Stiluri de management Modul de concepe i realiza procesul de conducere variaz de la o conductor la altul i este legat de calitile i personalitatea exercitantului

i se exprim prin stilul de conducere. Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane, o manier de lucru, un mod sau altul de a fi , de a aciona, de a se comporta. Conform opiniei lui K.Lewin n funcie de exercitarea autoritii manageriale avem: ? stil autoritar refuz orice sugestie din partea subalternilor, fapt ce duce la rezisten, apatie i micorarea interesului acestora. Conductorul singur determin activitatea grupului, este un control i supraveghere strict. Fluxurile comunicaionale sunt preponderent descendente Stil relativ efectiv la rezolvarea obiectivelor simple, dar generator de tensiuni i frustrri. n absena managerului randamentul grupului scade. Puterea managerului se bazeaz pe autoritate, constrngere, recompens. ? stil democratic practic delegarea competenelor adic admite participarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor, ct i la distribuirea sarcinilor ceea ce n final contribuie la reducerea tensiunilor interpersonale i participare activ cu interes sporit a subalternilor n munc. Comunicarea este bilateral. Climat socio afectiv plcut. Influena se bazeaz pe puterea de expert i carizm. Necesit relativ mult timp. ? stil permisiv (laisser-faire) evitarea interveniilor n organizarea i conducerea grupului conducere spontan. Toleran exagerat fa de subordonai, nu impune i nu poate menine disciplina. Nu este clar poziia sa. Subalternii au un moral sczut. Comunicarea este orizontal. Dup criteriul atitudinea fa de responsabilitate deosebim: ? stil repulsiv refuz promovarea lor n funcii de conducere n baza unor complexe i o redus ncredere n forele proprii ? stil dominant comportament orientat la ocuparea funciilor ct mai nalte n ierarhie, corespunde persoanelor dinamice i active care n adoptarea deciziilor doresc s-i impun prerea , dar care n caz de nereuit plaseaz responsabilitatea pe umerii subalternilor, cauzele eecurilor le caut n exterior. Acioneaz cu fermitate. ? stil indiferent imagine realist despre sine i despre ceilali. Lipsa interesului pentru evoluia pe scara ierarhic. Sunt pe poziii de egalitate cu colaboratorii. Factorii care determin tipul i stilul de management sunt 1. Tipul sistemului de conducere. Sistemul colectiv de conducere va cere un stil democrat de management, iar sistemul individual va duce la conturarea unui stil autoritar 2. Personalitatea cadrului de conducere 3. Potenialul i personalitatea subalternilor 4. Natura proceselor de munc n colectiv. 5. Cultura firmei. Modelul bidimensional a lui R. Blake i G. Mouton.. Stilurile de management sunt desemnate reieind din dou criterii: interesul managerului fa de oameni i interesul fa de producie. Reieind de aici sunt evideniate cinci stiluri de management.
Interes fa de oameni 9 1.9

1.9 managerul populist (stilul clubului stesc) managerul acord atenie mare oamenilor i manifest interes sczut pentru procesul de producie. Aceti conductori doresc s creeze la locul de munc o atmosfer familial presupunnd c aceasta va conduce la o productivitate maxim a lucrtorilor. 1.1 managerul incompetent. Acord atenie mic att oamenilor ct i produciei, ncearc s se eschiveze de la rezolvarea oricror probleme. 9.1 manageri cu interes mic pentru oameni i mare p-u producie. Acetia sunt preocupai numai de ndeplinirea sarcinilor organizaiei , nevoile subalternilor fiind negate.

