advers (avantaje acordate sau promise, contrapartid i compensaii etc.); c.valoarea "normativ" a poziiei sale, adic fora de convingere a cererilor i ofertelor sale legate de dispozitivul normativ sau instituional. O cerere avnd "putere de lege" este generatoare de putere ntruct se sprijin pe un dispozitiv relativ stabil a crui contestare este delicat i complex. De asemenea, "evidena" sau "oportunitatea" unei pretenii, conformitatea sa cu uzanele, caracterul su logic i raional sunt surse ale puterii normative. Un negociator a crui poziie se bazeaz pe o cunoatere aproape complet a faptelor i pe "logica" ce leag poziiile i faptele dispune de un instrument valoros de putere. Cu toate acestea, puterea normativ este relativ. Ea nu are valoare dect dac negociatorii abordeaz negocierea avnd "reguli de joc" aproape identice, ntruct faptelor li se pot opune principiile sau alte fapte sau chiar o alt interpretare a faptelor, "negocierii raionale" i se poate opune "negocierea ideologic" sau "afectiv", logicii i se pot opune contradiciile date de realitate, iar raionalitii i se pot opune imaginarul sau iraionalitatea. n plus, puterea -fiind o relaie -nu are valoare dect dac este perceput de partea advers (aceasta fiind legat de calitile interlocutorului i de credibilitatea pe care ia cldit-o). capacitatea de a provoca intervenia mediului sub forma unor evenimente oportune, sprijinul unor teri (formarea de coaliii i aliane) sau posibilitatea de a mobiliza resursele. Aceast capacitate de a organiza mediul n favoarea sa este deosebit de important ntr-o negociere. capacitatea de a deine ascendentul n negociere, adic aplicarea efectiv a artei negociatorului. Prezena, reputaia, credibilitatea i soliditatea, maniera de aciune, cunoaterea capcanelor ce trebuie evitate, aptitudinea de a domina i de a conduce o dezbatere sau o reuniune, capacitatea de a stabiliza sau destabiliza adversarul, rezistena la uzur i la stres, talentul de a argumenta i de a obine o soluie favorabil, toate aceste caracteristici sunt tot attea mijloace prin care negociatorul i formeaz ascendentul n negociere.

Puterea negociatorului este deci compus din date rezultate din faptele concrete, dintr-un anumit rspuns al mediului i din capacitatea de a fi eficace n negociere. Ceea ce caracterizeaz aceast putere este dozarea utilizrii celor trei piloni. Profesorul Gottschalk, de la London Business School of Graduate Studies, enumera o serie de caracteristici ce demonstreaz relativitatea noiunii de putere ntr-o negociere: -puterea depinde de timp (moment), de context i de circumstane; -ea nu este niciodat absolut, ci relativ n raport cu o alt persoan sau un alt grup; -este limitat (ntruct poate fi neutralizat), dar aceast neutralizare poate fi lent i costisitoare; -ea antreneaz costuri importante n termeni de energie i resurse mobilizate; -este considerat ca un mijloc i nu ca un scop.
16

Jocul de putere ntr-o negociere genereaz deci un raport de fore ntre prile adverse care este uneori echilibrat, iar alteori dezechilibrat. Natura acestui raport i evoluia sa sunt eseniale n dinamica negocierii fiind exprimat prin ceea ce se cunoate ecuaia raportului de fore .
17

RF = (XA XB) + (YB YA) unde: RF = raportul de fore XA = punctele forte ale negociatorului A XB = punctele forte ale negociatorului B YB = punctele slabe ale negociatorului B YA = punctele slabe ale negociatorului A Dac RF este pozitiv, negociatorul A deine un raport de fore dominant. ansele de a ncheia cu succes aciunea i sunt superioare fa de negociatorul B.
16
17

p. 311

Prof. Gottschalk, de la London Business School of Graduale Studies Patrick Audebert Lasrochas -"Profession negociateur". Paris, 1995,

n domeniul comercial, punctele forte sau slabe pot fi, de exemplu, locul negocierii, timpul, experiena, nivelul intelectual, informaiile etc. De reinut c raportul de fore variaz n cursul negocierii n funcie de datele noi care apar i c, uneori, poate fi chiar inversat datorit unui element nou, cum ar fi o informaie esenial obinut n timp util.

5. Negociatorii -relaiile i comportamentele actorilor Ultimul element fundamental este dinamica relaional care se instaleaz i se dezvolt ntre pri, care rezult din confruntarea comportamentelor lor. Muli specialiti acord acestui aspect relaional o importan crucial : multe tehnici i tactici se bazeaz pe impactul pe care se presupune c acestea l vor avea asupra derulrii negocierii.

6.5. Tipologia negocierilor n lumea contemporan exist o mare varietate de negocieri. Clasificarea lor se poate realiza dup mai multe criterii : a. n funcie de felul tranzaciei: de vnzare -cumprare de cooperare de service de transport, asigurri arbitraj valutar turism de burs Dup obiect negocierile pot fi clasificate n: de bunuri de consum mijloace de producie materii prime
18

18

Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Ed. Porto-Franco, Galati, 1992, p.

maini i utilaje alimente c. Dup nivel la cere se realizeaz negocierile pot fi:

ntre grupri economice i guvern ntre guverne i firme

ntre grupri economic -nivel micro e ntre firme De regul, negocierile desfurate la nivel guvernamental urm resc ncheierea de acorduri, convenii sau alte nelegeri (economice, politice) ce vizeaz, n esen, crearea cadrului instituional de desfurare a relaiilor dintre state, n timp ce la nivel neguvernamental, negocierile au n vedere ncheierea de diferite contracte. nelegerile rezultate n urma negocierilor la nivel nalt, macroeconomic faciliteaz i creaz cadrul derulrii unor negocieri la nivel inferior, microeconomic, dup cum existena unui sistem diversificat de nelegeri la nivel microeconomic stimuleaz conveniile dintre state, crend condiiile favorabile dezvoltrii schimburilor comerciale, financiare, turistice sau realizarea de noi nelegeri.
19

-nivel macro interguverna mentale

d. Dup scop negocierile se mpart n: pentru noi tranzacii de prelungire de modificare de normalizare e. Dup numrul de participani implicai n derularea negocierii acestea pot fi: bilaterale plurilaterale(triunghiulare etc.) multilaterale
Pistol Gheorghe, Pistol Luminia Negocieri comerciale, Tribuna Economic, Bucureti, 2002, p.11
19

20

21

20

Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Ed. Porto-Franco, Galati, 1992, p. 21 17 Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Ed. Porto-Franco, Galati, 1992, p. 17

n perioada actual se manifest fenomenul de intensificare a negocierilor multilaterale, aceasta nensemnnd ns c cele bilaterale au sczut n importan f. Dup modul cum se poart: indirecte -prin intermediar -fa n fa directe -prin coresponden . -prin telefon n timp -succesive -simultane Dup orientare: negocieri predominant cooperative Negocierea predominant cooperativ (integrativ) -este orientat spre (integrative) respectarea aspiraiilor negociatorului astfel nct partea advers s negocieri poat considera rezultatul de asemenea ca fiind satisf ctor. Ea predominant urmrete prin urmare meninerea i consolidarea calitii relaiei dintre conflictuale parteneri; este orientat n sensul solidaritii reciproce i nu al (distributive) antagonismului. Negocierea integrativ poate conduce la modificarea obiectivelor particulare i a prioritii lor, tinznd spre obiective apropiate de interesul reciproc .
22

Negocierea predominant conflictual (distributiv) vizeaz diferenierea interlocutorilor n funcie de puterea de care dispun. Fiind asemenea unui joc cu sum nul, ea determin protagonitii s vrea s fie ctigtori, pentru a nu fi nvini, ns, fiind totui o negociere, ea se oprete acolo unde ncepe confruntarea (cutarea ctigului total i a supunerii complete a celuilalt, altfel spus impunerea unei soluii de "dictat" sau "victoria" prin ultimatum). n acest fel negociatorul distributiv nu provoac ruptura, ntruct nu trebuie s distrug o relaie pe care o consider inevitabil,
22

oproni Luminia Comunicare i negociere n afaceri, Editura universittii din Oradea, 2002, p.114.

oportun sau necesar i poate chiar util i benefic n anumite circumstane. Distincia realizat ntre cele dou tipuri de negocieri trebuie replasat n cadrul mai general al sistemelor de decizie, n particular al sistemelor nfruntare - rezolvarea problemelor .

6.6. Organizarea negocierilor 6.6.1. Etapele procesului de negociere Analiza procesului complex al negocierii evideniaz existena unor etape distincte, cu eventuale ntreruperi i perioade de definire a punctelor de vedere ale partenerilor de negociere. n cadrul unor asemenea etape, dialogul prilor va concretiza, n mod treptat, punctele de nelegere i nelegerea nsi.
23

Practic, fazele, etapele procesului de negociere sunt urm toarele : a) prenegocierea are ca punct de plecare prima discuie sau comunicare, cnd partenerii las s se neleag faptul c ar fi interesai n abordarea uneia sau mai multor probleme. O asemenea etap va cuprinde: activiti de pregtire i organizare a negocierilor; culegerea i prelucrarea unor informaii; pregtirea variantelor i dosarelor de negociere; ntocmirea i aprobarea mandatului de negociere; elaborarea proiectului de contract; simularea negocierilor; b) negocierea propriu-zis demareaz odat cu declararea oficial a interesului prilor n soluionarea n comun a problemei n cauz, n vederea realizrii unor obiective de interes

24

Gavin Kennedy Negocierea perfect, Editura Naional, Bucureti, 1998, p.13


23

24

Pistol Gheorghe, Pistol Luminia Negocieri comerciale, Tribuna Economic, Bucureti, 2002, p.12

comun i, mai ales, dup ce a avut loc o prim simulare a negocierilor care vor urma. Negocierea propriu-zis se concretizeaz n adoptarea unei nelegeri, de regul scris, ce conine msurile care urmeaz s fie ndeplinite pentru realizarea obiectivului n cauz. Este etapa dialogului ntre prile participante, dialog ce se desfoar la masa tratativelor, fiecare parte cunoscndu-i interesele fa de obiectul negocierii. Acum se prezint cereri i se fac oferte, se fac presupuneri, se aduc argumente, urmate de contraargumente, apar eventualele concesii, n majoritatea cazurilor, reciproce. De regul, negocierea este un proces previzibil, ce ncepe cu o analiz intim a dorinelor i mai ales a posibilitilor de care se dispune n raport de problema negociat, continund cu examinarea poziiei fa de partenerul de negociere, pentru ca apoi s se analizeze mai multe variante posibile, alegndu-se, n final, cea mai eficient. Este important ca ambii parteneri s porneasc de la ideea c nici o negociere nu are din start nvingtori i invini, abia la sfritul negocierilor putndu-se lua o decizie comun care, de fapt, reprezint ncheierea propriu-zis a procesului de negociere. Un bun negociator este acela care, n etapa desf urrii procesului de negociere, d dovad de prezen de spirit, de perspicacitate, de sim al oportunitii, pentru a sesiza corect momentul concluziei i pentru a evita prelungirea inutil a discuiilor. Practic, negocierea propriu-zis cuprinde apte secvene, respectiv : prezentarea ofertelor i contraofertelor; prezentarea argumentelor i contraargumentelor; utilizarea unor strategii i tactici de contracarare; perioada de reflecie pentru redefinirea poziiei; acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere; convenirea unor soluii de compromis; semnarea documentelor;
25
25

Pistol Gheorghe, Pistol Luminia Negocieri comerciale, Tribuna Economic, Bucureti, 2002, p.13

c) postnegocierea ncepe n momentul semnrii nelegerii, incluznd obiectivele ce vizeaz punerea n aplicare a prevederilor acesteia. Acum se rezolv problemele aprute dup semnarea contractului, probleme referitoare, n principal la: greuti aprute ca urmare a unor aspecte necunoscute n timpul negocierii i la semnarea contractului; eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea sau completarea clauzelor contractului; rezolvarea pe cale amiabil a unor reclamaii i a litigiilor aprute; soluionarea litigiilor i nenelegerilor n justiie sau prin arbitraj; ntr-o asemenea faz a negocierii, va avea loc i analiza rezultatelor reale ale operaiunii n cauz, comparativ cu cele scontate. Concluziile desprinse n urma unei asemenea analize reprezint, n cele mai multe cazuri, un punct de plecare pentru noi nelegeri viitoare; d) dincolo de aceste trei faze, exist ns o activitate susinut i permanent de armonizare tactic a punctelor de vedere, a atitudinilor, a intereselor. Este aa-zisa etap a protonegocierii, etap ce const n aciuni i reacii ale prilor manifestate prin actele unilaterale. Asemenea aciuni cunosc o desfurare intens i continu, putnd constitui, pentru partenerul de negociere, semnale marjatoare sau, dimpotriv, descurajatoare. Cadrul n care are loc protonegocierea (condiiile interne i internaionale, conjunctura politic i economic, atmosfera creat de mass-media) are un deosebit rol n finalizarea sau n blocarea discuiilor, protonegocierea neputndu-se ns substitui procesului propriu-zis de negociere.

26

6.6.2. Formarea echipei i numirea conductorului acesteia

O parte component a procesului de pregtire a negocierii o reprezint constituirea echipei de negociere i rezolvarea tuturor problemelor aferente acestei aciuni. n condiiile complexitii
26

Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Ed. Porto-Franco, Galati, 1992, p. 19

negocierilor actuale -indiferent de domeniu -negocieri care presupun evaluri, argumentaii, contraargumentaii, explicaii etc., este practic imposibil ca un singur om s rspund, n bune condiii, tuturor acestor cerine. Iat de ce, participarea concomitent a mai multor persoane, care formeaz o echip, specialiti n domenii diverse, este nu numai recomandabil, ci i obligatorie.
27

Eficiena activitii unei asemenea echipe nu este neaprat rezultatul mrimii acesteia (de obicei, de la 2-3 persoane la 10-12, n raport de complexitatea tranzaciei i implicit a negocierii), ci mai degrab a profilului i pregtirii profesionale a fiecruia dintre membrii ei, fiind condiionat de mobilitatea i elasticitatea gndirii acestora, de organizarea i coordonarea activitii desfurate. Pentru pregtirea echipei de negociere, aciune care se face din timp, n linite, fr grab, este necesar de abordat i rezolvat unstudiu al problemelor. ntr-un asemenea studiu, este indicat s se aib n vedere o serie de elemente referitoare, n principal, la scopul i obiectivele negocierii, definirea variantelor de negociat, cunoaterea partenerilor i a relaiilor pe care se conteaz. Toi membrii echipei trebuie s cunoasc i mai ales s se implice n rezolvarea problemelor specifice, potrivit locului ce-l ocup n ierarhia organizatiei de la care provin, ct i n cadrul achipeipropriu-zise. n acelai timp, destul de important n cadrul echipei de negociere este sincronizarea activiilor desfurate de fiecare membru al acesteia, precum i o coordonare adecvat. Este de preferat ca echipa de negociere s aib continuitate, numai n acest fel, componenii ei avnd posibilitatea s se cunoasc reciproc, s existe o coeziune, evitndu-se eventualele tentative ale partenerilor de a utiliza divergenele de pareri care pot aparea n echip. O caracteristic de seam a echipei trebuie s fie elasticitatea acesteia, care s permit creterea sau reducerea membrilor, o elasticitate n care conductorul s aib, pe de o parte, posibilitatea, dar i abilitatea de a conduce eficient, indiferent de structura echipei,
27

Pistol Gheorghe, Pistol Luminia Negocieri comerciale, Tribuna Economic, Bucureti, 2002, p.27

iar pe de alt parte, s-i asume responsabilitatea, n cazul unor eventuale eecuri. La alegerea conductorului echipei se recurge la urm toarele dou criterii: abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent dac structura acesteia este comercial sau tehnic; gradul de responsabilitate i de decizie pe care i-l poate asuma eful echipei pe parcursul negocierilor. Formaia liderului nu este important, ntruct acest rol poate fi foarte bine jucat de persoane de formaie financiar, comercial sau care vin din domeniul produciei, ns el trebuie s aib suficiente cunotine despre toate problemele implicate n negociere -comerciale, tehnice i clauze contractuale -care s-l fac capabil s-i aduc o contribuie valoroas la fiecare problem discutat i s coordoneze eficient activitile i lurile de cuvnt ale membrilor echipei de negociere i ale celorlali specialiti atrai pe parcursul negocierilor .
28

Sarcinile liderului sunt: s selecioneze membrii echipei; s pregteasc planul de negociere, mpreun cu acetia, prin simulare; s se ngrijeasc de primirea mandatului de negociere; s conduc negocierile i, pe parcurs, s numeasc pe membrii echipei care s susin punctul su de vedere; s ia toate hotrrile legate de nivelul concesiilor; s finalizeze i s semneze contractul; s ntocmeasc raportul asupra negocierii. n afara celor artate mai sus, conductorul echipei trebuie ca permanent s susin moralul colegilor i s caute s obin de la fiecare membru al echipei contribuia maxim pe care o poate da, el fiind un exemplu n acest sens.

28

oproni Luminia Comunicare i negociere n afaceri, Editura Universitii din Oradea, 2002, p.124

Reuita unei echipe de negociere depinde n mare msur att de capacitatea individual a fiecrui membru, ct mai ales de felul n care ei funcioneaz mpreun. Mrimea i structura echipei sunt n funcie de domeniile de acoperit: comercial: pre, politic comercial, livrare, transferul riscurilor i cheltuielilor etc.; tehnic: calitate, specificaie, ambalaj, know-how, service; juridic: condiiile contractului, clauze, rezolvarea litigiilor, arbitraj; financiar: condiii de plat, asigurare, credit, garanii. O echip de negociere poate fi constituit din membri permaneni i din specialiti atrai pe msur ce se ivesc probleme deosebite. n afara calitilor profesionale i a pregtirii de profil, la selecionarea membrilor echipei trebuie s se in seama de abilitatea de negociator a persoanei n cauz i de o serie de caliti. Marile companii comerciale dispun de un numr de negociatori foarte buni, pregtii n prealabil prin simulri, dar i de "echipe de oc" (aa zisele "TIGER TEAMS") care reprezint o combinaie de experi negociatori n probleme comerciale i tehnice, crora le revine sarcina de a salva situaii extrem de grele .
29

Definirea rolurilor din echip Fiecare echip de negociere reclam interpretarea anumitor roluri "clasice" pentru bunul mers al negocierilor: Liderul, Biatul Bun, Biatul Ru, Durul i Mintea Limpede. Se pot adopta i alte roluri n funcie de specificul negocierilor. Nu este obligatoriu ca fiecare rol s fie jucat de o persoan -de multe ori acelai echipier interpreteaz mai multe roluri, care-i reflect de fapt propriile trasaturi de caracter.
30

29

Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Editura Porto-Franco, Galati, 1992, p.21. 30 Floyer Acland Andrew Abiliti i atitudini perfecte, Editura Naional, Bucureti, 1998

O strategie bun presupune desfurarea optim a personalului, trebuind s se decid asupra rolurilor i rspunderilor pe care trebuie s i le asume membrii echipei: Se pricep mai bine s asculte dect s vorbeasc? S-au mai ntlnit cu membrii opoziiei? Sunt extrovertii?

6.6.3. Mandatul echipei de negociere Const n instruciunile date conductorului echipei de negociere de ctre conducerea companiei i este diferit de planul de negociere, care este elaborat de echipa de negociere i care reprezint maniera n care echipa urmeaz s aplice mandatul. Mandatul este pregtit n form scris i semnat de directorul firmei. Coninutul mandatului trebuie : a) s precizeze cine este conductorul echipei de negociere; b) s menioneze persoanele care fac parte din echip i ce probleme vor avea de rezolvat acestea; c) s defineasc obiectul de negociere, respectiv problemele care urmeaz s fie discutate; d) s sintetizeze informaiile culese despre produs, pia, partener, concuren, preul minim, respectiv maxim acceptabil, condiiile de livrare, credit, calitate, service, modaliti de plat, transport etc.;
31

e) s stabileasc cile prin care se poate comunica; f) s fixeze perioada de desfurare i finalizare a negocierilor (data nceperii acestora, programul de desfurare). Avnd n vedere coninutul su, este evident faptul c mandatul de negociere are un caracter secret.
32

6.6.4. Agenda negocierii (ordinea de zi)

31

Toma Georgescu "Negocierea afacerilor ", Editura Porto-Franco, Galai, 1992, p.32 26 Prutianu tefan Manual de comunicare u negociere n afaceri, Editura Polirom,Iai, 2000, p.170

Elaborarea unui proiect al ordinii de zi, a negocierilor este util pentru a orienta desfurarea acestora astfel nct s se obin realizarea obiectivelor strategice urm rite. Dup clarificarea obiectului tranzaciei, aspectele acesteia se negociaz pe rnd, ntr-un sistem "combinat" n care soluiile gsite i convenite pentru diferite aspecte sunt considerare provizorii i pot fi modificate, pn la convenirea soluiei finale care s fie acceptabil ambelor pri n ansamblu. Desfurarea negocierilor se realizeaz corespunztor planului de Iucru convenit ntre pri. Planul (sau agenda) este compartimentat pe genuri de activitate, potrivit caracterului obiectului de negociat. n cazul unor negocieri comerciale, de complexitate sporit, se profileaz ase genuri de activiti : dezbateri referitoare la condiiile tehnice i calitate; dezbateri referitoare la condiiile comerciale; dezbateri referitoare la condiiile de plat; dezbateri privind transportul, asigurarea i expediia; dezbateri privind elaborarea proiectului de contract; dezbateri referitoare la probleme diverse, auxiliare.

