Sunteți pe pagina 1din 82

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE MANAGEMENT MASTER DE CERCETARE

SUPORT DE CURS REPROIECTAREA MANAGEMENTULUI ORGANIZATIEI

Prof. univ. dr. Ion VERBONCU

BUCURETI 2011

Lecia 1 MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI


1. Managementul i procesele de management Managementul, abordat concomitent ca teorie i practic, este, n etapa actual, unul dintre cei mai importani factori generatori de performane economice la nivel de organizaie. Funcionalitatea, eficiena i eficacitatea acesteia sunt dependente apreciabil de calitatea, eficiena i eficacitatea managementului. Literatura de specialitate din ara noastr s-a oprit, n ultimii ani, la evidenierea rolului i locului managementului n economia organizaiei, la clarificarea ipostazelor n care acesta poate influena comportamentul su economic i comercial. Astfel, managementul este: a. tiin, n sensul c studiaz o categorie aparte de procese de munc, numite procese de management, relaiile pe care acestea le genereaz, n vederea descoperirii de principii i legiti ce le guverneaz i conceperii de instrumente care s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate. Ca atare, managementul poate fi abordat ntr-o tripl ipostaz: teoretic - ce studiaz ? (procese i relaii de management) metodologic de ce ? (pentru a descoperi principii, legiti, instrumente etc. care explic mecanismele de exercitare a funciilor manageriale i a sistemului de management) pragmatic pentru ce ? (pentru a asigura realizarea obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate) b. practic, n sensul c elementele de natur teoretico-metodologic sunt operaionalizate la nivel de organizaie i componente procesuale ori structurale ale acesteia prin intermediul unor decizii i aciuni specifice. Cei care exercit managementul poart denumirea de manageri, n cea mai mare parte persoane care, n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabiltilor cirscumscrise posturilor ocupate, adopt decizii prin care influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor persoane (numite executani sau subordonai)

Vezi I. Verboncu tim s conducem?, Editura Economic, Bucureti, 2005, p. 81 -133; I. Verboncu, M. Zalman Management i performane, Editura Universitar, Bucureti, 2005, p. 8-60; O. Nicolescu, I. Verboncu Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitara, Bucureti, 2008

c. activitate, managementul presupune un grupaj de atribuii specifice, n a cror exercita re sunt implicate mai multe posturi dintr-un compartiment sau chiar un compartiment. Acestea se refer la proiectarea, reproiectarea i ntreinerea funcionrii sistemului de management i a componentelor sale majore metodologic, decizional, informaional, organizatoric. Este bine tiut faptul c, n ipostaza de tiin, managementul este abordat (i cunoscut) mai ales prin prisma proceselor de management si a relaiilor pe care acestea le genereaz (numite relaii de management). Dac procesele de management se regsesc n ceea ce, generic numim, funcii ale managementului previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare -, relaiile de management se manifest ca raporturi ntre cei care conduc i cei care execut n ceea ce privete exercitarea funciilor managementului. n realitate, ce face un manager ? innd cont c un manager conduce ali oameni, regsii ntr-o formul organizatoric bine delimitat i dimensionat (organizaia, compertimentul etc.) acesta trebuie s adopte decizii i s iniieze aciuni care s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate. Cu alte cuvinte, trebuie s: prevad organizeze coordoneze antreneze controleze evalueze

Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea sunt funcii ale managementului la nivelul crora cel care conduce i gestioneaz i pune n oper competena pentru obinerea de rezultate corespunztoare. Un manager bun:

prevede pentru alii i subdiviziunea organizatoric pe care o conduce nemijlocit organizeaz, coordoneaz, antreneaz, controleaz i evalueaz pe alii, pe parcursul Prima dintre funciile manageriale i, implicit, funcia care declaneaz un demers

unui ciclu managerial asimilat unui interval de timp prestabilit (an, lun, zi, etc.).

managerial complex este PREVIZIUNEA.

Este funcia cea mai important a unui proces managerial, de coninutul su depinznd decisiv maniera de derulare i rezultatele exercitrii celorlalte funcii situate n aval organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare. Previziunea cuprinde decizii i aciuni, prin care se stabilesc obiectivele organizaiei i componentelor sale procesuale i structurale, se stabilesc modalitile de realizare, se dimensioneaz resursele ce urmeaz a fi angajate i se precizeaz termenele intermediare i finale de ndeplinire a obiectivelor. Exercitarea microeconomice: - prognozarea, n urma creia se elaboreaz prognoze - planificarea, regsit n elaborarea de strategii i politici globale i pariale - programarea, respectiv detalierea n timp i spaiu a politicilor, prin intermediul programelor (utilizate n special n sfera produciei ca programe de fabricaie) ORGANIZAREA, ca funcie managerial, const n delimitarea proceselor de munc n componente primare (sarcini), gruparea acestora pe posturi i compartimente i atribuirea lor spre exercitare personalului organizaiei n vederea realizrii obiectivelor. Corespondentul pragmatic al acesteia l constituie activitatea de organizare, cu dou importante dimensiuni: organizarea de ansamblu, reflectat de proiectarea/ reproiectarea i ntreinerea funcionrii sistemului de management i a subsistemelor sale (decizional, informaional, organizatoric, metodologic) organizarea la nivelul principalelor componente procesuale i structurale ale organizaiei (organizarea unor activiti sau a unor compartimente, de exemplu). Datorit posibilitilor sporite de vizualizare a rezultatelor exercitrii acestei funcii manageriale, adesea exist tendina de a asocia organizarea sau organizarea deficitar cu principala cauz a unor deficiene pe plan managerial. COORDONAREA - a treia funcie a managementului - abordat ca prelungire a funciei de organizare, const n armonizarea deciziilor i aciunilor subordonailor i ale subdiviziunilor organizatorice ale organizaiei pentru asigurarea realizrii obiectivelor. Suportul coordonrii l constituie comunicarea, definit ca procese de transmitere de mesaje informaionale, pe fluxuri descendente sau ascendente, ntre manager i subordonai. Ipostazele n care se regsete coordonarea ca, de altfel, i comunicarea sunt: acestei funcii se concretizeaz n trei importante activiti

coordonarea bilateral, ce se desfoar ntre un manager i un subordonat, cu avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate i dezavantajul supradimensionrii bugetului de timp al managerului

coordonarea multilateral, derulat ntre un manager i mai muli subordonai n acelai timp; se nregistreaz avantajul transmiterii corecte a mesajelor informaionale aa cum o dovedete managerul, dar i dezavantajul alocrii de timp suplimentar pentru a comunica cu fiecare subordonat creeaz posibilitatea nelegerii diferite a coninutului mesajului informaional datorit nivelului diferit de pregtire al subordonailor

Funcia cea mai dificil de exercitat de ctre manageri, mai ales n perioade de criz, este ANTRENAREA. Dificil de exercitat pentru c, iari, raporturile dintre manageri i subordonai sunt foarte strnse, primilor revenindu-le sarcina de a aprecia ce au fcut ceilali i de a le acorda stimulente sau sanciuni. Antrenarea ca secven distinct a procesului de management cuprinde decizii i aciuni prin care se determin participarea salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor prin luarea n considerare a factorilor ce-i motiveaz. Suportul economic al antrenrii l reprezint, aadar, motivarea personalului, ce contribuie la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale participanilor la derularea proceselor de munc. Orice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se finalizeaz prin intermediul funciei de CONTROL-EVALUARE. Dei i se acord o atenie mai redus, importana n economia proceselor manageriale nu trebuie diminuat. Iat o situaie prezentat pe scurt. Ca atare, aceast funcie presupune evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzal a principalelor abateri pozitive i negative i adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic. Att pe parcursul derulrii procesului de management, ct i, mai ales, n finalul acestuia este necesar controlul din partea managerului, orientat asupra rezultatelor obinute de persoanele subordonate i modalitilor utilizate pentru realizarea obiectivelor. Deciziile cu caracter corectiv vizeaz modificri n parametrii de stare ai domeniului condus (capaciti de producie, resurse angajate, termene, modaliti de realizare etc.), n timp ce deciziile de actualizare sunt orientate spre revizuirea nivelului obiectivelor previzionate, considerndu-se c acestea nu au fost suficient fundamentate. 4

2. Sistemul de management i componentele sale Managementul organizaiei, abordat sistemic, este cunoscut mai mult ca sistem de management, respectiv ansamblu de elemente de natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric, psihosociologic, motivaional etc. i relaiile dintre acestea, astfel conturate nct s permit realizarea obiectivelor. Practic, sistemul de management se regsete la nivelul urmtoarelor cinci subsisteme sau componente majore: metodologic decizional informaional organizatoric managementul resurselor umane

Cteva consideraii referitoare la acestea credem c sunt necesare. a. Metodologic, organizaia i managementul su sunt abordate prin prisma instrumentarului managerial utilizabil n derularea proceselor de management i a elementelor metodologice (metodologiilor) de proiectare, reproiectare i ntreinere a funcionrii managementului i subsistemelor sale.

Instrumentarul managerial este constituit din sisteme, metode i tehnici de


management la care apeleaz managerii pentru exercitarea previziunii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii. Cele mai importante sunt:

sisteme de management
managementul pe baza centrelor de profit managementul prin obiective managementul prin bugete managementul prin proiecte managementul pe baz de produs managementul prin excepii sistemul cost-or-producie (SCOP)

metode generale de management


diagnosticarea delegarea edina

tabloul de bord

metode i tehnici specifice de management


decizionale de management prin costuri de stimulare a creativitii de analiz i proiectare a sistemului organizatoric i informaional de eficientizare a muncii managerilor etc. managementului i componentelor sale se refer la:

Metodologiile de proiectare, reproiectare i ntreinere a funcionrii metodologia global de proiectare, reproiectare i ntreinere a funcionrii
managementului organizaiei

metodologii specifice, la nivel de componente (subsisteme), axate pe proiectarea,


reproiectarea i ntreinerea funcionrii acestora. b. Decizional, managementul se regsete n decizii i mecanisme de fundamentare, adoptare i aplicare al acestora.

Deciziile sunt opiuni ale managerilor alese din mai multe posibile ce
influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor persoane (al cel unei alte persoane). S nu uitm c decizia este condiia succesului economic, comercial i managerial al organizaiei i, n acelai timp, produsul managerial cel mai important al celor care conduc.

Procesele decizionale i elementele de condiionare


Decizia de management este produsul unor procese decizionale, mai simple sau mai complexe, marcate de existena: decidentului individual (manageri amplasai n diverse poziii ierarhice) sau de grup (organisme participative de management sau grupe de manageri constituite ad-hoc pentru rezolvarea decizional a unor probleme complexe) obiectivului sau obiectivelor decizionale (de pild, asigurarea unei anumite dinamici indicatorilor economico-financiari) mulimii variantelor decizionale, constituit din modaliti diverse de realizare a obiectivelor decizionale mulimii criteriilor decizionale, n care se includ puncte de vedere ale decidentului, niveluri corespunztoare diferitelor variante i/sau stri ale condiiilor obiective 6

mulimii consecinelor decizionale, ce cuprinde rezultatele economice ale fiecrei variante decizionale, influenat de un anumit criteriu decizional mediului ambiant, constituit din ansamblul factorilor exogeni organizaiei, ce se manifest n mai multe stri ale condiiilor obiective.

c. Informaional, managementul nseamn date, informaii, fluxuri i circuite informaionale, proceduri informaionale, mijloace de tratare a informaiilor ce contribuie nemijlocit la fundamentarea, adoptarea i aplicarea deciziilor.

Componentele sistemului informaional


Aa cum a rezultat i din definiia de mai sus, componentele sistemului informaional se refer la: date informaii fluxuri informaionale circuite informaionale proceduri informaionale mijloace de tratare a informaiilor

Data este reprezentarea cifric sau letric a unui fenomen, proces, activitate, aciune etc. Informaia este o dat ce a fost supus unui proces de prelucrare i aduce un plus de cunoatere pentru destinatar, furnizndu-i elemente noi, valorificabile n exercitarea sarcinilor i realizarea obiectivelor ce-i revin. Fluxurile informaionale sunt trasee parcurse de informaii de la emitor la destinatar, n timp ce circuitele informaionale evideniaz drumul informaiilor de la natere la distrugere sau arhivare. Deosebirea fundamental dintre acestea este dat de lungime, cantitate de informaii vehiculat, cost al transmiterii. Procedurile informaionale cuprind elemente referitoare la modalitile de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor, operaiile de efectuat i succesiunea lor i se precizeaz suporii informaionali, formulele i mijloacele de tratare a informaiilor. Dou categorii de mijloace de tratare a informaiilor caracterizeaz organizaiile n perioada actual:

manuale (stilou, creion, calculator de birou, main de dactilografiat etc.), cu vitez redus de tratare, cost sczut i posibilitatea apariiei a numeroase greeli. automatizate (calculatoare), cu vitez de prelucrare extrem de ridicat, costuri, de asemenea, ridicate, memorie intern puternic, siguran n calcule i cu personal de specialitate (operatori, analiti, programatori etc.).

d. Organizatoric, orice entitate de genul organizaiei are, ca principale componente:

organizarea formal, reglementat de acte normative, dispoziii cu caracter intern


etc., concretizat, la rndul su, n: organizarea procesual organizarea structural

organizarea informal, ce cuprinde grupurile informale i legturile dintre


acestea, ce permit realizarea unor interese personale. Componenta sa de baz este grupul informal, constituit din mai multe persoane, reunite sub conducerea unui lider informal i lund n considerare interesele comune, apartenena organizatoric, vechimea n munc, nivelul pregtirii profesionale, raporturile afective etc.

Organizarea procesual
Asigur delimitarea i dimensionarea sarcinilor, atribuiilor, activitilor, funciunile i corelarea lor cu componentele sistemului de obiective i componentele structurale (posturi, compartimente etc.) Se manifest, n principal, prin componentele procesuale. Funciuni Activiti Atribuii Sarcinile Organizarea structural este un mod de aranjare a unor subdiviziuni

organizatorice ntr-o configuraie prestabilit, pentru realizarea obiectivelor. Rezultatul organizrii structurale l constituie structura organizatoric, adic un grup de persoane, subdiviziuni organizatorice i relaiile dintre acestea, astfel concepute i dimensionate nct s asigure realizarea obiectivelor n condiii de eficien. Componentele structurale importante sunt:

Postul
Cea mai simpl, dar i cea mai important component organizatoric, postul reprezint un ansamblu de sarcini, responsabiliti i competene ce revin n mod curent unei persoane pentru realizarea obiectivelor individuale. Corespondena cantitativ dintre acestea asigur manifestarea triunghiului de aur al organizrii:

S
C

S sarcini C competene R responsabiliti

Fig. nr. 1 Triunghiul de aur al organizrii

Funcia
Element de generalizare a posturilor, funcia cuprinde mai multe posturi cu aceleai caracteristici generale. n raport de natura proceselor de munc preponderent exercitate, funciile sunt: de management, de execuie.

