Sunteți pe pagina 1din 192

UNIVERSITATEA DE STAT DE EDUCAIE FIZIC I SPORT A REPUBLICII MOLDOVA Cu titlu de manuscris: C.Z.U.:796.06:796.

TIPA Lazr

DIRIJAREA STRATEGIC A ORGANIZAIILOR SPORTIVE CU SPECIFIC N SPORTURI DE LUPT PRIN CONSOLIDARE INOVAIONAL

Tez de doctor n pedagogie Spcialitatea 13.00.04 Teoria i metodologia educaiei fizice, antrenamentului sportiv i culturii fizice de recuperare

Conductor tiinific: Dorgan Viorel doctor n pedagogie, confereniar universitar Consultant tiinific: Budevici Anatolie doctor n istorie, profesor universitar

Chiinu 2009
Tipa Lazr

CUPRINS
INTRODUCERE .............. TEORETICO-METODICE ALE Capitolul 1 PROBLEME MANAGEMENTULUI STRUCTURRII ORGANIZAIILOR SPORTIVE I A DEZVOLTRII ACESTORA N CONTEXTUL STRATEGIILOR MANAGERIALE I AL CONSOLIDRII INOVAIONALE........................................................................................

9 9 23 41 48 53 61 61 61 63 63 64 67 68 70 70

1.1. Sistemul structurrii firmelor sportive din Republica Moldova i Romnia n contextul consolidrii organizaionale............................................................................ 1.2. Probleme actuale specifice strategiei i coninutului managementului caracteristici, componente i abordri variate ale anatomiei strategiei.................................................. 1.3. Managementul organizaiilor sportive i funciile sale ........... 1.4. Strategiile de baz, adecvate elaborrii de prognoze i inovarea, instrument de eficientizare a performanelor la nivelul organizaiilor sportive.................................................... 1.5. Consolidarea inovaional, variant strategic de dezvoltare a organizaiei sportive................................................................ ORGANIZAREA I APROBAREA Capitolul 2 METODELE,
REZULTATELOR CERCETRII............................................................

2.1. Metodele de cercetare................................................................ 2.2. Analiza, sinteza i generalizarea datelor literaturii de specialitate................................................................................... 2.3. Examinarea documentaiei de lucru din cadrul procesului de pregtire a antrenorilor manageri....................................... 2.4. Chestionarea sociologic (anchetare, discuii).......................... 2.5. Observaiile pedagogice.............................................................. 2.6. Nota de experi, rating i autoapreciere................................... 2.7. Experimentul pedagogic............................................................ 2.8. Prelucrarea matematic a datelor statistice i prezentarea lor grafic..................................................................................... 2.9. Organizarea cercetrii................................ Capitolul 3 DETERMINAREA CUNOTINELOR I PRICEPERILOR
MANAGERIALE NECESARE STUDENILOR INSTITUIILOR DE EDUCAIE FIZIC N CADRUL DISCIPLINEI STRATEGII MANAGERIALE N SPORT.....................................................................

73 73

3.1. Managerul inovator i modelarea simulativ a organizaiei sportive ca sistem social cu reacie informaional................. 3.2. Coninutul i structura teoretic a activitii manageriale profesionale n cadrul ndrumarului metodico-didactic Strategii i management strategic n organizaiile sportive i antrenament........................................................................... 3.3. Consolidarea cercetrii prin educaie i cunoatere ..............

79 88

Capitolul 4 ARGUMENTAREA

EXPERIMENTAL A UTILIZRII CONSOLIDARII INOVAIONALE N CADRUL DISCIPLINEI STRATEGII MANAGERIALE N SPORT.......................................... 95

4.1. Reproiectarea i modernizarea prin schimbare a managementului unei organizaii cu specific n sporturile de lupt............................................................................................. 95 4.2. Proiectul instituional de dezvoltare a clubului sportiv cu specific n sporturile de lupt..................................................... 110 4.3. Aprecierea nivelului cunotinelor teoretice i practice n baza datelor obinute prin utilizarea consolidrii inovaionale n cadrul disciplinei Strategii manageriale n sport........................................................................................... 121 CONCLUZII ..................................................... 132 RECOMANDRI PRACTICO-METODICE .................................................................. 135 BIBLIOGRAFIE ............................. 136 ANEXE ............................ 150

INTRODUCERE Actualitatea. Metodologia dirijrii organizaiilor sportive, precum i cea a educaiei fizice, se supune acelorai tendine de perfecionare, de nnoire, de racordare la cerinele formative ale procesului instructiv-educativ (Babanski I.K., 1979; .., 1988; Videanu G., 1981; .., 1997). Abordarea tradiional a teoriei i metodologiei dirijrii organizaiilor sportive a devenit limitat i ineficient pentru fundamentarea creterii performanelor sportive, att la nivelul educaiei fizice colare ct, mai ales, la nivelul activitii sportive de performan. Teoria i metodologia modern a dirijrii organizaiilor sportive se ncadreaz n evoluia general a tehnologiei didactice, tendina de mbogire i perfecionare continu a modalitilor de acionare asupra copilului, n aa fel nct el s devin un subiect al educaiei i nu un obiect al acesteia. De fapt, una din caracteristicile cele mai pregnante ale tehnologiei didactice este dat de caracterul su profund dinamic, supus n permanen schimbrilor i strategiilor noi formulate n concordan cu obiectivele generale i operaionale (Oprea A., 1982; Dragnea A., 1984; Epuran M., 1990; Cristea S., 1996, 1998). Fr a ne propune o analiz amnunit (detaliat) a evoluiei tehnologiei didactice n procesualitatea ei, menionm totui o serie de elemente care reflect problematica didacticii generale pentru conceperea i realizarea procesului didactic, privite din perspectiva dirijrii organizaiilor sportive cu specificul sporturilor de lupt i a caracterului lor practic aplicativ (Epuran M., 1990; Dragnea A., 1984; Dragnea A., Bota A., 1999; Manolachi V., 2003). n cadrul oricrui sistem de dirijare a organizaiilor sportive la baza performanelor st pregtirea complex, solicitnd specialitilor de profil cunotine complexe i variate (Manolachi V., 2003). Condiionarea decisiv a performanelor sportive depinde de coninutul strategiilor, devenit, n ultimele decenii, evident pentru quasitotalitatea sportivilor de performan i a antrenorilor manageri din rile dezvoltate, explic
4

avalana de cercetri, studii, cursuri i consultane, avnd drept obiect strategiile formulate n acest sens. Amploarea necesitii i implicaiilor strategiei asupra funcionalitii i rezultatelor sportive, contientizat de managerii - antrenori, ntreprinztori, specialiti - la nivel de prob sportiv se reflect, uneori, n supralicitarea termenilor de strategie i strategic. O expresie a acestei tendine o constituie, relativ, frecventele referiri la managementul strategic, aliana strategic, control strategic, organizare strategic, coordonare strategic etc., care au proliferat mai ales n ultimul deceniu. Trecnd peste aceste aspecte, este de reinut impunerea strategiei ca o component esenial a managementului organizaiilor, att n planul teoriei ct i al practicii sportive de specialitate. La baza abordrii strategiei se afl principiul consolidrii inovaionale n cadrul organizaiilor sportive prin prisma creativitii individuale a managerului specialist n sporturile de lupte. Potrivit acestuia mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate realiza atingerea unui anumit obiectiv, n consecin, att n elaborarea, ct i n implementarea strategiei, nu trebuie absolutizat o singur combinaie, n funcie de cele endogene i exogene implicate, ci se poate folosi una mai eficace, prin care se realizeaz avantajul competitiv al performanelor sportive. Ipoteza cercetrii. S-a presupus c determinarea i implementarea strategiilor generale i operaionale prin intermediul consolidrii inovaionale va contribui la eficacitatea dirijrii organizaiilor sportive cu specific n sporturile de lupt i, respectiv, la creterea valorii performanelor sportive. Obiectul cercetrii l reprezint procesul de dirijare a organizaiilor sportive cu specificul n sporturile de lupt, coninutul instructiv educativ pentru studenii din cadrul facultilor de profil. Scopul cercetrii l constituie eficientizarea procesului de dirijare strategic a organizaiilor sportive i dezvoltarea acestora prin consolidare inovaional. Studierea teoriei i practicii dirijrii, la nivelul organizaiilor sportive, ne-a demonstrat c pn n prezent nu s-a cercetat ndeajuns domeniul dat sub aspectul
5

consolidrii inovaionale, care constituie elementele fundamentale ale activitii manageriale. Obiectivele cercetrii: 1. sportive. 2. 3. Determinarea coninuturilor managementului strategic din cadrul teoriei Stabilirea strategiilor generale i operaionale de dirijare a i metodicii dirijrii organizaiilor sportive n sporturile de lupt. componentelor de organizare, reproiectarea i modernizarea prin schimbare a managementului unei organizaii cu specific n sporturile de lupt, precum i elaborarea coninutului i a structurii teoretice a activitii manageriale profesionale Strategii i management strategic n organizaiile sportive i antrenament. 4. Argumentarea teoretic i verificarea experimental a strategiilor implementate n cadrul organizaiilor sportive prin consolidare inovaional i a procesului instructiv educativ cu studenii din cadrul facultilor de profil. Baza experimental a cercetrii o constituie baza material specific organizaiei existent la nivelul Clubului Universitii tefan cel Mare Suceava. Baza teoretic i epistemologic a lucrrii o constituie concepiile teoretice fundamentale privind: organizaiile sportive cu particularizare n domeniul sporturilor de lupt, ca factor de baz n formarea lor de nalt nivel ( .., 1984; .., .., .., 1989); organizarea i dirijarea strategic a organizaiilor sportive (Alexe N. i colab., 1993; Budevici A., 1993, 2000; .., ..,2003); aspectele teoretice i metodice referitoare la organizaiile sportive cu specific n sporturile de lupt (luptele grecoromane, libere, judo) ( ., 1993; Cima Gh., 1996; Manolachi V., 2003); aspectele ce in de tactul i organizarea strategic i managerial prin consolidare inovaional (Cerghit I., 1983; Cuco C., 1998; Mndcanu V., 2000; Cojocariu V., 2004).
6

Studierea principalelor concepii teoretice, elaborri metodice i

experiene practice referitoare la coninutul procesului de dirijare a organizaiilor

Inovaia tiinific a lucrrii o reprezint abordarea problemei dirijrii strategice a organizaiei sportive cu specific n sporturile de lupt prin consolidare inovaional identificat prin: - elaborarea modelului de manager inovator; - modelarea simulativ a organizaiei sportive ca sistem social cu reacie informaional; - determinarea coninutului i a structurii teoretice a ndrumarului metodicodidactic Strategii i management strategic n organizaiile sportive i antrenament; - elaborarea i implementarea strategiei de ansamblu a organizaiei sportive prin orientare antreprenorial; - prezentarea i aplicarea coninutului managementului strategic, antreprenorial i sportiv n cadrul organizaiilor sportive cu specific n lupte. nsemntatea teoretic a lucrrii const n elaborarea i argumentarea strategiilor de dirijare implementate n cadrul organizaiei sportive la sporturile de lupt prin consolidarea inovaional. nsemntatea practic a cercetrii este reprezentat de posibilitatea ampl de aplicare n practica de dirijare a strategiilor organizaionale n vederea eficientizrii sale prin management antreprenorial i sportiv. Rezultatele cercetrii au fost verificate i implementate n cadrul procesului de dirijare a organizaiei sportive din Clubul Universitii tefan cel Mare Suceava. Tezele de baz propuse pentru susinere: 1.Abordarea teoretic a problemei referitoare la dirijarea organizaiei sportive prin intermediul strategiilor generale i operaionale bazate pe elementele de creativitate i consolidare inovaional a managerului - antrenor n vederea eficientizrii capacitii de dirijare. 2. Stabilirea strategiei de pregtire i planificare a parametrilor activitii organizaiei sportive trebuie s fie orientat spre elaborarea modelului de consolidare inovaional a managerului sportiv .
7

3. Coninutul dirijrii strategice a organizaiei sportive n sporturile de lupt trebuie s fie orientat spre eficacitatea acestuia i al obinerii avantajului competitiv. 4. Aplicarea celor dou ndrumare Strategii i management strategic n organizaiile sportive i antrenament i respectiv Management strategic, antreprenorial i sportiv n cadrul procesului de pregtire a specialitilor n domeniul educaiei fizice i sportului va contribui la formarea antreprenorilor. Structura i volumul tezei. Teza este prezentat n 193 pagini dactilografiate i este structurat pe patru capitole coninnd 14 tabele, 45 figuri, concluzii, recomandri practicometodice, bibliografie i anexe. Bibliografia include 135 titluri n limba romn, rus i englez.

Capitolul 1. PROBLEME TEORETICOMETODICE ALE MANAGEMENTULUI


STRUCTURRII ORGANIZAIILOR SPORTIVE I A DEZVOLTRII ACESTORA N CONTEXTUL STRATEGIILOR MANAGERIALE I AL CONSOLIDRII INOVAIONALE

1.1. Sistemul structurrii firmelor sportive din Republica Moldova i Romnia n contextul consolidrii organizaionale Avnd n vedere necesitatea adaptrii economiei naionale la mecanismul pieei libere, se impune nelegerea i utilizarea concret a legitilor specifice economiei descentralizate, n care acioneaz cu prioritate legea cererii i ofertei (iclovan I., 1979; Rusu C., Voicu M., 1993; Zakrajsec B., 1993; Ward M., 1995; Voicu A.V., 1999). Societatea comercial este acea persoan juridic (instituionalizat), creat n temeiul unui contract de societate prin care dou sau mai multe persoane (fizice i/sau juridice) convin ca, prin aporturile individuale aduse, s constituie un fond social comun din a crui exploatare, prin svrirea de acte i/sau fapte de comer, s obin un profit pe care s-l mpart (conform nvoielii) ntre ele (Salade D., 1998; Voicu A.V., 1999; Voiculescu F., 2004). Antreprenoriatul reprezint activitatea de fabricare a produciei, executare a lucrrilor i prestare a serviciilor, desfurat de ceteni i de asociaiile acestora n mod independent, din proprie iniiativ, n numele lor, pe riscul propriu i sub rspunderea lor patrimonial cu scopul de a-i asigura o surs permanent de venituri (Andrews K., 1965; Liebenstein H., 1968; Carland J.W., 1984; Binks M., Vale P., 1990; .., 1995; Nicolescu O., 1998). Forma organizatoricojuridic a activitii de antreprenoriat este ntreprinderea care constituie un agent economic cu firma proprie nfiinat de antreprenor n modul stabilit de legislaie. Ea are dreptul de persoan juridic sau de persoan fizic, i devine subiect de drept din momentul nregistrrii ei (Liebenstein H., 1968; Swain C.B., Tucker W.R., 1973; Carland J.W., 1984; Davidsson P., 1988).

Relaiile referitoare la antreprenoriat n RM sunt reglementate de prevederile Legii cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi nr.845 XII din 03.01.1992, iar relaiile n care una din pri este persoan juridic sau persoan fizic strin se reglementeaz de condiiile acordului internaional, dac acestea se deosebesc de normele stabilite n legislaia privind antreprenoriatul. Activitatea de antreprenoriat poate fi practicat sub urmtoarele forme: ntreprindere individual este ntreprinderea care aparine ceteanului, cu drept de proprietate privat, sau membrilor familiei acestuia, cu drept de proprietate comun. Patrimoniul ntreprinderii individuale se formeaz pe baza bunurilor ceteanului (familiei) i altor surse care nu sunt interzise de legislaie. ntreprinderea individual nu este persoan juridic, ea se prezint n cadrul raporturilor de drept ca persoan fizic, iar patrimoniul ei este inseparabil de bunurile personale ale antreprenorului. Societate n nume colectiv reprezint o ntreprindere fondat de dou sau mai multe persoane juridice i (sau) persoane fizice care i-au asociat bunurile n scopul desfurrii n comun a unei activiti de antreprenoriat, sub aceeai firm, n baza contractului de constituire (de societate) ncheiat ntre acestea nu este persoan juridic, ci persoan fizic, iar pentru obligaiile societii toi asociaii poart rspundere solidar nelimitat cu ntreg patrimoniul lor, exceptndu-se bunurile care, n conformitate cu legislaia n vigoare, nu fac obiectul urmririi. Societate n comandit reprezint o ntreprindere fondat de dou sau mai multe persoane juridice i (sau) persoane fizice care i-ai asociat bunurile n scopul desfurrii n comun a unei activiti de antreprenoriat, sub aceeai firm, n baza contractului de constituire ncheiat ntre acestea. Aceast societate are n componena sa cel puin un comanditat i un comanditar. Societatea nu este persoan juridic i nu poart rspundere pentru obligaiile asociailor, care nu sunt n legtur cu activitatea acesteia. Societatea cu rspundere limitat S.R.L. reprezint o ntreprindere format de dou sau mai multe persoane fizice sau juridice, care i-au asociat bunurile n scopul desfurrii n comun a unei activiti de antreprenoriat, sub aceeai firm,
10

n baza contractului de societate i a statutului. Societatea cu rspundere limitat poate fi nfiinat i de o singur persoan fizic sau juridic. n S.R.L. numrul asociailor nu poate fi mai mare de 50. Capitalul statutar subscris al societii este divizat n cote (pri) subscrise ale asociailor. Drept document ce confirm drepturile asociailor asupra cotelor subscrise servete adeverina cotei de participaie. S.R.L este persoan juridic i poart rspundere pentru obligaiile asumate cu ntreg patrimoniul su. Asociaii poart rspundere pentru obligaiile ntreprinderii numai n limitele valorii cotelor care le aparin. Societate pe aciuni S.A prezint aceleai caracteristici ca societile cu rspundere limitat, cu deosebirea c drept document ce confirm drepturile acionarilor este aciunea. Cooperativa de producie i cooperativa de ntreprinztor cea de producie este o ntreprindere nfiinat de ctre cinci sau mai multe persoane fizice n scopul desfurrii n comun a activitii de producie sau a altei activiti economice, bazate pe munca personal a membrilor ei i pe cooperarea cotelor de participare la capitalul acesteia. Cooperativa de ntreprinztor este o ntreprindere fondat de cel puin cinci persoane juridice i (sau) fizice care practic activiti de ntreprinztor, ce are scopul de a contribui la obinerea de ctre membrii si a profitului. Ele sunt persoane juridice i rspund pentru obligaiile asumate cu patrimoniul lor. A) Sistemul structurilor sportive din Republica Moldova Structurile sportive sunt organizaii specializate, constituite de persoane fizice sau juridice n scopul organizrii i administrrii activitilor din domeniul culturii fizice i sportului. Acestea sunt: Asociaiile sportive pot fi : a) asociaii formate din persoane fizice sau juridice, ce au ca obiectiv promovarea uneia sau mai multor probe sportive, practicarea acestora de ctre membrii lor i participarea lor la activiti i competiii sportive; b) asociaii teritoriale care se constituie de sine stttor sau n cadrul instituiilor publice ori private, avnd ca scop participarea membrilor acestora la competiiile sportive locale.
11

Cluburile sportive sunt structuri sportive cu personalitate juridic. Pentru participare la competiiile sportive naionale i internaionale, cluburile urmeaz s se afilieze la federaia naional corespunztoare (Budevici A., 1993; Burdu E., 1999). Cluburile sportive i administreaz i gestioneaz n regim propriu bugetul i patrimoniul care va fi aprobat de Adunarea General a membrilor si. Cluburile sportive dein exclusivitatea: dreptului asupra imaginii de grup sau individuale, statice sau n micare a sportivilor si; dreptului de folosin asupra siglei emblemei proprii; drepturilor de reclam (publicitate) la competiiile pe care le organizeaz. Cluburile sportive ale cror echipe particip la competiiile sportive oficiale cu caracter profesionist adopt forma cluburilor sportive profesioniste. Organele de conducere ale cluburilor sportive sunt: - Adunarea General a membrilor, care se ntrunete anual i are urmtoarele atribuii: discut i aprob statutul i eventualele modificri ale acestuia; analizeaz activitatea clubului n ansamblu; aprob programele de activitate, bugetul i calendarul competiional anual i de perspectiv, alege biroul clubului i comisia de cenzori. - Biroul clubului sportiv se ntrunete lunar sau de cte ori este nevoie, asigurnd conducerea activitii clubului i a personalului acestuia. Atribuiile biroului i numrul membrilor se stabilesc prin statut. - Preedintele clubului i exercit drepturile de conducere atribuite de statut, avnd ca obiect conducerea operativ a clubului i personalului acestuia. Caracteristicile cluburilor sportive: - este un sistem complex, deoarece incorporeaz resurse umane, materiale, financiare i informaionale, fiecare dintre ele fiind alctuite dintr-o varietate de elemente; - este un sistem socioorganizaional. Grupele i echipele pe ramuri de sport se afl n strns corelare ntruct permit trecerea, n funcie de valoarea sportivilor, de la o grup de nivel la alta cu scopul optimizrii activitii acestora.
12

Calitatea resurselor umane de a fi principalele productoare de performane le confer o poziie central n cadrul clubului. - este un sistem deschis, el se manifest ca o componenta a altor sisteme (federaii, departamente etc.) cu care se afl n relaii continue, pe planuri multiple. Caracterul deschis se exprim prin fluxul de intrri (finane, echipamente, informaii) i prin ieirile sale: performane, informaii destinate altor sisteme, etc. - este un sistem adaptativ, ceea ce const n schimbarea permanent a coordonatelor sale de definiie sub influena factorilor endogeni i exogeni, adaptndu-se la dinamica deosebit de alert a sportului contemporan. Capacitatea sa adaptiv se evideniaz prin valorificarea acelor sportivi i ramuri de sport care au audien social mai mare, paralel cu dezvoltarea seciilor ce au reale perspective de progres. - este un sistem operaional, n sensul c majoritatea proceselor care se desfoar n cadrul su se adreseaz i se subordoneaz n esen practicrii ramurilor de sport. colile sportive sunt instituii de nvmnt extracolare specializate care, cu mijloacele educaiei fizice i sportului, contribuie la pregtirea rezervelor pentru loturile naionale prin (Burdu E., 1999): dezvoltarea armonioas a personalitii i atragerea copiilor, adolescenilor i tinerilor, care nu au interdicii medicale, la practicarea sportului, iar pentru cei mai talentai le creeaz condiiile pentru perfecionarea sportiv. coala sportiv are personalitate juridic, ea poate dispune de balan independent, cont de decontare i conturi bancare, tampil, sigiliu, stem, fanion, insign etc. (Chiri G., 1977; Cerghit I., 1983; Carp I., 1999; Crstea G., 2000, 2001; Chi V., 2000; Ciorb C., 2003). colile sportive, n comun cu alte instituii de nvmnt cointeresate pot organiza clase specializate pentru elevi cu perspectiv n sportul de performan. Aceste clase se formeaz n baza hotrrii comune a administraiei instituiilor de nvmnt i altor organizaii. n contract vor fi prevzute modul de finanare, gradul de completare, regimul alimentaiei, asistena medical, aprovizionarea

13

tehnico material, regimul raional al muncii i sportului etc. (Cristea S., 1996, 1998; Cuco C., 1998; Ciorb C., 2000, 2001; Cojocariu V., 2004). coala sportiv are dreptul de a organiza tabere sportive (vara i iarna), cantonamente de pregtire, diferite concursuri, n limita prevederilor bugetare sau ajutorului financiar al sponsorilor i n baza calendarului anual aprobat de ctre fondator (Dragnea A., 1984; Holdevici I., 1993; Dragnea A., Bota A., 1999; Epuran M., 1990; Guu V., 2001;). coala sportiv acord o atenie deosebit procesului instructiv educativ, care se efectueaz prin diverse mijloace: lecii de antrenamente, lecii de pregtire teoretic, studierea individualizat i colectiv a diverselor activiti sportive, respectul fa de munc etc. Ea este condus de un manager, numit n funcie i eliberat de ctre fondator. Aceast funcie se ocup din rndul profesorilor de specialitate, ce au studii superioare i stagii de activitate pedagogic nu mai mic de 3 (trei) ani. n scopul dirijrii mai calitative i adoptrii unor decizii colective conducerea colii sportive creeaz consilii pedagogice i de antrenori. Pentru activitatea colii sportive sunt necesare cadre calificate de specialiti, baze sportive, proprii sau arendate i mijloace financiare. Funcionarea colilor sportive este reglementat printr-un regulament aprobat de Guvern. Centrele de pregtire olimpic sunt organizaii specializate care asigur pregtirea rezervelor olimpice i a loturilor naionale pe ramuri de sport. Centrele au n componena lor baze sportive dotate cu echipament modern, antrenori i tehnicieni de nalt calificare, dispunnd totodat i de asisten tiinific i medical. Federaiile sportive naionale sunt persoane juridice constituite din asocierea cluburilor i asociaiilor sportive. Pentru o ramur de sport se poate constitui conform legislaiei o singur federaie. Organele de justiie nregistreaz ca federaii naionale structurile sportului care prezint cererea avizat de autoritatea central de specialitate. De asemenea, cu avizul autoritii centrale de specialitate, federaiile sportive naionale se pot afilia la federaii sportive

14

internaionale sau alte foruri (Burdu E., 1999; Burdu E., Cprrescu G., 1999; Budevici L., 2001). Denumirea, drapelul, emblema, insigna federaiei sunt aprobate de adunarea general a acesteia , fiind prevzute n statut. Organele de conducere ale federaiei sunt: adunarea general, biroul federal i comisia de cenzori. Competena i rspunderea acestora vor fi prevzute n statutul federaiei. Pentru asigurarea condiiilor tehnico materiale necesare exercitrii atribuiilor specifice, federaiile sportive pot deine n proprietate sau cu titlu de arend baze sportive, terenuri, instalaii, cantine, spaii de cazare, uniti pentru prestri servicii, precum i alte dotri necesare profilului propriu de activitate. Mijloacele materiale i fondurile federaiilor sportive se utilizeaz corespunztor hotrrilor adunrii generale i organelor executive ale acesteia. Colaborarea federaiei cu autoritatea administrativ central se realizeaz n baza contractului semnat pentru o perioad de patru ani (ciclu olimpic) care conine obligaiile ambelor pri, suplimentat de un acord adiional anual. Ligile profesioniste sunt structuri ale sportului cu personalitate juridic, fr scop lucrativ, formate n condiiile legii, n mod exclusiv din cluburi sportive profesioniste. Acestea sub aspect metodic, se afl n subordinea federaiilor sportive naionale corespunztoare, acionnd n baza statutelor i regulamentelor proprii ale acestora. Autoritatea central de specialitate avizeaz constituirea ligilor profesioniste. Comitetul Naional Olimpic reprezint o asociaie de interes naional, unic de acest gen pe teritoriul RM, care se constituie i funcioneaz n baza statutului propriu, elaborat n conformitate cu prevederile Cartei Olimpice i a legislaiei n vigoare (Budevici A., 1993; Burdu E., Cprrescu G., 1999; Budevici A., Tipa L., Manolachi V., 2008). C.N.O este persoan juridic, autonom, neguvernamental, apolitic i fr scop lucrativ i deine competena exclusiv pentru reprezentarea RM la Jocurile Olimpice i n cadrul celorlalte programe organizate sub egida Comitetului
15

Internaional Olimpic sau a asociaiilor olimpice continentale. C.N.O are proprietate exclusiv, pe teritoriul RM, asupra drepturilor de folosire a nsemnelor i simbolurilor olimpice specificate n statutul propriu, n Carta Olimpic i n alte documente normative referitoare la micarea olimpic. Persoanele fizice i juridice din RM nu pot folosi nsemnele C.I.O i a C.N.O dect cu acordul acestuia din urm i n limitele Cartei Olimpice. Organizaiile sportive dup criteriul categoriei economice creia i aparin se mpart n dou categorii: Organizaii sportive nelucrative (non-profit). Sectorul non-profit este o reflexie a evoluiei societii civile, a diversitii i descentralizrii. O clasificare a organizaiilor nelucrative (ONP) este prezentat n fig.1: Organizaii sportive lucrative. Diferenele structurale ntre organizaiile lucrative i cele nelucrative sunt reflectate n tabelul 1.
Tabelul 1 Diferenele structurale ntre organizaiile lucrative i cele nelucrative (dup P. Schwarz, 1992) Caracteristici Modalitatea de realizare n cadrul: structurale organizaiei lucrative organizaiei nelucrative Obinerea de profit, Prestarea de activiti i servicii specifice pentru Scopul orientarea ctre ctig i membri, pentru acoperirea unor necesiti, rentabilitate dorine, interese de grup / colective Acoper necesitile Acoper necesitile endogene, pe principiul Acoperirea exogene pe principiile identitii sau pe cele ale propriei colectiviti necesarului pieei clientelei Sistemul de Se orienteaz pe pia, n Membrii decid democratic (direct) sau impun de sistemul prin comportament (indirect) luarea de decizii luare a funcie concurenial i de convenabile (alegerea unor organe, lichidare, deciziilor comportamentul clientului disponibilizare de mijloace financiare etc.); piaa joac un rol inexistent sau secundar Numai mrfuri/ bunuri Predominant bunuri colective, aparinnd unui Bunuri individuale, competitive pe grup/colectiviti i care revin i celor care nu produse pia, utilizate de pltesc pentru ele cumprtor Asigurarea serviciilor poate avea o component privat Depuneri de capital i Contribuii ale membrilor, redistribuiri din Mijloace prime/venituri rezultate din impozitri, taxe, cotizaii, subvenii bugetare financiare vnzarea bunurilor cu precdere personal Participare predominant voluntar (mai ales n Factorul salariat organele alese, consilii, comitete, comisii) sau munc mixt (voluntari i salariai) 16

O.N.P. Economice:
Obiectivul lor este de a promova i reprezenta interesele economice ale membrilor

Asociaii economice

DE STAT Publice
Obiectivul lor este de a rezolva unele probleme publice, stabilite n mod democratic (la nivel naional, regional sau local). Administraii publice

Asociaii profesionale

Asociaii ale consumatorilor

Socio-culturale
Obiectivul lor este de a desfura activiti pt. promovarea intereselor i nevoilor culturale, sociale ale membrilor

PARTICULARE

Firme publice Spitale, cmine coli, universiti Muzee, teatre, biblioteci

Asociaii sportive

Cluburi particulare

Politice
Obiectivul lor este de a promova activiti comune de prelucrare i implementare a intereselor politice i acestor categorii de valori

Partide politice Organizaii pt.protecia mediului Asociaii de orientare politic

Caritabile
Obiectivul lor este de a presta activiti i servicii caritabile pt categoriile care manifest aceste necesiti Organizaii pt.handicapai, veterani, sraci, copii abandonai Organizaii de asisten i grupe de auto-ajutorare cu scopuri sociale Forme organizate de iniiativ civic

Fig.1. Clasificarea organizaiilor nelucrative


17

P. Schwarz (1992) consider c organizaiile non-profit sunt acele structuri situate ntre sectorul de stat i cel privat, avnd urmtoarele caracteristici fig.-1: 9 Sunt preponderent persoane juridice de drept privat, constituite ca asociaii sau fundaii sau, n baza unui act normativ, create ca o corporaie pe baz de autogestiune; 9 nu urmresc prin sistemul propriu obinerea unui profit, ci activeaz ca urmare a primirii unor sarcini/misiuni prin care li se solicit prestarea unor servicii care acoper o anumit necesitate pentru o anumit categorie de consumatori; 9 se structureaz dup principiul asocierii, prelund interesele membrilor asociai sau presteaz servicii unor teri, n sens de ajutor, sprijin, ncurajare sau impulsionare a unei activiti, n baza unor principii, atribuii i comandamente etice; 9 reprezint interesele membrilor si fa de stat sau fa de alte organizaii; 9 utilizeaz resurse umane salariate i voluntare. Definiia permite trasarea unei matrice morfologice a organizaiilor nelucrative (tabelul 2) n care sunt luate n calcul urmtoarele dimensiuni caracteristice: forma de proprietate; forma juridic; modul de finanare; tipul prestaiei; beneficiarii primari/receptori; actorii/participanii la organizaie; structura organizaiei.
Tabelul 2 Matricea morfologic de tipizare a organizaiilor nelucrative i gama combinatorie acoperit de organizaiile sportive

Caracteristici
forma de proprietate forma juridic modul de finanare tipul de prestaie tipul de bunuri produse beneficiarii primari participani ai organizaiei structura organizaiei de stat public premii material

Forme de expresie
privat corporaie asociativ contribuii de Subvenii/d la stat onaii imaterial bunuri publice teri mixt public voluntari democratic fundaie Taxe de membru

Bunuri individuale membri funcionarispecialiti ierarhic

18

Aceast matrice ofer posibilitatea unor variante combinatorii multiple care reflect diversitatea tipologic a organizaiilor din sectorul nelucrativ. Punerea n eviden a valorii organizaiei (rentabilitate, concuren, inovare) are drept consecin adoptarea de ctre unele asociaii sportive a modelului ntreprinderii i a unor obiective declarate de profit. Televiziunea transform percepia faptului sportiv: componenta spectacol a manifestrilor sportive tinde s fie supra-evaluat n detrimentul componentei competiionale, iar sportul recreativ practicat n structuri comerciale concureaz sportul de performan organizat de federaii. Mass media acioneaz mai ales asupra componentei simbolice a sportului, respectiv asupra imaginii sociale a componentei spectacol a acestuia (Piajet J., 1972; Pieron M., 1980; Nicolescu O., 1991). Evoluia sportului ctre spectacol i profesionalizare, precum i sumele vehiculate n contractele ncheiate cu juctorii profesioniti prefigureaz o expansiune a sectorului profit al industriei sportului (Cristea S., 1996; Cuco C., 1998; Burdu E., Cprrescu G., 1999; Cojocariu V., 2004). Managementul n sistemul naional de educaie fizic i sport din Romnia component a sistemului social global (general) Structurile organizatorice ale sistemului naional de educaie fizic i sport din Romnia sunt urmtoarele: - structuri ale administraiei publice pentru sport, A.N.S., D.J.S. - structuri sportive: asociaia sportiv, clubul sportiv, federaiile sportive naionale, ligile profesioniste, C.O.S.R. - alte structuri: complexele sportive i unitile judeene pentru administrarea bazelor sportive, centrele naionale olimpice de pregtire, complexele sportive naionale, Consiliul tiinei Sportului din Romnia Istoria educaiei fizice consemneaz apariia primelor sisteme constituite, pe ri, la nceputul secolului al XIXlea. Acestea au cuprins ansamblul de idei, metode i mijloace structurate dup principii unitare, n vederea realizrii unor obiective politice, sociale i biologice ale educaiei fizice n scopul perfecionrii
19

dezvoltrii fizice i a capacitii motrice. Sistemele de educaie fizic care au influenat cel mai puternic conceperea, coninutul i organizarea educaiei fizice au fost create de: Francesco Amoros (1770 1848), n Frana; Frederik Ludwing John (1778 1852), n Germania; Per Henrik Ling (1776 1839), n Suedia; Thomas Arnold (1795 1842), n Anglia (Bruner J., 1970; Budevici A., 1993, 2000). Sistemele concepute de aceti promotori ai micrii de educaie fizic i sport au nviorat practicarea exerciiilor fizice, au pus n eviden valenele lor educative i formative, au stimulat apariia de noi forme de organizare specifice fiecrei ri, fundamentate pe tradiie, pe cunotine biologice, fiziologice i pedagogice. Sistemul naional de educaie fizic i sport n Romnia are ca origine, n primul rnd, o serie de activiti cu caracter de ntrecere, de participare organizat sau independent la astfel de activiti. Diversele forme de promovare a exerciiilor fizice s-au extins n decursul timpului, fiind nsoite de preocuparea de a gsi noi forme de organizare, de amenajare a spaiilor i a altor mijloace materiale, ca i de apariia unor lucrri de specialitate i chiar a unor acte legislative prin care se statua necesitatea practicrii exerciiului fizic pentru sntatea, educaia tineretului, etc. Toate acestea s-au perfecionat n timp i au dus la formarea pas cu pas, a ceea ce numim azi Sistemul naional de educaie fizic i sport (Rusu C., Voicu M., 1993; Salade D., 1998; Roco M., 2001; Ra G., 2004). Prin noiunea de sistem se nelege, n mod general, un ansamblu de elemente care sunt n interdependen, alctuind un tot, un ntreg organizat. n domeniul nostru de referin, sistemul poate fi definit ca: un ansamblu de elemente organizatorice, teoretice i practice, metode i mijloace structurate dup principii unitare, n vederea realizrii unor finaliti i obiective cu privire la practicarea exerciiilor fizice i a sportului de ctre toi oamenii (tineri i vrstnici, femei i brbai), n scopul meninerii unei stri optime de sntate i a ndeplinirii unor obiective specifice de ctre acele persoane care urmresc asemenea obiective i se pregtesc pentru realizarea lor (iclovan I., 1079; Stoica A., 1983; Scarlat E., Scarlat M.B., 2002; Tipa L., Manolachi V., 2007).
20

Deci noiunea de sistem naional cuprinde ntreaga problematic organizatoric, teoretic i practic, specific domeniului i situat n interiorul unui stat, indiferent de ornduirea sa politic. n Romnia, n prezent, educaia fizic i sportul nglobeaz totalitatea formelor de activitate care, n decursul timpului, au aprut, s-au dezvoltat i perfecionat ce elemente constitutive ale sistemului la care ne raportm. Educaia fizic a urmat, n ara noastr, procesul general de dezvoltare a culturii romneti. Sistemul educaiei fizice se realizeaz concomitent cu procesul de organizare a nvmntului, cnd se manifest preocuparea pentru introducerea educaiei fizice n coli. nceputul este marcat de influenele sistemelor strine, ca apoi, treptat, aceast activitate s se axeze pe tradiiile naionale ( .., 1963; Buchele B.R., 1976; .., .., .., 1991; .., 1993). n prezent, n Romnia pe baza Legii educaiei fizice i sportului este reglementat organizarea i funcionarea sistemului naional de educaie fizic i sport. Sistemul romnesc de educaie fizic i sport are finaliti, obiective precise, specifice pentru fiecare sistem al su (educaie profesional, sportul pentru toi, de loisir etc.). Societatea romneasc funcioneaz ca un sistem social global, avnd multiple componente, cu diverse finaliti i obiective generale i specifice. Sistemul social este construit pe baza unor politici, a unor principii i orientri fundamentale, specifice. n ara noastr, el i-a creat structurile proprii care-i asigur funcionalitatea, structuri care activeaz ca subsisteme ale sistemului social global (general). Succesiunea etapelor prin care a trecut sistemul nostru de educaie fizic i sport oglindete atitudinea statului, a guvernelor Romniei, precum i a organizaiilor neguvernamentale i a societii n ansamblu fa de aceast activitate. Domeniul educaiei fizice i sportului a fost i este, i la noi, n continu expansiune. Au aprut i s-au perfecionat formele de organizare i conducere, avem de-a face cu noi coninuturi, se practic noi ramuri i probe sportive. n prezent, se poate afirma c sistemul nostru naional de educaie fizic i sport dispune, pe baze temeinice manageriale, de o planificare, organizare, pe baza unor principii clare, de caracteristici i componente fundamentate tiinific i
21

care asigur orientarea dezvoltrii i eficiena ntregii activiti de educaie fizic i sport. La acestea, se adaug preocuparea pentru continua dezvoltare a mijloacelor materiale i informaionale, pentru perfecionarea formelor de pregtire a specialitilor (fig.2).