6.6..5. Conceptul de plaj de negociere sau zon de acord posibil (ZAP) Un negociator are, de regul, trei "poziii" sau modaliti de fixare a unor valori corespunznd unui obiect (sau punct) de negociat . Aceste valori exprim mrimea preteniilor sale n termeni de cereri (exigene, revendicri) sau n termeni de oferte (ceea ce este gata s acorde).
33

n primul rnd, exist poziia afiat la nceperea negocierii. n ciuda influenelor culturale sau a factorilor de circumstan care explic marile variaii ale mrimii relative a acestor poziii, s-a constatat c n general ea este formulat astfel nct s asigure o "marj de manevr" suficient, uneori foarte mare, iar alteori relativ redus.
33

oproni Luminia Comunicare i negociere n afaceri, Editura Universitii din Oradea, 2002, p.131

Dei fixarea nivelului poziiei de plecare rspunde unor necesiti tactice, negociatorul nu are libertate deplin n acest sens: o poziie prea ridicat (n raport cu anumii termeni de comparaie: poziiile negociatorilor concureni, precedente, analogii, date obiective sau conjuncturale, norme etc.) poate fie s-l discrediteze pe negociator, fie s provoace o rigiditate imediat a prii adverse (care poate merge pn la ncetarea discuiilor). Adoptarea unei poziii afiate care este foarte departe de ateptrile i inteniile reale ale actorului nu este ns o form de dezinformare sau o lips de integritate, ntruct negocierea este o activitate marcat structural de incertitudine i risc i de o anume doz de ambiguitate. Ea nu poate progresa dect prin transformarea poziiilor astfel nct s se apropie gradual de interesele reale. Este deci necesar maleabilitatea. De aceea exist o regul nescris, dar universal admis potrivit creia "este legitim pentru negociator s afieze poziii de plecare care nu-i prejudiciaz n mod necesar micrile viitoare". n unele cazuri, poziiile afiate pot rmne aproape neschimbate pe tot parcursul negocierii, neavnd anse de succes dect n anumite condiii: reformularea obiectului, renunarea la anumite probleme, lrgirea ofertei etc. A doua poziie, aflat la cealalt extrem (a scrii) este numit: punct de rezisten/punct de ruptur (n englez, rezervation price). Este vorba de pretenia minim care, dac nu este respectat, l va determina pe negociator s prefere s ias din joc dect s consimt s depeasc aceast limit, aceast " linie de ultim rezisten ". Negociatorul trebuie s abordeze cu mare pruden conceptul de punct de ruptur (uneori putnd avea n vedere chiar un interval de ruptur) n pregtirea negocierii. Exist i o a treia poziie, intermediar ntre poziia afiat i punctul de rezisten, numit poziia realist / ateptat. Aceasta

traduce aprecierea negociatorului privind ceea ce crede c poate obine, innd cont de dorina (oportunitatea sau necesitatea) de a ajunge la o soluie reciproc acceptabil. Dac primele dou poziii se stabilesc n funcie de interesele i strategiile proprii, poziia realist depinde n principal de confruntarea de interese, de fore i de atitudini ale forelor implicate al cror joc este dificil de anticipat perfect naintea nceperii discutiilor. Determinarea ZAP ajut la prefigurarea soluiei negocierii precum i, ntr-o anumit msur, la anticiparea derulrii acesteia i a strategiilor celor mai eficiente. De asemenea, ea ajut la rezolvarea prealabil a dou probleme majore: prima se refer la anticiparea i analizarea (pe msura derulrii negocierii) poziiilor PRO (poziia realist sau obiectiv) i PR (de rezisten) ale prii/prilor adverse. n acest sens, faza de informare, de explorare i testare reprezint un moment-cheie n care un negociator abil va putea evalua exactitudinea ipotezelor sale, avnd posibilitatea de a le corecta n funcie de observaiile fcute pe parcurs. a doua problem este cea a fixrii prioritilor i, la fel ca i n cazul precedent, posibilitatea de determinare a acestora este uneori facil pentru sine, dar mult mai dificil n cazul partenerilor. Conceptul de cea mai bun alternativ n caz de absen a acordului (AAA sau 3A ) Fisher&Ury: BATNA (Best Alternative In a Negociated Agreement) -cea mai bun alternativ a unui acord negociat. Fisher i Ury au propus evaluarea unei negocieri prin confruntarea continu cu cea mai bun alternativ n raport cu coninutul acordului posibil i n raport cu absena acordului .
34

Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton Succesul in Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995, p.95. afaceri,

34

Aceast noiune exprim foarte bine esena negocierii care este o activitate voluntar i "oportunist". Ea reprezint i un ghid preios pentru negociatorul n aciune, ntruct poate servi ca punct de referin pentru orice iniiativ sau micare pe care o are n vedere n timpul derulrii negocierii. n fine, conceptul permite negociatorului examinarea negocierii sub un alt unghi: cel al costului de oportunitate global. n aceste condiii, nu este de mirare c unii consider situaia 3A ca fiind unul din elementele fundamentale ale negocierii, la fel ca miza (interesele), crearea de valoare, lupta pentru a obine ctiguri i formarea unui acord. n acest ansamblu, situaia 3A fixeaz "limitele negocierii", ntruct aceasta nu este un scop n sine, ci un simplu mijloc de atingere a unui scop, i anume: dou sau mai multe pri convin s gseasc mpreun o soluie, prefernd n aceste sens decizia comun iniiativelor unilaterale. 6.7. Modaliti i tehnici de argumentare n procesul de comunicare ntre parteneri, schimbul de informaii are ca finalitate convenirea unei soluii la o problem. n susinerea punctului su de vedere, fiecare partener i organizeaz expunerea sub forma unui sistem complex deschis de argumente. Argumentarea apare n procesul comunicrii cnd se dorete "construirea" n mintea altei persoane a unor convingeri care s declaneze un anumit comportament sau aciune. Scopul ei final este obinerea adeziunii interlocutorului la ideea prezentat. Regula de aur a argumentrii: const n a nu presupune c partenerul tie de la nceput tot ce are de ctigat el din tranzacii. Argumentarea se poate prezenta sub dou forme: form activ: form defensiv. Argumentarea activ cuprinde: -convingerea (apropiere intelectual) -persuasiunea (apropiere intelectual , afectiv)

Pentru a convinge, este necesar s aduci probe pentru a antrena adeziunea i asentimentul intelectual al interlocutorului. Persuasiunea presupune crearea sau modificarea unei credine, sprijinindu-se n particular pe "raiune" i afectivitatea celui care trebuie lmurit. Persuasiunea poate consta n acelai timp n "a sugera" sau "a impune" (persuasiune autoritar), "a propune" sau "a recomanda" (persuasiune liberal) "a insinua" (persuasiune manipulatoare). Convingerea i persuasiunea utilizeaz "raionamente", cele mai utilizate fiind: explicaia, analogia, inducia logic, deducia, ipoteza, alternativa i paradoxul. Argumentarea defensiv se bazeaz n principal pe utilizarea obiectrii. Aceasta presupune nerecunoaterea "adevrului" sau a validitii argumentului advers, deci contestarea sau respingerea sa. Formele acesteia sunt variabile: obieciuni de principiu, obieciuni sub form de scuze, obieciuni de detaliu i false obieciuni. Exist trei modaliti de abordare a argumentrii: abordarea logic -pune accentul pe capacitatea interlocutorului de analiz, sintez, generalizare. abordarea afectiv -apeleaz la capacitatea interlocutorului de a tri, de a simi evenimentul descris n imaginaia i cu participarea sa. abordarea combinat -pornete de la enunarea tezei ntr-o form care s trezeasc interesul partenerului, continu cu fapte i argumente care susin teza i eventual cu respingerea contraargumentelor, ncheindu-se cu o concluzie logic, care s asigure adeziunea emoional a partenerului.

Regulile de tehnic a argumentrii folosite n cadrul negocierilor comerciale :


35

35

oproni Luminia Comunicare i negociere n afaceri, Editura Universitii din Oradea, 2002, p.140

1 regula stabilizrii: afirmaiile asupra crora s-a czut de acord nu trebuie readuse n discuie; 2 regula continurii: aspectul discutat trebuie aprofundat pn la realizarea unui acord minim, altfel discuia nu poate avansa; 3 regula abandonrii temporare a unor aspecte n care opiniile sunt divergente, spre a se reveni asupra lor mai trziu, cnd negocierea a progresat n alte aspecte; 4 regula limitrii ntrebrilor i a solicitrilor de justificri privind poziiile avansate. Aceasta trebuie s nceteze n momentul acceptarii propunerilor partenerului; 5 regula nelegerii -trebuie s existe un minim de acord asupra tezelor avansate de cei doi parteneri; 6 regula redistribuirii argumentelor -dac o anumit ordine a argumentelor nu a adus acordul, este preferabil s se stabileasc o alt ordine; 7 regula substituirii argumentelor -un argument sintetic trebuie prezentat prin substituirea lui cu argumentele componente.

Planul de argumentare Orice argumentare este precedat de ntocmirea unui plan, care trebuie s aib n vedere: enunarea concluziei; clarificarea obiectivelor urm rite prin aciunea sugerat prezentarea justificrilor i raionamentelor i ierarhizarea lor din punct de vedere logic i al impactului psihologic; identificarea problemelor i anticiparea obieciilor;

gsirea celor mai bune soluii la aceste probleme i obiecii.

Metode de argumentare 1. Metoda RAPIDE R - pentru a rezuma ateptarea clientului A -pentru a se meniona avantajul caracteristicii produsului dumneavoastr P - desemneaz confirmarea (demonstrarea) acestui avantaj I reprezint interesul pentru acest avantaj D - desemneaz diferenierea n raport cu concurena E - fiind evaluarea convingerii clientului Metoda prezint avantajul de a fi un bun instrument pedagogic, dar rmne greu de aplicat n practic. 2. Metoda CAB -fiecare produs are mai multe Caracteristici -fiecare caracteristic are mai multe Avantaje -fiecare avantaj are mai multe Beneficii Se ntmpl frecvent ca vnzatorii s-i centreze argumentaia mai mult asupra caracteristicilor unui produs dect asupra avantajelor sau beneficiilor sale. n fond, clientul este incitat de beneficiile pe care le poate avea cumprnd un produs i nu de caracteristicile pe care le are.

6.8.Tipuri de negociatori Negocierea este att un demers tiinific, sistematic i metodologic, ct i o art, dar i o intuiie. Asemenea caracteristici ale procesului de negociere in, n mare msur de psihologia negociatorului, de personalitatea, de aptitudinile i temperamentul acestuia.

n noiunea de aptitudini trebuie incluse inteligena, memoria, gndirea, imaginaia, observarea i atenia, iar cnd vorbim de temperament, avem n vedere rapiditatea n luarea deciziei, flexibilitatea, educaia i tenacitatea, dar i nervozitatea sau emotivitatea. Temperamentul cel mai potrivit negociatorului este cel definit de calm, rbdare, control i stpnire de sine, participare activ i, mai ales, constructiv, fiind interzis s fac parte din echipele de negociere indivizi dominai de nervozitate, irascibilitate, pripeal, mnie, suprare, inconsecven, nerbdare, agitaie, apatie, expectativ exagerat, retragere pripit, chiar dac asemenea indivizi sunt foarte buni profesioniti n domeniul lor de activitate.

n contextul celor prezentate, n practica negocierilor s-au conturat, n principal, urmtoarele tipuri de negociatori:
36

a) autoritar: este pasionat de activitatea desfurat; are caracter rigid i este puin receptiv la argumentele sau informaiile partenerului; este un bun organizator, dar paradoxal, este lipsit de iniiativ; pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu propuneri, dar odat ce face acest lucru, ncearc, cu orice pre, s-i impun prerea; b) cooperant: este un sentimental, dar ncearc i, de cele mai multe ori, reuete s fie realist; are o dorin luntric de a fi util i este satisfcut atunci cnd poate depi momentele conflictuale; este preocupat n clarificarea nenelegerilor, pentru evitarea blocrii negocierii i gsirea unor soluii conciliante; este un bun cunosctor al spiritului de echip, civilizat, plcut i sociabil, este un partener ideal de echip, dar i de negociere;

36

Pistol Gheorghe, Pistol Luminia Negocieri comerciale, Tribuna Economic, Bucureti, 2002, p.39

c) permisiv: nu dorete s fie neaprat convingtor, dar nu accept nici postura de nvins; are un stil flegmatic, dar este un sentimental; are abilitatea de a tolera ambiguitatea i conflictele; accept dezordinea, rspunsurile pariale sau evazive; nu face uz de autoritate i este iubit de colaboratori; de cele mai multe ori nu rezist pn la sfritul negocierii; d) creativ: este, mai nti, un vizionar, i abia dup aceea un organizator eficient; nu este preocupat neaprat de problemele concrete ale ordinii de zi, dar vine, de foarte multe ori, cu soluii concrete. Desigur, tipurile de negociatori prezentate nu epuizeaz toate cazurile ntlnite n practica negocierilor. Tipologiile menionate au mai degrab un caracter teoretic, cei mai muli dintre negociatori neavnd, n totalitate, trsturile uneia sau alteia din categoriile de mai sus.

1.Negociatorul integrativ
Dei este deschis i conciliant, nu este totui un negociator prea puin ferm. O suplee excesiv ar fi caracteristic mai degrab unui negociator apatic i moale, tinznd s abandoneze prematur partida. Negociatorul integrativ este caracterizat prin fermitate n ce privete scopurile, preocuprile i aspiraiile majore i suplee n cutarea soluiilor reciproc acceptabile.

2.Negociatorul distributiv
D dovad, din contr, de rigiditate n ceea ce privete att scopurile i aspiraiile, ct i cutarea soluiilor. Alte tipuri de negociatori -Diversitatea clienilor i complexitatea modurilor n care acetia se comport determin n

mod concret existena unei multitudini de tipuri sau stiluri de negociatori i a unui mare numr de genuri de negocieri. Exist patru categorii principale de comportamente : 1. cooperare sau atitudine panic 2. conflict sau adversitate 3. afectivitate sau emotivitate 4. demagogie sau manipulare Se degaj astfel patru profiluri de negociatori care pot fi prezentai schematic printr-un cerc n care fiecare raz reprezint un tip specific. n afara celor patru tipuri principale de negociatori figureaz i alte raze reprezentnd fiecare un tip de negociere (semiconflictual, semidemagogic, semicooperant, semiafectiv, fiecare avnd o dominant cooperant, conflictual, afectiv sau demagogic). n cursul unei ntrevederi, negociatorii pot schimba genul negocierii n funcie de temele abordate. De exemplu, negocierea conflictual poate apare n momente n care actorii abordeaz subiecte sensibile cum ar fi preul, termenele de plat sau comparaiile n raport cu concurena.
37

3.Negociatorul cooperant
Este cel mai eficace dintre toate tipurile de negociatori pentru c negocierea lui se nscrie n cadrul formulei "nvingtor-nvingtor" n care toate formele de demagogie, de conflict sau de alt natur sunt excluse. Negociatorul cooperant se bazeaz pe o voin real de a reui i pe respectul fa de partener i fa de obiectivele sale. Este un generator de relaii bune pe termen scurt, mediu i lung. El exclude efectele nefaste ale raportului de fore, apr interesele negociatorilor i acioneaz ntr-un cadru de ncredere total. Experiena arat c toate relaiile comerciale sntoase i cooperante sunt durabile. Ele se traduc printr-o fidelitate real i un parteneriat fiabil i solid, pentru c sunt bazate pe negocieri sntoase i pe interese reciproce convergente.

37

Hassan Souni Manipularea in negocieri, Ed. Antet, Bucuresti, 1998, p.37.

A fi un negociator cooperant presupune respectarea unui anumit num r de reguli cum sunt: transparena, loialitatea fa de partener, respectul pentru obiectivele sale, voina de a ajunge la un aranjament pozitiv.

4.Negociatorul afectiv
Este o persoan care acioneaz i negociaz potrivit sentimentelor i emoiilor sale de moment. Departe de a fi raional i pragmatic, el acioneaz n funcie de afinitile sale i de gradul de afectivitate care l leag de partenerul su. Impulsiv, el poate decide n privina unei cumprri sau exprima un refuz, fr un motiv evident sau raional. Modul lui de a aciona se bazeaz pe subiectivitate, pe plcere i durere, dragoste i ur, parteneriat i adversitate, precum i pe prietenie i respingere. Folosete des expresii cum sunt: am chef, doresc, grozav, extraordinar, zero, mi place, prefer, incredibil etc. Este ntr-un fel un artist pasionat. Maniera cea mai bun de a-l combate este s-i ptrunzi n universul afectiv. Este inutil s-l contrezi pentru c se va indigna. Nici demagogia nu va fi eficient n cazul su. Modul cooperant se poate dovedi n schimb valabil, cu condiia s fie abordat cu suplee i treptat.

5.Negociatorul conflictual
Este o persoan care acord prioritate forei i nu diplomaiei. Nu este neaprat demagog, ci s-a obinuit pur i simplu s ipe mai tare pentru a arta c are dreptate, s foloseasc antajul sau ameninarea, s renune cu uurin la dialog i s abuzeze de raportul de fore. Strategic, cile cele mai bune de a face fa unui negociator conflictual sunt fie s fii i mai "conflictual" dect el, fie s-l aduci pe terenul "afectiv" sau "cooperant", fie s i te supui provizoriu pentru a ctiga negocierea.

6.Negociatorul demagog

n lipsa unor mijloace intelectuale, a unor tactici i strategii, muli negociatori se refugiaz n spatele minciunilor, manipulrilor, simulrilor i duplicitii. n faa unui demagog, posibilitile de a ctiga sunt n acelai timp numeroase i restrnse. Numeroase, pentru c tacticile i tehnicile demagogice sunt aproape nelimitate dac vrei s adopi acelai comportament ca i demagogul. Restrnse, pentru c n afar de folosirea acelorai atitudini nu rmne dect utilizarea celorlalte trei forme de negociere: cooperant, conflictual i afectiv. 6.9. Confruntarea personalitilor n procesul negocierilor n procesul negocierii tranzaciilor de afaceri se confrunt personalitatea indivizilor participani, balana ctigurilor nclinnd de partea celor mai bine pregtii. Abordarea temelor are un caracter normativ i altul psihologic, ambele la fel de importante. Orice argument adus n discuie se cere a fi fundamentat economic, logic i legitim, fr a se cdea n extrema naivitii dezvluirii intimitii interesului comercial. De la bun nceput se va avea n vedere c factorul dominant care impune la masa negocierilor selectarea adevrurilor comerciale este legea economic obiectiv a concurenei. Lupta pentru un pre mai bun este legitim, atunci cnd se duce cu mijloace corecte. De fapt, o lupt pentru un pre mai bun nseamn, nainte de toate, a lupta pentru un nivel tehnico-calitativ superior, nseamn a te integra n dinamica progresului tehnico-tiinific mondial. n procesul de confruntare a personalitilor la masa tratativelor, fiecare parte poate s pun ntrebri, s dea rspunsuri, s aduc argumente i contraargumente. Nici o parte nu-i epuizeaz de la nceput toate argumentele, cel puin din punct de vedere psihic. O astfel de epuizare ar nsemna naivitate i infirmitate comercial. Epuizarea argumentelor se face n mod gradual, dup mprejurri, n corelaie cu contraargumentele oponentului, n contextul tacticii i strategiei comerciale. Orice afirmaie va fi legat de aprarea propriilor interese comerciale, va fi bazat pe o sinceritate relativ, impus, n scopul contracarrii tacticii adoptate de oponent, f r a se considera poziia acestuia ca necinstit, ci ca o poziie comercial fireasc n msura n care respect etica comercial.

n procesul negocierilor trebuie s facem distincie ntre actele deliberate pentru a obine profituri maxime n detrimentul partenerului, bazate pe nelciune i actele care decurg n mod firesc din natura negocierilor. Primele sunt de condamnat, celelalte sunt de recomandat. n confruntarea dintre oponeni se manifest mai multe categorii de atitudini interpersonale .
38

6.9.1. Cooperarea Cooperarea este atitudinea adoptat n tranzacionarea marilor afaceri i n afacerile tradiionale. Este atitudinea adoptat de firmele comerciale de reputaie, bine pregtite i orientate, indiferent de atitudinea firmei partenere. Negociatorul cooperant pornete de la premisa c trebuie s ncheie contractul pe care l dezbate. Cnd ambii parteneri adopt o atitudine de cooperare, reuita afacerii este n cea mai mare parte asigurat de la bun nceput. Cooperarea este atitudinea ideal care creeaz premise certe promovrii relaiilor comerciale ntre partenerii n cauz.
39

6.9.2. Ostilitatea Se manifest prin agresivitatea unuia sau ambilor oponeni. Este diametral opus cooperrii. Fiecare partener se strduiete si impun punctul de vedere, n ciuda inconsistenei argumentelor pe care le aduce. n situaia n care se declaneaz o competiie n supraestimarea argumentelor proprii, a calitilor profesionale i intelectuale, n goana dup supremaie, se ajunge la iritare, la eec. Atitudinea de ostilitate l caracterizeaz pe negociatorul orgolios care face obstrucie la interveniile oponentului. Este tipul de negociator btios, pripit, predispus s ntrerup expunerea partenerului, care aduce obieciuni destructive, uneori dramatizante,
Ion Stoian, Emilia Dragne, Mihai Stoian Comerul internaional.Tehnici, strategii, elemente de baz ale comerului electronic, Editura Caraiman, Bucureti, 2001, p.759 . 3 Prutianu tefan Manual de comunicare i negociere n Editura Polirom, Iai, 2000, p.69 9 afaceri
38

care nu de puine ori devine furios i ncpnat. El nu admite nici un fel de compromis i transform negocierile n ceart. Soluia cea mai bun n faa unui asemenea personaj const n adoptarea unei atitudini de calm, de tcere, de evitare a intrrii n jocul de ceart. Se va atepta ca oponentul s oboseasc, lucru ce se ntmpl de cele mai multe ori. Adic, n faa unei asemenea manifestri iraionale se va adopta o atitudine de pasivitate, de punere la ad post prin tcere, pn la exasperarea actorului agresiv, care n mod fatal va comite grave greeli. 6.9.3. Dominaia Atitudinea de dominaie este adoptat de negociatorul care are o multitudine de posibiliti de a ncheia afaceri cu firme din diverse ri, n mprejurri n care piaa i este favorabil. Este o atitudine n aparen fireasc, de care ns un bun negociator niciodat nu abuzeaz. El i respect inuta de sobrietate i corectitudine, cutnd s beneficieze de conjunctura favorabil ntrun mod abil, dovedind diplomaie i rafinament comercial. Beneficiind de rolul su dominant, pe care i-l ofer piaa, se va strdui s obin maximum de avantaj fr a-i subordona i umili partenerul i fr a-l ruina.

6.9.4. Pasivitatea Pasivitatea este indicat ca metod de aprare n negocierile n care oponentul adopt o atitudine de ostilitate sau de neprincipialitate, o arm puternic, subtil i eficace, foarte derutant n jocul negocierilor declanat n mod neprincipial de ctre unul din negociatori. n cazul n care pasivitatea se manifest n procesul normal al discuiilor, devine o arm foarte periculoas, destructiv ce se soldeaz cu un eec total, ori de cte ori se cronicizeaz. Un aspect grav al pasivitii este indiferena, care poate s duc la complicarea negocierilor i la consumarea inutil a timpului. Indiferentul se declar, n aparen, de acord cu toate argumentele oponentului su, dar pn la urm nu este de acord cu nici unul. De cele mai multe ori, el adopt o asemenea atitudine pentru a-l determina pe oponent s-i epuizeze toate rezervele de argumente.n final, el prsete etapa de indiferen i trece la ofensiv,

bineneles n msura n care interlocutorul su se complace n acest joc derutant. Un bun negociator depisteaz de la nceput atitudinea de indiferen simulat i-l invit pe partener s negocieze sau s amne discuiile. Totodat, el i va cuta parteneri serioi cu care s poat negocia pe baz de cooperare. 6.9.5. Creativitatea Alturi de cooperare, creativitatea este atitudinea cea mai constructiv, dar care trece dincolo de limitele cooperrii fireti. Negociatorul se strduie s neleag poziia intim a oponentului, interesele lui minimale, caut soluii avantajoase pentru ambele pri. El manifest iniiativ n permanen pentru a nltura orice obstacol din calea negocierilor i de a se evita situaiile de descurajare. Se nelege c o asemenea atitudine nu poate fi adoptat dect de negociatori de elit, de clas superioar, cu mult experien i cu un deosebit talent n arta de a negocia. 6.9.6. Raionalitatea Este o atitudine bazat pe logic, pe legitimitate i respect reciproc. Pe primul plan se pune calculul raional de interes reciproc, de rentabilitate. Partenerii se manifest n mod sobru, raional, fr nici un exces de politee i afectivitate, urm rind s se afle n permanen ntr-o stare de neutralitate i obiectivitate, n limite comerciale raionale. Fiecare manifest o ncredere limitat i lupt pentru obinerea avantajului maximal, fr a neglija avantajul partenerului su.