Compartimentul
Compartimentul este definit drept un grup de persoane (minimum 2) care, sub o conducere unic i, de regul, pe acelai amplasament, exercit atribuii omogene i/sau complementare ce asigur realizarea unor obiective specifice. Funcie de contribuia la exercitarea proceselor de management sau execuie, compartimentele se delimiteaz n funcionale i operaionale.

Ponderea ierarhic
Numrul de persoane conduse nemijlocit de un manager constituie ponderea ierarhic. Dimensiunile acesteia variaz n raport de tipul de compartiment n care activeaz managerul, precum i n funcie de ipostaza n care se manifest structura organizatoric (este mai redus n compartimentele funcionale, comparativ cu cele operaionale). De asemenea, importana i complexitatea posturilor de management i execuie pot crea unele deosebiri semnificative n ceea ce privete mrimea ponderilor ierarhice.

Nivelul ierarhic
Structurile ierarhice sau ierarhic-funcionale pot fi stratificate n mai multe niveluri ierarhice. Acestea reprezint poziii succesive ale posturilor de management i execuie fa de cel mai important organism participativ de management (Adunarea general a acionarilor la societile comerciale, Consiliul de administraie la regiile autonome). Numrul de niveluri ierarhice d suplee structurii organizatorice, cu ct acesta este mai redus, cu att structura este mai aplatisat, facilitndu-se circulaia normal a informaiilor.

Relaiile organizatorice
Relaiile organizatorice, definite ca raporturi ntre posturi i compartimente, se regsesc n urmtoarele patru ipostaze: a) relaii de autoritate, ce se stabilesc ntre posturi i compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite sau pe aceleai niveluri ierarhice, funcie de natura lor sunt: de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocit, ce apar i se manifest ntre posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite (ex. relaiile organizatorice dintre managerul general i managerii executivi sau dintre conductorul unui compartiment i componenii acestuia) funcionale, stabilite ntre unele posturi sau compartimente i celelalte, primele furniznd indicaii metodologice cu privire la conceperea i derularea unor activiti, aciuni etc. de stat-major, manifestate ntre un post sau compartiment, cu rol deosebit n economia organizaiei i celelalte subdiviziuni organizatorice ale cror aciuni sunt subordonate realizrii obiectivelor componentei organizatorice de statmajor. b) relaii de cooperare, ce se stabilesc ntre posturi sau compartimente amplasate pe acelai nivel ierarhic, n legtur cu realizarea unor situaii informaionale complexe sau derularea unor aciuni complexe (ex. raporturile dintre compartimentele de Bugete i Previzionare, n legtur cu elaborarea bugetelor); c) relaii de control, ce apar i se manifest ntre posturi sau compartimente cu sarcini (atribuii) n domeniul controlului i celorlalte subdiviziuni organizatorice;

10

d) relaii de reprezentare, stabilite ntre conducerea de nivel superior a organizaiei i posturi de management ce reprezint interesele acesteia n relaiile cu terii (ex. relaiile dintre Consiliul de administraie i managerul general). Toate acestea, mpreun cu componentele procesuale, sunt consemnate n documente organizatorice specifice, pe care, n contextul organizaiei moderne, le tratm ca instrumente manageriale variabile. n categoria unor asemenea instrumente se includ: regulamentul de organizare i funcionare organigrama descrierea de funcie fia postului

e. Managementul resurselor umane cuprinde: elemente de natura umana ale muncii managerilor determinarea necesarului de resurse umane previzionarea resurselor umane recrutarea si selectia resurselor umane integrarea angajatilor formarea si perfectionarea resurselor umane comunicarea evaluarea personalului dezvoltarea carierei promovarea personalului motivarea personalului modelarea culturii organizationale protectia personalului relatiile cu stakeholderii speciali

11

LECIA 2 REPROIECTAREA MANAGERIAL A ORGANIZAIEI


Reproiectarea sistemului de management Este, fr ndoial, cea mai complex modalitate de schimbare managerial ntruct aduce modificri de fond n toate componentele (subsistemele) acestuia: metodologic, decizional, informaional, organizatoric i managementul resurselor umane. 1. Consideraii generale privind necesitatea reproiectrii manageriale Considerat cea mai complex modalitate de schimbare managerial, reproiectarea presupune mutaii de fond n configuraia i funcionalitatea sistemului de management i a comportamentelor sale majore, ce pot merge pn la nlocuirea sa. Necesitatea i oportunitatea reproiectrii manageriale sunt susinute de: Manifestarea a numeroase disfuncionaliti n managementul organizaiilor romneti, concretizate n lipsa unui sistem de obiective la nivel de organizaie i defalcate pe componente procesuale i structural-organizatorice, insuficienta delimitare i dimensionare a acestora din urm, ori definirea lor ambigu, existena unor structuri organizatorice greoaie, nalte, insuficienta structurare a autoritii i responsabilitii pe niveluri ierarhice, derularea proceselor decizionale de o manier predominant empiric i capacitatea de performan redus a multor firme romneti Amplificarea influenei factorilor de mediu ambiant, naional i internaional economici, de management, politici, tehnici i tehnologici, socio-culturali, demografici, ecologici, juridici i, n acest context, schimbarea fundamental de atitudine, de la una reactiv la o alta proactiv Viziunea sistematic a organizaiei i a managementului acesteia Dinamica tiinei i practicii manageriale Trecerea la economia bazat pe cunotine Eficientizarea proceselor de afaceri prin amplificarea performanelor manageriale i economice Reproiectarea managementului organizaiei se axeaz pe scenarii metodologice riguroase, logice; dou variante sunt prezentate n continuare.

12

2. Varianta 1 Figura nr. 1 evideniaz principalele secvene ale metodologiei de reproiectare, concretizate n: Promovarea managementului strategic (fundamentarea, elaborarea i implementarea strategiei) Reproiectarea managerial propriu-zis, ce presupune: promovarea i utilizarea unui instrumentar managerial evoluat (managementul pe baza centrelor de profit, managementul prin proiecte, tabloul de bord etc.), remodelarea decizional, informaional i organizatoric, reproiectarea managementului resurselor umane Implementarea noului sistem de management Evaluarea eficienei managementului reproiectat, prin compararea rezultatelor obinute cu obiectivele asumate.

13

Fundamentarea strategiei Studiul de DIAGNOSTICARE Studiul de MARKETING STRATEGIA FIRMEI - elaborare Implementarea strategiei Climat de munc Condiii mangeriale asigurate prin:
REPROIECTAREA MANAGERIAL

Studiul ECOLOGIC

Strategia ECONOMIC NAIONAL i strategiile sectoriale

Condiii materiale, financiare, umane

Reproiectarea componentei METODOLOGICE

Reproiectarea componentei DECIZIONALE

Reproiectarea componentei INFORMAIONALE

Reproiectarea componentei ORGANIZATORICE

Reproiectarea componentei

IMPLEMENTAREA SOLUIILOR MANAGERIALE EVALUAREA EFICIENEI NOULUI SISTEM DE


MANAGEMENT

RESURSE UMANE

Fig. nr. 2 - Metodologia reproiectrii sistemului de management al organizaiei

14

3. Varianta 2 Scenariul metodologic de reproiectare dispune de cinci coordonate majore obiective, procese, structuri, oameni, rezultate (performane) evideniate de figura prezentat n continuare. Primul dintre repere obiectivele se refer la intele noului sistem de management i mbrac forma unui sistem de obiective, rezultat din elaborarea de strategii i politici globale i pariale. Fundamentarea i elaborarea de obiective fundamentale, derivate, specifice i individuale, consecin a promovrii de strategii i politici realiste implic o schimbare radical de atitudine a organizaiei i managementului su fa de prezentul i viitorul acesteia, abordat prin prisma performanelor. Obiectivele, ca expresii cuantificate i/sau calitative ale scopului pentru care a fost nfiinat i funcioneaz organizaia, responsabilizeaz indivizii i grupurile de indivizi, impunndu-i o pronunat dimensiune strategic i tactic, necesar pentru o poziionare adecvat pe piaa specific. Pentru realizarea acestora sunt necesare procese de munc adecvate, cu grad de agregare diferit. Delimitarea i dimensionarea lor n funciuni, activiti, atribuii i sarcini sunt determinate de complexitatea obiectivelor la a cror realizare particip nemijlocit. ntruct construcia sistemului de obiective are loc de sus n jos, i edificiul procesual necesar realizrii lor se contureaz de la complex la simplu. Ca atare, remodelarea procesual, concretizat n apariia de noi procese de munc, dezvoltarea unora existente sau atenuarea, eliminarea altora, urmrete asigurarea unei concordane depline ntre obiective i procese pe fondul elaborrii unei hri a proceselor n care sunt evideniate activitile principale. Acestea nu pot fi externalizate ntruct particip nemijlocit la realizarea obiectivelor. Procesele de munc, indiferent de gradul de agregare, trebuie s aib un suport structural-organizatoric adecvat, adic o structur organizatoric favorizant realizrii obiectivelor. Iat de ce, al treilea pas n reproiectarea managerial l reprezint reproiectarea structural, concretizat n redimensionarea necesarului de posturi i funcii, de management i execuie, a compartimentelor funcionale i operaionale, concomitent cu

15

aranjarea acestora ntr-o configuraie prestabilit prin intermediul nivelurilor ierarhice, ponderilor ierarhice i relaiilor organizatorice.

16

OBIECTIVE

Strategice etc. Tactice

Strategia i politica organizaiei

STAREA ACTUAL
Procesele de munc existente: funciuni, activiti, atribuii, sarcini Remodelarea Delimitare i dimensionare procesual Documente n care sunt evideniate (ROF, manualul calitii, descrieri de funcii i posturi etc.)

PROCESE Funciuni Activiti Atribuii Sarcini

ANALIZA ORGANIZRII PROCESUALE


REMODELAREA STRUCTURI PROCESUAL A Posturi ORGANIZAIEI Analiza obiective componente procesuale Dimensiunea structural-organizatoric a organizrii procesuale Reproiectarea Dimensiunea uman a organizrii procesuale structuralorganizatorica

Funcii Compartimente Niveluri ierarhice Ponderi ierarhice Relaii organizatorice

REMODELAREA PROCESUAL
Reconsiderarea proceselor de afaceri (procese de baz, de asigurare, de management) Harta proceselor Reproiectarea Informaii informaionala Outsourcing-ul procesual Etc.

OAMENI

Manageri Executani
Decizii i aciuni Reproiectarea

decizionala

Instrumente manageriale

Reproiectarea metodologicomanageriala PERFORMANE Manageriale Economice

Reproiectarea managementului resurselor umane uuumane

Fig. nr. 3 - Reproiectarea managerial a organizaiei 17

Fig. nr. 4 - Metodologia reproiectrii procesuale a organizaiei

STAREA ACTUAL
Organizarea structural i structura organizatoric: 18 principalele componente Caracteristici dimensionale i funcionale ale organizrii structurale

Fig. nr. 5 - Metodologia de reproiectare a organizrii structurale

19

Pasul urmtor este decisiv n asigurarea unei viabiliti ridicate organizaiei ntruct vizeaz dotarea posturilor de management i execuie cu oameni cu competena necesar. Compatibilizarea oamenilor cu posturile se realizeaz prin intermediul competenei; autoritatea personal dat de cunotinele, calitile i aptitudinile manageriale i profesionale, trebuie s satisfac autoritatea oficial, respectiv drepturile de a decide, cu care sunt nvestite posturile. n consecin, urmtoarea component managerial supus reproiectrii este managementul resurselor umane, zon managerial extrem de dinamic, dar i vulnerabil, n care recrutarea, selecia, ncadrarea, evaluarea, motivarea, perfecionarea, promovarea i protecia salariailor sunt activiti-cheie (Nicolescu i Verboncu, 2008). Prin oameni de calitate se asigur profesionalizarea managementului, ntruct: managerii sunt implicai nemijlocit n fundamentarea i adoptarea de decizii; pentru aceasta apeleaz la instrumentarul managerial i la informaii pertinente, transmise pe canale informaionale ascendente raionalizate executanii iniiaz aciuni necesare operaionalizrii deciziilor, valorificnd informaii transmise, n principal, pe trasee descendente. Iat de ce calitatea deciziilor i aciunilor este dependent nu numai de maniera i modalitile de reproiectare decizional, ct i de soluille de reproiectare metodologicomanagerial i informaional. n ceea ce privete componenta decizional a managementului se impun mutaii de fond, concretizate n: delimitarea i dimensionarea riguroas a autoritii pe niveluri ierarhice mbuntirea calitii deciziilor, printr-o mai judicioas fundamentare tiinific a acestora, prin mputernicirea lor, prin asigurarea operativitii adoptrii i aplicrii i formularea corespunztoare. mbuntirea tipologic a deciziilor adoptate, n sensul creterii ponderii deciziilor strategice i tactice, a deciziilor de risc i incertitudine. La rndul su, reproiectarea informaional presupune: mbuntirea calitii informaiilor raionalizarea situaiilor informaionale i a traseelor pe care acestea circul creterea gradului de informatizare a proceselor de management i execuie

20

invoca

sofisticarea procedurilor informaionale scientizarea prestaiei managerilor, o atenie aparte trebuie acordat

Cum fr o component metodologico-managerial judicios conturat nu se poate metodologizrii manageriale, al crei coninut rezult din: - promovarea i utilizarea de sisteme, metode i tehnici de management moderne i sofisticate, capabile s faciliteze exercitarea proceselor de management i a funciilor acestora (previziune,organizare,coordonare,antrenare i controlevaluare), din care s nu lipseasc managementul pe baza centrelor de profit, managementul prin proiecte, managementul prin bugete, tabloul de bord, diagnosticarea ori metodele decizionale cu fundament matematic (metoda ELECTRE, arborele decizional etc.); - promovarea i utilizarea de metodologii de proiectare/reproiectare i ntreinere a funcionrii sistemului de management i a componentelor sale (metodologica, decizional, informaional, organizatoric ori managementul resurselor umane) ilustrate, de altfel, n acest material. Trecerea de la empirism, de amatorism la profesionalism n management este imposibil fr utilizarea unor sisteme, metode i tehnici moderne de management. Recomandm firmelor de dimensiuni mijlocii i mari managementul pe baza centrelor de profit, managementul prin proiecte, tabloul de bord, iar instituiilor publice, cu prioritate, managementul prin obiective. Acestea sunt decisive n imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplin i rigurozitate proceselor de management i execuie i, implicit, n obinerea de rezultate atractive. Acest al patrulea pas al metodologiei de reproiectare asigur conturarea configuraiei noului sistem de management, a crui funcionare trebuie s aduc un plus de eficien i eficacitate. Managementul reproiectat dup acest scenariu metodologic genereaz performane manageriale care, la rndul lor, provoac performane economice. Dac n obinerea de performane manageriale responsabilitatea revine n exclusivitate managerilor, de realizarea de performane economice sunt responsabili, n primul rnd, executanii.