Resurse umane

Rezultate

finaliti i obiective coninuturi metodologie tipuri / moduri de organizare relaii

resurse tehnicomateriale i financiare Resurse informaionale

Evaluare

Fig.2. Caracteristici i componente a sistemului naional de educaie fizic i sport din Romnia Sistemul de educaie fizic i sport din Romnia se caracterizeaz prin urmtoarele: o concepie modern, care ine seama de tradiiile i realitile rii, care i imprim caracterul naional; dinamism, deschidere i receptivitate, la tot ce este nou i eficient; finaliti i obiective clare, coninut, strategii i tehnologii specifice; asimilarea achiziiilor cercetrii tiinifice i a nvmintelor desprinse prin propria experien; capacitatea de reglare i autoreglare, la nivelul sistemului i a subsistemelor sale;
22

o organizare modern, axat pe desfurarea activitilor la nivelul localitilor, a locului de studiu sau de munc; uniti asociative n expansiune i uniti caracteristice nvmntului, armatei, altor departamente, ca i structuri specializate organizate la nivel local, judeean i central; organizarea difereniat a activitii, pe baza cunoaterii i respectrii particularitilor de vrst, sex, profesie, grad de pregtire i opiunile subiecilor; legturi eficiente ntre categoriile, ealoanele unei structuri piramidale, avnd la baz Sportul pentru toi, apoi sportul colar, care asigur sportul de performan i sportul de elit; concentrarea talentelor n clase i coli speciale, cu program de educaie fizic, n centrele de pregtire olimpic, loturi naionale etc., ca premise ale unei eficiene sporite a activitii de selecie, pregtire i, n final, pentru obinerea unor rezultate sportive deosebite; un sistem perfecionat de pregtire a cadrelor de specialitate pentru activitatea de educaie fizic i sportiv. 1.2. Probleme variate Referindu-ne strict la domeniul economic, merit s fie prezentate, fie i succint, rezultatele cercetrilor ntreprinse de unul dintre cei mai mari specialiti n management Henry Mintzberg. Pe baza examinrii a 1495 de lucrri consacrate strategiei, el a identificat 10 scoli de gndire managerial n ceea ce privete strategia, n tabelul 3 se prezint sintetic care sunt aceste coli i trsturile lor definitorii, referitoare la elaborarea strategiei. Din parcurgerea informaiilor ncorporate n tabel, rezult marea varietate a abordrilor strategiei, reflectare a diversitii premiselor i opticilor adoptate. Printre primii, care au punctat importana deosebit a strategiei pentru firme i au indicat coninutul su, a fost renumitul profesor american Peter Drucker. n 1954,
23

actuale

specifice

strategiei

coninutului

managementului strategic caracteristici, componente i abordri

acesta releva c strategia unei organizaii rspunde la dou ntrebri: n ce const afacerea ? i care ar trebui s fie obiectul de activitate al firmei?
Tabelul 3 colile de strategii Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Denumirea colii strategice Proiectare Planificare Poziionare Intreprenorial Cognitiv nvare Politic Cultural Environmental (Mediului) Configurativ Elaborarea strategiei tratat ca un proces Conceptualizat Formatizat Analitic Vizionar Mental Emergent (conturat n timp) Bazat pe putere Ideologic Pasiv Secvenial

Prima abordare temeinic i. de sine stttoare a strategiei a aparinut, ns, lui A. Chandler n lucrarea Strategy and Structure, publicat n 1962. Strategia este definit ca "determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor". Principala deficien a acestei definiri rezid n absena diferenierii procesului de elaborare a strategiei de strategia nsi. Primii specialiti, care au realizat aceast difereniere, au fost K. Andrews i (Ansoff L.,1965, p. 23) definete strategia ca fiind structura obiectivelor, elurilor sau scopurilor, politicilor i planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite nct s defineasc obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii i tipul de ntreprindere prezent sau preconizat, (Ansoff L.,1965) trateaz strategia ca fiind axul comun al activitilor organizaiilor i produselor/pieelor, ce definete natura esenial a activitii economice, pe care organizaia o realizeaz sau prevede s o fac n viitor. El identifica patru componente ale strategiei: domeniul produs/pia, vectorul de cretere, avantajul competitiv i sinergia. Abordarea lui L. Ansoff i a grupului su a avut un mare impact tiinific i pragmatic asupra managementului
24

firmei (Cooper A.C., 1981; Mintzberg H., 1990; Want J.H., 1990; Johnson S., 1991; Huo I.R., McKinley W., 1992; Smif H., Zeart P., 1994). Ulterior, ali reputai specialiti au abordat parial diferit strategia. ntre acetia menionm pe G. Hofer i D. Schendel (1978) care ntr-o binecunoscut lucrare, definesc strategia ca fiind "structura fundamental a desfurrii (repartizrii) resurselor prezente i previzionale i a interaciunilor cu mediul care indic cum organizaia i va atinge obiectivele". Civa ani mai trziu, J.B. Quinn (1980) formuleaz urmtoarea definire: "strategia este un model sau un plan ce integreaz scopurile majore ale organizaiei, politicile i secvenele de aciune ntr-un ntreg coerent." O strategie bine formulat ajut conductorul s aloce resursele ntr-o viziune unic i viabil, bazat pe competenele i disfuncionalitile interne, schimbrile anticipate n mediu i micrile concurenilor inteligeni. Mintzberg H. (1990) prezint 5 definiii ale strategiei: - strategia ca o percepie, prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, pentru a soluiona o situaie; - strategia ca o schi sau un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure depirea unui contracurent sau oponent; - strategia ca un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan comportamental; - strategia ca o poziionare a firmei ce rezid n mijloacele de identificare a locului, pe care organizaia l are n mediul su, cel mai frecvent pe pia; - strategia ca o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit percepere a realitii ce se reflect n aciunile sale, viznd piaa, tehnologia etc. Din galeria contribuiilor majore la definirea strategiei nu poate, firete, s lipseasc (Porter M.,1999), dup toate probabilitile, specialistul mondial numrul 1 n strategii n perioada actual. Deoarece asupra abordrii sale vom reveni ntr-un alt paragraf, aici vom meniona numai care este accepiunea sa asupra conceptului de strategie. Folosind termenul de strategie generic, Porter arat c aceasta const n "specificarea abordrii fundamentale pentru obinerea avantajului
25

competitiv urmrit de firma, ce furnizeaz contextul aciunilor de ntreprins n fiecare domeniu funcional. n practic totui, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de aciune, fr o articulare clar cu avantajul competitiv ce se urmrete a se realiza i a modalitilor de utilizat (Chandler A., 1962; ., .., .., 1989; Ionescu M., Chi V., 1992; Nicolescu O., 1998; .., 1999; .., .., 2003). Plecnd de la definiia strategiei ca fiind ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei, rezult trsturile sale definitorii, obligatorii de ntrunit: a) ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune i obiective. Obiectivele reprezint fundamentul motivaional i acional al strategiei, calitatea lor fiind determinant pentru performanele viitoare ale organizaiei. b) Strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, i gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul operaionalizrii. c) Sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su - cel mai adesea - sau pri importante ale acestora. Chiar i atunci cnd se refer direct doar la anumite domenii - tehnic sau comercial, de exemplu - ea are la baza, de regul, luarea n considerare a problemelor de ansamblu ale firmei. d) Coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale firmei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de perioada anterioar. Firete, cel mai adesea, prin strategie se prevd mutaii logice, comerciale, financiare, manageriale etc., de natur s asigure vieuirea i dezvoltarea firmei. e) Strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar activitatea. Prevederile strategiei au n vedere, n bun msur tirea unei interfee ct mai eficace ntre firm i mediu, reflectat n performanele organizaiei.
26

f) Prin strategie, se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv organizaiei, pe termen lung, innd cont att de cultura firmei, ct i de ideile contextuale. Aceasta reflect cultura organizaiei care, reprezint convingerile componenilor unei organizaii privind starea evolutiv a grupului lor de a concura pe o pia, de a aciona pe baza procesului respectiv de percepii. Cultura organizaiei se exprim prin atitudinile, irtamentale, sistemul de convingeri, ataamentele, aspiraiile i valorile managerilor, manifestate n procesele de munc. O strategie performant proiecteaz un anumit comportament, care reflect cultura organizaiei ntr-o abordare ameliorativ. g) Obinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna, aa cum a precizat prima dat Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. h) Prin modul cum este conceput strategia este necesar s se aib n vedere i desfurarea unui intens proces de nvare organizaional. Prin aceasta se desemneaz nu numai nsuirea de noi cunotine de ctre salariaii unei organizaii, dar i transformarea lor n noi abiliti care se reflect n comportamentele indivizilor. nvarea organizaional are n vedere un aspect esenial n planul strategiei - capacitatea organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul care opereaz i de a rspunde lor. Referindu-se la aceste aspecte, Th. Kochan afirma c ritmul de nvare al organizaiei este singurul care susine era avantajului competitiv pe termen lung. j) La baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia nai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate realiza atingerea unui anumit obiectiv, n consecin, att n elaborarea, ct i n implementarea strategiei, nu trebuie absolutizat o singur combinaie, n funcie de cele endogene i exogene implicate, se poate folosi una mai eficace, prin care se realizeaz avantajul competitiv. k) Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a liderilor. Se recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de dimensiuni, care s nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandoneaz negocierea de tip ctig pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise i se trece la negocierea de
27

tip ctig, ctig n care ambele pri implicate ctig cte ceva. Pe aceast baz se faciliteaz armonizarea intereselor prilor implicate, favoriznd dezvoltarea unei culturi i a unui sistem relaional, propice obinerii de performane ridicate pe termen lung. l) n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia are, de regul, un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan. Frecvent, acesta este un. "business plan", mai ales n ntreprinderile mici. n schimb, n marile corporaii, strategiile au, de regul, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale cror componente, proceduri i mecanisme de elaborare i implementare sunt bine precizate. m) Obinerea avantajului competitiv, referitor esenialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborrii strategiei i criteriul cel mai important de evaluare a calitii sale. O strategie, care nu vizeaz i asigur obinerea avantajului competitiv, nu prezint, n fapt, utilitate pentru organizaia respectiv. Strategia se operaionalizeaz prin decizii strategice, care, potrivit lui Johnson S. (1991), prezint urmtoarele caracteristici: se refer la activitile organizaiei; implic armonizarea activitilor organizaiei cu mediul; are n vedere sincronizarea activitilor organizaiei cu potenialul resurselor; implic alocri i realocri majore de resurse; afecteaz deciziile operaionale, ntruct genereaz un lan de decizii de importan mai redus i de activiti operaionale, privind utilizarea resurselor; sunt influenate nu numai de elementele contextuale i resursele disponibile, dar i de valorile i ateptrile persoanelor care dein puterea n cadrul organizaiei. Cunoaterea acestor caracteristici este deosebit de util att n procesul de formulare al strategiei, ct i n cel de aplicare a sa. Varietatea definirii strategiilor se reflect i n accepiunile diferite asupra elementelor care o compun. De precizat, ns, c diversitatea acestor accepiuni este sensibil mai redus dect a definirilor strategiei, probabil pentru c se refer la un domeniu mai concret, cu o serie de corespondente practice evidente, unde
28

marja teoretizrilor: este sensibil mai redus (Hofer G. i Schendal D., n binecunoscuta lor lucrare Strategy Formulation. Analitical Concepts (1978), bazndu-se pe examinarea unui mare numr de lucrri, n frunte cu cele ale lui Ansoff L. (1965) i Chandler A. (1962), delimiteaz patru componente ale oricrei strategii: domeniul abordat, ce se refer la interaciunile prezente i viitoare ale organizaiei cu mediul; desfurarea resurselor, care are n vedere nivelul i structurile resurselor organizaiei i perfecionrile abilitilor ce contribuie la realizarea obiectivelor i scopurilor (uneori, referirile la aceast component se fac sub denumirea de "competen distinctiv a organizaiei"); avantajul competitiv, ce are n vedere poziia unic pe care o organizaie o dezvolt, n raport cu concurenii si prin structurile evoluiei resurselor i/sau deciziile privind domeniul abordat; sinergia, definit ca efectele sintetice ce se ateapt, ca urmare a Aceast abordare, dei cuprinde explicit i implicit o parte apreciabil dintre elementele unei strategii, ncorporeaz i altele, cel puin discutabile, cum ar fi sinergia. Potrivit concepiei lui Nicolescu O. (1996), componentele majore ale strategiei (fig. 3) sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv (Chandler A., 1962; Mintzberg H., 1990; Bozeman B., Straussman J.D., 1990; Johnson S., 1991; Ionescu M., Chi V., 1992; Nicolescu O., 1998; .., .., 2003). 1. Misiunea - reprezint o enunare cuprinztoare a scopurilor fundamentale i concepiei (filozofiei) privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit. Concret, potrivit lui Pierce J. i Robinson R. (1991) misiunea descrie produsul firmei, domeniile tehnologice prioritare, ntr-un asemenea mod nct s reflecte valorile i prioritile decidenilor strategiei din firm. Caracteristic misiunii este c
29

implementrii deciziilor i utilizrii resurselor organizaiei .

nu reprezint o enunare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective i atitudini. Misiunea Obiectivele fundamentale

Opiunile strategice STRATEGIA ORGANIZAIONAL

Resursele

Termenele

Avantajul competitiv Fig.3. Componentele fundamentale ale strategiei 2. Obiectivele fundamentale reprezint acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul, 3 - 5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia. Obiectivele constituie prima component operaional a strategiei care se formuleaz, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei i mediului, n interaciunea lor. Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divid n dou categorii: economice i sociale. Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere, pe termen lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se refer la: ctigul pe aciune; valoarea aciunii; coeficientul de eficien a capitalului; profitul i rata acestuia; cifra de afaceri; cota parte din pia; productivitatea muncii; calitatea produselor i serviciilor. Primele trei obiective reflect, n exclusivitate, interesele proprietarilor, referitoare la eficiena utilizrii capitalului avansat i la mrimea ctigurilor efective pe care le primesc. Celelalte obiective, care, firete, se coreleaz cu
30

precedentele reflect o sfer mai larg de interese ale sharkehoiderilor, n frunte cu managerii i angajaii firmei. Obiectivele economice sunt cele cu pondere determinant n specimentul firmei, ntruct exprim cel mai direct i intens interesele sharkeholderilor principali n frunte cu proprietarii. Precizm, de asemenea, c nu este obligatoriu ca strategia firmei s cuprind toate aceste obiective. n funcie de concepia factorilor decizionali implicai, se pot stabili doar unele dintre aceste obiective. n unele firme pot apare i alte obiective strategice privind produsele noi, e etc. Numrul i felul obiectivelor strategice depind foarte mult i de dimensiunea i complexitatea firmei. Spre exemplu, ntr-o firm de mici dimensiuni, cu un proprietar, civa salariai i activitate economic redus nu are rost s stabileasc toate aceste obiective (Chandler A., 1962; .., .., .., 1989; Bozeman B., Straussman J.D., 1990; Nicolescu O., 1998; .., 1999). Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu o cretere rapid n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul polurii; cooperarea cu autoritile; salarizarea i condiiile de munc ale salariailor; satisfacerea clienilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea i preul produselor i serviciilor oferite; permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la acceptabile i termenele convenite. O a doua clasificare a obiectivelor, n funcie de modul de exprimare, le mparte cuantificabile i necuantificabile ( .., .., .., 1989; Mintzberg H., 1990; Johnson S., 1991; Huo I.R., McKinley W., 1992; Nicolescu O., 1998; .., 1999). Tendina fireasc este de a situa, pe primul plan, obiectivele cuantificabile, prin care se pot exprima cele mai importante raiuni de existen a firmei. O extindere treptat nregistreaz i obiectivele necuantificabile, ce reflect preocuparea sporit pentru responsabilitile sociale ale firmei. 3. Opiunile strategice. Aceast component se refer la abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe
31

baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea unei societi mixte cu un partener strin, specializarea n producie, profilarea i reprofilarea firmei, combinarea produciei, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor etc. n literatura de specialitate, pentru modalitile strategice, se mai utilizeaz i termenul de vector de cretere al firmei, ntruct indic direcia n care evolueaz (Cooper A.C., 1981; Want J.H., 1990; Johnson S., 1991; Huo I.R., McKinley W., 1992). Adoptarea uneia sau alteia dintre modalitile strategice marcheaz, sensibil, caracteristicile cantitative i calitative ale activitilor ncorporate de firm i, implicit, performanele economice. 4. Resursele. n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor pentru investiii. Prima categorie de fonduri asigur resursele necesare desfurrii activitilor curente. Este foarte important dimensionarea lor raional din punct de vedere economic. Dou sunt pericolele majore care intervin. Primul i cel mai frecvent, subdimensionarea acestora, ceea ce genereaz absena lichiditilor i un grad prea ridicat de ndatorare la bnci. Al doilea, supradimensionarea fondurilor circulante, ce are ca efect o blocare inutil a unor disponibiliti, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporit, schimbndu-le destinaia. De regul ns, n stabilirea strategiilor, preocuparea major are drept obiect fondurile de investiii, cele prin care se asigur suportul financiar, necesar operaionalizrii opiunilor strategice. Aspectul major avut n vedere se refer la stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de posibilitile de alocare - i pentru cele atrase sau mprumutate - de rambursare. Analiza financiar este esenial pentru a determina raionalitatea economic a alocrii resurselor respective (Schumpeter J.A., 1934; Nicolescu O., Verboncu I., 1995; Tipa L., Budevici A., Manolachi V., 2007).
32

Pentru a include o anumit resurs n strategie, trebuie demonstrat eficiena utilizrii sale i, concomitent, evitat un grad prea mare de ndatorare, care poate pune n pericol meninerea proprietii asupra firmei. Odat cu stabilirea mrimii resurselor, se indic i proveniena lor - proprii, mprumutate (de la cine), atrase (de la cine) sau de la stat (sub ce form) - element esenial, datorit caracterului limitativ al resurselor i ponderii decizionale majore .pe care o au, asupra ntregii strategii, furnizorii de resurse financiare - bncile, partenerii de afaceri sau ageniile guvernamentale implicate. n condiiile creterii intensitii activitilor economice, determinate de progresele tehnice substaniale, caracteristice ultimelor decenii, mrimea resurselor, necesare firmelor, se amplific substanial. 5. Termenele. Dei n practic termenele nu figureaz ca o component de sine stttoare a strategiei, fiind asociate celorlalte elemente de coninut la care se refer, le tratm separat, datorit implicaiilor majore. Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore. Obinerea avantajului competitiv scontat diminuarea efectelor uzurii morale a echipamentelor i tehnologiilor - se asigur numai prin ncadrarea, n perioadele de pregtire i operaionalizare, a opiunilor strategice determinate riguros, n funcie de evoluiile contextuale i, n special, de aciunile i rezultatele anticipate ale concurenilor. n contextul amplificrii substaniale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii intensivitii activitilor, orice ntrziere sau devansare fa de previziune se repercuteaz direct i substanial n costuri. De aici, necesitatea determinrii realiste a termenelor, n condiiile preocuprii pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate, fr a afecta, ns, calitatea produselor i serviciilor i fiabilitatea i economicitatea funcionrii sistemelor (Miller D., Friesen P.H., 1984; Margerison C., McCann D., 1991). De o foarte mare utilitate se dovedete apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai mare siguran n ceea ce privete raionalitatea economic a termenelor previzionale att pentru strategie n ansamblu, ct i pentru opiunile strategice ncorporate. In acest context, o atenie major trebuie acordat
33

sincronizrii termenelor stabilite pentru opiunile strategice i ansamblul firmei, innd cont de particularitile i evoluiile specifice precedentelor componente ale strategiei. 6. Avantajul competitiv. Componenta invizibil a strategiei, avantajului competitiv i sunt subordonate precedentele componente vizibile. Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, ctre o firm a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. Din aceast definire, rezult cele dou caracteristici majore ale avantajului competitiv: se refer la unul sau mai multe elemente de importan esenial pentru consumator, ceea ce l determin s cumpere produsul sau serviciul respectiv, parametrii la care firma realizeaz elementul respectiv trebuie s fie mai bun dect cei realizai de cea mai mare parte a concurenilor, deci s se situeze n partea superioar a ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de produsele similare oferite de ceilali sau de majoritatea concurenilor (Nicolescu O., Russu C., 1980; Drucker P., 1985; .., 1986; Porter M., 1990; Nicolescu O., Verboncu I., 1996). O alt precizare are n vedere obinerea efectiv a avantajului competitiv. Generic sursa poate fi una singur-inovare-firete, n sensul cel mai larg al noiunii. Inovarea se poate referi, deci, la nnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializrii, finanrii, personalului, informaiilor. De fapt, prin opiunea strategic se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaz, de fapt, avantajul competitiv (Nicolescu O., Russu C., 1980; Porter M., 1990). Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar s fie durabil, s poat fi susinut o perioad ndelungat. n caz contrar, practic nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportuniti clare sau pe o conjunctur favorabil. Un rol major l poate avea, n impunerea i meninerea unui avantaj competitiv, standardele asociate unui produs. Sesiznd importana standardelor pe acest plan, cunoscutul publicist Alvin Toffler se refer la standardele strategice. Rolul lor suportiv pentru avantajul competitiv al produselor importante, explic marile dispute internaionale privind impunerea anumitor standarde.
34

n condiiile internaionalizrii activitilor economice, o proporie crescnd inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse n situaia de a cuta s obin avantaj competitiv la nivel internaional. Referindu-se la acest aspect, M. Porter, n scurta sa lucrare Competitive Advantage of Nations, publicat n 1990, subliniaz strnsele interdependene dintre avantajul competitiv autohton al firmei i cel internaional, prin prisma caracteristicilor economiei naionale implicate. Teza de baz promovat este c patru categorii de factori ai mediului economic naional favorizeaz sau defavorizeaz obinerea de avantaj competitiv de ctre organizaia sportiv, aa rezult din fig.4. Concurena, structura i strategia organizaiei sportive

Condiiile factorilor de producie

Condiiile cererii

Industrii nrudire i suportive Fig.4.Factorii principali care detrmin avantajul competitiv naional Concluzia specialitilor este urmtoarea: organizaiile sportive dobndesc avantaj competitiv, atunci cnd ara, unde i au sediul, permite i contribuie la acumularea cea mai rapid de competene i active specializate. Aceasta implic dedicare din partea acesteia, vehiculare rapid a informaiilor privind serviciile, tehnologiile, managementul i participare activ a stakeholderilor n activitile ei. Un element de "importan deosebit l reprezint existena unui mediu naional dinamic i provocator", ce stimuleaz i preseaz permanent organizaiile sportive n direcia modernizrii i ridicrii avantajelor competitive.

35

n terminologia lui Porter, aceasta semnific starea "diamantului naional", ce ncorporeaz cele 4 categorii de factori care sunt cei mai favorizanti dezvoltrii organizaiilor sportive. De reinut, ca, pe lng acetia, sunt menionai, tot de Porter, i ali doi factori importani: ansa i guvernul. ansa se refer la evenimente ce nu sunt sub controlul organizaiei - invenii, rzboaie, schimbri radicale n configuraia zonelor geografice i politicile externe. Guvernul posed multiple prghii prin care poate ameliora sau deteriora avantajul competitiv naional, prin strategia i politicile pe care le promoveaz. n concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibil cu caracter sintetic a strategiei, cea care confer, n ultima instan, viabilitate i competitivitate organizaiei sportive pe lermen lung. Managementul strategic, reprezentnd stadiul actual al evoluiei n timp a conceptelor i a orientrilor legate de management, abordeaz, ntr-o manier integrat, elementele i factorii de influen ai procesului decizional. Acesta reprezint mai mult dect strategia organizaiei. Dac strategia se rezum la opiunile de natur antreprenorial, competitiv i funcional, prin care se consider c pot fi realizate obiectivele propuse, managementul strategic impune i adoptarea i aplicarea deciziilor necesare implementrii strategiei adoptate. Managementul strategic este un proces dinamic, n cadrul cruia, prin decizii strategice, se prevd i se realizeaz schimbrile viitoare n cadrul organizaiei sportive. El constituie abordarea global prin prisma resurselor acesteia i a factorilor de influen sau a cerinelor de mediu exogen, att existente la un moment dat, ct i anticipate (prognozate), n perspectiva unui larg orizont de timp a evoluiei i a performanelor organizaiei sportive, prin identificarea, formularea atent, definirea explicit, implementarea adecvat i controlul permanent, ale strategiilor adoptate n scopul atingerii obiectivelor fixate. Elementele de baz ale ciclului managerial sunt: a) misiunea reprezint formularea explicit a scopului sau a scopurilor fundamentale ale unei organizaii sportive, prin care aceasta i justific existena ca entitate distinct social i/sau economic;
36

b) politica - reprezint ansamblul coerent i propriu fiecrei organizaii sportive de reguli, principii, legi, norme, proceduri, ce definesc cadrul general de aciune, att n interiorul ct i n exteriorul acesteia, n scopul orientrii activitii ctre atingerea obiectivelor urmrite; c) strategia constituind rezultatul evalurii intercondiionrilor dintre situaia intern a unei organizaii sportive, scopurile urmrite de aceasta i mediul extern n care evolueaz reprezint modalitatea, pentru care a optat organizaia sportiv, de realizare a obiectivelor propuse pe termen lung; d) tactica reprezint modalitatea utilizat simultan i/sau succesiv cu alte modaliti distincte de realizare a strategiei, prin urmrirea atingerii, pe termen scurt, a unui subobiectiv derivat din obiectivul strategic. Stadiile urmtoarele: 1. Conducerea bazat pe planificarea financiar presupune : elaborarea bugetului anual, controlul operaional, axarea activitii i a controlului pe funciuni. Aceast etap este caracteristic, n special, organizaiilor sportive mici i noi nfiinate. 2. Conducerea previzional abordeaz o perspectiv mai larg n timp, lund n considerare influenele mediului extern asupra situaiei interne a organizaiei sportive. Acest lucru presupune necesitatea elaborrii de prognoze pe termen lung, care includ alturi de factorii de influen exogeni i efectele probabile ale acestora, efecte ce pot perturba evoluia organizaiei sportive i alocarea statistic a resurselor proprii. 3. Conducerea orientat pe factori externi, reprezint etapa de nceput a abordrii managementului strategic. Aceast etap presupune o grupare formal a activitii n uniti distincte, ce pot avea i obiective difereniate. Acest tip de conducere, ia n considerare cei trei factori determinani pentru orice strategie: situaia intern, mediul exterior i scopurile urmrite. Managementul strategic se poate defini ca un proces de creaie i de modelare a viitorului organizaiei sportive, clubului sportiv, federaiei sportive,
37

dezvoltrii

managementului

strategic

se

concretizeaz

proces care const n efortul conducerii superioare de a orienta, pe termen lung, activitatea i performanele acestora, printr-o atent i permanent formulare, evaluare i implementare a strategiei. Procesul conducerii strategice conine o serie de subetape i faze (fig.5) cu caracter general: analizarea situaiei interne a unitii sportive, cu referire la scopurile, misiunea, strategiile i performanele prezente i trecute ale acesteia; analizarea i evaluarea perspectivelor viitoare legate de posibilitile proprii fundamentarea obiectivelor pe termen lung, cunoaterea i aprecierea condiiilor exogene; determinarea i definirea evoluiei viitoare a organizaiei sportive, prin compararea alternativelor strategice abordabile; aplicarea efectiv a strategiei adoptate prin implementarea adaptativ a acesteia la toate nivelele i sistemele organizaiei sportive, cu identificarea aspectelor vulnerabile ale procesului de conducere strategic. Concluzionnd, facem precizarea c este important a fi reinute cteva din avantajele abordrii practice a managementului strategic: canalizarea i coordonarea ntregului potenial al organizaiei sportive ctre aceleai obiective i scopuri; atragerea i participarea efectiv n cunotin de cauz a tuturor cadrelor de conducere, la elaborarea i la adoptarea deciziilor; ca o consecin a ncurajrii participrii directe, se manifest o considerabil reducere a rezistenei nivelelor inferioare, la deciziile luate de ctre topmanagement. Desfurarea procesului de management strategic, cu toate c este foarte clar definit prin etapele prezentate anterior, nu se desfoar fr dificulti. Astfel, managerii nu ntotdeauna respect secvenele de lucrri impuse de etapele procesului strategic.

38

Situaia intern curent Scopuri Misiune Strategii Prezente i trecute Performane

Perspective viitoare Posibiliti proprii Obiective pe termen lung Condiii exogene

Evoluie viitoare Alternative strategice

Aplicarea strategiei adoptate

Evaluarea strategic i control

Fig. 5. Etapele procesului de conducere strategic Din examinarea acestor caracteristici definitorii pentru strategie, rezult c strategia nu prezint acelai coninut ca i managementul strategic, cu care, din pcate, adesea, se confund. Pentru a puncta mai bine aceast idee, facem apel la abordarea lui (Pierce J., Robinson R. ,1991, p.53). Managementul strategic este definit ca un set de decizii i aciuni, concretizat n formularea i implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele organizaiei. Informaiile din (fig. 6) ofer o imagine mai complet i comprehensibil a ceea ce desemneaz cei doi autori prin management strategic. Deci, se refer, n fapt, la managementul tiinific al firmei, care, ntotdeauna, este fundamentat pe strategie.