6.10. Natura atitudinilor interpersonale i ieirea dinsituaiile conflictuale 6.10.1. Factorii care determin natura atitudinilor interpersonale

Natura atitudinilor interpersonale trebuie privit evolutiv i n contextul general al pregtirii, experienei, comportrii echipei de negocieri, conjuncturii comerciale etc. Factorii eseniali care stau la baza atitudinilor interpersonale sunt urmtorii: a) Experiena ultimelor negocieri n cazul n care au mai avut loc negocieri cu echipa oponent , experiena acumulat, analizat i filtrat, poate constitui un factor important de orientare n definirea atitudinilor de adoptat la noile negocieri, cu adaptrile impuse de specificul noului obiectiv i de situaia pieei. b) Modul n care au fost ndeplinite obligaiile anterioare ndeplinirea corect a obligaiilor contractuale anterioare ntrete poziia negociatorului i a echipei sale. El vine la masa negocierilor cu capul sus, dispus s aib iniiativa, s adopte o atitudine de cooperare i chiar de creativitate, Dimpotriv, nendeplinirea acestor obligaii l situeaz pe o poziie inferioar n faa partenerului su, fiind nevoit s suporte atitudinea de dominare promovat de ctre acesta. El poate fi mpins pn la umilire, situaie din care poate iei numai n cazul noilor interese majore ale oponentului i capacitii acestuia de adaptare, de a nu abandona o relaie comercial, mai mult sau mai puin util.

c) Presiunea membrilor echipei de negocieri. Orice negociator are puteri limitate, voina lui fiind subordonat voinei colective a echipei de negocieri. Membrii acesteia, n calitate de specialiti, pot exercita presiuni asupra coordonatorului, determinndu-l s adopte atitudini de conlucrare i aprare a intereselor ntreprinderii. Uneori, presiunea specialitilor, cnd este fcut n limitele disciplinei i mandatului, poate duce la nlocuirea coordonatorului. Toate manifestrile i rezultatele fiecrei edine de dezbateri sunt supuse zilnic analizei i criticii colective. Cteodat se ntmpl ca presiunea specialitilor s fie neprincipial, din cauze subiective sau din necunoaterea unor stri de lucru interdependente, de ansamblu. n asemenea situaii, coordonatorul este obligat s dea lmuririle necesare i, n caz de nereuit, s cear asisten superioar. nlocuirea coordonatorului la presiunea membrilor echipei poate s se produc i n cazul n care se dovedete c el ntreine

legturi neprincipiale cu oponentul sau cu vreunul din membrii echipei acestuia. 6.10.2. Ieirea din situaiile conflictuale n situaiile n care partenerii adopt atitudini de cooperare i de creativitate, negocierile se desfoar normal, pn la adoptarea consensului. De multe ori, diferii factori i anumite mprejurri creeaz situaii conflictuale, precum: interese insuficient conjugate, pia agitat cu schimbri cronice brute, temperamente i caractere diametral opuse, puternic influen a factorilor politici etc.
40

Din situaiile conflictuale respective se poate iei numai recurgndu-se la minunata arm a diplomaiei comerciale. Se cere mult ndemnare i abilitate, rbdare i sim de rspundere. Se au n vedere cu precdere interesele majore de perspectiv, n pofida unor concesiuni de moment, dar care s nu afecteze substanial rentabilitatea. Orice lcomie, determinat de mprejurri conjuncturale, trebuie nfrnat spre a nu se periclita viitorul. Numai n extremis, n situaii de excepie, cnd se dovedete c partenerul este ru intenionat, negocierile vor fi abandonate, dar de aa manier, nct, cel puin formal, oponentul s nu poal aduce nici o nvinuire. Calea cea mai potrivit pentru ieirea din situaii conflictuale este aceea a adoptrii unei atitudini de substituire a negociatorului n rolul oponentului su. Substituirea poate s fie camuflat sau fi. Oponentul va fi invitat s-l asculte pe negociatorul partener asupra felului cum ar proceda acesta dac s-ar afla n locul celuilalt, accentundu-se avantajele ce i pot reveni oponentului din afacerea ncheiat i pierderile pe care le-ar avea dac ar renuna la ea. Simularea substituirii n rolul oponentului este bine s se manifeste pe tot timpul discuiilor spre a se putea mai uor ptrunde n intimitile argumentelor i ale intereselor fundamentale ale acestuia. O alt cale de ieire din situaii conflictuale const n strnirea interesului i mndriei echipei oponente prin dezavuarea propriilorspecialiti, n mod regizat, n limitele netirbirii demnitii lor. n mod
40

Ion Stoian, Emilia Dragne, Mihai Stoian Comerul internaional.Tehnici, strategii, elemente de baz ale comerului electronic, Editura Caraiman, Bucureti, 2001, p.760

abil, negociatorul va aciona de aa manier nct s-i determine colegii de echip s retracteze anumite poziii obstrucioniste, prin aducerea de argumente fundamentale. Pe de alt parte, se va aciona n direcia atragerii specialitilor din echipa oponent la elaborarea unor soluii logice, de interes comun, de aprofundare a analizelor comune, strnindu-le mndria de specialiti obiectivi, atunci cnd n reuniunile plenare apar obstacole ce amenin cu blocarea.

CAPITOLUL NR.7 STRATEGII, TEHNICI I


TACTICI DE NEGOCIERE

7.1. Strategia n negociere

Astzi, n marketing i n management, se vorbete mult despre strategie. n trecut, cuvntul strategie a fost folosit timpndelungat doar acolo unde era vorba de rzboi sau de politic. n dicionarul Le Robert , cuvntul strategie este definit prin arta conducerii unei armate, pn n momentul n care intr n contact cu inamicul. Ceea ce urmeaz dup intrarea n coliziune a armatelor ine deja de tactic.
41

O alt definiie de dicionar consider strategia ca fiind partea tiinei militare, care privete conducerea general a razboiului. n aceast a doua definiie, Hassan Souni propune nlocuirea cuvintelor militare i rzboi cu altele din domeniul afacerilor, pentru a obine : strategia este partea tiinelor comerciale care privete conducerea general a negocierilor. Aceast fraz poate fi o definiie formal, puin cam abstract, a strategiei de negociere. Practic, vom ntelege de aici c strategia de negociere este un plan coerent de alegere i articulare a unor tactici i tehnici, care asigur cele mai mari anse de realizare a obiectivelor.
42

Strategia este o linie de gndire care se poate dovedi valabil ntr-o situaie concret, dar complet inaplicabil n multe altele. n toate cazurile ns, gndirea strategic este subordonat obiectivelor globale i finale. O linie strategic vizeaz efecte pe termen lung. Strategia poate fi jucat sau dejucat prin aciuni tactice premeditate sau prin reacii spontane i manifestri impulsive, cu efecte pe termen scurt. Obiectivele sunt greu de atins atunci cnd tipul de strategie ales nu este compatibil cu situaia concret sau cu stilul personal al negociatorului.

7.1.1. Etapele construirii strategiei Prima etap: fixarea obiectivelor -Aceast etap este necesar pentru determinarea strategiei. nainte de orice trebuie fixate obiectivele n mod precis, lsnd o marj de manevr acceptabil. Obiectivele stabilite trebuie realizate i formulate n mod
Le Robert, Dictionnaire de la Langue , Paris, 1995, p.456 Franaise Hassan Souni Manipularea in negocieri, Editura Antet, Oradea, 1998, p.113 43 oproni Luminia Comunicare i negociere n afaceri, Editura Universitii din Oradea, 2002, p.150
42
41
43

concret. Ele trebuie s in seama de asemenea de obiectivele interlocutorului. Obiectivele unei negocieri ar putea fi: vnzarea la preul cel mai sczut pentru ctigarea unui client potenial; acordarea unei marje mai largi unui client; ptrunderea cu un nou produs la un client modest; evitarea pierderii unui client important acordnd o concesie. Etapa a doua: identificarea mijloacelor -Dup ce au fost fixate obiectivele i mizele aferente, negociatorul trebuie s identifice toate instrumentele pe care le are la dispoziie, precum i pe cele ale interlocutorului su. Etapa a treia: determinarea fazelor intermediare -n aceast etap este necesar descompunerea ciclului negocierii (a parcursului global) n mai multe faze, pentru ca aplicarea strategiei s fie mai uoar. De exemplu, dac obiectivul principal este introducerea la un client potenial important, fazele strategiei i obiectivele adecvate pot fi: faza prealabil: obinerea ntlnirii prin telefon; prima ntrevedere: cunoaterea reciproc i crearea unei relaii ct mai bune; a doua ntrevedere: prezentarea celui mai reprezentativ produs din gama respectiv; a treia ntrevedere: argumentarea vnzrii; etapa final: ncheierea afacerii (vnzrii). Este evident c n timpul derulrii acestor cinci etape trebuie cutate i stabilite tacticile i aciunile cuvenite pentru sporirea anselor de reuit. Etapa a patra: cutarea tehnicilor i tacticilor -Acum trebuie listate toate iretlicurile, vicleugurile, tacticile i tehnicile posibile. Pentru fiecare faz a strategiei alese se vor nirui ct mai multe tehnici i instrumente ajuttoare pentru negociere. Acestea ar putea fi: chestiunile care l intereseaz pe client; un articol de ziar despre proprii concureni;

un studiu despre produsul propus. Etapa a cincea: evaluarea i alegerea aciunilor -n acest stadiu trebuie gndite aciunile cele mai eficiente, adic cele care au cele mai mari anse s genereze rezultate pozitive. Este vorba deci de acele aciuni care permit trecerea ct mai uoar de la o faz la alta. Vor trebui de asemenea prevzute tacticile alternative n cazul c cele prevzute eueaz sau nu corespund. Etapa a asea: simulare i control -Este momentul trecerii n revist a strategiei n cele mai mici detalii pentru a o putea controla. Aceast etap permite detectarea erorilor i rectificarea lor. Etapa a aptea: aplicarea -n aceast etap se trece la aplicarea progresiv a strategiei. Oricare ar fi pregtirea negocierii, se poate ntmpla ca uneori s fie necesara schimbarea tacticii n cursul negocierii, fie din cauz c aceasta nu a fost bine aleas, fie pentru c apar brusc factori externi care modific datele de baz ale strategiei alese. 7.1.2. Reacii spontane Reacia spontan ar putea fi neleas ca o desctuare brusc a furiei, a fricii, a disperrii sau a bucuriei. Poate lua forma unui exces de autoritate, a unui atac brutal la persoan, a unui abandon prematur i nejustificat, dar i a unei concesii generoase sau a unei capitulri umile, tremurnd de team . Atunci cnd suntem confruntai cu situaii conflictuale dificile, manifestm tendina fireascarae a reaciona impulsiv, fr s gndim suficient. Cnd adversarul atac dur, lovete sub centur, sfideaz, uneltete, minte, se ncpneaz, ncolete, ridic tonul sau d cu pumnul n mas, este greu s mai judecm lucid i detaat, dar e uor s cdem prad uneia dintre numeroasele genuri de reacii spontane.
44

Patru genuri extreme, dar frecvente, de reacii comportamentale impulsive merit un scurt comentariu, adic :
45

44
45

William Ury Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timisoara, 1994.

Prutianu tefan Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 2000, p.54

-ataci sau ntorci lovitura (buldozerul) -cedezi totul i capitulezi fr condiii (pap-lapte) -evii, adic cedezi, fugi, te retragi, abandonezi lupta prematur, rupi relaia i lai totul balt (evitantul) -taci i nghii, adic i reprimi politicos nemulumirea sau ignori suferina (delicatul).

7.1.2.1. Buldozerul Acest reacie este caracteristic mai ales persoanelor autoritare, agresive, competitive i vindicative. Persoana manifest tendina de a-i satisface interesele proprii, fr a ine seama de cele ale partenerilor. n acest scop, folosete toat puterea de care dispune, de toate cile i mijloacele care conduc la nfrngerea adversarului. Partenerul este privit doar ca adversar ; relaia ca atare este privit ca o competiie cu un singur ctigtor posibil. Buldozerul lovete i calc n picioare sau opune loviturii o nou lovitur. Asta nseamn c sunt buldozer i atunci cnd rspund atacului cu un contraatac, pltind cu aceeai moned iaplicnd legea talionului (ochi pentru ochi i dinte pentru dinte). n fapt, comportamentul de buldozer este efectul violent al unei tendine incontiente de a ne proteja de durerea eecului. Este un comportament activ, energic, dar un fel egoist de a gndi o relaie doar n termeni de victorie/nfrngere. Buldozerul crede ca cineva nu poate s ctige fr ca altcineva s piard. Acest comportament autoritar i agresiv este numit buldozer, pentru c demoleaz uor i construiete greu. Buldozerul este mereu gata s spun ceva de genul : Eu am dreptate. Tu te nseli. Nu sunt de acord. Ascultai-m pe mine ! Este aa cum v spun eu. Ba nu! Este o prostie. Eu decid ce trebuie fcut. 7.1.2.2. Pap lapte Este specific persoanelor moi sau pasive, care se supun pentru c adversarii sunt percepui ca mari i tari. Pap-lapte este ori submisiv, ori pasiv. Merge imediat pe mna adversarului. i d deplin satisfacie, fr s cear ceva n schimb. nghesuit n corzi, cade repede de acord. n mod normal capitularea fr condiii nu nseamn doar nfrngere, ci i frmntri, frustrri i regrete

ulterioare. Ocazii i afaceri bune sunt ratate. Negociatorul care nu se bate este etichetat ca prea concesiv i slab de nger. Pap-lapte rmne pasiv, moale, cedeaz, se las prea uor convins, deposedat i demolat. Cade uor de acord i face concesii fr s cear ceva n schimb. Este gata oricnd s spun ceva de genul : De acord. Cum vrei tu. Ai dreptate. M nel. in cont de tine, de nevoile tale, nu de ale mele. Mda. Bine spunei, aa este. 7.1.2.3. Evitantul Se manifest prin ruperea brusc i prematur a relaiei cu persoana sau cu firma dificil. Este o form de fug i de neimplicare, n care fugarul evit att victoria ct i nfrngerea. Nui impune propria soluie, dar nici nu accept soluia adversarului. Nu lupt, nu impune, dar nici nu cedeaza, ci evita sau fuge. ntr-o confruntare negociabil, fuga nu ajut pe nimeni. Cel abandonat ajunge s vorbesc la perei, iar cel care se retrage din conflict, fizic sau emoional, nu mai are nici un cuvnt de spus i nici un control asupra a ceea ce se va ntmpla. Exist desigur destule situaii n care retragerea, abandonul sau fuga pot fi soluiile bune. Este nelept s te retragi, atunci cnd conflictul nu te privete cu adevrat, cnd miza este mic, subiectul este lipsit de importan, cnd oricum nu ai nici o ans s rezolviceva sau cnd ai altceva mai bun de fcut. Las-m n pace! mi iau jucriile i plec!

7.1.2.4. Delicatul Se manifest printr-o aparen lips de reacie din partea persoanei care nu se impune autoritar, nu se retrage din conflict, cise supune f r convingere. Spune un DA prefcut. n sinea sa, nu cedeaz. Teama de ruptur ia aparena delicateii i politeii, conducnd la mascarea sau reprimarea manifestrilor de nemulumire, contestare i repro ndreptate n direcia adversarului. Persoana delicat i politicoas care respinge ideea de conflict cu partenerul sau are, mai nti, nevoie de un refuz interior de a lua act de existena condiiilor conflictului. Acea persoan se ncarc

inevitabil cu frustrri i resentimente, pentru c ine s pstreze doar aparena relaiei amiabile i calme cu orice pre.

7.1.3. Deciziile strategice De-a lungul istoriei, schimbrile tehnologice au adus progrese ale mijoacelor folosite n confruntarea dintre dou sau mai multe pari negociatoare. Cu toate acestea, natura conflictelor i bazele strategice i tactice ale rezolvrii lor au rmas fundamental aceleai. n raport cu potenialul de lupt i puterea prilor negociatoare, se poate face o distincie categoric ntre strategiile directe i cele indirecte (laterale), iar n raport cu instrumentarul psihologic utilizat, s-a fcut distincie ntre strategiile competitive i cele cooperative.
46

1. Strategie cooperativ sau conflictual -Acesta presupune cutarea constant de soluii noi permind rezolvarea diferendelor ce separ negociatorii i ajungerea la o soluie reciproc acceptabil. Strategia conflictual presupune o cooperare redus, urmrindu-se ctigul propriu, dar nu implic absena sistematic a compromisului.

2. Strategie ofensiv sau defensiv Aplicarea acesteia nseamn alegerea procedeelor, locului, momentului i ocuparea terenului negocierii, precum i conducerea negocierii propriului "scenariu". Strategia defensiv presupune o poziie de ateptare sau chiar de eschivare, fiind completat de contraatac. 3. Strategie direct sau indirect -Strategia direct implic o abordare prompt, fr ocol. Strategia indirect mai progresiv, mai calculat se bazeaz uneori pe decupaje n timp. Aici apare strategia "pailor mici" care reglementeaz dificultile aprute i pune mare pre pe ealonarea n timp. 4. Strategie de deschidere sau de nchidere a negocierii
46

oproni Luminia Comunicare i negociere n afaceri, Editura Universitii din Oradea, 2002, p.152

Strategia deschis -negociatorul accept s se discute orice propunere a partenerului. Aceast strategie reclam o flexibilitate foarte mare i mult creativitate din partea negociatorului care progreseaz pe un teren incert. O strategie "deschis" nu este neaprat o strategie cooperativ. Strategia nchis -negociatorul refuz orice abatere de la punctele pe care i le-a fixat i orice extindere n purtarea discuiilor n afara perioadei de timp stabilite. 5. Strategie de negociere scurt sau lung -Jocul timpului (n dublul sens al momentului i al duratei) este strategic n negociere. Alegerea ntre aceste dou strategii este n funcie de situaie (constrngerile privind ajungerea la un acord naintea unei anumite date limit, de exemplu) sau n funcie de maniera n care negociatorul intenioneaz s foloseasc timpul n raportul de fore (ultimatum, manevre dilatatoare, tragere de timp, maraton etc.). 6. Rspuns simetric sau asimetric -Unii negociatori rspund sistematic i simetric cu aceleai strategii cu care opereaz partenerul. Strategia este cunoscut sub numele tit for tat" (dinte pentru dinte). Alii aleg strategii diferite de cele ale partenerului. 7. Acord complet sau parial -Strategia poate decide ntre acordul global sau parial, ntre un acord pe termen lung sau condiionat de o anume conjunctur, ntre un acord scris sau unul verbal, ntre un acord total sau o simpl declaraie de intenii, ntre acordul cu clauze am nunite sau cel redactat n termeni mai generali.

8. Decizia strategic n funcie de risc -Din punctul de vedere al clientului, decizia strategic nu poate face abstracie de riscul asumat, acesta fiind indisolubil legat de categoria n care se afl produsul, i anume: a.produse strategice (utilaje de nalt tehnicitate, materii prime sau auxiliare cu specificaii extrem de exigente) implicnd o rat a riscului foarte ridicat (negociere integrativ) b. produse determinante -avnd un caracter mai complex, componente mai numeroase i deci o rat ridicat de risc (negociere mixt / integrativ) c.produse banale -cu o rat sczut a riscului (negociere distributiv)

7.1.4. Tipuri de strategii Strategiile majore de negociere sunt urm toarele: 1. Stimulare reactie: urmrete atingerea obiectivelor: trezirea ateniei clientului potenial; crearea dorinei de a avea acel produs; determinarea clientului s-l cumpere. 2. Necesitate satisfacie: urmrete obiectivele: aflarea necesitilor clienilor poteniali; oferirea a ceea ce dorete clientul: asigurarea satisfaciei clientului i stabilirea de relaii durabile, 3. Strategia activ: urmrete achiziionarea produsului n perioade conjuncturale optime. 4. Strategia pasiv: urmrete cumprarea n mod ealonat n funcie de necesitile de consum. 5. Stratgia mixt: mbin aprovizionarea ritmic cu achiziii ale produsului n perioade conjuncturale optime. 6. Strategia deciziei rapide: presupune contractarea imediat a produsului, cnd ateptarea ar duce la condiii dezavantajoase (de exemplu: preuri n cretere pe pia). 7. Strategia de ateptare: cnd condiiile pot fi mbuntite prin trecerea timpului i majorarea numrului ofertanilor (preuri cu tendin de scdere pe pia). 8. Strategia CND": Capacitatea de a delimita timpul optim pentru luarea deciziei are urm toarele forme de aplicare:

a. abinerea de a lua o decizie -preul pe pia este n cretere i vnztorul sper s vnd la preul cel mai mare posibil;

b. surpriza -prin schimbarea brusc a argumentelor, profitnd de lipsa de informaii a partenerului; c. faptul mplinit -producerea de marf peste capacitatea de absorbie a pieei, livrarea unei cantiti mai mari dect cea convenit; d. retragerea aparent -pentru a fora acordarea de concesii de ctre partener, care se teme c negocierile nu se vor mai relua; e. limitarea timpului de negociere -exercitarea de presiuni psihologice. Partenerul foreaz luarea deciziei pn la o anumit dat sau or (ultimatum);

f. simularea -creeaz impresia de posedare a mai multor debuee dect n realitate, iar cererea depete mult oferta.

8.

Strategia CUM" I UNDE": include urmtoarele forme: participarea -obinerea sprijinului unor teri (n cazul unor negocieri multilaterale sau acordare de credite, investiii, desfacere etc.); asocierea si dezasocierea -condiionarea vnzrii sau cumprrii unor produse de cumprarea sau vnzarea altor mrfuri n sortimente mai slabe sau de prestarea unor servicii, formare gratuit, credite etc.; intersecia -condiionarea unui import de exportul unor m rfuri n barter sau obinerea unor condiii avantajoase de credit; ptura -diversificarea n mare m sur a surselor de aprovizionare, operaiuni de hedging sau semnarea contractului de cumprare dup ce i-a asigurat n prealabil revnzarea mrfii cu un profit;

hazardarea -utilizarea legilor probabilitii matematice, sau ctigi totul sau pierzi totul", adic strategia norocului; speculaii de tipul la hausse" sau la baisse"; testarea reaciei -prezentarea (etalarea) unor exponate create special, la trguri i expoziii.

7.2. Tehnici de negociere Tehnicile reprezint metodele prin care negociatorul abordeaz coninutul negocierii, adic obiectele (temele, punctele) de tratat. Ele sunt deci legate de micarea negocierii, adic de avansarea spre gsirea soluiei. n comparaie cu tacticile, tehnicile sunt caracterizate printr-o anume constan ntr-o faz a negocierii, n timp ce tacticile sunt legate n special de un moment anume al negocierii, fiind n funcie de circumstanele particulare i de oportuniti.
47

7.2.1. Tehnici integrative (cooperative) Tehnicile de "decupare" a) Negocierea "salam" -const n naintarea punct cu punct, felie cu felie, prin mici compromisuri paralele, spre ncheierea acordului. Decuparea fiecrei probleme mari n pai mici, realizabili, prezinta anumite avantaje:
48

-este mai uor s-l pui pe partener n situaia de a spune de mai multe ori "da" n probleme de mic anvergur, dect s obii de la acesta un "da" global i definitiv;

47

Christophe Dupont -"La ngociation applications" Dalloz, Paris, 1994, p.77


48

-Conduite,

thorie,

Prutianu tefan Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 2000, p.54

-instaurarea unui climat de succes, de ctig, care contribuie la obinerea acceptului n punctele eseniale ale unor afaceri, ntruct din punct de vedere psihologic oamenii sunt atrai de succesul unei tranzacii n momentul n care ctigurile s-au acumulat, ceea ce nseamn c partenerul a investit deja n proiect; -o investiie de ordin emoional, n msura n care ntre cei doi parteneri se creeaz o relaie interpersonal; -obinerea unor succese mici tinde s faciliteze comunicarea i ncrederea ntre pri. b) Tehnica "bilanului" -n prima etap a desfurrii tranzaciei, partenerul este invitat s-i formuleze preteniile pe care negociatorul le reformuleaz, artnd marile avantaje care decurg din ele pentru partener i marile dezavantaje care decurg din ele n ceea ce l privete. La fel ca n bilan, aceast prim parte constituie deci "activul" prii adverse. Trecnd la descrierea "pasivului", se arat c acesta va trebui s fie reechilibrat. Astfel, partenerul va trebui fie s-i reconsidere preteniile, fie s acorde contrapartide. n acest caz, este necesar o foarte bun pregtire a negocierii, centrat pe anticiparea cererilor partenerului i pe evaluarea contrapartidelor avantajoase pentru ambele pri. Negocierea de acest tip este dur, dar echilibrat, cu condiia ca negociatorul s tie, pe de o parte, s-l fac pe partener s se exprime i, pe de alta, s fie el nsui n stare s argumenteze convingtor. c) Negocierea "pachet" sau "lai tu, las i eu" -Teoria jocurilor a scos n eviden faptul c este mai uor i mai satisfctor din punctul de vedere al interesului comun s se negocieze, de exemplu, n acelai timp preul i termenele de livrare dect fiecare dintre aceste clauze separat. n acordul "pachet" exist mai multe anse ca fiecare s-i ating obiectivele, ntruct negocierea este abordat ca o cale pentru gsirea unui echilibru global. Marja de manevr este mai larg, cu condiia ca raportul de fore s nu fie prea inegal, iar prile s doreasc s coopereze. Este necesar, n acest caz, buna

cunoatere a intereselor reciproce sau, n caz de informaii insuficiente, stpnirea tacticii ntrebrilor adecvate.

