Mise en Place D'un Systeme de Controle de Gestion Adapte Aux Nouvelles Orientations Strategiques de Reminex Ingenierie

Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises
MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION

THEME DU MEMOIRE
MISE EN PLACE D'UN SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION ADAPTE AUX NOUVELLES ORIENTATIONS STRATEGIQUES DE REMINEX INGENIERIE
Fait par : Mme Salima ELBACHA Mlle Loubna JAMALI
Encadr par : M. A. BIADE
Anne Universitaire : 2002/2003
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SOMMAIRE
INTRODUCTION ..................................................................................................................................... 3 CHAPITRE I. DESCRIPTION DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION DE REMINEX INGENIERIE............................................................................................................................................. 6 1. PRESENTATION DE LA SOCIETE ........................................................................................................... 6 A. Prsentation de Managem ............................................................................................................. 6 B. Prsentation de Reminex Ingnierie.............................................................................................. 7 2. STRUCTURE ET ORGANISATION ........................................................................................................... 8 A. Organisation de Reminex Ingnierie:............................................................................................ 8 B. Organigramme .............................................................................................................................. 9 3. SYSTEME ANALYTIQUE ..................................................................................................................... 10 A. Systme analytique global de Reminex........................................................................................ 12 B. Systme analytique de Reminex Ingnierie.................................................................................. 20 4. SYSTEME BUDGETAIRE ..................................................................................................................... 22 5. REPORTING / TABLEAUX DE BORD .................................................................................................... 24 CHAPITRE II. DEFINITION DE LARCHITECTURE DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION CIBLE .............................................................................................................................. 26 1. PROBLEMATIQUE .............................................................................................................................. 26 2. INFLUENCE DE LA STRATEGIE SUR LE CONTROLE DE GESTION .......................................................... 27 A. Le contexte stratgique actuel ..................................................................................................... 28 B. Les orientations stratgiques actuelles........................................................................................ 29 C. Les stratgies et le contrle de gestion......................................................................................... 31 D. La place du contrle de gestion dans le processus stratgique ................................................... 32 3. DIAGNOSTIC DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION ACTUEL ......................................................... 33 A. Le systme comptable .................................................................................................................. 33 B. Le systme budgtaire ................................................................................................................. 35 C. Le systme de reporting............................................................................................................... 35 4. ARCHITECTURE GLOBALE DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION CIBLE .................................. 36 CHAPITRE III : ADAPTATION DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION AUX NOUVELLES ORIENTATIONS STRATEGIQUES DE REMINEX INGENIERIE....................... 39 1. RECOMMANDATIONS RELATIVES AU SYSTEME ANALYTIQUE ............................................................ 39 A. Dtermination du cot de revient dun projet ............................................................................ 39 B. Choix de lunit duvre des charges de structure spcifiques................................................... 42 C. Choix de lunit duvre des charges de structure communes ................................................... 43 2. SYSTEME DE FACTURATION / PRIX DE CESSION INTERNE .................................................................. 47 A. Pratiques de dtermination du prix de cession interne ............................................................... 48 B. Impact du couple stratgie / structure sur la politique dun prix de cession interne .................. 50 3. SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE .............................................................................................. 52 A. Techniques destimation des charges dun projet ....................................................................... 52 B. Gestion budgtaire de lexcution dun projet ............................................................................ 53 4. TABLEAUX DE BORD ......................................................................................................................... 55 CONCLUSION ........................................................................................................................................ 70 SOURCES BIBLIOGRAPHIQUES ET WEBOGRAPHIQUES ....................................................... 73
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INTRODUCTION Managem est un holding minier qui a t cr en 1996 pour regrouper les participations du groupe ONA dans le secteur minier. Les fonctions de recherche et de dveloppement, dexploration et dingnierie de Managem sont assures par sa filiale Reminex, qui comprend trois entits : Reminex-Valorisation, Reminex-Ingnierie et Reminex-Exploration.
Actuellement, Reminex Ingnierie, dans le cadre de son plan stratgique 2003-2008, projette de dvelopper son activit, notamment par le biais de llargissement de son champ dintervention en direction de socits externes au Groupe Managem.
Cette nouvelle orientation stratgique, qui implique pour Reminex des contraintes supplmentaires dans la mesure o elle doit se positionner par rapport la concurrence de bureaux dtudes nationaux et trangers, rend impratif la mise en place dun systme de contrle de gestion efficace, mme de constituer un outil daide la mise en uvre de la stratgie adopte.
Le systme actuel de contrle de gestion de Reminex Ingnierie est constitu dun systme comptable et budgtaire permettant respectivement le calcul de marge, par ressource et par projet, et le suivi des budgets dinvestissement et de fonctionnement, dune manire globale.
Prcisons ce sujet que les cots des projets sont constitus essentiellement des cots des ressources humaines affectes au projet majors des frais de dplacement, qui sont calculs et affects aux projets grce un systme de saisie du nombre de jours dintervention sur chaque projet.
Le systme de facturation des prestations de Reminex Ingnierie est diffrent selon quil sagit dun projet interne ou dun projet externe.
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Pour les projets internes, il consiste totaliser, au fur et mesure de lavancement du projet, le nombre de jours dintervention effectif sur le projet, saisi par les ingnieurs et techniciens, et lui appliquer un tarif pr-dfini.
Il apparat dores et dj que le systme de facturation prsente une insuffisance majeure dans la mesure o, en labsence de contrle, une drive des dlais des projets dingnierie sera anormalement supporte par la filiale de Managem, cliente de Reminex.
Concernant les projets externes, le mcanisme de facturation, tel quil est utilis en interne, est videmment inconcevable, du fait que les clients externes ne peuvent sengager avec Reminex que sur la base dun contrat o le prix global de la prestation dingnierie est prcis. Ainsi, et pour ce type de projets, Reminex se base sur une estimation de la charge de travail du projet dans son ensemble pour la dtermination dun montant forfaitaire global. Aussi, Reminex se doit-elle, dans le but dassurer la rentabilit de ses projets, de procder un contrle de leur excution dune faon permanente et de faire ressortir les carts ventuels afin de permettre aux responsables de ragir en temps opportun.
Enfin, et outre le systme comptable et budgtaire, la poursuite de la stratgie ncessite la mise en place dun tableau de bord, qui fournirait des informations prcises et permanentes sur lensemble des paramtres quil faut mesurer, contrler et suivre. Il sagit des indicateurs quantitatifs et qualitatifs, financiers mais aussi physiques sur toutes les ressources de lorganisation.
Lobjectif recherch est donc la mise en place dun systme de contrle de gestion qui, tout en permettant la correction des insuffisances du systme existant, remplirait le rle daide au pilotage de la performance qui lui est assign. Le contrle de gestion est en effet un outil : Daide au pilotage de lefficacit, cest--dire la gestion des facteurs cls de comptitivit ; Daide au pilotage de lefficience, cest--dire, la gestion des moyens oprationnels pour atteindre les objectifs fixs.
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La dmarche utilise consiste, dune part, procder une analyse du systme de contrle de gestion actuel, afin de faire ressortir ses principales failles, et dautre part, sur la base des nouvelles orientations stratgiques, mener une rflexion sur le systme de contrle de gestion mettre en place.
Dans une premire partie, nous procderons une prsentation de Managem, en gnral, et de lactivit de Reminex, en particulier, et une description du systme de contrle de gestion actuel de Reminex.
Un diagnostic du systme de contrle de gestion existant ainsi quune dfinition de larchitecture cible du systme mettre en place feront lobjet de la deuxime partie.
Enfin, la troisime partie sera consacre aux recommandations que nous mettrons pour la mise en uvre du systme de contrle de gestion prconis.
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CHAPITRE I. DESCRIPTION DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION DE REMINEX INGENIERIE
1. Prsentation de la socit
A. Prsentation de Managem
Managem est un holding Minier qui a t cr en 1996 pour regrouper les participations du groupe ONA dans le secteur minier.
Cet holding regroupe aujourdhui des filiales organises autour de deux mtiers : lexploitation minire et lhydromtallurgie. Ses filiales dexploitation oprent sur plusieurs sites gographiques travers le Maroc. Elles extraient, concentrent et commercialisent des mtaux de base comme le cuivre, le Zinc et le plomb (CMG Guemassa), mais aussi des mtaux prcieux tels que lOr (AGM) et largent (SMI), des mtaux spciaux comme le cobalt (CTT) et des substances utiles comme la fluorine (Samine). Lactivit dexploitation au niveau international est galement assur via ses filiales ltranger.
Le groupe dveloppe galement une activit de services et de travaux sous-terrains (Techsub).
Par ailleurs, en Amont de lextraction, les fonctions de recherche et de dveloppement, dexploration et dingnierie largissent le champ daction de Managem par le biais de sa filiale Reminex (Ingnierie, Valorisation et Exploration).
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MANAGEM
SMI
Activit de production
AGM CMG CTT SAMINE SEMAFO
Activit de services
TECHSUB REM INEX
Direction Ingnierie
Direction Valorisation
Direction Exploration
B. Prsentation de Reminex Ingnierie Reminex Ingnierie, cre en 1988, avait historiquement pour mission principale de permettre le dveloppement dans l'hydromtallurgie, grce l'tude et la construction des units de valorisation du cobalt partir des procds dvelopps au Centre de Recherche et de Valorisation. Puis Reminex Ingnierie s'est vu confier la construction de projets miniers sur le plan national et international, intgrant la fois l'industrialisation des procds de traitement des minerais, la conception et la construction des installations minires et la ralisation des infrastructures des sites miniers. Enfin, Reminex Ingnierie a dvelopp son appui aux exploitations minires et aux units hydro mtallurgiques dans le sens de l'amlioration des performances et du dveloppement par croissance interne. En parallle, Reminex Ingnierie apporte son soutien aux projets des filiales du groupe ONA en matriaux de construction.
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2. Structure et organisation
A. Organisation de Reminex Ingnierie: Comme il a t prcdemment cit, Reminex ingnierie est une direction appartenant la socit Reminex et dont la responsabilit est identifie par rapport aux deux autres activits de la filiale, que sont la Valorisation et lExploration.
Tenant compte de son champ dintervention principal, et qui est la ralisation des projets dingnierie, Reminex ingnierie sest dote dune organisation matricielle axe sur deux axes :
Axe mtier qui est fixe dans le temps et qui regroupe quatre dpartements :
Le dpartement ingnierie, en charge de ltude des projets ; Le dpartement achats, qui soccupe des commandes de fourniture et dquipement ;
Le dpartement Ralisation, responsable de la gestion des chantiers ;
Le dpartement Contrle qui assure la planification et le suivi budgtaire et qui est actuellement en charge de la mise en place du systme de contrle de gestion ingnierie.
Axe gestion de projets , qui est dynamique et qui permet de dsigner, pour chaque projet industriel ou damlioration, un chef de projet et une quipe qui sauront rpondre aux exigences du client.
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B. Organigramme
Direction Ingnierie
Qualit & scurit
Chef de projet A
Chef de projet B
Dpartement tudes
Dpartement ralisation
Dpartement achat
Dpartement contrle projets
Ressource A
Ressource a
Ressource X
Ressource x
Ressource B
Ressource b
Ressource Y
Ressource y
Ressource C
Ressource c
Ressource Z
Ressource z
Ressource D
Ressource d
Ressource N
Ressource n
Lien hirarchique Lien fonctionnel
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3. Systme analytique
Avant dentamer la description du systme de contrle de gestion existant, il est utile de faire un bref aperu sur lactivit de gestion des projets telle quelle est exerce au sein de Reminex ingnierie.
Lactivit principale de Reminex est une activit de gestion des projets de construction dunits de traitement minier, confie par la direction de Managem, exerce en sa qualit de matre doeuvre. Cette activit est mene en parallle avec la gestion des projets externes et les interventions ponctuelles sur des sujets spcifiques.
Pour la conduite de chaque projet interne, un chef de projet est dsign. Ce dernier constitue en concertation avec la direction et les responsables des dpartements, lquipe en charge de la ralisation du projet en question.
Ces chefs de projets se voient confier la responsabilit, entre autre, de chiffrer le budget ncessaire pour la ralisation dudit projet. Ce budget inclut les montants ncessaires pour lacquisition des investissements physiques dune part, et dautre part, le montant estim pour lachat des prestations des quipes de Reminex ingnierie y compris la prestation du chef de projet lui-mme. A rappeler, que ces prestations sont factures la journe travaille selon un tarif dtermin.
Il est aussi important de prciser que ce budget global est dbloqu des fonds du client, et qui est dans ce cas une des filiales du groupe Managem, et que la responsabilit du respect de ce budget revient au chef de projet.
Les premiers clients de Reminex ingnierie sont donc les chefs des projets internes, pour lesquels le budget dingnierie confi sera consomm au fur et mesure de lavancement des prestations fournies qui conditionnent limputation sur le projet et par voie de consquence le montant factur sur ce mme projet.
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Les clients externes, quant eux dfinissent un montant contractuel avec Reminex ingnierie et charge elle de raliser une marge sur ce montant en grant bien ses ressources humaines et matrielles.
Le troisime type de clients est reprsent gnralement par les filiales dexploitation auxquelles Reminex est amene faire des prestations dassistance technique ponctuelles et pour lesquelles la facturation se fait au tarif journalier prdfini.
Par ailleurs, les produits de lactivit de lingnierie ( diffrents projets quelle ralise et sujets dintervention sur lesquels elle opre) ont la spcificit dobir un processus projet, et non un processus normal Le processus normal fabrique un out put rptitif et indiffrenci, un projet par contre un out put unique et personnalis. Un processus fournit sur la priode budgtaire (lanne), un flux significatif doutput ; un projet, par contre, peut demander plusieurs priodes avant dobtenir la ralisation de loutput. Un processus se maintient dans le temps alors quun projet une dure de vie limite.
Par ce fait, lactivit en terme de projet suppose donc que le prix de revient du projet ne peut tre dtermin qu un stade avanc, et plus prcisment au moment de la clture du projet, et ne permet pas de ragir sur les cots aussi facilement et avec la mme ractivit que dans un processus normal o les produits sont identiques, et la production a un rythme rgulier et priodique bien dfini.
Etant donn que la priodicit des projets dpasse souvent lanne, et pour assurer une prennit financire et une trsorerie assez stable, le mode de facturation choisie t de facturer le cot de la journe travaill un prix de cession interne. Ceci sexplique essentiellement par le fait que la mission initiale de Reminex est de fournir des prestations pour le compte des filiales du groupe Managem.