21

n exprimarea celor dou categorii se apeleaz la indicatori specifici, dup cum urmeaz: a. performane manageriale performane manageriale generale performane manageriale specifice

b. performane economice indicatori cantitativi (cifra de afaceri, profit, costuri, active, numr salariai etc. ) indicatori calitativi, de eficien lichiditatea (ratele i rentabilitii, solvabilitatea productivitatea patrimonial .a.) Influenele reproiectrii manageriale asupra firmei aflat n dificultate vizeaz urmtoarele aspecte: asigur o simplificare, concomitent cu o mai judicioas delimitare i dimensionare a proceselor de munc; funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile sunt stabilite n funcie de obiectivele asumate prin strategii i politici, globale sau pariale. permite o fundamentare riguroas a necesarului de posturi de execuie, n principiul n msura n care procesele de munc cele mai simple, respectiv sarcinile, sunt dimensionate corespunztor; insistm pe necesitatea normelor de consum, manoper pentru fundamentarea necesarului de muncitori indirect productivi. n caz contrar, numrul de posturi i de ocupani ai acestora este arbitrar (subiectiv). permite o veritabil abordare a managementului performanei, concomitent cu motivarea bazat pe performane. Existena obiectivelor fundamentale, derivate, specifice i individuale faciliteaz evidenierea performanelor, adic a rezultatelor obinute vis-a-vis de obiective, la nivel de organizaie, grup i individual. n asemenea condiii, motivarea difereniat, bazat pe performane, devine o realitate, sintagma i-a ndeplinit exemplar sarcinile de serviciu fiind nlocuit cu i-a ndeplinit exemplar obiectivele. muncii,

22

faciliteaz promovarea unor instrumente manageriale evoluate, complexe i sofisticate care poteneaz caracterul (dimensiunea) tiinific() al prestaiei managerilor indiferent de poziia ierarhic pe care se afl.

solicit o abordare decizional cu adevrat tiinific, axat pe procese decizionale riguroase, cu metode i tehnici decizionale cu fundament matematic, utilizate n oricare din situaiile decizionale certe, incerte sau de risc.

necesit profesionalizarea managerilor i, implicit, a managementului, prin amplificarea cunotinelor de management i reconsiderarea unor caliti i aptitudini manageriale.

implic o ameliorare considerabil a culturii organizaionale, att n ceea ce privete formele sale de manifestare, ct i n legtur cu funciile pe care le ndeplinete

23

Lecia 3 METODOLOGIZAREA MANAGERIAL


3.1. Coninut Aa cum am precizat n leciile 1 i 2 ale lucrrii, componenta metodologic a managementului (sau subsistemul metodologico managerial) implic: a. instrumentarul managerial (sisteme, metode i tehnici de management) ce faciliteaz exercitarea proceselor de management i a fiecrei funcii n parte; b. metodologiile de proiectare/reproiectare managerial, generale i specifice, care se constituie n elemente-suport pentru managerii amplasai n cele trei ealoane organizatorice, n obinerea de performane manageriale i economice corespunztoare. Managementul performant la nivel de organizaie este consecina fireasc a unor demersuri complexe, unele de natur strategic (numite tendine), printre acestea, metodologizarea managerial, ce presupune: promovarea i utilizarea de instrumente manageriale moderne, evoluate, complexe i sofisticate, adaptate caracteristicilor constructive i funcionale ale organizaiei i managementului su; promovarea i utilizarea de metodologii riguroase de analiz, proiectare/reproiectare managerial, capabile s pun la dispoziia managerilor paii necesari pentru eficientizarea muncii lor i a domeniilor conduse. Metodologizarea managerial se axeaz pe rolul determinant al subsistemului metodologic n managementul organizaiei, acela de a scientiza prestaia managerilor. Practic, nu pot fi invocate fundamentarea, adoptarea i aplicarea unor decizii de calitate, mecanisme decizionale adecvate, sisteme informaionale i organizatorice eficiente i eficace n afara acestui demers complex, numit metodologizare managerial. Prof. univ. dr. O. Nicolescu arat c, n abordarea metodologico-managerial trebuie s se in cont de1:

Vezi O.Nicolescu, I. Verboncu Metodologii manageriale, Editura Universitara,Bucuresti, 2008

24

proliferarea ampla a sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale (n prezent, se cunosc peste 300 de astfel de instrumente manageriale, din care managerii pot alege); creterea gradului de sofisticare a elementelor metodologico-manageriale (ne referim att la instrumentele manageriale complexe i sofisticate, ct i la metodologiile de asemenea foarte complexe de proiectare/reproiectare managerial); computerizarea utilizrii instrumentarului managerial (vezi managementul pe baza centrelor de profit, tabloul de bord, metodele decizionale care deja dispun de soft-uri de aplicare i utilizare);

conturarea unei dimensiuni participative subsistemului metodologicomanagerial, n sensul c, att promovarea, ct i utilizarea instrumentarului managerial i a metodologiilor de proiectare/reproiectare managerial necesit implicarea unei echipe multidisciplinare de manageri i specialisti, fr de care succesul nu poate fi asigurat; ascendenta elementelor metodologico-manageriale cu un puternic coninut motivaional; imprimarea unei viziuni sistemice accentuate conceperii i utilizrii instrumentarului managerial, n sensul c prioritare sunt sistemele de management complexe i sofisticate, care integreaz o gam variat de metode i tehnici de management; internaionalizarea instrumentarului managerial, prin preluarea constructiv a unor sisteme, metode i tehnici moderne de management din alte ri, prin transfer internaional de cunotine i know-how; profesionalizarea instrumentarului implementrii managerial, ca (i, premis completm important noi, a utilizrii) obinerii de

performane, prin implicarea activ, efectiv i responsabil a managerilor competeni, profesioniti.

25

3.2. Instrumentarul managerial

3.2.1. Managementul pe baza centrelor de profit 3.2.1.1. Definirea, necesitatea i oportunitatea managementului pe baza centrelor de profit Managementul pe baza centrelor de profit este un sistem complex i sofisticat de management, ce presupune fundamentarea, elaborarea, lansarea, execuia, urmrirea i analiza bugetelor la nivelul unor componente procesuale sau structurale centre de gestiune cu autonomie decizional i operaional larg i motivarea n funcie de performanele individuale, de grup i de firm, de profitul realizat de fiecare. Managementul pe baza centrelor de profit reprezint, pentru organizaiile romneti aflate n dificultate, dar i pentru cele care au o condiie economic favorabil, cea mai important i eficace soluie de ameliorare a performanelor manageriale i economice. Promovarea i utilizarea sa sunt nu numai necesare, ci i oportune deoarece: genereaz o nou atitudine fa de munc, fa de rolul proceselor de munc n obinerea de valoare i valoare de ntrebuinare provoac o schimbare fundamental n cultura organizaiei, n comportamentele i mentalitatea indivizilor care o compun, implicai nemijlocit n derularea proceselor de munc genereaz o nou atitudine fa de obiective, acestea devin termenul de referin pentru rezultatele obinute permite evidenierea rapid a cercurilor vicioase i depistarea de cercuri virtuoase pornindu-se de la centrele de gestiune promoveaz o pronunat stare de rigurozitate, prin definirea clar a obiectivelor i a instrumentelor ce susin realizarea lor, precum i prin conturarea elementelor procesuale pentru fiecare component structural-organizatoric (posturi, funcii, compartimente).

26

asigur disciplina managerial i economic la fiecare etaj organizatoric al organizaiei, pe de o parte prin promovarea de obiective intercondiionate ntr-un sistem de obiective i, pe de alt parte, prin conturarea unor instrumente care s faciliteze realizarea acestora (programe de aciuni, calendare de termene, instruciuni, bugete etc.). Fiecare tie ce are de fcut i, pe de alt parte, tie ce au de fcut i alii, precum i subdiviziunea organizatoric din care fac parte.

este un element declanator al unor aciuni complexe de modernizare managerial. n pofida criticilor care i se aduc, n pofida unor limite pe care le nregistreaz, managementul pe baza centrelor de profit este, indiscutabil, punctul central al componentei metodologico-manageriale i al reproiectrii acesteia.

3.2.1.2. Caracteristici

Principalele caracteristici ale managementului pe baza centrelor de profit ce-i confer importan, originalitate i valoare se refer la: complexitatea deosebit, dat de faptul c aplicarea sa vizeaz toate componentele procesuale i structurale ale organizaiei, iar n contextul su pot fi utilizate multe alte metode i tehnici manageriale, funcie de problemele pe care le ridic fundamentarea componentelor i realizarea obiectivelor dimensiunea managerial, respectiv descentralizarea managerial n interiorul organizaiei, n condiiile apariiei de noi actori, numii centre de gestiune, caracterizate prin atribuii, responsabiliti i competene superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice (activiti sau compartimente). dimensiunea economic, asigurat de utilizarea bugetului ca important instrument managerial. Acesta se elaboreaz, lanseaz, execut i urmrete att la nivel de organizaie, ct i la nivel de centru de gestiune. Pentru aceasta este facilitat apelarea altor prghii economice, cu valene motivaionale deosebite (profit, salarii, preuri etc.). dimendiunea participativ, n sensul c n elaborarea obiectivelor i a celorlalte componente bugetare este necesar i se faciliteaz participarea activ i

27

responsabil a conductorilor centrelor de gestiune i a altor manageri i executani din cadrul acestora dimensiunea motivaional, evideniat de corelarea recompenselor/sanciunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune i ale organizaiei, precum i cu gradul de implicare, de participare a fiecrui salariat la realizarea acestora. Schema urmtoare (fig. 6) atest complexitatea deosebit a managementului pe baza centrelor de profit, prin evidenierea instrumentelor manageriale pe care le nglobeaz de o manier constructiv.

28

MANAGEMENTUL PE BAZA CENTRELOR DE PROFIT sistem complex de management

Delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune

Un nou mecanism de fundamentare a costurilor, pe ansamblu i unitare


Procedee evoluate de decontare a produciei ntre centrele de gestiune i de analiz a abaterilor

Metodologia de fundamentare, elaborare, lansare, urmrire i analiz a bugetelor

Managementu l prin bugete

SCOP (sistemul cost -or producie)

Reeaua bugetar ce urmeaz a funciona n cadrul firmei

Un nou indicator - costul unei ore de funcionare -

Managementu l prin obiective Stabilirea i defalcarea obiectivelor

Programe de aciune

Calendare de termene

Instruciuni

Fig. nr. 6 Corelaia management prin obiective management prin bugete sistem cost-or-producie

29

3.2.1.3. Componentele managementului pe baza centrelor de profit Regsirea n practica managerial a celor cinci caracteristici definitorii este asigurat de componentele managementului pe baza centrelor de profit*. Acestea sunt: sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice i obiective individuale programele de aciune, n care sunt evideniate principalele decizii i aciuni ce urmeaz a fi adoptate i iniiate pentru realizarea obiectivelor calendarele de termene, ce precizeaz termenele intermediare i finale de realizare a obiectivelor instruciunile, generale sau pariale, concretizate n indicaii metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor bugetele, elaborate pentru organizaie i componentele sale, abordate ca centre de gestiune metodele i tehnicile manageriale, utilizabile n contextul managementului prin obiective, respectiv: diagnosticarea, delegarea, edina, tabloul de bord, managementul prin bugete .a. Cteva cerine impuse celor ase componente ale managementului pe baza centrelor de profit apreciem c merit a fi evideniate. Sistemul de obiective i cele cinci tipuri pe care le cuprinde trebuie definite ct mai clar, concret i, de preferin, de o manier cuantificat. n msura n care aceast ultim cerin este ndeplinit, evident c sunt create premise favorabile pentru o motivare ct mai realiat i difereniat, axat pe gradul de realizare a obiectivelor. De asemenea, este necesar o integrare, o armonizare a obiectivelor, att pe vertical, ct i pe orizontal; pe verticala sistemului de management n sensul corelrii obiectivelor fundamentale cu cele derivate de gradul I, a acestora cu obiectivele derivate de gradul II .a.m.d., iar pe orizontal, n sensul cuplrii unor obiective de acelai tip, n Aceste componente coincid ntr-o proporie apreciabil cu cele ale sistemului de obiective prezentat anterior.
*

30

vederea ndeplinirii obiectivului cu grad de agregare superior i, implicit, asigurrii unei funcionaliti i eficaciti corespunztoare componentelor structurale amplasate pe acelai nivel ierarhic. Programele de aciune, elaborate la nivel de organizaie i fiecare centru de gestiune sau subdiviziune organizatoric pentru care se ntocmesc bugete, cuprind: decizii ce urmeaz a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor aciuni de ntreprins pentru operaionalizarea deciziilor resurse umane, materiale, financiare i informaionale necesare. Calendarele de termene evideniaz, aa cum atest i denumirea, termenele finale i intermediare de realizare a obiectivelor. Ealonarea calendaristic trebuie s in cont de tipurile de obiective la care se refer i relaiile de determinare dintre acestea. Bugetele, abordate ca instrumente economice de cea mai mare importan n management, se elaboreaz la nivel de organizaie (buget general) i centre de gestiune. Maniera de ntocmire este de sus n jos, ncepnd cu bugetul general i terminnd cu bugetele centrelor de gestiune din sfera activitilor funcionale, astfel nct, n final, s fie construit o reea bugetar care s nu ocoleasc nici o component procesual sau structural a organizaiei. Concomitent, se recomand folosirea variantei de buget baz zero, care s elimine influenele inflaioniste n dinamic. Metodele i tehnicile manageriale utilizabile n contextul managementului pe baza centrelor de profit reprezint suportul logistic al acestui instrument managerial complex i trebuie s rspund la dou cerine importante. n primul rnd, s permit fundamentarea concertat a componentelor managementului pe baza centrelor de profit i, n al doilea rnd, s faciliteze derularea fiecrei etape metodologice de aplicare a acestuia. Instruciunile, generale (valabile la nivel de organizaie) i pariale (la nivel de component procesual sau structural) trebuie s fie ct mai clar exprimate, s nu creeze confuzii n domeniile conduse, acolo unde se realizeaz obiectivele i s aib un grad de detaliere corespunztor problemelor pentru a cror rezolvare se emit. Ele trebuie s fie, n acelai timp, suficient de echilibrate astfel nct s nu nlocuiasc deciziile i aciunile

31

managementului centrelor de gestiune, dar nici s nu creeze impresia de haos, de ruptur ntre acestea i managementul de nivel superior. Respectarea acestor cerine minime faciliteaz operaionalizarea i funcionarea corespunztoare a managementului pe baza centrelor de profit.

3.2.1.4. Metodologia managementului pe baza centrelor de profit Scenariul metodologic de promovare i utilizare a managementului pe baza centrelor de profit cuprinde mai multe etape i faze pe care le prezentm succint n continuare -, a cror respectare este obligatorie pentru asigurarea succesului acestui instrument managerial*.

