Tema 7: Strategiile corporative-instrument de baza a guvernrii echilibrate 7.1. Conceptele de strategie, tactic i politic a firmei.

Tipurile i specificul strategiilor corporative. 7.2. Impactul mediului ambiant asupra strategiei i politicii corporaiilor. 7.3. Etape n elaborarea strategiei 7.4. Planul de afaceri instrument esenial al strategiei firmei 7.1. Tipurile i specificul strategiilor corporative Pentru realizarea obiectivelor propuse, corporaia trebuie s-i desfoare activitatea pe baza unei strategii economice proprii, fundamentate din punct de vedere tehnic i economic. Strategia este o prghie de impulsionare i susinere a schimbrii, de coninutul creia depinde meninerea i amplificarea segmentului de pia ocupat, profitabilitatea obinut i eficacitatea interaciunii ntreprinderii cu suprasistemele din care face parte. Exist mai multe definiri ale strategiilor firmei n literatura de specialitate. Strategia este definirea aciunilor coerente care vizeaz atingerea n timp a scopurilor ierarhizate Strategia definete cile i mijloacele care permit ntreprinderii s progreseze ctre obiectivele sale eseniale n cele mai bune condiii, dezvoltnd i legnd strns mediul actual de cel viitor. Chandler nelege prin strategie determinarea scopurilor i obiectivelor pe termen lung, a mijloacelor de aciune i alocarea resurselor necesare. O strategie este un plan de utilizare i alocare a resurselor disponibile n scopul modificrii echilibrului concurenial i a-l stabiliza n avantajul ntreprinderii considerate. Planificarea strategic reprezint un element determinant n conceperea, lansarea i supravieuirea unei afaceri. Dezvoltarea unui plan strategic presupune agregarea unor factori ntr-un mod de aciune viitoare, care s creeze o imagine unic a firmei n contiina clienilor, furnizorilor i concurenilor si. Tactica reprezint modalitatea de punere n aplicare a strategiei, aflndu-se n relaii de subordonare fa de aceasta. Ea implic aciunile practice prin care firma i pune n valoare potenialul su, prin adaptarea la condiiile concrete ale mediului ambiant astfel nct s realizeze obiectivele strategice asumate. Politica reprezint modul prin care firma concepe dezvoltarea activitii sale, direciile de perspectiv i aciunile practicate, care vizeaz valorificarea potenialului su n concordan cu cerinele mediului. Politica reunete strategiile i tacticile aferente i desemneaz un stil propriu al firmei, un comportament specific. Politica comparativ cu strategia firmei are un orizont de timp de la 6 pn la 18 luni i un grad de detaliere mai pronunat. Ele se concretizeaz n planul anual al firmei, detaliat n programe speciale pe domenii de activitate ( comercial, tehnic, financiar, resurse umane). Coninutul strategiei depinde de faza ciclului de via n care se afl firma (debutul firmei, dezvoltarea firmei, cretere i expansiune, stagnare sau declin, stare de confort, schimbarea proprietarului i/sau a formei juridice). Nivelul actual de dezvoltare a managementului strategic se caracterizeaza prin multitudinea de abordari in clasificarea strategiilor corporative, insa nu exista o parere unanima in acest sens. Astfel, o abordare prin prisma cresterii organizatiei ne permite sa evidentiem urmatoarele strategii