Ce mode de facturation utilis en interne, bien quil soit en faveur de Reminex, peut tre fortement controvers par les filiales clientes en interne et encore plus lorsquil sagit dune filiale externe.
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En effet, le client a toujours besoin davoir un forfait global pour une meilleure matrise de son budget et surtout quen matire de projets les changements de trajectoire et les drives sur les dlais risquent de sur crotre le cot du projet lorsque la facturation se base sur le nombre de jours dintervention effectif sur le projet. Ce choix apparat tout fait lgitime pour que le client ne subisse pas les cots de la sous performance.
A. Systme analytique global de Reminex Le systme de comptabilit analytique de MANAGEM et ses filiales a t conu initialement pour rpondre au besoin des filiales dont lactivit est lexploitation minire.
Ce systme a pour but de :
Dterminer priodiquement le prix de revient des produits des exploitations minires et donc de disposer de bases de dcision rationnelles ;
Evaluer les immobilisations produites par chaque exploitation minire (et dont la valeur est importante pour ce secteur) et valoriser le stock ;
Etablir des prvisions par activit et par produit pour dfinir les objectifs budgtaires.
Cest ainsi donc que le systme analytique a t cre dans une logique de principes communs notamment pour toutes les filiales dont lactivit est lextraction.
Lactivit des filiales de service et notamment la filiale Reminex quant elle, obit des rgles spcifiques.
Reminex est une socit qui produit des prestations de service concernant trois champs dactivit est qui sont la valorisation, lexploration et lingnierie. Ces activits sont produites sous trois responsabilits compltement distinctes mais rentrent dans le cadre de la mme socit, au sens juridique du terme. Le plan comptable gnral, les bilans, Compte des Produits et Charges et autres tats de
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synthse financiers sont communs, il en est de mme pour le plan comptable analytique qui est unique pour toute la socit. Il est noter que ce systme est conu de faon distinguer les trois activits et ce, grce un systme dinformation qui tient compte dune codification spcifique pour les sections communes une seule activit. Toutefois, cette distinction de codification nest pas exhaustive pour toutes les sections et notamment les sections de produits.
Nous pouvons dire que le plan comptable analytique dans son ensemble, regroupant les trois activits, utilise la mthode du direct costing volu, dans la mesure o seules sont imputes chaque entit les charges variables et les charges fixes spcifiques, les charges de structures communes, quant elles, ne sont pas prises en compte.
Ci-dessous un schma simplifi qui illustre le fonctionnement du systme comptable
Rappel de la dfinition et principe du direct costing volu :
Cette technique possde une dnomination qui a t objet de confusions regrettables. En effet contrairement ce que pourrait laisser penser lappellation direct costing, la mthode nest pas base sur la distinction entre charges directes et indirectes, mais plutt sur celle de charges variables et charges fixes. Au dpart la mthode ne retenait que les charges variables relativement la production pour dterminer le cot des produits. Les charges fixes, notamment les charges de
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structure, sont qualifies de charges de priode et ne sont prises en compte quen stade final du rsultat global de lentreprise.
Un peu plus tard, cette mthode devait son tour voluer sous la pression des critiques, pour prendre en compte une partie des charges fixes, appeles charges spcifiques, au stade du calcul des cots des produits, sans toucher son principe de la non rpartition de ces charges. Les charges fixes propres ainsi affects ne rsulteront pas dune rpartition arbitraire : elles correspondent un montant de frais lis la production et elles disparatront si le produit en question est abandonn.
Le principal intrt de la mthode est en fait de mieux contrler les charges, aprs rpartition et imputation, le suivi dune charge est toujours trs compliqu. En la dissociant en une partie variable et une partie fixe, la tche devient plus aise. Les chelons subalternes nont, en effet, aucun pouvoir sur les cots fixes (sauf peut-tre les cots propres), alors quils en ont davantage sur les frais variables (du moins les charges variables directes).
Nanmoins, lemploi exclusif de la mthode des cots variables suppose de renoncer identifier la trace de la totalit des cots dans lorganisation. Une telle position peut tre lorigine de laxisme, cette limite pourrait toutefois tre contrecarre par lidentification de responsabilit sur ce bloc.
Avant dentamer la description du plan comptable analytique de Reminex, un rappel de dfinitions de quelques notions est ncessaire pour une bonne comprhension du systme de comptabilit analytique de Reminex Ingnierie.
Centre danalyse :
Un centre danalyse est un compartiment dordre comptable dans lequel sont analyss, pralablement leur imputation aux comptes de cots des produits intresss, des lments de charges indirectes. Les charges en question doivent pouvoir tre affectes une unit commune dite unit duvre car, au terme de lanalyse, cette unit permet de mesurer la part des frais de chaque centre qui se rapporte tel ou tel cot de produit.
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Autrement dit, un centre danalyse est un regroupement constitu de telle sorte que lensemble des charges indirectes qui le concernent puisse tre ramen une unit permettant de mesurer et dimputer chacun des produits intresss la part de ces charges qui lui incombent effectivement. Prcisons ce niveau quun centre danalyse peut regrouper une ou plusieurs sections.
Classification des centres danalyse Principal / Auxiliaire :
Les centres seront dits principaux : lorsque lessentiel de leurs uvres est imput aux cots des produits ou des commandes, quelques uvres pouvant tre cdes dautres centres. exemple : le centre oprationnel montage sera considr comme un centre principal car, en principe, tous les frais de montage peuvent tre imputs directement aux cots des produits.
Ils seront dits auxiliaires lorsque lessentielle de leurs uvres est cd dautres centres, quelques uvres pouvant tre imputes aux cots des produits ou des commandes. Par exemple, il en sera ainsi pour le centre oprationnel gestion des btiments dont les charges peuvent tre transfres tous les centres occupant des surfaces.
Le plan comptable analytique de Reminex est conu de la manire suivante :
SECTIONS DE SUPPORT :
Ce centre danalyse regroupe toutes les sections relatives aux installations mobiles ou immobiles qui sont utilises dans le processus de production de service, elles possdent une unit duvre qui leur sert notamment ventiler leurs dpenses vers les sections pour lesquelles elles ont assur une prestation de service.
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On trouve principalement dans cette catgorie deux types de matriel :
Sections matriel mobile : Il sagit par exemple des vhicules tout terrain, des vhicules lgers, des camionnettes, .. Lunit duvre pour ce type de matriel est le kilomtre parcouru ;
Sections matriel fixe : Regroupe les sections de matriel de sondage, matriel de gophysique, quipements laboratoire et tout autre matriel qui est utilis dans le processus dactivit. Lunit duvre pour ce type de matriel est le nombre de jours.
Il est noter que les frais qui passent dans ces sections ne concernent pas lactivit ingnierie.
SECTIONS PRINCIPALES :
Centre danalyse journes ingnierie
Ce centre regroupe toutes les sections collectant les dpenses lies lactivit ingnierie (hors les cots directement affectables aux produits), on trouve dans ce centre deux lots :
Lot 1 : sections des ressources ; on trouve donc pour chaque ressource une section correspondante et qui englobe les lments directement affectables chaque ressource et prcisment :
Les lments de la paie ; Les frais de dplacements (factures dhtels, billets davion, note de frais..) ;
Les autres frais directement affectables ( exemple : frais de tlphones portables, abonnements aux clubs . etc ).
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Par ailleurs, pour les techniciens, initialement une seule section a t cre et ceci pour pouvoir grouper un montant apprciable des charges. On retrouve donc les mmes lments prcits en haut mais regroups pour tous les techniciens.
Cette section a t par la suite clate en quatre suivant les dpartements : Etudes, Achat, Ralisation et Contrle projet.
Lot 2 : Ce lot regroupe les sections collectant les charges de structure spcifiques lactivit ingnierie. On trouvera ainsi toutes les dpenses de structure tel que le loyer, llectricit et leau, la patente, les charges dassurance, les fournitures de bureau, les salaires des personnes travaillant sur lactivit de structure et le cot des journes des ressources imput sur la structure ou en dautre terme, la quote-part des sections du lot 1 impute sur la structure.
Centre danalyse journes Valorisation
Ce centre danalyse suit le mme fonctionnement que le centre danalyse journes ingnierie mais appliqu cette fois lactivit de valorisation.
Centre danalyse journes Exploration
Ce centre danalyse suit le mme fonctionnement que le centre danalyse journes ingnierie mais appliqu lexploration.
Centre danalyse prestations laboratoire
Ce centre danalyse regroupe les cots engags inhrents la ralisation des analyses effectues dans le cadre de lactivit de la valorisation.
Centre danalyse Appels doffres
Il sagit l de lensemble des sections regroupant les produits non facturables, il regroupe donc la quote-part des cots des ressources correspondantes aux journes
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travailles dans le cadre de sujet dappels doffres. Ce compte correspond des dpenses flottantes au niveau de la comptabilit analytique.
Centre danalyse frais de structure gnraux
Ce centre rassemble toutes les dpenses se rattachant des frais de structure lis Reminex pour ses trois activits. Ce centre comprend notamment les frais de rmunration de gestion pays Managem, les dotations aux amortissements relatives aux immobilisations du sige.
CENTRE DANALYSE COUTS DES PROJETS
Ce centre danalyse regroupe toutes les sections des projets raliss par les trois activits. Chaque projet est reprsent par une section qui collecte : Une quote-part des cots des sections principales ; Les cots directement lis au sujet, tel que les frais engags pour des tudes sous-traites.
CENTRE DANALYSE PRIX DE VENTE DES PROJETS
Il sagit l dun centre danalyse qui regroupe les montants facturs pour chaque projet. Il peut sagir dune facturation par forfait contractuel comme il peut sagir dune facturation la journe travaille.
Ci dessous un schma rcapitulatif et synthtique qui dcrit ce fonctionnement :
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B. Systme analytique de Reminex Ingnierie Pour les charges lies lactivit ingnierie, on distingue deux types de charges, les charges directes chaque projet et les charges indirectes.
CHARGES DIRECTES
Ces charges ne concernent que les projets externes. Dans le cas de projets internes, ces charges sont imputes sur le budget du projet allou la filiale cliente et non sur le compte de Reminex. Il sagit essentiellement :
Des frais de dplacement ltranger dans le cadre du projet ; Des frais de dplacement des ressources hors Reminex sur le projet ; Des frais de restauration sur chantier ; Des tudes sous-traites engages dans le cadre du projet.
CHARGES INDIRECTES
Charges indirectes assimilables des charges directes : on identifie dans ce lot la masse salariale.
Compte tenu de laffectation dune ressource un ou plusieurs projets, les charges de masse salariale sont des charges indirectes par rapport aux diffrents projets. Nanmoins et grce loutil de saisie de temps pass, linformation sur le temps pass sur chaque projet est rendue disponible. Aussi, ces frais peuvent-ils tre assimilables des frais directs.
Lunit duvre utilise ainsi pour la rpartition des frais indirects est la journe travaille.
La saisie de temps de chaque ressource a t initialement instaure pour pouvoir rpondre au besoin de la facturation des prestations fournies et ce, tant donn que le
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mode de facturation des projets et prestations internes au groupe est fonction du nombre de journes dintervention.
Charges directes transforms en charges indirectes :
Ces charges sont constitues essentiellement de frais de dplacement. Ces frais sont traits en tant que cots indirects au projet et sont imputs aux sections Ressources . Ainsi chaque section ressource reoit la masse salariale et les frais de dplacement lui correspondant, la somme sera par la suite impute au projet selon la cl de rpartition journe travaille.
Les cots indirects comprenant les charges fixes de Reminex Ingnierie :
Ces cots sont constitus :
Des charges de structure spcifiques REMINEX Ingnierie, qui se dclinent comme suit : Achats consomms : fournitures de bureau et fournitures diverses, prestations ; Autres charges externes : Location, entretien et rparation,
assurances, dplacements (non compris dans les dplacements pouvant tre affects directement au projet), honoraires, frais de tlcommunication, documentation, et autres frais ; Les impts et taxes ; Les frais de formation ; Les prestations auxiliaires ; Masse salariale des personnes travaillant sur des activits de support Les charges lies aux projets de support et dorganisation, il sagit l des frais engags sur des sujets dorganisation interne qui sont transversaux aux diffrents projets tels que la qualit, les projets dorganisation interne et le contrle de gestion ventuellement. Ces charges doivent comprendre les frais directs tels que les dplacements
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effectus dans le cadre dun sujet donn en plus du cot correspondant au prorata des heures imputes sur ce mme sujet ; Des charges de structure communes REMINEX Sige, qui se composent des charges communes aux entits REMINEX Valorisation, REMINEX Exploration et REMINEX Ingnierie.
4. Systme budgtaire
Le systme budgtaire de Reminex Ingnierie sinsre dans la logique du systme budgtaire de tout Managem, lui-mme faisant partie intgrante du systme budgtaire du groupe ONA.
Il sagit donc dun chiffrage comptable dun programme dactivit qui dcoule des plans dactions et des programmes eux-mmes consquences de la rflexion stratgique.
Les budgets sont dfinis annuellement sur la base des plans dactions dfinis par la direction vers le mois doctobre de lanne n-1. Les chiffrages sont revus, discuts et ngocis avec la direction du groupe Managem qui les prsente, elle-mme, pour revue et validation la direction groupe ONA
Deux revues de budgets sont programmes au cours de lanne pour rectification et adaptation aux nouvelles donnes si cela est jug ncessaire.
La dfinition des budgets se fait sur la base dhypothses de dpart valides par la direction. Les hypothses de base sont : Les recrutements ; Les dparts ; Les ratios dimputation ( pourcentage de facturation lexterne, pourcentage dimputation sur les prestations internes, pourcentage dimputation sur les sujets non facturables)
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Budget de vente :
Ce budget est dtermin en fonction des contrats conclus avec les clients externes. Par ailleurs, la budgtisation du chiffre daffaires interne est dtermine en fonction du calcul de la moyenne pondre des diffrents tarifs de facturation par catgorie multiplie par le nombre de jours facturables en interne. Ce dernier tant obtenu par la multiplication du nombre de jours de lanne par le pourcentage dimputation dfini dans les hypothses de base.
Budget de fonctionnement :
Le budget de fonctionnement regroupe essentiellement les lments suivants :
La masse salariale : est dfini sur la base de la masse salariale de lanne n-1 en intgrant les lments suivants : une marge de majoration pour tenir compte des augmentations de lanne, la masse salariale correspondante aux nouveaux recrutements, et en liminant la masse salariale correspondante aux dparts dfinis selon les hypothses.
Les frais de dplacements : Le budget de ces frais est calcul sur la base du ralis de lanne n-1 en intgrant une majoration ou une diminution selon les hypothses dactivit.
Les charges de formation : le budget est dfini sur la base dun pourcentage de la masse salariale budgtise dfini par la direction gnrale.
Les frais directs au projet : il sagit des frais directs des projets externes. Comme il a t dj cit, les frais directs aux projets internes sont imputs directement sur leur budget dinvestissement au niveau de la filiale qui finance le projet. Ces frais sont aussi budgtiss sur la base du ralis de lanne n-1 en intgrant des pourcentages de majoration ou de rduction.
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Les autres frais de fonctionnement : il sagit l, entre autres, des frais de consommation de leau et de llectricit, des frais de fournitures, dabonnement et autres frais dentretien, des frais de maintenance de logiciels et autres honoraires.
En synthse, le budget de fonctionnement est tablit essentiellement en fonction des donnes historiques avec des majorations ou minoration selon le cas.
Budget dinvestissement :
Le budget dinvestissement est tabli essentiellement partir de la dfinition des besoins dfinis eux mme partir des donnes de constitution du budget de vente. A ce stade linscription au budget ne vaut pas approbation dfinitive. En cours dexercice, les conditions conomiques risquent de changer (incertitude plus grande, situation de trsorerie plus fragile), des besoins nouveaux risquent dapparatre, toutes situations qui amneront la direction gnrale modifier, diffrer, voir annuler certains investissements. Les projets figurant au budget ne sont que des bauches qui seront analyses en dtail dans les mois suivants.
5. Reporting / tableaux de bord