I. Stabilirea obiectivelor fundamentale


O prim etap este destinat determinrii obiectivelor fundamentale ale organizaiei, de a cror realizare depind att prezentul, ct i mai ales viitorul acesteia. Ca exemple, menionm: creterea profitului cu o anumit rat, realizarea unor investiii n valoare de , modernizarea sistemului de management pn la data de .., penetrarea pe pia .a.m.d.

Ii. Stabilirea celorlalte categorii de obiective Gradul de defalcare a obiectivelor fundamentale conduce la dou ipostaze ale managementului pe baza centrelor de profit: managementul pe baza centrelor de profit axat pe echip, caracterizat prin defalcarea sistemului de obiective pn la nivelul celor specifice managementul pe baza centrelor de profit axat pe individ, n care obiectivele se stabilesc pn la nivel de post, respectiv obiective individuale. Parcurgerea celor dou etape asigur conturarea sistemului de obiective, ntr-o viziune piramidal.
*

Pentru o prezentare detaliat a acestui sistem vezi O. Nicolescu, I. Verboncu, Managementul pe baza centrelor de profit, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2004 32

III. Elaborarea celorlalte componente ale managementului pe baza centrelor de profit Este cazul programelor de aciune, calendarelor de termene, instruciunilor i, ndeosebi, bugetelor, n a cror elaborare, lansare, execuie i urmrire este implicat managementul prin bugete, conceput i utilizat ntr-o versiune evoluat. Dat fiind importana deosebit a acestora evideniem cteva elemente metodologice specifice pe care managerii trebuie s le ia n considerare atunci cnd apeleaz la managementul pe baza centrelor de profit. IV. Fundamentarea i elaborarea bugetului general al organizaiei Bugetul este, indiscutabil, instrumentul managerial cel mai important n economia managementului pe baza centrelor de profit. Sunt dou ipostaze n care se fundamenteaz, elaboreaz, lanseaz, execut, urmresc i analizeaz bugetele: la nivel de organizaie, potrivit abordrii prezentate n figura 2; la nivel de centru de gestiune de cheltuieli sau profit (fabric, secie, atelier, formaie de lucru, compartiment etc.);

33

Lista de obiective la nivel de firm

Producia fizic

Cheltuieli cu materii prime i materiale directe

Costuri totale

Cheltuieli proprii de funcionare

Venituri

Venituri

Fig. nr. 7 Elaborarea bugetului general al firmei

Indiferent de nivelul la care este elaborat, organizaie sau centru de gestiune, bugetul cuprinde patru capitole obiective, cheltuieli, venituri i rezultate. V. Delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune Centrul de gestiune este o component procesual (activitate, grup de activiti) sau structural (compartimente funcionale ori operaionale), cu autonomie decizional i acional ridicat, ce dispune de un buget de a crui realizare depinde cuantumul recompenselor/sanciunilor materiale.

34

Ca atare, pot fi utilizate mai multe criterii de sectorizare a organizaiei n centre de gestiune:

a. Criteriul procesual Un prim criteriu de sectorizare a organizaiei n centre de gestiune cel procesual are n vedere existena componentelor procesuale i contribuia lor la realizarea anumitor categorii de obiective, astfel: funciuni activiti obiective derivate I obiective derivate II

Ca atare, pot fi nominalizate, ca centre de gestiune: funciunea de producie, n ansamblul su activitatea de fabricaie activitatea de ntreinere i reparare a echipamentelor de producie activitatea de furnizare de utiliti funciunea cercetare-dezvoltare funciunea comercial activitatea de aprovizionare activitatea de vnzri funciunea de resurse umane funciunea financiar-contabil sau activitatea financiar.

b. Criteriul structural-organizatoric Conform acestui criteriu, orice component structural a ntreprinderii de natura compartimentului, operaional sau funcional, poate fi asociat cu un centru de gestiune, la nivelul cruia se dimensioneaz obiective, cheltuieli, venituri i rezultate. n categoria unor astfel de compartimente se nscriu: seciile de producie atelierele de producie formaiile de lucru instalaiile tehnologice seciile sau atelierele mecano-energetice

35

depozitele de materii prime, materiale i de produse finite compartimentele funcionale departamentele (grupe de compartimente) diviziile (unitile strategice de afaceri).

c. Criteriul economic Centrele de gestiune delimitate funcie de acest criteriu pot fi: - centre de costuri - centre de profit - centre mixte (de costuri i profit). Centrele de costuri genereaz doar cheltuieli (sunt prestatoare de servicii pentru centrele de profit sau mixte), n timp ce la nivelul celorlalte dou categorii, se poate nregistra profit. De precizat faptul c centre de profit pure la care s nu fie identificat nici un tip de cheltuial, practic nu exist. d. Criteriul natura proceselor de munc Se delimiteaz trei categorii de centre de gestiune: centre de gestiune din sfera produciei (de baz), la nivelul crora se obin bunuri economice (produse, servicii), ce dau consisten obiectului de activitate al organizaiei. centre de gestiune din sfera activitilor auxiliare, prestatoare de servicii pentru precedentele i, parial, pentru centrele de gestiune din sfera activitilor de specialitate. Centre de gestiune din sfera activitilor de specialitate care, la rndul lor, presteaz servicii manageriale, economice i de alt natur centrelor de gestiune din sfera produciei (fabricaiei). VI. Fundamentarea i elaborarea bugetelor centrelor de gestiune ntr-o pronunat dimensiune participativ, compartimentul de Bugete, mpreun cu conductorii centrelor de gestiune elaboreaz bugetele proprii, care se structureaz, aa cum am precizat, pe patru capitole: obiective (producia fizic, producia marf fabricat, costuri, numr salariai, fond de salarii, productivitatea muncii, costul unei ore de funcionare etc.)

36

cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli clasice, pe elemente de cheltuieli sau pe articole de cheltuieli specifice managementului prin bugete n versiune evoluat cheltuieli cu materii prime, materiale, cooperri i cheltuieli proprii de funcionare) venituri (cifra de afaceri, producia decontat altor centre de gestiune, producia n curs de execuie de la sfritul perioadei)

rezultate (profit, pierderi). Dat fiind importana deosebit a celor dou categorii de bugete (general i la

nivel de centre de gestiune) evideniem, n continuare, principalele categorii de date i informaii generale i specifice necesare fundamentrii i elaborrii acestora: strategia global a ntreprinderii strategiile pariale pe domenii planul anual de producie la nivel de societate comercial i centru de gestiune, n expresie fizic i valoric planul lunar de producie la nivel de societate comercial i centru de gestiune, n expresie fizic i valoric planul anual de aprovizionare, n expresie fizic i valoric planul lunar de aprovizionare, n aceeai accepiune planul anual de vnzri programul de colaborri, anual i lunar, la nivel de organizaie i centru de gestiune planul de reparaii, anual i lunar, pentru mainile, utilajele i instalaiile din dotare consumurile de energie electric, gaze, aer comprimat i ap, la nivel de societate comercial i centru de gestiune normele de consum existente materii prime, materiale i manoper situaia (caracterizarea) centrelor de gestiune din punct de vedere al valorii i structurii activelor fixe, suprafeei ocupate, puterii istalate i volumului de activitate (ore-om sau om-main) tarifele de salarizare pe categorii de personal

37

salariile planificate, difereniate pe muncitori direct productivi, muncitori indirect productivi i personal TESA criterile de repartizare a cheltuielilor indirecte criteriile de decontare a cheltuielilor (produciei) ntre centrele de gestiune capacitatea de producie, la nivel de societate comercial i centre de gestiune necesarul de personal muncitori, direct i indirect productivi personal TESA

capacitatea de transport auto lista furnizorilor, cu precizarea cantitilor de aprovizionat / furnizor lista clienilor, cu precizarea cantitilor de livrat / client situaia economico-financiar a lunii (anului) sau lunilor (anilor) precedente

VII. Lansarea bugetelor pe centre de gestiune Aceast activitate presupune : ntocmirea documentelor de lansare a produciei care s permit asigurarea condiiilor materiale i umane necesare transmiterea formularelor de buget centrelor de gestiune transmiterea formularelor de urmrire a execuiei bugetare (niveluri realizate, abateri etc.) transmiterea machetelor specifice de tablou de bord, ce urmeaz a fi completate la nivelul fiecrui centru de gestiune / compartiment funcional furnizarea elementelor metodologice, a procedurilor informaionale necesare urmririi i analizei realizrii bugetelor. VIII. Execuia i urmrirea realizrii bugetelor Se deruleaz pe parcursul lunii pentru care au fost lansate bugetele i implic : asigurarea condiiilor materiale, umane i organizatorice necesare (preluarea materiilor prime, materialelor din depozitele organizaiei, dotarea posturilor de management i execuie cu personal cu competena necesar, distribuirea listei cu

38

atribuii,

competene

responsabiliti

aferente

fiecrei

subdiviziuni

organizatorice, difuzarea fielor de post etc.). coordonarea realizrii bugetelor, pe dou paliere: - coordonarea la nivelul organizaiei, prin armonizarea deciziilor i aciunilor directorilor centrelor de gestiune; aceasta se realizeaz prin implicarea efectiv a managerilor de nivel superior. - coordonarea la nivelul fiecrui centru de gestiune, prin armonizarea deciziilor i aciunilor efilor de organizaie sau ale altor conductori de subdiviziuni organizatorice din interiorul centrului de gestiune; o astfel de coordonare se realizeaz de managerul fiecrui centru de gestiune. nregistrarea nivelului realizrilor unor obiective, precum i a abaterilor fa de nivelul bugetat n documente specifice (fie de abateri). completarea unor machete specifice de tablou de bord de ctre specialitii sau conductorii unor subdiviziuni organizatorice din cadrul centrelor de gestiune. completarea unor machete specifice de decontare ntre centrele de gestiune.

IX. Analiza rezultatelor i motivarea salariailor La nivelul fiecrei luni, trimestru, semestru i an are loc evaluarea rezultatelor obinute (a bugetelor) i analiza acestora, axat pe: diferenele nregistrate fa de nivelul bugetat (obiective, cheltuieli, venituri, rezultate); dinamica rezultate/obiective i calendaristic; cauzele care au generat abateri favorabile sau nefavorabile. Firesc, nivelul realizrilor ar trebui s influeneze decisiv cuantumul recompenselor/sanciunilor materiale. Pentru a se asigura o motivare cu adevrat difereniat a personalului, sugerm o gril ce ia n considerare trei grupe de criterii: gradul de realizare a obiectivelor individuale; gradul de realizare a obiectivelor centrului de gestiune; gradul de realizare a obiectivelor societii comerciale; gradul de realizare a obiectivelor organizaiei. 39 rezultate/rezultate, n decursul unui an

Managementul pe baza centrelor de profit reprezint, n opinia noastr, un sistem managerial indispensabil pentru cvasitotalitatea ntreprinderilor de dimensiuni mari i nijlocii, pentru a-i amplifica funcionalitatea i performanele la nivele competitive pe plan internaional.

3.2.2. Managementul prin proiecte Un alt instrument managerial, de data aceasta la mod n toat lumea, este managementul prin proiecte. ntr-un mediu contextual din ce n ce mai instabil, complex i turbulent, rezist i se dezvolt organizaiile care: inoveaz mai mult gusturile clienilor sunt mai puin stabile, produsele se perimeaz repede, iar acetia reacioneaz pozitiv la inovare inoveaz mai repede trebuie s fie primele pe pia, cu produse/servicii de bun calitate inoveaz mai bine clienii ateapt produse perfect adaptate nevoilor lor inoveaz cu costuri mai reduse ceea ce implic ameliorarea permanent a instrumentarului economic i managerial Acestor patru sfidri majore, organizaia le poate rspunde prin promovarea unui management performant, susinut de managementul prin proiecte. Un asemenea instrument managerial conduce, la o nou organizare a organizaiei, mult mai flexibil, mai dinamic, mai eficient.

Definirea managementului prin proiecte: Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durat de utilizare limitat, ce faciliteaz rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaional, de ctre specialiti cu pregtire eterogen, constituii temporar ntr-o reea organizatoric paralel cu structura organizatoric formal. Astfel de probleme complexe, cu o pronunat tent inovaional, pot fi reprezentate de: asimilarea de produse sau tehnologii noi, retehnologizarea, realizarea unor obiective investiionale de anvergur .a. 40

Caracteristici ale managementului prin proiecte: Caracteristica definitorie a managementului prin proiecte o constituie asigurarea unei organizri specifice, care mbin organizarea pe vertical (funcional) cu organizarea pe orizontal (transversal), prin proiect. Proiectul, la rndul su, se caracterizeaz prin: un obiectiv bine stabilit, precis, cuantificat sau calitativ; limit temporal; singularitate, n sensul c proiectul nu reproduce identic ceea ce exista deja micro-organizare temporar, ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului. Utilizarea managementului prin proiecte: Orice organizaie se confrunt cu numeroase probleme. Unele din ele sunt doar urgente, altele doar importante, ns nu i presante din punct de vedere temporal. Exist i o alt categorie, aceea a problemelor foarte complexe, ce reclam alocarea unui volum apreciabil de resurse (materiale, financiare, umane i informaionale) i de a cror soluionare depind funcionalitatea i eficacitatea pe termen lung ale organizaiei. Astfel de probleme constituie, indiscutabil, o piatr de ncercare pentru manageri, ndeosebi pentru cei de nivel superior, prilej cu care i pun n oper cunotinele i abilitile profesionale i, mai ales, manageriale. Rezolvarea acestor probleme poate fi una clasic, prin antrenarea personalului de conducere i execuie existent n compartimente funcionale i operaionale specifice unui anumit gen de structur organizatoric sau o alta specific, inedit procesual i structural-organizatoric. Aceasta din urm este facilitat de managementul prin proiecte, implicat nemijlocit n soluionarea decizional i operaional a proiectelor. Aadar, utilizarea managementului prin proiecte se recomand: n situaia n care organizaia se confrunt cu unele probleme foarte complexe, cu un pronunat caracter strategic i inovaional.