Strategii de baza

Crestere puternica

Crestere moderata

De iesire

De Preluare a concurenti lor Fuziunea

De integrare verticala

De diversificare

Mentinerea status quo

Focalizare

Aparare

Extinderea geografica

Pe posibilitatile limitate

Pe posibilitatile speciale

Fig.7.1 Strategiile de aparare si mentinere a statutului quo sunt ale stabilitatii. Neajunsul lor consta in faptul ca in conditiile schimbarilor dinamice ale mediului extern, organizatia se dezice de utilizarea noilor posibilitati si nu ia in calcul aparitia noilor pericole. In acest fel, aceasta strategie se dovedeste a fi eficienta numai in conditiile de stabilitate relativa a mediului extern. Strategia de focalizare pe posibilitatile limitate sau speciale se utilizeaza in conditiile existentei concurentilor puternici si se bazeaza pe fortificarea si utilizarea unei particularitati (calitati) specifice ale organizatiei sau mediului extern. Strategia de crestere puternica este directionata spre majorarea segmentului detinut de intreprindere pe o piata de perspectiva si / sau cucerirea acesteia. Strategia de iesire, care se mai numeste de reducere, se utilizeaza in cazurile cand supravietuirea organizatiei este pusa in pericol. Conform altei clasificari a strategiei distingem: Strategia stabilitatii concentrarea pe directiile de afaceri existente si mentinerea lor; Strategia cresterii largirea organizatiei, deseori prin patrunderea si cucerirea noilor piete (o varietate a strategiei de crestere este integrarea pe verticala si orizontala, care se manifesta prin absorbtie, fuziune, creare de intreprinderi mixte) Stategia de reducere se utilizeaza in cazurile, cand supravietuirea organizatiei este in pericol (ex. Lichidarea domeniilor unde resursele se utilizeaza ineficient; strategiile de divizare instrainarea unor subdiviziuni sau separarea acestora in organizatii independente; vanzarea activelor) La inceputul anilor 80 M. Porter a evidentiat strategiile concurentiale, bazandu-se pe de o pare pe marimea pietei (mare, mica), si pe de alta parte pe directionarea eforturilor intreprinderii: fie pe minimizarea costurilor, fie pe producerea produselor unicat (calitati specifice) , pentru care poate fi stabilit un pret mai mare. Combinarea acestor preferinte permite evidentierea a patru strategii.

Costuri mici Piata mare Strategia leaderului dupa cost

Diferentierea Strategia diferentierii

Strategia focalizarii pe costuri

Focalizarea pe diferentiere

(cuprinde toata piata) Piata mica (cuprinde numai un segment) Conceptul strategiilor etalon a lui Porter are unele neajunsuri. Astfel, strategia conceptului diferentierii si leaderului dupa cost au in comun urmatoarele: incadrul diferentierii trebuie sa se tina cont de costuri, iar la reducerea costurilor nu trebuie sa se uite de standardele calitatii. Una din cele mai raspandite modele de analiza a posibilelor directii strategice este matricea lui Ansoff. In corespundere cu aceasta pot fi evidentiate patru alternative: 1) patrunderea pe piata cresterea debuseului pe pietele traditionale cu ajutorul produselor traditionale; 2) cucerirea pietei extinderea pe noi piete si noi segmente de piatacu ajutorul produselor traditionale; 3) elaborarea produsului noi produse destinate pietelor traditionale; 4) diversificarea elaborarea noilor produse pentru deservirea noilor piete. Matricea lui Ansoff poate fi prezentata dupa cum urmeaza: Produse Existente Noi Existente Piete Noi Strategia de penetrare a pietei (marirea debuseului de piata) Cucerirea pietei (noi cumparatori, noi segmente sau noi tari pentru produsele traditionale) Elaborarea produsului (noi sau imbunatatite) Diversificarea (noi produse pentru noi piete)

7.2. Impactul mediului ambiant asupra strategiei i politicii corporaiilor. Pentru a evalua impactul pe care mediul l poate avea asupra unei poteniale afaceri, managementul trebuie s efectueze o analiz macro i microeconomic, informndu-se cu privire la: reglementrile guvernamentale i internaionale care pot influena afacerea respectiv; aspecte specifice domeniului de lansare a afacerii ( caracteristicile acestuia, barierele de intrare, concurenii, perspectivele de dezvoltare etc.) A. Analiza macroeconomic definete cadrul general n care urmeaz s se lanseze, dezvolte i prospere viitoare afacere (domeniul specific n care va fi lansat, profilul concurenilor, fora i caracteristicile furnizorilor, cifra de afaceri estimat, mrimea pieei. - Prin urmare se va studia climatul economic general, pentru a evita riscul de nfiina o afacere creia mediul economic i este nefavorabil ( numr mare de afaceri similare, poziie ostil a cumprtorilor fa de produs, existenta unor 3