Le moyen de reporting disponible au sein de la direction de reminex ingnierie est le rapport dactivit mensuel qui synthtise lactivit du mois au niveau dpartemental et par projet.
Il sagit en fait dun rapport qui consolide les commentaires des responsables des dpartements concernant leur activit au cours du mois, ainsi que ceux des chefs de projets relatifs aux faits marquants que le projet a connu.
En outre, le rapport englobe un certain nombre de tableaux de bord notamment, les tableaux davancements des budgets dinvestissements des projets ainsi quun tableau
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double entre synthtique des journes travailles par chaque ressource sur les diffrents projets ou sujets dintervention.
Par ailleurs, un rapport de gestion est tabli mensuellement par la comptabilit, celui-ci comporte des tableaux de bord et des indicateurs calculs pour les trois directions de Reminex sans distinction des trois activits ingnierie, valorisation et exploration.
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CHAPITRE II. DEFINITION DE LARCHITECTURE DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION CIBLE
1. Problmatique
Reminex ingnierie, sinscrivant dans le cadre de la stratgie de dveloppement du groupe Managem, s'est fixe quatre objectifs stratgiques dans le cadre de son plan 2003-2008, qui se dclinent comme suit:
Amliorer la productivit de Reminex ingnierie ; Assurer laccompagnement de Managem pour la ralisation de son plan stratgique ;
Soutenir la croissance de Reminex ingnierie ; Maintenir un CA de 10 Mdh lextrieur de Managem avec15 Mdh lhorizon de 2008 sans dpasser 50% du CA annuel.
Le systme actuel de contrle de gestion de Reminex Ingnierie se limite au calcul des cots partiels par centre danalyse ressources et projets et au suivi des budgets dinvestissement et de fonctionnement.
Le systme de contrle de gestion de Reminex gagnerait tre dvelopp en tenant compte des nouveaux axes stratgiques, le renforcement des actions en faveur des socits externes au groupe Managem notamment.
En effet, la volont de Reminex de dvelopper son activit en direction de socits externes au groupe Managem implique un environnement marqu par la concurrence des socits dingnierie nationales et trangres. Aussi, et dans un tel contexte, des outils de contrle de gestion doivent tre mis en place afin daider Reminex se positionner par rapport aux concurrents.
Lobjectif recherch est donc la mise en place dun systme de contrle de gestion, qui, tout en corrigeant les insuffisances du systme existant, constituerait un outil de mise en uvre de la stratgie de Reminex Ingnierie.
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La dmarche utilise consiste, dune part, procder une analyse du systme de contrle de gestion actuel, afin de faire ressortir ses principales faiblesses, et dautre part, sur la base des nouvelles orientations stratgiques, mener une rflexion sur le systme de contrle de gestion mettre en place.
2. Influence de la stratgie sur le contrle de gestion