8 7 6
5

9.9

5.5

4 3 2
1 1.1 9.1

3 8

5 9

Interes fa de producie

5.5 managerii conciliator - caut balana dintre problemele oamenilor i de cele ale produciei, ceea ce le permite s obin rezultate satifctoare 9.9 manager cu o preocupare nalt pentru nevoile oamenilor i procesul de producie. Acetia sunt managerii caracterizai prin stilul de echip care pot s creeze n colectiv atmosfera de ncredere stim Modelul liderismului situaional presupune c stilul de conducere este n funcie de nivelul de maturitate a subalternilor. Maturitatea este determinat de dou componente: capacitate i dorin. Reieind din aceasta sunt patru nivele de maturitate. 1. M1-oamenii nu sunt capabili i nici nu doresc s lucreze. 2. M2-oamenii nu sunt capabili dar doresc s lucreze 3. M3-oamenii sunt capabili dar nu doresc sa lucreze 4. M4-oamenii sunt capabili i doresc ceea ce le propune liderul Pornind de la aceste nivele de maturitate conductorul poate adopta un anumit tip de comportament sau stil de liderism. 1. Stil indicativ sau directiv n cazul M1.liderul indic , controleaz i ajut pe cei ce nu pot i nu prea doresc de a activa. 2. Stil de convingere n cazul M2: liderul ajut prin explicaii i ntrirea convingerii c lucrul poate fi executat 3. Stil participativ n cazul M3 - subalternii au nevoie de parteneriat din partea conductorului. Permind participarea n adoptarea deciziilor subalternii sunt motivai, astfel la ei apare dorina de a activa. 4. Stil delegativ n cazul M4-se caracterizeaz prin susinere i indicare minim din partea conductorului. Subalternii i asum maxim responsabilitate. Acest stil asigur dezvoltarea spiritului de creativitate. Modelul Tannenbaum-Schmidt promoveaz ideea c intensitatea participrii subordonailor la procesul de adoptare a deciziilor difer de la o conducere in care participarea este nesemnificativ (conducere orientat pe ef) pan la o participare major (conducerea orientat pe subordonai), ca in figura de mai jos. Spre deosebire de abordarea situaional care se bazeaz pe ideea c subordonaii pot participa la procesul decizional, cu intensiti diferite, teoriile contingeniale se concentreaz asupra identificrii variabilelor ce permit conductorilor s fie eficace in diferite situaii. Astfel, D. Helbriegel, J. Slocum i R. Woodman susin ideea c patru variabile contingeniale influeneaz semnificativ comportamentul conductorului, respectiv:

caracteristicile personale ale conductorului; caracteristicile subordonailor; caracteristicile grupului; structura grupului, departamentului sau organizaiei. In literatura de specialitate sunt evideniate mai multe modele contingeniale de conducere, precum: modelul contingenial al lui Fiedler; modelul situaional de conducere al lui Hersey-Blanchard; modelul de conducere al lui Voom-Yago; modelul drumului-int a lui House. In continuare vom prezenta, succint, modelul Hersey-Blanchard i cel a lui House. Modelul situaional de conducere al lui Hersey i Blanchard susine ideea c liderii de succes ii ajusteaz stilul de conducere in funcie de bunvoina subordonailor de a activa intr-o situaie dat. Potrivit acestei teorii, bunvoina se bazeaz pe capacitatea, disponibilitatea i increderea subordonailor, manifestate in indeplinirea sarcinilor primite. Aa cum se prezint in figura 3, stilurile posibile care rezult din diferitele combinaii ale celor dou comportamente-orientate spre sarcin i orientate pe relaiile interumane sunt urmtoarele:

 delegativ, cand conductorul permite subordonailor s elaboreze i s adopte decizii i, totodat, s-i asume responsabilitatea acestora; este un stil caracterizat de o relaie slab i orientare slab pe sarcin; participativ, cand conductorul imparte ideile i capacitatea in elaborarea deciziilor cu subordonaii; este un stil caracterizat de orientare slab pe sarcin i o orientare puternic pe relaiile interumane; explicativ, cand conductorul explic direciile sarcinii intr-o manier persuasiv i de sprijin; este un stil caracterizat de o orientare puternic atat pe sarcin, cat i pe relaiile interumane; direcionar, cand conductorul ofer direciile sarcinilor specifice i supravegheaz direct activitatea subordonailor de indeplinire a acestora; este un stil orientat puternic pe sarcin i slab pe relaiile interumane. Conductorii care se raporteaz la acest model, trebuie s posede capacitatea de a implementa stiluri alternative de conducere in funcie de nevoi. De pild, stilul delegativ este aplicabil in acea situaie in care bunvoina subordonailor este ridicat, iar stilul direcionar cand aceasta este joas. Modelul drumului int al lui Robert House , sau modelul drumului ctre obiectiv, promoveaz ideea c un conductor eficace este cel care clasific drumurile pe care subordonaii trebuie s le parcurg pentru a indeplini atat obiectivele proprii cat i pe cele organizaionale. Se apreciaz c un conductor bun ii ajut subordonaii s avanseze pe aceste drumuri, s depeasc orice bariere i s furnizeze recompensele potrivite pentru indeplinirea obiectivelor organizaionale. House identific patru stiluri de conducere care pot fi utilizate in cazul acestui model, astfel: directiv, in care subordonaii sunt lsai s cunoasc ceea ce este de ateptat, le sunt date direciile i directivele cu privire la ceea ce este de fcut i cum; stilul ocrotitor (de sprijin), in care conductorul face ca lucrurile de indeplinit s fie mult mai plcute, trateaz membrii grupului ca egali, este prietenos i abordabil i manifest un interes sporit pentru standardul de via al subordonailor; stilul orientat pe indeplinire sau realizare, cand conductorul stabilete obiective provocatoare, niveluri de performan superioare i manifest o incredere sporit in privina atingerii acestora; stilul participativ, in care conductorul se consult cu subordonaii, le solicit sugestii i le utilizeaz in cadrul procesului de adoptare a deciziilor. Robert House, extinde studiile Universitii Ohio, i dezvolt teoria Path Goal. Acest fel de abordare a leadership-ului se leag foarte tare de teoria Profeiei care se mplinete prin ea nsi. House ajunge la concluzia c managerul poate s mbunteasc performana n activitate, artnd angajailor legtura strns existent ntre performan i rezultatele ateptate. Cu alte cuvinte, atitudinea managerului cauzeaz sau contribuie la satisfacia angajailor. Conform teoriei, managerul trebuie s defineasc bine activitatea, s sigure training, s ajute angajaii n ndeplinirea efectiv a sarcinilor i s-i recompenseze pentru performan. Teoria lui House determin patru stiluri distincte de leadership:
1. Directiv managerul spune subordonailor ce s fac i cnd s fac, neexistnd nici o participare a angajailor la luarea deciziilor 2. 3. Suportiv managerul este prietenos i arat interes pentru problemele angajailor Participativ managerul cere sugestii i implic angajaii n luarea deciziilor

4. Orientat spre rezultat managerul stabilete obiective i arat c este ncreztor n capacitatea angajailor de a atinge i depi obiectivele stabilite. Conform teoriei lui House, managerul poate s foloseasc toate cele patru stiluri de leadership n funcie de situaia concret n care se afl. Concluzia teoriei este c managerii pot s creasc att motivarea ct i satisfacia n munc a angajailor prin clarificarea standardelor de performan i artarea felului n care se pot atinge aceste standarde. 4