Tehnicile de lrgire i de transformare a) Tehnica lrgirii cmpului negocierii -O negociere poate fi legat de alt negociere, paralel sau ulterioar, iar cmpul ei poate fi lrgit sau transformat prin abordarea obiectului negocierii dintr-un alt unghi. Aceasta implic adugarea unor clauze sau aspecte, intervenia unor teri pe parcursul negocierii, cutarea unor contrapartide (care pot fi diferite de obiectul negocierii) sau a unor compensaii. b) Tehnica transformrii -ntr-un moment critic al negocierii, una din pri propune o nou miza. De exemplu, n comerul internaional, negocierea unui contract de mare anvergur se transform ntr-o negociere de cooperare economic sau de "jointventure". c) Tehnica apelrii la un ter -Apelarea la un ter pentru concilierea punctelor de vedere sau pentru mediere confirm importana comunicrii n procesul de negociere. Prile sunt puse, prin intermediul acestei tehnici, ntr-un context psihologic care faciliteaz nelegerea dintre ele, ntruct abordrile i compromisurile care le sunt sugerate pot fi mai uor acceptate nereprezentnd punctul de vedere al nici unuia dintre parteneri.

7.2.2. Tehnici distributive (manipulatoare) Jocurile manipulrii, ale stratagemelor reprezint de cele mai multe ori lips de respect pentru partener, ambiie nesbuit, orgoliul de a fi "cel mai tare", obsesia de a nvinge ntr-o lume n care ar aciona legea junglei, dar n care nu reuete cel mai puternic, ci cel mai iret. Stratagema tinde s destabilizeze, iar negociatorul manipulator ncalc regula ncrederii reciproce, admis ca norm minimal n uzanele negocierii. Chiar dac se alege cu un ctig n detrimentul partenerului, viitorul relaiei cu acesta va avea de suferit

sau va fi compromis. Pagubele s-ar putea manifesta i n planul bunei reputaii a omului de afaceri, care reprezint un capital deosebit.

Exist trei cauze (de natur psihologic) care i incit pe negociatori s-i manipuleze partenerii: teama de eec, lipsa de ncredere n sine, un echilibru emoional precar; lipsa de ncredere n oameni, o imagine negativ despre protagonitii tranzaciei, o tendin spre egocentrism pot duce la convingerea c este singura persoan n stare s ia o hotrre i singura care tie ce este bine; nclinaie spre "combinaii" i confuzie este caracteristic pentru individul care dorete s reueasc fr a-i dezvlui propriile contradicii (nici mcar lui nsui).

Tehnicile manipulrii timpului a) Trecerea timpului -poate fi folosit pentru a-l obinui pe partener cu propunerile fcute, negocierile desfurndu-se n mai multe etape. Ipostazele implicate: tragerea de timp - uzeaz rbdarea partenerului; pauzele -pot fi utilizate pentru a formula o nou strategie, a evalua progresele realizate, a obine informaii sau instruciuni i, la fel de important, pentru odihn i recuperare; tehnica "bel ami" -presupune formularea propriilor pretenii cu mult precizie. Partenerul, ns, este rugat s nu rspund imediat, ci s mai reflecteze... b) Scurtarea perioadei de negociere -prin fixarea unui moment-limit. Ea const n plasarea "adversarului" ntr-o poziie de constrngere temporal i acional, fcndu-l s cread fie c trebuie s profite repede de o ocazie, fie c trebuie s evite un pericol.
50

49

49 Voiculescu Dan Negocierea, form de comunicare n relaiileinterumane, Editura tiinific, Bucureti, 1998, p.93

Prutianu tefan Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 2000, p.110

50

Cazul cel mai obinuit este cel al clientului care i-a rezervat biletul de ntoarcere cu avionul i pentru care data plecrii se apropie cu repeziciune. Tehnicile falselor concesii a) Tehnica celor patru trepte -Dup ce analizeaz situaia, negociatorul i fixeaz patru soluii, ierarhizate dup propriul interes i dup ansele de acceptabilitate din partea partenerului. treapta a patra -soluie inacceptabil pentru sine i prezentat n mod caricatural, numai de form. treapta a treia -soluie nu prea avantajoas pentru sine, dar cu siguran acceptabil pentru partener, care va fi adoptat doar n caz de repliere. treapta a doua -soluie acceptabil pentru sine i, probabil, i pentru partener. treapta nti soluie ideal pentru sine, dar dificil de admis pentru partener. Negociatorul prezint la nceput treapta a patra, insistnd asupra absurditii ei i artnd c este departe de a fi realist i echitabil. Aceasta creeaz o oarecare destabilizare psihologic a partenerului i faciliteaz argumentarea critic a treptei a treia. Prin contrast, se sare apoi la treapta nti care l incit pe partener la o poziie defensiv pentru ca, n final, s se propun treapta a doua drept compromis final. b) Tehnica concesiei limit -Un negociator abil poate crea o fals impresie cu privire la punctul su de rezisten. ntruct nu exist nici o metod pentru a afla dac concesia limit a partenerului este real sau fals, contracararea acestei tehnici reclam examinarea motivelor care se afl n spatele ofertei i nu a ofertei in sine. c) Tehnica "prafului n ochi" -Un negociator poate s obin un avantaj de la partener manifestnd o fals dorin. De exemplu,partenerul cere o concesie care nu reprezinta mare lucru. n loc s i o acorde imediat, negociatorul utilizeaz un subterfugiu, supralicitnd valoarea concesiei cerute. Este important ca n acest caz

negociatorul s nu dezvluie importan, mai mare sau mai mic, pe care o acord vreunui punct al negocierii. Contracararea acestei tehnici se face prin verificarea afirmaiilor partenerului. De exemplu, partenerul poate invoca o hotrre a guvernului su privind procentajul taxelor. Aceast afirmaie nu trebuie s fie acceptat atta timp ct nu a fost verificat. Cele mai sigure surse de verificare n acest sens sunt relaiile de afaceri i camerele de comer ale rii n care se negociaz. Eventualitatea unor nelegeri ntre companiile naionale si guvernul respectiv nu trebuie exclus. Politica comerciala a unui guvern poate fi cunoscut prin studierea altor contracte aprobate de acel guvern. Exemplu: Tehnica "deplasrii ateniei": se invoc pretenii i aciuni secundare sau chiar inventate, formulate n mod imperativ pentru ca, n urma refuzului scontat al partenerului, "s se mulumeasc" cu obiectivele principale urmrite de la bun nceput. n acest mod, adevrata miz a negocierii i se ascunde partenerului. Tehnicile emoionale a) Tehnica "nvluirii" -Este tehnica miliardarului american Howard Hughes care const n negocierea cu "speranele oamenilor", promindu-le profituri mari i ocazii unice i determinndu-i astfel s-i fureasc vise. Vorbind sentimentelor, negociatorul versat adoarme spiritul critic al partenerului de afaceri. Avnd cteva reuite cinstite la activ, el inspir ncredere. Oferta acestuia este ntotdeauna "exclusiv", iar pentru aceast ofert el va pretinde ntotdeauna c este foarte solicitat. Crearea unui climat de apropiere afectiv de partener se realizeaz vorbindu-i acestuia pe un ton amical, cald i utiliznd formule ca: "relaia noastr a devenit de mult o legtur trainic, drag prietene" sau "dintre toi partenerii notri, pe dumneavoastr v simpatizm cel mai mult". n aceste condiii, atitudinea celuilalt negociator, chiar dac nu este strict simetric, trebuie s fie cel puin binevoitoare i nclinat s fac concesii.

b) Tehnica "enervrii" partenerului -Este contrariul tehnicii nvluirii. nsui faptul de a negocia provoac o emoie, o tensiune, un stres. Att timp ct acestea se menin n limite normale stresul este benefic (absena oricrei emoii este neproductiv). Dac ns ncordarea, tensiunea negociatorului cresc exagerat, starea lui psihic i activitatea cognitiv se deterioreaz. Partenerul profit uneori de ambian tensionat cu scopul de a cuceri avantaje pe care ntr-o ambian calm nu le-ar putea obine.
51

Sursele de stres sunt numeroase: -crearea unor condiii improprii (lipsa aerului condiionat, vara; frigul, iarna), -schimbarea de mai multe ori a cadrului negocierii, -tergiversarea, -comportarea agresiv a partenerului. Dumnia personal ntre parteneri sau prezena unui ter ostil creeaz de asemenea o situaie tensionat.

c) Tehnica culpabilizrii -Fora economic a unui negociator l incit pe partenerul su dintr-o ar mai puin dezvoltat s-i strneasc simpatia fcnd caz de relativa sa srcie, de lipsa de experien sau de slbiciunile sale de tot felul. Tehnica tipic este nu argumentarea poziiei sale n negociere, ci atragerea ateniei asupra necesitilor sale. Rspunsuri ca: "sunt de acord cu dumneavoastr, dar am mare nevoie de un anume lucru... " sunt obinuite n acest caz. n negocierea comercial partenerul poate s te nvinoveasc pentru o greeal, orict de nensemnat, pe care ai comis-o (o ntrziere la o edin, un document pe care nu l-ai adus la timp) dramatiznd la maximum "daunele" provocate. Contracararea acestei tehnici agresive reclam cunoaterea mecanismelor sale psihologice. Partenerii pot ncerca s te fac s te simi vinovat pentru a te sensibiliza s faci concesii. Regula principal pe care trebuie s i-o aminteti n aceste situaii este c nu trebuie niciodat s-i asumi o vin care nu a fost demonstrat.
Prutianu tefan Manual de comunicare i negociere n Editura Polirom, p.110. afaceri,
51

Tehnicile duale de negociere a) Tehnica celor dou fee ale lui lanus -Cunoaterea partenerului ncepe cu cunoaterea locului su n ierarhia firmei. A ti dac mcar unul dintre interlocutorii ateptai la masa tratativelor are autoritate decizional este un factor esenial pentru succesul negocierii. Acest lucru se realizeaz fie contactnd surse exterioare, fie prin ntrebri directe. Se ntmpl, ns, ca un negociator s declare c are o putere de decizie mai mic dect o are de fapt pentru a-i menaja timpul de gndire, a tergiversa un rspuns prea direct sau a-l pune pe client n situaia de a renuna la unele concesii. b) Tehnica scoaterii din mnec a Marelui Patron -Dup perfectarea nelegerii finale, una din pri afirm c noul contract trebuie aprobat mai nti de preedintele firmei, ceea ce-l transform ntr-un simplu proiect (care va suferi modificri, schimbri de clauze etc.) Uneori, aceast tehnic reuete i partea strin accept compromisuri inacceptabile doar ca s evite pierderea a zeci de ore consacrate negocierii. Dar, alteori, partenerii consider acest procedeu inacceptabil i renunta definitiv la contract. Modaliti de contracarare: -partenerul trebuie s insiste, cu mult tact, ca aprobarea fiecrui punct s fie acordat nainte de a se trece la alte puncte de care depind aspectele majore ale contractului; -s se previn partenerul, de la bun nceput, c n cazul n care acordul va fi supus controlului de ctre superiori, iar acetia cer alte concesii sau modificri, atunci ntregul contract va fi supus renegocierii; -insistena ca factorul decizional s ia parte de la bun nceput la negocieri. c) Tehnica Da, dar..." Se concretizeaz prin acordul partenerului cu propunerile care i se fac, fiecare acord fiind ns nsoit de o cerere complet nou. Contracarare unei asftel de tehnici se poate realiza prin:
52

Prutianu tefan Manual de comunicare i negociere n Editura Polirom, Iai, 2000, p.85 afaceri,

52

-prevenirea partenerului nc de la prima sa tentativ c toate punctele de pe agenda de lucru vor trebui renegociate n cazul n care se introduce un punct nou; -redeschiderea negocierii privind punctele anterioare i/sau introducerea unor noi puncte proprii. d) Tehnica implicrii altor parteneri n negociere -Practicat n negocierile internaionale de anvergur. Cnd un om de afaceri nu vrea s fac o concesie, dar nici nu este n poziia de a o respinge, poate decide s aduc i alte pri la masa negocierilor, care s aib motive ntemeiate mpotriva acceptrii concesiei. Astfel, se apeleaz uneori la propriul guvern, spunnd: "Tranzacia ne-ar interesa foarte mult, dar avem minile legate de guvern ". Se poate aduce la masa tratativelor i un grup interesat (o grupare ecologic, de exemplu) care s se opun concesiei cerute. Cel mai des, persoana sau grupul la care se apeleaz nu sunt prezente fizic la negocieri, dar i pot manifesta opoziia, de exemplu, n pres, la televiziune, sau, n unele cazuri, pot organiza o demonstraie chiar n faa cldirii unde se desfoar negocierile. Tehnicile extremiste a) Tehnica ultimativ -Aceast tehnic implic destule riscuri, ntruct unul din parteneri acioneaz mpotriva ateptrilor i chiar a intereselor celorlalte pri, fr s tie care va fi reacia acestora. b) Tehnica faptului mplinit -Dei conine o doz mare de risc, este tentant i, din aceast cauz, folosit frecvent pentru testarea poziiei partenerului. n realitate, se acioneaz conform propriilor motivaii i se ateapt reacia partenerului. De asemenea, stratagema este folosit n situaii grave, concertat cu cea a surprizei". Ca i tehnica ultimatumului, elimin orice alt alternativ. n majoritatea cazurilor, ea este duntoare relaiei dintre parteneri.
53

c) Tehnica ameninrii i tehnica zdrnicirii acesteia -Partenerul emite cereri excesiv de mari pe un ton care s inspire teama. Dup o pauz planificat pentru a mri sentimental de fric,

Voiculescu 5 Dan Negocierea, form de comunicare n relaiileinterumane, Editura tiinific, Bucureti, 1998, p.94 3

negociatorul agresiv se ofer s reduc din pretenii, cu condiia ca partenerul s accepte concesiile care i se cer.
54

Negociatorii fr principii morale practic atacul la persoan n loc s atace poziia interlocutorului sau coninutul cererii/ofertei sale. Aceasta tehnic profit de o eventual lips de siguran a partenerului, care poate fi ameninat, de exemplu, c va fi pedepsit dac superiorii vor afla c nu vrea s coopereze. La ameninare se adaug deci umilirea. Cea mai bun tehnic defensiv const n ignorarea ameninrilor i adoptarea unei atitudini credibile, de ncredere n forele proprii. Prima reacie a celui care primete ameninri este s le evalueze credibilitatea i eventualele consecine. Exist mai multe atitudini posibile: s pui la ndoial credibilitatea ameninrii; s pui la ndoial faptul c ai pierde ceva dac ar fi ndeplinit; s ignori ameninarea sau s te faci c nu o nelegi; s pui tu nsui n practic ameninarea partenerului; s amenini la rndul tu. Aceast ultim tehnic este cea mai periculoas, cci poate duce la ruperea relaiei i n acest fel toi vor pierde. Sunt preferabile alte trei tactici verbale: propunerea de a face o pauz: simpla trecere a timpului poate risipi o atmosfer amenintoare i negocierea poate rencepe pe noi baze; evidenierea naturii neprincipiale a ameninrii: ndemnand partenerul s reexamineze premisele pe care se bazeaz poziia sau cererea lui, i se va da prilejul s redevin raional (atenie la ton, la atitudine, la privire!);

54

oproni Luminia Comunicare i negociere n afaceri, Editura Universitii din Oradea, 2002, p.164

ignornd ameninarea sau afirmnd c nu o nelegi poi readuce discuia pe terenul problemelor de rezolvat n mod concret. Formularea de ntrebri menine relaia i contactul l poate face pe partener s renune la ameninare, cci rspunznd la ntrebri este forat s vorbeasc civilizat i tensiunea se reduce. 7.3. Tactici de negociere-Tipologia tacticilor i tehnicilor de negociere Dac prin tehnic se nelege "totalitatea procedeelor ntrebuinate pentru a-i atinge un anume scop", definiia tacticii se refer la "un maximum de eficacitate" (DEX, 1984). Tehnicile structureaz negocierea n mod decisiv, referindu-se la acestea n mod global . Dar, odat cu acestea, partenerii utilizeaz tactici, pe care le putem defini drept tehnici fragmentare -ceea ce explic faptul c, de multe ori, denumirea unei tehnici este aceeai cu a unei tactici, diferena dintre ele constnd n durata sau amploarea folosirii lor. Acestea se folosesc de cele mai multe ori spontan, n dinamica parial imprevizibil a negocierii, iar selectarea lor depinde de conjunctura, dar i de personalitatea, experiena i abilitatea negociatorului.
55

ncercnd o clasificare a tacticilor de negociere, acestea pot fi mprite, mai nti, n ofensive i defensive. Abordarea oricrei tactici trebuie s fie ns flexibil i adaptabil ordinii subiecilor, punctelor vulnerabile, argumentelor, presiunii necesitii, timpului disponibil, tacticii aparente i s se integreze n strategia general adoptat. n cadrul tacticilor ofensive -se folosesc mai ales ntrebrile de testare, ce urmresc descoperirea punctelor slabe de aprare apartenerului, nainte ca acesta s se lanseze n atac. n acest fel, partenerul va fi obligat s ofere explicaii suplimentare, s dezvluie astfel intenii ascunse, s treac n defensiv. Asemenea tactici sunt preferate de negociatorul dinamic, cooperant i plin de iniiativ.
55

oproni Luminia Comunicare i negociere n afaceri, Editura Universitii din Oradea, 2002, p.169

Tacticile defensive -urmresc ca, sub diferite pretexte, partenerul s fie determinat s repete expunerea deja fcut. n acest fel, la reluare, el ar putea fi mai convingtor. Mai mult, repetarea creeaz un moment de respiro i posibilitatea de a ctiga timp pentru o analiz mai profund a argumentelor partenerului. Tot n cadrul tacticilor defensive, se nscrie i aceea de a spune numai att ct este absolut necesar, ncercndu-se astfel s se determine partenerul s vorbeasc, s "se dea de gol". Pe parcursul negocierilor sunt utilizate i alte tactici, de genul tergiversrii, politeii exagerate, linguirii, reproului, intimidrii, apelului la simminte, la "lucruri sfinte", recurgndu-se la obosirea partenerului, la ntreruperi, la contrantrebri etc., cele mai multe dintre acestea, precum i altele, urmnd a fi prezentate n cele ce urmeaz. La fel de diverse sunt i tehnicile de negociere, unele dintre acestea fiind tehnici de baz, altele constituindu-se n variante ale acestora. Toate categoriile de tactici si tehnici de negociere pot fi i, de cele mai multe ori, sunt utilizate n procesul negocierii de ctre ambele echipe, urmnd ca cea care le stpnete cel mai bine, cea mai abil i cu mai mult experien, n general negociatorul cel mai bine pregtit, s aib ctig la ncheierea negocierii, respectiv a afacerii. Desigur, pe parcursul procesului ndelungat al negocierii se va recurge la o combinare a tacticilor i tehnicilor de negociere, n funcie de mprejurrile concrete i mai ales de poziia n negociere a partenerului.

7.3.1 Tactici ofensive Tacticile ofensive sunt preferate de negociatorul dinamic, cooperant i plin de iniiativ. Numai n rare cazuri poate s fie utilizat o singur tactic ofensiv n procesul negocierii. De cele mai multe ori se recurge la o combinare a tacticilor n funcie de mprejurri i de poziia adoptat de oponent, n multe cazuri tacticile ofensive sunt substituite de cele defensive sau combinate cu acestea, n funcie de fenomenele care apar n cursul dezbaterilor.