Les dfinitions de la stratgie :
Les premires formalisations de la stratgie pour les entreprises ont t faites au dbut des annes 60 par Chlander et Ansoff. Ainsi pour Chlander, la stratgie consiste en la dtermination des buts et des objectifs long terme dune entreprise, ladoption des moyens daction et dallocation des ressources ncessaires pour atteindre ces objectifs .
La stratgie se doit dassurer la prennit de lorganisation tout en respectant un niveau de performance satisfaisant pour ses diffrents partenaires, dirigeants, actionnaires, pour son personnel.
Plusieurs lments permettent une dlimitation actuelle de la stratgie :
La stratgie se dfinit en comparant les forces et les contraintes de lenvironnement avec les capacits et les ressources de lorganisation ; cest pourquoi il est important et ncessaire de faire un diagnostic pertinent des potentialits et des cots dune organisation.
Ainsi, la dlimitation de la stratgie peut apparatre comme un compris ou un arbitrage entre les trois questions suivantes :
Que veut faire lentreprise ? Que sait faire lentreprise ? Facteurs cls de succs ;
Valeur, finalit, objectifs ; Comptences ? Ressources ?
Que peut faire lentreprise ?
Contraintes, chances externes ?
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Les raisons de dfinir une stratgie sont nombreuses. La stratgie choisie sous contraintes par une entreprise doit permettre lorganisation :
De ragir aux volutions de lenvironnement ; De rechercher une comptitivit cot et hors cot ; De se diffrencier des concurrents ; De se dvelopper.
Pour laider dans ces choix, le gestionnaire a besoin dinformations prcises et permanentes sur la performance de son entreprise : des indicateurs quantitatifs et qualitatifs, financiers mais aussi physiques sur toutes les ressources de lorganisation, passes et futures.
A. Le contexte stratgique actuel Le contexte stratgique actuel se caractrise par :
Un systme dobjectifs diversifis et contradictoires
Lentreprise doit essayer simultanment datteindre plusieurs objectifs pas toujours convergents :
La productivit et la flexibilit sont recherchs simultanment ; Une qualit leve et un cot minimum doivent coexister Un temps de raction court et des dlais toujours plus serrs doivent sinsrer dans les objectifs prcdents.
Le gestionnaire a donc besoin dindicateurs sur tous ces paramtres, quantitatifs et qualitatifs, pour oprer des arbitrages, et obtenir des avantages concurrentiels.
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Un fort degr de concurrence
La mondialisation de loffre de la demande, la rduction du temps et de lespace, les turbulences conomiques, politiques, sociales et technologiques accroissent fortement le nombre de leviers daction quil faut grer pour faire face une concurrence de plus en plus diversifie et disperse. Les entreprises ont besoin de piloter leurs activits de manires prcise et permanente pour les rorienter si les concurrents et le march voluent.
Un raccourcissement du temps de raction
Ces volutions conomiques et technologiques inhrentes tout environnement dentreprise se situent aujourdhui dans une dimension temporelle diffrente de celle du dbut du sicle. Les volutions et les retournements de tendances sont rapides, le degr de volatilit et de versatilit est fort, les priodes de stabilits se rduisent. Donc une contrainte nouvelle forte pour la gestion des entreprises apparat : le dlai de raction, la dure de fabrication L encore, cette contrainte supplmentaire conduit le gestionnaire intgrer des paramtres quil faut mesurer, contrler, suivre. Le contrle de gestion en tant quaide au pilotage stratgique et la gestion des acteurs peut tre un systme dinformation efficace.
B. Les orientations stratgiques actuelles Lentreprise doit dterminer les domaines dactivit, les couples produits-march sur lesquels elle se positionne, ainsi que les modes dobtention davantages concurrentiels, pour tre comptitive sur ces domaines.
La segmentation stratgique
Lentreprise dlimite ses champs daction :
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Une activit plus ou moins tendue : spcialisation sur un produit, focalisation sur un intervalle de march ;
Ou un portefeuille dactivits : Diversification ou intgration verticale.
Elle doit galement dfinir la dimension de son domaine dactivit : nationale ou internationale. Pour tous ces choix, lentreprise opre une segmentation stratgique partir de son ou ses mtiers. Un segment stratgique est un sous-ensemble de lactivit totale de lentreprise pour lequel la combinaison des facteurs cls de succs est spcifique. Plusieurs critres de segmentation fonds sur les caractristiques du mtier ou des comptences distinctives peuvent tre utiliss :
Une technique ; Un produit ; Un type de client ; Une zone gographique.
Aprs avoir effectu cette segmentation, le gestionnaire pourra dterminer le type de produit et le prix quil va proposer sur chaque segment.
Le contrle de gestion sera alors utile pour aider la fixation des prix en fonction des cots et des performances des activits.
Les axes stratgiques :
Lentreprise doit dabord choisir ses axes de dveloppement sur chaque activit : Le maintien, la croissance ou labandon.
Puis pour acqurir ou maintenir un avantage concurrentiel sur ses marchs, lentreprise recherche les moyens de se dmarquer de ses concurrents.
Pour ce faire, deux grands axes stratgiques sont reprs par M. PORTER :
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La stratgie de domination par les cots et /ou, La stratgie de diffrentiation des produits.
Il est possible dajouter dautres stratgies fondes sur dautres facteurs cls de succs :
La stratgie dinnovation, La stratgie de flexibilit.
L encore, le choix de ces axes sappuie sur les informations donnes par les outils de gestion et en particulier le contrle de gestion quand il sagit de stratgie de dominations par les cots.
C. Les stratgies et le contrle de gestion a) Le contrle de gestion et le diagnostic
Dans ce contexte, le contrle de gestion voit ses objectifs et son champ danalyse slargir. Les dcideurs cherchent utiliser les outils de contrle de gestion comme une aide au diagnostic des facteurs cls de succs, des comptences spcifiques de lorganisation, pour toutes les activits et les dpartements de sa structure.
A partir de la dtermination des facteurs cls de succs, il est ncessaire dorganiser les actions qui en dcoulent, les investissements ncessaires et daffecter les objectifs et les ressources aux diffrents dpartements ou centres de responsabilit concerns ; enfin une fois les missions dfinies, il faut laborer les critres pour mesurer les rsultats.
b) Le contrle de gestion et le pilotage
Comme ensemble de procdures reprsentant tout le fonctionnement dune organisation, le contrle de gestion peut tre une aide au pilotage permanent, donnant en temps rel des indicateurs de performance pour orienter les dcisions stratgiques.
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Daprs Demeestre, le pilotage est une dmarche de management qui relie stratgie et action oprationnelle qui sappuie, au sein dune structure, sur un ensemble de systmes dinformation comme les plans, les budgets, les tableaux de bord, la comptabilit de gestion, quest le contrle de gestion. Le pilotage et donc le contrle de gestion sont au cur dun ensemble de relations comme le montre le schma suivant :
Stratgie
Structure
MESURE ET PILOTAGE DES PERFORMANCES = CONTROLE DE GESTION - Analyse - Diagnostic - Coordination - Retour dexprience
Action
D. La place du contrle de gestion dans le processus stratgique Le contrle de gestion doit tre en interaction avec les objectifs et les stratgies de lentreprise. Les techniques pour prparer, coordonner et contrler lactivit de production doivent sarticuler partir des objectifs et des stratgies dfinis globalement pour lentreprise et doivent servir mesurer leur efficience et leur efficacit. Pour ce faire, le contrle de gestion intervient avant, pendant et aprs laction.
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3. Diagnostic du systme de contrle de gestion actuel