Teoria liderului ncearc s evidenieze care caracteristici ale liderului se dovedesc a fi cele mai eficiente i de ce. Savanii-behavioriti au folosit trei abordri ale stabilirii factorilor care determin rolul liderului eficient: abordarea de pe poziia calitilor personale, abordarea comportamental i cea situaional. Abordarea de pe poziia calitilor personale n anii 40 ai secolului trecut, nvaii au nceput s studieze legtura dintre calitile personale i rolul de lider. Cu prere de ru, n pofida numeroaselor cercetri efectuate, ei n-au ajuns la o prere comun despre completul de caliti specifice unui lider puternic. n anul 1948, R. M. Stogdill a stabilit c liderii, de regul, se deosebesc prin intelect, tendin spre cunotine, siguran, responsabilitate, activitate i statut social-economic. Totodat, el a ajuns la concluzia c omul nu devine conductor doar datorit faptului c dispune de un complet de caliti personale i c structura calitilor personale ale conductorului trebuie s fie n corelaie cu trsturile personale, activitatea i sarcinile subalternilor si. Abordarea comportamental Aceast abordare a pus baza clasificrii stilurilor de conducere sau stilurilor de comportare. Potrivit abordrii comportamentale, eficacitatea liderului este determinat nu de calitile sale personale, ci mai degrab de modul su de comportare cu subalternii. Neajunsul acestui punct de vedere const n tendina de a porni de la presupunerea c exist un anumit stil optim de conducere. Mai trziu ns savanii au ajuns la concluzia c eficacitatea stilului depinde de situaia concret i cnd situaia se schimb, se modific i stilul de dirijare. Abordarea situaional Att calitile personale, ct i comportamentul snt componente eseniale ale succesului, ns exist i ali factori adugtori care influeneaz eficacitatea dirijrii. Aceti factori situaionali includ necesitile i calitile personale ale subalternilor, caracterul sarcinii, cerinele i influena mediului, informaia disponibil etc. Conform acestei abordri, conductorul-lider trebuie s tie a se comporta n mod diferit n funcie de situaia creat. Abordarea comportamental a liderismului. Stilul de conducere Aceast abordare a dat posibilitatea de a analiza i a clasifica stilurile de conducere. Stilul de conducere este o manier obinuit de comportare a conductorului cu subalternii cu scopul de a influena asupra lor i a-i ndemna spre atingerea scopului organizaiei. Astfel, stilul poate fi autocratic i liberal sau, altfel spus, orientat asupra lucrului i orientat asupra omului. Conducerea autocratic i conducerea democratic Liderul autocratic n conducere este autoritar. Conductorul autocratic dispune de suficient putere pentru a-i impune voina sa executorului. Dup cum s-a menionat n alte capitole, savantul Douglas McGregor a lansat teoria X, potrivit creia: 1. Oamenii nu iubesc munca i cu orice ocazie o ocolesc. 2. Oamenii nu au ambiie i tind s scape de responsabilitate, prefernd s fie condui. 3. Cel mai mult oamenii i doresc s fie aprai. 4. Pentru a-i impune pe oameni s munceasc, trebuie folosite constrngerea, controlul i ameninarea cu pedeapsa. Un conductor cu adevrat democratic nu-i impune voina sa subalternilor. Pentru acest tip de conducere D. McGregor a lansat teoria Y, conform creia: 1. Munca este un proces natural. Dac condiiile snt satisfctoare, oamenii nu numai c-i vor asuma responsabilitatea, ci chiar vor tinde spre ea. 2. Dac oamenii snt iniiai n scopurile organizaiei, ei vor folosi autoconducerea i autocontrolul. 3. Participarea este o funcie a recompensei legate de atingerea scopului. 4. Capacitatea de a rezolva n mod creator problemele se ntlnete des, ns potenialul intelectual al omului mediu se folosete doar parial. n concluzie putem meniona urmtoarele: conducerea autocratic se caracterizeaz printr-un grad nalt de putere individual a conductorului, care determin toate strategiile grupului/colectivului; mputernicirile nu se deleag. Conducerea democratic se caracterizeaz prin mprirea puterii i participarea subalternilor la conducere; responsabilitatea nu se concentreaz, ci se repartizeaz. n organizaia unde domin stilul democratic exist un nivel nalt de descentralizare a mputernicirilor. Subalternii iau parte activ la adoptarea deciziilor i dispun de libertate n rezolvarea problemelor.