41

cnd se dorete scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte (probleme complexe). cnd se urmrete o fundamentare variat a soluiilor de rezolvare a unor proiecte, prin implicarea de specialiti cu pregtire eterogen, recrutai din compartimentele funcionale i operaionale ale organizaiei sau din afara acesteia. Proiectul Noiunea de proiect de care este nemijlocit legat titulatura acestui

instrument managerial are semnificaii aparte. Astfel, sunt considerate proiecte probleme complexe, de natur strategic, precum: restructurarea organizaiei privatizarea retehnologizarea integral sau parial a acesteia mbuntirea structurii sortimentale prin asimilarea de noi produse remodelarea managerial realizarea unor investiii majore. Cu titlu de exemplu semnalm, pentru organizaiile romneti, astfel de proiecte: reproiectarea, n maximum ......... ani, a sistemului de management; implementarea i testarea managementului pe baza centrelor de profit n ........ ani; implementarea sistemului de asigurare a calitii n urmtorii ........ ani; realizarea unei investiii de peste... milioane lei, concretizat n dezvoltarea ...; informatizarea global a organizaiii (a proceselor de execuie i de management) n urmtorii ................. ani. Variante organizatorice ale managementului prin proiecte Aa cum am precizat, folosirea managementului prin proiecte este marcat de formule organizatorice inedite, cu funcionalitate superioar comparativ cu organizarea clasic (ierarhic sau ierarhic-funcional) regsit n organizaiile noastre. Aceste formule (variante) organizatorice sunt: managementul prin proiecte

42

cu facilitare (MP1); managementul prin proiecte cu responsabilitate individual (MP2); managementul prin proiecte cu stat-major (MP3); managementul prin proiecte mixt (MP4) Opiunea pentru una sau alta din aceste versiuni organizatorice este determinat de urmtoarele elemente: complexitatea proiectului; ntinderea temporal a acestuia; caracteristicile dimensionale i funcionale ale organizaiei la nivelul creia se aplic; calitatea managementului exercitat (n principal funcionalitatea sistemului informaional i a sistemului organizatoric, comunicaiile); calitatea managerilor (competena acestora, dat de cunotinele, calitile i aptitudinile pe care le posed); cultura economic i managerial a personalului organizaiei; atitudinea fa de schimbare, fa de NOU, a managerilor i executanilor; stilurile de management predominante, n special n etajele superior i mediu ale structurii organizatorice; experiena managementului organizaiei n utilizarea acestui instrument managerial. a) Managementul prin proiecte cu facilitare (MP1) Cea mai simplificat formul organizatoric a managementului prin proiecte este cea cu facilitare (nlesnire). Practic, cei care sunt implicai nemijlocit n realizarea proiectului nu sunt detaai din compartimentele organizaiei, iar responsabilul de proiect este unul din acetia. De regul, se nominalizeaz n aceast funcie chiar eful compartimentului funcional sau operaional cu cea mai mare contribuie n derularea proiectului. Rolul su const n a facilita circulaia informaiilor ntre specialiti, a sugera unele modaliti de aciune. Nu are controlul asupra mijloacelor de realizare i acioneaz, de obicei, la solicitarea superiorului su. Autoritatea asupra participanilor la realizarea proiectului lipsete, iar comunicarea cu acetia este indirect. Se recomand alegerea efului (managerului) de proiect, fie dintre cei mai implicai participani la proiect, fie dintre cei mai credibili efi de compartimente. 43

a) Managementul prin proiecte cu responsabilitate individual (MP2) A doua variant organizatoric managementul prin proiecte cu responsabilitate individual are, ca principal trstur, faptul c responsabilitatea exclusiv a realizrii cantitative, calitative i temporale a proiectului revine conductorului (managerului) de proiect. Acestuia i revin sarcini, competene i responsabiliti specifice, orientate spre ndeplinirea obiectivelor individuale derivate din (circumscrise) proiect(ului). Structura organizatoric aferent acestei versiuni este prezentat n fig. nr. 8. Examinarea cu atenie a acesteia evideniaz urmtoarele: managerul de proiect este amplasat, din punct de vedere ierarhic, pe un nivel ierarhic aflat n imediata vecintate a managerului general. Altfel spus, managerul de proiect este subordonat nemijlocit managerului general, situaie ce atest importana deosebit a rolului acestuia n rezolvarea problemei abordat ca proiect. conlucrarea dintre managerul de proiect i compartimentele funcionale i operaionale ale organizaiei are loc prin intermediul unor specialiti, componeni ai acestor compartimente, fr dislocarea lor pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. Practic, ei rmn titulari ai unor posturi de execuie din astfel de compartimente ale structurii organizatorice formale i, pe lng sarcinile, competenele i responsabilitile circumscrise posturilor pe care le ocup exercit i unele sarcini, competene i responsabiliti cu caracter specific.

44

Manager general / Administrator

Director proiect

Director executiv 1

.... .

Director executiv 5

Compartiment Funcional CF1

CFn-2

CF2

O .... . O CFn-1 O CO2 .... . COm CFn

CF3

CF4 Compar -timent operaional CO1

Fig. nr. 8. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individual Legend: O Responsabil proiect din compartimentul X Relaii organizaionale pentru MP Zon antrenat nemijlocit n realizarea proiectului

45

CF5

c) Managementul prin proiecte cu stat-major (MP3) Aceast versiune organizatoric este mult mai complex dect MP 1, ntruct opereaz cu cele dou personaje majore: managerul de proiect i colectivul (echipa) de proiect. Acesta din urm trebuie s rspund urmtoarelor exigene: colectivul de proiect are o durat de via egal cu perioada de realizare a proiectului; numrul de componeni s fie cuprins ntre 8 i 12, funcie de amploarea proiectului i structura aciunilor reclamate de realizarea sa; n compunerea sa intr specialiti din afara i din interiorul organizaiei, cu o pregtire profesional eterogen; competena profesional a acestora trebuie s fie foarte nalt, permindu-le o implicare activ i efectiv n soluionarea problemei ce face obiectul proiectului; colectivul de proiect trebuie s conlucreze permanent cu specialiti din compartimentele funcionale i operaionale formale, asigurndu-se astfel un grad ridicat de fundamentare a soluiilor de rezolvare a proiectului. Fig. 9 este edificatoare n ceea ce privete conceperea i funcionarea organizatoric i informaional a acestei variante a managementului prin proiecte. d) Managementul prin proiecte mixt (MP4) MP3 este, fr ndoial, varianta organizatoric cea mai complex, dar i cea mai utilizat a managementului prin proiecte datorit valenelor sale constructive i funcionale deosebite. Din fig. 10. rezult c: pentru rezolvarea proiectului coexist managerul de proiect i colectivul de proiect, fiecare cu roluri bine precizate n soluionarea proiectului; ntre managerul de proiect i conductorii compartimentelor desemnate s participe la realizarea proiectului se construiete o reea organizatoric i informaional specific;

46

o alt reea organizatoric apare i se manifest ntre componenii colectivului de proiect i specialitii din compartimentele funcionale i operaionale, care au fost nominalizai s susin realizarea proiectului. Manager general (Administrator)

Director proiect

Director executiv 1

.... .

Director executiv 5

Compartiment Funcional CF1

Colectiv de PROIECT

CFn-2

CF2

CF3

CF4

CF5

.... .

......... .. Compar -timent operaional CO1 O O

CO2

Fig. nr. 9. Managementul prin proiecte cu stat-major Legend:

47

CFn-1 COm

CFn

zon antrenat nemijlocit n realizarea proiectului

Manager general (Administrator)

Director proiect

Director executiv 1

.... .

Director executiv 5

Compartiment Funcional CF1

Colectiv de PROIECT

CF2

o CFn-1 O COm CFn

.... .

Compar -timent operaional CO1

CO2

......... ..

Fig. nr. 10. Managementul prin proiecte mixt Legend: 48

CFn-2

CF3

CF4

CF5

zon antrenat nemijlocit n realizarea proiectului -----O relaii organizatorice pentru management prin proiect responsabil proiect din compartimentul X Personajele-cheie ale managementului prin proiecte Cele trei variante organizatorice scot la ramp dou personaje extrem de importante n economia, dar i n reuita utilizrii acestui instrument managerial. Ne referim la:

managerul de proiect, regsit n fiecare formul organizatoric; colectivul (echipa) de proiect, specific managementului prin proiecte cu statmajor i mixt. Cteva aspecte referitoare la constituirea i funcionarea acestora credem c sunt foarte necesare pentru managerii care apeleaz la acest instrument managerial. Managerul de proiect Este persoana care asigur sau particip nemijlocit la:

planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea regulilor jocului


n relaiile cu componentele structurale formale; fundamentarea modalitilor de realizare a proiectului; dimensionarea resurselor ce urmeaz a fi angajate; precizarea termenelor intermediare i finale).

organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii i configuraiei echipei de


proiect; precizarea rolurilor acesteia i ale fiecrui component; stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor prin fia de post pentru specialitii echipei de proiect; alegerea formulei organizatorice cea mai favorabil realizrii cantitative i calitative a proiectului; asigurarea completrii i transmiterii tabloului de bord; elaborarea bugetului proiectului .a.).

coordonarea colectivului de proiect, n sensul asigurrii comunicrii bi i


multilaterale cu componenii acestuia; organizarea i desfurarea de reuniuni (edine) de lansare a proiectului, pe parcursul realizrii sale (inclusiv reuniuni de creativitate) i la finalizarea proiectului.

antrenarea participanilor la realizarea proiectului (crearea de condiii


materiale, organizatorice etc. adecvate pentru o real i activ participare a 49

componenilor echipei de proiect la realizarea obiectivelor sale; motivarea corespunztoare a acestora).

control-evaluarea proiectului (efectuarea controlului ncadrrii n costuri i


n termenele de realizare a proiectului, a controlului de calitate i a controlului bugetar; evaluarea pe parcurs i final a proiectului; efectuarea de corecii etc.). Aceste aspecte este recomandabil s fac obiectul fiei de post manager de proiect. La rndul su, colectivul sau echipa de proiect trebuie s rspund unor exigene legate de:

dimensiune un numr de 8-12 persoane, recrutate din interiorul sau din


afara companiei;

pregtire profesional componenii echipei de proiect trebuie s aib o


pregtire eterogen care s le permit abordarea multidimensional a problemei ce reprezint proiectul;

durat este constituit pe o perioad limitat, de la cteva luni la 1-1,5 ani;


perioad necesar realizrii proiectului;

subordonare este subordonat nemijlocit managerului de proiect; funcionare activitile sale se deruleaz pe baza unui buget i a unui
calendar de termene n care sunt precizate termenele intermediare i finale de realizare a proiectului;

aezare structural-organizatoric n afara structurii organizatorice


formale, alimentnd astfel un tip nou de structur, respectiv structura matricial. Cum se aplic managementul prin proiecte? i n acest domeniu se recomand parcurgerea unor etape distincte, dup cum urmeaz: I. Definirea proiectului Proiectul, respectiv lucrarea, aciunea, problema etc. foarte complex, de natur inovaional, se definete din mai multe puncte de vedere: 50

precizarea principalelor obiective determinarea amplorii proiectului precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului (posturi, compartimente funcionale i operaionale)

precizarea duratei proiectului stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.

II. Desemnarea conductorului de proiect Managerul de proiect are o misiune extrem de important pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. De aceea el trebuie s rspund unor cerine de competen profesional i managerial, n sensul posedrii de cunotine de specialitate solide, precum i de cunotine, caliti i aptitudini manageriale corespunztoare. III. Stabilirea echipei (colectivului) de proiect Colectivul de proiect, alctuit din specialiti cu pregtire divers, recrutai din compartimentele organizaiei i din afara acesteia, are un rol decisiv n realizarea proiectului, de unde necesitatea implicrii nemijlocite a conductorului de proiect n constituirea sa. Componenii acestuia trebuie s fac dovada unor cunotine, caliti i aptitudini profesionale deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economiti, tehnicieni, maitri i muncitori, insistndu-se, la nceputul realizrii proiectului, pe aportul specialitilor n cercetare-proiectare i, spre finalizarea acestuia, pe contribuia practicienilor. IV. Alegerea variantei organizatorice Alegerea uneia sau alteia din versiunile organizatorice de management prin proiecte se realizeaz n funcie de: amploarea proiectului intensitatea inovaional a acestuia durata de realizare volumul i complexitatea proceselor de munc solicitate volumul, complexitatea i diversitatea resurselor angajate competena profesional i managerial a personalului organizaiei

51

V. Elaborarea bugetului proiectului, cu accent pe: obiective cheltuieli venituri rezultate

VI. Precizarea modalitilor de control Pe parcursul realizrii proiectului se apeleaz la o gam de modaliti de control, respectiv: controlul ncadrrii n termenele intermediare i finale de realizare controlul economic (ncadrarea n costuri) controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv)

VII. Realizarea proiectului Este etapa n care sunt combinate resursele materiale, financiare i umane alocate realizrii proiectului, n contextul organizatoric specific versiunii pentru care s-a optat. Sunt, aadar, derulate lucrrile solicitate de proiect i operaionalizate cunotinele, calitile i aptitudinile managerului de proiect i ale specialitilor colectivului de proiect. VIII. Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect n final se evalueaz rezultatele obinute, se compar cu obiectivele proiectului, iar managerul de proiect adopt conduita motivaional ce se impune, n sensul stimulrii sau sancionrii celor implicai nemijlocit n derularea proiectului. Dup aceasta colectivul de proiect se dizolv, specialitii acestuia relundu-i locul n structura organizatoric a organizaiei. Avantajele i limitele utilizrii managementului prin proiecte: n categoria avantajelor semnalm: posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse comparativ cu versiunea clasic i cu rezultate economice superioare promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbrii i eficienei organizaionale

52

facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) ntre componenii echipei de proiect i ntre acetia i ceilali specialiti ai organizaiei crearea unor premise favorabile pentru formarea de manageri profesioniti. Totodat, sistemul are i unele limite, precum:

apariia i manifestarea unor duble subordonri ale specialitilor implicai n realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limit a organizrii de tip matriceal apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale i componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte

apariia de situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i componenii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situaii conflictuale se manifest n legtur cu calitatea specialitilor i a informaiilor puse la dispoziia colectivului de proiect, precum i raporturile derulate pe parcursul realizrii proiectului ntre structura organizatoric formal i cea a managementului prin proiecte greuti n selecia managerului de proiect, generate, n principal, de refuzul unor persoane fa de asumarea riscurilor de proiect i profesionale pe care acest sistem le presupune.