reglementari restrictive, dimensiune redusa a pietei, posibilitati reduse pentru export. Reglemenatrile guvernamentale pot influenta domeniul de activitate, tipul de produse si servicii oferite, volumul investitiilor, amplasarea si modul de comercializare a produselor. -Analiza ramurii economice vizate va cuprinde: a) incertitudinea tehnologic datorata noutatii produsului/serviciului; b) incertitudinea strategica cauzata de noutatea produsului,cand intreprinderea va fi nevoita sa testeze diverse strategii de promovare, de pret, de productie, de desfacere, fara a cunoaste care este cea mai indicata; c) cumparatori neobisnuiti cu produsul / serviciul oferit ceea ve impune activitati de marketing speciale; d) orizontuir scurte de planificaresi decizie, cauzate de schimbarile rapide in solicitarile clientilor - Analiza concurentiala se refera la elementele de ordin cantitativ (numarul concurentilor) si calitativ (forta fiecarui concurent) B.Anliza microeconomica estimeaz influenta comunitatii de afaceri care in care urmeaza a activa firma respectiva. Pentru a estima potentialul firmei din punct de vedere a nivelului vanzarilor, extinderii, existentei fortei de munca necesare trebuie sa se tina seama de o serie de factori: -Marimea firmei in raport cu comunitatea in afaceri in care va fi lansata si cu alte afaceri similare, deja existente; -Caracterizarea consumatorilor din comunitatea in care se va lansa afacerea (numeric, putere de cumparare, nivel de educatie, ponderea populatiei ocupate si al structurii pe profesii); -Intensitatea activitatii antreprenoriale in cadrul comunitatii (numarul antreprenorilor, tipul afacerilor acestora, natura relatiilor cu furnizorii, cu bancile si clientii) -Situatia economica a comunitatii de afaceri vizate in momentul respectiv (numarul si puterea de cumparare a clientilor) si evolutia ei pe termen lung. 7.3. Etape n elaborarea strategiei A. Formularea misiunii firmei Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei va fi definirea exacta a misiunii acesteia, axata pe descrierea detaliata a raporturilor dinter management, salariati si mediu. Rolul formularii misiunii unei firme este: -sa asigure consensul in cadrul organizatiei asupra scopurilr urmarite; -sa fie baza pentru motivarea folosirii resurselor intr-un anumit mod; -sa dezvolte o conceptie pentru alocarea resurselor firmei, -sa stabileasca un climt si o armonie generala in organizatie; -sa-i uneasca pe ceicare se identifica cuscopurile si directiile de actiune ale firmei si sa-i impiedice pe cei care nu sunt capabili; -sa faciliteze telurile gnerale ale organizatiei si sa faciliteze translatarea lor in obiective referitoare la costuri si rezultate, care sa poata fi controlate si evaluate. B. Precizarea obiectivelor strategice Prima componenta operationala a strategiei firmei o reprezinta obiectivele strategice, care sunt exprimari cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost infiintata. Obiectivele fundamentale trebuie sa intruneasca o serie de caracteristici: sa fie realiste prin luarea in consideratie a capacitatilor si posibilitatilor efective de care dispune firma; sa fie mobilizatoare; sa fie comprehensibile, pentru a fi usor inteles continutul lor atat de manageri, cat si de executanti; sa fie stimulatoare. Obiectivele strategice pot fi de : - redresare se axeaza pe eliminarea deficientelor inregistrate in trecutul apropiat; - dezvoltare nivele calitative si cantitative superioare comparativ cu perioada precedenta, care se bazeaza pe potential tehnic si comercial apreciabil. Dupa tipul si natura abordarilor, obiectivele pot fi de:

a) privatizare se bazeaza pe legislatia privind realizarea privatizarii si pe viziunea managerilor si executantilor privind modul de privatizare; b) restructurare menite sa reorienteze activitatile firmei pentru a asigura conditiile de supravietuire si de rentabilitate prin efectuareaschimbarilor de esenta in activitatile manageriale si de executie; c) manageriale remodelarea structurala si functionala ale sistemului de management al firmei (decizionale, informationale, organizatorice; d) joint venture (societate mixta) asocierea cu un partener strain permanent, care devine coproprietar, cu scopul de a obtine avantaje competitive prin atragerea resurselor suplimentare pentru crestere, executie de noi produse si servicii, acces la noi piete; e) inovationale se axeaza pe promovarea progresului stiintifico tehnic prin modernizarea si innoirea asortimentului de produse, tehnologiilor performante, noilor sisteme de organizare; f) ofensive imbunatatirea pozitiilor pe pietele existente si penetrarea pe noi piete, bazate pe potentialul comercial , financiar si de productie ridicat; g) specializare restrangerea gamei de produse si se bazeaza pe produse competitive si pe conceptii tehnice moderne; h) diversificare largirea gamei de produse; i) organizatorice bazata pe cadre bine pregatite si pe potential organizatoric puternic; j) informationale se bazeaza pe reproiectarea sistemului informational prin implementarea sistemelor automatizate si pe formarea specialistilor in informatica; C. Modalitati de realizare a obiectivelor Modalitatile de strategice in literatura de specialitate se mai numesc si vectori de crestere al firmei, deoarece indica directia in care aceasta evolueaza. Printre asemenea modalitati se numara: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea productiei, asimilarea de noi produse, patrunderea pe noi piete, formarea societatilor mixte, specializarea productiei, modernizarea productiei, informatizarea activitatilor. Cele mai frecvente sunt optiunile de natura economica. D.Resurse Sunt prevazute in startegii sub forma fondurilor de investitii, cu precizarea pertii ce revine resurselor materiale si umane si prin indicarea provenientei acestora proprii, imprumutate, atrase. E. Termene Incorporate in strategiile firmelor se refera la data declansarii aplicarii startegiei, termenele intermediare ce marcheaza evolutii semnificative in realizarea obiectivelor strategice, precum si termenul final cand se prevede incheierea implementarii strategiei respective. Principalul aspect implicat se refera la sincronizarea termenelor stabilite tinand cont de particularitatile si evolutiile specifice ale componentelor. Elaborarea unei strategii economice se face n patru etape, la care se adauga si activitatea finala de evaluare de control a strategiei.