Conducerea liberal se caracterizeaz prin participarea minimal a conductorului; colectivul dispune de o libertate deplin pentru a lua decizii. n stilul liberal (de dirijare) subalternilor li se ofer libertate deplin n determinarea scopurilor lor i controlul asupra lucrului personal. Aceste trei stiluri, demonstrnd att laturile pozitive, ct i cele negative, au servit drept cauz pentru cercetrile de mai departe n vederea stabilirii altor stiluri de dirijare, ce ar avea mai puine neajunsuri. Conducerea orientat asupra lucrului i a omului Conductorul orientat asupra lucrului sau asupra sarcinii are grij, n primul rnd, de a proiecta i a elabora sistemul de recompensare pentru a mri productivitatea muncii. Preocuparea principal a conductorului orientat asupra omului snt oamenii. Prin perfecionarea relaiilor interumane se mrete productivitatea muncii. Un asemenea conductor ine cont de necesitile subalternilor, le ajut la rezolvarea problemelor i la creterea profesional. Pe baza cercetrilor sale, Rensis Likeart a ajuns la concluzia c nu s-a ntlnit nc un conductor care ar manifesta aceste dou stiluri de dirijare concomitent i n aceeai msur. Cele 4 sisteme ale lui Likeart Ca prelungire a cercetrilor sale, savantul a propus patru sisteme de baz ale stilului de lider: SISTEMUL 1 Autoritarexploatator SISTEMUL 2 Autoritarbinevoitor SISTEMUL 3 Consultativdemocratic SISTEMUL 4 Bazat pe participare. R. Likeart descrie conductorii ce se refer la sistemul 1 ca autoritar-exploatatori. Ei snt autocrai. Sistemul 2 este numit autoritar-binevoitor. Aceti conductori, fiind autoritari, permit totui subalternilor s participe la adoptarea deciziilor. Motivaia se creeaz prin recompens, iar uneori prin pedeaps. Conductorii din sistemul 3 consultativ-democratic manifest o ncredere limitat fa de subalterni. Hotrrile importante se adopt de conducerea de vrf, dar unele decizii concrete pot fi luate i de angajai. Sistemul 4 subnelege rezolvarea n comun a tuturor problemelor. Aceti conductori au ncredere deplin n colaboratori, relaiile efsubaltern snt prieteneti, adoptarea deciziilor este descentralizat. Abordarea situaional a liderului eficient Pe baza cercetrilor au fost stabilite patru modele situaionale, care au facilitat nelegerea procesului de conducere: 1. Modelul situaional de conducere al lui Fiedler. 2. Abordarea calescop a lui Mitchell i House. 3. Teoria ciclului de via a lui Hersey i Blanchard. 4. Modelul adoptrii deciziilor de ctre conductor al lui Vroom-Yetton. Modelul situaional de conducere al lui Fiedler Acest model evideniaz trei factori care influeneaz comportamentul conductorului: 1. Relaiile dintre conductor i membrii colectivului, care presupun loialitatea subalternilor, ncrederea n liderul lor. 2. Structura sarcinii, care presupune caracterul obinuit al sarcinii, claritatea formulrii i structurizrii ei. 3. mputernicirile de serviciu, volumul puterii legale, care-i permite conductorului s utilizeze recompensarea, precum i nivelul de susinere a liderului de ctre organizaie. F. Fiedler consider c chiar dac fiecrei situaii i corespunde un anumit stil de dirijare, totui stilul unui sau altui conductor rmne, n general, constant. Relaiile dintre conductor i membrii colectivului pot fi bune sau rele, sarcina poate fi structurat sau nestructurat, iar mputernicirile de serviciu pot fi mari sau mici. Ca i celelalte modele, modelul lui Fiedler nu este lipsit de neajunsuri. ns, dup prerea lui R. Albanese, abordarea situaional a lui Fiedler este un procedeu excelent de a sublinia importana interaciunii dintre conductor, executor i situaie. Abordarea calescop a lui Mitchell i House Acesta este un model situaional, n multe privine analogic cu cel al lui Fiedler. Termenul calescop se refer la aa noiuni ale teoriei ateptrilor (expectaiilor) ca efortproductivitate, productivitaterezultate (recompens) i valoarea recompensei percepute de ctre subaltern. Aceast abordare ncearc s lmureasc aciunea pe care o are comportamentul conductorului asupra motivaiei, satisfaciei i productivitii muncii subalternului. Astfel, conductorul poate determina subalternii s ating scopurile