Totul depinde de miestria negociatorului i de sfaturile pe care le primete de la membrii echipei sale de negocieri .
56

a) Suita de ntrebri Aceasta este compus din trei ntrebri: ntrebarea de testare, ntrebarea specific ntrebarea de atac. Testarea const ntr-o ntrebare de tatonare a poziieioponente n scopul descoperirii de la nceput a punctelor slabe. n cazul n care acestea sunt descoperite, lucrurile se simplific i negociatorul aflat n ofensiv poate trece direct la ntrebarea de atac care s-i permit ajungerea rapid la concluzia final. De cele mai multe ori ns lucrurile nu sunt chiar att de simple ntruct i echipa oponent dispune de propria strategie i tactic de negociere. De aceea, n cazul n care ntrebarea de testare nu duce la rezultatele scontate, se recurge la o a doua ntrebare, care este ntrebarea specific, temeinic fundamentat. Aceasta se refer la condiiile de calitate, nivel tehnic, metode de calculare a nivelului de pre, ambalaj, condiionare, transport, modaliti de plat etc. La ntrebarea specific rspunsul nu poate fi evitat i el trebuie s fie precis. Cu alte cuvinte se trece la negocierea de fond. Dup epuizarea analizei comune specifice, urmeaz ntrebarea de atac a crei for rezid n gradul de informare i de documentare. b) ntrebarea DA sau NU" -Aceast tactic trebuie s fie aplicat, n mod normal, la finalul unor discuii anevoioase, dup ce au fost clarificate aspectele de fond i unul din parteneri a avut iniiativa s trag concluzia final, constatnd c partenerul su este ambiguu i nedecis. Este evident c orice prelungire a discuiilor ar fi inutil i chiar nociv. De aceea, el recurge la ntrebarea ultimativ DA sau NU".

n cazul n care chiar de la nceputul negocierii unul din parteneri recurge la aceast tactic, excluznd orice posibilitate de
56

Ion Stoian, Emilia Dragne, Mihai Stoian Comerul internaional.Tehnici, strategii, elemente de baz ale comerului electronic, Editura Caraiman, Bucureti, 2001, p.762

manevrare din partea oponentului su, nseamn c el se situeaz pe o poziie dur, de dictat, are pe pia o poziie net dominant i este un negociator needucat, cel puin sub aspect psihologic. Oponentul nu are dect alternativa retragerii din negocieri sub forma elegant a amnrii lor . ntrebarea "DA" sau "NU" poate fi utilizat, de multe ori cu succes, cnd dorim s destrmm poziia negativist adoptat n mod cronic de ctre partener, i vom pune ntrebri la care s nu poat rspunde dect prin "DA". Ca alternativ, ntrebrile pot fi astfel formulate nct oponentul s nu poat rspunde dect prin NU". Se va continua cu astfel de ntrebri pn cnd partenerul se va enerva i, de multe ori, va cuta soluii de apropiere, l va afecta foarte mult mai ales un ir constant de rspunsuri prin NU". c) Exercitarea de presiuni asupra membrilor echipei oponente -Este o tactic necinstit la care recurge negociatorul cu o structur moral dubioas, incompetent i needucat. El profit de slbiciunile unor membri ai echipei oponente, cu deosebire de slbiciunile efului echipei oponente i exercit asupra lor presiuni necinstite, ntr-o varietate de forme rafinate, pentru sporirea forat a profitului i, n general, pentru atingerea obiectivului propus, precum: flatare, constrngere, corupie, antaj. Flatarea - este de multe ori folosit cnd negociatorul n cauz constat c oponentul su este un ngmfat cruia i place s fie ludat. Cu deosebire cad n cursa flatrii negociatorii tineri, neexperimentai: v rog s m iertai domnule X dac am s spun c mi place foarte mult modul n care abordai problemele; nu tiu ce experien avei n negocieri ntruct constat c suntei foarte tnr, dar cu o solid pregtire i cu o vast cultur; nu vreau s v flatez, s nu m nelegei greit, nu intr n caracterul meu s vorbesc fr rost, dar sunt fericit c am un asemenea oponent i sunt sigur c ne vom nelege uor spre folosul ambelor pri; v rog s nu v suprai dac mi permit s v ntreb ce coli ai frecventat ?" (sau altfel spus: vai ce pene frumoase avei, ce capabil suntei, ce prietenos, dac ai i cnta puin . corbul se infatueaz i deschide pliscul, cade caul, vulpea l mnnc). Constrngerea -este aplicat n situaii dificile pentru oponent care este nevoit s fac concesii maxime i s ncheie tranzacia pe

care o negociaz. Partenerul, lacom, iraional, ignor perspectiva relaiilor cu oponentul su i acioneaz dur, l arunc peste bord. tie c n acel moment oponentul nu are de unde s cumpere marfa respectiv dect de la el sau dac oponentul este vnztor, tie c nu are unde s plaseze marfa ce se negociaz dac el nu i-o cumpr. Se ncalc principiul avantajului reciproc, pe calea constrngerii. Oponentul este ameninat cu pierderea termenului de livrare, reducerea cantitii, nrutirea calitii, anularea ofertei sau, dup caz, cu anularea comenzii etc. Corupia -este o tactic aplicat de un negociator necinstit n msura n care a depistat n echipa oponent unul sau mai muli membri necinstii i mai ales dac reuete s corup pe eful echipei oponente. Pe ascuns, membrilor corupi din echipa oponent li se ofer importante sume de bani sau alte avantaje materiale spre a divulga anumite intimiti comerciale i spre a pleda pentru acceptarea condiiilor propuse la masa negocierilor de coruptor. Din nefericire se practic pe scar larg n cazul licitaiilor organizate de stat, n rile n curs de dezvoltare, pentru adjudecarea contractelor de investiii pe baz de cooperare internaional. Sunt mituii membrii comisiilor de adjudecare. Descoperirea lor este pasibil de pedepse aspre (legile islamice prevd pedeapsa capital). antajul -are la baz ameninarea oponentului cu dezvluiri din viaa Iui intim, menite s-l compromit moral sau profesional. antajistul se documenteaz i dac este cazul depisteaz anumite fapte reprobabile din viaa oponentului su. Sau, de cele mai multe ori, l ademenete pe acesta s comit fapte potrivnice integritii lui morale sau potrivnice interesului firmei pe care o reprezint. Apoi l constrnge s-i accepte la negocieri punctul de vedere, ameninndu-l cu divulgarea faptelor comise. Un negociator cinstit i intransigent nu se las antajat i mai ales ademenit, n cazul n care a greit, va dovedi curajul necesar s mrturiseasc firmei pe care o reprezint c ntr-un moment de slbiciune a greit i este antajat. Firma l va schimba de la negocierile respective, dar nu va renuna la serviciile lui, apreciind cum se cuvine cinstea dovedit. d) Comportarea arbitrar -Aceast tactic este specific celui puternic i ngmfat care se sprijin pe marile posibiliti ale

firmei pe care o reprezint de a vinde sau de a cumpra, firm care deine o poziie de dominare pe piaa extern. n realitate, negociatorul care recurge la comportarea arbitrar face un mare deserviciu firmei sale i ori de cte ori este depistat de conducerea firmei este nlturat. Un principiu elementar al diplomaiei comerciale spune c niciodat nu trebuie s faci presiuni asupra oponentului pe cale de comportare arbitrar sau sub orice alt form, indiferent de poziia pe care o ai pe pia, ntruct vei provoca fisuri n bunele relaii comerciale.

Cel care aplic aceast tactic mizeaz pe faptul c oponentul su se va comporta n mod raional. Poziia lui privilegiat pe pia l determin s resping fr eforturi orice argumentare logic i s-araduce, ceea ce nu va face nici o dat un negociator de elit. n cazul n care ambii negociatori aplic tactici arbitrare, negocierile se soldeaz cu un eec rapid i total. e) Iritarea oponentului -Este tactica adoptat de negociatorul slab, nedocumentat, care mizeaz pe posibilitatea de iritare a oponentului su spre a-l determina s se supere, s divulge multe din intimitile comerciale pe care le deine sau de ctre negociatorul de rea credin care de la primele tatonri psihologice i-a dat seama c are un oponent coleric foarte sensibil, uor de iritat. Se nelege c propunerile nelogice, scitoare, jenante, pot s supere numai pe un negociator slab, lipsit de nelepciune, obosit fizic sau psihic, n faa unui negociator calm, rbdtor, impasibil la presiunile care enerveaz, tactica iritant a partenerului su nu are nici un efect. Cnd iritarea i atinge scopul, provoac dezechilibrul n gndirea celui afectat, l mpinge la pripeal n luarea deciziilor, la dezvluiri de secrete comerciale, toate soldate cu pierderi de beneficiu. f) Acceptarea aparent -Este o tactic extrem de rafinat, seductoare, care d impresia fals c oponentul este de acord cu toate argumentele partenerului su i cu propunerile pe care le face. El adopt deci o poziie activ de aprobare aparent, crend astfel o bun atmosfer de negociere. Nu respinge nici o propunere i-l las pe partener s epuizeze toate argumentele. Va avea grij ntotdeauna s-i pstreze mici rezerve nevinovate", mai mult

formale n aparen, dar n realitate cu un profund coninut: suntem de acord cu preul propus de dv. care nu ni se -pare exagerat. Desigur va trebui n final s vedem i corelarea lui cu parametrii de calitate"; suntem de acord s v acordm un credit de ase luni cu o dobnd rezonabil. Desigur, va trebui s vedem condiiile de ansamblu ale creditului i contractului" etc. n final, oponentul, care i-a dat n aparen consimmntul, va aciona decisiv, practic anulnd consim mntul dat, prin contrapropuneri consistente, cldite pe dezvluirile fcute de partenerul su. Un oponent bine pregtit nu se va lsa antrenat de acceptarea aparent a partenerului su i va propune consemnarea n scris, sub semntur, a rezultatelor pe trepte de negociere. g) Propunerea contrariului -Este o tactic de ican, de tatonare i de iritare. La orice propunere logic a oponentului, negociatorul n cauz propune ceva n contrast, chiar dac aceast propunere este ilogic. Dac unul propune condiia de livrare FOB, cellalt propune CIF i n momentul n care este acceptat, revine i propune FOB. Cu alte cuvinte este tactica negociatorului suspicios la orice propunere a partenerului su i de aceea propune de mai multe ori contrariul cu intenia evident de a-l obosi i supra. Este mult folosit la negocierea textelor de contracte cnd fraze logice sunt de multe ori transformate n ilogice prin inversare. Sunt situaii cnd cel care are un astfel de partener face de la nceput propuneri ilogice care prin inversare s devin logice, fcndu-l pe partener s renune la o asemenea tactic destructiv. h) Uliul i porumbelul -Const n poziia agresiv, n for, adoptat de primul vorbitor, care formuleaz pretenii exagerate, uneori paradoxale, urmnd s fac concesii porumbelului" care, timid, n aparen speriat, n mod fin i delicat, caut soluii de refugiu pentru a nu cdea n ghiarele uliului nchipuit. Este o tactic utilizat cu precdere n cadrul strategiei simulacrul". Dac porumbelul este nelept l las pe uliu s oboseasc i l invit s se converteasc n porumbel, n vederea nelegerii pe baze comercial realiste. Desigur, dac porumbelul, n exemplul nostru, are dificulti de desfacere, dar nu de ordinul celor formulate de uliu, va trebui s dea dovad de mult rbdare i rafinament, s se retrag

din faa agresiunii uliului, prin concesii minore, rezonabile, n tonul realitilor conjuncturale. Numai aa tactica uliului va fi contracarat i el va obosi, de. multe ori renunnd la preteniile exagerate. Este clar c un porumbel nepregtit, negociator de ocazie, naiv, neexperminetat, va fi prad sigur a uliului, pasre de prad.

7.3.2. Tactici defensive a) Pretinsa nenelegere -Prin aceasta se urmrete smulgerea a ct mai multor informaii de la partener, fcndu-l s repete propunerile i argumentele etalate, sub pretextul unei venice nenelegeri. Scena este bine regizat, cel n cauz adoptnd o poziie pasiv de ascultare i de nemulumire de sine c nu nelege. El merge pn acolo nct se mir ce s-a ntmplat cu el n ziua respectiv de este greu de cap: este foarte important ce spunei i am neles unele lucruri care mi se par logice, dar nu am neles totul, v-a ruga s, repetai". Oponentul repet i se strduie s dea amnunte. Partenerul i mulumete, ofteaz i se ntristeaz, poznd n victim care a suferit ceva de natur patologic, ntruct nu reuete s neleag toat propunerea fcut. Crede c este suferind sau ntr-o grav eclips de percepere i de memorie. Cu respect l roag pe oponent s mai repete i dac se poate mai dezvoltat sau s permit diferiilor specialiti din echipa de negocieri s fac completri i dezvoltri, i pare nespus de ru c-l obosete pe colegul su i cere repetri i explicaii suplimentare. n realitate el este foarte receptiv, numai ochi i urechi, nregistrnd toate peroraiile debitate de echipa oponent, cutnd n final s depisteze expunerile neconcordante, punctele slabe. Este evident c cel care vorbete mult, face i greeli multe, greeli care se amplific dac iau cuvntul i unii specialiti din echipa de negocieri spre a da explicaii tehnico-tiinifice", cu lux de amnunte, din orgoliu profesional, dezvluind, indirect, intimiti comerciale. b) Tactica DA, DAR" -Este o tactic care i propune s produc obscuritate i ambiguitate, n scopul derulrii echipei oponente. Se utilizeaz de negociatorul iret sau de cel de o pruden exagerat, nedispus s fac dect concesii minore sau

deloc. Da, dar" poate s nsemne da", poate" sau nu". Uneori se utilizeaz n situaii n care negociatorul este somat s dea rspunsuri imediate i el are nevoie de timp pentru examinarea problemelor complexe ivite. Oponentul naiv poate nelege prin Da, dar" c partenerul su i accept propunerea, pstrnd unele rezerve minore, iar oponentul competent i d seama de natura confuz a tacticii partenerului su i nu se las antrenat ntr-un dialog dirijat de aceast tactic, prin care se urm rete smulgerea de ct mai multe destinuiri contradictorii, ca i n cazul pretinsei nenelegeri" ns pe o cale mai rafinat. c) Contrantrebarea -Se aplic de multe ori de ctre orice negociator n situaii critice, de ncordare a dezbaterilor, ca rezultat al unor ntrebri dure, nediplomatice, iritante. Contrantrebarea se refer la probleme colaterale, avnd ca scop s abat atenia de la starea conflictual existent, prin dislocare i proiecie ntr-un alt domeniu nrudit. Se urm rete nseninarea atmosferei negocierilor, n scopul dirijrii discuiilor pe fgaul raiunii i al bunei cuviine. Credem c recunoatei c rafinriile pe care le construii sunt de un nivel tehnic inferior, vechi de 50 de ani ?". ntrebarea este dur i incorect. Oponentul recurge la o contrantrebare: Ce informaii avei despre gradul de fiabilitate a utilajelor pe care ni le-ai livrat spre a fi integrate n rafinria utilizat de noi n ara X cu doi ani n urm , rafinrie apreciat i de specialitii dv. ?'. d) Tactica problemelor de paie -O problem de paie este fr valoare, ca i un om de paie", adic un om de nimic. Tactica cldit pe aceast baz urmrete introducerea n negocieri a unor pretenii exagerate, uneori chiar absurde, deci a unor pretenii de paie fr valoare n sine, cu scopul de a fi retrase n procesul negocierilor, dndu-se impresia echipei oponente c susintorul acestor pretenii este o persoan elastic, predispus sa fac mari concesii, de unde necesitatea ca i partenerul su s fie conciliant i s accepte compromisuri substaniale. De exemplu, contrar uzanelor, negociatorul care dorete s cumpere locomotive electrice recurge la pretenii neuzuale precum:

vnzarea s i se fac n condiii de credit pe 10 ani, cu dobnd de 2% pe an, cu plata 10% n dolari i 90% n compensaie cu citrice i msline, rambursarea creditului s nceap dup o perioad de graie de doi ani, fr plata unui avans i cu un termen de garanie de 15 ani. n timpul negocierilor el renun treptat la toate aceste pretenii de paie, fcnd presiuni asupra ofertantului s-i fac concesii de pre. Aceast tactic d unele rezultate cnd cel care o utilizeaz are o poziie de dominare pe pia, n sectorul produselor pe care le negociaz.

e) Amnarea discuiilor -Se aplic ori de cte ori apar n negocieri probleme greu de rezolvat, fiind nevoie de un anumit timp de analiz colectiv. Amnarea discuiilor mai poate fi cerut de oricare din negociatori cnd oponentul su se manifest ca o persoan dificil, incorect, ce recurge la metode de iritare sau adopt o poziie arbitrar. De reinut este faptul c un bun negociator nu va recurge niciodat la ntreruperea brusc a dezbaterilor, indiferent de manifestarea oponentului su. El va recurge ntotdeauna la amnarea discuiilor sub pretextul c trebuie reanalizat mandatul primit, n lumina" argumentelor aduse de oponentul su. f) Obosirea echipei oponente -Este o tactic foarte rafinat i ademenitoare, greu de respins. Prin aceasta se urm rete obosirea fizic i psihic a membrilor echipei de negocieri oponente. Metodele folosite sunt de o mare diversitate, aplicarea lor depinznd de locul unde se duc negocierile, de anotimp, de clim i de multe alte mprejurri. O delegaie sosit din Europa n Asia, Australia sau America, n ri cu mare diferen de fus orar, are nevoie de odihn i de adaptare. Invitarea ei s negocieze la cteva ore de la sosire o pune n situaia de a nu putea dispune de plenitudinea condiiei fizice i psihice, ca urmare a oboselii acumulate n timpul transportului i din cauza lipsei de acomodare. Foarte incomod va fi pentru aceast echip s negocieze n condiii de cldur i umezeal excesiv su de geruri excesive, mai nainte de acomodare. Prelungirea negocierilor n orele de noapte de asemenea poate s afecteze condiia fizic i psihic. Dar cea mai rafinat metod utilizat de echipa de negocieri din ara gazd const n amplificarea manifestrilor protocolare, cu mrturisirea c se strduiete s

creeze condiii optime de via musafirilor, program ncrcat de spectacole i distracii n orele trzii de noapte, mese bogate cu mult alcool, introducerea de alcool n camerele n care locuiesc membrii echipei musafir, organizarea de excursii excesive i obositoare. Soluia este una singur: s fie respinse diplomatic aceste manifestri..

g) ntrebarea DE CE ?" - Este o tactic n aparen defensiv, menit s l determine pe partener s dea ct mai multe explicaii logice, care s fie folosite de cel care ntreab ca argumente de combatere. Contratactica la asemenea ntrebri repetate (chiar pn la exasperare) const n formularea de rspunsuri scurte, generale.ntrebrile pot continua, cu sperana c oponentul va ceda i va da mai multe explicaii, unele care s-i fie defavorabile. h) Lipsa de mputernicire -Este o tactic clasic de defensiv. Folosit cu grij, poate da rezultate n situaii dificile, cnd n mod eronat cel n defensiv s-a angajat prea mult i dorete s se retrag n mod elegant, n realitate, el a aflat c poate s obin condiii superioare pe alt pia sau n relaia cu alt partener. Este vrt la col i ncearc s scape. Partenerul, bine documentat, ajuns spre finalul negocierilor, i accept rapid toate preteniile spre a grbi ncheierea contractului. Ce poate s mai fac partenerul n defensiv n ceasul al douzeciipatrulea dect s afirme c nu are mputernicire i cere amnarea negocierilor. Desigur, lipsa de mputernicire invocat deranjeaz ntregul proces al negocierilor parcurs. De aceea, negociatorul care se teme c partenerul su va putea recurge la asemenea tactic, va ntreba de la nceput: Avei mputernicire de a ncheia contractul, fr a fi nevoie de aprobare superioar, ulterioar".

CAPITOLUL 8 FINALIZAREA
NEGOCIERILOR COMERCIALE
8.1. Modul de abordare a obieciilor partenerului Psihologic, specialistul nu trebuie s se team c partenerul va ridica obiecii. El trebuie s aprecieze faptul c obieciile reprezint o confirmare a interesului de cumprare manifestat de partener i evideniaz poziia pe care se situeaz acesta. Tipuri de obiecii ridicate de parteneri : -neexprimate, care se citesc pe faa partenerului; -false, care ascund n spatele lor adevratele probleme; -datorate prejudecilor; -datorate lipsei de informaii corespunztoare; -ntemeiate.
57

Obieciile vor fi respinse utilizndu-se o argumentare solid, bazat pe fapte, cifre etc. De asemenea, argumentaia trebuie dublat de o atitudine prietenoas i politicoas. Formulrile nu
57

Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Ed. Porto-Franco, Galati, 1992, p. 92

trebuie s conduc la contrazicerea spuselor partenerului de o manier care ar duce la concluzia c acesta spune neadevrul. Pe parcursul negocierilor este preferabil s se accepte o obiecie condiionat dect s se recurg la o respingere brutal, necondiionat. Anumite obiecii ridicate de partener pot fi utilizate abil ca i contra-argumente (aparatul este ntradevr mic, ns acesta este avantajul principal). Obieciile tari i ntemeiate formulate de partener vor trebui reluate, reformulate ntr-o form convenabil i apoi respinse. n vederea combaterii cu succes a obieciilor ridicate de partener se vor avea n vedere urm toarele aspecte: a) localizarea precis a obieciei i aflarea motivelor care se ascund n spatele acestora prin formularea ntrebrii de ce?; b) pstrarea calmului i amabilitii i evitarea manifestrii de surpriz; c) evitarea contrazicerii directe a spuselor partenerului; d) respectarea opiniei partenerului care poate prea a fi greit; e) acordarea unei anumite valabiliti obieciei formulate, dar se va ncerca diminuarea importanei acesteia, subliniind avantajele care compenseaz; f) omisiunea unor obiecii minore sau acceptarea lor ca o solutie de compromis (cu cedri n alte probleme); g) abordarea cu tact a obieciilor, cauzate de dorina partenerului de a-i manifesta personalitatea i de a se impune; h) evitarea de a se da sfaturi care pot avea efect contrar; i) evitarea formulrii unor rspunsuri puin analizate; j) verificarea nelegerii i acceptrii rspunsului de ctre partener; k) schimbarea subiectului dup clarificarea obieciei spre a face ca negocierea s progreseze; l) analiza ulterioar a obieciilor partenerului n vederea gsirii celor mai bune argumente pentru contracarare.

8.2. Metode de respingere a obieciilor

a) Anticiparea n cazul obieciilor previzibile argumentaia proprie poate fi organizat astfel nct s nlture cel puin parial obieciile partenerului dezorganiznd astfel planul de expunere al acestuia, obligndu-l s improvizeze altul, insuficient aceste trebuie s conformeze cerinelor generale d se a e profesionalis legate de i prezentarea acesto conceperea m r documente. Enclosures: 3 2. -3 Anexe: -Invoice -Factur contrazis de fapte; -B/ L -Conosament -fie scond n eviden erorile de calcul ce stau la baza obiec iei; -Certificate of origin -Certificat de origine obiectul -fie prin dezvoltarea unei teze personale contrare obieciei partenerului, prin care aceasta devine nul; - contextul -fie prin demonstrarea faptului c susinerea partenerului este fals, prin - miza artarea consecin elorde ceputere decurg din aceasta; - asimetria (raportul de fore) negociatorii, considerai n sensul relaiei lo e) Metoda bumerangului prin care obieciile partenerului sunt r respinse, apelnd la situa ia incert de pia , creterea urilor, lipsa impersonale i psihosociologice altfel spu pre confruntare de materii prime etc.; , s: a f) Metoda paradoxului prin utilizarea cu miestrie a suspensiei, aluziei analizat; i reticenei, care s completeze argumentaia logic; b) Negocierea indirect da... dar... c) Acceptarea condiionat n anumite condiii; g) Analogia cu fapte i situaii petrecute n trecut; d) la absurd a obieciilor, artnd: fi c Reducerea h) Metoda interogativ r spunznd la cu ontruct ntrebare; obiec ia este lipsit ntrebare de validitate, e a

est e

i) Metoda martorilor invocarea unei tere persoane care s aduc mrturie; j) Negarea direct a obieciilor nefondate i ncercarea de a localiza obiecia de la ntreaga problem numai la o parte a acesteia; k) Amnarea rspunsului n vederea ctigrii de timp;

l) Ignorarea obieciilor i ncercarea de a schimba subiectul discuiei.

8.3. Empatia Este abilitatea negociatorului de a se substitui n rolul oponentului su, de a ptrunde n ct mai mare m sur n esena obiectivelor pe care acesta le urmrete . Simularea substituirii trebuie efectuat pe tot parcursul etapelor de negociere. n cadrul echipei care o coordoneaz, negociatorul trebuie s exercite sub form de argumente i contra-argumente susinerea simulat a partenerului de pe poziia acestuia. n momentul n care va reui s neleag scopul urmrit de oponent, va fi stpn pe situaie i va fi mult mai n msur s adopte tacticile ce se impun.
58

Negociatorul trebuie s porneasc n formularea gndirii i argumentelor sale de la ntrebarea ce ar face el n locul oponentului. Ce atitudine ar adopta i ce contra-argumente ar aduce, fiind tot timpul ptruns de convingerea c trebuie s existe o cale de a se ajunge la o nelegere. Simularea este indicat s se exercite chiar n situaii de tensiune a negocierilor, invitndu-l pe oponent s-l asculte cum ar proceda el daca s-ar afla n locul su, accentund avantajele ce i pot reveni oponentului din afacerea n cauz i pierderile pe care le-ar avea dac renun la afacerea respectiv. . Din punct de vedere al tacticii se vor folosi toate prilejurile de a strni interesul i mndria specialitilor din echipa oponent, de a le sublinia logica i a-i atrage la propriul punct de vedere. De asemenea, conductorul echipei poate s-i dezavueze membrii echipei sale (cu acordul prealabil al acestora), determinndu-i s-i retracteze propunerile care au ncordat situaia, fr a cdea n extrema denigrrii acestora.

58

Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Ed. Porto-Franco, Galati, 1992, p. 94

8.4. Metode de compromis n etapa finalizrii negocierii 1. Rezumarea celor dou puncte de vedere diferite i formularea unei propuneri de armonizare a lor printr-o soluie reciproc-avantajoas.