39

Accentum asupra acestei diferene, ntruct nu rareori se pune sub semnul egalitii strategia i managementul strategic, ceea ce genereaz lipsa de rigurozitate n plan teoretic, confuzii i inconsecvene n practica managerial a firmelor. Analiza elementelor cuprinse n diagram relev, cu eviden, c, n mod concret prin management strategic se are n vedere ntreg managementul firmei bazat pe strategie. Alianele strategice sunt de dou tipuri: vertical i orizontal. Primul tip apare cnd firmele aparin aceleai ramuri, dar realiznd faze diferite ale serviciilor i/sau vnzrii. Prin acest tip de aliane, se urmrete asigurarea masei critice de resurse, pentru o activitate eficient i diminuarea costurilor unitare.
Misiunea organizaiei

Profilul organizaiei sportive

Mediul extern serviciile cu care opereaz i analizele multinaionale

Obiective pe termen lung

Strategia global

Obiective anuale

Strategiile operaionale Politicile

Instituionalizare a strategiei Control i evaluare

Fig.6. Managemntul strategic Alianele strategice orizontale reunesc firme din ramuri diferite, care sunt sau pot deveni concureni i care intr ntr-o relaie special de colaborare, pentru a-i coordona activitile i resursele, valorificndu-le "mpreun, cu o
40

profitabilitate superioar. Dintre cele mai cunoscute tipuri de aliane strategice, menionm: consoriul, franchisingul, societile mixte, licenierea n comun de produse (Nicolescu O., 1998; Tipa L., Budevici A., Manolachi V., 2007). Din cele prezentate, rezult c politicile organizaiei sportive se deosebesc de strategiile acesteia, prin: a) orizont mai redus, ntruct se refer la perioade de 0,5 - 2 ani, de regul, 1 an. b) grad de detaliere mai pronunat, cuprinznd, aa cum s-a menionat, numeroase elemente suplimentare, n special cu caracter operaional. Politicile se concretizeaz, de obicei, n programul sau planul anual al organizaiei i/sau n programe speciale pe anumite domenii - comercial, tehnic, inelar, personal, marketing, reparaii etc- prevzute pe orizonturi scurte i medii, pe cteva luni i maximum doi ani. De reinut, ns, c politicile nu reprezint simple concretizri ale strategiilor. n proceesul elaborrii lor, innd cont de modificrile contextuale i interne ale organizaiei sportive, urmare a analizelor efectuate, se introduc i elemente suplimentare, neavute n vedere la stabilirea strategiei. Politicile se modific astfel nct s fie realiste i, concomitent mobilizatoare, valorificnd schimbrile din cultura organizaiei i favoriznd un comportament organizaional eficace. 1.3. Managementul organizaiilor sportive i funciile sale Prin nsi denumirea disciplinei se evideniaz simbioza dintre management i sport. Cercetrile moderne au conturat conexiunea dintre ele, dnd o semnificaie aparte acestei noi discipline, care mbogete coninutul tiinei Sportului (Budevici L., 2001; Budevici L., Budevici A., 2004). Prin concepte i metode de cercetare specifice i prin abordarea unei terminologii tiinifice proprii, managementul definete fenomenul sportiv ca o activitate sistemic orientat spre ndeplinirea unor obiective profesional-sociale ale domeniului sport. Managementul este acea parte a procesului de conducere care
41

cuprinde planificarea, luarea deciziilor i coordonarea activitilor unui grup de indivizi care lucreaz pentru un scop comun. Conducerea fenomenului sport, care n ultimul deceniu a cunoscut o expansiune spectaculoas n lume, att cantitativ ct i calitativ, a necesitat descoperirea, folosirea i adaptarea a noi metode de dirijare i de modernizare a structurilor organizaiilor sportive. Managementul prezint sportul ca o component evolutiv a vieii sociale moderne, cu o structur naional i internaional proprie, cu o baz material specific i un numeros grup de cadre tehnice de specialitate, cu structuri organizatorice bazate pe sisteme, legiti, principii teoretice, pe instituii i organisme naionale i internaionale care urmresc realizarea formrii i perfecionrii biologice, materiale i spirituale a practicanilor i participanilor n activitatea sportiv (iclovan I., 1979; Dragomir M. i colab., 2000; Iosifescu . i colab., 2000; Budevici L., Budevici A., 2004; Ra G., 2004; Manolachi V., Budevici A., 2005, 2007; Budevici A., Manolachi V., Carp Iu., 2008). Dezvoltarea sectorului economic legat de acoperirea social a domeniului sport, printr-o evoluie rapid a industriei de materiale i echipament sportiv, a locurilor de pregtire i concurs (slilor, stadioanelor, bazinelor i a echipamentului), a necesitat reorganizarea structurii instituionale a sportului. Actul de manageriat sportiv este nfptuit, de un personal tehnic, metodic, economic i organizatoric de specialiti, selecionat pe baz de competene, din cunosctori ai domeniului sport (Popescu M., 1995; Manolachi V., Budevici A., Dorgan V., 2007). Manageriatul direct se realizeaz n cadrul structurilor sportului, la nivelul unitilor de baz secia pe ramura de sport din cadrul asociaiilor i cluburilor sportive, de ctre antrenorul sportiv n dubla sa calitate definit astfel: persoan competent (expert) care dirijeaz sportivii n antrenament i i antrenorul manageriaz, organizeaz i conduce la nivelul seciilor un cluzete (cauches) n competiie; colectiv uneori numeros, selecionat de cele mai multe ori, pe baz de benevolat

42

din rndul animatorilor care au preocupri i i pot asuma responsabiliti manageriale dup cum urmeaz: grupul de responsabiliti tehnice compus din: antrenori i instructori sportivi, arbitrii, metoditii; grup organizatorico-economic, format din prini ai sportivilor, economiti i sponsori; grup de sprijin i asisten medico-sportiv reprezentat de specialiti n medicin (medici), psihologi, maseuri i asisteni medicali. Activitile obinuite de management ale antrenorului sportiv sunt cele de programare, aprovizionare, angajare de personal, evaluare, contabilitate .a. n lucrarea sa devenit clasic asupra tiinei managementului, H. Fayol (1927) considera c 5 sunt elementele lui constitutive: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul-evaluarea. L. H. Gulick i L. F.Urwick (1937) au adugat la lista lui Fayol: politica de personal, raportarea, direcionarea, bugetarea. Ei au fost de prere c inovarea i reprezentarea sunt, de asemenea, funcii importante ale managementului. Conceptul de management semnific att conducerea, administrarea i gestionarea unitii, ct i o anumit modalitate de dirijare a resurselor acesteia, din rndul crora oamenii ocup un loc primordial, n vederea atingerii scopurilor sau obiectivelor. Managementul nu trebuie privit numai ca activitate practic, ca proces concret de raionalizare i eficientizare a muncii. El este i tiin, reprezentnd un ansamblu de concepte, metode i mijloace de soluionare a problemelor de conducere n toate domeniile de activitate din societate, cuprinznd i toate nivelurile organizatorice ale acesteia (Dragomir M. i colab., 2000; Scarlat E., Scarlat M.B., 2002; Budevici L., Budevici A., 2004). Desfurnd activiti multiple i variate n cadrul societii, oamenii intr, unii cu alii, n relaii de conducere, relaii ce reflect raporturile dintre acetia, derivnd din organizarea i conducerea activitii n organizaii, instituii sau uniti economice, sociale, culturale, tiinifice sau sportive.

43

Aadar, activitatea sportiv nu face excepie de la adaptrile reclamate de tiina managementului, fapt ce explic i prezena acestui curs n planul de nvmnt al unei instituii care-i propune s formeze specialiti cu nalt calificare, capabili s exercite n diferite ipostaze atribuii manageriale la diferite niveluri organizatorice ale sportului romnesc (Iosifescu . i colab., 2000; Manolachi V., Budevici A., 2005; Manolachi V., Budevici A., Dorgan V., 2007). n virtutea rolului lor formal n organizaiile sportive, administratorii sportivi dau ocazia subordonailor lor s stabileasc i s ating obiective. Gradul n care ei stpnesc tehnicile de conducere va determina n mare msur rezultatele activitii lor. Dup aproape un secol de cercetare n tiina conducerii se pune nc ntrebarea de ce anume ine eficiena unui conductor. Taxonomiile sarcinilor manageriale pun n lumin faptul c munca managerilor implic activiti numeroase, variate i fragmentate, inclusiv interaciuni constante cu diverse persoane att din interiorul ct i din exteriorul organizaiei i un proces decizional legat de un numr de probleme ridicate de aceste persoane, de regul mult mai mare dect faptul c astfel de decizii manageriale au un caracter mai mult emoional dect raional i sunt adesea n mare msur politizate (Mintzberg H., 1990). Actul managerial vizeaz oameni. Acetia au probleme de rezolvat, au scri valorice diferite, puncte de vedere politice divergene i expectative diferite n legtur cu funciile lor i organizaiile n care lucreaz. Rensis Likert (1959) observa n urm cu mai bine de 30 de ani c exerciiul conducerii asupra componentei umane reprezint cea mai important responsabilitate n cadrul organizaiilor, deoarece de ea depinde aproape totul. De aici, tehnicile de conducere ale unui manager au importan n influenarea oamenilor i a rezultatelor lor n organizaiile sportive. De fapt, rolul de lider se exercit n cazul tuturor activitilor manageriale ale administratorului sportiv. Desigur, exist diferene ntre conducere i management. Evident, un individ poate fi conductor fr s fie manager. Reversul este i el posibil, dar cu siguran este mai dificil s se conceap situaii n administraia sportiv n care actul
44

conducerii este aa. De fapt, relevana conducerii eficiente este mare pentru organizaiile care ofer servicii sportive i de activitate fizic care implic educarea deprinderilor, performana, ntreinerea formei etc. Problema conducerii manageriale este complex i dificil. Dup aproape un secol de cercetri, se pune nc ntrebarea ce anume definete eficiena unui lider. Exist nc o mulime de controverse n legtur cu conceptele i metodele cercetrii n domeniul conducerii. Nu i-au aflat nc rspunsul multe ntrebri despre modele pentru care i modalitile prin care liderii sunt capabili s-i nvee pe cei din jurul lor i s ating obiectivele grupului. De fapt, nu exist o reet secret sau un panaceu universal al conducerii manageriale eficiente n organizaiile sportive, iar conceptul de conducere are multe conotaii i este adesea considerat sinonim cu alte concepte la fel de complexe: putere, autoritate, management, administraie, supervizare. Conducerea managerial poate fi definit ca fiind actul de conducere exercitat de managerii care ncearc n mod deliberat s influeneze ali membri ai organizaiei lor n direcia unor realizri. Datorit rolului lor formal n organizaiile sportive, administratorii sportivi au responsabilitatea de a-i capacita subordonaii s stabileasc obiectivele. Administratorii sportivi sunt mandatai deci s acioneze n acest scop. Nivelul aptitudinilor pentru actul conducerii va determina ntr-o mare msur rezultatul aciunilor liderului asupra subordonailor, rezultat care include comportamente ca: angajarea entuziast; conformarea indiferent; supunere mpotriva propriei voine, sau rezisten total. M. Porter (1990) a sugerat c managerii sunt preocupai de felul cum se face treaba, iar liderii de ce semnificaie au lucrurile pentru oameni. Mai recent, Bennis i Nanus (1985) apreciau c managerii sunt cei care fac treaba cum trebuie, liderii sunt cei care fac ceea ce trebuie. Desigur, n organizaiile care ofer servicii n folosul oamenilor, cum sunt i organizaiile sportive, conducerea managerial eficient trebuie s fie preocupat de ambele aspecte.
45

Pentru Soucie (1989), conducerea managerial eficient este complex i poate implica multe activiti i aciuni foarte diferite i distincte ntreprinse de managerul-lider. Nu este ntotdeauna uor s se identifice intervenia, atitudinea sau trstura specific datorit creia managerul are putere de influen asupra subordonailor. Conducerea managerial este ntr-adevr o combinaie subtil de autoritate formal, aptitudini, cunotine, informaii, inteligen, curaj, tenacitate, instinct i munc susinut. Din perspectiva obiectivelor, o organizaie poate fi considerat eficient dac poate s-i ating obiectivele, cum ar fi creterea numrului de membrii sau participarea la programele de condiia fizic. Din perspectiva procesului, o organizaie sportiv poate fi considerat eficient dac procesele sale interne i funcionarea general sunt nentrerupte i eficiente n convertirea intrrilor n ieiri; - exemple, mediul de lucru productiv i gradul de satisfacie resimit de angajaii organizaiei. Din perspectiva resurselor sistemului, o organizaie sportiv este considerat eficient dac poate dobndi resurse care i sunt necesare de exemplu, fonduri de la guvern i sponsori din mediul n care funcioneaz. Dup cum au subliniat adesea cercettorii, abordarea eficacitii organizatorice prin prisma obiectivelor ridic problema deciziei privind criteriile de selecie a acestora: care obiective trebuie examinate, sau ale cui. Organizaiile pot avea obiective oficiale i operaionale, iar membrii pot avea i ei obiectivele lor de ordin personal. De aceea perspectiva constituenilor multipli analizeaz eficacitatea organizatoric din punct de vedere al diverilor clieni sau beneficiari ai organizaiei. De exemplu, n studiul lui Armstrong (1992) asupra eficacitii organizaiilor sportive interuniversitare, unul dintre grupurile constituente examinate includea administraie central universitar, catedra de atletism, studenii, absolvenii, firmele sponsori, Sport Canada i mass-media. Cercettorii au avansat diverse ipoteze despre relaiile dintre actul conducerii i eficiena organizatoric n sport.

46

Sergiovanni i Starratt (1971) au difereniat variabile considerate n trei categorii: de iniiere, de mediere i ale rezultatului final. Variabilele de iniiere sunt n esen de ordin administrativ organizatoric: comportament administrativ, stabilirea obiectivelor, sistemul de recompense i stimulente, sistemul i canalele de comunicare, resursele i mijloacele de sprijin, strategiile de control, sistemul autoritii formale, natura obiectivelor i directivelor etc. De asemenea, ele sunt reprezentative pentru conducerea managerial, exprimnd valorile, convingerile i condiionrile managerilor, ca i pentru modurile de operare ale organizaiei, obiectivele oficiale, structura autoritii i strategiile i procedurile. Variabilele de mediere constituie structura uman a organizaiei. Sunt incluse variabile umane cum sunt efortul i angajarea activ a subordonailor, competenele relevante pentru sarcinile de lucru, nelegerea cerinelor postului i ncrederea de sine, loialitatea, coeziunea de grup, claritatea rolurilor i a expectativelor. Variabilele rezultatului final corespund variabilelor reuitei sau produsului rezultat prin eforturile i activitatea organizaiei. Una dintre variabilele de intrare, conducerea managerial, are for potenial de impact asupra variabilelor umane i de promovare a variabilelor reuitei organizatorice. Ca variabil a rezultatului final, eficacitatea organizatoric este ntr-un fel un indice global al succesului organizaiei. Dup cum s-a mai spus, multe criterii pot fi folosite ca variabile ale reuitei: eficacitatea, eficiena, productivitatea (cantitatea), performana (calitate), gradul de satisfacie, succesul de grup, creterea etc. Concluzionnd putem afirma c, performana organizatoric i eficacitatea sunt determinate de o varietate de factori i variabile interne i externe. Pe plan intern, procesele de conducere intervin la toate nivelele manageriale i joac un rol major. n ncercarea de a identifica determinanii eficacitii actului conducerii, cercettorii i-au concentrat atenia asupra puterii, trsturilor, aptitudinilor,
47

comportamentelor i condiiilor situaionale care elucideaz modul n care managerii sunt capabili s-i influeneze subordonaii n sensul ndeplinirii obiectivelor organizatorice. Dup cum observa H. Mintzberg (1990) orice trecere n revist a laturii referitoare la tiina conducerii va evidenia faptul c se tie mult mai mult n legtur cu acest subiect dect se recunoate. 1.4. Strategiile de baz, adecvate elaborrii de prognoze i inovarea, instrument de eficientizare a performanelor la nivelul organizaiilor sportive Prognozele indiferent de tipul lor economice sau tehnologice constituie instrumente importante ale activitilor manageriale, fiind indispensabile proceselor de planificare i de formulare a strategiilor (Popescu M., 1995; Dragomir M. i colab., 2000; Scarlat E., Scarlat M.B., 2002; Budevici L., Budevici A., 2004; Ra G., 2004; Manolachi V., Budevici A., Dorgan V., 2007). Prognoza (previziunea) constituie o activitate intelectual de anticipare a evoluiei probabile, n viitor, a unui eveniment sau fenomen tehnic, economic, social etc. n cadrul prognozei tehnico-economice, abordarea logic a problemelor, se fundamenteaz pe trei ipoteze: a) anumite mrimi tehnico-economice sunt interconectate ntr-un sistem de condiionri, caracterizat de o foarte mare stabilitate de timp; b) modificrile viitoare ale acestor mrimi sunt produse n mare msur, de cauze ce acioneaz n prezent, sau de factori ce pot fi dedui din analiza unor simptome observabile n prezent; c) natura acestor simptome, sau a cauzelor i a consecinelor lor viitoare, pot fi descoperite i prin studiul evenimentelor trecute. Prin intermediul acestor trei ipoteze, se pot formula trei strategii de baz, adecvate elaborrii de prognoze: strategia determinist care presupune c viitorul este legat cauzal de prezent (de angajamente ferme, contracte etc.);
48

strategia simptomatic care pleac de la ideea c semnele prezentului, indic maniera n care se va desfura viitorul; strategia de sistem consider c, dei schimbrile care au loc n lumea real, pot apare ca avnd un caracter haotic sau accidental, o analiz atent va evidenia anumite regulariti de genul principiilor, al teoriilor sau al legilor. Inovarea reprezint instrumentul specific al unui manager ntreprinztor, mijlocul prin care el exploateaz schimbarea ca ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii (Drucker P.,1985, p.32). Inovarea poate fi privit din mai multe puncte de vedere. Dup obiectul ei, distingem: inovarea de produs ce presupune: schimbarea de concepie (funcional sau tehnologic), care se bazeaz idee nou, ce se sprijin sau nu tehnologie nou; realizarea produsului utiliznd alte materiale sau componente; un nou design, care adesea nseamn de fapt mai mult dect simpl schimbare de forma sau de aspect, el poate implica aspecte ergonomice sau modificri de fabricate; noi servicii care nsoesc produsul sau gsirea de noi utilizri fi nceputul unei noi serii n care ulterior se regsesc celelalte tipuri de inovare. Se mai distinge i inovarea de proces, care vizeaz aspecte interne ale organizaiei sportive, creia i mbuntesc astfel performanele. Este vorba de modificri ale proceselor, determinate de nou investiie, de perfecionarea materialelor existente, de valorificarea experienei dobndite pe parcurs. n cadrul inovrii de proces se pot distinge: inovrile de flux tehnologic, viznd operaiile de pe flux i nlnuirea lor. Automatizarea asamblrii n industria materialelor sportive, legarea mainii cu comanda numeric de ordinatorul de la proiectare, etc. inovrile de procedeu de fabricaie, care schimb cu totul modul de fabricaie: elaborarea noilor tipuri de trenajoare necesare pentru eficientizarea procesului instructiv-educativ i nu numai (antrenament, refacere, etc);
49

produsului, ca atare sau cu modificri minime; daca aa ceva reuete, acesta poate

Inovarea incremental, care amelioreaz rezultatele, fr a fi nevoie de elemente noi de cunoatere: legea lui Moore n informatic, reducerea consumului specific sinergic al sportivului din cadrul procesului de antrenament. Inovarea de proces poate parcurge mai multe faze: faza incipient. Aici, chiar i funciile produsului sunt susceptibile a se modifica nc. Se inoveaz mult, cutnd formul care s rspund cel mai bine pieei. Se face inovare explorativ a tuturor posibilitilor. Se fac att inovri de produs ct i de tehnologie i rolul transferului tehnologic de la alt ramur este foarte important. faza de cretere. Aici apar inovaiile de afinare a produsului precum i cele de diversificare a serviciilor. Inovaiile de procedeu de fabricare sunt nc foarte posibile. Acum se definesc tehnologiile cheie ale noului sector de servicii propuse sau oferite. faza de maturitate. Gusturile i reprezentrile clienilor sunt de acum stabilizate. Exista deja civa mari productori i mai multe oferte i posibiliti care graviteaz n jurul lor. Apar inovaii n ceea ce privesc serviciile oferite odat cu produsul, microsegmentarea pieei sau produse originale pentru categorie de clieni doritori de nou. Tehnologiile cheie devin de acum tehnologii de baza. La produs, inovaiile sunt de tip curent (incremental). faza de declin. Singurele inovaii realmente interesante sunt cele de adaptare, care s relanseze produsul sau serviciile. Pentru bun inovare la nivelul organizaiei sportive avem nevoie de sum de condiii reunite, dintre care cele mai importante sunt: activitatea de introducere a noului este susinut i ncurajat de conducerea organizaiei sportive; rolul conducerii este evident n politica strategic a organizaiei sportive deci orice comentarii suplimentare ar fi de prisos. Ar trebui ns subliniat inversul situaiei, anume c conducere care nu ncurajeaz introducerea noului poate foarte uor s distrug organizaie sportiv altfel bine situat. buna circulaie a informaiei (gsirea elementelor disparate care trebuiesc
50

puse n comun). comunicare eficient i cooperare real ntre toate serviciile implicate. Organizaia sportiv poate facilita circulaia prin crearea unui sistem instituionalizat: edine, sesiuni interne de comunicri, schimburi de personal ntre serviciile implicate, etc; cunoaterea bun a pieei i cerinelor ei; legtur strns cu clienii, care pot astfel s sugereze numeroase noiri folositoare att lor ct i firmei productoare. Existena unor studii de prognoz, att in domeniul tehnologic ct i n cel al marketingului, care s permit organizaiei sportive s aleag n mod realist direciile de nnoire; un contact strns cu comunitatea tiinific (sursa noilor cunotine din domeniul fundamental); existena n interiorul organizaiei sportive a unor oameni cu un nalt potenial tiinific i tehnic, att n cadrul serviciului R & D ct i in celelalte servicii i, nu n ultimul rnd, chiar n seciile direct productive. Asemenea oameni vin ei nii cu idei i in orice caz, sprijin din toata inima orice idee nou, ori de unde ar veni ea. acceptarea ideilor "ciudate" la care cei ce le-au emis in foarte mult; existena unei echipe competente care s poat rezolva toate problemele care apar pe tot traseul parcurs de noul proiect, de la stadiul de cercetare pn la transpunerea performanial; alctuirea unor echipe interdisciplinare nsrcinate cu introducerea elementelor de inovare. Conducerea acestor echipe trebuie ncredinat unor oameni care, pe lng calificare nalt, trebuie sa fie deschii spre nou, n primul rnd s fie ei nsi capabili de a genera idei noi. bun motivaie a celor ce se preocup de aa ceva, ceea ce presupune ntotdeauna i un sprijin larg din partea conducerii organizaiei sportive; existena unei proceduri clare i corecte de evaluare a rezultatelor i a muncii oamenilor angajai; existenta unui climat concurenial, att n interiorul organizaiei sportive, ct i din exteriorul sau asigurarea unei "formri" a oamenilor n sensul creativitii:
51

strategie clar a organizaiei sportive, obiective clar formulate; fixare i delimitare clar a obiectivelor organizaiei sportive, care s permit canalizarea eficient a eforturilor de nnoire; politica de concentrare a resurselor organizaiei sportive pe un numr restrns de proiecte de inovare, crora s li se poat asigura evoluia rapid spre form final, produs nou sau tehnologie nou. Este vorba aici n special de politica organizaiilor, care nu i pot permite abordare foarte larg a temelor, din lipsa i de fonduri i de personal; finanare corect dublat de un bun management al ntregii activiti de inovare; implicarea serviciului de cercetare n toate fazele noului proiect, de la decizia de adoptare a acestuia pn la realizarea serviciilor oferite. capacitatea de a accepta idei venite din afara serviciilor direct implicate n luarea deciziilor de nnoire i transpunerea n practic a acestor decizii (tabelul 4).
Tabelul 4 Caracteristicile organizaiei inovatoare n funcie de tipurile sale
Tipul organizaiei sportive comportare: eficient: mod de conducere: structural nchis opus la nou stabil deschis activ n raport cu noul nalt, inovare moderat accept noul parial birocratic inovan este permanent "n fa" slab, inovare susinut susine permanent noul de tip colegial

rspunde la nou cerin mic, inovare slab moderat, inovare redus opus la nou neentuziast fa de nou birocratic parial birocratic

Literatura de specialitate reflect o serie de exemplificri a unor manageri ntreprinztori, inovatori ce fac parte dintr-un grup care joac un rol esenial n asigurarea succesului cluburilor sportive altor organizaii de profil ntr-o lume a concurenei acerbe i foarte dinamice. Concluzionnd putem afirma c, ncurajarea inovatorilor este unul dintre cele mai importante obiective pe care le poate avea o organizaie sportiv pentru a se asigura c se afl n fruntea, nu n urma schimbrii. Inovarea n sfera serviciilor sportive poate fi rezultatul progreselor remarcabile din domeniul ideilor sau al tehnologiei, progrese bazate pe bugete mari alocate cercetrii i pe angajamente
52

asumate la vrf. Dar, n ateptarea progreselor remarcabile, organizaiile sportive se bizuie pe inovatori n ceea ce privete asigurarea excelenei operaionale, iar atunci cnd acele progrese apar, ele se bazeaz pe acestea, n privina tuturor microinovaiilor necesare susinerii transformrilor. 1.5. Consolidarea inovaional, variant strategic de dezvoltare a organizaiei sportive Dezvoltarea organizaiei sportive presupune totalitatea proceselor ce evideniaz evoluia acesteia de la o etap la alta, privit ca o succesiune de schimbri de ordin cantitativ i transformri de natur calitativ. Strategia de dezvoltare a organizaiei sportive exprim efortul decizional al managementului organizaiei sportive privind stabilirea obiectivelor fundamentale pe termen lung, precum i cile, instrumentele de implementare a lor. n general exist patru categorii de abordri ale procesului de analiz a dezvoltrii organizaiei (Gibb A., Davis L., 1990): a) abordri care examineaz impactul personalitii i a capacitii ntreprinztorului asupra creterii organizaiei, incluznd obiectivele personale i viziunea strategic a acestuia; b) abordri care caut s caracterizeze modul n care acestea se dezvolt, insistnd asupra etapelor pe care le parcurge organizaia n procesul de cretere; c) abordri care se concentreaz asupra managementului organizaiiei, a importanei planificrii, controlului i strategiilor de dezvoltare ale acesteia; d) abordri care caut s evalueze influena factorilor externi n dezvoltarea organizaiei. Acestea includ abordri macroeconomice i sectoriale. Prima dintre abordri se bazeaz pe caracteristicile personale ale managerului, performanele organizaiei fiind legate de acestea. Acest tip de model trebuie s includ nu numai caracteristicile, ci i elementele comportamentaie ale managerului, deoarece tipuri diferite de comportament de ntreprinztor i caracteristici sunt necesare n medii distincte pentru a realiza creterea n funcie de sistemul cultural existent, nivelul de incertitudine i complexitate al pieei.
53

Astfel, caracteristicile mediului de tranziie cere un anumit comportament al managerului bazat pe o accentuat asumare a riscului, confruntarea cu permanente dezechilibre i incertitudini, stri de stres i de conflict, ca rezultat al caracterului dificil al mediului extern. O importan deosebit se reflect n cazul determinrii trsturilor eseniale ale managerului care pot asigura dezvoltarea organizaiei. Unii autori afirm c nevoia de realizare este esenial (McClelland D., 1974), alii c asumarea riscului ar avea un rol central etc. Multe din cercetri au condus la rezultate contradictorii. De exemplu, cercetrile referitoare la rolul educaiei ntreprinztorilor n asigurarea creterii organizaiilor sportive. Unele dintre acestea au demonstrat c exist o relaie ntre nivelul educaional i dezvoltarea organizaiilor sportive, n sensul c un bun nivel educaional al managerului sportiv poate stimula direct creterea, n timp ce altele au artat c nu exist nici o legtur. Modelele create pn acum n literatura de specialitate pot fi criticate pentru c ignor capacitatea indivizilor de a nva i a se schimba n timp. E dificil s legi fenomenul de dezvoltare a organizaiilor sportive de un singur factor, fiind necesar elaborarea unor modele de analiz care s includ i alte trsturi ale ntreprinztorului. Chiar i n aceste condiii ceea ce se poate determina sunt caracteristicile managerului care pot doar stimula creterea, deoarece dezvoltarea organizaiilor este un proces complex n care ntreprinztorul este numai un factor. Abordrile bazate pe dezvoltarea organizaional sunt cel mai des ntlnite, oferind perspectivele unei mai bune nelegeri a procesului de cretere n cadrul sectorului mic i mijlociu. Baza acestei analize o constituie conceptul conform cruia o nou organizaie va trece printr-un numr de etape n timpul existenei sale i c etapa la care se afl o organizaie la un moment dat poate fi utilizat ca un criteriu de difereniere a acesteia fa de altele. Punctul de plecare a elaborrii modelelor este faptul c n general organizaiile, se confrunt cu probleme comune n aceleai etape de cretere. Abordrile care se bazeaz pe managementul organizaiilor sportive, consider c dezvoltarea lor poate fi analizat n funcie de aptitudinile manageriale pentru realizarea de performan i maximum de eficien, folosind elementele planificrii operaionale strategice i controlul, mai ales n
54

latura referitoare la costuri. Cercetrile au demonstrat c n organizaiile sportive care se aplic un management eficient, inclusiv n latura strategic, prezint o mai mare disponibilitate pentru dezvoltare. In condiiile n care ele se confrunt i cu alte tipuri de constrngeri n afara celei manageriale, e ndoielnic faptul c rezolvarea problemelor manageriale va conduce la cretere n condiiile n care nu sunt soluionate celelalte restricii. Abordrile care ncearc s cuantifice influena factorilor externi dintr-o perspectiv macroeconomic i sectorial se confiunt cu dificultile evalurii riguroase a impactului acestor factori. Miller D. i Friesen P. (1984) au studiat diversele modele de cretere a organizaiei, identificnd cinci stagii comune pentru diversele cicluri de via: naterea - realizarea unei poziii sigure, stabile i supravieuirea ulterioar lansrii; creterea - exploatarea oportunitilor pieei; maturitatea - coordonarea structurilor i activitilor care au crescut rapid; revitalizarea, renaterea - adaptarea la un mediu mai complex; declinul, stagnarea. Greiner L.E. (1972) propune un model de evoluie n care organizaia trece prin cinci etape de cretere i care realizeaz tranziia de la mic la mare, n funcie de vnzri i de numrul de angajai. Fiecare etap se distinge printr-o evoluie de la faza anterioar i apoi printr-o criz care precede saltul la etapa urmtoare. Fiecare faz de evoluie se caracterizeaz pnntr-un anumit stil managerial i fiecare perioad de revoluie printr-o anumit problem de management cu care se confrunt organizaia (figura 7).

Fig.7. Evoluia unui anumit stil managerial


55

Kroeger C.V. (1974) consider c ciclul de via al organizaiilor se compune din cinci etape, fiecreia corespunzndu-i un anumit rol managerial (figura 8): etapa de iniiere: iniiator - inventator; dezvoltare: planificator organizator; cretere: de dezvoltare - implementare; maturitate: administrator operator; declin: succesor - reorganizator. Autorul subliniaz c realizarea acestor roluri manageriale este esenial pentru supravieuirea i creterea organizaiei. Dac rolurile sunt ndeplinite n mod corespunztor, ciclul de via va continua n etapa urmtoare. In caz contrar, ntreprinztorul se va confrunta cu eecul, existnd un risc mai mare pe parcursul primelor etape.

Fig. 8.Ciclul de via al organizaiilor De multe ori, ntreprinztorii consider c organizaiile care se dezvolt se confrunt cu numeroase probleme. Ele se caracterizeaz, de regul, printr-un management unipersonal, ntreprinztorii cutnd evitarea pierderii controlului total al organizaiei n condiiile creterii determinate de apelarea la managementul profesionist, de utilizarea resurselor externe pentru a finana creterea. In acelai timp, creterea organizaiei ar putea nltura unele din avantajele acestui tip de ntreprindere. Totui e posibil ca, dezvoltarea s menin valorile antreprenoriale ale ntreprinderii. Aversiunea fa de cretere n rndul unor ntreprinztori poate oferi o explicaie empiric a avantajelor dimensiunilor mici ale organizaiei. Oricum, modelele de cretere a organizaiei trebuie cunoscute n totalitatea etapelor pentru a cunoate impactul fiecrei etape asupra ntreprinderii.

56

Unele din modelele de cretere existente n literatura de specialitate analizeaz creterea organizaiei, n primul rnd, prin prisma factorilor interni, factorii externi acesteia, fiind de cele mai multe ori neglijai sau subapreciai. Creterea are i o important latur calitativ care se refer la capacitatea de a diagnostica i de a trata cu schimbrile structurale care apar n mediul extern ca i cu schimbriie propriului sistem de valori al ntreprinderii. Din analiza modelelor creterii organizaiei existente n literatura de specialitate, inclusiv a unuia din cele mai cunoscute i pertinente modele, elaborat de Churchill N.C. i Lewis V.L. (1983), a cazurilor concrete de organizaii din unele economii de pia, considerm c problematica complex a creterii acestora poate fi rezumat n 5 etape (fig. 9): lansarea organizaiei; supravieuirea; consolidarea cu dou alternative: consolidare - meninere; consolidare - pregtirea creterii; creterea; maturitatea. Prin trecerea de la o etap la alta vom avea de a face cu o nou organizaie, ntreprinztorul trebuind s rezolve probleme legate de schimbrile necesare i crizele care apar n cadrul acesteia. Rezolvarea acestor probleme poate fi uurat dac exist un comportament managerial activ, inovator, dominant fa de cel pasiv. Forma graficului i viteza cu care firma trece de la o etap la alta va varia de la o organizaie la alta n funcie de diveri factori interni i externi. Consolidarea reprezint una din variantele de dezvoltare a organizaiei sportive n funcie de dinamica obiectivelor (de meninere i cretere) i a reaciei la nou (prin consolidarea imitativ sau inovaional) sau n funcie de tipul obiectivelor (fig.10):

Fig. 9. Problematica complex adezvoltrii organizaiilor


57

STRATEGIA DE DEZVOLTARE A ORGANIZAIEI SPORTIVE PRIN:

Dinamica obiectivelor -de meninere -de cretere -de consolidare -imitativ -inovaional

reacia la nou

Tipul obiectivelor

de pia: poziia organizaiei sportive, comportamentul acesteia la schimbarea pieei (ofensiv, defensiv, de ntreptrundere); poziia organizaiei sportive fa de capacitatea pieei (de meninere, de dezvoltare, de restrngere); reacia organizaiei sportive la schimbarea pieei (activ, pasiv, adaptativ); de servicii: stabilitatea gamei de servicii; restrngerea acestora; - stabilitatea i restrngerea gamei de servicii; - diversificarea gamei de servicii; - perfecionarea acestora; - nnoirea gamei de servicii; organizatoric; informaional.

Fig. 10. Strategia de dezvoltare a organizaiei sportive Strategia de dezvoltare a organizaiei sportive se poate realiza n principal prin elemente i factori strategici, definitorii cum ar fi: determinanii acesteia (piaa, ciclul de via al produselor sportive; politica preurilor; legislaia economic i sportiv; situaia resurselor de materii prime i materiale sportive; situaia resurselor de munc concretizat n nivelul progresului tehnic i tehnologic, dimensiunea organizaiei sau contextul economic, social i politic) i componentele sale de baz (obiective probleme, diagnoza, prognoza, modelarea, calculul eficienei; metodele i aciunile; resursele i termenele) figura 11.