A. Calcul des cots : Le systme comptable
Le cot de revient des projets nest pas calcul. Seuls sont calculs des cots partiels par projet comprenant les charges directes et les charges fixes spcifiques. Ces cots, sils sont suffisants pour le calcul des marges et servent de base une comparaison des diffrents projets dans le temps et dans lespace, ne rpondent pas aux besoins de facturation et dtablissement des devis estimatifs du fait notamment de la non affectation des charges de structure communes.
Traitement des frais de dplacement :
Il ressort de lexamen des charges de Reminex Ingnierie que les charges du personnel et les frais de transport reprsentent la majeure partie de la totalit des charges.
En comptabilit analytique, et comme dcrit plus haut, les frais de dplacement sont traites en tant que cots indirects au projet et sont imputs aux sections Ressources . Ainsi chaque section ressource reoit la masse salariale et les frais de dplacement lui correspondant, la somme sera par la suite impute au projet selon la cl de rpartition journe travaille.
Limputation des frais de dplacement la section ressource o ils seront rpartis en fonction de la journe travaille risque de biaiser les rsultats et dentraner un effet de subventionnement entre les projets.
Illustrons cette assertion par un exemple :
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Soit une ressource R dont la charge de travail durant le mois est de 10j sur le projet A et de 10j sur le projet B et que les 10j travaills sur le projet A lui imposent un dplacement sur place de la dure totale de lintervention, soit les 10j.
Selon le traitement actuel des frais de dplacement :
On suppose que le cot de la section R est de :
masse salariale du mois 20 KDH frais de dplacement du mois ( supposer quils sont comptabiliss le mme mois) 10 KDH
Le cot de la section R sera donc de 30 KDH.
Compte tenu de la cl de rpartition des cots aux projets, soit le nombre de jours, et tant donn les informations sur les consommations des units duvre du mois 10j projet A et 10j projet B.
Les projets A et B recevront chacun 30(10/(10+10)) =15 KDH.
En affectant les frais de dplacements directement au projet B, on aurait obtenu un cot exact de 20(10/(10+10)) + 10= 20 KDH.Le projet A dans ce cas recevra quant lui 10 KDH.
De plus, les frais de dplacements sont gnralement comptabiliss les mois suivant leur engagement et ne suivront donc pas lunit de jours travaills correspondant au mois de leur engagement rel.
Le calcul des marges et rsultats :
Les sections relatives aux produits ne font pas systmatiquement la distinction entre les produits des activits de valorisation, dexploration et dingnierie. Ceci ne permet pas de dgager des marges et des rsultats selon diffrents axes danalyse.
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B. Le systme budgtaire Le systme budgtaire actuel de Reminex consiste en ltablissement des budgets de fonctionnement et dinvestissement globaux. Or, la nature de lactivit de Reminex ainsi que sa structure organisationnelle ncessitent une gestion et un suivi budgtaires axs projet et centre de responsabilit .
Par ailleurs, les projections budgtaires qui reposent sur les ralisations de lanne (n-1), peuvent tre biaiss dans la mesure o lanne n-1 pourrait tre exceptionnelle et non reprsentative de lactivit normale pouvant tre prise en compte comme rfrence.
Reminex, dans le cadre de lextension de son activit vers les projets externes, procde une facturation globale du projet. Cette facturation, en fait, dcoule de lestimation qui est faite sur la base de la charge de travail inhrente la ralisation dudit projet. Aussi, les soucis de performance et de respect du budget sont-ils devenus primordiales.
Ainsi, la fiabilit du mode de facturation de Reminex requiert la mise en uvre dun suivi rigoureux de la ralisation des projets, en termes de dlais et de cots. De plus, la facturation actuelle utilise pour les projets internes, qui consiste facturer au fur et mesure les jours travaills sur le projet, sans dlimitation au pralable du prix global, est conteste par les diffrentes filiales de Managem, clientes de Reminex.
Le systme de gestion budgtaire pourrait donc, termes, fournir des lments ncessaires lamlioration des calculs des cots servant de base la dfinition de facturation des projets internes, fortement contest lheure actuelle.
C. Le systme de reporting Reminex Ingnierie souffre de labsence dun systme de tableaux de bord et de mesure des actions dcoulant des objectifs stratgiques.
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4.
Architecture globale du systme de contrle de gestion
cible
Les objectifs recherchs travers la mise en place dun systme de contrle de gestion au sein de Reminex Ingnierie sont :
La conception doutils de mesure permettant une analyse permanente du systme-entreprise pour identifier les principales imperfections et les gisements de progrs les plus intressants, puis les causes relles des problmes identifis et enfin les leviers daction les plus efficaces pour raliser les progrs souhaits. Ces outils de mesure doivent tre conus aux fins danalyse et permettre de mesurer ce qui est significatif.
La conception doutils de pilotage, dploiement de stratgie, ceux qui permettront de traduire les grands objectifs de lorganisation dans les comportements oprationnels de chacun, travers le choix pertinent de rgles de dcision et dobjectifs.
Par ailleurs, le systme de contrle de gestion mettre en place ne doit pas grer seulement le cot, mais aussi la valeur, travers des indicateurs de performances. Il doit par ailleurs assurer de manire continue ladquation des actions et des comportements aux objectifs de lentreprises.
Aussi, lentreprise doit-elle disposer dune comptabilit analytique pour le suivi des cots mais galement dun systme dinformation multicritre sur la performance sous ses divers aspects : sur la qualit (taux de dfauts, indice de satisfaction du client, donnes statistiques de contrle des processus.), sur les dlais (dlai dexcution des projets, dlais moyens et dlais maximaux, ).
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Globalement, le systme mettre en place peut tre schmatis comme suit :
Entres
Traitement
Sorties
Elments de cots Donnes financires Donnes conomiques Donnes physiques Donnes quantitatives et qualitatives
Procdures comptables Procdures budgtaires Dmarches spcifiques
COUTS BUDGETS INDICATEURS
Comptabilit analytique :
La comptabilit de gestion de Reminex devrait permettre :
La dtermination du cot de revient des projets et de la contribution de chaque projet ou type de prestation dans la formation du rsultat de Reminex ;
Lanalyse de la structure du cot complet ; Le calcul des cots directs et des marges qui en dcoulent, selon les deux axes suivants : par destination, interne ou externe, par type de prestation : Ralisations de projets miniers, assistances techniques et autres prestations ;
Systme budgtaire :
Reminex devrait se doter dun systme budgtaire, comprenant un systme de gestion et de contrle budgtaire, efficace.
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Larchitecture gnrale du systme budgtaire devrait tre dfinie en tenant compte de la structure organisationnelle et de la stratgie de Reminex et ce, afin de permettre de contrler les responsabilits dlgues.
Il est rappeler que Reminex est dote dune organisation matricielle qui sarticule autour de deux axes :
Axe mtier qui est fixe dans le temps et qui regroupe quatre dpartements ; Axe gestion de projets , qui est dynamique et qui permet de dsigner, pour chaque projet industriel ou damlioration, un chef de projet et une quipe qui sauront rpondre aux exigences du client.
Aussi, le systme budgtaire mettre en place devra-t-il permettre dune part le suivi de lexcution des projets pris individuellement, en termes notamment de dlais et de cots, dans la mesure o chaque projet est un cas unique avec sa dure propre et ses spcificits, techniques ou autres et, dautre part, le suivi de lexcution des budgets des centres de responsabilits.
Systme de tableaux de bord :
La matrise des actions entreprises dans le cadre de la mise en uvre de la stratgie ncessite de complter le systme comptable et budgtaire par un outil qui fournisse, plus rapidement et plus frquemment, des informations essentielles sur le fonctionnement des activits et la performance qui en rsulte : le tableau de bord.
Le tableau de bord correspond un systme dinformation permettant de connatre le plus rapidement possible, les donnes indispensables pour contrler la marche de lentreprise court terme et faciliter dans celle-ci lexercice des responsabilits.
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CHAPITRE III : ADAPTATION DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION AUX NOUVELLES ORIENTATIONS STRATEGIQUES DE REMINEX
INGENIERIE
1. Recommandations relatives au systme analytique

La comptabilit de gestion devrait permettre lanalyse de la structure des rsultats, selon les deux axes suivants : Par destination : interne ou externe ; Par nature de projet : ralisations de projets miniers, projets de traitement, assistances techniques et autres prestations ;
Lanalyse des marges selon les diffrents axes retenus devrait se faire sur la base de la mthode des cots partiels, et ce, dans le but de faire ressortir la rentabilit des projets, abstraction faite des charges de structure commune.
La comptabilit de gestion de Reminex devrait permettre donc, pour chaque axe danalyse, le calcul des marges : Sur cot direct ; Sur cot direct spcifique.
Par ailleurs, elle devrait permettre le calcul des cots complets des projets permettant de servir de base destimation pour, dune part, dfinir le prix forfaitaire dun projet ou dune journe et pour calculer le rsultat global, dautre part.
A. Dtermination du cot de revient dun projet La dtermination du cot de revient ncessite la prise en compte de toutes les charges de la comptabilit gnrale.
Ces charges sont rparties en cots directs et en cots indirects.
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Les cots directs sont ceux qui peuvent tre affects, sans ambigut, au projet, comme cest le cas pour les frais de dplacement. Rappelons que ces frais sont traits actuellement en tant que cots indirects, alors quils peuvent tre affects directement au projet.
Ces cots directs au projet sont : La rmunration servie au personnel affect au projet ; Les frais de dplacement inhrents au projet ; Les frais de mission inhrents au projet ; Les autres frais, tels que les tudes sous-traites le cas chant et titre dexemple, pouvant tre affects directement au projet..
Le total de ces charges constitue le cot direct.
A noter qu lorigine, la rmunration servie au personnel est une charge indirecte vu que les ressources ne travaillent pas dans une logique de Mono projet. Ces frais ont t regroups avec le bloc des charges directes car la corrlation entre la valeur rpartir quest la masse salariale et lunit duvre quest la journe impute, est fortement prsente. Cette affirmation est dautant plus vraie, quand limputation la journe peut tre ralise avec suffisamment de fiabilit et de prcision. Ceci reviendrait sassurer que le systme de saisie du temps pass prsente les trois caractristiques suivantes :
Rapidit
La rapidit ici sentend deux niveaux :
Rapidit daccs qui garantit que linformation relative limputation peut tre dite conformment au dlais de reporting convenus. Dans ce sens le systme doit prsenter les conditions technologiques permettant une connexion distance vue la nature des missions ncessitant des dplacements gographiques disperss. Par ailleurs, il doit offrir un systme dalerte et de rappel aux diffrents utilisateurs pour saisir leurs imputations avant le dlai arrt.
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Rapidit de saisie de linformation, il sagit l de prsenter une convivialit adaptable et flexible pour lutilisateur qui viterait de rendre la tche de saisie lourde, situation dans lequel linformation renseigne pourrait tre biaise.
Fiabilit de linformation saisie
Le systme de saisie doit disposer dun verrouillage mme de garantir une scurit daccs et de modifications des informations.
Possibilit de vrification de linformation
En plus des conditions scuritaires qui doivent assurer la fiabilit de linformation, le systme doit offrir des outils de contrle et de vrification de linformation saisie et ce, plusieurs niveaux, ventuellement paramtrables.
Imputation des cots indirects :
Les cots indirects devant tre affects au projet, aprs analyse et rpartition, sont :
Les charges de structure spcifiques REMINEX Ingnierie, qui se dclinent comme suit : Achats consomms : fournitures de bureau et fournitures diverses, prestations ; Autres charges externes : Location, entretien et rparation, assurances, dplacements (non compris dans les dplacements pouvant tre affects directement au projet), honoraires, frais de tlcommunication, documentation, et autres frais ; Les impts et taxes ; Les frais de formation ; Les prestations auxiliaires ; Masse salariale des personnes travaillant sur des activits de support
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Les charges lies aux projets de support et dorganisation, il sagit l des frais engags sur des sujets dorganisation interne qui sont transversaux aux diffrents projets tels que la qualit, les projets dorganisation interne et le contrle de gestion ventuellement. Ces charges doivent comprendre les frais directs tels que les dplacements effectus dans le cadre dun sujet donn en plus du cot correspondant au prorata des heures imputes sur ce mme sujet ;
Les charges de structure communes REMINEX Sige, qui se composent des charges communes aux entits REMINEX Valorisation, REMINEX Exploration et REMINEX Ingnierie.
B. Choix de lunit duvre des charges de structure spcifiques La cl de rpartition retenue est le nombre de jours-homme pass sur les projets.
Le choix de cette unit duvre trouve sa justification dans le fait quelle correspond une ressource nettement dominante dans la structure du cot global et que la majeure partie des cots varie proportionnellement la consommation de cette ressource.
Toutefois, il peut tre galement envisag de scinder les charges en charges locatives et autres charges et de leur appliquer des cls de rpartition diffrentes :
Les charges de loyers et taxes locatives : nombre de personnel constituant lquipe de projet, du fait que ces charges varient plus en rapport avec leffectif quavec le temps travaill.
Les autres charges seraient affectes selon le nombre de jours-homme affects au projet.
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C. Choix de lunit duvre des charges de structure communes Les charges de structure communes se composent essentiellement de la commission de gestion, paye par Reminex Ingnierie Managem et lONA. Rappelons quactuellement ces charges ne sont pas imputes aux projets. Compte tenu du fait que lassiette de calcul de cette rmunration est le chiffre daffaires de Reminex, il est suggr de rpartir les frais communs de structure au prorata du chiffre daffaire ralis par chaque projet.
Le cot de revient complet du projet sera constitu donc :
Du cot de production direct ; De la quote-part des cots de structure spcifiques affecte au projet ; De la quote-part des cots de structure communs affecte au projet.
Le schma en dessous illustre le fonctionnement du systme analytique cible
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Masse salariale Masse salariale
Charges de la direction financire Charges de la direction financire Charges de lala direction des achats Charges de direction des achats Charges de la direction juridique Charges de la direction juridique Rmunration de gestion Rmunration de gestion Managem Managem Rmunration de gestion ONA Rmunration de gestion ONA R.a Sections des ressources ... R.b R.n Section des frais communs Section des frais communs
Frais de dplacement Achats dtudes sous -traites Achat de fournitures Entretien et rparation Frais de restauration Autres frais Patente Frais de location Electricit et eau Documentation Amortissements Assurance A.a
Section des cots des activits de support A.b A.n
Section des cots de Section des cots de structures spcifiques structures spcifiques
Projet .A Projet .A
Projet .B Projet .B
Projet .N Projet .N
Charges directes imputables Charges indirectes affectables : cl de rpartition = journe ho Charges indirectes affectables : cl de rpartition = journe ho Charges indirectes affectables : cl de rpartition = journe ho Charges indirectes affectables: cl de rpartition = Prorata du
mme impute mme impute mme impute CA
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Lapplication de ces recommandations a comme premier effet dliminer limputation des frais de dplacement la ressource, ceci pourrait sembler premire vue carter la possibilit danalyser le cot de la ressource, compte tenu du systme de facturation utilis, puisque dans ce cas, les sections ressources ne comporteraient que la partie masse salariale.
Ceci nest quen apparence vrai, car aprs retraitement, lanalyse pourrait bien au contraire tre plus pertinente dans la mesure o seraient intgres la section ressources, non seulement la quote-part des frais de dplacement, mais galement la quote-part des autres frais indirects tels que les frais de structure spcifiques et les frais de structure communs. Ceci peut tre effectu moyennant lutilisation de la cl de rpartition de la journe impute par catgorie qui sera appliqu au cot total des projets.
Cette faon de rpartir, tout en fournissant les informations pour les besoins danalyse des cots par ressources de Reminex, annule leffet de subventionnement entre des projets distincts.
Le mode de calcul des cots et marges par projet et par ressource est dcrit sur le schma suivant :
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Cest dans ce sens, que cette conception du systme analytique rpond lobjectif recherch travers le calcul du cot de revient dun projet et qui est den suivre la rentabilit, dune part, et de disposer dune base de diagnostic et danalyse de la composition des cots des projets, dautre part, avec comme finalit son utilisation pour les estimations budgtaires des projets mais galement celui de la facturation des projets.
Dans ce cadre, il est utile de rappeler que la majeure partie de lactivit de Reminex Ingnierie consiste en sa participation au dveloppement des filiales de Managem et ce, travers son assistance technique et la ralisation de projets miniers. Aussi, estimonsnous opportun de rserver une partie aux diffrentes pratiques de calcul et les critres de choix du prix de cession interne, pour enfin retenir la mthode de dtermination du prix de cession qui nous parat la plus adquate pour Reminex Ingnierie, en adquation avec la stratgie adopte par le Groupe Managem.
2. Systme de facturation / prix de cession interne