2. Explicarea faptului c nu s-au luat n considerare toate elementele i introducerea unei formule de compromis, cu date noi. 3. Minimalizarea diferenelor ntre punctele de vedere i prezentarea unei propuneri de eliminare a acestor diferene n spiritul avantajului reciproc.

4. Prezentarea unui nou punct de vedere, cu totul diferit de cel precedent i sublinierea caracterului de compromis al acestuia cu respectarea interesului ambilor parteneri. n cazul unei desfurri negative a negocierii se va urmri: a) ntocmirea unei sinteze care ar scoate n eviden nenelegerile; b) plasa n centrul ateniei persoana negociatorului partener i se va ncerca disocierea acesteia de rezultatul negativ; c) ncerca obinerea acordului pentru purtarea de noi negocieri n viitor, la o dat ce urmeaz a fi convenit; d) ncheia convorbirea cu alt subiect dect cel al negocierii, spre a crea premisele pentru o desprire pozitiv de partener; e) avea n vedere faptul c meninerea contactelor i a relaiilor comerciale pe termen lung este mai important dect insuccesul unei singure negocieri, concretizat prin dictonul s-a pierdut o btlie dar nu rzboiul. 8.5. Metode de finalizare a negocierilor Prevederile prin care se poate afla care este punctul n care partenerul ar accepta finalizarea sunt: a) tehnica finalizrii condiionate cumprtorul se ofer s cumpere o cantitate mai mare sau o calitate inferioar dac preul va fi redus cu un anumit procent, apoi rencepe negocierea vechii cantiti la noul pre;

b) tehnica comparaiei vnztorul povestete despre o tranzacie asemntoare care s-a ncheiat la preul X, apoi, n funcie de reacia cumprtorului, acioneaz corespunztor; c) tehnica ofertei adecvate vnztorul caut s afle ce pre ar fi dispus s plteasc partenerul pentru o marf ideal i apoi ncearc s vnd la acest pre produsul real de care dispune; d) tehnica bugetului limitat cumprtorul se arat interesat de produs dar declar ca nu are la dispoziie, pentru achiziionare, dect un anumit buget; astfel se pot afla alternativele de ofert ale vnztorului; e) tehnica concesiilor legate n care unul din parteneri propune o concesie posibil, legal, de o concesie a celuilalt i, dac se agreeaz ideea, se negociaz de la noul nivel; f) tehnica ofertei ultime i finale are un caracter de ultimatum i revenirea asupra propunerii afecteaz credibilitatea i prestigiul celui ce o utilizeaz; g) tehnica ntrebrii directe formulat n ce condiii suntei dispus s ncheiai tranzacia? care ofer date despre inteniile partenerului. n funcie de punctul n care partenerul ar accepta finalizarea, se pot utiliza urmtoarele metode: A. ntrebarea direct este o concluzie logic a unei argumentri raionale i bine conduse i care conduce la formularea : consider deci c suntei de acord i v rog s-mi spunei cnd s ncepem livrarea; B. Aprobarea tacit este mai simplu de obinut dect un rspuns afirmativ; uneori, o simpl nclinare a capului, un morm it sau o tcere semnific un acord a spuselor specialistului; metoda este simpl dar eficace, ns, momentul va trebui ales cu grij; C. Opiunea maxim se utilizeaz n cazul unui partener ezitant, care se teme s ia decizia de cumprare; se va cere partenerului s aleag ntre dou aspecte pozitive distrgnd n felul

acesta atenia lui de la opiunea major a semnrii contractului: preferai plata n 12 sau 18 rate lunare?; D. Afirmaia continu n cazul n care partenerul ezit s finalizeze discuia, specialistul va face un rezumat rapid, logic i optimist al elementelor convenite; partenerul va rspunde desigur, afirmativ la fiecare punct menionat de specialist; n final, ca o concluzie, se va putea spune deci, putem ncheia contractul; E. Prezentarea unei situaii asemntoare se va povesti partenerului o situaie similar cu cea n care se gseste acesta, subliniind avantajele obinute de un alt partener de pe o alta pia sau pierderile suferite de un alt partener prin neachiziionarea produsului; F. Referinele se va prezenta partenerului o list ct mai lung de parteneri importani, a cror satisfacie poate fi probat; partenerul, desigur, nu va accepta s rmn n urma concurenilor si i va putea fi convins s procedeze la fel; G. Bilanul pentru parteneri care achiziioneaz produsul din calcule economice extrem de minuioase i care sunt obinuii cu bilanurile, se va face o prezentare detaliat bazat pe cifre i comparaii, a tuturor efectelor pozitive care vor rezulta prin achiziionarea produsului; metoda presupune o bun cunoatere a realitilor de pe piaa partenerului; H. Surprinderea partenerii extrem de tenaci i dificili refuz s cedeze n faa unor argumente logice sau emotive; ei nu ridic obiecii dar solicit un rgaz de reflecie, uneori pentru a nu da impresia c cedeaz; n acest caz se va simula ntreruperea tratativelor prin strngerea hrtiilor de pe mas, indicnd abandonarea speranei de a finaliza discuia; n reacia de surprindere dar i de destindere a partenerului, specialistul va aduce argumentul inut n rezerv, pe care l-a omis intenionat, de la care poate rezulta finalizarea propriu-zis; I. Stimularea un partener abil tie s treneze tratativele pn n momentul n care apare teama de a nu finaliza discuiile i cnd i se vor face concesii suplimentare; cnd tensiunea a devenit maxim , se vor aduce n discuie dou elemente care sa stimuleze partenerul:

a) dorina de a ctiga; b) teama de a pierde.

CAPITOLUL NR.9 COMUNICARE I


NEGOCIERE INTERCULTURAL
9.1. Stiluri de comunicare i negociere n afaceri

Este folositor s cunoatem ct mai multe amnunte despre obiceiurile altor naionaliti, pentru a putea judeca propriile noastre obiceiuri ntr-un mod sntos i pentru a nu ne imagina c tot ce este diferit de stilul nostru este ridicol sau ilogic, aa cum fac deseori cei ce nu au vzut nimic diferit. Una din cele mai mari greeli aprute n orice discuie referitoare la practicii de negociere este ignorarea diferenelor dintre culturi. Ceea ce face ca o persoan s fie un bun negociator ntr-o cultur poate s nu funcioneze n alt cultur. Accentul plasat pe anumite aspecte, precum i ordinea i modul n care diferitele

elemente ale negociei sunt abordate, pot diferi n mod radical ntre culturi.
59

Oameni din ri diferite se deosebesc prin valori, atitudini i experien. Ei au fore i slbiciuni diferite unii fa de ceilali . Un negociator competent trebuie s i creeze un stil potrivit propriilor sale fore -inclusiv celor caracteristice culturii din care provine. El nu ar trebui s ncerce s urmeze stilul unei alte culturi, nu ar trebui s urmeze un stil n care ali oameni au fore pe care el nu le are, un stil care va duce la evidenierea slbiciunilor lui naturale, mai degrab dect la evidenierea forelor lui. Orice negociator trebuie s devin contient de forele lui i s i exerseze priceperea n a le exploata. Trebuie, de asemenea, s fie contient c ali oameni lucreaz altfel. Este important a le respecta modul de lucru diferit fr a fi servil n faa lor. De exemplu, un detaliu despre modul n care arabii comunic unii cu ceilali este faptul c la ei contactul fizic este diferit de cel al locuitorilor Europei de Vest: o unire a degetelor, sau chiar contact facial. Dar, negociatorii arabi sunt ncreztori fa de occidentalii care adopt aceste gesturi. Ei respect cealalt parte atunci cnd aceasta, respectnd tradiiile arabe, i pstreaz propriile politeuri.
60

Diferenele dintre culturile naionale nu numai c influeneaz acest comportament de suprafa, dar condiioneaz totodat valorile fundamentale deinute de negociatori. Fiecare persoana vine la masa tratativelor cu deprinderi si cu obiceiuri de care de multe ori nu este constient si exista doar in subconstient .
61

n ceea ce urmeaz ncercm s scoatem la iveal unele dintre aceste presupuneri i practici fundamentale. Una dintre cele mai semnificative distincii se poate face ntre concepii despre negociere ale americanilor i ale europenilor. Stilul de comunicare i negociere american este probabil cel mai influent din lume. Este stilul care domin literatura i pe care muli oameni ncearc s-l copieze. Este caracterizat nainte de toate
Pistol Gheorghe, Pistol Luminia Negocieri comerciale, Tribuna Economic, Bucureti, 2002, p.25
59

60

Pistol Gheorghe, Pistol Luminia Negocieri comerciale, Tribuna Economic , Bucureti, 2002, p.26 61 Bill Scott Arta , Ed. Tehnica, Bucuresti, 1996, p. 117 negocierilor

de personaliti debordante care transmit instantaneu sinceritate i cldur, personaliti care sunt ncreztoare i sigure pe ele i care au uurina de a trece imediat la o conversaie exuberant. Negociatorul intr n camera de negocieri ncreztor i vorbind afirmativ. Simbolul stilului american l constituie bunstarea material.
62

n cadrul culturii americane respectul este asociat succesului economic. Exist o tradiie bine definit: "wheeler-dealing", care se refer la preocuparea de a obine simbolurile succesului material. Negociatorul american, ncepnd negocierile cu entuziasm, apreciaz aceast atitudine de urmrire a ctigului economic. Forele lui sunt mari n special n fazele de tocmeal ale negocierii. El se mic natural cu rapiditate n aceste faze ale negocierii. Modul n care el "joac" presupune c i ali negociatori ar trebui s fie guvernai de aceleai reguli. i admir pe cei care sunt experi n a se descurca n procesul de tocmeal i pe cei care joac dup aceleai reguli ca i el. El nsui este expert n a folosi anumite tactici pentru obinerea de avantaje i se ateapt ca i ceilali s aib acelai profesionalism. Cu acest tip de atitudine, concentrat pe procesul de tocmeal, negociatorul american este interesat de "pachete". Un vnztor se ateapt ca cel ce cumpr s fie capabil s fac un bilan al pachetului pe care l solicit; pe de alt parte, cumprtorul se ateapt ca vnztorul s ofere un pachet clar. i folosesc intenionat cuvntul "pachet", deoarece cuprinde ceva despre ideea de produs i ceva mai mult despre forma n care acest produs este prezentat. Sunt deci patru caracteristici pe care le-am identificat n legtur cu abordarea negociatorului american: exuberan; profesionalism; abilitate de a se tocmi; interes pentru pachete.
62

Ion Stoian, Emilia Dragne, Mihai Stoian Comerul internaional.Tehnici, strategii, elemente de baz ale comerului electronic, Editura Caraiman, Bucureti, 2001, p.762

Parial, aceste caracteristici pot fi descoperite n istoria american, la pionierii care cutau o nou form de a tri, riscnd enorm prin lrgirea frontierelor, fiind serios influenai de instinctele comerciale ale locuitorilor evrei. Stilul de comunicare i negociere german. Stilul de negociere german arat cu totul diferit. n special pregtirea pentru negocieri a germanilor este absolut superb. Negociatorul german identific nelegerea pe care sper s o fac. El identific forma exact a acelei nelegeri. Identific problemele care consider c ar trebui s fie cuprinse n negociere. Apoi pregtete o ofert rezonabil acoperind cu grij fiecare chestiune a nelegerii. n timpul negocierii, el va arta elementele i oferta clar, ferm i afirmativ. Nu este deschis compromisului n mod semnificativ. Tiparul negocierii este surprinztor de asemntor cu anumite interpretri ale caracterului german: direct, sistematic, bine pregtit, inflexibil i nedispus s fac compromisuri. Este un stil de negociere foarte puternic atunci cnd este practicat de negociatori pricepui. Forele lui ies la iveal n special n faza de ofert a negocierii. Odat enunate, ofertele par s capete un grad de sfinenie, aa c partea de tocmeal este micorat. Cum se poate face fa? Din punct de vedere al procedurii este de preferat ca cealalt parte s se asigure ca explorarea i declaraiile proprii s aib loc n faza premergtoare naintrii acestor oferte. Ei pot astfel s-i prezinte perspectivele, dar trebuie s fac acest lucru tranant, avnd n vedere c negociatorului german este att de bun la a se pregti i se mic cu atta naturalee i vitez n faza de ofertare. Stilul de comunicare i negociere francez. Negociatorii francezi sunt recunoscui pentru trei caracteristici principale n nelegerile internaionale: mult fermitate, insistena de a folosi limba francez la negocieri i un stil de negociere fr doar i poate lateral. Adic, prefer s fac o nelegere schiat, apoi o nelegere de principiu, apoi s stabileasc titulatura, i aa mai departe, acoperind pe rnd ntreaga lrgime a nelegerii; aceasta contrastnd cu modul de abordare pas cu pas al americanilor. i, la fel ca de Gaule, ei au o mare capacitate de a ctiga spunnd non".

Stilul de comunicare i negociere englez. Acetia sunt vzui de celelalte naionaliti ca fiind: amatori, spre deosebire de profesionalitii americani; mai degrab prost pregtii dect bine pregtii; drgui, prietenoi, sociabili, agreabili; flexibili i receptivi la iniiative. Stilul de comunicare i negociere nord european. Nord europeanul abordeaz negocierile mult mai tcut dect americanii sau germanii. Exist o anumit reticen n modul n care se implic din punct de vedere social la nceputul negocierilor. Este tcut, vorbete ncet i poate fi cu uurin copleit n aceast faz. Este foarte deschis n declaraiile pe care le face i este dispus s ajute imediat cealalt parte s obin informaii despre poziia pe care o adopt. Este totodat foarte bun n a recunoate posibilitile creative i n a ajunge la decizii creative. Finlandezii i norvegienii se ncadreaz n acest tipar; suedezii se ncadreaz i ei dar sunt influenai ntr-un mai mare grad de americani i de birocraia suedez. Danezii tind s aib un stil scandinav i unul german. Motivele ce stau la baza acestor caracteristici, n orice caz pentru rile scandinave, nu sunt greu de neles: morala cretin, stabilitatea politic, economiile bazate pn nu de mult n principal pe agricultur i pescuit. Fora nord-europeanului st n francheea lui i n deschiderea pe care o are n fazele de explorare ale negocierii, care i determin abilitile creative din faza urmtoare. Nu se plaseaz pe acelai nivel cu americanii i germanii n ceea ce privete abilitatea de a face oferte, nici cu americanii n privina capacitii de a se tocmi, dar poate fi ncpnat. Pentru a-l putea influena, ateptai-v ca el s exploreze, s fie flexibil i creativ. Stilul de comunicare i negociere mediteranian. Cultura mediteranian este n primul rnd mai clduroas. Saluturile i aspectele sociale degaj cldur, sunt utilizate cu exuberan posturile i gesturile. Este dificil a fixa discuiile la nivelul anumitor nelegeri sau la nivelul anumitor faze de negociere.

n unele regiuni, anumite nelegeri trebuie s fie unse", aceast problem a ungerii" este o tem central n culturile anumitor ri mediteraneene. Este privit ca o practic normal i nu are caracterul repulsiv (ca pentru nord-europeni) de mit". Abordarea negocierii n aceste culturi trebuie s rein tipurile de educaie pe care le-am deosebit; i, totodat, s in seama de nevoia de a unge". Cum nici o companie occidental respectabil nu dorete s fie asociat cu ideea de mit, este necesar ca aceasta si asigure o agenie local i s aib grij ca acea agenie s se poat descurca cu ungerea". Stilul de comunicare specific rilor din Europa Central i de Est. Acest stil de comunicare este n mod obinuit unul birocratic, uneori cu tonuri politice. Aspectul birocratic duce la un grup de oameni care sunt implicai n negociere. Ei au obligaii fa de bugete, proceduri i obiective care n mod normal ar fi necunoscute negociatorului care provine dintr-o alt cultur i a cror semnificaie este greu de apreciat de ctre negociator. Metodele, la fel ca i elurile sunt birocratice. Trebuie urmate protocoalele, sistemele, regulile i procedurile birocratice. n unele ri comuniste acest lucru este impus de ctre sistemul politic n care nu este neobinuit ca n echipa de negociere s aib un reprezentant care s verifice conformitatea i performanele celorlali membri ai echipei. Nu este de dispreuit nici cazul n care comunitatea, n formastatului, i asum responsabilitatea problemelor economice. n plus, interesele membrilor comunitii -muncitori de rnd -cer ca performanele celor care pot influena succesul economic s fie verificate. n aceast situaie negociatorii au o preocupare de securitate necunoscut celor din societatea vestic. Abilitatea lor de a-i pstra slujbele depinde de succesul pe care l au de la o negociere la alta, de rapoartele fcute pe baza acestor negocieri, pe natura, forma i fora comportamentului lor n timpul negocierilor. Cum se poate face fa? Anticipai: incluznd anumite specificaii; trafic preliminar dificil, probabil

schimbri de form dup ce nelegerea ncepe s fie discutat; eforturi puternice de a reduce treptat preurile care le-au fost oferite (un proces de reducere a preurilor este diferit de tocmeal"; utilizarea dispozitivelor birocratice cum ar fi falsificarea proceselor verbale ale unei ntlniri; achitri de datorii detaliat prezentate n scris i nevoia de a continua negocierile pentru proiectarea acestor achitri; nevoia de a avea semnturile tuturor celor care au participat ntr-un fel sau altul la negociere -i de obicei cel puin una n plus. Stilul de comunicare i negociere specific orientului mijlociu. Negociatorul din Orientul Mijlociu vine dintr-o tradiie a deertului -o tradiie tribal n care comunitile sunt apropiate i compacte, o tradiie n care ospitalitatea este fora care guverneaz. Timpul este neesenial: ncrederea este important, iar vizitatorul trebuie s ctige aceast ncredere. Profetul Mohamed a fost rzboinic i contra-atacul este mai respectat dect compromisul. Consecvena tiparului negocierii pune accent pe primele faze ale negocierii. Aspectele sociale - o form extins a crerii de climat / spargerii gheei -dureaz foarte mult. n timpul fazei dominante sociale" unele aspecte ocazionale ale explorrii intr n discuie dei uneori incident. Din aceast discuie vast, social i uor comercial poate aprea respectul reciproc i pot iei la iveal relaii acceptabile de posibiliti comerciale. Apoi, dintr-odat nelegerile pot fi ncheiate. Dar, nainte de aceasta fii pregtii pentru ntrzieri i ntreruperi. Ua st tot timpul deschis i chiar cnd negocierile au atins un punct critic, o a treia persoan le poate ntrerupe venind s discute o cu totul alt problem. Bineneles c va fi binevenit i ntmpinat n cea mai bun tradiie arab. Negociatorul european lipsit de experien se poate dezechilibra n urma acestei pierderi a terenului ctigat. El trebuie s-i dezvolte capacitatea de a se adapta la acest tipar, de a accepta

lipsa relativ a importanei timpului i de a fi capabil, la un moment dat, s conduc discuia napoi i s rectige teren. Tiparul este deci unul care pune accent pe formarea climatului. n mod eficient, acest tipar tradiional oriental poate mpiedica serios fazele de ofertare i de tocmeal n drumul ctre o nelegere. Tiparul tradiional a fost n unele puncte nlocuit de revoluia petrolier, cu tot mai muli arabi fiind expui tiparelor americane de educaie i influen i prelund abordarea american bazat pe ofert i tocmeal. Stilul de comunicare i negociere indian. Indienilor le place s se tocmeasc -o tocmeal tipic pieei -i se simt privai dac negocierile nu includ un ritual potrivit de tocmeal. Stilul de comunicare i negociere chinez. Negociatorul chinez se distinge prin: preocuparea pentru faad", specializare, suspiciune fa de occidentali . Problema faadei" este cea mai important. Negociatorul chinez trebuie s fie vzut negociind cu o persoan care are o poziie cheie i autoritar, o persoan a crei carte de vizit directorial este prezentat elegant, o persoan care are o main scump i ofer mbrcat ntr-o uniform corespunztoare. El nu trebuie s fie forat s piard din imagine prin a fi nevoit s-i retrag spusele ferme din timpul negocierilor, iar noi nu ne putem menine faada impuntoare n cazul n care retragem oafirmaie ferm pe care am fcut-o. nelegerea final trebuie s i permit s i menin -sau de preferat s-i mbunteasc imaginea perceput de ctre cunotinele lui.
63

Specializarea nseamn c la negociere vor fi nenumrai experi -expertul tehnic, financiar, expertul de distribuie i ali trei experi. Acest lucru duce inevitabil la negocieri tergiversate, fiecare expert stabilindu-i i pzindu-i faada n timpul negocierilor. Chinezii sunt suspicioi cu occidentalii. Le displac n special ncercrile occidentalilor de a-i conduce spre discuii politice. Chinezii accept mai bine interesul pentru familiile lor. Un cadou pentru fiu

Jeffrey Edmund Curry Negocieri internaionale de Editura Teora, Bucureti 2000, p.178 afaceri,

63

(un mic dar n care a fost pus un gnd, nimic ostentativ) este preios, n contrast cu un prnz de afaceri luxos, care este inutil. Orice cultur are o abordare diferit i analiznd o serie de culturi, am identificat o serie de modaliti diferite de a aborda negocierea. E de preferat ca negociatorii din fiecare cultur s i dezvolte forele naturale, mai degrab dect s adopte abordri care le vor evidenia inevitabil slbiciunile. Cnd ntlnesc alt cultur, ei ar trebui s respecte i s promoveze (fr a fi subiectivi) obiceiurile de negociere ale acelei culturi.

9.2. Modelul lui Geert Hofstede ntr-un studiu de referin referitor la culturile naionale, Geert Hofstede (un specialist olandez ce lucreaz n domeniul managementului i organizaiilor internaionale) a anchetat 116.000 de angajai ai companiei IBM din 72 de ri diferite, pe parcursul perioadei 1967-1973. Rezultatele obinute de Hofstede artau c: indivizii din diverse ri au puncte de vedere diferite referitore la definiia unui comportament corect, rezonabil i adecvat pe parcursul derulrii unui proces de negociere; aceste diferene pot fi explicate ntr-o msura mai larg prin urmtorii factori cheie (cele cinci dimensiuni ale programrii mentale):
64 )

1. Distana fa de putere aceasta indic msura n care o societate accept i se atept ca puterea n cadrul instituiilor i organizaiilor s fie distribuit inegal. Mai exact, distana fat de putere este asociat cu gradul de centralizare a autoritii i cu ntinderea conducerii autocrate. Culturile cu o distan fa de putere puternic se caracterizeaz prin efi care au mult mai mult putere dect subordonaii lor, deintori de putere care au dreptul la privilegii i subordonai care consider ca efii lor sunt un alt tip de oameni. Exemple de astfel de culturi includ Portugalia, Grecia, Frana i Belgia.