58

Elemente
STRATEGIA DE DEZVOLTARE A ORGANIZAIEI SPORTIVE

obiectivele probleme, diagnoza, prognoza, modelarea, calculul eficienei; metodele i aciunile; resursele; termenele

Determinanii

-piaa; - ciclul de via al produselor sportive; politica preurilor; -legislaia economic i sportiv; - situaia resurselor de materii prime i materiale sportive; - situaia resurselor de munc (nivelul progresului tehnic i tehnologic, dimensiunea organizaiei , sau contextul economic, social i politic)

Fig.11. Elemente i factorii strategiei de dezvoltare a organizaiei sportive Concluzionnd putem afirma c n aceast etap esenial, managerul sau ntreprinztorul, trebuie s aleag ntre dou alternative de aciune, adic fie s consolideze realizrile obinute i s pregteasc creterea din etapa viitoare, fie s consolideze realizrile meninnd organizaia stabil i profitabil. Astfel, problema cheie este dac organizaia este folosit ca o platform pentru cretere sau ca un mijloc de suport pentru ntreprinztor. Din acest punct de vedere putem avea dou alternative ale acestei etape: a. Consolidare - meninere. Organizaia are o mrime suficient i o poziie bun pe pia pentru a realiza profit. Ea poate sta o perioad lung n acest stadiu, asigurndu-se c schimbrile mediului n care i desfoar activitatea nu i amenin actuala poziie i nu e forat s treac la o nou etap. Pe plan organizatoric, este posibil ca organizaia s fi crescut suficient de mult nct s
59

necesite

manageri

profesioniti

pentru

prelua

unele

din

atribuiile

ntreprinztorului. Potenialul managerilor i sistemul lor de valori sunt direct influenate de obiectivele ntreprinztorului. Strategia fundamental se refer la consolidarea i meninerea organizaiei. De asemenea, trebuie avut n vedere c pot aprea cazuri n care creterea nu ar fi posibil, datorit faptului c piaa, prin limitele sale, nu permite creterea (de exemplu, existena unei piee de tip ni cu un mic potenial de cretere, a unor piee locale mici). Astfel, opiunea pentru aceast alternativ poate fi consecina sistemului de valori ale ntreprinztorului (cauze subiective) sau a condiiilor de pe pia (cauze obiective). b. Consolidarea - pregtirea creterii ntreprinztorul consolideaz organizaia, meninnd controlul operaiilor, dar, n acelai timp, pregtete procesul de cretere inovaional. Fluxul de numerar este de regul pozitiv, dar profitul este reinvestit. Alturi de resursele proprii, organizaia apeleaz ntr-o mai mare msur la resursele atrase, bucurndu-se de o mai mare accesibilitate pe piaa creditului. Trebuie dezvoltate noi produse i servicii sportive, activitatea extins pe alte piee, elemente care vor susine procesul de cretere din etapa viitoare. Se dezvolt structurile manageriale care, mpreun cu ntreprinztorul, aplic un management strategic n direcia fundamentrii viitoarei creteri a organizaiei. Dac n aceast etap succesul nu este obinut, ntreprinztorul poate apela la etapa consolidare - meninerea creterii. Dac nici n aceast etap nu se obin rezultate viabile ntoarcerea la etapa de supravieuire trebuie avut n vedere pentru a evita falimentul.

60

Capitolul 2. METODELE, ORGANIZAREA I APROBAREA REZULTATELOR


CERCETRII

2.1. Metodele de cercetare ndeplinirea integral a sarcinilor lucrrii nu poate fi posibil fr utilizarea atent a materialelor de cercetare tiinific, de un real folos fiind att metodele de colectare a datelor, cele de prelucrare ct i cele de elaborare a rezultatelor. n analiza activitii de perfecionare a pregtirii managerilor de la organizaii i cluburi sportive, a condiiilor de formare a acestora, ne-am condus de concepiile referitoare la activitatea profesional-pedagogic a profesorului ( .., 1980; Epuran M., 1990; Cuco C., 1998), activitatea profesional a profesorului de educaie fizic (A. Dragnea, 1984; .., 1990; .. ., 1991; .., 1993; Danail S.N., 1996; .., 1997; Crstea Gh., 2000, 2001; Ciorb C., 2000), formarea priceperilor pedagogice i nivelurile lor ( .., 1980, 1984; .., 1980; Mndcanu V., 2000), evaluarea n nvmnt (Radu I.T., 1999; Cuco C., 1998; Lisievici P., 2002). Sarcinile formulate anterior au fost realizate n baza unui complex de metode de cercetare, i anume: - analiza, sinteza i generalizarea datelor literaturii de specialitate; - examinarea documentaiei de lucru (de planificare, de eviden, de evaluare i de totalizare) din cadrul organizaiilor i sau cluburile sportive; - chestionarea sociologic (anchetare, discuii); - observaia pedagogic; - experimentul pedagogic; - prelucrarea matematic a datelor statistice i prezentarea lor grafic. 2.2. Analiza, sinteza i generalizarea datelor literaturii de specialitate Metoda studiului bibliografic a fost folosit pentru a crea posibilitatea documentrii n ceea ce privete ntreaga problematic a lucrrii, de asemenea pentru a putea face o analiz de ansamblu asupra temei, am selecionat lucrrile
61

care trateaz acest subiect, concretizate n 135 de titluri, din autori autohtoni i din strintate, toate formnd bibliografia selectiv a lucrrii. Baza abordrilor teoretice a lucrrii date a constituit-o concepiile despre: activitatea profesional, formarea priceperilor i deprinderilor la antrenorii manageri. Analiza literaturii de specialitate s-a desfurat pe parcursul a ctorva ani i cuprinde un spectru de tiine, ce abordeaz probleme generale i particulare ale doctrinei docimologice ca tiin care se ocup cu studiul sistematic al examenelor, analiza tiinific a modurilor de evaluare, a factorilor subiectivi ai evalurii, i la identificarea mijloacelor menite s contribuie la asigurarea obiectivitii examinrii i evalurii, de asemenea problemele legate de pregtirea managerilor pentru activitatea profesional-pedagogic. Examinarea procesului de evaluare prin utilizarea consolidrii i inovaiilor, n general, i a managerilor n particular, ne-a ajutat s stabilim direcia concret a tezei i care corespunde obiectivelor i cerinelor contemporane ale tiinei i practicii pedagogice. n rezultatul analizei teoretico-metodologice a procesului de evaluare a cunotinelor teoretice ale managerilor - antrenori, a fost determinat problema obiectivitii examinrii i evalurii din contextul activitii didactice, n calitate de component de baz n structura activitilor pedagogice, ceea ce ne-a permis s stabilim obiectul i subiectul, ipoteza, scopul i sarcinile cercetrii. n procesul examinrilor teoretice a fost aplicat abordarea sistemic n vederea cercetrii coninutului caracteristicilor de baz a obiectului i subiectului, ce ne-a permis s evideniem categoriile, elementele de baz i derivatele lor pentru elaborarea att a conceptului pedagogico-formativ al ndrumarului metodico-didactic Strategii i management strategic n organizaiile sportive i antrenament, precum i a celui de Management strategic antreprenorial i sportiv fundamentat n examinarea procesului de evaluare prin utilizarea consolidrii i inovaiilor ale antrenorilor manageri.

62

2.3. Examinarea documentaiei de lucru din cadrul procesului de pregtire a antrenorilor - manageri Analiza literaturii de specialitate i a materialelor documentaiei de lucru, care examineaz i cerceteaz problema nivelului de pregtire a antrenorilor manageri n problema dat nu se evideniaz adecvat n lucrrile acestor autori n calitate de problem independent ( .., 1997). Problema dat, viznd metode i mijloace de apreciere a procesului de pregtire managerial, ne-a permis s stabilim c, n programele curriculare de studiu existente, nu se acord atenia cuvenit aspectului pregtirii specializate. 2.4. Chestionarea sociologic (anchetare, discuii) La alctuirea i efectuarea chestionrii ne-am condus de recomandrile metodice din domeniul cercetrii sociologice propuse de mai muli autori ( .., 1978; .., 1980; .. , 1988; Mitrofan N., 1988; Epuran M., 1990). Formarea materialului empiric la tema cercetrii a fost realizat n baza chestionrii, care a cuprins 123 de respondeni (dintre care 33 de manageri, 44 de antrenori - manageri i 46 de antrenori specializai n lupte). Materialele anchetei au fost completate cu informaia obinut n procesul discuiilor cu grupurile de respondeni i a altor specialiti din domeniul culturii fizice. n acest plan, discuiile au fost construite n conformitate cu recomandrile propuse de specialitii din domeniu ( .., .., .., 1998). La alctuirea i desfurarea chestionrilor ne-am condus de recomandrile metodice propuse de autorii: Epuran M., 1990; Pop S.I., 1997 i alii. n cadrul procesului de anchetare sociologic am elaborat i aplicat 3 feluri de chestionri, fiecare avnd o destinaie specific (anexele 1-3). Obiectivele anchetelor au fost: 1. Pentru manageri, aprecierea nivelului actual de coninut didactic din nvmntul superior de educaie fizic i sport n contextual cursului de Strategii
63

manageriale n educaia fizic i sport,

precum i a celui de Management

strategic antreprenorial i sportiv, aprecierea asupra utilizrii tehnologiilor informaionale, determinarea nivelului existent de programare a materialului didactic, determinarea compartimentelor cele mai interesante pentru desfurarea i aprofundarea cunotinelor. 2. Pentru antrenorii - manageri, determinarea interesului fa de ndrumarul metodico-didactic nou elaborat de Management strategic antreprenorial i sportiv, aprecierea tematicii de actualitate primordial n cadrul activitii n domeniul managerial, necesitatea utilizrii n cadrul coninuturilor practice a noilor metode de predare. 3. Pentru antrenorii specializai, determinarea metodelor de utilizare a consolidrii inovaionale, necesitatea utilizrii tehnologiilor informaionale, necesitatea introducerii noilor compartimente manageriale didactice. n cadrul anchetrii pentru toate grupele de respondeni au fost incluse ntrebri al cror subiect consta n posibilitatea elaborrii unui nou ndrumar metodico - didactic Strategii i management strategic n organizaiile sportive i antrenament, precum i a formrii unui nou concept metodologic de utilizare n cadrul evalurii a consolidrii inovaionale. Materialele anchetei au fost completate cu informaii obinute n cadrul procesului de comunicare cu grupurile de respondeni i a specialitilor din domeniul educaiei fizice i sportului. 2.5. Observaiile pedagogice Observaiile pedagogice cu caracter de constatare s-au efectuat n scopul studierii multilaterale a actualei probleme n practic. Aceste observaii s-au desfurat n trei etape, astfel: 1. n prima etap, n perioada anului 2004-2005, s-au efectuat observaiile cu privire la efectuarea unei programe curriculare a cursului teoretic de Strategii manageriale n educaia fizic i sport, desfurate cu viitorii antrenori-manageri din cadrul facultilor de specialitate din Romnia i Republica Moldova, precum
64

i la formele de evaluare a cunotinelor teoretice i practice utilizate. 2. n anul de studii 2005-2006, am elaborat un ndrumar metodico-didactic Strategii i management strategic n organizaiile sportive i antrenament introducnd, totodat, n procesul de evaluare a managerilor specialiti a primei variante a programului de optimizare a cunotinelor teoretice i practice prin utilizarea consolidrii inovaionale . 3. n anul de studii 2006-2007, am introdus n procesul de pregtire a managerilor a programului de utilizare a consolidrii inovaionale i noul ndrumar Managementul strategic antreprenorial i sportiv. Observaiile date s-au desfurat n trei etape : n prima etap s-au efectuat observaiile asupra cursului teoretic i practic al disciplinei Strategii manageriale n sport din cadrul facultilor de specialitate din Romnia i Republica Moldova n perioada anului de studiu 2004-2005 i a formelor de evaluare utilizate de profesorii ce predau aceast disciplin. La aceast etap, observaiile pedagogice au fost supuse cursului teoretic de Strategii manageriale n sport desfurat cu studenii anului III, precum i a formelor de evaluare a cunotinelor teoretice i practice utilizate n vederea dobndirii cunotinelor. Rezultatele observaiilor pedagogice ne-au permis s stabilim nivelul mai puin calitativ al acestui curs teoretic, coninutul i formele de evaluare a cunotinelor dobndite de ctre studeni. Datele observaiilor se completau i se concretizau prin rezultatele convorbirilor i discuiilor avute cu profesorii de la disciplina respectiv, i cu studenii anului III, care participau la acest curs teoretic i practic. nformaiile obinute n cadrul observaiilor pedagogice din aceast etap au contribuit la evidenierea dezavantajelor unui curs teoretic i practic, precum i la concretizarea structurii viitorului curs n material de specialitate. Aceast etap s-a finalizat cu observaiile pedagogice asupra stabilirii coninutului cursului teoretic i practic al disciplinei Strategii manageriale n sport. Rezultatele observaiilor au contribuit la formarea tabloului concret n ceea ce privete cunotinele teoretice i practice necesare pentru nivelul de pregtire a studenilor anului III n vederea realizrii obiectivelor programei curriculare de
65

studiu a disciplinei Strategii manageriale n sport i a formelor de evaluare a acestora. n a doua etap observaiile pedagogice s-au desfurat n semestrul V al anului de studiu 2005-2006 n cadrul procesului instructiv-educativ al noului ndrumar metodic intitulat Strategii i management strategic n organizaiile sportive i antrenament pentru studenii anului III din cadrul facultilor de educaie fizic i sport. n cadrul acestei etape s-au efectuat : verificarea calitativ a noii curricule universitare a disciplinei Strategii i management strategic n organizaiile sportive i antrenament, verificarea coninutului, formei i a condiiilor de realizare a ndrumarului . Rezultatele observaiilor ne-au permis s determinm influena acestuia asupra nivelului de formare a cunotinelor teoretice respective la studeni. n acelai timp, introducerea programului de evaluare a cunotinelor teoretice prin utilizarea n form iniial a consolidrii inovaionale pentru aprecierea nivelului de formare a cunotinelor teoretice respective a contribuit la evidenierea corelrii directe ntre calitatea procesului instructiv - educaional din cadrul cursului teoretic i asigurarea lui metodico- tiinific. n paralel cu observaiile pariale ale autorului asupra programului de evaluare a cunotinelor teoretice, se efectuau i observaii ale unor profesori de la alte discipline asupra intuitivitii i interoperabilitii programului ce urma a fi introdus, respectiv cel de nvare a disciplinelor prin utilizarea consolidrii inovaionale. Noile date obinute au completat informaiile acumulate n urma anchetrii studenilor, absolvenilor i a managerilor care au participat la acest experiment (anexele 1-3). n etapa a doua observaiile pedagogice au fost desfurate n cadrul procesului instructiv al cursului Strategii i management strategic n organizaiile sportive i antrenament, din facultile de educaie fizic i sport care au participat la acest experiment. n aceste observaii s-a constatat c introducerea programului de evaluare a cunotinelor teoretice i practice prin utilizarea consolidrii
66

inovaionale ar fi eficient, fapt ce ne-a permis aprecierea obiectiv a nivelului cunotinelor teoretice ale studenilor. n etapa a treia, n anul de studiu 2007-2008 observaiile pedagogice au fost desfurate n cadrul procesului de evaluare, verificare a cunotinelor teoretice a studenilor din semestrul V n cadrul facultilor de educaie fizic i sport care au participat la acest experiment, n baza unui nou ndrumar metodico-didactic ntitulat Managementul strategic antreprenorial i sportiv. Avnd n vedere observaiile desprinse din ancheta utilizat n etapa a treia, observaiile unor manageri de la alte discipline de nvmnt, precum i a observaiilor studenilor asupra interoperabilitii programului de evaluare a cunotinelor teoretice i practice, a aprut necesitatea elaborrii unui nou curs cu un titlu diferit dect cel din etapa a doua, ns ca noutate a fost introdus partea de consolidare iunovaional. Datele obinute n aceast ultim etap ne-au permis s stabilim modelul final al curriculei universitare, model pe care l considerm cel mai aproape de cerinele propuse, precum i structura final a cursului teoretic i practic Managementul strategic antreprenorial i sportiv. 2.6. Nota de experi, rating i autoapreciere n cercetrile date s-a folosit Not de experi n scopul aprecierii obiective a unor factori, care au contribuit la concretizarea i detalierea coninutului curriculei universitare i a ndrumarului teoretic Managementul strategic antreprenorial i sportiv, i, de asemenea, stabilirea necesitii i obiectivitii evalurii cu ajutorul programului de utilizare a consolidrrii inovaionale. Pentru aprecierea obiectiv a celor prezentate n rndurile anterioare, att la etapa experimentului pedagogic instructiv-educativ, ct i la cea practicoformativ, a fost aplicat nota de experi prezentat de ctre specialitii de calificare nalt. Nota de experi n toate cazurile este prezentat de ctre trei specialiti. n toate aprecierile a fost utilizat scara sistemului de 10 puncte: valoarea minimal1 punct, valoarea maxim 10 puncte.
67

Categoriile notelor pedagogice, care n rezultatul operaiilor de calcul (valorile medii de grup) a obinut numrul ntreg cu zecimi (sutimi), conform recomandrilor lui .. (1978) i alii, n procesul de interpretare i comparare a lor pstreaz semnificaia valorii numrului natural indiferent de mrimea zecimii (sutimii). Ratingul a fost utilizat n scopul stabilirii particularitilor structurale ale activitii de cercetare, care au contribuit la elaborarea noii curricule universitare, a ndrumarului Managementul strategic antreprenorial i sportiv i a programului de utilizare a consolidrii inovaionale pentru evaluarea cunotinelor teoretice i practice ale studenilor de la facultile de profil. n acest plan, noi am elaborat i introdus n chestionare complexe speciale, un set de ntrebri (anexele 1-3). Tuturor grupurilor de respondeni li s-a propus s aprecieze necesitatea introducerii n sistemul de nvmnt superior a unei evaluri obiective, concretizat pe baza utilizrii consolidrii inovaionale, care s duc la crearea de metodici eficiente i sisteme de evaluare adecvate. 2.7. Experimentul pedagogic n baza datelor empirice ale cercetrilor a fost naintat presupunerea particularitilor c n acionarea adecvat ocazional, pedagogic, asupra procesului instructiv-educativ al disciplinei de Strategii manageriale n educaia fizic i sport vor aprea oportuniti reale n ceea ce privete optimizarea nivelului de pregtire teoretic i practic a studenilor i a formrii unui sistem de evaluare obiectiv a cunotinelor teoretice. S-a prevzut c implementarea curriculei universitare de studiu pentru disciplina Managementul strategic antreprenorial i sportiv, a ndrumarului teoretic, precum i a programului de pregtire a cunotinelor teoretice i practice prin utilizarea consolidrii inovaionale, ne va permite s dirijm cu scop determinat procesul de pregtire a studenilor pentru viitoarea activitate docimologic. Experimentul pedagogic s-a desfurat n trei etape: n prima etap, preliminar, a fost stabilit programul de argumentare i de
68

sistematizare a cunotinelor i priceperilor necesare studentului care urmeaz cursul de Strategii manageriale n educaia fizic i sport. Rezultatul cercetrilor sociologice, a observaiilor pedagogice, analizei teoretice, generalizrii i sintezei, au permis s includem n Planul de nvmnt al Universitii de Stat de Educaie Fizic i Sport a unei noi programe de studiu pentru studenii anului III la disciplina Strategii manageriale n educaia fizic i sport, a ndrumarului n vederea formrii la studeni a cunotinelor teoretice pentru aceast disciplin i a primului program de optimizare a pregtirii teoretice i practice prin utilizarea consolidrii inovaionale. Etapa a doua a experimentului s-a axat n principal pe verificarea eficacitii programei curriculare de studiu, a ndrumarului teoretic i a funcionalitii i operabilitii primului program de optimizare a pregtirii teoretice i practice prin utilizarea consolidrii inovaionale. Optimizarea procesului instructiv-educativ de pregtire al studenilor s-a examinat prin prisma urmtoarelor aspecte: 1. Instructiv-formativ n baza formrii cu scop determinat a cunotinelor teoretice i practice ale cursului Strategii manageriale n educaia fizic i sport. Nivelul iniial al indicilor de formare a cunotinelor teoretice a grupei experimentale se compar cu indicii grupei martor. 2. Practico-formativ n baza utilizrii consolidrii inovaionale ca metod de nvare i pregtire mai eficient a viitorilor profesori de educaie fizic i sport i n acelai timp pentru a-i evalua obiectiv cunotinele teoretice dobndite cu ajutorul metodei introduse, care au avut n acest context i caracter instructiv. La etapa final a experimentului a fost efectuat aprecierea eficacitii programei curriculare de studiu, a cursului teoretic i a funcionalitii i operabilitii celui de-al doilea program de optimizare a cunotinelor teoretice i practice prin utilizarea consolidrii inovaionale. A aprut necesitatea elaborrii noului ndrumar intitulat Management strategic antreprenorial i sportiv , a noii curricule universitare, avnd ca element de noutate creterea nivelului de pregtire a studenilor din cadrul facultilor de profil prin metoda utilizrii consolidrii
69

inovaionale. Rezultatele aprecierii au fost prelucrate prin metodele matematicostatistice i interpretate prin comparaiile analitice respective calitative obinute de ctre studenii grupelor experimentale i martor n pregtirea lor. 2.8. Prelucrarea matematic a datelor statistice i prezentarea lor grafic Indicii rezultatelor au fost prelucrai n conformitate cu metodele statisticomatematice selectate corespunztor caracterului datelor experimentale i a sarcinilor cercetrii prin stabilirea nivelului de verificare a diferenei dintre medii a indicilor grupelor experimentale i martor, n cadrul crora s-au efectuat urmtoarele calcule:
xi x1 + x2 + ... + xn i =1 x= = n n 1. media aritmetic ( x ):
n

2. abaterea standard ():

(x
i =1

x)2 =

1 n ( xi x ) 2 n i =1 m=

n 1

3. amplitudinea standard a valorii medii (m): 4. coeficientul de variaie (v): Student:


t= x1 x2
v=

100

calcularea diferenelor ntre valorile medii a celor dou uniti dup criteriul
m 21 + m 2 2

2.9. Organizarea cercetrii Cercetrile de baz s-au efectuat n cadrul Universitii Stefan cel Mare Suceava i Facultatea de Sport U.S.E.F.S Chiinu ,n anii de studii 2004 2008. n cadrul primei etape, de cercetare preliminar (2004 2005) s-a efectuat o generalizare a materialului factologic, a programelor de nvmnt ale disciplinei
70

Strategii manageriale n educaia fizic i sport, a modului de predare a cursului teoretic a acestei discipline, a sistemelor de evaluare a cunotinelor teoretice i practice ale studenilor la aceast disciplin, a necesitii introducerii n programa de studiu a unui program de optimizare a pregtirii studenilor prin utilizarea consolidrii inovaionale. Analiza literaturii pedagogice, metodice i de specialitate la tema de tez, ne-a permis s stabilim i s argumentm laturile de baz ale coninutului activitii de optimizare a pregtirii studenilor de la facultile de educaie fizic i sport, s stabilim necesitatea introducerea unui nou ndrumar metodico didactic mai amplu i mai bine structurat , i s elaborm n contextul acestuia un program de nvare cu ajutorul consolidrii inovaionale. Au fost studiate dificultile cu care se confrunt profesorii, studenii i managerii n procesul de predare a cunotinelor teoretice i practice, a evalurii obiective a acestor cunotine, a fost analizat modul de predare a cunotinelor teoretice i sistemul de optimizare utilizat pentru notarea cunotinelor teoretice i practice, sau stabilit parametrii de baz i criteriile de apreciere ale acestei activiti. Etapa a doua, experimental-formativ (2005-2006). n scopul adoptrii procesului instructiv-educativ i de optimizare a sistemului de predare a cunotinelor teoretice i practice la disciplina Strategii manageriale n educaia fizic i sport a fost introdus prima variant a programului de optimizare a pregtirii studenilor instituiilor de cultur fizic din nvmnt superior prin metoda utilizrii consolidrii inovaionale. La aceast etap a fost stabilit, prin intermediul programului introdus, respectiv a consolidrii inovaionale, nivelul de cunotine teoretice i practice al studenilor n urma utilizrii cursului prin metoda eficienei calitii rezultatelor obinute de studenii grupei de experiment n comparaie cu studenii din grupa martor, care au folosit metodele de predare (cursul teoretic predate verbal) i evaluare (examen teoretic) tradiionale. n cadrul etapei a treia, de finisare (2007-2008) au fost sistematizate i prelucrate datele experimentului pedagogic. n mod concret, a fost efectuat aprecierea elaborrii unui curriculum universitar mai eficient, adaptat noului curs elaborat i intitulat Management strategic antreprenorial i sportiv, de asemenea
71

s-a apreciat funcionalitatea operabilitii celui de-al doilea program de optimizare a pregtirii studenilor prin utilizarea consolidrii inovaionale n conformitate cu planul de nvmnt. Rezultatele aprecierii au fost prelucrate prin metodele matematico-statistice i interpretate prin comparaiile analitice respective, viznd nivelurile calitative obinute de ctre studenii grupelor experimentale i martor n pregtirea lor. Ca urmare a rezultatelor bune obinute n urma acestor cercetri, au fost implementate n procesul instructiv-educativ al disciplinei Strategii manageriale n educaia fizic i sport, din Universitatea de Stat de Educaie Fizic i Sport, curricula universitar propus de noi, ndrumarul n format nou, avnd n structura sa introdus programul optimizat al pregtirii teoretice i practice a studenilor instituiilor superioare de cultur fizic prin utilizarea consolidrii inovaionale.Rezultatele pariale ale cercetrii au fost comunicate n cadrul Conferinelor tiinifice Internaionale (USEFS Chiinu, Moldova, 2005; Universitatea din Bacu, Romnia, 2005, 2006; Universitatea Iai, Romnia, 2007). Materialele cercetrii au fost prezentate la Conferinele tiinifico-metodice n cadrul Universitii Al. I. Cuza, Iai, Romnia, 2006, 2007; Universitatea de Stat de Educaie Fizic i Sport din Chiinu n 2007. Unele articole publicate n literatura de specialitate servesc ca material metodic n rndurile specialitilor domeniului nostru, iar cursul teoretic i n special programul de optimizare a pregtirii studenilor instituiilor de cultur fizic prin utilizarea consolidrii inovaionale sunt n prezent utilizate i n permanen solicitate de facultile de specialitate .

72

Capitolul

3.

DETERMINAREA

CUNOTINELOR

PRICEPERILOR

MANAGERIALE NECESARE STUDENILOR INSTITUIILOR DE EDUCAIE FIZIC N CADRUL DISCIPLINEI STRATEGII MANAGERIALE N SPORT

3.1. Managerul inovator i modelarea simulativ a organizaiei sportive ca sistem social cu reacie informaional Factorul major, care are influenta asupra procesului de inovare este cel uman. Capacitatea unui om de a fi creativ se poate aprecia dupa serie de criterii (tabelele 5 i 6, fig.12) ntre care: uurina de a rezolva problemele dificile cu care se confrunt; capacitatea de a-i asuma riscuri calculate; capacitatea de a conduce un colectiv de oameni; uurina de comunicare cu oamenii; experienta bogat in domeniu; dorina de a se realiza in domeniu; mult fantezie; optimism. Testul Kirton cuprinde un numr de ntrebari dintre care final se iau in calcul 32. Fiecare din ele cere autoapreciere in termenii: Foarte greu, greu, mijlociu, uor, foarte uor, carora li se acorda note de 1..5 sau 5.1 (iar ca cel ce completeaz s tie cum sunt dispuse notele, direct sau invers). Nota rezultat final este nota Kirton, Max = 160, min =32, mediana la 96 si ea exprim creativitatea si spiritul novator al celui testat (tabelele 5 i 6, fig.7). Tabelul 5 Matricea de creativitate umana Copiator de idei (proiectare inversat) Operator pedant Perdant pe toata linia Specialist in implementarea ideilor Om inovant Perdant cu idei Creator de exceptie Creator de succes Aiurit cu idei

73

Inovare

Creativitate

Fig.12.Distributia oamenilor inventivi i metodici (Distribute KIRTON)


Tabelul 6 Creativitatea dup trsturile indivizilor Trasturile pedantilor *Sunt caracterizati de precizie, constan, eficien, pradenta, conformitate, spirit metodic *Sunt preocupati sa rezolve problemele in suspensie ale sistemului acceptat ca atare. *Solutiile problemelor sunt cautate dupa metodologie stabilita si veriflcata. *Reduc rezolvarea problemelor la succesiune de pasi ce se rezolva in regim de continuitate si stabilitate, cu foarte buna eficienta. Trasturile inventivilor *Par indisciplinati, au un stil propriu si uneori ciudat de a aborda problemele. *Adesea contests in totalitate sistemul, cautand solutii alternative, el mai adesea *Cauta parca inadins solutii complicate si iesite din comun. * Cauta sa starneasca controverse, sa contrazica parerile comune, adesea cu intentia de a "starni" noul dintr-o discutie in contradictoriu. *Urmaresc cu egala atentie si scopurile i * Se preocupa aproape exclusiv de scopul de mijloacele de a le atinge. atins, fara a da prea multa atentie *Pot lucra in mod constant lunga perioada de *Accepta doar uneori si pentru scurt timp timp. activitate de rutina. *Conduc cu usurinta structura stabilizata. *Preiau controlul in situatii atipice, *Respecta toate regulile si regulamentele. "Total nerespectuos fata de reguli, obiceiuri. *Nu prea siguri de sine. Se apara de eventualele acuze argumentand cu respectarea stricta a regulilor. Se supun ordinelor primite ierarhic. *Au un aport major in buna functionare a unei structuri. Este insa bine ca uneori sa fie "reciclati", chiar in exteriorul sistemului. *Sunt foarte siguri de sine, mai ales cand emit si sustin idei noi. Nu au nevoie de aprobarea majoritatii pentru a si le apara. *Foarte utili in rezolvarea crizelor neprevazute si chiar in prevenirea aparitiei unor asemenea situatii.

Este tot att de interesant de vzut cum colaboreaz cele dou categorii de oameni. Cteva asemenea elemente le dm, tot "in paralel" in cele ce urmeaz (tabelul 7):
74

Tabelul 7 Colaborarea indivizilor pedani n paralel cu cei inventivi

Pedanii, atunci cand colaboreaza cu inventivii

Inventivii, in colaborare cu pedanii. *Aduc ordine si stabilitate in echipa. *Faciliteaza introducerea noului indepartarea de la teoriile acceptate. *Mentin coerenta si cooperarea echipei.

si

Au comportare care "sgaltaie" echipa (ceea ce, uneori, nici nu este asa rau)

*Asigura baza mai sigura *Aduc dinamismul necesar pentru inovatiilor cu un grad mare de rise. schimbarile radicale, care se opun osificarii structurilor. Elemente care trebuie avute in vedere pentru incurajarea creativittii: o o o o o o o impune: o o benefice; o dac oamenii unui grup sunt diferii, aceasta este un atu, nici de cum pentru a facilita contactul ntre oameni cu formaii diferite i cu cale evident nu este neaprat i eficient. slbiciune a grupului; o personaliti puternice, un mediator poate avea un rol esenial; o Literatura de specialitate reflect o serie de exemplificri a unor manageri ntreprinztori, inovatori ai organizaiei ce fac parte dintr-un grup care joac un rol esenial n asigurarea succesului ntr-o lume a concurenei acerbe i foarte dinamice.
75

ideile sunt fragile; la fel i oamenii care le genereaz; ideile sunt vii, trebuiesc ingrijite i rasf ate; la fel trebuie trata i i oamenii care le-au imaginat; orice ideee este valoroas; merit cel puin s asculi; cel ce lanseaz idee nou trebuie susinut pentru dezvolta i la succesul unei idei pot contribui toate serviciile organizaiei sportive: contactul autorului ideii cu cei avnd alte specialiti poate avea efecte

ncurajarea inovatorilor este unul dintre cele mai importante obiective pe care le poate avea o organizaie sportiv pentru a se asigura c se afl n fruntea, nu n urma schimbrii. Inovarea n sfera serviciilor sportive poate fi rezultatul progreselor remarcabile din domeniul ideilor sau al tehnologiei, progrese bazate pe bugete mari alocate cercetrii i pe angajamente asumate la vrf. Dar, n ateptarea progreselor remarcabile, organizaiile sportive se bizuie pe inovatori n ceea ce privete asigurarea excelenei operaionale, iar atunci cnd acele progrese apar, ele se bazeaz pe acestea, n privina tuturor microinovaiilor necesare susinerii transformrilor. Astfel, managerii sportivi de nivel intermediar i profesionitii pot avea o contribuie esenial la inovare i schimbare. Instruciunile de ordin general ale liderilor de la vrf de a deschide o pia nou, de a mbunti calitatea sau de a reduce cheltuielile ar putea s nu nsemne nimic, dac n subordinea lor nu se afl manageri antrenori ntreprinztori, capabili s-i imagineze viitorul, s conceap proiecte i procese, s le execute i s dirijeze n consecin activitile sportivilor lor. Mai mult dect att, aceti poteniali inovatori simt pulsul operaiunilor i aud vocea clienilor; ei pot concepe, sugera i pune n practic idei noi la care poate, c managerii de la vrf nici nu s-au gndit. Managerii inovatori au o serie de caracteristici comune dup cum urmeaz (fig.13): Acceptarea cu uurin a schimbrii. Au capacitate de previziune i vd necesitile nesatisfacute ca pe nite ocazii, considernd c incertitudinile vor fi clarificate. Claritatea direciei. Aleg cu grij proiectele i, datorit previziunii pe termen lung, vd n obstacole nite ntreruperi temporare ale unui drum, care se ndreapt altfel, direct ctre obiectiv. Meticulozitatea. Se pregtesc bine pentru edine i i fac prezentrile n mod profesionist. Au o profund cunoatere a politicii organizaiei i sesizeaz cine i-ar putea ajuta n diferite momente critice.

76

Stil de management participativ. i ncurajeaz subordonaii s depun maximum de efort i s fie coechipieri, le promit o parte din recompense, acestea chiar materializndu-se. Persuasiunea, insistena i discreia. neleg c nu-i pot atinge scopurile imediat, astfel c persevereaz cu tact pn reuesc. n vederea utilizrii acestor capaciti n beneficiul organizaiei sportive, managerii sportivi trebuie s activeze n organizaii a cror cultur ncurajeaz colaborarea i munca n echip i ale cror structuri i stimuleaz pe subalterni s fac ceea ce trebuie fcut". Mai mult, ei trebuie s lucreze de regul, n subordinea unor lideri care ncorporeaz n mod contient, n structurile i operaiunile organizaiilor lor, condiiile care faciliteaz inovarea i obinerea unor realizri deosebite. Aceste concluzii sunt rezultatul unei colaborri ndelungate cu organizaii de profil, care au suferit schimbri i se bazeaz pe o metodologie de determinare a capacitii unei organizaii sportive de a inova (Analiza inovrii realizat de noi).