Le systme de facturation utilis avec les filiales internes au groupe est un systme bas sur les prix de cessions internes, cest pour cette raison que seront dvelopps dans ce qui suit les fondements et les modes de pratique des prix de cessions internes pour permettre une meilleure utilisation de ces derniers.
Le prix de cession interne permet la valorisation des transferts entre centre de profit. Il est alors possible dtablir un compte de rsultat o les produits sont constitus par le chiffre daffaires extrieur et (avec les clients finaux) et le chiffre daffaires interne (avec les centres acheteurs de lentreprise).
ENTREPRISE Approvisionnement externe Centre Vendeur (centre de profit) Prix de cession interne Cessions internes March final Centre acheteur (centre de profit) (ventes externes)
Ventes externes
Approvisionnements externes
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La performance dun centre est influence par lexistence des cessions internes puisque ce qui est un cot pour le centre acheteur est une recette pour le centre vendeur.
Aussi, la fixation des prix de cession interne doit-elle permettre notamment : Une juste mesure des performances des centres concernes ; Une juste convergence des intrts entre la division et lentreprise ;
A. Pratiques de dtermination du prix de cession interne Le prix de cession interne peut tre dfini sur la base du cot ou rfrenc par rapport au prix du march.
Les principales mthodes fondes sur le cot sont : Le cot rel ; Le cot standard complet ; Le cot variable standard major dun forfait ; Le cot variable standard major dun forfait et dune marge.
Les mthodes fondes sur le march se dclinent comme suit :
Le prix du march, tel quel ; Le prix de march amnag, soit le prix du march diminu dune commission.
Les mthodes fondes sur le cot :
La valorisation des cessions internes par le cot rel prsente linconvnient majeur du fait quil ne permet pas la localisation des responsabilits. En effet, le cot rel transfre lefficience ou linefficience du centre vendeur vers celui qui reoit la prestation.
Le cot standard complet permet une localisation des performances, dans la mesure o : La division vendeuse sera contrle par la mise en vidence dcarts entre les donnes relles et les donnes standards ;
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La division acheteuse ne sera responsable que de la consommation (en quantits) des sous-ensembles achets.
Toutefois, cette mthode prsente des inconvnients ds lors que la division acheteuse a la possibilit et la libert de sapprovisionner ailleurs.
Pour le centre vendeur, la performance de ce dernier dpend de la quantit achete par le centre client : une sous-consommation par rapport au budget ne permet pas labsorption complte des charges fixes, alors quune sur-consommation prsente leffet inverse. Dans les deux cas, il y a une influence sur le rsultat du centre fournisseurs sans quil soit vraiment responsable ;
Pour le centre client, ce centre considre ce prix de cession comme une charge variable, alors quelle comprend des charges fixes.
Aussi, la technique du cot standard complet nest-elle retenue que sous certaines conditions : La cession a lieu entre deux centres de cots ; Les centres sont obligs de travailler ensemble parce que le centre client na pas la libert en matire dapprovisionnement.
Pour viter les inconvnients voqus, il est possible de mettre en uvre la mthode du cot variable standard plus un forfait. Ce forfait reprsente un abonnement la couverture des charges fixes budgtes. Ce forfait peut, outre labonnement des charges de structures, comprendre une marge quand le centre acheteur est un centre de profit et quil ne possde pas dautres sources dapprovisionnement.
Les mthodes fondes sur le prix du march :
Lvaluation du prix de cession interne par rfrence au prix du march est opportune quand chaque unit a toute libert de sapprovisionner en interne ou sur le march extrieur. Par ailleurs, les mthodes fondes sur le prix du march supposent des produits banaliss dont le prix de rfrence connu.
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B. Impact du couple stratgie / structure sur la politique dun prix de cession interne Le choix dun prix de cession interne est tributaire de deux critres : Les sources dapprovisionnement possible ; Et la nature de la stratgie poursuivie par lentreprise.
Nature des sources dapprovisionnement
Selon J. DEARDEN, on distingue quatre cas : Des produits pour lesquels il nexiste pas de march intermdiaire ou que lentreprise ne veut pas externaliser pour des raisons de confidentialit technique : pour ces produits, il propose un prix de cession gal un cot plus une marge. Des produits qui peuvent terme tre sous-traits : il faut auparavant rentabiliser les investissements effectus ; dans ce cas, le prix du march long terme doit tre retenu car il incite le centre de profit se mesurer lextrieur. Des produits qui peuvent tre immdiatement sous-traits sans mise au rebut des installations car elles sont peu spcialises. Le prix de cession doit tre le fruit dune ngociation entre les centres autour dun prix gal soit : Un cot major dune marge, Un prix de march moins une dcote.
Des produits interchangeables dont la source dapprovisionnement peut tre facilement modifie : le prix du march simpose, il est logique car il recre en interne les conditions du march.
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Nature de la stratgie poursuivie par lentreprise
Selon R. Eccles, sur la base dune tude empirique, un lien entre types de stratgies et politique de prix de cession interne peut tre tabli :
Intgration (1)
Forte Style coopratif Contrle fond sur les procdures hirarchiques Approvisionnement interne obligatoire PCI sur le cot complet rel ou standard
Style participatif Contrle fond sur les processus et les normes Approvisionnement interne obligatoire
PCI fond sur le march
PCI = Cot + marge

Diversification (2) Forte
Pas de recours aux cessions internes factures
Style concurrentiel Contrle fond sur les rsultats financiers Approvisionnement libre
Entreprise monoproduit
PCI fond sur le march (1) Intgration : Interdpendance technique ou commerciale existant entre les centres de responsabilit. (2) Diversification : Indpendance entre les centres.
A ce niveau, il nous parat opportun de dvelopper la stratgie de type coopratif, similaire celle adopte par le groupe Managem, dans le sens o il existe une forte coopration entre les diffrents centres de responsabilit. Dans ce cadre, la stratgie est dfinie pour lentreprise dans son ensemble et les stratgies dtablissement en dcoulent. Lintgration verticale rend lapprovisionnement interne quasi-obligatoire. Les buts des prix de cession sont, dune part, doptimiser lutilisation des ressources amont afin
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datteindre la performance sur le march final et, dautre part, de pouvoir dterminer le cot total des produits finis de la mme faon que sils avaient t conus au sein du mme tablissement.
Dans un tel contexte, la pratique prconise est la mthode dvaluation du prix de cession interne sur la base du cot, notamment du cot variable standard major dun forfait et dune marge bnficiaire dfinie sur la base de la rentabilit que linvestissement des units amont devrait avoir sil tait occup pleinement. Cette dmarche aboutit rendre les tablissements acheteurs solidaires des dcisions dinvestissement prises par le centre vendeur et renforce donc la coopration.
3. Systme de contrle budgtaire