organizaiei acionnd asupra cilor de realizare a acestor scopuri. n continuare vom enumera unele procedee cu ajutorul crora conductorul poate influena cile sau mijloacele de atingere a obiectivelor: 1. Explicarea celor ce se ateapt de la subaltern. 2. Orientarea eforturilor subalternului spre atingerea scopurilor. 3. Acordarea sprijinului i nlturarea obstacolelor. 4. Crearea unor asemenea necesiti ale subalternilor care ar fi de competena conductorului i pe care acesta le-ar putea satisface. 5. Satisfacerea necesitilor angajailor atunci cnd obiectivul este atins. Stilurile de conducere La nceput, Robert House n modelul su analiza dou stiluri de conducere: stilul de susinere i stilul instrumental. Stilul de susinere este analogic stilului cu orientare asupra omului, iar stilul instrumental este analogic stilului orientat asupra lucrului. Mai trziu House a introdus nc dou stiluri: stilul care ncurajeaz participarea subalternilor la adoptarea deciziilor i cel orientat asupra reuitei, a rezultatelor. Factorii situaionali. Stilul conducerii, care corespunde mai mult situaiei i este preferat de subalterni, depinde de doi factori situaionali: de calitile personale ale subalternilor i de aciunea mediului extern. Atunci cnd subalternii au nevoie de autoapreciere i apartenen, stilul de susinere va fi cel mai potrivit. ns dac subalternii au necesitate de autonomie i autoexprimare, atunci va fi preferat stilul instrumental. Stilul orientat asupra rezultatelor corespunde unor astfel de situaii cnd angajaii tind spre un nivel nalt al producerii i snt convini c pot atinge acest nivel. Stilul care prevede participarea subalternilor la luarea hotrrilor corespunde mai mult situaiilor cnd subordonaii tind s participe la procesul de dirijare. Metodele administrative (metodele biciului) sunt bazate pe autoritate i disciplin i exercit un impact direct, intrucit actul reglementar i cel administrativ reclam executare obligatorie. Reprezint un sistem de aciuni i mijloace cu influen organizaional i dispozitiv, bazate pe subordonare, responsabilitate, autoritate, disciplin. Metodele administrative trebuie s se bazeze pe cerinele legilor economice, legitile pieei, pe analize economice aprofundate a activitii de producie. n cadrul metodelor administrative distingem: ?Cu aciune organizaional reprezint un sistem de mijloace i procedee de creare i raionalizare a sistemelor organizaionale, prin intermediul reglementrii activitii acestora, proiectrii structurii organizatorice, reglementrii competenei managerilor i specialitilor, normarea activitii acestor sisteme, elaborrii instruciunilor i recomandrilor pentru funcionarea lor. ?Cu aciune operativ-dispoziional asigur funcionalitatea ntreprinderii i componentelor sale i se operaionalizeaz prin directive, hotrri, ordine, dispoziii, indicaii verbale, decizii, edine operative etc. Metode administrative de management 1.Cu aciune organizaional: Reglementarea legile de stat; statutul ntreprinderii; structura organizatoric; regulamentul subdiviziunilor structurale; fiele de post. Normarea normative organizaionale (normative de timp, de personal, de producie), economice, tehnologice, tehnice, standarde. Instructarea instruciuni, recomandri, indicaii. 2. Cu aciune operativ-dispoziional: Aciune dispoziional directive, hotrri, ordine, dispoziii, indicaii verbale. Aciunea operativ prin edin hotrrile edinelor operative, planurile operative. Metodele cu aciune operativ-dispoziional ?Directivele desemneaz direciile prioritareale activitii, cile de soluionare a unor sarcini complexe. Coninutul directivelor se reflect n ordine, dispoziii, indicaii verbale. ?Ordinul dispoziie scris dat de conducerea unei uniti prin care se cere uneia sau mai multor persoane ncadrate s efectueze anumite aciuni, pe o perioad determinat, necesare realizrii unor obiective precise n afara sarcinilor curente de munc. ?Dispoziia prevedere obligatorie cuprins ntr-o lege sau ntr-un regulament; msur sau hotrre luat de un organ ierarhic superior i obligatoriu pentru organul n subordine. Metode economice n management ?Reprezint modalitile de aciune asupra oamenilor, n baza relaiilor i intereselor economice ale lor.