7.4. Planul de afaceri instrument esenial al strategiei Pentru initierea oricarui tip de afacere, pentru atragerea finantarii sau pentru bilantul economic al unei anumite perioade calendaristice, firmele utilizeaza acest important instrument care este planul de afaceri. Planul de afaceri este un document scris, care precizeaza in ce anume consta afacerea, ce resurse si strategii vor fi utilizate, care sunt rezultatele previzionate pentru un anumit orizont de timp. 6

Planul de afaceri este utilizat pentru: initierea unei afaceri noi; analiza unei afaceri existente; dezvoltarea unei afaceri existente prin finantare externa. Continutul planului de afaceri: a) Rezumatul: prezinta intr-o forma concisa toate punctele cheie ale PA. Se redacteaza de obicei dupa finalizarea PA. De obicei contine informatii referitor la: A. scopul PA (atragere investitori, plan operativ pentru controlul afacerii) B. Analiza pietelor (marimea pietei tinta, caracteristicile pietei) C. Dateledespre firma (statutul si managementul, nevoile pe care le satisface, produsele si serviciile oferite) D. Activitatea de marketing si vanzari (strategia de marketing si de vanzare) E. Cercetarea si dezvoltarea produselor si/sau serviciilor (problemele de rezolvat si proiectele in curs de derulare in domeniul C-D) F. Organizarea si personalul (managementul si patronii, directiile de actiune care vizeaza personalul) G. Informatii financiare (necesarul de fonduri si utilizarea lor, rezumatul gestionarii fondurilor, proiectarea fluxurilor financiare viitoare) b) Prezentarea firmei: datele de identificare a firmei (denumirea, adresa, rechizitele); modul in care se va crea firma; forma de asociere si motivele alegerii acestei forme, structura proprietatii; misiunea intreprinderii si perspectivele de viitor (tehnologiile utilizate, pietele de orientare, proiectele de extindere sau diversificare. c) Planul de marketing: se vor descrie produsele si serviciile oferite, comparatia cu produsele concurente; piata (marimea, rata cresterii, caracteristicaclientilor, noutatile pe care le aduce firma pe piata); concurenta ( firmele, produsele, strategiile de marketing, de pret); vanzarea produselor (clientii vizati, strategiile de promovare si plasare); accesul la resurse (materiale, umane, financiare, informationale) d) Activitatea de productie: se detaliaza aspecte legate de productie sau de modul de prestare a serviciilor ( furnizorii la care se apeleaza, spatiile si dotarile utilizate, personalul necesar, tehnologia folosita, metodele si spatiile de depozitare, modul de asigurare a calitatii. e) Managementul firmei: se va descrie echipa manageriala si calitatile sale, la care se va anexa CV-urile (experienta in afacere, maturitate profesionala; cunostinte complementare (organizare, marketing si desfacere, finante). Se va prezenta structura organizatorica a firmei cu descrierea atributiilor fiecarui membru al echipei manageriale si relatiile dintre ei; descrierea posturilor de munca importante. f) Planul financiar: este menit sa demonstreze viabilitatea si profitabilitatea proiectelor. Va contine informatii cu privire la: necesarul de resurse; sursele de finantare si directiile de utilizare a fondurilor; prezentarea estimarilor financiare prin previzionarea bilantului,situatiei veniturilor si a cheltuielilor, fluxul de numerar pentru urmatorii ani; calculul pragului de rentabilitte g) Anexele h) Distribuirea PA catre investitorii potentiali