A. Techniques destimation des charges dun projet Les techniques pour lestimation des charges qui peuvent tre envisages sont : La mthode analytique ; La mthode des units duvre ; La mthode des coefficients ; La mthode analytique.
La mthode analytique : Cette mthode consiste dtailler toutes les tches et apprcier les charges de chacune en termes dheures. Laddition des charges lmentaires donne lestimation de la tche, puis par agrgation successive, celle des activits et du projet dans son ensemble. Cette technique est utilise notamment lorsque lon ne dispose que dune faible exprience des activits mener.
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La mthode des units duvre : Elle consiste associer chaque tche une ou plusieurs units duvre dont le cot unitaire a pu tre talonn. Estimer la charge dune tche revient compter le nombre dunits duvre et le multiplier par un cot unitaire.
La mthode des coefficients : Elle consiste apprcier trs finement lune des phase du projet (la phase critique), puis extrapoler la charge globale des autres phases par laffectation de coefficients.
La mthode analogique : Elle revient dterminer lvaluation, en comparant le projet dautres plus anciens dont on a observ et analyser les charges estimes et les charges relles.
La mthode utilise actuellement au sein de Reminex ingnierie est une combinaison entre la mthode des units duvres et la mthode analogique
B. Gestion budgtaire de lexcution dun projet Lobjectif de la gestion budgtaire de lexcution dun projet est de sassurer que le rythme de ralisation de dpenses est cohrent avec lavancement du projet et danticiper les risques de drive le plutt possible.
Le budget initial est celui qui est dfini lors du lancement du projet, soit la date t0 de dbut du projet. Il englobe toutes les charges et recettes jusqu la fin du projet prvue pour la date tn,0 Un chancier prcis de consommation de ce budget en fonction de la programmation des dlais doit tre tablit galement.
Les consommations des ressources peuvent tre tales sur les priodes de deux manires : Soit de manire uniforme sur chaque priode lmentaire durant laquelle la tche est excute ;
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Soit avec une rpartition de la dpense globale sur chaque priode lmentaire au prorata de la consommation dune ressource, le nombre de jours travaills en loccurrence.
A une date t1 comprise entre t0 et tn,0 ,diffrents vnements peuvent intervenir et qui font que les prvisions initiales ne sont pas t respectes, conduisant ainsi la rvision de certains objectifs et/ou moyens mis en uvre, et par voix de consquence du budget correspondant. Cette rvision, en temps t1 , modifie le rfrentiel avec lequel les acteurs travaillent : A la date de fin de projet prvue tn,0 se substitue une date rvise tn,1 , que lon considre la date courante t1 comme un objectif techniquement raliste ; Au budget initial, se substitue un budget date qui intgre les dcisions modificatives de consommations de ressources dues aux difficults ou opportunits rencontres (le degr de consommation du budget initial en tenant compte des retards et avances constats ou prvisibles). Ce budget date correspond lavancement technique du projet valoris au cot prvisionnel de dpart.
Le cot initial du projet fait lobjet dune rvaluation (le cot prvisionnel r estim la date t1 ). Celle-ci correspond au cot rel du travail effectu jusqu la date t1 et une rvision du cot prvisionnel au-del. A la date courante t1, un ensemble de tches a t en totalit ou en partie achev, ce qui se traduit par un cot rel du travail effectu. Si lon avait travaill en conformit avec le budget, les travaux qui auraient d tre ralis la date t1 auraient conduit normalement supporter un cot budgt du travail prvu. Lcart entre ce qui est ralis (le cot rel du travail effectu CRTE1 ) et ce qui tait prvu (le cot budgt du travail prvu CBTP1) peut sanalyser en :
Un cart de planning
Ecart de planning EP1 = Cot budgt du travail effectu cot budgt du travail prvu.
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Un cart sur cot
Ecart sur cot EC1 = Cot rel du travail effectu cot budgt du travail effectu. Ce dernier cart a pour origine la variation des cots, tenant des diffrences de prix de ressources ou de quantits lors de lutilisation (variation de productivit, problmes techniques ou organisationnels).
En sommant les budgets des projets, on obtient le budget densemble.
Pour permettre un suivi des diffrents centres de responsabilits, le budget densemble pourrait tre ensuite redcoup par dpartement. Ci dessous un schma illustratif :
BUDGETS DES PROJETS ACTIONS