CARACTERISTICILE MANAGERULUI SPORTIV INOVATOR

Meticulozitate

Claritatea direciei

Acceptarea cu uurin a schimbrii

Stil de management participativ

Persuasiune, insistena i discreie

Fig.13. Caracteristici comune ale managerilor sportivi inovatori

77

Teoria modelrii simulative a sistemelor sociale cu reacie informaional are un rol esenial n consolidarea inovaional doarece: - modelarea simulativ nu pornete de la logica matematic formal (specific modelelor cibernetice), ci de la experiena practic a managerului privind cunoaterea funcionrii propriei organizaii i a mediului; - lucreaz ca un interpretor uman de informaii viabil i complex, ceea ce faciliteaz apropierea punctelor de vedere asupra acelorai realiti obiective, meninerea verticalitii i flexibilitii, orict de dificil ar prea problematica n dezbatere sau negociere, n interiorul organizaiei sau n afara ei; - permite sintetizarea sau detalierea orict de aprofundat a sistemului studiat n vederea anticiprii evolutive (strategice) sau localizrii disfunciilor, ea poteneaz abilitile inovatoare i asigur coerena decizional ntre stategie i presiunile curente; - permite adaptarea conversaional a modelului la realitile interne i externe organizaiei sportive de profil. Ca orice teorie nu poate cuprinde n totalitate, complexitatea problematicii manageriale, dar exceleaz prin potenialul ei integrator al mulimii informaiilor i teoriilor de detaliu, care de regul, deruteaz, dezarmeaz sau uneori disipeaz energia intelectual a managerilor sportivi, a sportivilor. n activitile sportive, pentru pregtirea sportivilor de performan, metodele strategice specifice sistemelor ca organizaii (inductiv i deductiv) au aplicaii distincte dup cum urmeaz (fig.14):
Strategia comercial STRATEGIA DE DEZVOLTARE A ORGANIZAIEI SPORTIVE Strategia de conducere

Strategia global, parial

Strategia funcional

Fig.14. Strategia de dezvoltare a organizaiei sportive


78

Metoda inductiv este mai eficient la instruirea personalului de

execuie, a sportivilor n problemele specifice postului. Nu este neaprat necesar, iar uneori chiar duntor, ca fiecare salariat s fie obligat s cunoasc mai nti ntreaga organizaie i mai apoi cerinele fiecrei funcii de care se ocup; Metoda deductiv pentru personalul de conducere, care trebuie s participe contient la dezvoltarea inovaional a organizaiei sportive, mai ales cnd deciziile personale influeneaz ntregul sistem. La acest nivel, informaiile strategice de detaliu sunt achiziionate punctual de la specialitii din domeniu, fiind imposibil nsuirea lor corect i aprofundat, n totalitate. Pentru a nelege i exploata corespunztor aprecierile experilor, managerii trebuie mai nti s dein instrumentele teoretice funcionale de baz ale ntregii organizaii i apoi s intre n detalii att ct le permite potenialul intelectual inovator propriu. Important pentru realizarea unui model inovator, simulativ organizaional, este nelegerea fluxurilor organizaionale ca fluxuri de tip neuronal, adic cele care centralizez. 3.2. Coninutul i structura teoretic a activitii manageriale profesionale n cadrul ndrumarului metodico-didactic Strategii i management strategic n organizaiile sportive i antrenament n vederea stabilirii unei metodologii de determinare a capacitii unei organizaii sportive de a inova am conceput un proces de diagnosticare realizat n urma unui studiu asupra principalelor efecte a unui numr 123 de manageri eficieni de nivel intermediar din 10 organizaii de profil sportiv - respectiv 33 manageri din Cluburi i asociaii sportive i 90 de antrenori-manageri, dintre care specialiti n lupte greco-romane 46 . Studiu s-a concretizat ntr-o analiz a inovrii realizat prin intermediul a unui sondaj aplicat asupra categoriilor de respondeni, sus-menionate, fiind menit s determine gradul de inovare, procesul generator de inovaie, factorii de susinere

79

sau de stngenire a inovrii, condiiile care stimuleaz inovarea, a factorilor de inducere a schimbrii organizaionale prin inovare i transformare. Analiza inovrii ne-a ajutat s aflm care este contribuia persoanelor ntreprinztoare din cadrul organizaiilor sportive la succesul general al acestora att a rezultatelor curente, ct i la capacitatea lor de a asigura succesul inovator n perspectiv.Totodat acest sondaj ne-a ajutat la stabilirea necesitii de elaborare a unui model de analiz a inovaiei aplicabil n organizaiile sportive (tabelul 8).
Tabelul 8 Rezultatele anchetrii managerilor, antrenorilor-manageri i antrenorilor de lupte grecoromane n vederea analizei de inovare i a necesitii elaborrii ndrumarului metodic de Strategii i management strategic n organizaiile sportive prin consolidare inovaional (n = 123)
Nr. crt. Coninutul ntrebrilor comune din chestionarea efectuat n cadrul cercetrii Dirijarea strategic presupune un control riguros al strategiilor aplicate de ctre manageri? Da Nu Greu de rspuns Strategiile pot servi drept fundament politicilor organizaionale?: Da Nu Greu de rspuns Inovarea constant poate contribui la schimbarea strategic a unei organizaii sportive? Da Nu Greu de rspuns. Considerai c Managerul inovatorpoate servi drept ghid practic tuturor ntreprinztorilor din organizaii i agenilor schimbrii? Da Nu Greu de rspuns. Manageri (n = 33) Procentaj obinut % Antrenorimanageri (n =44) Procentaj obinut % Antrenori G.R. (n = 46) Procentaj obinut %

23% 4% 2%

17% 3% 3%

39% 5% 4%

21% 6% 2%

19% 7% 5%

26% 9% 5%

18% 1% 1%

26% 3% 2%

44% 3% 2%

19% 1% 2%

50% 3% 1%

21% 1% 2%

80

10

Credei c elaborarea unui ndrumar metodic cu privire la strategii i management strategic prin consolidare inovaional va contribui la eficacitatea procesului de dirijare a organizaiilor sportive? Da, integral Da, parial Nu Este necesar elaborarea i implementarea strategiei de ansamblu a organizaieisportive? Da,total Da,parial Nu tii ce nseamn consolidare inovaional la nivelul unei organizaii sportive? Da,total. Da,parial. Nu. Introducerea n cadrul programului managerial a acesteia ar eficientiza procesul de nvare a managerilor? Da Nu Greu de rspuns Considerai c este necesar s se acorde o pondere mai mare pregtirii practico metodice prin consolidare inovaional? Da,total. Da,parial. Nu. Este necesar implementarea procesului generator de inovaii n cadrul organizaiei de profil? Da Nu Greu de rspuns

13% 6% 3%

39% 3% 8%

23% 3% 2%

12% 1% 1%

60% 1% 2%

21% 1% 1%

4% 25% 1%

9% 48% 3%

5% 4% 1%

8% 5% 3%

44% 11% 2%

20% 6% 1%

11% 3% 2%

51 % 8% 3%

19% 2% 1%

10% 5% 4%

49% 2% 5%

18% 6% 1%

Rspunznd la ntrebarea Dirijarea strategic presupune un control riguros al strategiilor aplicate de ctre manageri? (fig.15), 23% dintre managerii respondeni au afirmat c dirijarea strategic presupune un control riguros n cadrul organizaiilor sportive. n linii majore putem remarca nivelele difereniate a
81

rspunsurilor pozitive ale antrenorilor i antrenorilor de lupte greco-romane, ultimii obinnd un procentaj mai mare (39%), iar antrenorii au reprezentat eantionul cel mai sczut la aceast ntrebare (17%), ntruct sunt axai direct asupra procesului de antrenament.

antr.GR

39

antrmana

17

manageri 0

23 10 da 20 nu

2 30 40 50

gr.rasp

Fig.15. Distribuirea rspunsurilor referitoare la controlul riguros al strategiilor aplicate de ctre manageri La ntrebarea Strategiile pot servi drept fundament politicilor

organizaionale? (fig.16), 21% dintre managerii anchetai au rspuns c strategiile pot servi drept fundament politicilor organizaionale, 19 i respectiv 26% dintre antrenorii chestionai au susinut punctul de vedere accentund c strategiile pot servi drept fundament politicilor adecvate ale organizaiilor.

antr.GR 19

26

antrmana

manageri 0 5

21 10 da 15 nu 20 gr.rasp

6 25

2 30 35 40

Fig.16 . Distribuirea privitor la fundamentarea politicilor organizaionale

82

Cu privire la rspunsurile formulate de ctre respondenii chestionai la ntrebarea Inovarea constant poate contribui la schimbarea strategic a unei organizaii sportive? (fig.17), managerii de data aceasta au rspuns, respectiv 18% i 26% antrenorii managerii, n schimb punctul de vedere al antrenorilor G.R.a fost mai accentuat spre varianta de 44% , fapt ce denot c probabil problema inovrii la acest compartiment este cu mult mai binevenit.

antr.GR antrmana manageri 0 18 10 da 26 11 20

44 3 2

30 gr.rasp

40

50

nu

Fig .17. Rspunsurile la ntrebarea Inovarea constant poate contribui la schimbarea strategic a unei organizaii sportive? Referitor la ntrebarea Considerai c Managerul inovatorpoate servi drept ghid practic tuturor ntreprinztorilor din organizaii i agenilor schimbrii? (fig.18) din rndul respondenilor, att managerii, ct i antrenorii au remarcat necesitatea pregtirii ghidului practic, iar prin rspunsurile formulate cu da, parial s-a nregistrat un procentaj cu mici diferene, respectiv de 19% i 21%, iar 50% dintre antrenori manageri specializai au considerat ca fiind publicarea acestui tip de publicaie. La ntrebarea Credei c elaborarea unui ndrumar metodic cu privire la strategii i management strategic prin consolidare inovaional va contribui la eficacitatea procesului de dirijare a organizaiilor sportive? (fig.19), managerii au rspuns afirmativ ntr-un procent de 13%, iar ponderea antrenorilor manageri s-a situat la un procent de 39% cu rspunsuri pozitive, pe cnd cei mai n msur de a aprecia necesitatea ndrumarului, au fost antrenorii de specialitate, reuind s impun importana ndrumarului (23%).
83

foarte necesar

antr.GR

21

12

antrmana

50

3 1

manageri 0

19 10

12 20 da nu 30 gr.rasp 40 50 60

Fig.18. Rspunsurile cu privire la ghidul practic tuturor ntreprinztorilor din organizaii i agenilor schimbrii

antr.GR antrmana manageri 0 13

23 39 6 10 3 20 da integral

2 3 8

30 da part nu

40

50

Fig.19. Eficacitatea procesului de dirijare a organizaiilor sportive

antr.GR

21

11

antrmana

60

12

manageri 0

12 10

11 20 30 40 da part nu 50 60 70

da integral

Fig.20. Despre necesitatea elaborarrii i implementrii strategiei de ansamblu a organizaieisportive

84

La ntrebarea Este necesar elaborarea i implementarea strategiei de ansamblu a organizaiei sportive(fig.20), respondenii au rspuns afirmativ, ns parial nregistrndu-se urmtorul procentaj: managerii 12%, managerii antrenori 60%, iar antrenori G.R. 21%. n ceea ce privesc rspunsurile la ntrebarea Cunoatei ce este consolidare inovaional la nivelul unei organizaii sportive? (fig.21) cei chestionai au rspuns afirmativ, iar valorile procentuale nregistrate sunt mprite pe categorii de respondeni astfel: manageri 25%, antrenori manageri 48%, iar antrenorii specializai 4%.

antr.GR

5 9 4 0

4 1 48 25 10 20 da integral 1 30 da part nu 40 50 60 3

antrmana manageri

Fig.21. Despre consolidare inovaional la nivelul unei organizaii sportive

antr.GR antrmana manageri 0 8

20

6 44

1 11 2

5 10

3 20 da nu 30 G.R. 40 50 60

Fig.22. Despre introducerea n programul managerial al consolidrii

85

n ceea ce privesc rspunsurile la ntrebarea Despre introducerea n programul managerial al consolidrii? (fig.22) cei chestionai au rspuns afirmativ, iar valorile procentuale nregistrate sunt mprite pe categorii de respondeni astfel: manageri 8%, antrenori manageri 44%, iar antrenorii specializai 20%. Ca urmare a analizei literaturii de specialitate, a opiniei specialitilor i a rezultatelor chestionarelor efectuate a fost elaborat un ndrumar metodic Strategii i management strategic n organizaiile sportive i antrenament care are la baz coninuturile inovaionale cercetate (manager, antrenor - manager, antrenor specialist), precum i coninuturile teoretice i practice ale disciplinei de profil, studiate pe parcursul celor doi ani de studii (I i II): fig.23.
ndrumar metodico-didactic

Strategii i management strategic n organiza iile sportive i antrenament


Semestrul 2 Curs 28 ore Seminare 8 ore Cons. inov. 12 ore

Evaluare 4 ore

Fig.23. Programa experimental a coninutului cursului Management strategic n organizaiile sportive i antrenament Numrul de ore nu s-a modificat, ns a fost efectuat o nou repartizare a orelor att la nivel teoretic ct i practic, seminarele fiind mprite n dou categorii, apte ore de seminare clasice, tradiionale i apte ore de seminare practice, evideniindu-se aici rolul semnificativ al jocurilor de organizareconsolidare n pregtirea profesional a studenilor (fig.23, tabelul 9, anexa 1).
86

n tabelul 9 este prezentat tematica i repartizarea orientativ a orelor curriculare pentru cursul nou elaborat n form intensiv (eventual n format electronic), fiind orientat n direcia mbuntirii procesului de predare-nvareevaluare. Tabelul 9 Administrarea disciplinei curriculare
Sem. Numrul de ore Curs Sem. Cons. Inov. 28 14 4 14 6 6 Evaluarea Resp.de Disciplin Catedra MCF Chiinu Suceava II II 4 4

Tabelul 10 Tematica i repartizarea orientativ a temelor curriculare


Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Tematica Elemente teoretico metodologice privind strategia Particularitile marketingului antreprenorial Realizarea eficient a activitilor de marketing Argumente pentru introducerea de produse noi Managementul inovrii Dinamica abordrilor strategiei n evoluia concepiilor privind organizaiile Principalele caracteristici ale strategiei i componentele acesteia Obiectivele, opiunile i tipologia strategiilor Management strategic Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianele strategice i politicile de firm Elaborarea i implementarea strategiei de ansamblu a organizaiei Strategii n domeniul culturii fizice Strategii pentru eficientizarea cunoaterii performanelor sportive i a rezultatelor Abordarea strategiei de marketing Total ore 87 Curs 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14 1 1 1 1 1 1 1 1 14 2 2 Numrul de ore Seminare Cons.inov. 1 1 1 1 1 1 2 2 2

12

Diferena ntre programa veche i cea experimental const n faptul c n principal coninutul curricular a fost axat pe consolidarea inovaional n contextul strategiilor manageriale n organizaiile sportive. 3.3. Consolidarea cercetrii prin educaie i cunoatere Dezvoltarea unei politici europene comune n domeniul cercetrii i al tiinei este un obiectiv important al integrrii europene i de consolidare a acestuia n statele candidate la aderare, printre care i Republica Moldova. La nivel instituional, Uniunea European completeaz aciunile ntreprinse de statele membre n scopul difuzrii i valorificrii rezultatelor activitilor cercetrii tiinifice i al dezvoltrii tehnologice. Din punct de vedere financiar, Uniunea European i-a propus susinerea universitilor, a institutelor de cercetare i atragerea tinerilor spre cariere tiinifice, tiut fiind c o calitate superioar a vieii depinde n mod vital de progresul tiinei i de aplicarea rezultatelor cercetrii n societatea respectiv. n mod concret, acest lucru se realizeaz prin adoptarea unor Programe Cadru, de regul multianuale, prin care se stabilesc obiectivele tiinifice i tehnologice ce urmeaz a fi atinse, prioritile aferente i activitile prin care ele pot fi realizate, precum i sumele maxime globale care pot fi alocate pentru aceste activiti. Pe parcursul procesului de integrare european a rii noastre, cercetarea tiinific se transform ntr-un obiectiv care presupune o cooperare tot mai strns din partea statelor membre ale UE. n vederea consolidrii bazelor tiinifice i tehnologice ale nvmntului superior din Republica Moldova, pentru a-l ncuraja s devin tot mai competitiv pe plan internaional, politica n acest domeniu a devenit tot mai important. Dezvoltarea unei politici comune n domeniul tiinei i cercetrii europene depinde, n principal, de existena condiiilor necesare participrii eficiente la activitile cuprinse n Planul Cadru al Uniuneii Europeane i are n vedere mai ales cercetarea cu caracter aplicativ. Acest document nu are, ns, valoare
88

obligatorie nici chiar pentru statele membre ale UE, obiectivele sale fiind aduse la ndeplinire exclusiv cu concursul benevolent al autoritilor din statele membre i candidate la UE. Trebuie precizat aici c, n general, n aceast materie, acquis-ul comunitar nu are caracter obligatoriu pentru statele membre i nici nu exist obligativitatea transpunerii sale de ctre statele candidate; acquis-ul este alctuit, n principal, din recomandri, comunicri, poziii comune ale diferitelor instituii ale UE. Aceast caracteristic se datoreaz specificului tiinei i cercetrii, care sunt domenii sociale n care reglementarea juridic influeneaz foarte puin progresul cunoaterii umane. Aadar, un management propriu-zis al cercetrii i tiinei nu poate fi legiferat. Republica Moldova se confrunt cu unele dificulti n materie. Ele se datoreaz concepiei nvechite cu privire la cercetare, care creeaz unele confuzii n planul conceptelor folosite n limbajul cotidian, dar i n cel legal. De exemplu, noiunile de cercetare competitiv sau orientat nu au neles, dac avem n vedere c cercetarea tiinific are nevoie de alimentarea cu fonduri pentru salarii, infrastructur i echipament. Cultivarea i promovarea tiinei i cercetrii sunt obiective suficiente pentru asigurarea unui nivel calitativ deosebit al rezultatelor cercetrii. n acest sens, susinerea institutelor de cercetare moldoveneti este o prioritate n vederea integrrii europene. Important pentru obinerea unui standard european de excelen tiinific din partea statului nostru este finanarea cercetrii, precum i o bun conduit n cadrul su, dezvoltare tehnologic i inovare. Moralitatea n cercetare nseamn respect pentru demnitatea uman. ansa Republicii Moldova de a realiza un proces rapid de convergen real cu modelul european este adaptarea la Strategia Lisabona. Consiliul European de la Lisabona a stabilit ca, pn n 2010, Uniunea European s devin cea mai competitiv i dinamic economie bazat pe cunoatere din lume, capabil s genereze o cretere economic susinut, o rat mare de ocupare a forei de munc i o ridicat coeziune social". Pentru a ndeplini acest obiectiv, pilonul educaie va deveni unul fundamental.
89

Analiznd posibilitile de realizare a unor sinergii majore ntre politici, trebuie s nelegem principiile de baz i particularitile fiecrei politici. Politicile de cercetare, inovare i coeziune ale UE contribuie la realizarea obiectivului comun de creare a locurilor de munc i de stimulare a creterii n moduri diferite. n timp ce politica de cercetare european pune accentul pe promovarea excelenei la nivel internaional, politica de inovare vizeaz transpunerea cunotinelor n oportuniti de afaceri i n soluii noi pentru a rspunde nevoilor societii, precum i n inovri sociale, inclusiv prin procese i inovri organizaionale care afecteaz structurile, procesele i interaciunile dintre organizaii. Politica de coeziune vizeaz promovarea excelenei la nivel de domeniu. n perioada actual de programare, aceasta constituie o surs de investiie major pentru a transpune n practic strategia de la Lisabona n domeniul cercetrii i dezvoltrii tehnologice i a inovrii, att n raioanele mai puin dezvoltate n care este necesar crearea capacitii respective, ct i n raioanele mai avansate unde aceste capaciti trebuie consolidate. Prioritile politice comune sau complementare ale politicilor comunitare de cercetare, inovare i coeziune, n contextul agendei de la Lisabona, sunt (fig.24): Constituirea unui spaiu de cercetare european (SCE) prin mbuntirea capacitii de cercetare i dezvoltare, promovarea excelenei europene i reducerea disparitilor structurale; mbuntirea performanelor de cercetare, dezvoltare i inovare, contribuind, astfel, la creterea economic i la crearea locurilor de munc, prin ncurajarea unui mediu economic sntos, facilitarea accesului la capitalul risc, susinerea dezvoltrii centrelor de inovare, consolidarea capitalului uman, sprijinirea activitilor de transfer de tehnologii de la universiti i centre de cercetare ctre IMM-uri i ntre IMM-uri, precum i prin sprijinirea organismelor publice de cercetare i dezvoltare i a instituiilor bazate pe cunoatere n efortul lor de colaborare cu mediul de afaceri local, de exemplu prin crearea de activiti de relaionare;

90

Consolidarea competitivitii ntreprinderilor i a regiunilor europene, n special prin favorizarea spiritului antreprenorial i susinerea IMM-urilor, inclusiv prin intermediul unei reele de asisten pentru ntreprinderi; Consolidarea coeziunii economice i sociale a Uniunii Europene lrgite pentru a promova dezvoltarea armonioas, echilibrat i durabil a Comunitii; Promovarea strategiilor naionale, regionale i interregionale de inovare; Favorizarea inovrii i a centrelor de inovare. i totui nvmntul moldovenesc se afl n faza unor provocri puternice. Adaptarea la cerinele Strategiei Bologna presupune nlturarea punctelor slabe ale acestuia. n cazul Universitii de Stat de Educaie Fizic i Sport, tendina de difereniere fa de alte universiti economice existente la nivel naional este necesar.

Priorit ile politice comune ale politicilor comunitare de cercetare, inovare i coeziune
Constituirea unui spa iu de cercetare european Consolidarea competitivit ii ntreprinderilor i a regiunilor europene mbun t irea performan elor de cercetare dezvoltare i inovare

Promovarea strategiilor na ionale, regionale i interregionale de inovare

Consolidarea coeziunii economice i sociale a Uniunii Europene Favorizarea inov rii i a centrelor de inovare

Fig.24. Prioritile politice comune sau complementare ale politicilor comunitare de cercetare, inovare i coeziune
91

Oferirea acelorai programe grupurilor-int, comparativ cu cele oferite de alte universiti, nu conduce la crearea unor centre de excelen naionale, deci vor lipsi ancorele" societii cunoaterii n Republica Moldova. Spiritul antreprenorial sczut al multora dintre absolveni, lipsa abilitilor care s le creeze acestora avantaje pe piaa forei de munc, lipsa incubatoarelor de afaceri etc. influeneaz negativ convergena cu societatea cunoaterii. Reglementrile excesive, insuficienta reform curricular i interdisciplinaritate, inflexibilitatea activitii de recunoatere/echivalare mpiedic procesele de nvare continu i mobilitate n rndul tinerilor. Nu n ultimul rnd, subfinanarea sistemului educaional determin o relativ srcie a sectorului nvmnt superior, puine posturi de profesori/cercettori i dificultti n retinerea talentelor n mediul universitar. Ce este de fcut pentru consolidarea cercetrii prin Educaie i cunoatere n Republica Moldova din punctul nostru de vedere? Putem concluziona (fig.25):
Cre terea atractivit ii prin asigurarea calit ii i a excelen ei

Exercitarea unui management institu ional mai bun

Consolidarea cercet rii prin Educa ie i cunoa tere n RM


A realiza un sistem inovativ performant n Republica Moldova

Asigurarea unei finan ri sporite i eficiente

Fig.25. Consolidarea cercetrii prin Educaie i cunoatere n Republica Moldova Creterea atractivitii prin asigurarea calitii i a excelenei. Predominana culturii excelenei (anexa 4), creterea flexibilitii, asigurarea accesului larg la instruire, asigurarea unei mai bune comunicri i perfecionarea resurselor umane reprezint ci de stimulare a implementrii societii bazate pe cunoatere n ara
92

noastr. (Roca, Bodea, 2006). Exercitarea unui management instituional mai bun. Universitile moldoveneti trebuie s realizeze un nou contract social, s-i dezvolte resursele umane, s defmeasc o curricul n concordan cu Spaiul European al nvmntului Superior i s-i administreze profesionist facilitile, resursele financiare i sistemul de comunicare. Asigurarea unei finanri sporite i eficiente. Prin calitatea rezultatelor oferite n urma actului educaional, universitile naionale trebuie s conving autoritile publice, firmele etc. c o cretere substanial a finanrii va conduce la creterea valorii adugate. A realiza un sistem inovativ performant n Republica Moldova presupune creterea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare (publice i private) i mbuntirea tehnologiilor informaiei i comunicrii. Considerm c realizarea unei matrice SWOT a sistemului de cercetare dezvoltare - inovare n Republica Moldova poate furniza o imagine sintetic a acestui domeniu, fapt ce ar releva potenialul acestui pilon al societii cunoaterii. n Romnia se dezvolt o reea de centre de consultan pentru ntreprinderile mici i mijlocii compus, n principal, din: 1. centre locale pentru dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii cu finanare guvernamental i PNUD; 2. uniti de consultan ale Centrului Romn pentru ntreprinderile Mici i Mijlocii cu finanare PHARE; 3. centre de consultan realizate cu sprijinul lui Know-How Fund (Marea Britanie); 4. centre de consultan create cu sprijin american din partea United States Agency for International Development (USAID), direct din partea unor universiti americane; 5. centre nfiinate cu asistena Fundaiei Romno-Germane.

93

In afar de aceast structur exist numeroase alte societi de consultan att autohtone, ct i strine - care ofer servicii de consultan rspunznd unor nevoi specifice ale ntreprinderilor mici i mijlocii. Este necesar ca activitatea acestor centre s se desfoare n cadrul unei reele naionale integrate de asisten pentru ntreprinderile mici i mijlocii pentru realizarea unui adevrat efect de sinergie la nivelul stimulrii sectorului mic i mijlociu. Acest lucru a fost subliniat i la prima Conferin Naional a Centrelor de Consultan i Servicii pentru ntreprinderile Mici i Mijlocii, desfurat la Bucureti n perioada 6-7 iulie 1995. S-a subliniat cu aceast ocazie necesitatea definirii unor standarde minimale privind coninutul i calitatea serviciilor de consultan oferite ntreprinztorilor, precum i importana evalurii sistematice a activitii desfurate de Centrele de consultan i servicii n vederea identificrii problemelor sectorului mic i mijlciu. Principalele servicii care trebuie oferite sunt: - consultan privind nfiinarea societilor comerciale, management i marketing pentru ntreprinderile mici i aptitudinilor de ntreprinztor; - ntocmirea planurilor de afaceri i a documentaiilor privind accesul pe piaa creditului; - furnizarea informaiilor legislative i economice (reglementri fiscale, contabile etc); - identificarea oportunitilor pieei i definirea conceptului de afacere; - organizarea de cursuri i seminarii pentru ntreprinztori; - sprijinirea stabilirii unor relaii de afaceri pe plan intern i internaional. mijlocii, testarea i perfecionarea

94

Capitolul 4. ARGUMENTAREA EXPERIMENTAL A UTILIZRII CONSOLIDARII


INOVAIONALE N CADRUL DISCIPLINEI STRATEGII MANAGERIALE N SPORT

4.1. Reproiectarea i modernizarea prin schimbare a managementului unei organizaii cu specific n sporturile de lupt Ca i n alte organizaii, inovarea n cadrul unui club sportiv presupune schimbare i capacitatea de a face fa schimbrii n timp. Ea se poate manifesta n diverse forme: exploatarea optim a unor produse sportive sau servicii noi, comercializarea creativ a produselor existente, mbuntirea modelelor economice sau a nevoilor specifice unor activiti din cadrul clubului. Toate acestea mresc capacitatea clubului sportiv, a unui sector, a unei regiuni sau ri n direcia pstrrii competitivitii n lumea globalizat de astzi. Inovarea deschide, de asemenea, calea ctre o cretere economic durabil i crearea mai multor locuri de munc, ajutnd Europa s fac fa numeroaselor provocri cu care se confrunt, nu n ultimul rnd provocrilor demografice. A fost prima dat cnd politicile UE n materie de cercetare i inovare au beneficiat de o abordare integrat. Aceasta s-a concentrat asupra mbuntirii condiiilor de investire n sectorul privat i a lansat 19 iniiative de promovare a inovrii i cercetrii, printre care figureaz noi utilizri ale ajutoarelor de stat, nfiinarea unor centre dedicate inovrii i colaborri mai strnse ntre universiti i industrie. Dup aproximativ un an, n septembrie 2006, a fost adoptat comunicarea Punerea n practic a cunotinelor: o strategie de inovaie cuprinztoare pentru UE. Aceasta indic lacunele care trebuie compensate pentru a obine o strategie ampl privind inovarea n Europa. Sprijinind inovarea bazat pe cerere, aceast comunicare pune accentul pe nevoia de a dezvolta cooperarea transnaional i n rndul grupurilor; sprijinul inovrii netehnologice, de exemplu n sectorul serviciilor; folosirea pe scar larg a achiziiilor publice pentru a ncuraja soluiile inovatoare; sprijinirea societilor nou nfiinate cu un mare potenial de dezvoltare i ncurajarea inovrii prin sprijinirea pieelor pilot.
95

Astfel, printr-o serie de programe de finanare promovate de UE se poate proceda de ctre managerii sportivi la obinerea unor beneficii materiale n scopul lansrii, dezvoltrii i inovrii prin consolidare a unor baze sportive eficiente. Aceast iniiativ are ca obiectiv s ajute comunitile dedicate inovrii s exploateze din punct de vedere comercial resursele n materie de cunotine i s ncurajeze crearea de piee noi i de piee-pilot. Plecnd de la reglementrile europene, n lansarea unui proiect instituional de dezvoltare a unui club sportiv, prin intermediul consolidrii inovaionale vom distinge cinci aspecte cheie (fig. 26) motoarele inovrii, crearea de cunotine, inovare i spirit antreprenorial, aplicaii i drepturi de proprietate intelectual.

Motoarele inovrii

Aplicaii i drepturi de proprietate intelectual Aspectele cheie ale consolidrii inovaionale INOVAREA i consolidarea sa

Crearea de cunotine

Spirit antreprenorial

Fig. 26. Aspectele cheie ale consolidrii inovaionale n vederea elaborarii monitoring-ului pentru determinarea motivaiei crerii unei noi organizaii sportive prin intermediul consolidrii inovaionale, fr intenia, n aceast etap, de a nuana cercetarea n functie de profilele de activitate specializate la nivelul organizaiilor, am recurs la un set de metode specifice dup cum urmeaz:
Studiul unor documente i acte normative care vizeaz activitatea unor

diverse organizaii i cluburi sportive din RM i Romnia- teme din cursurile de specialitate de la urmatoarele catedre i discipline din cadrul U.S.E.F.S
96

Chiinu: Managementul culturii fizice, Lupte, Psihopedagogie.


Monitoringul baza unei scri de evaluare

Monitorungul a fost aplicat la nivelul unui numr de

96 studeni ai

U.S.E.F.S., viitorii absolventi din promotiile 2007, 2008, specializarea antrenor manager, precum i unui numr de 142 de angajai din diferite organizaii sportive din RM i Romnia. Acetia, familiarizai cu activitatea de antrenor - manger pe parcursul stagiilor anuale de practic i cu notiunile elementare de psihologie a personalitii, au fost chestionai cu privire la calitile pe care ei le consider absolut necesare pentru succesul n activitatea managerial, i, desigur, la cele care li se par contraindicate. De asemeni, au fost chestionai cu privire la posibilii factori care conduc la decizia de a fi ntreprinztor i, n consecin, la motivaia crerii unui club sportiv.
Discuiile semidirijate i interviurile focalizate

au avut ca subiect

calitile necesare unui manager, precum i contraindicaiile profesionale, purtate cu mai multe categorii de persoane din diferite structuri organizatorice, psihologi practicieni, cadre didactice din U.S.E.F.S Chiinu, diveri manageri din cluburi sportive cu specific n sporturile de lupt din Romnia. Plecnd de la definiia procesului motivaional, definit de Schumpeter J.A. (1942) drept "impuls inovativ" i de Mc Lelland D. (1961) drept "nevoia pentru realizri", am procedat la elaborarea unui set de ntrebri care ar putea stabili, prin rspunsurile obinute din rndurile celor chestionai, factorii care ar putea declana procesul de creare, lansare i cretere a unui club sportiv sau a unei organizaii sportive, drumul spre succes sau spre eec al ntreprinztorului, a elementelor definitorii ale proiectului instituional de dezvoltare i al strategiei de dezvoltare n ansamblu i n particular prin consolidare inovaional. n setul de ntrebri am incus aspecte care in de: a) persoana ntreprinztorului (factori genetici, familiali, educaionali, precum i experienele anterioare); b) factori organizaionali legai de organizaia pentru care ntreprinztorul a lucrat (natura experienei i a cunotinelor dobndite, condiiile prezente oferite de
97

organizaie i perspectivele acesteia) i, ulterior, natura noului club sportiv cu specific n sporturile de lupt; c) diveri factori de mediu, externi individului i organizaiei, care contureaz un mediu mai mult sau mai puin favorabil pentru crearea unei noi organizaii (accesibilitatea i disponibilitatea capitalului de lansare, existena unor servicii de asisten pentru organizaiile sportive); d) etapele proiectului instituional de dezvoltare a clubului sportiv cu specific n sporturile de lupt;; e) strategia de dezvoltare a clubului prin consolidare inovaional. Intr-o economie de tranziie aciunea acestor factori prezint unele particulariti. n primul rnd, se disting drept cei mai importani factori organizaionali. Aciunea lor se concretizeaz, n esen, n influena omajului sau a ameninrii cu omajul, n sensul c un individ care este omer sau pe cale de a deveni este mai predispus s accepte incertitudinea statutului de ntreprinztor dect indivizii care au un nivel sigur de venit, iar cariera acestora prezint reale perspective. Astfel, starea de insatisfacie n munc, perspectivele programelor de restructurare a organizaiei, inclusiv a forei de munc, constituie un factor hotrtor n formarea atitudinii de ntreprinztor. pregtirii sistematice a viitorului organizaiei sportive. Aa cum subliniaz O.Nicolescu (1991), pentru elaborarea unei strategii nu este suficient analiza comportamentului ntreprinderii n situaia dat de nzestrarea tehnic i de organizare ci, dimpotriv, trebuie evideniai factorii care modific aceast situaie i care n mod constant transform tehnicile i organizarea. Specific strategiilor ofensive, o asemenea abordare se sprijin pe urmtoarele elemente: a) orientarea organizaiei spre progres tehnologic, spre cercetare i dezvoltare;
98

De asemenea, n strategia

managerial este implicat inovaia, ca variabil care st la baza orientrii i

b) adaptarea rapid a acesteia n ntregime sau a unora din seciile sau atelierele sale, la progres, prin inovarea i dinamica produselor; c) asigurarea flexibilitii organizrii i calitii conducerii; d) perfecionarea factorului uman, a capacitii lui de aciune n procesul inovaional. Pe aceast cale managerul combin resursele n mod optim. De fapt, crearea, orientarea i combinarea resurselor sunt procesele dinamice care caracterizeaz strategia managerial orientat spre inovaie. Cercetarea noastr s-a desfurat perioada de 45 de zile n cadrul U.S.E.F.S n slile de curs sau de antrenament ale studentilor, precum i n unele departamente ale acesteia, n cluburi sportive din RM i Romnia. Analiza i interpretarea monitoringului Cercetarea necesit acordarea unei atenii deosebite privind alegerea modalitilor de analiz a datelor culese, deoarece analiza reprezint un proces complex i sistematic de aplicare a tehnicilor statistico-matematice n scopul extragerii din baza de date constituit a tuturor informatiilor necesare procesului decizional. Procedeele de analiz a informatiilor au urmrit, n general: determinarea tendinei centrale a variabilelor considerate; caracterizarea variaiei i a repartiiei acestora; msurarea gradului de asociere dintre ele, realizarea unor estimri i previziuni; evaluarea diferenelor dintre variabile sau grupuri de variabile; evidenierea legturilor cauzale dintre ele. In acest context se vor analiza i interpreta n continuare informatiile culese din rezolvarea chestionarelor adresate subiectilor (tabelul 11). Tabelul 11 Cercetarea referitoare la strategia de dezvoltare a unui club sportiv cu specific n sporturile de lupt
Nr. Crt. 1 ntrebrile sondajului efectuat la nivelul categoriilor de respondeni Cunoatei care sunt elementele ce definesc inovarea la nivelul unei organizaii sportive? a. Da b. Nu 99 Categorii de respondeni sportivi Manageri Studeni