?Ansamblul de mijloace i instrumente orientate spre un scop acional de creare a unor condiii favorabile pentru dezvoltarea i funcionarea ntreprinderii, bazate pe relaiile economice i interesele materiale ale lucrtorilor i colectivelor de munc. Cele mai semnificative metode economice snt: ?Planificarea; ?Analiza economic (diagnoza) ofer rspunsuri la ntrebrile: care este starea actual a sistemelor conduse, ce dorim s obinem, de ce posibiliti dispunem; ?Stimularea material se realizeaz prin motivarea economic a angajailor n vederea realizrii la un nivel optim a obiectivelor firmei; Arealul de implicaie a metodelor economice: ?Gestiunea economic independen, autorecuperare, autofinanare, normative economice, fonduri de stimulare. ?Remunerarea muncii salarii de funcie, salarii tarifare, suplimente, adaosuri, prime. ?Fora de munc piaa muncii, cerere, ofert, valoarea forei de munc, nivelul de via. ?Formarea preurilor pieei valoare, pre, costuri, venit, profit. ?Titluri de valoare aciuni, obligaiuni, cambii, cri de credit, dividende. ?Sistemul fiscal pe fondul de retribuire a muncii, pe venit, TVA, pe profit, alte impozite. ?Formele de proprietate de stat, municipal, privat, colectiv, intelectual. ?Fazele reproducerii producia, schimbul, distribuirea, consumul. In condiiile sistemului economic de pia, crete rolul metodelor economice de administrare a resurselor umane. Metodele economice (metodele zahrului) au un caracter de influen administrativ indirect i sint orientate spre motivaia material: stimularea angajailor, remunerarea muncii; analiza tehnico- economic i planificarea, investiii de capital; asigurri, formarea preurilor, participarea la profit, stabilirea sanciunilor i stimulentelor materiale Metodele social-psihologice de management ?Un complex de mijloace de influen asupra sistemului dirijat prin intermediul sporirii contiinei lucrtorilor, formrii colectivului i personalitii, perfecionrii stimulrii morale i implimentrii bazelor democratice n conducere. ?Un complex de mijloace i procedee de influen asupra grupului prin intermediul individualizrii comunicrii i sarcinilor, n baza delimitrii structurii psihologice a fiecrui membru i stimulrii feedback-ului. Necesitatea unei instruiri complexe Atribuiile conductorului: -Studierea structurii psihologice a fiecrui membru al colectivului; -Evidenierea particularitilor individuale ale oamenilor i corelarea lor optim cu sarcina de munc; -Crearea condiiilor pentru manifestarea lor ca personalitate; -Abordarea individual n comunicare etc. Metodele social-psihologice (metodele de convingere) se bazeaz pe aplicarea legitilor sociologiei i psihologiei. Cu ajutorul metodelor sociologice (chestionarea, interviul, observarea, discuia), poate fi stabilit statutul angajailor, asigurat comunicarea eficient in cadrul colectivului, identificai liderii, gsite soluiile corecte in situaiile de conflict, adoptate, in mod argumentat, decizii cu privire la cadre. De regul, metodele de administrare exercit o influen complex i trebuie tratate in ansamblu i in relaie reciproc, cci numai aplicarea lor combinat asigur realizarea optim a obiectivelor trasate.