CENTRES
ACTION 1 X
ACTION 2
ACTION 3 X
ACTION 4
BUDGET DU CENTRE
A B C
X X
X X
4. Tableaux de bord
Les tableaux de bord stratgiques constituent un outil qui permet de clarifier les objectifs stratgiques et de les traduire en valeur cibles concrtes. Ils assurent aussi un dploiement de la politique gnrale lintrieur de lorganisation et un retour dexprience sur la stratgie pour laffiner progressivement.
Le systme propos pour mise en place au sein de Reminex ingnierie est le systme de Balanced scorecard ou tableau de bord quilibr de R.Kaplan et D.Nortan.
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Le systme propos cherche :
A suivre tous les dterminants de la performance et pas seulement les aspects financiers. Pour avoir le rsultat global le plus lev possible, il faut offrir des prestations de qualit et agir sur les processus. Les auteurs proposent donc de mesurer quatre catgories dindicateurs : des indicateurs financiers (pour apprcier la performance conomique), des indicateurs de niveau de satisfaction des clients (la performance conomique est fonction des rponses fournies aux attentes des consommateurs), des indicateurs sur les processus internes (lamlioration des processus dinnovation, de production et de maintenance se traduit par ses cots moindres) et des indicateurs sur lapprentissage organisationnel (la formation, le dveloppement des comptences) ;
A mettre en vidence des relations de cause effet entre les performances oprationnelles et le rsultat stratgique ;
A piloter le fonctionnement de lentreprise, et non contrler uniquement ses rsultats. R .Kaplan et D.Norton suggrent didentifier, pour chacun des quatre blocs, des indicateurs de mesure du rsultat (des lagging indicators), ceux dont la sortie intervient une fois laction termine, et des indicateurs dits avancs ( ou leading indicators), situs plus en amont dans le temps et qui jouent un rle de signal dalarme avant que la performance ne se dgrade. Par exemple, si le rsultat est le degr de satisfaction des clients, en suivant des critres tels que le taux derreurs ou le temps de rponses aux demandes des clients, lentreprise peut ragir plus vite une drive.
Le Tableau de bord doit remplir par ailleurs cinq fonctions :
Il doit tre dabord un systme dalerte. Il doit permettre de faire ressortir les carts significatifs ou exceptionnels, et autoriser le responsable se focaliser sur lanormal. Ainsi libr de lanalyse de ce qui est conforme, le gestionnaire a de meilleures chances de ragir plus vite et au bon endroit.
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Il doit constituer ensuite un dclencheur dactions ou denqutes. Il doit confirmer de faon structure les impressions du responsable et lui indiquer la ncessit dentreprendre une action ou une analyse plus approfondie. En cernant la zone problmes, il oriente les corrections mener ou les pistes explorer avant dagir.
Le tableau de bord doit assumer galement une fonction de lautonomie confre. La dlgation de responsabilits implique de mettre la disposition du dlgant des moyens de surveillance. Le tableau de bord doit permettre aux dirigeants de chaque niveau, dapprcier les rsultats obtenus par leurs subordonns et de rendre compte leurs dlgants de leurs propres rsultats.
Il doit faciliter la communication et la motivation. En rendant possible la comparaison et la consolidation des rsultats, le tableau de bord doit favoriser la communication et lchange dinformations entre les responsables (utilisation dun langage commun). Si loutil est orient amlioration de la performance, il doit contribuer aussi la motivation du personnel, dans la mesure o il fournit des informations plus objectives, plus claires pour les valuations, et o il autorise lautocontrle, en donnant chacun Toute linformation indispensable pour effectuer un travail de qualit.
Il doit enfin servir mieux situer laction du responsable dans le contexte interne et externe. A chaque chelon, le tableau de bord doit comprendre quelques informations latrales (des indicateurs de mise en contexte), afin de ne pas oublier la ncessaire solidarit inter centre.
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INDICATEURS DE SATISFACTION DU CLIENT
ASPECTS
QUESTIONS A SE POSER
INDICATEURS
Type de client
Quel est le profil du client ? En quoi est-il cohrent avec lvolution long terme de lentreprise ?
Nombre de clients par catgorie (internes/externes ; par secteur ; par montant de budget gr)
Taux dvolution des clients par catgorie Montant moyen de budget gr par catgorie de client
Quelle catgorie lentreprise doit-elle chercher attirer ?
Le montant des budgets des projets confis est -il intressant ?
Fidlit du client
Quel est le taux de renouvellement ? La dure des relations avec le client est-elle importante ? Comment se situe-elle par rapport la concurrence ?
Taux de renouvellement Dure moyenne de la relation avec un client
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ASPECTS
INDICATEURS
Rle du client
Quel rle joue le client dans la conception, la fabrication ou lentretien du produit ?
Niveau dintervention du client dans les diffrents stades du processus de collaboration
Quelle est la valeur ajoute de cette collaboration par rapport la concurrence ?
Nombre de standards apports par le client
Assistance au client
Des technologies spcifiques, des programmes daction, des locaux servent-ils assurer un meilleur niveau de satisfaction de clientle ?
Taux de dpenses du service aprs vente par rapport au CA
Nombre de missions dassistance Taux de rponse au besoin du client
Quel est le montant des dpenses de service aprs vente par client ?
Quelle est la valeur du ratio :
investissements en
informatiques/ service et assistance par client
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ASPECTS
INDICATEURS
Russite de la relation clients
Que reprsente le client en terme de part de march dtenue ?
Part de march (tudes sectorielles) Proportion des rclamations Indice de satisfaction des clients Niveau de respect du cahier de charge (qualit, Budget et dlai.
Le client estil satisfait de la prestation ? Prsenteil souvent des rclamations ? Affecte-il le
fonctionnement des processus internes ? Quel est le niveau dexigence du client ?
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INDICATEURS SUR LES PROCESSUS INTERNES
ASPECTS
INDICATEURS
Productivit des quipes
Les
ressources
humaines dassurer
et un
matrielles niveau de
Taux de productivit taux de ralisation des objectifs individuels niveau de rationalisation du temps de productivit niveau de planification anticipative en multi-projet (planification des ressources)
permettent-elles
productivit optimale ? Sont-elles utilises dune manire adquate avec la stratgie et
objectifs fixs? -
Qualit de la productivit taux dutilisation des standards des mtiers niveau de matrise des outils de travail niveau de spcialisation par type dactivit niveau dexpertise dans les mtiers en relation avec les nouveaux marchs
niveau de disponibilit des moyens humains et matriels
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ASPECTS
INDICATEURS
Matrise des processus et optimisation des
Lentreprise a-t-elle atteint le niveau requis de matrise de ses processus internes lui permettant doptimiser ces mmes processus et quel niveau ?
Taux doptimisation des solutions : optimisations par rapport aux scnarios initiaux de chiffrage
solutions pour les clients
cot d au gain doptimisation optimisation du cot dinvestissement et cot de traitement
dlai d aux solutions doptimisation optimisation du dlai de ralisation du projet et dlai de traitement dans les processus dindustrialisation
Niveau de veille technologique : intgration des nouvelles technologies et des nouveaux fournisseurs
Amlioration du systme de management de la qualit
Le systme qualit est-il en cohrence avec les processus quotidiens ? Est-il assimil et compris tous les niveaux ? Est-il compris par tous ? Rpond-il aux exigences de la norme ?
Taux de mise jour des procdures en fonction des volutions Nombre des audits internes raliss et bilan des audits Taux des audits de suivi russis Nombre de non-conformits et de rclamations enregistres
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ASPECTS
INDICATEURS
Capitaliser linformation est optimiser son
Le systme de gestion dinformation actuel permet-il dassurer fiabilit, rapidit et pertinence de linformation ?
Niveau
de
rponse
du
systme
de
gestion
dinformation aux trois objectifs de rapidit, fiabilit et pertinence
utilisation
Gnraliser scurit
laspect
Laspect scurit est-il pris en compte au niveau de tous les processus et tous les niveaux ?
Nombre de revues de scurit dans les conceptions Taux daccidents sur les chantiers
Dvelopper le partenariat avec les fournisseurs
Le rseau des fournisseurs est-il suffisamment adapt avec lactivit ?
Nombre de partenaires Nombre de fournisseurs agres
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ASPECTS
INDICATEURS
Renforcement consolidation
et de
Quel est le bilan de lorganisation actuelle par rapport aux objectifs et missions de lentreprise ? A-t-elle atteint lobjectif requis ? Les moyens sont-ils adaptables cette organisation ?
Indicateurs dactivit par dpartement.
Exemple : Nombre de commandes traites par le dpartement Achat (chiffre dachat) / dlai moyen de traitement du dossier de spcification technique Nombre de factures traites par le dpartement contrle projet et dlai moyen de traitement Nombre de plans tablis pour le dpartement tudes Nombre de Plans contrls sur site pour le dpartement ralisation
lorganisation structurelle
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ASPECTS
INDICATEURS
Infrastructure Informatique
Linfrastructure informatique est-elle adapte lactivit ?
Age moyen des quipements Nombre des quipements ou logiciels qui ne sont plus fabriqus par rapport lensemble du Parc
Cot de remplacement des quipements qui ne sont plus fabriqus
Dpenses informatiques/ employs
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INDICATEURS SUR LAPPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL
ASPECTS
INDICATEURS
Dvelopper
des
Lentreprise dispose t-elle dexperts internes et externes ?
Nombre dexperts par discipline
expertises externes et internes
Formation du personnel
Le personnel est-il suffisamment form pour assurer les missions de lentreprise ?
Taux de rponse du master plan aux objectifs Taux de ralisation du Master plan valuation des formations par rapport aux objectifs
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ASPECTS
INDICATEURS
Niveau de satisfaction et comptences personnel du
Quel est le niveau de comptence du personnel ? Est-il cohrent avec les besoins de lentreprise ? Existe-il une culture dentreprise ?
Niveau de comptence des employs mesur par leurs connaissances et leur savoir-faire(leur talent et leur exprience)
Attitude estime par la motivation, le comportement et la conduite du personnel
niveau dagilit intellectuelle (dsir dapprofondir les connaissances, de chercher en acqurir de nouvelles et aptitudes intgrer ces nouvelles capacits dans le fonctionnement de lentreprise
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INDICATEURS FINANCIERS
ASPECTS
INDICATEURS
Optimisation rsultats
des
Quel est la Rentabilit globale et par projet ? Comment le chiffre daffaire volue t-il ?
Taux de marge par catgorie de projet
Productivit
Comment les cots unitaires voluent-ils ?
Taux dvolution des cots en fonction des marges
Productivit commerciale
Que reprsente le nombre de marchs pris par rapport aux dpenses commerciales ?
Taux des dpenses commerciales sur Montants des contrats conclu
Nombre de marchs gagns par rapport aux affaires traits
Utilisation des actifs
Combien les investissements reprsentent-ils du CA ?
Taux dutilisation des actifs Investissements ( en % de vente)
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Il sagit l dun travail prliminaire propos pour dmarrer le systme des tableaux de bord. Le travail suivant consistera : Choisir avec les concerns les indicateurs les plus appropris. Lors de cette phase, certains arbitrages devront tre faits pour permettre de dgager les indicateurs qui ncessitent moins de traitement en terme de cot et de dlai de sortie de linformation mais qui constituent un outil dalerte et de dcision pertinent. Adapter dans un systme procdurale qui dtermine le mode de calcul de chaque indicateur, et ce pour que les bases dinterprtations soient bien assimiles. Identifier pour chaque indicateur une rfrence vise moyennant un systme de benchmarking.
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CONCLUSION
En dfinitive, le systme de contrle de gestion prconis intgre trois outils : la comptabilit analytique, les budgets et les tableaux de bord.
La comptabilit analytique qui permet le calcul dun cot complet et des cots partiels avec les marges qui en dcoulent.
La connaissance du cot complet des projets est un lment dinformation non ngligeable pour conduire une entreprise et en contrler la gestion. Il permet : Une comparaison de la structure du cot de revient dentreprise ayant une activit similaire et de dterminer les points forts et les points faibles vis--vis de la concurrence, pour envisager des choix stratgiques (rductions des cots certains stades, externalisation.) ; Une comparaison avec le cot de revient quil convient de ne pas dpasser pour rester comptitif sur un march concurrentiel ; Ltablissement de devis..
Le calcul des cots directs et des marges qui en dcoulent permet de mesurer lapport fait par diffrentes activits la couverture des charges et des cots communs, notamment lorsque lentreprise cherche modifier sa gamme de produits, sans pour cela modifier sa structure de base.
Le systme budgtaire propos, qui tient compte de la structure notamment par projet mis en place par Reminex, est ax essentiellement sur les mthodes destimation des projets et le contrle de leur excution. Le budget des projets sappuie sur des plans dactions prcis, dcrivant les principales tches, leurs modalits, leurs consommations de ressources et leur calendrier. La gestion budgtaire de lexcution dun projet permet, travers le calcul dun cart entre le cot rel du travail effectu et le cot budgt du travail prvu et son analyse en cart sur planning et cart sur cot, de sassurer que le rythme de ralisations des dpenses est cohrent avec lavancement du projet et danticiper les risques de drive le plus tt possible.
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Ce systme permet galement de disposer, terme, dun rfrentiel qui, grce lanalyse des carts entre les charges estimes et les charges relles des projets, pourrait servir lvaluation des cots des futurs projets.
Les tableaux de bord sont des systmes qui cherchent mesurer la performance globale et son volution dans ses diffrentes dimensions constitutives. Ils permettent de clarifier les objectifs stratgiques et les traduire en valeurs cibles concrtes. Ils assurent de ce fait un dploiement de la politique gnrale lintrieur de lorganisation, mais aussi un retour dexprience sur la stratgie pour laffiner progressivement.
Un systme de contrle de gestion doit dcouler de la stratgie et de la structure organisationnelle dune entreprise, mais doit galement tenir compte de la spcificit de son activit. En effet, le contrle de gestion, cr lorigine pour des entreprises de production industrielle, doit tre adapt au sein dune entreprise de service pour tenir compte de plusieurs caractristiques :
Un service est htrogne : il peut varier dun client lautre, il est donc difficile de dterminer un processus standard dlaboration avec un cot standard ou rfrence car les composantes du service ne sont pas toujours les mmes ;
Le service est produit au moment mme o il est consomm, il nest ni stock, ni transport. Le service ne peut tre compt, mesur, test, vrifi avant sa vente ; le cot prvisionnel est difficile dterminer.
Le prix est trs dpendant des relations avec le client qui participe parfois la production du service ; il est donc difficile de fixer les prix et des marges standards, des budgets et des carts par rapport des normes.
La matire premire essentielle dun service est le travail des personnes. Le contrle de gestion doit donc tre capable disoler le temps pass par client, par activit, sans pour autant pouvoir dterminer des temps standards normaux car les services sont trs htrognes.
Un service peut correspondre un processus complexe quil faut tre capable de dcomposer de manire assez fine. Le contrle de gestion doit donc trouver en
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interne des donnes prcises pour reproduire cette complexit dans les cots et les budgets.
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SOURCES BIBLIOGRAPHIQUES ET WEBOGRAPHIQUES
Contrle de gestion et stratgie de lentreprise. Lavantage concurrentiel. M.PORTER
M.GERVAIS
Les outils du contrle de gestion au service de votre stratgie. Comptabilit analytique pour le contrle de gestion. Contrle de gestion, manuel et application. Contrle de gestion stratgique.
B.GUMB
A.BENDRIOUCH
C.ALAZARD et S.SEPARI.
P.LORINO P.LORINO R.TELLER
Mthode et pratique de la performance.
Contrle de gestion pour un pilotage intgrant stratgie et finance. Le contrle de gestion. H.BOUQUIN
www.iscae.ac.ma/BENDRIOUCH www.crefige.dauphine.fr www.management.free.fr www.dfcg.com
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Mise en Place D'un Systeme de Controle de Gestion Adapte Aux Nouvelles Orientations Strategiques de Reminex Ingenierie

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Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises

MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION

Fait par : Mme Salima ELBACHA Mlle Loubna JAMALI

Encadr par : M. A. BIADE

Anne Universitaire : 2002/2003

MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION

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CHAPITRE I. DESCRIPTION DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION DE REMINEX INGENIERIE

Le groupe dveloppe galement une activit de services et de travaux sous-terrains (Techsub).

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AGM CMG CTT SAMINE SEMAFO

TECHSUB REM INEX

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Le dpartement Ralisation, responsable de la gestion des chantiers ;

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Qualit & scurit

Dpartement contrle projets

Lien hirarchique Lien fonctionnel

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Ce systme a pour but de :

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Ci-dessous un schma simplifi qui illustre le fonctionnement du systme comptable

Rappel de la dfinition et principe du direct costing volu :

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Classification des centres danalyse Principal / Auxiliaire :

Le plan comptable analytique de Reminex est conu de la manire suivante :

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On trouve principalement dans cette catgorie deux types de matriel :

Centre danalyse journes ingnierie

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Centre danalyse journes Valorisation

Centre danalyse journes Exploration

Centre danalyse prestations laboratoire

Centre danalyse Appels doffres

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Centre danalyse frais de structure gnraux

CENTRE DANALYSE COUTS DES PROJETS

CENTRE DANALYSE PRIX DE VENTE DES PROJETS

Ci dessous un schma rcapitulatif et synthtique qui dcrit ce fonctionnement :

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Charges directes transforms en charges indirectes :

Les cots indirects comprenant les charges fixes de Reminex Ingnierie :

Ces cots sont constitus :

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Le budget de fonctionnement regroupe essentiellement les lments suivants :

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5. Reporting / tableaux de bord

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CHAPITRE II. DEFINITION DE LARCHITECTURE DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION CIBLE

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2. Influence de la stratgie sur le contrle de gestion

Plusieurs lments permettent une dlimitation actuelle de la stratgie :

Valeur, finalit, objectifs ; Comptences ? Ressources ?

Que peut faire lentreprise ?