12% 21%

32% 8%

16% 5%

c. Greu de rspuns 2 Consolidarea inovaional presupune: a. formularea strategiei la nivelul organizaiei; b. formularea strategiei i implementarea sa la nivelul organizaiei; c. formularea, implementarea,evaluarea i inovarea strategieilor Cunoatei care sunt etapele proiectului instituional de dezvoltare strategic a unui club sportiv cu specific n sporturi de lupt;? a. Da b. Nu c. Nu tiu n ce const strategia de dezvoltare a unui club sportiv? a. Nu cunosc b. Greu de rspuns c. Aproximativ Considerai oportun n dezvoltarea unui club sportiv s procedai la o analiz SWOT a acestuia? a. Da b. Nu c. Nu tiu Exist vreo corelaie ntre strategia managerial de dezvoltare prin consolidare inovaional i logistic? a. Da b. Nu tiu c. Greu de rspuns Cunoatei care sunt obiectivele strategiei de dezvoltare a unui club sportiv? a. Da b. Nu c. Nu tiu Ce motive v-ar putea determina s procedai la lansarea, dezvoltarea i inovarea unui club sportiv? a. pasiunea pentru profesia de manager; b. prinii, soul (soia) sau 100

2%

1%

3%

11% 18% 2%

9% 29% 8%

13% 7% 3%

2% 23% 9%

31% 4% 1%

5% 17% 8%

10% 12% 3%

6% 9% 2%

34% 19% 5%

3% 16% 15%

37% 3% 7%

8% 5% 6%

7% 23% 5%

19% 8% 2%

3% 31% 2%

2% 25% 7%

27% 6% 8%

1% 21% 3%

7%

23%

2%

rudele apropiate, situaia material; prietenii; literatura de specialitate; jocurile i competiiile sportive; g. spiritul de creativitate i inovaia h. ali factori. c. d. e. f. 9 n ce const analiza SWOT a unui club sportiv? a. Nu cunosc b. Greu de rspuns c. Studierea punctelor forte i slabe la nivelul acestuia Ai dori s creai un nou club de succes n care dvs. S avei calitatea de ntreprinztor? Alegei o parte din motivele trecute n tabelul 2. a. Pozitive b. Negative c. Greu de rspuns Considerai c dezvoltarea unor astfel de cluburi sunt importante pentru UE? a. Da b. Nu c. Greu de rspuns

2% 1% 2% 1% 3% 4% 1% 28% 7% 1%

8% 1% 3% 1% 9% 14% 4% 5% 8% 17%

1% 3% 1% 1% 2% 4% 2% 16% 13% 5%

10

7% 20% 2%

18% 25% 1%

6% 18% 3%

11

11% 6% 8%

23% 19% 6%

17% 3% 7%

Rezultatele cercetarii sociologice n ceea ce privesc rspunsurle la ntrebarea Cunoatei care sunt elementele ce definesc inovarea la nivelul unei organizaii sportive? categoriile de respondeni au nregistrat urmtorul procentaj: rspunsuri afirmative 12% dintre sportivi, 32% dintre manageri i 16% dintre studeni; rspunsurile negative (21% sportivi, 8% manageri i 5% studeni). Un procent nesemnificativ dintre respondeni au considerat c este greu de rspuns la aceast ntrebare. Observm din rspunsurile obinute c att sportivii , ct i studenii nu sunt familiarizai cu acest concept, fapt ce denot c probabil elementele inovaionale nu sunt aplicate de ctre acetia n managementul antrenamentului sportiv sau cel de nvare. O semnificaie deosebit fa de ceilali respondeni au nregistrat-o managerii, ceea
101

ce reflect c n strategiile lor manageriale este implicat mai mult sau mai puin inovaia (fig.27).
Da Nu Greu rsp. 50

studenti sportivi 0

16 32 12 10 sportivi

3 8 21 2 30 studenti 3 5 16 40 1

20 manageri 1 8 32

Greu rsp. Nu Da

2 21 12

Fig. 27. Reprezentarea grafic a rpsunsurilor (%) la ntrebarea 1 din tabelul 11 Referitor la rspunsurile celor chestionai la ntrebarea Consolidarea inovaional presupune: formularea strategiei la nivelul organizaiei; formularea strategiei i implementarea sa la nivelul organizaiei; formularea, implementarea, evaluarea i inovarea strategiei, sportivii au rspuns n procent de 11% c formularea strategiei la nivelul organizaiei este impus de consolidarea inovaional, 18% dintre acetia au considerat i implemnetarea st la baza consolidrii inovaionale, n timp ce doar 2 % au rspuns c, consolidarea inovaional presupune formularea, implementarea i evaluarea strategiei. Dintre manageri majoritatea au afirmat c formularea strategiei i implementarea sa la nivelul organizaiei ar fi impus de consolidarea inovaional (29%). Dintre studeni cei mai multi au afirmat c doar formularea strategiei la nivelul organizaiei ar fi mai important. Rezult din rspunsurile nregistrate c aceti termeni nu sunt suficieni stpnii nici de o categorie de respondeni. Literatura de specialitate reflect c prin consolidare, ntreprinztorul trebuie s aleag ntre dou alternative de aciune, adic fie s consolideze realizrile obinute (formularea i implementarea strategiilor) i s pregteasc creterea din etapa viitoare (evaluarea strategiilor i inovarea lor), fie s consolideze inovaional realizrile meninnd organizaia stabil i profitabil. Astfel, problema cheie este dac organizaia este utilizat ca o
102

platform pentru dezvoltare sau ca un mijloc pentru ntreprinztor. Reprezentarea grafic este redat n fig.28.
30 25 20 15 10 5 0 form.str. form/impl. FIEI str. 11 9 2 8 7 3 18 29

Fig.28. Reprezentarea grafic a rspunsurilor (%) la ntrebarea 2 din tabelul 11 n ceea ce privete rspunsurile obinute la ntrebarea Cunoatei care sunt etapele proiectului instituional de dezvoltare strategic a unui club sportiv cu specific n sporturile de lupt ? categoriile de respondeni au rspuns afirmativ 2% (sportivii), 31% (managerii) i 5% (studentii), negativ 23 % (sportivii), 4% (managerii) i 17% (managerii), iar 9% i 8% dintre sportivi studeni n-au stiut s rspund la aceast ntrebare. Procentul de necunoatere a problemei este nesemnificativ n rndul managerilor. Se constat totui c i printre managerii chestionai problema proiectului instituional nu este pe deplin cunoscut, ceea ce denot c n eficientizarea conducerii unei organizaii, cunoaterea cu exactitate a acestor etape ar implica managerii inovaional i creativ mult mai mult. Considerm c elaborarea unui model n acest sens ar fi oportun pentru strategiile manageriale obinute prin consolidare inovaional. Reprezentarea grafic este redat n fig. 29.

103

35 30 25 Da NU Nu stiu 20 15 10 23 4 1 manageri 5 9 0 2 sportivi 31 17 8 5 studenti

Fig. 29. Reprezentarea grafic a rspunsurilor (%) la ntrebarea 3 din tabelul 11 Cu privire la ntrebarea "n ce const strategia de dezvoltare a unui club sportiv? retultatele monitoringului au fost urmtoarele: sportivii 10% nu cunosc aceast problem, 12% le-a fost greu s rspund, n timp ce doar 3% au reuit s abordeze strategia de dezvoltare a unui club sportiv. Se observ c i pentru managerii intervievai se impune exemplificarea unei astfel de strategii de dezvoltare care de altfel i-ar ajuta n procesul managerial al organizaiilor pe care le conduc. Acest fapt este reflectat de rezultatele obinute dup cum urmeaz: 6% nu cunosc, un procent de 9% le-a fost greu s rspund, i numai 2% au abordat n mod concret aceast problem. Studenii au nregistrat un procent de 34% n necunoaterea strategiilor de dezvoltare, ntr-un mod practic, 19% le-a fost greu s rspund, n timp ce 5% au rspuns ntr-un mod aproximativ, fapt ce denot c partea teroretic a disciplinei Strategii manageriale n cultura fizic figureaz n planurile de nvmnt, ceea ce i-a determinat s asimileze o serie de cunotine cu privire la problema cercetat fig.30.

104

40 35 30 nu cunosc greu rsp. aproxim. 25 20 15 10 10 5 12 0 3 sportivi 9 6 2 manageri 34 19 5 studenti

Fig. 30. Reprezentarea grafic a rspunsurilor la ntrebarea 4 din tabelul 11 Referitor la ntrebarea Considerai oportun n dezvoltarea unui club sportiv s procedai la o analiz SWOT a acestuia?sportivii au nregistrat n rspunsurile afirmative doar 3%, n cele negative 16%, iar 15% dintre n-au tiut s rspund. Managerii au rspuns afirmativ n procent de 37%, menionnd c aceast analiz reprezint cel mai imortant instrument de analiz a organizaiei i prin care se pot stabili o serie de puncte tari sau slbiciuni la nivelul acesteia, oportunitile i ameninrile care le definesc.Un procent nesemnificativ de 3% n- au considerat eficent aceast analiz, iar 7% n-au rspuns. Studenii au rspuns afirmativ ntr-un procent de 8%, negativ n procent de 5%, iar 6% n-au tiut s rspund. Se remarc din rezultatele obinute c procedarea i exemplificarea unei astfel de analize la nivelul unui club sportiv ar fi oportun i eficient fig 31.
Da 37 3 0 16 10 sportivi Nu tiu Nu Da 15 16 3 20 manageri 7 3 37 15 30 studenti 6 5 8 40 50 3 7 Nu Nu tiu

studenti manageri sportivi

Fig.31. Reprezentarea grafic a rspunsurilor la ntrebarea 5 din tabelul 11


105

Cu privire la ntrebarea Exist vreo corelaie ntre strategia managerial de dezvoltare prin consolidare inovaional i logistic? sportivii n procent de 7% au considerat c ntre strategia managerial de dezvoltare prin consolidare inovaional i logistic exist o corelaie, 23% au rspuns negativ, n timp ce 5% le- fost greu s rspund la aceast ntrebare. Managerii intervievai au rspuns n procent de 19% c logistica const n dispunerea de resursele necesare n timpul i locul dorit, ceea ce face ca raportul dintre resurse i analiza logistic s fie dat de faptul c resursele disponibile reprezint un factor care poate limita realizarea unui plan, n timp ce analiza logistic poate arta dac un plan este aplicabil sau nu. Pe plan general, se stabilete un raport i ntre logistic i strategie, concretizat de faptul c logistica se ocup de elemente cuantificabile, respectiv timpi, cantiti, spaii etc, n timp ce strategia studiaz raporturi ntre persoane, fiind mai subtil i mai sensibil dect logistica. Un procent de 8% au consierat inexistent corelaia ntre strategia managerial i logistica, iar 2% le-a fost greu s rspund la aceast ntrebare.. Pentru studeni de asemeni, s-a nregistrat un procent mare n rspunsuri negative, respectiv de 31%, afirmative doar 3%, iar 2% le-a fost greu s rspund fig.32.

studenti manageri sportivi 0

3 19 7 10 sportivi

31 8 23 20 manageri 2 8 19 studenti 2 31 3 30 2 5

Da Nu Greu rsp.

40

Greu rsp. Nu Da

5 23 7

Fig.32. Reprezentarea grafic a rspunsurilor la ntrebarea 6 din tabelul 11 Referitor la ntrebarea Cunoatei care sunt obiectivele strategiei de dezvoltare a unui club sportiv?sportivii au afirmat c tiu n procent de 2%, 25%
106

i respectiv 7% nu tiu. Managerii au nregistrat rspunsuri afirmative n procent de 27%, iar 6 i 8% nu cunosc sunt obiectivele strategiei de dezvoltare a unui club sportiv. Studenii de asemenea au rspuns negativ n procent de 21%, iar numai 1% cunosc aceste obiective. Se impune astfel, prezentarea acestora la nivelul clubului sportiv, concret ntr-un mod practic, eficient fig. 33.
30 25 Da Nu Nu stiu 20 15 10 5 25 27 21 8 6 manageri

7 0 2 sportivi

3 1 studenti

Fig. 33. Reprezentarea grafic a rspunsurilor la ntrebarea 7 din tabelul 11 Referitor la ntrebarea Ce motive v-ar putea determina s procedai la lansarea, dezvoltarea i inovarea unui club sportiv?categoriile de respondeni au nregistrat urmtoarele valori procentuale dup cum urmeaz: a. pasiunea pentru profesia de manager sportiv 32 % b. parinii, soul (soia) sau rudele apropiate 11 % c. situaia material 5% d. prietenii 6% e. literatura de specialitate 3% f. jocurile i competiiile sportive 14 % g. spiritul de creativitate i inovaie n sport 22 % h. ali factori 7%: am urmat liceul sportiv; bunastarea material la absolvire; disciplina i o nou pregtire profesional; dorinta de a contribui la creterea prestigiului sportiv naional; renumele institutiei; singura facultate unde pregtirea fizic ocup o pondere important; situatia materiala precar a familiei; stabilitatea locului de munc;statutul social (fig.34).
107

pas.prof. lit.sp.

parinti joc/comp.

sit.mat. inov/creativ.

prietenii ate motive

7% 22% 32%

14% 3% 6% 5%

11%

Fig.34. Reprezentarea grafic a motivelor de a crea un nou club sportiv n ceea ce privesc rspunsurile la ntrebarea n ce const analiza SWOT a unui club sportiv? cel mai mare punctaj n cunoaterea problemei o dein tot managerii care au rspuns c aceasta const n analizarea punctelor forte i slabe ale organizaiei pe care o conduc, stabilirea unui diagnostic i implicit fixarea unor strategii de aciune n direcia dezvoltrii eficiente a organizaiei date. Celelalte rspunsuri sunt nesemnificative din care n linii generale se poate concluziona c majoritatea respondenilor nu cunosc aceste obiective (fig. 35).
30 25 20 15 10 5 0 1 nu cunosc greu rsp. pct.forte-slabe 7 8 5 5 17 16 13 28

Fig.35. Reprezentarea grafic a rspunsurilor la ntrebarea 9 din tabelul1


108

Cu privire la ntrebarea Ai dori s creai un nou club de succes n care dvs. s avei calitatea de ntreprinztor? rspunsurile pozitive conform tabelului 2 se ncadreaz pe categoriile de respondeni dup cum urmeaz: sportivii 7%, managerii 18% i studenii 6%. Rspunsurile negative pe categoriile de respondeni sunt: 20% (sportivii), 25% (managerii), 18% (studenii). Greu de rspuns la aceast ntrebare le-fost sportivilor n procent de 2%, managerilor n procent de 1% i studenilor n procent de 3%. Procentele nregistrate n rspunsurile afirmative ale categoriilor de respondeni nu sunt cu valori prea mari, ceea ce ne face s concluzionm c procesul lurii deciziei de a deveni ntreprinztor este strns legat de evidenierea problemelor pe care le poate ridica activitatea de manager (ntreprinztor), a posibilelor dezavantaje care pot s apar: permanenta asumare a responsabilitii; confruntarea cu unele variabile necontrolabile ale mediului extern al organizaiei, a lipsei de securitate n comparaie cu o slujb sigur din cadrul unei organizaii eficace; o considerabil cantitate de munc i stres referitoare la derularea propriei afaceri; ntreprinztorul risc mai mult dect perspectiva de a deveni omer dac afacerea eueaz (fig. 36).
25 20 15 10 7 5 0 pozitive 2 1 negative 6 3 20 18 25

18

greu rsp.

Fig.36. Reprezentarea grafic a rspunsurilor la ntrebarea 10 din tabelul 11 n ceea ce privete rspunsurile la ntrebarea Considerai c dezvoltarea unor astfel de cluburi sunt importante pentru UE?sportivii au rspuns afirmativ n
109

procent de 11%, negativ 6%, iar unui procent de 8% le-a fost greu de rspuns. Managerii au nregistrat urmtorul punctaj: 23% au rspuns afirmativ, 19% negativ i 6% le-a fost greu de rspuns. Studenii s-au ncadrat astfel: 17% afirmativ, 3% negativ i 7% le-a fost greu de rspuns (fig. 37).
25 20 Da Nu Greu rsp. 15 10 5 11 8 6 0 sportivi 23 19 6 manageri 17 7 3 studenti

Fig.37. Reprezentarea grafic a rspunsurilor la ntrebarea 11 din tabelul 11 4.2. Proiectul instituional de dezvoltare a clubului sportiv cu specific n sporturile de lupt Descriere general n urma monitoringului realizat i potrivit literaturii de specialitate (Burdu E., Cprrescu G., 1999; Budevici L., 2001) vom ncerca s definim i s prezentm un model eficient de creare i dezvoltare al unui club sportiv cu specific n luptele greco romane, elabornd totodat proiectul instituional al acestuia. Decizia de a deveni ntreprinztor este mai puin complex, dect punerea ei n practic, mai ales cnd se refer la activitatea ampl de creare, lansare i inovare a unei noi organizaii. O clar distincie trebuie avut n vedere n studierea organizaiilor noi fa de cele deja existente. Noile organizaii tind s fie mai dinamice, mai inovative, jucnd un rol central n orice economie, dar mai ales n una de tranziie n care organizaiile mari domin piaa, iar capitalul privat se afl la nceput de drum. Apare, astfel, necesitatea crerii unui mediu concurenial, a reducerii gradului de concentrare economic i oferirii unor alternative pentru preul i calitatea serviciilor oferite.
110

Conform opiniilor lui Gibb A. i Ritchie J. (1982) lansarea unei afaceri presupune urmtoarele etape.: a) dobndirea motivaiei; b) identificarea ideii; c) validarea ideii de afacere; d) identificarea resurselor; e) negocierea pentru demararea afacerii (aplicarea planului de afaceri, negocierea capitalului necesar, a spaiilor i contractelor, selectarea tipului de organizaie i nregistrarea acesteia); f) lansarea i supravieuirea afacerii; n opinia noastr, urmtoarele elemente sunt fundamentale pentru procesul de creare i lansare cu succes a unui club sportiv cu specific n lupte (fig.38).
Tabelul 12 Motivele crerii unui club sportiv cu specific n lupte

Motivele crerii unui club sportiv cu specific n lupte Negative


reducerea

Pozitive

dorina de a realiza mai mult, inclusiv bani, i de a lucra pentru profit i nu pentru salariu; personalului; dorina de prestigiu i o nou poziie social; salarii mici; dorina de a lucra pentru propria persoan, de a fi propriul su manager; nchiderea libertatea de a lua decizii prin implicarea n toate aspectele afacerii; ntreprinderii; oferirea unui sentiment de independen prin eliberarea de sub controlul i regulile unei organizaii birocratice, mai ales pentru Concediere; angajaii dificili, care accept greu rolul de subordonai; eliberarea din limitele unei salarizri standardizate, pentru o munc carier standardizat; nesatisfctoare dorina de a se angaja ntr-o munc nalt creativ prin eliminarea activitilor de rutin; aplicarea unor cunotine dobndite n perioada anterioar ca angajat, referitoare la un produs sau serviciu la un anumit domeniu de activitate; punerea n practic a unei ambiii mai vechi, a unei pasiuni sau a unui hobby; sesizarea unei oportuniti a pieei i dorina de fructificare a acesteia

a) ideea bazat pe o real oportunitate a pieei; b) calificarea, cunotinele i experiena managerului ntreprinztor;
111

c) existena resurselor necesare i descoperirea surselor de obinere a lor; d) motivaia bine fundamentat; e) existena unui mediu extern favorabil activitii organizaiilor cu specific n cultura fizic. Perspectivele crerii i intrrii unor noi organizaii conduc la perfecionarea activitii firmelor existente n direcia realizrii celor mai eficiente combinri ale factorilor de producie.

Ideea de afacere

Componentele de baz ale crerii clubului sportiv cu specific n sporturi de lupt

Calificarea, cunotinele i experiena ntreprinzto -rului

Existena resurselor

Motivaia ntreprinzto - rului

MEDIUL EXTERN FAVORABIL

Fig. 38. Componentele de baz ale crerii unui club sportiv Proiectul instituional de dezvoltare a clubului sportiv reprezint instrumentul metodologic de baz al preedintelui n realizarea inteniilor de dezvoltare strategic a clubului prin definirea clar a obiectivelor i prioritilor schimbrii i inovrii acestuia prin consolidarea sa. Activitatea de elaborare a proiectului instituional de dezvoltare a clubului sportiv trebuie corelat cu tipurile de strategie ale dezvoltrii acestuia dup cum urmeaz:

112

1) Strategia schimbrilor interne, care vin s amelioreze structura clubului sportiv, s eficientizeze activitatea sa n anumite departamente prin implementarea unor metode i forme de instruire, antrenament sau sisteme de evaluare. 2) Strategia schimbrilor modulare, care prevede implementarea simultan a unor inovaii independente i consolidarea acestora la nivelul clubului sportiv. 3) Strategia schimbrilor sistemice, care presupune reconstrucia clubului sportiv n ansamblu, viznd toate aspectele i domeniile activitii sale. Conform opiniei lui Iosifescu . i colab. (2000), proiectul reprezint intenia de a ntreprinde o aciune cu caracter ameliorativ, al crui aspect esenial l constituie caracterul anticipativ. De asemeni, autorul definete proiectareaplanificarea drept stabilire a traiectului (elor) ipotetic(e) de la ceea ce este starea actual a (sub)sistemului sau procesului organizaional -, la ceea ce trebuie s fie starea eficace a (sub)sistemului sau procesului respectiv. Proiectul instituional de dezvoltare a clubului sportiv cu specific n luptele greco romane trebuie s corespund urmtoarelor caracteristici: - s aib o determinare multipl, ceea ce presupune pe de o parte, ca obiectivele strategice ale dezvoltrii clubului sportiv i, pe de alt parte, situaia, condiiile i resursele concrete ale acestuia, s fie n beneficiul comunitii pe care o deservete; - s conin o valoare strategic, (termenul proiectului s fie conceput pe o perioad de cel puin trei ani, sau pentru o perioad mai lung, i chiar dac va suferi o serie de modificri pe parcursul su, el va oferi un orizont i direcii foarte clare pentru activitatea din clubul sportiv respectiv, inclusiv prioriti n alocarea resurselor); - s aib un caracter situaional, fiind elaborat n conformitate cu mediul i condiiile concrete n care funcioneaz clubul sportiv, precum i tendinele de evoluie ale acestora; - s cuprind dou componente aflate ntr-o strns conexiune: una strategic i cealalt operaional, ambele reflectnd toate domeniile funcionale: resursele materiale i financiare, cele umane, relaiile sistemice i comunitare;
113

- s fie elaborat de la general la particular fiind realizat printr-o comunicare eficient intra- i extra- organizaional i prin participare. Componentele proiectului instituional al clubului sportiv: A. Componenta strategic, conceput pe o perioad de 5 ani. B. Componenta operaional, conceput pentru o perioad de un an n proiectarea i planificarea strategic i operaional exist cinci etape reprezentate schematic n fig. 39. Etapele 1-4 reprezint componenta strategic a proiectului instituional de dezvoltare a clubului sportiv. Structura proiectului instituional al clubului sportiv 1. Diagnosticul mediului intern i extern al clubului sportiv Studiul mediului intern al clubului sportiv presupune o analiz a culturii organizaionale, a impactului caracteristicilor mediului asupra stilurilor manageriale i a structurilor organizatorice din cadrul organizaiei respective. Studiul mediului extern al clubului sportiv presupune identificarea i descrierea comunitii i a grupurilot de interes, analiza nevoii i a cererii de sport pentru indivizi, grupuri i comunitate. Diagnosticul mediului intern i extern al clubului sportiv- 1 ntocmirea misiunii clubului sportiv- 2 Elaborarea scopurilor strategice- 3 Elaborarea opiunilor strategice- 4

Elaborarea programelor realizate prin activiti concrete-5 Fig.39. Etapele proiectului instituional al clubului sportiv n vederea studierii celor dou medii vom recurge la analiza SWOT, care

reprezint un instrument eficient de analiz, i prin care se vor stabili punctele tari i slbiciunile (mediul intern). Dac analiza se refer la sportivii care practic
114

aceast prob sportiv, punctele tari i slbiciunile se refer la sportivii nii: mediu de provenien, competene i abiliti deinute sau nu, nivelul de pregtire fizic special i tehnic a acestora, atitudini, comportamente etc. Dac vorbim de clubul sportiv, punctele tari i slbiciunile se refer la acesta n ansamblul- dotarea, resursele materiale, tehnice, financiare, comunitare i manageriale, cultura organizaional proprie. Analiza resurselor n totalitatea lor const n ceea ce poate s fac clubul n mod concret. Sistemul de valori i aspiraiile topului managerial se refer la ceea ce vrea s fac clubul sportiv. Mediul extern al clubului sportiv materializat n oportuniti i ameninri se refer la factorii externi care favorizeaz sau dimpotriv mpiedic procesul managerial din cadrul acestuia. Identificarea oportunitilor, precum i a riscurilor presupune ceea ce ar putea s fac clubul sportiv dat. Responsabilitatea clubului sportiv fa de societate, precum i fa de cei care-i deservete const n ceea ce ar trebui s fac acesta (tabelele 13 i 14). n raiunea lui de a fi, n conformitate cu un anumit context comunitar; deriv din nevoile de pregtire profesional la nivelul societii i comunitii, precum i din viziunea a diferitelor grupuri de interes reprezentate la nivelul clubului sportiv (sportivi, prini, antrenori, manageri, metoditi, medici, alte grupuri reprezentative) referitor la modul n care clubul sportiv i structureaz oferta prin programele sportive; rezid n esena culturii organizaionale formulat explicit prin valorile fundamentale respectate i promovate; formuleaz tipul de rezultate i nivelul de performan sportiv ateptat prin aplicarea proiectului, considerate cu valoare mare.

115

Tabelul 13 Componentele analizei SWOT Puncte tari Numr mare de sportivi participani la competiiile sportive naionale i internaionale, la jocurile olimpice Motivarea sportivilor prin acordarea unor premii substaniale Un fond de deprinderi i priceperi motrice ridicat obinut printr-o pregtire fizic general Pregtire fizic special n corespundere cu specificul ramurii sportive respectice Nivel de pregtire tehnic ridicat necesar obinerii performanelor sportive Pregtirea tactic sportiv la un nivel ridicat n strns legtur cu cea tehnic Pregtirea teoretic, psihologic i biologic necesare competiiilor sportive Miestrie sportiv eficace Resurse umane angajate calificate Antrenori de renume cu o bogat experien profesional Relaiile de colaborare ntre angajai favorizeaz un climat eficient n realizarea sarcinelor de activitate individual Fluctuaia redus a resurselor umane Exist colaborri eficiente cu federaia sportiv specific ramurii sportive date, precum i cu alte organizaii de profil naionale i internaionale Puncte slabe Infrastructur slab, respectiv a edificiilor sporive, a slilor de antrenament necesare sportivilor pentru pregtirea lor fizic, tehnic i tactic. Lipsa unei cantine spaioase Lipsa unor sli de for

Sportivi

Comunitatea

Angajai

Rezistena la schimbare a unor angajai

Slabe conexiuni cu ONG uri diverse n derularea unor programe sportive

2. Misiunea organizaiei sportive: n vederea pentru acesta: Care este scopul organizaiei, de ce exist aceasta ? Care este filosofia organizaiei i care sunt valorile cheie ? Ce face ca organizaia s fie deosebit sau unic? Care sunt cerinele i ateptrile grupurilor de interes?
116

stabilirii concrete a misiunii clubului sportiv cu specific n

luptele grecoromane este util s lum n calcul urmtoarele ntrebri relevante

Tabelul 14 Componentele analizei SWOT Puncte tari Puncte slabe

Angajai Comunitatea

Cunoaterea unor limbi strine de Plecarea unor sportivi din circulaie internaional ceea ce contribuie motivul sntii sau efortului la o comunicare eficient n cadrul mare de antrenament competiiilor sportive internaionale Suprasolicitare intelectual Particulariti individuale ale lupttorilor care determin ritmul perfecionrii lor Mijloace i metode de baz ale pregtirii nalte, ceea ce determin coninutul procesului de instruire i antrenament Motivarea angajailor prin stimulri Plecarea unor angajai din materiale, morale i training-uri specializate diverse motive Implicarea prinilor i a familiei n Indiferena ONG urilor n viaa sportivilor promovarea unor parteneriate Disponibilitatea clubului sportiv pentru educaionale, sportive sau de loisir aciuni organizate n parteneriat

Sportivi

n general, misiunea organizaiei cu specific n luptele greco romane tinde spre formarea capacitii sportivilor de a reflecta asupra strategiilor de lupt pe baza conexiunii cunotinelor de specialitate i din alte domenii, cu accent pe studiul aprofundat al dezvoltrii competenelor funcionale eseniale pentru reuita sportiv i social: comunicare, gndire critic, inovaie i creativitate n luarea deciziilor finale n vederea formrii unei autonomii etice i morale, a determinrii motivelor activitii individuale i, care la rndul lor, stimuleaz succesele (Manolachi V., 2003). 3. Scopurile strategice ale organizaiei cu specific n luptele greco romane deriv din misiune i reprezint inteniile majore care vor fi realizate prin proiectul de dezvoltare al instituiei i prin care va fi ndeplinit misiunea asumat. Ele de regul sunt fixate pe o perioad de 3-5 ani. Aceste scopuri strategice nu se refer la funcionarea curent a organizaiei sportive sau la activiti statutate (reglementate legal), deci obligatorii. Ele reprezint domeniile pe care comunitatea sportiv le consider prioritare, pe care dorete s le dezvolte sau, dup caz, s le mbuntaeasc.
117

4. Opiunile strategice reprezint un element important al proiectului de dezvoltare a organizaiei respective, derivnd tot din misiunea acesteia. Opiunile sunt selectate pornind de la punctele cheie (tari) i oportunitile constatate la diagnoz (ca resurse strategice) dar, trebuie urmrit compensarea slbiciunilor i evitarea ameninrilor. Subliniind faptul ca repertoriul opiunilor strategice este mult mai amplu, menionm c principalele opiuni strategice la dispoziia organizaiei reprezint accente pe dezvoltarea unuia sau mai multor domenii funcionale: Dezvoltarea curricular cu accent n perfecionarea sistemului de antrenament, a leciilor respective Dezvoltarea resurselor umane Atragerea resurselor financiare i dezvoltarea bazei materiale Dezvoltarea relaiilor comunitare. Dezvoltarea curricular trebuie s se concretizeze n urmtoarele direcii principale: Asigurarea coerenei ntre curriculumul nucleu (minimum de discipline i ore), curriculum la decizia organizaiei i curriculumul opional Centrarea demersurilor didactice pe formarea i dezvoltarea competenelor funcionale pregtirea profesional Centrarea profesorului (antrenor sau manager) pe competenele specifice rolurilor de organizator i mediator al experienelor de nvare, de consilier Pregtirea opional n direcia cunoaterii unor limbi strine, n domeniul tiinelor socioumane Monitorizarea i evaluarea calitii educaiei i de antrenament. Dezvoltarea resurselor umane presupune: Formarea continu, evaluarea i motivarea personalului organizaiei sportive Asigurarea participrii personalului i a colectivelor de sportivi la procesul decizional al organizaiei de baz necesare pentru continuarea studiilor i

118

Colaborarea creativ cu Federaia Sportiv pe ramura dat, cu universiti, instituii preuniversitare, cu Agenia Naional pentru Sport din Romnia, cu C.O.S.R., precum i cu alte instituii naionale i internaionale Realizarea unor activiti de training pentru personalul organizaiei Organizarea concursurilor i a competiiilor sportive ntre diferite instituii, instituirea unor burse i premii speciale ce vor fi oferite pentru cele mai bune performane Promovarea unor relaii permanente ntre organizaiile de profil, cu alte instituii din strintate, dar i familiarizarea cu civilazaia trilor respective. Atragerea resurselor financiare i dezvoltarea bazei materiale const n: Atragerea resurselor financiare extrabugetare Amenajarea edificiilor sportive aflate n proprietate Editarea unei reviste de specialitate Dezvoltarea bazei informaionale i a reelei INTERNET Amenajarea unor sli de clas pentru diverse cursuri sau de antrenament Dezvoltarea relaiilor comunitare presupune: Promovarea unui sistem eficient de colaborare cu mass media Promovarea unor schimburi internaionale Organizarea pregtirilor n vederea desfurrii competiiiilor sportive Colaborarea cu Primria municipiului Chiinu Promovarea unor proiecte de schimburi informaionale i educaionale la nivel naional i internaional Creterea responsabilitii organizaiei fa de beneficiarii educaiei, fa de societatea civil i implicarea sporit n viaa comunitii Componenta operaional este conceput pe o perioad de 1 an i include planurile operaionale ale organizaiei sportive. Planurile operaionale reprezint mijloace prin care vor fi atinse scopurile strategice ntr-o perioad definit de timp pn la un an. Fiecare program n proiectul de dezvolatre al organizaiei sportive va fi operaionalizat astfe nct pentru fiecare s fie stabilite activiti i strategii concrete. Pentru fiecare activitate se vor stabili obiectivele, termenele, responsabilitile i indicatorii de performan.
119