3.2.3. Diagnosticarea Nu se poate derula un proces de management eficace fr cunoaterea detaliat a domeniului condus, precum i a contextului circumscris acestuia. Diagnosticarea este metoda prin care se ptrunde n intimitatea fenomenelor i proceselor specifice, de o manier cauzal, pregtindu-se, astfel, terenul pentru intervenia decizional i operaional a managerilor i executanilor. n medicin, un medic bun, un adevrat profesionist, parcurge un traseu extrem de complex, de la simptomatologie (precizarea simptomelor de manifestare a bolii, cu ajutorul pacientului), la etiologie (stabilirea cauzelor care provoac manifestarea simptomelor de regul printr-o gam variat de investigaii i analize

53

de laborator) i, n cele din urm, la terapeutic (prescrierea tratamentului, axat pe cauzele generatoare de simptome). Prin analogie, un manager sau o echip de specialiti ce realizeaz un studiu de diagnosticare. Asigur investigarea trecutului i prezentului companiei, iar prin elaborarea strategiei este proiectat viitorul acesteia. Iat de ce abordarea managerial a diagnosticrii i strategiei capt o semnificaie deosebit n contextul modernizrii sistemului de management. Respectnd scenariul metodologic de reproiectare (remodelare) managerial, trecem n revist etapele specifice ale acestuia. Prima dintre ele este diagnosticarea viabilitii economice i manageriale a organizaiei. 1. Definirea diagnosticrii: Diagnosticarea poate fi abordat n dubl ipostaz: ca metod de management, utilizabil n orice organizaie, de manageri amplasai pe diferite niveluri ierarhice, n vederea investigrii cauzale a domeniilor conduse; ca etap de debut n domeniul complex de remodelare managerial. Diagnosticarea const n investigarea organizaiei i a componentelor sale cu ajutorul unui instrumentar specific, n vederea depistrii cauzale a principalelor disfuncionaliti i puncte forte i, pe aceast baz, formularea de recomandri axate pe cauzele generatoare de puncte slabe i forte. Sunt abordate, aadar, trecutul i prezentul organizaiei, din multiple puncte de vedere economic, managerial, tehnic i tehnologic, social etc. apelndu-se la instrumente specifice de investigare i analiz preluate din diverse domenii ale tiinei. Coninutul diagnosticrii poate s-l constituie organizaia n ansamblul su, caz n care ne referim la o diagnosticare global (recomandat n contextul mai larg al scenariului metodologic de remodelare sau reproiectare managerial) sau una sau mai multe componente procesuale ori structural-organizatorice ale acesteia, situaie n care diagnosticarea este una parial.

54

Indiferent de sfera de cuprindere, de amploarea sa, diagnosticarea trebuie s precead orice demers managerial de anvergur restructurare, lichidare, nfiinare de joint-ventures etc. iar efectuarea de diagnosticri ale domeniului condus trebuie s devin o practic, o obinuin pentru orice manager. Nu eti un bun manager dac nu tii s faci o diagnosticare sau s interpretezi rezultatele diagnosticrii efectuate de alii. Rezultatul diagnosticrii l constituie studiul de diagnosticare. Fr acesta, fr valorificarea coninutului su n decizii i aciuni pertinente nu pot fi abordate modificri majore n funcionalitatea organizaiei, demersuri cu adevrat tiinifice, care s acioneze asupra cauzelor generatoare de puncte forte i slabe i nu asupra efectelor. Studiul de diagnosticare i valorificarea sa managerial reprezint elementul de difereniere ntre managementul empiric, pompieristic, axat pe principiul vznd i fcnd (se urmrete diminuarea unor efecte nefavorabile) i managementul tiinific, axat pe principiul anticipnd i prentmpind, n care cauzele generatoare de puncte forte i slabe sunt suportul interveniilor decizionale i operaionale ale managerilor. 2. Utilizarea diagnosticrii se realizeaz n urmtoarele situaii:

ori de cte ori managerii de organizaie sau subdiviziuni organizatorice ale


acesteia doresc cunoaterea n detaliu a strii domeniului condus, respectiv a principalelor disfuncionaliti i aspecte pozitive, a cauzelor ce le genereaz i a zonelor n care urmeaz a se interveni decizional.

atunci cnd se iniiaz demersuri de anvergur, cu o pronunat tent


strategic, precum reproiectarea (remodelarea) managerial, privatizarea, restructurarea etc. a organizaiei.

n situaia n care, mai ales la organizaiile cu capital majoritar de stat, se


schimb echipele manageriale ca urmare a unor concursuri de selecie managerial i se ncheie contracte de management.

55

la sfritul unor perioade importante (de regul la sfritul anului) pentru a se


identifica potenialul de viabilitate economic i managerial al organizaiei i eficacitatea echipei manageriale.

naintea proieciei viitorului organizaiei, respectiv a elaborrii strategiei


acesteia; studiul de diagnosticare trebuie nsoit de studii de pia, de prognoz i ecologice, toate constituind importante surse informaionale n conturarea obiectivelor, a modalitilor de realizare i a altor componente strategice. 3. Elaboratorii studiului de diagnosticare Indiferent de tip, se recomand ca studiile de diagnosticare s fie elaborate de echipe multidisciplinare de specialiti, din care s nu lipseasc economiti, ingineri, tehnicieni i alte categorii socio-profesionale. n felul acesta se asigur multidimensionalitate diagnosticrii, n sensul evidenierii unor aspecte de natur economic, managerial, tehnic etc. n proporii care s justifice ponderea lor din domeniile supuse investigaiilor. Concomitent, trebuie asigurat o pronunat dimensiune participativ n elaborarea studiilor de diagnosticare prin implicarea activ i efectiv a managerilor i executanilor n furnizarea de informaii pertinente i n formularea elementelor de esen ale diagnosticrii: puncte forte, puncte slabe, cauze generatoare, recomandri. Revenind la ntrebarea de mai-sus, pot exista trei situaii: a) elaborarea de studii de diagnosticare de ctre specialiti din interiorul organizaiei investigate (autodiagnosticri), caz n care elementele subiective sunt determinante, iar gradul de fundamentare al unor concluzii este mai ridicat; b) elaborarea de studii de diagnosticare de ctre specialiti din afara organizaiei investigate, detaai de problemele cu care aceasta se confrunt. n felul acesta se asigur o obiectivitate mult mai pronunat tratrii acestor probleme dar fundamentarea concluziilor sufer datorit insuficientei cunoateri a mecanismelor de funcionare a domeniului investigat; c) elaborarea de studii de diagnosticare de ctre echipe mixte de specialiti, din interiorul i din afara organizaiei, n cadrul crora rolurile sunt bine precizate; astfel, cei din interior furnizeaz materialul informaional necesar, iar cei din afar l interpreteaz 56

cu ajutorul unui instrumentar specific i mpreun formuleaz punctele forte, punctele slabe, cauzele ce le genereaz i recomandrile ce se impun. Indiferent de maniera n care se elaboreaz, studiile de diagnosticare trebuie s fie complexe i realiste, n felul acesta asigurnd, aa cum se va evidenia n capitolul urmtor, un realism corespunztor proieciei viitorului organizaiei, sub forma strategiei i politicii. 4. Metodologia de elaborare a studiului de diagnosticare Din punct de vedere metodologic, diagnosticarea se realizeaz dup un scenariu structurat n: Pregtirea DIAGNOSTICRII

Documentarea preliminar 2

Analiza viabilitii economice i manageriale

Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte

Reliefarea cauzal a

principalelor puncte slabe

Formularea de recomandri

Fig. nr. 11. Metodologia diagnosticrii

57

Etapa I: pregtirea diagnosticrii urmrete asigurarea condiiilor umane, organizatorice, informaionale i chiar materiale solicitate de realizarea efectiv a studiului de diagnosticare. ntre acestea semnalm: a) stabilirea configuraiei echipei de diagnosticare, respectndu-se condiiile de multidisciplinaritate i de provenien a componenilor acesteia (din afara i din interiorul organizaiei supuse investigaiilor). b) stabilirea rolurilor fiecrui component al echipei de diagnosticare, funcie de proveniena sa, pregtire profesional i managerial, experien etc. Practic, fiecare trebuie s dispun de sarcini, competene i responsabiliti bine precizate pentru a se evita unele paralelisme ori diluarea de responsabilitate. c) precizarea tipului de diagnosticare ce urmeaz a fi realizat funcie de sfera de cuprindere: global ori parial d) delimitarea domeniului supus investigaiilor n sensul de organizaie sau componente procesuale ori structurale ale acesteia. e) precizarea perioadei ce urmeaz a fi analizat (se recomand un interval de timp de minimum 2-3 ani pentru a se asigura concluzii pertinente pentru beneficiarii studiului de diagnosticare). f) stabilirea instrumentarului de culegere, nregistrare i prelucrare a datelor i informaiilor; dat fiind complexitatea diagnosticrii mai ales a celei globale se recomand folosirea concomitent a mai multor metode de culegere, nregistrare i analiz a datelor i informaiilor, dup cum urmeaz: chestionarul interviul observarea direct studiul documentelor

g) definirea obiectivelor diagnosticrii, referitoare la termenele de realizare a studiului, gradul de cuprindere a unor componente procesuale i structurale, profunzimea analizei .a.m.d. Etapa a II-a: documentarea (investigare) preliminar presupune urmtoarele aspecte: 58

a. evidenierea principalelor caracteristici tipologice ale organizaiei, adic a acelor elemente care definesc mai bine poziia organizaiei n macrosistem. Ne referim la: denumire i act de nfiinare statut juridic obiect de activitate particulariti ale pieei de aprovizionare particulariti ale proceselor de producie particulariti ale pieei de vnzare caracteristici ale relaiilor cu organisme financiar-bancare tipul produciei ciclul de fabricaie

b. situaia economico-financiar a organizaiei, abordat n dinamic, pe un interval de timp de minimum 2-3 ani. Cum obiectivele organizaiei i ale fiecrei componente procesuale i structurale a acesteia, precum i rezultatele obinute sunt exprimate (sau pot fi exprimate) cu ajutorul indicatorilor, modalitatea cea mai potrivit de evideniere a situaiei economico-financiare o constituie sistemul de indicatori, din care nu trebuie s lipseasc: indicatori cantitativi (de volum) - de eforturi: capacitatea de producie capitalul social capitalul propriu capitalul permanent activele fixe activele circulante numrul de salariai (din care: muncitori) costurile de producie (din care: cheltuieli materiale, cheltuieli cu manopera) stocurile de materii prime, produse finite, producie n curs de fabricaie etc.

59

- de efecte: producia fizic producia marf fabricat (exprimat n preuri de producie) cifra de afaceri profitul

indicatori calitativi (de eficien) productivitatea muncii salariul mediu viteza de rotaie a activelor ratele rentabilitii: rata rentabilitii costurilor (a fondurilor consumate) - Rc rata rentabilitii activelor (a fondurilor avansate) - Ra rata rentabilitii comerciale (a veniturilor) - Rv rata rentabilitii economice - Re rata rentabilitii financiare - Rf

lichiditatea solvabilitatea rata trezoreriei

c. sistemul de management i componentele sale. Un al treilea domeniu de referin al etapei de documentare preliminar l reprezint evidenierea caracteristicilor dimensionale i funcionale ale managementului organizaiei i componentelor sale majore metodologic, decizional, informaional i organizatoric. Dat fiind faptul c aceste aspecte vor fi prezentate la nivelul fiecrui subsistem din cele enumerate mai sus, n contextul metodologiilor de reproiectare (remodelare) nu insistm asupra lor. Important de reinut este c o metodologie de diagnosticare global a organizaiei trebuie s includ i aspectele de natur managerial, acestea permind o analiz complex a potenialului de viabilitate managerial a agentului economic supus investigaiilor.

60

Etapa a III-a: analiza viabilitii economice i manageriale a organizaiei, etap extrem de consistent, de complex, n care este necesar folosirea unui instrumentar de analiz diversificat. Analiza viabilitii economice presupune: a) analiza poziiei concureniale a organizaiei n care sunt valorificate informaii referitoare la mediul ambiant, la piaa specific a acesteia. b) analiza potenialului intern, deosebit de relevant n evidenierea viabilitii economice a organizaiei, implic analiza resurselor umane, materiale i financiare din punct de vedere al volumului, structurii i eficienei utilizrii acesteia. c) analiza cheltuielilor. Un barometru important al eficienei organizaiii, abordat prin prisma indicatorilor de eforturi, l constituie costurile. Evidenierea volumului, structurii i dinamicii lor reprezint tot attea elemente definitorii ale analizei-diagnostic, ce pregtesc terenul analizei rezultatelor i performanelor economice ale organizaiii. d) analiza rentabilitii pleac de la formula clasic Rezultate = Venituri cheltuieli, i prin intermediul unor aspecte cantitative i structurale referitoare la rezultatele economice, se ajunge la analiza ratelor rentabilitii, importani indicatori de eficien economic (indicatori calitativi). e) analiza patrimonial necesit att analiza structurii acestuia, ct i analiza funcional a situaiei financiar-patrimoniale. Analiza viabilitii manageriale Fiecare component managerial major se analizeaz, din punct de vedere al conceperii, dimensionrii, funcionrii i eficienei, cu ajutorul unor metodologii specifice. Aa cum am mai precizat, esena diagnosticrii o reprezint evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i disfuncionaliti sau puncte slabe. Etapa precedent, de analiz a viabilitii economico-financiare i manageriale, furnizeaz, practic, toate informaiile necesare definirii complexe a acestor puncte forte/slabe. 2 Se recomand ca includerea lor ntr-o form tabelar de genul celei prezentate mai jos s rspund unor exigene, precum: 61

Tabelul 1 Sintetizarea punctelor forte i slabe Nr. crt. Puncte (slabe) forte Termen de Cauze Implicaii Observaii

comparaie

s fie exprimate, pe ct posibil, cuantificat; s fie evideniat termenul de comparaie n una din urmtoarele ipostaze: realizrile unei perioade precedente nivelul previzionat pentru o anumit perioad realizrile concurenei cerinele unor principii manageriale cerinele economiei de pia s fie inserate cauzele care au generat punctul forte sau slab; s fie prezentate principalele implicaii ale manifestrii respectivului punct forte sau slab; s se ia n considerare faptul c oricare din cauzele generatoare de puncte forte sau slabe poate fi tratat n situaia unei extensii a analizei, ntr-un punct forte sau slab de sine stttor. Acest lucru permite intrarea n intimitatea mecanismelor de funcionare ale organizaiei i componentelor sale i, implicit, o mai bun valorificare a diagnosticrii n fundamentarea unor demersuri manageriale de anvergur.

Un studiu de diagnosticare se ncheie prin recomandri. Aa cum medicul i finalizeaz consultul asupra bolnavului prin prescrierea terapeuticii, respectiv a unor indicaii la care pacientul s rspund prin propria voin, tot aa echipa de diagnosticare elaboreaz recomandri, adic modaliti de urmat care s atenueze sau s elimine cauzele care au provocat puncte slabe i s generalizeze unele cauze generatoare de puncte forte. De reinut c: recomandrile nu sunt decizii;

62

recomandrile evideniaz unele domenii n care se ateapt intervenia decizional i operaional a managerilor recomandrile trebuie axate pe cauze i nu pe efectele (respectiv punct ele forte i slabe) pe care acestea le genereaz recomandrile sunt, aadar, elemente declanatoare ale unor demersuri manageriale complexe; concomitent, pe baza lor se fundamenteaz unele componente strategice, de genul obiectivelor, opiunilor strategice ori resurselor.

Figurile prezentate n continuare evideniaz, sintetic, coninutul metodologic al diagnosticrii.