64

G. Hofstede Cultures`s Consequences, Ed. Sage Publications, Beverly Hills, 1980

Culturile cu o distan fa de putere redus se caracterizeaz prin angajai care se ateapt ca superiorii lor s fie accesibili i care deseori trec peste ef n ideea de a-i rezolva problemele. Astfel de exemple sunt: Danemarca, Norvegia i Marea Britanie. 2. Masculinitate reflect msura n care valorile dominante n societate sunt alctuite din barbai, valori cum ar fi afirmarea, achiziia de bani i bunuri, precum i nepsarea vizavi de ceilali. Societile masculine, de asemenea, definesc rolul genului mult mai rigid dect societile feminine. Studiul sugereaz c elurile brbailor sunt foarte diferite deelurile femeilor. n rile n care sunt importante valorile feminine (Suedia, Frana, Israel, Danemarca, Indonezia), oamenii preuiesc o relaie bun de munc cu efii lor, munca cu persoane cooperante, traiul ntr-o zon adecvat lor i familiilor lor, sentimentul de siguran c vor putea munci n companie ct vor dori. n rile cu un indice ridicat al masculinitii (USA, Japonia, Hong Kong, Italia, Marea Britanie), oamenii preuiesc posibilitatea crescut de ctig, recunoaterea pe care o merit cnd au fcut o treab bun, posibilitatea avansrii n funcie, munca plin de provocri care sa le aduc un sentiment de mplinire. 3. Individualismul este opusul colectivismului i descrie msura n care persoanele sunt integrate n grupuri. Acolo unde individualismul este ridicat, oamenilor le pas numai de ei nii i de membrii familiei lor, dorind ca rudele lor s fie interesate de ei i s le fie loiali. Membrii societilor individualiste plaseaz accentul pe respectul de sine; membrii culturilor colectiviste acord o mare importan integrrii n armonia grupului i salvrii aparenelor. Individualismul este mai pronunat n rile anglo-saxone, Italia, Belgia i Frana; el este mai redus n Spania, Grecia, Portugalia, America Latina i Japonia.

4. Orietarea pe termen lung i orientarea pe termen scurt rile cu o orientare pe termen lung (Coreea de Sud, Japonia i America Latin) se caracterizeaz prin hotrre i perseveren, prin respect pentru ierarhia poziiilor dintr-o relaie, chibzuial, i un sentiment de ruine. rile cu orintare pe termen scurt (Marea Britanie, Canada, Filipine, Germania, Australia) se caracterizeaz

printr-un sentiment de siguran i stabilitate, protejarea reputaiei, respect pentru tradiii, rspuns la saluturi, favoruri i cadouri. 5. Evitarea incertitudinii -acest factor msoar gradul n care oamenii n cadrul societii se simt ameninai de situaiile ambigue i msura n care ei ncearc sa evite situaiile nestructurate prin obinerea unei cariere sigure, stabilirea unor roluri mai formale, respingnd ideile i comportamentul deviat, precum i acceptarea posibilitii adevrului absolut. Un grad nalt de evitare a incertitudinii indic faptul c oamenii doresc s controleze viitorul. Acest lucru este asociat cu a fi dogmatic, autoritar, tradiionalist i superstitios. 9.3. Combinarea celor dousprezece dimensiuni alecomportamentului n negociere cu valorile culturale alelui Hofstede (comparaie ntre ase ri) Patruzeci de ani de cercetare intercultural asupra comportamentului n negociere au dus la crearea unui amalgam de informaii. Pe msura adunrii datelor, elaborarea unei sinteze ample, complete, apare nu doar atrgtoare ca mijloc de a facilita nelegerea dar i ca un element necesar elaborrii de cunotine adevrate. n analiza urmtoare, corelm dimensiunile variabilitii culturale ale lui Hofstede cu comportamentul n negocierea intercultural pentru ase ri. Sugerm c o atent aplicare a studiului lui Hofstede la marele volum de studii despre comportamentul n negocierea intercultural este un prim pas n simplificarea i clarificarea nivelului de nelegere. Variaia cultural este recunoscut ca fiind un factor fundamental n modelele internaionale de negocieri. n mod interesant, o trecere n revist a literaturii despre negocierea specific fiecarei ri a relevat eforturi insuficiente de a corela dimensiunile variabilitii culturale cu acelai mare volum de lucrri care exist referitoare la comportamentul n negocieri. Pentru a testa aceast abordare, s-a fcut o trecere sistematic n revist a studiilor anterioare n legtur cu comportamentul n negocieri pentru ase ri Japonia i primii cinci dintre partenerii si de comer: USA, Germania, China, Mexic i

Brazilia. S-a nceput prin analizarea literaturii despre stilurile de negociere din fiecare din cele ase ri, i prin urmare s-a dezvoltat o nelegere complet a comportamentului de negociere tipic fiecrei ri. Am clasificat comportamentul fiecrei ri n dousprezece dimensiuni de negociere pe trei nivele: nalt, mediu i sczut. Apoi, am clasificat fiecare din cele ase ri n funcie de valorile indicilor celor cinci dimensiuni ale variabilitii culturale ale lui Hofstede: distana fa de putere, individualism, masculinitate, evitarea incertitudinii i orientarea pe termen lung. Propunem un set de relaii ntre dimensiunile lui Hofstede i comportamentul n negociere al fiecrei ri, bazate de existenta munc de cercetare. Apoi, testm aceste relaii prin msurtori nonparametrice de corelaie. Am descoperit c, comportamentele n negocieri se nvart n jurul uneia sau mai multora din dimensiunile lui Hofstede. n 1985, Weiss i Stripp au propus un cadru de analiz a negocierilor interculturale. n 1998, ei au propus o mbuntire a cadrului original. Cadrul consta n dousprezece dimensiuni grupate n cinci categorii: dou dimensiuni erau clasificate ca fiind corelate cu un model sau concept general de negociere; trei dimensiuni se refereau la aspecte ale rolurilor negociatorului; mentalitaile negociatorului corelate cu interaciunile n negocieri erau cuprinse de nc trei dimensiuni, alte trei dimensiuni erau legate de aspectele procesului de negociere; n sfrit, o dimensiune legat de rezultatele negocierii. Cu toate c acest cadru original a fost propus n urm cu mai mult de cinsprezece ani, pn n prezent nici o investigaie empiric a valabilitii ei nu a fost publicat. Probabil unul dintre motivele pentru care cadrul nu a fost validat empiric este acela c un anumit numr de dimensiuni au ncorporat concepte care nu au fost reciproc exclusive sau nu au putut fi urm rite de-a lungul unei scale bipolare. Prin contrast, lucrrile efectuate pentru confirmarea valabilitii studiului lui Hofstede referitor la valorile culturale sunt numeroase,cuprinznd mai mult de 1500 articole publicate. n mod surprinzator, puine dintre aceste studii au ncercat s structureze informaiile despre diferenele culturale referitoare la comportamentele n negocieri.
65
65

W. Stripp, S. Weiss Negotiating with foreign business people: Anintoduction for Americans with propositions on six cultures , New York University, 1985

n urmtoarele seciuni, prezentm o mbunatire a studiului lui Weiss i Stripp. Fiecare dimensiune, a fost remodelat astfel ncat s se potriveasc unei scale bipolare. n plus, consultndu-l pe Weiss am cutat s ancorm mai ferm aceste dimensiuni n literatura despre negociere i comunicare rmnnd n acelai timp fideli scopurilor i coninutului cadrului original. Conceptul de baz al negocierii: distributiv versus integrant. Aceast dimensiune se refer la modul cum vede fiecare parte procesul negocierii. Perspectiva distributiv Negociatorii din rile care se ncadreaz n acest profil cred c exist un ctigtor i un nvins. Negociatorii fac o abordare dur cutnd s mplineasc numai elurile i interesele proprii pentru a-i maximiza profitul. Scopul este de a determina partenerul de negociere sa-i schimbe att atitudinea ct i poziia, lucru care poate fi ndeplinit fie folosind ameninri i promisiuni fie printr-o atitudine politicoas i neutra. Atmosfera poate fi combativ sau frustrant i o inut competitiv domin deoarece negociatorii se concentreaz pe nevoia ca cealalt parte s cedeze. Perspectiva Integrativ Negociatorii din rile care se ncadreaz n acest profil cred c pot fi generate soluii benefice ambelor pri. n consecin, negociatorii integrativi fac o abordare de soluionare a problemei concentrndu-se pe schimbul de informaii pentru a identifica substratul problemelor i intereselor ambelor pri astfel ncat rezultatele negocierii s fie n beneficiul ambelor pri. De-a lungul schimbului de informaiii, fiecare parte reacionez la argumentele celeilate pri i i ajusteaz poziia initial asupra problemei. Negociatorii ajung la un acord utiliznd abordri creative de rezolvare a problemelor i nu prin compromis pentru a gsi soluii de a mri bucata de placint a fiecruia.

Comportamentele n negociere descrise mai sus corespund comportamentelor observate n dimensiunea masculinitate/feminitate a lui Hofstede. Conform lui Hofstede, membrii culturilor masculine sunt mpini spre a ctiga i este mult mai probabil s-i rezolve problemele prin competiie. Practicile masculine n afaceri subliniaz supravieuirea celui mai potrivit. Oamenii de afaceri din cultura masculin sunt agresivi, competitivi, decii i dornici de afirmare. Compromisul i cooperarea nu mai sunt scopuri deoarece a recurge la compromis nseamn a ceda la dorinele celuilalt ceea ce se traduce printr-o pierdere a ceea ce ar fi avut de ctigat . Pe de alt parte, membrii culturii feminine, sunt mult mai nclinai s rezolve conflictele prin soluionarea problemelor. Practicile feminine n afaceri pot fi cooperante. Oamenii de afaceri din cultura feminin sunt cooperani, obinuii s caute consensuri i intuitivi mai degrabdect decii. n consecin, propunem:
66

H1a: rile cu punctaj mare al indicelui masculinitii al lui Hofstede vor adopta un concept de baz al negocierii care este distributiv. H1b: rile cu punctaj mic al indicelui masculinitii al lui Hofstede vor adopta un concept de baz de negociere care este cel integrativ. Cel mai semnificativ tip de problem: sarcin versus relaionare. Aceast dimensiune se refer la tipurile de probleme pentru care negociatorii petrec mai mult timp discutnd. Sarcina Negociatorii din rile pentru care problemele legate de sarcin sunt mai importante petrec cea mai mare parte din timp discutnd detalii operaionale specifice proiectului, opuse obiectivelor generale. Ei au tendina s negocieze un contract punct cu punct. Negociatorii simt c este important s rmn cu o imagine clar asupra controlului, utilizrii i mpririi resurselor(ex.: profit, management, proprietate). Relaionarea
66

G. Hofstede Culture`s Consequences: Comparing Values,Behaviours, Institutions and Organizations Across Nations , Thousand Oaks: Sage Publications, 2001

Negociatorii din rile n care problemele relaionale sunt mai importante petrec cea mai mare parte a timpului angajndu-se n activiti care construiesc ncredere i prietenie ntre membrii fiecrei echipe discutnd obiective generale (intenia prilor de a lucra mpreun i interesul mutual pe termen lung). O bun relaie trebuie stabilit nainte ca problema sarcinilor s fie discutat. Pe masur ce relaia social se dezvolt, problemele de sarcin se vor amesteca i n final se vor rezolva. Conform lui Hofstede, separarea oamenilor de probleme, care dup cum s-a vzut mai sus, este o practic comun printre negociatorii cu o viziune de genul sarcinii, implic un set individual de valori. n culturile colective, n care relaiile sunt puse naintea sarcinilor este imposibil de separat oamenii de probleme. Hofstede spune de asemenea c, n culturile colective relaiile personale sunt puse naintea sarcinilori trebuie stabilite primele n timp ce n culturile individualiste sarcinile se presupune s fie puse naintea oricrei relaii personale. H2a: Culturile cu un grad nalt de individualism vor pune un mai mare accent pe sarcini n timpul negocierii. H2b: Culturile cu un grad sczut de individualism vor pune un mai mare accent pe relaii n timpul negocierii. Selecia negociatorilor: abiliti versus status. Aceast dimensiune se refer la criteriile pe care fiecare parte le folosete pentru selecia echipei de negociatori. Abiliti Managerii din culturile bazate pe realizri, cnd selecteaz membrii echipei de negocieri apreciaz aptitudinile i experiena, lucruri pe care ei le consider relevante ntr-un caz particular de negociere. Exemplele de aptitudini i experien includ educaia, cunotinele tehnice sau tiinifice, pregtirea, vocaia realizrii, experiena de negociere sau fluena n exprimare. De aceea, echipele de negocieri din culturile bazate pe realizri pot fi formate dintr-un numr mare de consilieri tehnici i oameni care au demonstrat eficien i cunotine despre proiectul respectiv. Status/poziie

Managerii din culturile bazate pe status se gndesc atent la cine sunt candidaii i pe cine cunosc ei cnd selecteaz membrii echipei de negociere. Exemplele de caracteristici relevante cuprind familia din care provin, relaiile influente, experiena, vrsta sau sexul. n consecin, echipele de negociere din culturile bazate pe status, pot fi constituite in mare parte din oameni cu vechime i poziii nalte, care au o mare influen n organizaiile n care lucreaz i care pot impune respect n comunitate .
67

Hofstede sugereaz c distana fa de putere afecteaz importana poziiei negociatorului. Potrivit lui Hofstede, culturile cu un grad sc zut al distanei fa de putere au tendina s minimalizeze importana privilegiului i poziiei atribuite. Rolurile n ierarhia organizaiei se pot schimba; o persoan care este subordonat cuiva azi poate deveni efului lui mine. Oamenii de la toate nivelurile din ierarhia organizaiei ctig respect n funcie de ct de eficient si duc la ndeplinire sarcinile i ct de adecvate sunt cunotinele lor. Vrsta nu este nici respectat nici de temut. Pe de alt parte n culturile cu un grad ridicat al distanei fa de putere, inegalitile dintre oameni sunt de ateptat i de dorit. efii din ierarhia organizaiei sunt privii ca nite oameni superiori. Respectul se bazeaz pe vechime i pe o poziie ct mai inalt n ierarhia organizaiei. Oamenii mai n vrst sunt foarte respectai. n consecin, propunem c: H3a: Culturile cu un grad nalt al distanei fa de putere vor pune accent pe status n detrimentul abilitii n selecia negociatorilor. H3b: Culturile cu un grad sczut al distanei fa de putere vor pune accent pe abiliti n detrimentul statusului n selecia negociatorilor. Influena aspiraiilor individuale: colectivist versus Individualist. Aceast dimensiune se refer la rolul important al negociatorului n atingerea scopurilor individuale i nevoia de recunoatere personal (individual). Individualist

Fons Trompenaars Riding the Waves of Culture: UnderstandingDiversity 6 in Global Busines s , Burr Ridge, Irwing Professional Publishing, 1993 7

Negociatorii individualiti sunt independeni emoional faa de organizaia din care fac parte. Negociatorii se pot lupta pentru a realiza rezultate care sunt n propriul lor interes. De asemenea, pot ine cont de interesele i elurile organizaiei dar o vor face doar pentru c se ateapt s primeasc stimulente i stima pentru deciziile lor.

Colectivist Negociatorii colectiviti au un grad ridicat de identificare cu organizaia din care fac parte i loialitate fa de aceasta. n consecin, se vor lupta pentru obinerea de beneficii care sunt n interesul organizatiei i o vor face fr s atepte ctiguri i stim personal. Echipa de negociatori i va asuma responsabilitatea colectiv i/sau vor primi recunoaterea colectiv pentru aciunile i deciziile luate.

Comportamentele n negociere descrise mai sus corespund comportamentelor observate n dimensiunea valorii individualism/ colectivism a lui Hofstede. Conform lui Hofstede, de la angajaii din culturile individualiste se ateapt s acioneze raional n funcie de propriile lor interese. n consecin, sarcinile de serviciu sunt organizate n aa manier nct interesul angajatului i cel al angajatorului s coincid. Pe de alt parte, de la angajaii din culturile colectiviste se asteapt s acioneze n conformitate cu interesele organizaiei care pot sau nu coincide cu interesele personale ale angajatului. H4a: Negociatorii din culturile individualiste vor fi foarte influenai de propriile aspiraii H4b: Negociatorii din culturile colectiviste vor fi foarte influenai de aspiraiile colectivitii. Procesul de luare a deciziilor interne: independent versus consens. Aceast dimensiune se refer la sistemul folosit de obicei de negociatorii pentru a lua decizii n interiorul echipei. Independent Liderii sau ali indivizi influeni din cadrul echipei de negociere pot lua decizii independent fr s ia n calcul punctele de vedere ale celorlali membri ai echipei.

Consens Puterea de luare a deciziilor este delegat ntregii echipe. Liderul echipei trebuie s aib susinerea tuturor membrilor i s fie receptiv la sfaturile lor. Conform lui Hofstede, culturile cu un puctaj mare de evitare a incertitudinii au tendina s demonstreze o nclinaie spre procesele decizionale consultative i spre deciziile luate n grup. Pe de alt parte, culturile cu un grad redus de evitare a incertitudinii tind ctre procesele decizionale independente i ctredeciziile luate individual. n consecin, propunem c: H5a: Culturile cu un grad ridicat de evitare a incertitudinii vor adopta procese interne de luare a deciziilor care necesit consens. H5b: Culturile cu un grad sczut de evitare a incertitudinii vor adopta procese interne de luare a deciziilor n mod independent. Orientarea asupra timpului: monocronic versus policronic. Aceast dimensiune se refer la valoarea pe care fiecare parte o d folosirii timpului. Hall a indentificat dou concepte culturale diferite asupra timpului ca fiind importante n afacerile internaionale: monocronic sau policronic.
68

Monocronic Negociatorii din culturile monocronice, cred c timpul nseamn bani. Ei i stabilesc orare pentru ntlniri i se conformeaz programului. Ei i programeaz ct va dura ederea n alt ar pentru o serie de ntalniri ceea ce creeaz presiune psihologic pentru a ajunge la o decizie la o anumit dat. Ei cred c problemele amnate sau nerezolvate n cadrul unei negocieri trebuie rezolvate eficient ntr-o durat de timp alocat. Negociatorii din culturile monocronice au de asemenea tendina de a nu amesteca afacerile cu plcerea. Ei separ timpul acordat sarcinilor de serviciu de timpul acordat plcerilor proprii.

Edward6 Hall, M. R. Hall Understanding Cultural Differences:Germans, French and ,Americans Yarmouth, Intercultural Press Inc., 1990 8

Policronic Negociatorii din cultura policronic cred c timpul nu este niciodat irosit. Ei consider c acordarea de timp pentru cunoaterea partenerilor i construirea unei relaii este mult mai important dect respectarea unui orar prestabilit. Timpul efectiv discutnd i rezolvnd probleme este de importana minor. Ei au tendina de a integra timpul alocat sarcinilor de serviciu n timpul acordat activitilor socio-emoionale. Conform lui Hall , ntruct oamenii din culturile monocronice se in in mod religios de planuri, problemele n culturile policronice par a fi ntr-o continu stare de flux. Nimic nu este stabilit sau ferm, pn i planuri importante pot fi schimbate pn n momentul execuiei. Aceste comportamente, monocronic i policronic, par s corespund comportamentelor observate de-a lungul dimensiunii valorii de evitare a incertitudinii a lui Hofstede. Hofstede remarca faptul c n culturile cu un grad ridicat de evitare a incertitudinii se caut clararitatea i structurarea, pe cnd culturile cu un grad redus de evitare a incertitudinii se simt confortabil n ambiguitate i haos.n consecin, propunem c: H6a: Culturile cu un grad ridicat de evitare a incertitudinii vor prefera timpul monocronic. H6b: Culturile cu un grad sczut de evitare a incertitudinii vor prefera timpul policronic. nclinaia ctre asumarea riscurilor: mpotriva riscurilor versus tolerant la riscuri. Aceast dimensiune se refer la deschiderea negociatorilor de a-i asuma riscuri. mpotriva riscurilor Negociatorii care sunt mpotriva riscurilor, vor aciona pentrua evita riscul eecului de a ajunge la o nelegere. n consecin, eimai degrab vor face concesii pentru a evita acest risc. n acelai timp, ei pot accepta stimulente mai mici pentru o probabilitate mai mare de succes.
69

69

E. Hall The Dance of Life: The Other Dimension of Time , New York, Anchor Books Doubleday, 1983

Tolerant la risc Negociatorii tolerani la risc adopt o perspectiv n care exist un nivel de risc acceptat care trebuie asumat n cadrul unei negocieri. Ei sunt mai degrab interesai de reducerea riscului dect de evitarea total a lui. Negociatorii tolerani la risc arat o mai mare dispoziie spre acceptarea riscului de eec de a ajunge la o nelegere fcnd cteva concesii sau cernd mai mult. n consecin, este mai puin probabil ca ei s fac concesii pentru aevita riscul esecului de a ajunge la o nelegere. n acelai timp, este probabil ca ei s aleag o strategie ce le va oferi stimulente mai mari dar cu o probabilitate mai sczuta de succes. Kahn i Sarin sugereaz c aceiai factori psihologici care duc la aversiune fa de risc duc de asemenea la evitarea incertitudinii. Ba mai mult, ei sugereaz c ambiguitatea accentueaz efectele date de aversiunea fa de risc. Hofstede sugereaz, de asemenea, o relaie ntre aversiunea fa de risc i evitarea incertitudinii. Culturile cu o tendin ctre un grad mai sczut de evitare a incertitudinii accept nu numai riscuri cunoscute dar i riscuri necunoscute, pe cnd culturile cu un grad ridicat de evitare a incertitudinii au tendina de a limita riscurile pe care le iau doar laacelea care sunt cunoscute. n consecin, propunem c: H7a: Negociatorii din rile cu un grad ridicat de evitare a incertitudinii vor adopta comportamente de negociere mpotriva riscurilor. H7b: Negociatorii din rile cu un grad sczut de evitare a incertitudinii vor adopta comportamente de negociere tolerante la risc. Fundamente ale ncrederii: extern ctre parteneri versusintern ctre relaii. ncrederea este credina uneia dintre pri c cealalt parte va face tot ce-i st n putin pentru a onora nelegerile la care s-aajuns. n toate culturile, ncrederea d fundamentul pe care ambele parti ale unei negocieri pot lucra mpreun; totui, negociatorii din unele culturi cred c cealalt parte i va ndeplini obligaiile
70
70

B. E. Kahn, R. K. Sarin Modeling ambiguity in decisions underuncertainty, Journal of Consumers Research, 15(2), 1988

deoarece exist un contract semnat i sanciunile legale care s-l acopere, n timp ce negociatorii din alte culturi cred c cealalt parte i va ndeplini obligaiile din cauza relaiilor existente ntre ei. Extern ctre pri Negociatorii au incredere n cealalt parte deoarece un contract a fost negociat i acceptat care poate fi atacat n instan i aplicat. Sistemul legal i ageniile guvernamentale sunt privite ca factori ce furnizeaz un cadru adecvat, de incredere, pentru tranzaciile comerciale. Un partener va onora termenii unui contract deoarece sistemul legal i va impune sanciuni n caz contrar. Cuvntul scris creeaz obligaii: o afacere este o afacere. n acest context, un partener de ncredere este unul care se conformeaz legii.

Intern ctre relaii Negociatorii au ncredere n cealalt parte deoarece ei au investit ntr-o relaie care a fost construit de-a lungul timpului i cred c cealalt parte este fidel relaiei. Relaia dintre pri este ceea ce conteaz; contractul este doar un simbol al legturii dintre prilecare l-au compus. n consecin, accentul este mai puin pus pe detalii, pe contractele scrise. Negociatorii cred ca cealalt parte va considera unice i schimbtoare circumstanele de-a lungul unei relaii. Un partener de ncredere este unul care se lupt s menin relaia chiar prin modificarea unui contract existent pentru a reflecta noile realiti .
71

n culturile unde sistemul legal i ageniile guvernamentale sunt vzute ca furnizori ai unui cadru stabil i de ncredere pentru tranzacii comerciale, ncrederea n sistemul legal ajut parile carenu se cunosc foarte bine s fac afaceri. n consecin, ncrederea in
Fons Trompenaars Riding the Waves of Culture: UnderstandingDiversity 7 in Global Business , Burr Ridge, Irwing Professional Publishing, 1993 1

sistemul legal ntrete comportamentul care este in concordan cu comportamentul din culturile cu un grad redus de evitare a incertitudinii o deschidere mai mare de a-i asuma riscuri necunoascute i de a intra n afaceri necunoascute cu parteneri care nu sunt bine cunoascui. Pe de alt parte, n culturile n care legile instituionalizate nu prezint un cadru adecvat pentru afaceri, pe care nu te poi baza, lipsa de ncredere n sistemul legal i instituiile guvenamentale, fac ca organizaiile s fac afaceri numai cu parteneri foarte bine cunoscui. Preferina pentru ncheierea de afaceri numai cu cei cunoscui i limitnd riscurile la cei cunoscui este n concordan cu comportamentul din culturile cu un grad nalt de evitare a incertitudinii. Aceasta ne conduce la a propune c : H8a: Negociatorii din rile cu grad nalt de evitare a incertitudinii vor avea ncredere in relaii. H8b: Negociatorii din rile cu un grad redus de evitare a incertitudinii vor avea incredere n sisteme ce nu includ relaiile. Grija pentru protocol: formal versus informal. Aceast dimensiune se refer la importana pe care membrii unei culturi o acord existenei unor reguli de conduit i aderrii la acestea i la un comportamentului social.