AGENIA NAIONAL PENTRU SPORT


COMITETUL OLIMPIC SPORTIV FEDERAIA DE SPECIALITATE

CLUBUL SPORTIV Consiliul de Administraie PREEDINTE

Consiliul reprezentativ al prinilor sportivilor

DIRECTOR Coordonatorul activitii manageriale

Director adjunct

Compartiment administrativ

COMISII DE LUCRU

Practicanii educaiei fizice profesionale

Practicanii sportului de performan

Profesorii de educaie fizic i sport

Fig.40. Organigrama clubului sportiv


120

Personal de cercetare specializat pe consolidare inovaionala

Practicanii sportului pentru toi

Personalul medical

ANTRENORII

METODITII

4.3. Aprecierea nivelului cunotinelor teoretice i practice n baza datelor obinute prin utilizarea consolidrii inovaionale n cadrul disciplinei Strategii manageriale n sport Evaluarea reprezint o activitate prin care sunt colectate, asamblate i interpretate informaii despre starea, funcionarea i/sau evoluia viitoare probabil a unui sistem, activitate a crei specificitate este conferit de unele caracteristici. n general evaluarea se raporteaz la unul sau mai multe scopuri: fundamentarea deciziilor, priza de cunoatere i influenarea evoluiei sistemului evaluat (Lawton D., 1983; Budevici-Puiu L., 2001; Lioiu N., 2001; Lisevici P., 2002). Verificarea i aprecierea rezultatelor obinute de studenii din grupa experiment unu i doi comparativ cu studenii din grupa martor, precum i eficiena ndrumarelor metodice nou elaborate s-a realizat prin evaluare cu ajutorul elementelor de consolidare inovaional. n cadrul desfurrii experimentului, pentru studenii din ambele grupe experimentale au fost efectuate 11 testri, conform tematicii ndrumarelor metodico-didactice, respectiv cel vechi la grupa martor i cele noi elaborate la grupele experimentale care au inclus elemente de consolidare inovaional fiind repartizate la majoritatea temelor din cadrul cursului teoretic Strategii manageriale n educaia fizic i sport. Testarea pentru grupa martor a fost efectuat sub forma clasic a examenului oral i a referatelor ntocmite de ctre studeni. Aprecierea n condiiile standard a eantionului cercetat a urmrit evidenierea evoluiei cunotinelor teoretice acumulate pentru grupa martor prin metodele clasice, iar pentru grupa experimental prin intermediul elementelor de consolidare inovaional. Important de precizat c, cunotinele teoretice predate celor dou grupe experimentale au fost diferite din punct de vedere al coninutului i al intensitii, respectiv grupa experiment unu a beneficiat de o structur mai complex i intensiv din punct de vedere al coninutului teoriei predate, iar grupa experiment doi a bineficiat de elemente de consolidare inovaional mai pronunate. Astfel, la etapa iniial a experimentului au fost calculate mediile notelor obinute de ctre studenii grupelor martor i experiment n perioada celor trei ani de studii la
121

examenele teoretice nregistrndu-se urmtoarele valori: 7,20 la grupa martor i 7,23 la grupa experiment unu, i 7,21 la grupa experiment doi, fapt ce ne demonstreaz omogenitatea grupelor (tabelul 15, fig.41). Verificarea i aprecierea rezultatelor obinute de ctre studenii grupelor experiment n comparaie cu cei din grupa martor, precum i eficiena cursului nou elaborat s-a realizat prin evaluarea efectuat de comisia de experi la fiecare tem n parte. Ca metod de verificare i evaluare a cunotinelor din cadrul seminarelor am folosit sistemul de evaluare prin punctaj a fiecrui joc de organizareconsolidare n parte.
Tabelul 15 Media notelor obinute de ctre studenii grupelor martor i experiment n perioada celor 3 (trei) ani de studii Media pe anul de studiu Media anul I Media anul II Media anul III Media IIII 7,12 7,17 7,33 7,20 Media grupa martor Media grupa experiment unu 7,12 7,19 7,38 7,23 Media grupa experiment doi 7,12 7,18 7,35 7,21

Temele n care nu au fost incluse astfel de elemente, le-am evaluat prin punctaj efectuat de ctre comisia de experi de la 1 la 10.
7,23 7,22 7,21 7,2 7,19 7,18 media 7,2 7,21 martor ex.1 ex.2 7,23

Fig. 41. Reprezentarea grafic a mediei notelor obinute la examenele teoretice pe parcursul a 3(trei) ani de studiu a studenilor grupelor martor i experiment
122

n cadrul experimentului desfurat pentru studenii din toate grupe (martor i experiment unu i doi) au fost efectuate 8 testri, cte una la fiecare capitol al cursului. Grupa martor a fost testat sub forma clasic de evaluare a seminarelor, iar tematica a corespuns programei iniiale a cursului de Strategii manageriale n educaia fizic i sport. Grupele experimentale au fost testate prin punctajul stabilit de ctre regulamentul fiecrui element de consolidare corespundere cu cea a coninutului ndrumarelor nou elaborate. Timpul acordat fiecrui student din grupele martor i experimentale pentru testarea fiecrei teme n parte nu a depit 7-12 min. Trebuie s menionm c acele cunotine teoretice predate grupelor martor i experimentale au fost difereniate doar din punct de vedere al coninuturile celor dou ndrumare, grupa experiment unu n cadrul seminarelor beneficiind de elemente de consolidare inovaional de baz, iar grupa experiment doi elemente de consolidare inovaional aprofundate. Prezentm n tabelul 16 i fig. 40 rezultatele obinute de ctre subiecii grupelor martor i experiment. Fluctuaia notelor obinute de ctre grupa martor i experiment 1, la etapa iniial i final pentru fiecare capitol al cursului n cadrul seminarelor atest urmtoarele: La testarea iniial, att la grupa martor, ct i la cea experiment 1, toate valorile au nregistrat un t cuprins ntre 0,04 0,99; P fiind mai mare dect 0,05, fapt ce ne demonstreaz c ambele grupe au fost omogene. La testarea final au fost obinui urmtorii indici: - la tema Dinamica abordrilor strategiei n evoluia concepiilor privind organizaiile nota obinut a fost de 8,39 , valoarea t nregistrat este 0,75; se observ c la ambele etape ale experimentului am nregistrat variaii nesemnificative (P0,05), ntruct aceast tem nu a suferit schimbri eseniale, deoarece este o tem de iniiere. inovaional i transferate ulterior tot n grila de punctaj de la 1 la 10, iar tematica fiind n

123

Tabelul 16 Fluctuaia valorilor mediilor obinute n urma evalurii la nivelul grupei martor(n=24 ) i experiment I ( n= 23), testare iniial i final, raportate la tematica cursului Strategii manageriale n educaia fizic i sport
Nr. d/o 1 2 3 4 5 6 7 8 Tematica cursului Dinamica abordrilor strategiei n evoluia concepiilor privind organizaiile Principalele caracteristici ale strategiei i componentele acesteia. Obiectivele, opiunile i tipologia strategiilor Management strategic Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianele strategice i politicile de firm Particularitile marketingului antreprenorial Abordarea strategiei de marketing Managementul inovrii Argumente pentru introducerea de produse noi Elaborarea i implementarea strategiei de ansamblu a organizaiei Strategii n domeniul culturii fizice Grupa martor n = 24 Xm
8,20 0,12

Testare iniial Grupa experiment I n = 23 Xm


8,25 0,13

Grupa martor n = 24 Xm
8,39 0,11

Testare final Grupa experiment I n = 23 Xm


8,49 0,08

0,28

>0,05

0,75

>0,05

8,48 0,20 6,40 0,32 7,58 0,22

8,63 0,21 6,38 0,36 7,53 0,24

0,52 0,04 0,15

>0,05 >0,05 >0,05

8,68 0,22 6,47 0,33 7,69 0,22

9,50 0,18 7,38 0,31 8,32 0,21

2,92 2,02 2,07

<0,01 <0,05 <0,05

6,36 0,15

6,60 0,<22

0,90

>0,05

6,65 0,14

7,04 0,18

1,69

>0,05

7,25 0,28 8,11 0,35 7,13 0,32

7,15 0,30 8,24 0,36 7,58 0,32

0,24 0,26 0,99

>0,05 >0,05 >0,05

7,32 0,28 8,28 0,34 7,23 0,32

8,16 0,28 9,20 0,28 7,89 0,31

2,12 2,09 1,48

<0,05 <0,05 >0,05

124

- la cea de-a doua tem intitulat Principalele caracteristici ale strategiei i componentele acesteia. Obiectivele, opiunile i tipologia strategiilor dinamica media nregistrat reprezint 8,68; valoarea t este 2,92. S-a nregistrat o valoare semnificativ, respectiv P < 0,01. Aceasta atest faptul c obiectivele strategiilor sunt foarte importante n procesul de conducere al unei organizaii sportive, ntruct de fixarea sau implementarea lor depinde n mare msur funcionarea, consolidarea i inovaia la nivelul etapelor n ansamblu. - pentru temele 3 i 4 cu titlul Management strategic i Managementul inovrii . Argumente pentru introducerea de servicii noi la etapa final a experimentului s-au nregistrat valorile de 2,02 i respectiv 2,07 (t), iar P < 0,05; valoare semnificativ ntruct aceast ramur a managementului i delimitarea strategiei de ea presupune o nelegere adecvat, esenial pentru implementarea corect a acestora n practica managerial a organizaiilor sportive. - la tema 5, respectiv Particularitile marketingului antreprenorial. Abordarea strategiei de marketing s-au nregistrat valorile: t 1,69, iar P0,05, fapt ce ne-a determinat n cercetarea noastr s procedm la elaborarea unui nou ndrumar cu accent n antreprenoriat i marketing sportiv. - temele 6 i 7, Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianele strategice i politicile de firm i Elaborarea i implementarea strategiei de ansamblu a organizaiei, valorile obinute au fost: t 2,12 i respectiv 2,09, iar P < 0,05. Aceste valori ne demonstreaz c subiecii experimentali au nsuit eficient materialul didactic n direcia aplicrii lui cu succes la nivelul organizaiilor sportive. - tema 8 intitulat Strategii n domeniul culturii fizice, valorile nregistrate au fost: t 1,48, iar P0,05, fapt ce demonstreaz c sunt valori nesemnificative datorate imperfeciunii didactice a temei n cauz.

125

9,5 8,49 8,68 8,39

9,2 8,32 8,16 7,89 7,38 7,04 8,28 7,69 7,32 7,23 6,65 6,47

final martor ex.1 8,39 8,49 8,68 9,5 6,47 7,38 7,69 8,32 martor 6,65 7,04 ex.1 7,32 8,16 8,28 9,2 7,23 7,89

Fig.42. Reprezentarea grafic a fluctuaiei valorilor mediilor obinute n urma evalurii la nivelul grupelor martor i experiment 1 raportate la tematica cursului La testarea iniial i final la grupa martor, toate valorile au nregistrat un t cuprins ntre 0, 23 1,52; P > 0,05 (tab. 17, fig. 42). La testarea iniial i final a grupei experiment 1 am nregistrat urmtoarele valori: - temele 1 , 5 i 8, valorile obinute ale lui t sunt cuprinse ntre - 1,93 2, iar P0,05; - la temele 3 i 7, P < 0,05; - la temele 4 i 6, P < 0,01, iar la tema 2 s-au nregistrat valori foarte semnificative, respectiv P < 0,001. La testarea iniial i final, att la grupa martor (tab. 18, fig. 43), ct i la grupa experiment II s-au nregistrat valori nesemnificative, t fiind cuprins ntre 0,12 1,41, iar P0,05. La testarea final: pentru temele 1 i 8 s-au nregistrat valorile t 0,53 i 1,48; P0,05; pentru temele 3 i 7 valorile obinute au fost: P < 0,05; iar la temele 2, 4, 5, i 6 au fost obinute valori foarte semnificative, respectiv P < 0,01.

126

Tabelul 17 Fluctuaia valorilor mediilor obinute la testarea iniial i final n cadrul grupei martor separat (n=24 ) i n cadrul grupei experiment 1 separat ( n= 23) raportate la tematica cursului Strategii manageriale n educaia fizic i sport
Nr. d/o 1. 2. Grupa martor n = 24 Tematica cursului Dinamica abordrilor strategiei n evoluia concepiilor privind organizaiile Principalele caracteristici ale strategiei i componentele acesteia. Obiectivele, opiunile i tipologia strategiilor Management strategic Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianele strategice i politicile de firm Particularitile marketingului antreprenorial Abordarea strategiei de marketing Managementul inovrii Argumente pentru introducerea de produse noi Elaborarea i implementarea strategiei de ansamblu a organizaiei Strategii n domeniul culturii fizice Testare iniial Xm
8,20 0,12

Testare final Xm
8,39 0,11

t
1,52

P
>0,05

Grupa experiment I n = 23 Testare Testare iniial t final Xm Xm


8,25 0,13 8,49 0,08 2,00

P
>0,05

8,48 0,20 6,40 0,32 7,58 0,22

8,68 0,22 6,47 0,33 7,69 0,22

0,87 0,20 0,46

>0,05 >0,05 >0,05

8,63 0,21 6,38 0,36 7,53 0,24

9,50 0,18 7,38 0,31 8,32 0,21

4,10 2,74 3,22

<0,001 <0,05 <0,01

3. 4. 5. 6. 7. 8.

6,36 0,15

6,65 0,14

1,85

>0,05

6,60 0,22

7,04 0,18

2,00

>0,05

7,25 0,28

7,32 0,28

0,23

>0,05

7,15 0,30

8,16 0,28

3,21

<0,01

8,11 0,35 7,13 0,32

8,28 0,34 7,23 0,32

0,45 0,29

>0,05 >0,05

8,24 0,36 7,58 0,32

9,20 0,28 7,89 0,31

2,72 1,93

<0,05 >0,05

127

9,5 8,49 8,25 8,63

9,2 8,32 8,16 7,89 7,38 7,04 8,24 7,58 7,53 7,15 6,6 6,38

exp.1 initial exp.1 final

8,25 8,49

8,63 9,5

6,38 7,38

7,53 8,32

6,6 7,04

7,15 8,16

8,24 9,2

7,58 7,89

exp.1 initial

exp.1 final

Fig.43. Reprezentarea grafic a fluctuaiei valorilor mediilor obinute n urma evalurii la nivelul grupei experiment 1 raportate la tematica cursului n urma testrii iniiale i finale

9,68 8,47 8,68 8,39

7,58 6,47

8,52 7,69

7,26 7,32 6,65

8,35

9,52 8,28 7,9 7,23

martor exp. II

8,39 8,47

8,68 9,68

6,47 7,58

7,69 8,52 martor

6,65 7,26 exp. II

7,32 8,35

8,28 9,52

7,23 7,9

Fig.44. Reprezentarea grafic a fluctuaiei valorilor mediilor obinute n urma evalurii la nivelul grupelor martor i experiment II raportate la tematica cursului

128

Tabelul 18 Fluctuaia valorilor mediilor obinute n urma evalurii la nivelul grupei martor(n=24 ) i experiment II ( n= 24), testare iniial i final, raportate la tematica cursului Strategii manageriale n educaia fizic i sport
Nr. d/o 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Tematica cursului Dinamica abordrilor strategiei n evoluia concepiilor privind organizaiile Principalele caracteristici ale strategiei i componentele acesteia. Obiectivele, opiunile i tipologia strategiilor Management strategic Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianele strategice i politicile de firm Particularitile marketingului antreprenorial Abordarea strategiei de marketing Managementul inovrii Argumente pentru introducerea de produse noi Elaborarea i implementarea strategiei de ansamblu a organizaiei Strategii n domeniul culturii fizice Grupa martor n = 24 Xm
8,20 0,12

Testare iniial Grupa experiment II n = 24 Xm


8,25 0,13

Grupa martor n = 24 Xm
8,39 0,11

Testare final Grupa experiment II n = 24 Xm


8,47 0,10

0,28

>0,05

0,53

>0,05

8,48 0,20 6,40 0,32 7,58 0,22

8,83 0,23 6,52 0,32 7,63 0,23

1,13 0,27 0,16

>0,05 >0,05 >0,05

8,68 0,22 6,47 0,33 7,69 0,22

9,68 0,19 7,58 0,28 8,52 0,17

3,44 2,58 2,96

<0,01 <0,05 <0,01

6,36 0,15

7,30 0,29

1,41

>0,05

6,65 0,14

7,26 0,14

3,08

<0,01

7,25 0,28 8,11 0,35 7,13 0,32

8,22 0,35 8,24 0,36 7,26 0,33

0,12 0,22 0,28

>0,05 >0,05 >0,05

7,32 0,28 8,28 0,34 7,23 0,32

8,35 0,26 9,52 0,33 7,90 0,32

2,71 2,61 1,48

<0,01 <0,05 >0,05

129

La testarea iniial i final n cadrul grupei martor separat (n=24) i n cadrul grupei experiment II separat (n= 24) raportate la tematica cursului (tab. 19, fig. 43), toate valorile au nregistrat un t cuprins ntre 0, 2 1,85; P0,05. La testarea iniial i final la grupa experimen II am nregistrat valori foarte semnificative la temele 2, 3, 5, 6,7 unde t are valorile cuprinse ntre 3,5 3,69, iar P < 0,01; la tema 4 am obinut un P < 0,001, iar valoarea lui t este de 4,04, fapt ce demonstreaz c aceast tem Managementul inovrii. Argumente pentru introducerea de servicii noi. n final variaiile mediilor obinute de subiecii grupelor martor i experiment (fig.45) sunt semnificative aproape la toate temele (2,3,4,5,6,7), excepie fiind la temele 1 i 8 din motive lesne de neles. Astfel, se confirm valabilitatea, utilitatea, necesitatea i corespondena predrii cunotinelor teoretico-practice fundamentate consolidare inovaional n cadrul coninuturilor curriculare universitare i a ndrumarului nou elaborat.

9,68 8,47 8,25 8,83

9,52 8,52 8,35 7,9 7,58 7,26 8,22 7,63 7,3 7,26 6,67 6,52

exp.II initial exp.II final

8,25 8,47

8,83 9,68

6,52 7,58

7,63 8,52

6,67 7,26

7,3 8,35

8,22 9,52

7,26 7,9

exp.II initial

exp.II final

Fig.45. Reprezentarea grafic a fluctuaiei valorilor mediilor obinute n urma evalurii la nivelul grupelor martor i experiment II raportate la tematica cursului

130

Tabelul 19 Fluctuaia valorilor mediilor obinute la testarea iniial i final n cadrul grupei martor separat (n=24 ) i n cadrul grupei experiment II separat ( n= 24) raportate la tematica cursului Strategii manageriale n educaia fizic i sport
Nr. d/o 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Tematica cursului Dinamica abordrilor strategiei n evoluia concepiilor privind organizaiile Principalele caracteristici ale strategiei i componentele acesteia. Obiectivele, opiunile i tipologia strategiilor Management strategic Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianele strategice i politicile de firm Particularitile marketingului antreprenorial Abordarea strategiei de marketing Managementul inovrii Argumente pentru introducerea de produse noi Elaborarea i implementarea strategiei de ansamblu a organizaiei Strategii n domeniul culturii fizice Testare iniial Xm
8,20 0,12 8,48 0,20 6,40 0,32 7,58 0,22

Grupa martor n = 24 Testare final Xm


8,39 0,11 8,68 0,22 6,47 0,33 7,69 0,22

t
1,52 0,87 0,20 0,46

P
>0,05 >0,05 >0,05 >0,05

Grupa experiment II n = 23 Testare Testare t iniial final Xm Xm


8,25 0,13 8,83 0,23 6,52 0,32 7,63 0,23 8,47 0,10 9,68 0,19 7,58 0,28 8,52 0,17 1,73 3,69 3,24 4,04

P
>0,05 <0,01 <0,01 <0,001

6,36 0,15

6,65 0,14

1,85

>0,05

6,67 0,16

7,26 0,14

3,69

<0,01

7,25 0,28 8,11 0,35 7,13 0,32

7,32 0,28 8,28 0,34 7,23 0,32

0,23 0,45 0,29

>0,05 >0,05 >0,05

7,30 0,29 8,22 0,35 7,26 0,33

8,35 0,26 9,52 0,33 7,90 0,32

3,50 3,51 1,83

<0,01 <0,01 >0,05

131

CONCLUZII 1. Studierea teoriei i practicii contemporane a dirijrii strategice la nivelul organizaiilor sportive, ne-a demonstrat c pn n prezent nu s-a cercetat ndeajuns domeniul dat sub aspectul consolidrii inovaionale, care constituie elementele fundamentale ale activitii manageriale. 2. Analiza literaturii de specialitate, a practicii i teoriei manageriale, precum i a proiectrilor curriculare din cadrul disciplinei Strategii i managementul strategic n organizaiile sportive, ne permit s precizm faptul c ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune i obiective la nivelul organizaiilor. Obiectivele reprezint fundamentul motivaional i acional al strategiei, calitatea lor fiind determinant pentru performanele viitoare ale organizaiei, iar pentru a concepe strategii i politici bazate pe consolidri inovaionale generatoare de efecte economice substaniale, este necesar cunoaterea i luarea n considerare a elementelor eseniale specifice strategiilor i managementului strategic luate n calcul ca premise. 3. Strategia de dezvoltare a organizaiei sportive se poate realiza n principal prin elemente i factori strategici, definitorii cum ar fi: determinanii acesteia (piaa, ciclul de via al produselor sportive; politica preurilor; legislaia economic i sportiv; situaia resurselor de materii prime i materiale sportive; situaia resurselor de munc concretizat n nivelul progresului tehnic i tehnologic, dimensiunea organizaiei sau contextul economic, social i politic) i componentele sale de baz (obiective probleme, diagnoza, prognoza, modelarea, calculul eficienei; metodele i aciunile; resursele i termenele) . 4. Anchetarea desfurat n cercetarea noastr cu privire la analiza inovrii realizat prin intermediul unui sondaj aplicat asupra categoriilor de respondeni, ne-a permis s determinm gradul de inovare (manageri 18%, antrenori manageri 26% , antrenori sporturi de lupte 44%), dirijarea strategic (manageri 23%, antrenori manageri 17%, antrenori sporturi de lupt 39 % rspunsuri afirmative),
132

consolidare i transformare (manageri 4%, antrenori manageri 9%, antrenori sporturi de lupte 5% ), fapt ce ne-a permis s procedm la metoda dat, ca factor important i inovator. Totodat, acest monitoring ne-a ajutat la stabilirea necesitii de elaborare a unui model de analiz a inovaiei aplicabil n organizaiile sportive. 5. Menionm c necesitatea schimbrii intervenite la nivelul planurilor de nvmnt prin introducerea consolidrii inovaionale a strategiilor manageriale, reprezint un moment central i deschide un demers curricular eficace. Astfel, s-a evideniat necesitatea repartizrii orelor curriculare n 14 ore de curs i 14 ore seminare, iar pentru consolidarea inovaional 12 ore. Ca urmare a analizei literaturii de specialitate, a opiniei specialitilor i a rezultatelor chestionarelor efectuate a fost elaborat un ndrumar metodic Strategii i management strategic n organizaiile sportive i antrenament, care are la baz coninuturile inovaionale cercetate (manager, antrenor-manager, antrenor specialist), precum i coninuturile teoretice i practice ale disciplinei de profil, studiate pe parcursul celor doi ani de studii (I i II). 6. Strategia de dezvoltare a organizaiei sportive exprim efortul decizional al managementului organizaiei sportive privind stabilirea obiectivelor fundamentale pe termen lung, precum i cile, instrumentele de implementare a lor. Astfel, managerul sau ntreprinztorul, trebuie s aleag ntre dou alternative de aciune, adic fie s consolideze realizrile obinute i s pregteasc creterea din etapa viitoare, fie s consolideze realizrile meninnd organizaia stabil i profitabil. Astfel, problema cheie este dac organizaia este folosit ca o platform pentru cretere sau ca un mijloc de suport pentru ntreprinztor. 7. n finalul experimentului, variaiile mediilor obinute de subiecii grupelor martor i experiment sunt foarte semnificative la temele (2,4,5,6) P< 0,01, care au accent pe strategii manageriale, iar la temele 3 i respectiv 7 P< 0,05 cu accent pe inovaii i implementarea strategiei organizaiei, excepie fiind la temele 1 i 8, ntruct la aceste dou teme nu s-a intervenit cu schimbri importante.

133

Astfel, se confirm valabilitatea, utilitatea, necesitatea i corespondena predrii cunotinelor teoretico-practice fundamentate pe consolidare inovaional n cadrul coninuturilor curriculare universitare i a ndrumarelor nou elaborate. 8. Mediul extern al clubului sportiv materializat n oportuniti i ameninri se refer la factorii externi care favorizeaz sau, dimpotriv, mpiedic procesul managerial din cadrul acestuia. Identificarea oportunitilor, precum i a riscurilor presupune ceea ce ar putea s fac clubul sportiv dat. Responsabilitatea clubului sportiv fa de societate, precum i fa de cei care-i deservete const n ceea ce ar trebui s fac acesta. n vederea aplicrii creativitii i inovrii n unitatea sa, managerul poate apela la patru modaliti: a) organizarea sptmnii creativitii i inovrii, care reunete pe cei ce se ocup de problem pentru a reflecta la aspectele prezente i cele viitoare i a contura msurile concrete i necesare ce urmeaz a fi supuse ateniei managerului pentru a decide; b) constituirea unei echipe speciale, reunit doar atunci cnd este nevoie pentru a mobiliza ideile i inteligena lor n vederea stimulrii creativitii n unitate; c) constituirea unui compartiment permanent cu creativitatea, al crui responsabil primete, regrupeaz, triaz i prelucreaz ideile noi pe care le prezint apoi managerului; d) selectarea unui grup permanent de creativitate care se reunete o dat pe sptmn i cruia i sunt expuse toate problemele societii comerciale sau regiei autonome.

134

RECOMANDRI PRACTICO - METODICE n urma cercetrilor ntreprinse i a rezultatelor obinute prin aplicarea strategiilor manageriale sub forma consolidrii inovaionale ca metod eficientizarea 1. desprind urmtoarele aspecte i recomandri: Organizaiile, cluburile, asociaiile contemporane, indiferent de natura i mrimea lor, trebuie s devin competitive datorit calitii strategiilor pe care le adopt i le aplic. Condiionarea decisiv a performanelor lor de coninutul strategiilor, devenit, n ultimile decenii, evidenta pentru majoritatea specialitilor explic avalana de cercetri, studii, cursuri i consultane avnd drept obiect strategiile. 2. Organizaiile sportive vor dobndi avantaj competitiv atunci cnd ara, unde i au sediul, permite i contribuie la acumularea cea mai rapid de competen i active specializate. Aceasta implica dedicare din partea acestora, vehiculare rapid a informaiilor privind serviciile, tehnologiile, managementul,etc i participare activ profesional in domeniul de activitate. 3. ncurajarea inovatorilor este unul dintre cele mai importante obiective pe care le poate avea o organizaie sportiv pentru a se asigura c se afl n fruntea, nu n urma schimbrii. Inovarea n sfera serviciilor sportive poate fi rezultatul progreselor remarcabile din domeniul ideilor sau al tehnologiei, progrese bazate pe bugete mari alocate cercetrii i pe angajamente asumate la vrf. n ateptarea progreselor remarcabile, organizaiile sportive se vor bizui pe inovatori n ceea ce privete asigurarea excelenei operaionale. 4. Managerul sau antreprenorul, trebuie s aleag ntre dou alternative de aciune, adic fie s consolideze realizrile obinute i s pregteasc creterea din etapa viitoare, fie s consolideze realizrile meninnd organizaia sportiv stabil i profitabil. Astfel, problema cheie este dac organizaia sportiv va fi folosit ca o platform pentru creterea rezultatelor sau ca un mijloc de suport pentru antreprenorii de profil.
135

programului de pregtire n nvmntul superior de profil, se

BIBLIOGRAFIE (n limba romn) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Alexe N. Studii de sociologie, psihologie, biologie i metodica educaiei fizice i sportului. Bucureti: Stadion, 1970, vol. I, 245 p. Alexe N. Studii de sociologie, psihologie, biologie i metodica educaiei fizice i sportului. Bucureti: Stadion, 1971, vol. II, 263 p. Alexe N. i colab. Antrenamentul sportiv modern. Bucureti: Editis, 1993, p.20. Anuarul Statistic al Romniei, Ediia 1996. Babanski I.K. Optimizarea procesului de nvmnt. Bucureti: Didactic i Pedagogic, 1979, 253 p. Bruner J. nvmntul matematic n lumea contemporan. Bucureti: Didactic i pedagogic, 1971, 327 p. Bruner J. Pentru o teorie a instruirii. Bucureti, Didactic i pedagogic, 1970, p. 13. Budevici A. Probleme actuale privind perfecionarea sistemului de nvmnt n domeniul culturii fizice. Chiinu, 1993, p. 125-127. Budevici A. Management n educaie fizic i sport. Iai, 2000, p. 78-98. VALINEX SA, 2008, 156 p. 11. Budevici A., Tipa L., Manolachi V. Management strategic antreprenorial i sportiv. Chiinu, 2008, 192 p. 12. Budevici L. Filozofia legiferat a sportului. Revista de educaie fizic i sport, nr.3, Bacu, 2001, p.113-115. 13. Budevici L., Budevici A. Gestiunea sportiv. Materialele conferinei tiinifice a doctoranzilor. Chiinu: INEFS, 2004, p. 370 374. 14. Burdu E., Cprrescu Gh. Fundamentele managementului organizaiei. Bucureti: Economic, 1999, p. 243-261. 10. Budevici A., Manolachi V., Carp Iu. Manualul calitii U.S.E.F.S. Chiinu:

136

15. Carp I. Pregtirea studenilor facultilor de educaie fizic i sport pentru activitatea de cercetare tiinific. Tez de doctor n tiine pedagogice. Chiinu, 1999, 215 p. 16. Crstea Gh. Didactica educaiei fizice. Bucureti: A.N.E.F.S., 2001, 245 p. 17. Crstea Gh. Teoria i metodica educaiei fizice i sportului pentru examenele de definitivat i gradul didactic II. Bucureti: ANDA, 2000, 135 p. 18. Cartea Alb a Intreprinderilor Mici i Mijlocii, Fundaia Centrul Romn pentru Intreprinderile Mici i Mijlocii,1995, p. 23. 19. Cerghit I. Perfecionarea leciei n coala modern. Bucureti: Didactic i Pedagogic, 1983, 75 p. 20. Chiri G. Pedagogia aplicat n domeniul educaie fizice. Bucureti: SportTurism, 1977, 382 p. 21. Chi V. Sisteme educaionale contemporane: structur, conducere i paradigme ale reformei. Cluj-Napoca: Presa Universitar Clujean, 2000, p. 67-89. 22. Ciorb C. Noul tip de specialist n domeniul culturii fizice i sportului // Fascicula XV, Educaie Fizic i Management Sportiv, 2000, p. 27 30. 23. Ciorb C. Concepia dirijrii procesului de nvmnt n instituiile superioare de cultur fizic. Materialele conferinei tiinifice jubiliare internaionale. Chiinu, 2001, p. 29-31. 24. Ciorb C. Aspecte teoretice privind coninutul pregtirii profesionale a specialistului de cultur fizic. Materialele conferinei tiinifice internaionale. Chiinu, 2003, p. 35 37. 25. Cima Gh. Lupte libere - Lupte greco-romane. Curs de baz. Bucureti: IEFS, 1996, p. 5-129. 26. Cojocariu V. Introducere n managementul educaiei. Bucureti: Didactic i Pedagogic, 2004, 274 p. 27. Cristea S. Metodologia reformei educaionale. Bucureti: Didactic i Pedagogic, 1996, p. 45-67.

137

28. Cristea S. Dicionar de termeni pedagogici. Bucureti: Didactic i Pedagogic, 1998. p. 69-88. 29. Cuco C. Pedagogie. Iai: Polirom, 1998, 220 p. 30. Danail S.N. Probleme actuale privind nvmntul universitar de cultur fizic n contextul elaborrilor teoretice fundamentale. Sinteze ale lucrrilor prezentate la Sesiunea anual a Catedrei de Educaie Fizic. Iai: Universitatea Tehnic Gh Asachi, 1996, p. 37-39. 31. Dragnea A. Msurarea i evaluarea n educaia fizic i sport. Bucureti: Sport-Turism, 1984, 387 p. 32. Dragnea A., Bota A. Teoria activitilor motrice. Bucureti: Didactic i Pedagogic, 1999, 243 p. 33. Dragomir M., Plea A., Breaz M., Chicina L. Manual de management educaional pentru directorii unitilor de nvmnt. Bucureti: Hiperborea, 2000, p. 56-76. 34. Epuran M. Modelarea conduitei sportive Bucureti: Sport-Turism, 1990, 198p. 35. Goncearuc S. Posibiliti de conlucrare. Chiinu: Epigraf, 2004, 58 p. 36. Guu Vl. Teoria i metodologia proiectrii curriculumului universitar n contextual reformei nvmntului n Republica Moldova. Chiinu, 2001, p. 69. 37. Holdevici I. Psihologia succesului. Bucureti: Ceres, 1993, 187 p. 38. Ionescu M., Chi V. Strategii de predare - nvare. Bucureti: tiinific, 1992, p. 23-45. 39. Iosifescu ., Bundea P., Ni G., Pop V. Manual de management educaional. Bucureti: ProGnosis, 2000, p. 15-46. 40. Lisievici P. Evaluarea n nvmnt, teorie, practic, instrumente. Bucureti: Aramis Print, 2002, 243 p. 41. Lioiu N. Metode i instrumente de evaluare. Evaluarea curent i examenele. Bucureti: ProGnosis, 2001, p. 57-89. 42. Mndcanu V. M. Etica Pedagogic. Chiinu, 2000, 237 p.
138

43. Manolachi V. Sporturi de lupt - Teorie i metodic (luptele libere, grecoromane, judo). Chiinu: INEFS 2003, p. 6-23, 49-289. 44. Manolachi V., Budevici A. Elemente ale teoriei simultanietii prioritilor, ca rspuns la provocrile managementului micrii sportive, n perioada tranziiei la economia de pia i n procesul integrii europene. Revista de educaie fizic, sport i tiine conexe, nr. 2, Iai, 2005, p.5-8. 45. Manolachi V., Budevici A., Planificarea strategic a relaiilor publice n cadrul micrii sportive n general i a celor olimpice n particular. Teoria i arta educaiei fizice n coal: Revista tiinific a culturii fizice, nr.1, Chiinu, 2007, p.28 36. 46. Manolachi V., Budevici A., Dorgan V. Universitatea de stat de educaie fizic i sport. Chiinu: VALINEX SA, 2007, 188 p. 47. Mitrofan N. Aptitudinea pedagogic. Bucureti: Academiei R.S.R., 1988, 213p. 48. Nicolescu O. Management i marketing. Revista Tribuna Economic, vol. I i II. Bucureti, 1991, 123 p. 49. Nicolescu O. Strategii manageriale de firm. Bucureti: Economic, 1998, p. 33-78. 50. Nicolescu O., Russu C. Conductorul n procesul conducerii moderne. Bucureti: Politic, 1980, 124 p. 51. Nicolescu O., Verboncu I. Management, Economistul. Bucureti, 1995, p.113. 52. Nicolescu O., Verboncu I. Management. Bucureti: Economic, 1996, p. 17. 53. Oprea A. Modaliti de perfecionare a relaiei profesor elev n cadrul activitii colare de educaie fizic i sport. Educaie Fizic i Sport. Bucureti, 1982, nr.5, p.11-14. 54. Piaget J. Psihologie i pedagogie. Bucureti: Didactic i Pedagogic, 1972, 446 p. 55. Pieron M. Cercetarea unei nvri eficiente a activitilor fizice. Colecia Educaia fizic n coal. Bucureti, 1980, vol. XLIV, p.63-124.
139

56. Pop S.I. Bazele managementului. Cluj-Napoca: Universitatea cretin Dimitrie Cantemir, 1997, p. 45-49. 57. Popescu M. Educaia fizic i sportul n pregtirea studenilor. Bucureti: Didactic i Pedagogic, 1995, 240 p. 58. Programul pentru dezvoltarea intreprinderilor mici si mijlocii n 1994, Agenia Romn de Dezvoltare, Adevrul economic, nr.5/1994, p.12. 59. Radu I.T. Dezvoltarea practicilor incluzive n coli - ghid managerial. Bucureti: UNICEF, 1999, 256 p. 60. Ra G. Didactica educaiei fizice colare. Bacu: Alma Mater, 2004, p. 11 30. 61. Roco M. Creativitatea i Inteligena Emoional. Iai: Polirom, 2001, 125 p. 62. Rusu C., Voicu M. A.B.C.-ul managementului. Iai: Gh. Asachi, 1993, p. 28. 63. Salade D. Dimensiuni ale educaiei. Bucureti: Didactic i Pedagogic, 1998, 98 p. 64. Scarlat E., Scarlat M.B. Educaie fizic i sport. Bucureti: Didactic i Pedagogic, 2002, p. 46-57. 65. Stoica A. Creativitatea elevilor. Bucureti: Didactic i Pedagogic, 1983, p.68. 66. iclovan I. Teoria educaiei fizice i sportului. Bucureti: Sport-Turism, 1979, 376 p. 67. Tipa L., Budevici A., Manolachi V. Strategii i management strategic n organizaiile sportive i antrenament, Chiinu, 2007, 151 p. 68. Tipa L., Manolachi V. Managementul sportului de performan. Materialele conferinei tiinifice internaionale a doctoranzilor. Chiinu, 2007, p. 249 254. 69. Videanu G. Coninutul educaiei fizice i problematica lumii contemporane. Bucureti: Didactic i Pedagogic, 1981, 143 p. 70. Voicu A.V. Managementul organizaiilor i activitii sportive. Cluj-Napoca: Risoprint, 1998, 247 p.