Stabilirea echipei de diagnosticare

Stabilirea obiectivelor studiului de diagnosticare

Precizarea tipului de diagnosticare

Stabilirea domeniului supus investigaiei

PREGTIREA DIAGNOSTICRII

Stabilirea instrumentarulu i de culegere, nregistrare i prelucrare a datelor i informaiilor Stabilirea rolurilor fiecrui component al echipei de diagnosticare

Precizarea perioadei ce urmeaz a fi analizat

Fig. nr 12. Etapa I Pregtirea diagnosticrii

63

DOCUMENTAREA PRELIMINAR

Situaia economicofinanciar: obiective i rezultate, abordate n dinamic, prin intermediul unor indicatori - cantitativi (de volum) - calitativi (de eficien)

Situaia managerial prin intermediul unor parametri constructivi i funcionali ai: - subsistemului metodologic - subsistemului decizional - subsistemului informaional - subsistemului organizatoric

Fig. nr. 13 Etapa a II-a Documentarea preliminar

ANALIZA VIABILITII ECONOMICE I MANAGERIALE

Analiza viabilitii economico-financiare Analiza poziiei concureniale Analiza potenialului intern Analiza costurilor Analiza rentabilitii Analiza patrimonial etc.

Analiza viabilitii manageriale Analiza subsistemului metodologic Analiza subsistemului decizional Analiza subsistemului informaional Analiza subsistemului organizatoric

Evidenierea simptomelor pozitive i negative Fig. nr. 14. Etapa a III-a Analiza viabilitii economice i manageriale

64

EVIDENIEREA PUNCTELOR FORTE I SLABE

Puncte forte - definirea cuantificat - termen de comparaie - cauze - implicaii

Puncte slabe - definirea cuantificat - termen de comparaie - cauze - implicaii

Fig. nr. 15. Etapa a IV-a - Evidenierea cauzal a principalelorpuncte forte i slabe

ELABORAREA RECOMANDRILOR

Recomandri axate pe cauzele generatoare de puncte forte

Recomandri axate pe cauzele care provoac puncte slabe

nu au caracter decizional ci stau la baza interveniei decizionale i acionale a managerilor urmresc amplificarea potenialului de viabilitate al organizaiei

Fig. nr. 16. Etapa a V-a - Elaborarea de recomandri

65

3.2.4. Delegarea Una din metodele frecvent utilizate de managerii organizaiilor romneti este delegarea. Aceasta const n atribuirea temporar a exercitrii unei/unor sarcini, de ctre manager subordonatului su nemijlocit, mpreun cu competena i responsabilitatea necesare. Examinarea definiiei permite evidenierea mai multor caracteristici: transferul de sarcini, competene i responsabiliti, dinspre manager spre un subordonat nemijlocit acestuia, este temporar. Dac ar fi definitiv poate fi invocat descentralizarea. fac obiectul delegrii toate elementele de definire a unui post: sarcini, competene (dreptul de a decide) i responsabiliti. relaiile de delegare se stabilesc ntotdeauna ntre un manager i un subordonat nemijlocit al acestuia. Cele trei caracteristici conduc, innevitabil, spre componentele delegrii, evideniate n continuare: nsrcinarea, respectiv deplasarea temporar a unei/unor sarcini de importan minor pentru manager, cu caracter repetitiv, rutinier. n felul acesta, asistm la mbogirea postului subordonatului (persoanei delegate) evident, pe o perioad scurt, solicitat de exercitarea acestei/acestor sarcini. atribuirea competenei, a autoritii oficiale (a dreptului de a decide) persoanei delegate fr de care sarcina/sarcinile delegat(e) nu ar putea fi ndeplinit(e). acordarea responsabilitii pentru consecinele deciziilor adoptate pe parcursul delegrii. Aceasta se manifest fie ca rspundere, fie ca obligaie de a exercita sarcina/sarcinile delegat(e) ntr-o anumit manier precizat de managerul care deleag. Indiferent de forma de manifestare, este necesar precizarea faptului c, n materie de delegare, se ntlnete fenomenul de dedublare a responsabilitii. Aceasta presupune luarea n considerare a dou tronsoane de manifestare a responsabilitii: pe de-o parte, persoana delegat

66

rspunde pentru rezultatele obinute din exercitarea sarcinii/sarcinilor delegate, iar pe de alt parte, rspunderea final, i pentru asemenea rezultate, revine managerului care a delegat. Cu alte cuvinte, delegarea nu trebuie asociat cu fuga de rspundere, folosit de unii manageri pentru a scpa de sarcini minore, dar incomode. O ntrebare fireasc se poate ridica in contextul utilizrii acestei metode. Cnd deleag managerii? Rspunsul trebuie s fie unul nuanat. n primul rnd, cnd bugetul lor de timp este suprancrcat, singura soluie pentru utilizarea eficient i eficace a acestuia constituind-o delegarea. n al doilea rnd, cnd se dorete formarea viitorilor manageri. Este bine tiut faptul c, pe parcursul delegrii, persoana delegat se manifest precum managerul care a delegat. Ca atare, aceasta trebuie s posede suficiente cunotine, caliti i aptitudini manageriale care s i permit un tratament decizional adecvat al problemelor aprute. n al treilea rnd, nu trebuie neglijat i impactul favorabil al delegrii asupra parametrilor constructivi i funcionali ai organizrii structurale. Reuita delegrii este marcat profund de dou premise importante. Prima este dat de regulile delegrii, de a cror respectare este responsabil n exclusivitate managerul care deleag. Acestea se refer la: Nu se deleag sarcini de importan strategic, de importan deosebit, sarcini cu impact uman deosebit ori sarcini ce definesc postul de management. Transmiterea sarcinilor, competenelor i responsabiliti ce fac obiectul delegrii trebuie realizat n scris. Managerul este obligat s creeze i s ntrein un climat propice manifestrii persoanei delegate pe tot parcursul delegrii. controlul trebuie axat cu prioritate dac nu n exclusivitate pe rezultate i nu pe maniera de obinere a acestora. O a doua premis o reprezint mecanismul metodologic al utilizrii delegrii, structurat n mai multe etape i faze, dup cum urmeaz: Pregtirea delegrii n sensul de: identificarea sarcinilor delegabile

67

nominalizarea persoanei delegate obinerea acordului de voin al persoanei delegate, pentru delegare informarea colectivului din care face parte persoana delegat n legtur cu statutul dublu al acesteia de subordonat, dar si de persoan desemnat s preia, prin delegare, unele sarcini, competene i responsabiliti ce revin managerului informarea i obinerea acordului de principii al managerului amplasat pe un nivel ierarhic superior celui care deleag (faz necesar, n opinia noastr, din perspectiva fenomenului de dedublare a responsabilitii)

Transmiterea, n scris, ctre persoana delegat, att a sarcinilor,

competenelor i responsabilitilor delegate, ct i a rezultatelor ce se ateapt i a criteriilro de evaluare. O asemenea modalitate este necesar pentru a se evita interpretarea unor aspecte ce definesc delegarea ori nentelegearea, de ctre persoana delegat a unora dintre acestea. Derularea efectiv a delegrii, n sensul de exercitare a sarcinilor, Pe parcursul acestei etape este necesar meninerea unui echilibru constant ntre ncrederea pe care managerul trebuie s-o aibe n potenialul profesional i managerial al persoanei delegate i controlul pe care trebuie s l exercite pe parcursul i la finalul delegrii. Supra- ori subdimensionarea unuia dintre aceti doi termeni pot conduce la manifestarea a dou erori tipice ale delegrii: eroare de tutelare, concretizat n lipsa ncrederii n capacitatea delegatului coroborat cu controlul exagerat asupra acestuia (este vizat, mai ales, maniera de obinere a rezultatelor). eroarea de abdicare, ce const n ncrederea exagerat n competena managerial iprofesional a persoanei delegate i lipsa controlului. Evitarea acesteia ine de experiena managerului n ceea ce privete delegarea, dar i de maniera de alegere a persoanei delegate dintre subordonai. Evaluarea rezultatelor delegrii i adoptarea conduitei motivaionale corespunztoare fa de persoana delegat. Avem n vedere motivarea adecvat a 68 competenelor i responsabilitilor delegate.

acesteia, n special prin acordarea de recompense moral-spirituale, n msura n care rezultatele obinute corespund ateptrilor

3.2.5. Tabloul de bord Managerii au din ce n ce mai puin timp la dispoziie pentru rezolvarea unor probleme complexe, de natur strategico-tactic i cu impact deosebit asupra funcionalitii i eficacitii organizaiei. De aceea apeleaz la tabloul de bord. Definirea tabloului de bord Tabloul de bord este un ansamblu de informaii pertinente referitoare la rezultatele obinute n domeniul condus, prezentate ntr-o form sintetic, prestabilit i transmise operativ beneficiarilor. Din aceast succint definiie rezult c tabloul de bord poate fi abordat n dubl ipostaz: pe de o parte, ca modalitate de raionalizare a sistemului informaional, ce acioneaz, practic, asupra tuturor componentelor primare ale acestuia (informaii, fluxuri i circuite informaionale, proceduri informaionale etc.); pe de alt parte, ca metod managerial cu impact nemijlocit asupra bugetului de timp al managerilor i structurii acestuia. Poate fi utilizat (ca metod, n.a.) de sine stttor sau n contextul unor instrumente de management mai complexe, precum managementul prin obiective. De asemenea, trebuie s se in cont de urmtoarele aspecte, generate de definiie:

cuprinde informaii relevante referitoare la rezultatele obinute n domeniul


condus; ca atare, evidenierea rezultatelor trebuie nsoit de existena unor obiective, funcie de care se va judeca eficacitatea i eficiena proceselor d e munc derulate n mediul aplicativ. Acurateea obiectivelor, realismul i dinamismul lor i vor pune serios amprenta pe rezultatele obinute i, mai ales, pe interpretarea acestora.

69

evidenierea rezultatelor trebuie nsoit de cauzele care au provocat unele


ecarturi (abateri pozitive sau negative) fa de obiectivele prestabilite. Practic, fiecare situaie informaional ce furnizeaz beneficiarului (managerului) astfel de informaii va cuprinde o rubric de cauze, facilitndu-se o analiz la fel de pertinent, individual sau la nivel de edin.

finalitatea tabloului de bord trebuie s-o constituie nu doar transmiterea de


informaii referitoare la rezultatele nregistrate n mediul condus, ci adoptarea de decizii de corecie sau actualizare, funcie de natura cauzelor care au provocat abateri. Acest lucru trebuie realizat att pe parcursul perioadei ce face obiectul urmririi, ct i la sfritul acesteia. Deciziile de corecie se adopt atunci cnd apar modificri n parametrii de stare ai domeniului condus (aprovizionare cu materii prime i materiale, asigurarea cu personal de o anumit specialitate, dotarea tehnic i tehnologic neadecvat etc.), ncercndu-se crearea unor condiii corespunztoare realizrii obiectivelor. La rndul lor, deciziile de actualizare sunt consecina unei analize atente a nivelului obiectivelor i a manierei lor de fundamentare i urmresc reproiectarea lor, ca dimensiune, complexitate i dificultate, funcie de particularitile domeniului condus. nc o precizare considerm c este util pentru utilizatorii tabloului de bord. Nu trebuie confundate numeroasele situaii informaionale, unele cu valoare statistic, elaborate la nivelul organizaiei i al componentelor sale procesuale ori structurale cu situaiile infomaionale specifice tabloului de bord, mult mai sintetice, mult mai sugestive i concepute de o manier aparte, pentru a servi exclusiv unei informri selective, pertinente a managerilor aflai n diverse ipostaze ierarhice. Concomitent, dac prima categorie de situaii informaionale reprezint doar rezultatele finale, cele specifice tabloului de bord atenioneaz pe parcursul lunii starea realizrii obiectivelor, cauzele generatoare de abateri, putndu-se interveni ori de cte ori este nevoie. Acest lucru este facilitat de apelarea unei versiuni informatice a tabloului de bord.

70

Utilizarea tabloului de bord Utilizarea acestei metode de management se recomand, practic, n orice situaie managerial n care managerii adopt o anumit conduit decizional i ateapt, din mediul aplicativ, din domeniul condus, informaii referitoare la rezultatele obinute ca urmare a aplicrii deciziilor sau consecin a influenelor exercitate de factorii (variabilele) mediului ambiant. Concret, tabloul de bord se regsete n urmtoarele situaii:

cnd se dorete o urmrire pe parcurs a gradului de realizare a obiectivelor i


a nivelului rezultatelor obinute pentru a se asigura o mbuntire a gradului de fundamentare a deciziilor manageriale.

cnd un domeniu sau altul, dac nu chiar organizaia, n ansamblul su, sunt
supuse unui control, unei monitorizri din partea managementului de nivel superior datorit rezultatelor continuu nesatisfctoare nregistrate pe un interval de timp precedent, suficient de mare.

cnd sistemul informaional al organizaiii funcioneaz deficitar, n sensul


nregistrrii a numeroase situaii de modificare a mesajului informaional (filtraj, distorsiune) de paralelisme n transmiterea i prelucrarea informaiilor (redundana) ori de existen a unui volum supradimensionat de informaii la care nu se mai poate rspunde, adecvat, prin decizii i aciuni pertinente. Manifestarea acestei situaii genereaz, firesc, consecine att n amonte, prin afectarea calitii deciziilor adoptate (grad de fundamentare necorespunztor), ct i n aval, prin influenarea aciunilor iniiate pentru aplicarea deciziilor.

cnd bugetul de timp al managerilor, n special al celor situai n etajul


superior al managementului organizaiei, este aglomerat, acetia fiind bombardai cu tot felul de informaii, unele din ele dac nu chiar majoritatea, la un moment dat fiind de o mic importan i relevan pentru poziia ocupat. Sufocarea informaional a managerilor nu poate avea dect consecine nefavorabile pentru calitatea deciziilor adoptate, dar i pentru nivelul i calitatea rezultatelor obinute din realizarea obiectivelor. De

71

asemenea, pot apare frecvente stri de stress, de oboseal fizic i nervoas, de iritabilitate pentru manageri, ce se pot rsfrnge nefavorabil asupra personalului din subordine. Funciile tabloului de bord Dac ncercm o similitudine ntre tabloul de bord, ca metod managerial i tabloul de bord specific unui vehicul, i care permite conductorului acestuia s se manifeste nuanat, n funcie de specificitatea situaiilor n care este pus i care i sunt semnalate de aparatura de bord instalat, putem depista urmtoarele patru funcii importante: a) funcia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus. b) funcia de avertizare asupra unor situaii nefavorabile, asupra unor abateri fa de normalitate c) funcia de evaluare a rezultatelor obinute n realizarea obiectivelor i, implicit, a calitii deciziilor adoptate i aciunilor iniiate pentru operaionalizarea acestora d) funcia decizional, n sensul c, informaiile pertinente, transmise operativ managerilor amplasai n diverse ipostaze ierarhice, permit fundamentarea i adoptarea de decizii adecvate Ce tipuri de tablouri de bord se utilizeaz? Dei nu este vast, merit atenia tipologia tablourilor de bord utilizate la nivel de organizaie, opiunea pentru un tip sau altul fcndu-se i n funcie de criteriile de partajare. Astfel, sfera de cuprindere delimiteaz: tabloul de bord general (global), elaborat i utilizat la nivelul managementului de vrf, inclusiv de ctre organismele participative de management (Consilii de administraie, n principal). tablouri de bord restrnse (pariale), ntocmite i valorificate de ctre managerii unor componente procesuale sau structurale (de pild, tabloul de bord al directorului economic cel care conduce funciunea financiarcontabil sau tabloul de bord al directorului unui centru de gestiune din sfera produciei). 72