Formal Negociatorii din rile n care exist o mare grij pentru protocol vor adera la reguli stricte i detaliate care guverneaz conduita personal i profesional, reguli de negociere ct i ospitalitatea artat partenerilor de negociere. Regulile ce guverneaz un comportament acceptabil pot include coduri de inut, uzana de titluri i modul de aezare la masa negocierilor. Negociatorii din echip cred c exist cateva ci potrivite pentru a rspunde la o situaie particular i exist un consens general n echip despre ceea ce reprezint aciunea corect. Membrii echipei trebuie s se comporte conform normelor de cultur i vor avea parte de o critic sever chiar pentru mici devieri de la norm .

Informal Negociatorii din rile cu o grij relativ sczut pentru protocol sunt adepii unui mult mai mic i mai destins set de reguli. Atenia

compulsiv de a observa regulile nu este necesar i aceia care deviaz de la norme nu sunt neaprat criticai. Membrii echipei cred c exist multiple ci de a rspunde corespunztor unei situaii particulare dar pot avea idei conflictuale despre ceea ce este potrivit. Hofstede i Usunier
72

sugereaz c negociatorii din culturile orientate spre evitarea incertitudinii prefer proceduri extrem de structurate, chiar ritualice de-a lungul negocierilor. Oamenii din culturile cu grad nalt de evitare a incertitudinii, caut structurare i formalizare n ncercarea de a face ca interaciunile i evenimentele s apar ntr-o form uor interpretabil i previzibil. Pe de alt parte, oamenii din culturile cu grad redus de evitare a incertitudinii sunt tolerani la abiguitatea din structuri i proceduri.

H9a: Culturile cu un grad nalt de evitare a incertitudinii vor arta o grij crescut pentru protocolul formal de-a lungul negocierilor. H9b: Culturile cu un grad sczut de evitare a incertitudinii vor arta o grij redus pentru protocolul formal de-a lungul negocierilor. Stilul de comunicare: context nalt versus context jos. Aceast dimensiune se refer la gradul n care oamenii se bazeaz pe aluziile nonverbale pentru a transmite i interpreta inteniile i informaiile ntr-un dialog. Pe parcursul unei conversaii ceea ce este spus arat doar o parte din sensul mesajului. Aluziile nonverbale cum ar fi expresiile faciale, gesturile i micrile dau nelesuri adiionale. Aluziile nonverbale dau context pentru comunicarea din toate culturile. Totui, unele culturi se bazeaz mai mult pe aceste aluzii contextuale dect altele.

Context nalt Negociatorii din culturile cu un context nalt sunt mai sensibili i se bazeaz mai mult pe aluziile nonverbale. Ei au tendina de a folosi limbajul indirect, ambiguu i incomplet. Negociatorii se ateapt ca partenerii lor s intuiasc i s neleaga inteniile ascunse, sentimentele, gesturi subtile i alte aluzii nonverbale i de ambient. Negociatorii din culturile cu context nalt se vor considera ofensai cnd partenerii critic direct firma, produsele, munca sau
G. Hofstede, J. C. Usunier International Business Negotiations Ed. Pergamon, Oxford, 1996
72

propunerea luat n discuie. Ei nu vor ajunge la nelegeri cu partenerii de afaceri pe care nu i plac. Context jos Negociatorii din culturile cu context jos sunt mai puin nclinai s remarce i s neleag aluziile nonverbale. Negociatorul este direct i la obiect, folosind un limbaj precis, deschis i franc. Acetia sunt exaci i adesea nu percep aluziile nonverbale. n timp ce negociatorii din culturile cu context jos prefer s fac afaceri cu oameni pe care i plac, este posibil ca ei s ncheie ntelegeri i cu oamenii pe care nu-i plac personal. Conform lui Gudykunst i Ting-Toomey , comunicarea n context nalt este folosit n primul rnd n culturile colective, n timp ce comunicarea n context jos este folosit predominant n culturile individualiste. Hofstede este de acord cu aceste lucruri i remarc faptul c acele lucrurile care sunt evidente n culturile colective trebuie comunicate explicit n culturile individualiste. H10a: Negociatorii din culturile individualiste vor aborda un stil de comunicare n context jos. H10b: Negociatorii din culturile colectiviste vor aborda un stil de comunicare n context nalt. Natura convingerii: indus de fapte versus afectiv. Aceast dimensiune se refer la tipurile de dovad pe care negociatorii le folosesc pentru a dezvolta argumente convingtoare. Indus de fapte Negociatorii care folosesc metoda convingerii prin fapte i bazeaz argumentele pe fapte empirice i folosesc o logic liniar ( afirmaii dac atunci) pentru a convinge partenerul. Dovezile folosite pentru a-i susine argumentele convingtoare includ lucruri precum: dovezi tiinifice, standarde profesionale, opinii ale unor experi, costuri, valori de piaa, i alte date palpabile. Negociatorii care folosesc convingerea prin fapte cred c cea mai bun negociere este facut prezentnd cele mai bune argumente de la bun inceput.
W. B. Gudykunst, S. Ting-Toomey Culture and 7 InterpersonalCommunication , Ed. Sage, Newbury Park, 1988 3
73

Afectiv Negociatorii afectivi i bazeaz argumentele pe teorii abstracte, idealuri, referine la poziii i relaii i/sau apeleaz la simpatie . Dovezile folosite pentru a veni n sprijinul argumentelor de convingere includ lucruri ca standarde morale, tratament egal, tradiii i reciprocitate. Negociatorii afectivi i dezvolt argumentele indirect. Ei i pot ncepe pledoariile cu argumente indirecte prezentndu-i argumentele cele mai solide la final dup ce partenerul a reacionat.
74

Conform lui Hofstede, culturile cu un grad redus de evitare a incertitudinii au tendina s favorizeze raionamente inductive dezvoltarea de principii generale din fapte empirice. Pe de alt parte, culturile cu un grad nalt de evitare a incertitudinii au tendina de a favoriza raionamentele deductive tragerea de concluzii despre situaii specifice duc la seturi de principii generale. n consecin, propunem c: H11a:Negociatorii din rile cu un grad nalt de evitare a incertitudinii se vor baza pe forma afectiv de convingere. H11b: Negociatorii din rile cu un grad scazut de evitare a incertitudinii se vor baza pe forma de convingere bazat pe fapte. Formele de inelegere: contract explict versus nelegereimplicit. Aceast dimensiune se refer la forma preferat de nelegere ntre pri, un contract formal scris sau nelegeri verbale informale.

Contract explicit Negociatorii sunt n favoarea i cer contracte scrise i cu baz legal. Un contract scris nregistreaz nelegerea i specific cu certitudine ceea ce fiecare parte a fost de acord s fac. n consecin, negociatorii cred c un contract scris d stabilitate care permite firmei lor s fac investiii i s minimizeze riscul de a-i pierde afacerea.
W. Adair, 7 J. Brett Culture and Negotiations: IntegrativeApproaches to Theory and , Research Ed. Stanford University Press, Palo Alto, 4

nelegeri implicite Negociatorii sunt n favoarea unui limbaj vag sau general ntrun contract deoarece ei cred c termenii contractuali definitivi sunt prea rigizi pentru a permite unei bune relaii de munca s evolueze.n particular, n cazul unor relaii noi negociatorii pot avea senzaia c este imposibil s anticipezi i s documentezi toate variantele ce pot aprea. De asemenea, ei pot crede c un contract inhib parile de la a explora oportunitile neateptate sau mai puin obisnuite pentru mbuntaire i succes. Negociatorii vd contractul ca pe un ghid general, nu pentru c doresc s evite responsabilitile, ci pentru c relaia i nu contractul primeaz. n unele cazuri, un contract oral poate fi suficient. Conform lui Hofstede , culturile cu tendin de evitare a incertitudinii ncearc s evite situaiile ambigue i prefer structurile care le permit s prezic cu certitudine i s interpreteze evenimentele. nelegerile scrise dau un cadru clar definit pentru relaii, de aceea ele reprezint un mecanism de reducere a incertitudinii. In consecin, propunem c: H12a: Culturile cu un grad nalt de evitare a incertitudinii vor prefera forme de nelegere care sunt explicite. H12b: Culturile cu un grad sczut de evitare a incertitudinii vor prefera forme de nelegere care sunt implicite. Metodologia. Dimensiunile negocierii Pentru a testa ipotezele, autorii au adoptat o trecere n revist sistematic a studiilor anterioare despre comportamentul n negocierii a ase ri Japonia i cinci din principalii ei parteneri comerciali: SUA, Germania, China, Mexic i Brazilia. S-a nceput prin trecerea n revista a literaturii referitoare la stilurile de negociere a fiecreia din cele ase ri. De-a lungul acestui proces s-a dezvoltat o nelegere complet a comportamentului de negociere tipic din fiecare ar. Separat, comportamentul fiecarei ri a fost clasificat n ceea ce privete cele douasprezece dimensiuni ale negocierii n
75
75

G. Hofstede Culture`s Consequences: Comparing Values,Behaviours, Institutions and Organizations Across Nations , Thousand Oaks: Sage Publications, 2001

funcie de o schem nalt, medie i joas. Chiar dac acurateea evaluatorilor dintre ri a fost mare, am recurs la o metod Delphi modificat pentru a rezolva cele cteva discrepane care au aparut n evaluare. Dimensiunile valorilor culturale Deoarece am lucrat cu numai ase ri i am folosit o scal restrns n evaluare, am adoptat o abordare similar n ceea ce privete punctajul dimensiunilor valorilor culturale. Am nceput prin obinerea valorilor indicilor celor sase ri n ceea ce privete variabilitatea culturala a celor cinci dimensiuni ale lui Hofstede: distana fa de putere, individualism, masculinitate, evitarea incertitudinii, orientarea pe termen lung. Folosind punctajul acestor indici am renunat la scal ordonnd rile dup fiecare valoare n funcie de punctajele lor, 1 fiind cea mai mare i 6 cea mai mica. Analiza datelor a constat dintr-o corelare nonparametrica a poziiilor n care poziia valorii culturale a fost mperecheat cu punctajul dimensiunii negocierii. Avnd n vedere valoarea foarte mic a mostrei, s-a determinat c o ipotez va fi declarat suficient de convingtoare dac corelarea poziiilor era 1, de exemplu, ordonarea valorilor culturale se potrivete perfect cu ordonarea dimensiunii negocierii. n cazurile n care numai una din perechi nu sa potrivit cu relaia ipotetica i ordonarea a diferit cu numai o singur poziie, aceste ipoteze au fost considerate ca fiind de ajutor mediu. Avnd n vedere faptul c cinci din cele ase ri au demonstrat relaia ipotetic, aceasta a prut a fi o concluzie rezonabil. n final, cu toate c dou ipoteze a i b au fost raportate pentru fiecare dimensiune, aceasta a fost facut n primul rnd cu scopul de a oferi claritate n explicarea relaiei dintre valoarea cultural i dimensiunea negocierii. n analiz, numai ipoteza a fost testat formal. Cum ipoteza b reprezint inversul ipotezei a , se poate deduce c dac a a fost demonstrat, b a fost demonstrat de asemenea.

Analiza modelului Geert Hofstede

Analiza a gsit fundament pentru zece din cele dousprezece relaii ipotetice. Patru din acestea au gsit fundament solid. Acestea au fost ipotezele referitoare la procesele interne de luare a deciziilor, orientarea fa de timp, stilul de comunicare i natura convingerii. Alte ase ipoteze au avut un fundament moderat. Aceste ase ipoteze au fost cel mai semnificativ tip de problem , influena aspiraiilor individuale, inclinaia de a-i asuma riscuri, bazele ncrederii, preocuparea pentru protocol i formele de nelegeri. Ipoteza 1 care se concentreaz pe conceptele de baza ale negocierii i ipoteza 3, selectia negociatorilor, s-au dovedit nefondate. Per ansamblu, aceste rezultate sugereaz un fundament solid pentru valabilitatea cadrului Weiss i Stripp ca fiind un mijloc de identificare a variaiei culturale importante vis-a-vis de cele dousprezeze dimensiuni ale negocierii. n plus, rezultatele demonstreaz de asemenea, utilitatea valorilor culturale ale lui Hofstede n identificarea poziiei unei anumite culturi n cadrul variatelor dimensiuni ale negocierii. Exist implicaii pozitive att pentru cercettorii negocierii ct i pentru practicieni. Cadrul confer managerilor o unealt folositoare care s-i ghideze n a identifica ce aspecte ale negocierii interculturale sunt susceptibile de variaie. Deoarece cadrul este de ncredere i poate fi aliniat la valorile culturale, managerii ar trebui s parcurg volumul mare de cercetare care dubleaz studiul lui Hofstede pentru a-i mbunti cunotinele despre negociere. Pentru cercettorii negocierii, cadrul le ofer un beneficiu asemntor. Ei pot folosi cadrul pentru a-i organiza informaiile n moduri care le vor permite s fac comparaii mai degrab dect s abordeze studiul negocierii ntr-o anumita ar chiar dac acest studiu este unic i distinct. Un asemenea studiu care folosete o mostr de dimensiuni att de mici are limitri evidente. Trei dintre ele merit a fi comentate. Aa cum am remarcat la nceput, volumul de literatur care descrie diferite aspecte ale negocierii n diferite ri este vast dar inegal repartizat din punct de vedere calitativ i comparativ. Aceasta a reprezentat o problema deosebit pentru cercettori n a face comparaii. n cele ase ri incluse n studiu a existat o variaie semnificativ n volumul de literatur literatur abundent n Japonia i China i mult mai puin n Brazilia. La fel de important

este faptul c nu a fost disponibil un sistem metric comun pentru a face comparaii. Intenia acestei lucrri a fost n parte s testeze un cadru care ar permite comparaii sistematice. Una dintre provocri n a face acest lucru a fost absena unui standard convenit. Paradoxal, chiar dac lipsa unui sistem metric comun este o limitare a acestui studiu, una dintre contribuiile lui e o dezvoltare iniiala a unor criterii pe care un sistem metric poate fi stabilit. A doua limitare a acestui studiu decurge din prima. Chiar dac acurateea evaluatorilor dintre ri implicai n acest studiu nu a fost o problem esenial, variaia n cantitate i calitate a informaiei despre negociere n cele ase ri ridic problema dac sau nu un set diferit de evaluatori ar fi putut evalua rile diferit n ceea ce privete cele dousprezece dimensiuni. Avnd o abordare care se concentreaz pe trecerea n revist a literaturii despre negocieri extistente n fiecare ar, evaluatorii au fost copleii de faptul c a trebuit s compar diferite vocabulare pentru a descrie ceea ce de multe ori preau a fi concepte sau comportamente similare. Pentru a rezolva aceast problem, echipa noastr de cercettori dezvolt n prezent un chestionar de evaluare pentru a fi folosit de echipele de experi din fiecare ar. Aceast evaluare va evidenia aspecte specifice ale fiecreia din cele dousprezece dimensiuni n acest fel permind o comparaie superioara n cadrul dimensiunilor. n plus, continuarea studiului n aceast direcie va beneficia de eforturile colective ale echipelor multinaionale de cercetatori care ncorporeaz unul sau mai muli experi n negociere din fiecare ar inclus n studiu. O ultima limitare a studiului a fost dimensiunea mic a mostrei. Chiar i o analiz statistica nonparametric este forat atunci cnd mrimea mostrei se reduce la un singur digit. Cu Hofstede i cu muli ali cercettori care au mbuntit studiul lui, analiza statistic este mult mai credibil cu o mostr mai mare. O modalitate de a compensa problema mrimi reduse a mostrei este de a crete numrul respondenilor din fiecare ar. 9.4. Concluziile modelului Geert Hofstede Acest studiu este un prim pas spre abordarea unui mare volum de informaii despre compotamentul n negocieri cruia i

lipsea o structur clar, dndu-i puin coeren i astfel fcndu-l mai accesibil managerilor. Prin unirea variaiilor culturale n dousprezece dimensiuni ale comportamentului n negociere cu cadrul lui Hofstede, furnizm o structur de sintetizare care permite o analiz mai eficient a negocierilor pentru cercetatori i o negociere mai eficient pentru practicieni. n plus, unind dimensiunile lui Hofstede cu aspectele specifice ale comportamentului n negociere, este permis s contextualizm aplicarea dimensiunilor valorilor culturale, i astfel s evitm problema unui stereotip complicat. n concluzie, rezultatele sunt prezentate ntr-o form care faciliteaz compararea comportamentelor de negociere ntre ri, dnd posibilitatea managerilor s lege comportamentele de negociere ale rilor noi de alte ri cu care ei sunt familiarizai.

BIBLIOGRAFIE

A. H. Maslow Motivation and Personality, Ed. Harper and Row, New York, 1970 Alexandru Puiu Management internaional, Ed. Independena Economic, Brila, 1999 Allan Pease - "Limbajul trupului". Editura Polimark, Bucureti, 1997. B. E. Kahn, R. K. Sarin Modeling ambiguity in decisions under uncertainty, Journal of Consumers Research, 15(2),1988 Bill Scott Arta negocierilor, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996 Birkenbihl Vera F. Semnalele corpului, Editura Gemma Press, Bucureti, 1999 C. Pasco, O. Prevet Mercantique et ngociation internationales, Dunod, Paris, 1994. C. Shannon, W. Weaver, - "The mathematical theory of communication", Christophe Dupont "La ngociation University of Illinois Press, -1949. Conduite, thorie, applications" Dalloz, Paris, 1994. D. C. McClelland The Achievement Motive, Ed. AppletonCentury-Crofts, 1953

Dan Popescu Conducerea afacerilor, Ed. Scripta, Bucureti, 1998 Dan Voiculescu Negocierea form de comunicare n relaiile interumane, Ed. tiintifica, BucureDrago ti, 1991 Vasile Tehnici de negociere i comunicare, Ed. Expert, Bucureti, 200 E. Nastrel Argumentul sau despre cuvntul bine gndit, Ed. tiintifica, Bucureti, 1980 Edward Hall, M. R. Hall Understanding Cultural Differences: Germans, French and Americans, Yarmouth, Intercultural Press Inc., 1990 Ehninger Douglas -Dominant Trends in English Rhetorical Thought 1750 1800, Southern Speach Journal, Ehninger 1952 Douglas, Dominant Trends in English Rhetorical Thought 1750 - 1800, Southern Speach Journal, 1952. Floyer Acland Andrew Abiliti i atitudini perfecte, Editura Naional, Bucureti, 1998 Fons Trompenaars Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business, Burr Ridge, Irwing Professional G. Hofstede Publishing, 1993 Culture`s Consequences: Comparing Values, Behaviours, Institutions and Organizations Across Nations, Thousand Oaks: Sage G. Hofstede Publications, 2001 Cultures`s Consequences, Ed. Sage Publications, Beverly G. Hills, Hofstede, 1980 J. C. Usunier International Business Negotiations, Ed. Pergamon, Oxford, 1996 G. Pistol Negocierea. Teorie i practic, Ed. Institutului Naional de Cercetri Comerciale, V. Madgearu, 1994 Gavin Kennedy Negocierea perfect, Editura Naional, Bucureti, 1998. Gheorghe Pistol, Luminia Pistol Negocieri comerciale. Uzane i protocol, Ed. Tribuna economic, The Dance of Life: The Other Dimension of BucureHall ti, 2000 Time, New York, Anchor Books Doubleday, 1983 Hassan Souni Manipularea in negocieri, Ed. Antet, Bucuresti, 1998. Howell Wilbur Samuel, Eighteenth Century British Logic and Rhetoric, Princetown University Press, 1971.

Ioan Popa, coordonator Tranzacii internaionale, Ed. Economic, Bucureti, 1997 Ion Stoian, Emilia Dragne, Mihai Stoian Comerul internaional. Tehnici, strategii, elemente de baz ale comerului electronic, Editura Caraiman, Bucure ti, 2001. Jean M. Hiltrop, Sheila Udall Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti 1998. Jeffrey Edmund Curry Negocieri internaionale de afaceri, Editura Teora, Bucureti 2000. Kate Keenan Cum s comunici, Ed. Rentrop&Straton, Bucureti, 1997 Kate Keenan Cum s negociezi, Ed. Rentrop&Straton, Bucureti, 1998 Le Robert, Dictionnaire de la Langue Franaise, Paris, 1995. Liliana Gherman Negocierea n afacerile economice internaionale, Ed. Independena Economic, Brila, 1999 Luminita Soproni Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Universitii din Oradea, 2002 Marron H.I., A History of Educattion in Antiquity, New York, 1956 N. Mrgineanu - Psihologia persoanei", ediia a Il-a, Editura Universitii din Cluj-Napoca, 1944. Norbert Wiener - "Cybernetics or control and communication in the animal and the machine", Patrick Herman, 1948.Audebert Lasrochas - "Profession negociateur". Paris, 1995. Petre Tnase Uzane diplomatice i de protocol, Universitatea Constantin Brancoveanu, 1993 Pistol Gheorghe, Pistol Luminia Negocieri comerciale, Tribuna Economic, Bucureti, 2002. Prutianu tefan Manual de comunicare u negociere n afaceri, Editura Polirom,Iai, 2000. R. Fisher, W. Ury, B. Patton Succesul n negocieri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 199 Robert McCord, George Straton Arta de a negocia, Rentrop &Straton, Bucuresti, 1997. Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton Succesul in afaceri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995. Ruxandra Rcanu Psihologie i comunicare

Stoian, C. Fota, G. Ilinca Negociere i diplomaie comercial, Bucureti, 1998 oproni Luminia Comunicare i negociere n afaceri, Editura Universitii din Oradea, 2002.Prutianu Manual de comunicare i tefan negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 2000 T. Georgescu Organizarea i conducerea reprezentanelor economice ale Romniei, ASG, T. Salanick, H. Pfeffer A Social Information Bucuresti, 1979 Processing Aproach to Attitudes Behaviour and Job Characteristics, Administration Science Quarterly, iunie, 1978 Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Editura Porto-Franco, Galati, 1992. Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Ed. Porto-Franco, Galai, 1992 Voiculescu Dan Negocierea, form de comunicare n relaiile interumane, Editura W. Adair, J. Brett Culture and Negotiations: Stiinific , Bucure ti, 1991. Integrative Approaches to Theory and Research, Ed. Stanford University Press, Palo Alto, 2003 W. B. Gudykunst, S. Ting-Toomey Culture and Interpersonal Communication, Ed. Sage, Newbury Park, 1988 W. Stripp, S. Weiss Negotiating with foreign business people: An intoduction for Americans with propositions on six cultures, New York University, 1985 William Ury Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timisoara, 1994.

S-ar putea să vă placă și