Aprofundarea acestui criteriu permite evidenierea i a altor tipuri, dup cum urmeaz: procesual: tablouri de bord elaborate la nivel de activitate, de funciune i de organizaie structural: tablouri de bord elaborate la nivel de compartiment funcional i operaional, centru de gestiune ori organizaie. Un al doilea criteriu important are n vedere natura proceselor de munc derulate n cadrul organizaiei abordat prin prisma finalitii acestora. Pot fi ntocmite:

- tabloul de bord de strategie - tabloul de bord de gestiune - tabloul de bord de exploatare


Cerine impuse tabloului de bord: Indiferent de versiunea n care se manifest tabloul de bord restrns, cu un volum relativ sczut de informaii, ori tabloul de bord complex, destinat unei informri mai ample, cu referire la toate aspectele activitilor investigate acesta trebuie s fie concomitent: a) consistent, n sensul cuprinderii de informaii relevante, sintetice i exacte, referitoare la domeniile conduse; b) riguros, adic s cuprind informaii riguroase, axate pe evidenierea real a fenomenelor economice i transmiterea n timp real a informaiilor necesare completrii sale; c) sintetic, respectiv cuprinderea de informaii cu grad de agregare diferit, funcie de poziia ierarhic a beneficiarului acestora; d) accesibil, adic s faciliteze nelegerea i utilizarea operativ i complet a informaiilor, prezentate clar, explicit; e) echilibrat, n sensul evidenierii de informaii referitoare la fenomenele i procesele economice, sociale, manageriale etc. n proporii care s reflecte ponderea acestora n domeniul supus urmririi;

73

f) expresiv, respectiv folosirea unor forme de vizualizare adecvate (tabele de valori, grafice etc.); g) adaptabil, n sensul posibilitii de modificare a tabloului de bord n funcie de modificrile intervenite n activitile organizaiei ori n managementul acesteia; h) economic, situaie dat de superioritatea efectelor comparativ cu eforturile reclamate de completarea, transmiterea i utilizarea sa. Coninutul tabloului de bord: Indiferent de tipul de tablou de bord pentru care se opteaz, important este coninutul acestuia. n opinia specialitilor, un tablou de bord cuprinde informaii referitoare la rezultatele obinute n domeniul condus, evideniate cu ajutorul: a) tabelelor de valori, n care sunt inserate nivelul (previzionat) al obiectivelor, nivelul rezultatelor nregistrate n perioada la care acestea se refer, ecartul (abaterea pozitiv sau negativ determinat ca diferen ntre rezultat i obiectiv), indicele de realizare a obiectivului i cauzele care au generat abateri pozitive sau negative. Un exemplu este edificator n aceast privin.

Tabel 2 Obiective-rezultate N r. c rt . 1 . . . n Denu mire indicat or U M Prev izion at Reali zat Nivel Diferene (+ -) % Cauze

74

Examinarea cu atenie a acestei situaii informaionale relev cteva aspecte demne de reinut, precum: exprimarea letric se mbin cu exprimarea cifric; att obiectivele, ct i rezultatele sunt exprimate prin intermediul unor indicatori (asupra acestora vom reveni); ecartul (abaterea pozitiv sau negativ) este exprimat cifric; gradul de realizare a obiectivului (obiectivelor) se determin prin raportarea rezultatului la nivelul previzionat (expresie procentual). Intervine, aadar, indicele, care evideniaz cifric proporia n care obiectivul a fost realizat. cauzele cu exprimare att letric, ct i cifric (n msura n care acest lucru este posibil). Cea mai important component a tabelului de valori o constituie indicatorul. Trei aspecte intervin n conceperea tabloului de bord, legate de indicatori. ce este indicatorul? ce indicatori se stabilesc pentru fiecare domeniu supus urmririi i controlului? care este coninutul economic i managerial al fiecrui indicator? Fr a avea pretenia unei abordri detaliate, ncercm, totui, cteva consideraii n legtur cu aceste trei probleme. n primul rnd, indicatorul este o expresie numeric a laturii cantitative a fenomenelor i proceselor economice, n condiii concrete de timp i de loc. Cea de-a doua problem se refer la sistemul de indicatori ce urmeaz a fi ales (stabilit) pentru a defini ct mai corect, ct mai pertinent, obiectivele, rezultatele i acolo unde se impune misiunea organizaiei sau a componenetelor acesteia la nivelul crora se elaboreaz tabloul de bord. Acetia trebuie, pe ct posibil, ntr-un numr redus, pentru a nu plictisi utilizatorii lor, s fie suficient de reprezentativi, de semnificativi pentru ceea ce se urmrete, s fie fiabili i comprehensibili (prezentai n forme i cu un coninut nelese de toi cei care vin n contact cu ei, contribuie la consemnarea lor n machete specifice sau, efectiv, i valorific n procese decizionale i operaionale). De

75

asemenea, se impune apelarea unor indicatori pentru care exist informaiile necesare fundamentrii sau eforturile solicitate de o astfel de aciune sunt reduse. i n acest domeniu exist mai multe variante constructive ale sistemului de indicatori, fr ns a se putea vorbi de o reet valabil pentru orice tip de organizaie. Prezentm cteva puncte de vedere existente n literatura de specialitate i n practica mondial i romneasc. Dei nu se poate evidenia un sistem nchegat, reprezentativ de indicatori, organizaiile romneti folosesc mai multe tipuri: indicatori cantitativi sau de volum de eforturi: costurile de producie, capitalul fix, numrul de personal, salariile, stocurile de active circulante de efecte: profitul, cifra de afaceri, producia marf fabricat, producia fizic, venituri totale din care, de exploatare, excepionale i financiare indicatori calitativi sau de eficien2: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilitii (rata rentabilitii fondurilor consumate, rata rentabilitii activelor, rata rentabilitii comerciale, rata rentabilitii economice, rata rentabilitii financiare), lichiditatea i solvabilitatea, rata trezoreriei, viteza de rotaie a activelor circulante etc. n sfrit, o problem destul de delicat o reprezint precizarea semnificaiei economice i manageriale a indicatorilor utilizai n construcia tabloului de bord. Aceasta cu att mai mult cu ct managerii organizaiilor romneti nu sunt nc suficient de orientai spre eficien economic, spre competitivitate i performan, iar informaiile puse la dispoziie prin intermediul acestor indicatori nu sunt suficient de bine valorificate n procese decizionale i acionale. b) graficelor, cu ajutorul crora este mai bine ilustrat tendina unor indicatori sau indici ntr-un anumit interval de timp c) formelor mixte tabele de valori grafice

Se determin ca raport ntre doi indicatori cantitativi, unul de eforturi pe unul de efecte sau invers

76

Metodologia de concepere, completare, transmitere i utilizare a tabloului de bord Metodologia prezentat n continuare se refer la un tablou de bord complex, global, destinat managementului de vrf al organizaiii. Practic, fiecare ocupant manager al nivelurilor ierarhice specifice tipului de organizaie pentru care se ntocmete tabloul de bord, va beneficia de informaii cu un anumit grad de agregare, evideniate prin intermediul unor machete variate. Metodologia se refer la aspectele generale referitoare la tabloul de bord iar exemplele din acest capitol nu fac dect s operaionalizeze la nivelul unor organizaii diferite din punct de vedere dimensional i funcional, al formei de proprietate, al apartenenei sectoriale .a.m.d. Ca atare, etapele metodologice sunt: Etapa I - Conceperea tabloului de bord Este o etap pregtitoare, dar fundamental n asigurarea succesului folosirii tabloului de bord ca instrument managerial. Principalele aspecte pe care le vizeaz se refer la: a) Stabilirea compartimentului sau echipei de specialiti responsabil (e) cu conceperea i asigurarea logisticii necesare funcionrii tabloului de bord. De regul, dat fiind importana managerial deosebit a acestuia n fundamentarea i adoptarea de decizii pe baza unor informaii de calitate, se recomand responsabilizarea compartimentului Organizare managerial, iar n cadrul acestuia a colectivului de Instrumente manageriale sau Metode i metodologii manageriale. n situaia cnd un astfel de compartiment nu exist, poate fi nominalizat o persoan (un economist) din orice alt compartiment economic sau chiar unul din consilierii managerului general. b) Fixarea obiectivelor organizaiei i componentelor sale, precum i a obiectivelor referitoare la conceperea, completarea, transmiterea i utilizarea tabloului de bord. Acestea din urm se refer la: perioada (termenul) de completare a machetelor de tablou de bord perioada (termenul) de transmitere a situaiilor informaionale 77

maniera de prezentare a informaiilor specifice calitatea informaiilor ce fac obiectul tabloului de bord

c) Pentru acestea se ntocmete un desfurtor de atribuii, competene i responsabiliti specifice, care s permit realizarea obiectivelor ce le revin. d) Se precizeaz n detaliu atribuiile, competenele i responsabilitile fiecrui compartiment funcional i operaional implicat n furnizarea de informaii, completarea de machete, transmiterea de informaii sau machete i utilizarea de informaii specifice tabloului de bord. Practic, n situaia unui tablou de bord complex, toate compartimentele particip, ntr-o form sau alta, la derularea principalelor etape reclamate de utilizarea sa. Atribuiile, competenele i responsabilitile ce le revin vizeaz: asigur culegerea i nregistrarea de informaii cu privire la nivelul i gradul de realizare a obiectivelor asigur evidenierea cauzelor generatoare de abateri pozitive i negative fa de nivelul obiectivelor transmit operativ, pe machete specifice, informaiile ce dau coninut tabloului de bord (nivel previzionat, nivel realizat, abateri, grad de realizare, cauze ale depirilor, sau nerealizrilor etc.) e) Determinarea (nevoilor) informaionale ale beneficiarilor de informaii amplasai n diverse ipostaze ierarhice. Punctul de pornire l constituie, firesc, elementele de definire a postului obiective individuale, sarcini, competene i responsabiliti. Realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor reclam o anumit cantitate de informaii, cu o anumit structur care trebuie foarte precis stabilite n avans pentru a asigura o informare complet, corect i n timp util. f) Precizarea indicatorilor i a altor modaliti de msurare a obiectivelor i realizrilor. Cum nevoile informaionale ale managerilor amplasai pe verticala sistemului de management sunt diferite, i indicatorii de comensurare a obiectivelor i realizrilor urmrite sunt diferite.

78

n legtur cu indicatorii utilizai, prerile sunt mprite. Din pcate, n ara noastr nu exist o abordare unitar a sistemului de indicatori, de unde i dificultatea (sau imposibilitatea) promovrii unor reete n acest domeniu. Este, ns, unanim prerea c un tablou de bord trebuie s cuprind un numr ct mai restrns de indicatori, prea muli fiind duntori menirii acestui instrument managerial. De subliniat i reversul i anume, situaia n care un numr prea redus de indicatori oferii de una sau mai multe machete nu este relevant pentru ndeplinirea funciilor tabloului de bord, acetia manifestndu-se mai mult ca date. Or, se tie c datele nu servesc ntotdeauna fundamentrii i adoptrii de decizii, ele fiind doar descrieri cifrice sau letrice ale unor fenomene, procese, activiti, aciuni etc. Pe lng aceste aspecte semnalm i faptul c, indiferent de tipul de tabloul de bord i de managerul-beneficiar, indicatorii transmii trebuie abordai contextual asigurndu-se, astfel, o informare cuprinztoare, complet i complex privind domeniul condus. Indicatorii trebuie s rspund unor cerine multiple. n primul rnd, s fie capabili s semnaleze o stare normal n domeniul condus indicatori de alert. n al doilea rnd, s evidenieze starea normal, direcia (tendina) n care evolueaz sistemul condus indicatori de echilibru. n al treilea rnd, indicatorii folosii trebuie s previzioneze, s anticipeze unele schimbri i deciziile de operaionalizare a acestora indicatorii de anticipare. Pe lng indicatori, un rol important l au indicii, adic mrimi relative ale raporturilor dintre doi indicatori, cantitativi sau calitativi, n perioada curent i una de referin. Evideniaz mult mai convingtor tendinele ce se manifest pe o anumit perioad. g) Precizarea modalitilor de vizualizare a informaiilor Dimensiunea tiinific a tabloului de bord presupune citirea rapid a informaiilor pe care acesta le cuprinde. Pentru realizarea unei asemenea funcii se apeleaz la forme de vizualizare variate, cele mai frecvente fiind menionate deja: tabele de valori, grafice i forme mixte (tabele de valori asociate cu grafice).

79

Nici n acest domeniu nu exist reete ns, n opinia noastr, formele mixte de prezentare a informaiilor sunt mult mai sugestive pentru cei care ncearc s le valorifice n decizii i aciuni pertinente. h) Conceperea machetelor (situaiilor) informaionale utilizabile n (de) tabloul de bord Machetele tabloului de bord trebuie s asigure: satisfacerea nevoilor informaionale ale beneficiarilor ndeplinirea funciilor tabloului de bord regsirea caracteristicilor acestei tehnici manageriale De aceea, se recomand un coninut ct mai suplu, cu o viziune grafic atrgtoare (culori diferite), elemente suficiente pentru depistarea corespunztoare a strii domeniului condus. i) Fixarea fluxurilor i circuitelor informaionale aferente situaiilor informaionale Odat stabilite nevoile (cerinele) informaionale ale beneficiarilor tabloului de bord, a machetelor i coninutului informaional al acestora, o problem foarte important o reprezint fixarea fluxurilor i circuitelor informaionale aferente. Trebuie evitate traseele foarte lungi, care pot genera unele greuti n transmiterea i, mai ales, interpretarea coninutului lor informaional. De aceea, o astfel de faz trebuie corelat cu zonele supuse investigrii i susinut de specialiti dinainte desemnai pentru a asigura completarea, transmiterea i prelucrarea informaiilor. Existena reelelor de calculatoare faciliteaz mult circulaia fluent a informaiilor, n cantitatea i calitatea solicitate de diveri beneficiari. j) Determinarea procedurilor informaionale de tratare a informaiilor. Procedurile informaionale, n sensul de manier de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor, trebuie determinate cu rigurozitate, facilitndu-se astfel obinerea de informaii de calitate. k) Stabilirea periodicitii completrii i transmiterii machetelor specifice tabloului de bord Un aspect deosebit de important n economia tabloului de bord l reprezint stabilirea periodicitii completrii i transmiterii machetelor ce-l compun. Aceasta 80

trebuie corelat, pe de o parte, cu nevoile informaionale ale beneficiarilor i, pe de alt parte, cu posibilitile actuale ale sistemului informaional. Etapa II Completarea si transmiterea tabloului de bord Etapa III Utilizarea tabloului de bord

81