140

71. Voicu A.V. Rspunderea civil delictual cu privire special la activitatea sportiv. Bucureti: Lumina Lex, 1999, 247 p. 72. Voiculescu F. Analiza resurse nevoi i managementul strategic n nvmnt. Bucureti: Aramis, 2004, p.331-333. 73. Ward M. 50 de tehnici eseniale de management. Bucureti: Class, 1995, 182p. 74. Zakrajsec B. Managementul n sport. Bucureti: Universitatea Statului Ohio, Columbus, S.U.A., M.T.S., Centrul de Cercetri pentru probleme de Sport, 1993, p.457-458. (n limbi strine) 75. A .. - , 1972, .27-32. 76. .. : . . . . . 2- ., . . .: , 1980. 141 . 77. .. . , 1984, 5, .68-74. 78. .. : , . .: , 1981, 187 . 79. .. . .: , 1978, 233 . 80. .., .., .. . : . . - . - / . .. , 2- ., . , .: , 1988, 479 . 81. .. . .: , 1988, 262 . 82. .. . 6 . . 3. , 1993, 112 .
141

: . . . / . . .. .

83. .., .., .. : . . : , 1991, c. 123-134. 84. .. / . - . .: , 1986, c. 5-20. 85. .. . . .: , 1984, . 211-224. 86. .., .., .. 87. .. .

, 1989, 1, . 10, . 7-18. . , 1999, No 6, c.39-40. 88. .., .. . .: , 2003, c. 384. 89. .. . , 1990, No 7, .11-13. 90. .. - . , 1997, . 2, . 44-46. 91. .., .., .. . , 1998, No 5, c.16-17. 92. .. . ., 1980, 170 . 93. . . . ., 1963, . 47-56. 94. a .. . . .: , 1997, 789 . 95. .
142

. : - 1993, 180 .

96. .. . .: , 1997, 305 . 97. .. ( ). : . . . . , 1993, .88-89. 98. .. . .: , 1997, c.10-34. 99. 2, c.3136. 100. Andrews K. Business Policy, Test and Cases, Homewood, Richard Irwin Inc. Boston, 1965, p. 23-45. 101. Ansoff L. Corporate Strategy, McGraw Hill Company, New York, 1965, p. 56-59. 102. Binks M., Vale P. Entrepreneurship and Economic Change, McGraw - Hill Book Company, London, 1990, p. 67-89. 103. Bozeman B., Straussman J.D. Public Managemnt Strategies: Guidelines for Managerial Effectiveness. San Francisco, 1990, 345 p. 104. Buchele B.R., Business Policy in Growing Firms, Chandler Publishing Company, 1976, p. 234-245. 105. Carland J.W, Differentiating Entrepreneurs from Small Business. Owners: A Conceptualisation, Academy of Management Review, vol. 9, no. 2, 1984, p. 89-96. 106. Chandler A. Strategy and Structure: Chapters n the History of American Industrial Enterprise, Harper & Row, 1962, 124 p. 107. Churchill N.C., Lewis V.L. Five Stages of Small Business Growth, Harvard Business Review, May-June, 1983, p. 156-213.
143

..

. , 1995, No

108. Cooper A.C. Strategic Management; New Ventures and Small Business, Long Range Planning, Vol. 14, nr.5, 1981, p. 73-85. 109. Davidsson P. Continued Entrepreneurship and Small Firm Growth, EFI, Stockholm, 1988, 345 p. 110. Drucker P. Innovation and Entrepreneurship. Practice and Principles, Harper & Row Publishers, New York, 1985, 259 p. 111. Fayol H. Administraia industrial i general. Bucureti: Clemena, 1927, 193p. 112. Gulik L.H. , Urwick L.F. Papers on the Science of Administration, Institute of Public Administration: New York, 1937, 213p. 113. Gibb A., Davis L. In Pursuit of Framework for the Development of Growth Models, International Small Business Journal, vol. 9, nr. 1, 1990, p. 43-56. 114. Greiner L.E., Evoluation and Revolution as Organisations Grow, Harvard Business Review, July-August, 1972, p. 56-79. 115. Hofer G., Schendal D. Strategy Formulation, Analitical Concepts, West Publishing Hause, 1978, p.25. 116. Huo I.R, McKinley W. Nation as a Context for Strategy: the Effects of National caracteristics on Business Level Strategies, in Management International Review, nr.1992, p. 45-49. 117. International Labour Organisation, The Promotion of Small and Medium Sized Entreprises, International Labour Conference, 72nd session, Geneva, 1986, p.5. 118. Johnson S. Explaning Corporate Strategy, after P. King, Business Strategy, BPR Management Education, London, 1991, p.40. 119. Kroeger C.V. Managerial Development in the Small Firm, California Management Review, Fall, 1974, 256 p. 120. Lawton D. Curriculum Studies and Educaional Planning. London, 1983, 89p. 121. Leibenstein H. Entrepreneurship and Development, American Economic Review, 58, 1968, p. 89-96.

144

122. Margerison C., McCann D. Team management. London: Gold Arrow Publication Ltd., 1991, p. 189-203. 123. Mc Lelland D. The Achieving Society, Van Nostrand, Princeton, 1961, 198p. 124. Mc Lelland D. New Business Ventures and the Entrepreneur, Homewood, Illinois, 1974, 289 p. 125. Miller D., Friesen P. A Longitudinal Study of the Corporate Life Cycle, Management Science, Vol.30, 1984, p. 79-89. 126. Mintzberg H. Strategy Formation; School of Thought, n W. Fridericson, Perspectives on Strategic Management, Harper & Row, New York, 1990, p.40. 127. Pierce J., Robinson R. Comparative Strategy, Irwin, Boston, 1991, 345 p. 128. Porter M. Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press Ltd., London, 1990, p.25. 129. Quinn J.B. Strategies for Change, Logical Increamentalism Homewood, Richard Irwin, 1980, p.3.-45. 130. Schumpeter J.A. Capitalism, Socialism and Democracy, Harper and Brothers, New York, 1942, 58 p. 131. Schumpeter J. A. Theory of Economic Development, Harvard University, Press Cambridge, 1934, 167 p. 132. Smif H., Zeart P. Small Firms as Configurations of Structural, Strategies and ividual Characteristics, comunicare RENT VII Workshop, Tampere, 1994, p. 1-2. 133. Swain C.B., Tucker W.R. The Effective Entrepreneur, General Learning Press, New York, 1973, p. 150-179. 134. The Gdansk Institute for Market Economics, The Reconstruction of Private Sector in Poland-The Small Business Approach, Economic Transformation, no. 17, July 1991, p. 3.
135. Want J.H. Creating a Corporate Strategy in Support of a Global Strategy, in

International Executive, nr.5, 1990, p. 58-69.


145

Rezumat al tezei de doctor n pedagogie a domnului Tipa Lazr Tema: Dirijarea strategic a organizaiilor sportive cu specific n sporturi de lupt prin consolidare inovaional Specialitatea 13.00.04 Teoria i metodologia educaiei fizice, antrenamentului sportiv i culturii fizice de recuperare Cercetarea prezent a fost elaborat n direcia formulrii i implementrii strategiilor generale i operaionale prin intermediul consolidrii inovaionale . Obiectivele fixate au fost corelate cu posibilitile reale de dirijare a organizaiilor sportive cu specificul sporturilor de lupt (lupte grecoromane,libere,judo), au fost apreciate coninuturile procesului de dirijare strategic din cadrul teoriei i metodicii dirijrii organizaiilor sportive, precum i elaborarea unei concepii de consolidare inovaional adecvate, a coninutului modelelor de pregtire strategic. n lucrare s-a demonstrat c, n procesul dirijrii organizaiei sportive prin consolidare inovaional, n vederea lurii i implementrii deciziilor strategice, a prefigurrii unui comportament competitiv al sportivilor, se va ine cont att de cultura organizaiei sportive, ct i de a controlul pedagogic al acestuia, precum i de ideile contextuale formulate de ctre managerii antrenori. Astfel pregtirea studenilor din instituiile de nvmnt superior de cultur fizic poate fi realizat numai cu crearea posibilitii ample de aplicare a strategiilor de dirijare a organizaiei sportive n vederea eficientizrii sale prin consolidarea inovaional. Rezultatele cercetrii au fost verificate i implementate n cadrul procesului de dirijare a organizaiei sportive, cu specific n sporturi de lupt din cadrul Clubului Sportuiv al Universitii tefan cel Mare Suceava, Botoani, Bacu, Iai etc. Aplicarea ndrumarelor metodice elaborate n cadrul cercetrii, ce includ strategii manageriale n procesul de pregtire ale specialitilor n domeniul educaiei fizice i sportului, contribuie la formarea competenelor manageriale, necesare nsuirii cunotinelor teoretico-practice a procesului instructiv-educativ. Cuvinte cheie: organizaie sportiv, sporturi de lupt, dirijare, strategie, consolidare inovaional, eficacitate, antrenor manager.
146

: 13.00.04. - , . (-, , ). . , , , , , , , . . , . , , , . , , , - . : , , , , , , -.
147

Summary of the thesis in pedagogy of mister Tipa Lazar Theme: The strategic management of sports organizations with specific in wrestling sports by innovational consolidation Specialty 13.00.04 The theory and methodology of physical education, sports training and physical culture of recovery. The present research was developed for the formulation and implementation of general and operational strategies through innovational consolidation. The determined targets were correlated with the real possibilityes of leading sports organizations with the specific combat sports (wrestling, free, judo), the contents of the strategic management of the theory and methodology of the supervision of sports organizations were appreciated as well as the developing of a concept of innovational and adecvat principle, of the content of the models in the strategic training. In the study it was demonstrated that the leading of the sports organization through innovational consolidation in order to take and implement strategic decisions, the prefiguration of the competitive behavior of sportifs, taking into account the culture of sports organization and the control of the educational and contextual ideas formulated by the managers - coaches. Preparing students in higher education of physical culture can only be achieved by creating the potential for extensive application of the strategies of leading sports organization in view of its efficiency by innovational consolidation. Survey results were verified and implemented in the process of leading a sports organization, with specific in sports, in wrestling that belongs to the University Sportiv Club "Stefan cel Mare Suceava , Botosani, Bacau, Iasi, etc. The application of methodical guides developed in the research, including management strategies in the preparation of specialists in physical education and sport contributes to the formation of managerial competencies required in theoretical-practical knowledge of the educational process. Keywords: sport organization, sports struggle, routing, strategy, strengthening innovation, effectiveness, trainer - manager.

148

ANEXA 1 CHESTIONAR Rezultatele sondajului vor fi folosite numai n scop tiinific Stimate coleg! n scopul perfecionrii procesului de pregtire profesional a specialitilor n domeniul managementului organizaional de specialitate, venim cu rugmintea de a rspunde la ntrebrile chestionarului. Rspunsurile dvs vor fi luate n considerare pentru elaborarea ndrumarului metodic de Strategii i management strategic n organizaiile sportive prin consolidare inovaional. V mulumim anticipat pentru colaborare! Suntei manager la ____________ din anul ______Specializarea sportiv___________
Nr. crt. Coninutul ntrebrilor comune din chestionarea efectuat n cadrul cercetrii Manageri n= Procentaj obinut % 1 Dirijarea strategic presupune un control riguros al strategiilor aplicate de ctre manageri? Da Nu Greu de rspuns Strategiile pot servi drept fundament politicilor organizaionale?: Da Nu Greu de rspuns Inovarea constant poate contribui la schimbarea strategic a unei organizaii sportive? Da Nu Greu de rspuns. Considerai c Managerul inovatorpoate srvi drept ghid practic tuturor ntreprinztorilor din organizaii i agenilor schimbrii? Da Nu Greu de rspuns. Credei c elaborarea unui ndrumar metodic cu privire la strategii i management strategic prin consolidare inovaional va contribui la eficacitatea procesului de dirijare a organizaiilor Antrenorimanageri n= Procentaj obinut % Antrenori G.R. n= Procentaj obinut %

149

sportive? Da, integral Da, parial Nu 6 Este necesar cunoaterea factorilor de susinere i condiiile de stimulare a inovrii? Da,total Da,parial Nu tii ce nseamn consolidare inovaional la nivelul unei organizaii sportive? Da,total. Da,parial. Nu. Introducerea n cadrul programului managerial a acesteia ar eficientiza procesul de nvare a managerilor? Da Nu Greu de rspuns Considerai c este necesar s se acorde o pondere mai mare pregtirii practico - metodice prin consolidare inovaional? Da,total. Da,parial. Nu. Este necesar implementarea procesului generator de inovaii n cadrul organizaiei de profil? Da Nu Greu de rspuns

10

V mulumim pentru colaborare! V dorim succese n activitatea D-voastr managerial!

150

ANEXA2

Politici de asisten pentru ntreprinderile mici i mijlocii n rile cu economie de pia Obiectivele asistenei pentru ntreprinderile mici i mijlocii n rile dezvoltate cu economie de pia sunt foarte apropiate ntre ele, existnd totui, cel puin n modul de ierarhizare i formulare, unele particulariti. In Olanda, acestea se refer la stimularea produciei i ocuparea forei de munc; n Germania, se vizeaz creterea productivitii muncii i a competitivitii ntreprinderii mici i mijlocii; n Belgia, creterea ocuprii forei de munc, existnd un minister al afacerilor claselor mijlocii; n Marea Britanie, creterea rentabilitii n cadrul ntreprinderii mici i mijlocii, reducerea formalitilor de nregistrare i a birocraiei, existnd un minister al ntreprinderilor mici. n general, cu ct nivelul de dezvoltare al unei ri este mai mare, cu att exist condiii mai bune pentru realizarea unei asistene adecvate ctre ntreprinderile mici i mijlocii. Guvernele rilor mai bogate din Uniunea European (Luxemburg, Germania, Danemarca, Frana, Olanda, Belgia, Italia) asigur un cadru mai bun pentru fundamentarea politicilor referitoare la ntreprinderi mici i mijlocii dect statele mai srace (Konnig i Snijders, 1992). Guvernele din vest s-au orientat pe dou tipun principale de politici referitoare la ntreprinderile mici i mijlocii: 1. subvenionarea masiv a programelor financiare ctre acestea; 2. acordarea de faciliti speciale referitoare la investiii i piee (scutiri de licene, comenzi guvernamentale etc). Chiar n aceste condiii se aduc critici ca nu exist politici clare de asisten pentru ntreprinderile mici i mijlocii la nivelul Uniunii Europene (Financial Times, 3 noiembrie, 1992). Majoritatea politicilor de asisten sunt directionate ctre crearea de ntreprinderi mici i mijlocii (predominnd mai mult aspectele cantitative) i mai puin crearea condiiilor de dezvoltare a acestora. Referitor la impactul politicilor guvernamentale, Sexton i Kasarda (1992) ofer urmtorul exemplu: ponderea forei de munc ocupate n ntreprinderile mici
151

i mijlocii n industria american a crescut n ultimii ani, n timp ce n principalele economii europene a stagnat (cu excepia Italiei). Aceasta cu att mai mult cu ct ntreprinderile mici i mijlocii sunt relativ mai importante n Europa dect n SUA. Cauza acestui fenomen, n concepia autorului, s-ar datora existenei unei politici guvernamentale mai favorabile n SUA dect n Europa. In acelai timp, exist unele opinii conform crora modelul japonez de asisten pentru ntrepnnderile mici i mijlocii ar prezenta o anumit supenoritate, legturile strnse ntre companiile mici i mari nefiind singura surs a competitivitii ntreprinderilor mici i mijlocii japoneze. Departamentul pentru Evaluarea Tehnologiei din cadrul Congresului American estimeaz ca guvernul japonez asigur de 20 de ori mai mult ajutor financiar pentru ntreprinderile mici dect cel acordat de guvernul american. Exist n Japonia un sistem naional de peste 185 centre de cercetare testare. Pentru o mic tax, companiile pot folosi echipamentul centrului pe care ele nu-i pot permite sa-1 cumpere i consult personalul de specialitate n legtur cu unele probleme speciale cu care se confrunt. Aceast structur coerent reprezint un suport esenial pentru ntreprinderile mici i mijlocii. n Marea Britame se consider c exist prea multe instituii de asisten pentru ntreprinderi mici i mijlocii. Rezultatul acestei situaii se traduce prin ineficient i confuzie n programele de asisten, serviciile fiind oferite adesea fragmentat i n acest mod fondurile fiind risipite (The Times, 15 februarie, 1993). In general, ntreprinderile din sfera serviciilor, a comerului au un loc mai puin important n cadrul programelor de asisten dect ntreprinderile industriale din cauza capitalului de lansare i riscului mai mic caracteristice activitilor din cadrul serviciilor. ntreprinderile mici i mijlocii nu formeaz un grup omogen, coerent. De aceea, acest sector abordat n ansamblu reprezint un obiectiv dificil pentru iniiativele naionale n cadrul unor scheme centralizate de asisten. De multe ori, iniiativele locale care se bazeaz pe contactele i pe specificul local au mai mari anse de succes.

152

Incubatoarele de afaceri Reprezint un instrument de asisten n sprijinul ntreprinderilor mici i mijlocii mai ales n timpul etapelor de lansare i supravieuire. n condiiile n care disponibilitatea capitalului pentru ntreprinderile mici este redus, a aprut nevoia existenei unui mecanism care s permit ntreprinztorului s ajung n etapa n care poate sa-i susin ntreprinderea din propriile resurse i s ptrund mai uor pe piaa creditului. Astfel, dup perfecionarea produsului i serviciului, crearea unei baze de clieni, mbuntirea pregtirii manageriale, dovedindu-se c ntreprinderea poate funciona, urmeaz prsirea incubatorului. Scopul principal al incubatorului este stimularea i cultivarea talentului de ntreprinztor, furniznd servicii i suport care sunt complementare cu talentele i capacitile ntreprinztorului, contribuind la creterea anselor de succe: nentru ntreprinderile mici. Incubatorul pune la dispoziia ntreprinztorilor asisten de specialitate i spaii pentru desfurarea activitii. Acesta poate asista financiar ntreprinderea n dou moduri: a) asigur resurse financiare pentru a ajuta lansarea ntreprinderii, b) ajut ntreprinderea prin faptul c incubatorul stimuleaz formarea de capital. Concret, incubatorul de afaceri acioneaz pe urmtoarele ci: nchiriaz la preuri mici spaii (hale, laboratoare etc), ofer consultan gratuit, uureaz contactul cu bncile, partenerii de afaceri, instituiile de afaceri, ofer servicii diverse: leasing, programe de pregtire, secretariat, contabilitate etc. Experiena din cadrul rilor dezvoltate, mai ales SUA, unde exist o bun tradiie n acest domeniu, a demonstrat c prin intermediul incubatoarelor de afaceri ntreprinztorii se pot concentra pe dezvoltarea i fundamentarea conceptului de afaceri, se creeaz noi locuti de munc, se asigur interaciunea dintre diveri ntreprinztori ntr-un mediu inovativ, dinamic, formndu-se astfel companii viabile. Incubatorul de afaceri reprezint un tip de laborator economic pentru crearea de noi ntreprinderi, care vor face fa cu mai mare succes proceselor viitoare de
153

cretere. Mijloacele de finanare pentru incubator provin de regul din surse guvernamentale, locale, ale unor fundaii, ntreprinderi mari etc. Activitatea ageniilor de consultana O dat cu recunoaterea rolurilor ntreprinderilor mici i mijlocii, a aprut o cretere major n suportul instituional referitor la programele de asisten pentru acestea n toate rile dezvoltate i n majoritatea rilor n curs de dezvoltare. Toate aceste activiti au antrenat importante resurse financiare. Conform Organizaiei Mondiale a Muncii, Banca Mondial a acordat mprumuturi de 61.516 milioane de dolari pentru 58 de proiecte de sprijin al ntreprinderilor mici i mijlocii n 32 de ri ntre 1977-1983. (International Labour Organisation, 1986) Problema central a asistenei se refer la evaluarea impactului real al acestor proiecte asupra formrii, supravieuirii i dezvoltrii firmelor existente. Ca o concluzie, n literatura de specialitate nu se vorbete de un succes clar al asistenei ctre ntreprinderile mici i mijlocii. Relativa lips de impact este consecina lipsei de politici i strategii clare din acest domeniu n majoritatea rilor. Referitor la activitatea ageniilor de asisten i consultan pentru ntreprinderile mici i mijlocii, trebuie avute n vedere urmtoarele variabile: - structura organizaional i modul de organizare n cadrul instituiilor autonome, semiautonome, private sau publice aflate sub controlul direct al guvernului. Se consider c cele mai de succes agenii sunt cele n care implicarea guvernamental e minim. - modul de finanare a ageniilor - asistena se acord sau nu gratuit; - calificarea personalului ageniei; - evaluarea rezultatelor din perspectiva limitelor resurselor i a dificultilor de urmrire a rezultatelor clienilor; - coordonarea diferitelor tipuri de agenii i msura n care serviciile acestora trebuie s fie integrate. Plecnd de la aceste variabile se poate schia un proiect pentru schema unei agenii de consultan pentru ntreprinderile mici i mijlocii .
154

Asistena pentru ntreprinderile mici i mijlocii n cadrul economiei de tranziie Necesitatea asistenei ntr-o economie de tranziie apare din analiza constrngerilor care limiteaz sau ncetinesc procesul de formare i cretere a ntrepnnderilor mici i mijlocii. A)Climatul economic nesigur pentru ntreprinztori datorita veniturilor sczute, puterii reduse de cumprare, rezistenei blocajului financiar, a ratelor nalte ale inflaiei etc. Procesul de lansare i supravieuirea ntrepnnderilor mici i mijlocii se desfoar ntr-o perioad de criz economic i instabilitate care mresc nesigurana mediului i riscurile operaiilor de afacen. In plus, apar numeroase obstacole birocratice legate de relaiile cu ntreprindenle de stat, administraia local, organisme guvernamentale. Se pare c aceasta nu constituie o caracteristic numai pentru economiile de tranziie. O cercetare efectuat n Germania pe un eantion de peste 1000 de ntrepnnztori a relevat c dificultatea principal cu care se confrunt ntreprindenle mici i mijlocii o constituie birocraia (Economistul nr. 373/1993). B) Resurse financiare limitate i acces dificil pe piaa creditului impus de ratele mari ale dobnzii i de garaniile bancare neridicate. In cazul ntreprinderilor mici i mijlocii exist costuri administrative pe unitatea de credit mai mari dect n cazul ntreprinderilor mari. Ele se confrunt cu dificulti mari datorit lipsei garaniilor bancare, a faptului c sunt noi, neavnd rezultate care s conving bncile. In consecin, acestea vd mprumuturile ctre ntrepnnderile mici i mijlocii ca prezentnd un grad mare de risc. De exemplu, n cazul proiectelor derulate prin Banca Mondial de sprijinire a ntreprinztorilor romni din agricultur i industria alimentar, apare necesitatea existenei unor surse proprii din partea ntreprinztorilor pn la nivelul a cel puin 15% din valoarea proiectului, precum i a garaniilor bancare egale cu cel puin 120% din valoarea mprumutului plus dobnda la sfritul perioadei de garanie.

155

Referitor la garaniile bancare, o speran o poate reprezenta implicarea Fondului Romn de Garantare a Creditelor pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii (FRGC) care i propune s realizeze activitatea de garantare n dou etape; 1. Analiza dosarelor propuse de bncile comerciale pentru acordarea parial a garaniei. Procentul de garanie asigurat este de maximum 70% din valoarea creditului nominal. 2. Acordarea garaniilor pe baza studiilor de evaluare a proiectului efectuate de banca comercial i specialitii Fondului Romn de Garantare a Creditelor. n Polonia, n 1991, numai 18% din ntreprinztori au apelat la credite bancare din cauza restriciilor de mai sus (The Gdansk Institute for Market Economics, 1992). In general, la nivelul economiilor de tranziie, n cadrul surselor de finanare a ntreprinderilor mici i mijlocii, capitalul mprumutat apare n poziia a treia dup capitalul propriu (economiile ntreprinztorilor i capitalul primit de la prieteni, rude din strintate). In plus, n condiiile n care ntreprinderile mici i mijlocii sunt lansate cu un capital mprumutat mai mic, riscul afacerilor este de asemenea mai mic. Un exemplu de iniiativ de asisten pentru limitarea constrngerilor financiare este cea practicat cu civa ani n urm n Ungaria. In 1988 s-a creat programul "mprumut pentru relansare" care a oferit omerilor nregistrai acces la credite bancare de pn la 300.000 forini pentru a lansa ntreprinderi private, cu rata dobnzii pltit n ntregime prin Fondul pentru Crearea de Locuri de Munc. In iulie 1989 s-a mrit accesibilitatea programului pentru tinerii care au terminat studiile i nu aveau locuri de munc i pentru indivizii care nu fuseser nainte angajai ntr-o form legal. Ulterior, din cauza creterii foarte mari a cererii i a escaladrii inflaiei, schema s-a dovedit costisitoare, guvernul renunnd la ea. Totui programul a avut un impact pozitiv asupra stimulrii crerii de ntreprinderi mici i mijlocii. C) O politic de impunere mpovrtoare pentru ntreprinderile mici i mijlocii care diminueaz resursele rmase la dispoziia ntrepnnztorilor pentru susinerea dezvoltrii acestora.
156

Aici avem de a face cu unul dintre procesele contradictorii din orice economie de tranziie. Pe de o parte, reforma economic i restructurarea care necesit resurse financiare tot mai mari, impunnd creterea impozitelor. Aceasta n condiiile n care ntreprinderile de stat se confrunt cu probleme mari, multe nregistrnd pierderi, n timp ce un numr mare de ntreprinderi mici i mijlocii desfoar o activitate profitabil asigurnd venituri fiscale. Pe de alt parte, ntreprinderile mici i mijlocii, fiind n etapele de nceput ale ciclului de via, necesit resurse financiare mari pentru susinerea creterii. Ajungem la problema fundamentrii unei rate juste de impunere pentru a dispune de resurse bugetare fr a descuraja n acelai timp activitatea ntreprinderilor mici i mijlocii. Analiza nivelurilor de impunere din rile cu o economie de pia relev c n majoritatea cazurilor acestea sunt mari (rile nordice, Frana, Belgia, Danemarca). Totui chiar n aceste condiii, de exemplu n cazul Suediei, ntreprinderile mici i mijlocii desfoar o activitate nfloritoare. Se consider c n Marea Britanie i Olanda ar exista unele dintre cele mai favorabile politici de impunere. D) Lipsa de informaii de afaceri i cunotine economice, ntreprinztorii se confrunt cu o lips cronic de informaii referitoare la lansarea unei ntreprinderi mici i mijlocii, dezvoltarea unui plan de afaceri, accesul pe piaa creditelor, strategia de marketing, politici de distribuie, noiuni financiare i de contabilitate etc Prin programele de pregtire pentru ntreprinztori trebuie s se afirme valorile culturii economice de pia, existnd o mare nevoie de pregtire economic referitoare la practicile de baz ale mecanismului economic de pia, ale unei gestiuni eficiente a ntreprinderii. Educaia economic trebuie centrat pe modul n care indivizii i grupurile pot obine avantaje din noile oportuniti ale pieei. E) Lipsa de aptitudini manageriale pentru operare ntr-o economie care ncepe s se ghideze dup semnalele pieei. Aceasta se refer la evaluarea i fructificarea oportunitilor pieei, asumarea riscurilor, managementul fluxului de numerar, managementul resurselor umane i strategice. Lipsa capacitilor manageriale pentru ntreprinderile mici i
157

mijlocii poate reprezenta un obstacol important n aplicarea efectiv a ideilor inovatoare n activitatea acestora (Owualah, 1987). Experiena mondial n domeniul asistenei pentru sectorul mic i mijlociu poate oferi lecii utile pentru fundamentarea unei politici coerente n acest domeniu n economiile de tranziie. In Romnia, cadrul legislativ referitor la asistena pentru ntreprinderile mici i mijlocii se rezum la Ordonana Guvernamental nr.25/25 august 1993 aprobat i modificat prin Legea 93/1994. Prevederile acesteia au un mare grad de generalitate, referindu-se la: - mbuntirea sistemului de finanare - creditare pentru ntreprinderi mici i mijlocii; - anularea sau cel puin diminuarea taxelor vamale pentru importul utilajelor de producie; - elaborarea legislaiei n domeniu n sprijinul ntreprinderilor mici i mijlocii; - crearea unor servicii de informare, asisten i consultan gratuit sau cu reducere de pli. Aciuni concrete trebuie realizate n direcia crerii unei infrastructuri economice pentru ntreprinderile mici i mijlocii care vor conduce la reducerea impactului caracterului dificil al mediului, facilitarea intrrii pe pia a noilor ntreprinderi i creterii-anselor lor de succes. ntr-o prim faz, programele de asisten trebuie s se concentreze pe nlturarea indiferenei sau chiar a respingerii de ctre ntreprinztori a activitii de asisten i consultan. Atitudini mai mult sau mai puin similare au fost identificate i n rile dezvoltate (Germania, Marea Britanie, SUA), programele de asisten avnd astfel unele puncte comune de plecare. Un rol important aici joac promovarea exemplelor de succes din cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii, contribuindu-se astfel la promovarea unui autentic spirit de ntreprinztor. In aceast ordine de idei, programele de pregtire i oferire de informaii trebuie s fie axate pe problemele concrete ale sectorului mic i mijlociu.

158

Anexa 3 Etapa I - Lansarea organizaiei n aceast etap principalele probleme se refer la realizarea unei combinri eficiente a factorilor de producie pentru a obine un produs competitiv, lansarea acestuia pe pia i formarea unei baze suficiente de clieni. Aceste elemente apar drept condiii fundamentale pentru crearea unei ntreprinderi viabile. n acelai timp, ntreprinztorul trebuie s fac fa cererilor de resurse financiare din aceast etap. In condiiile n care lansarea are loc n cadrul unor dimensiuni relativ mici, de regul, sursele principale de finanare sunt asigurate de ntreprinztori i familie, existnd o continu presiune pentru investiii n cadrul organizaiei, iar n aceste condiii fluxul de numerar este negativ, ntreprinztorul dispune de o piaa i canale limitate de distribuie, oferta organizaiei fiind, de asemenea, una limitat. Organizarea ntreprinderii este simpl, ntreprinztorul exercit controlul total al acesteia, iar strategia ntreprinderii vizeaz intrarea pe pia. In condiiile n care nu sunt atrai suficieni clieni, nu se realizeaz o lansare a produselor sau serviciilor de succes, iar dac ntreprinztorul nu dispune de resurse suplimentare, acesta va fi nevoit s lichideze organizaia. n alte cazuri poate interveni o abdicare a ntreprinztorului datorit presiunilor pe care afacerea le exercit asupra timpului i resurselor financiare sau a faptului c acesta consider ca decizia de a deveni ntreprinztor nu e una potrivit. Organizaiile care au rmas pe pia n aceast etap vor trece la urmtoarea etap. Etapa a II-a - Supravieuirea Prin ajungerea la aceast etap organizaia a demonstrat c poate funciona, afacerea fiind una potenial viabil. Problema cheie a supravieuirii se refer la relaia dintre venituri i cheltuieli, astfel nct organizaia trebuie s genereze suficiente venituri pentru a ajunge la pragul de rentabilitate, pentru a-i asigura resursele necesare relurii ciclului de producie i pentru a finana creterea pn la dimensiunile oportunitilor pieei. Oricum, o bun perioad de timp n cadrul acestei etape, fluxul de numerar continu s fie negativ. Unele organizaii pot s
159

rmn mult tirnp n aceast etap pentru recuperarea capitalului investit dei, n condiiile n care concurena se intensific, vor fi obligate s treac la urmtoarea etap. n condiiile n care piaa prezint bune oportuniti poate exista tentaia unei creteri accentuate chiar n aceast etap. Pierderea controlului asupra procesului de cretere a firmei poate conduce la serioase probleme manageriale, de finanare, existnd chiar riscul nregistrrii eecului su. Organizarea este nc simpl, ntreprinderea are un numr limitat de angajai, iar planificarea se rezum la previziunea ncasrilor. Obiectivul principal al organizaiei este supravieuirea, iar ntreprinztorul se identific cu afacerea. Etapa a III-a - Creterea Problemele cheie n aceast etap constau n ct de rapid s fie conceput procesul de cretere pentru a se menine un control permanent asupra acestuia i cum s fie finanat acest proces. Zonele principale de atenie din partea ntreprinztorului sunt: delegarea i perfecionarea structurilor manageriale care trebuie s conduc la mbuntirea eficienei manageriale a ntreprinztorului, problem dificil n condiiile n care organizaia crete rapid i devine tot mai complex; fluxul de numerar, care trebuie s sprijine procesul de dezvoltare ce necesit o cretere a necesarului de resurse financiare. Un element decisiv pentru succesul n aceast etap se refer la existena unei competene manageriale n direcia creterii, n condiiile unui mediu intern i extern tot mai complex, pe msur ce organizaia se apropie de dimensiunile unei ntreprinderi mari. Firma trebuie s-i concentreze atenia tot mai mult asupra factorilor externi deoarece creterea competiiei n direcia sporirii vnzrilor i diferenierii produselor este posibil s devin tot mai acerb. In aceste condiii, trebuie pus un accent tot mai mare pe nevoile clienilor, adaptndu-se astfel producia. Cauzele insuccesului pot fi determinate fie de ncercarea de a crete prea repede i de insuficiena resurselor financiare, fie din cauza omiterii delegrii de autoritate sau a
160

realizrii unei delegri insuficiente. In consecin, ntreprinderea se poate confrunta cu ntoarcerea n etapa a treia sau dac problemele sunt mai grave, n etapa a doua sau chiar dispariia ei. Etapa a IV-a - Maturitatea Spre deosebire de conceptul clasic al ciclului de via, organizaia poate s creasc i n etapa de maturitate. Problemele cele mai importante se refer la consolidarea i controlul realizrilor aduse de procesul de cretere i pstrarea avantajelor de care se bucur mica ntreprindere (flexibilitate, spirit de ntreprinztor, lipsa birocraiei etc), n condiiile n care e posibil s fi atins dimensiunea ntreprinderii mari. Trebuie eliminate posibilele neconcordane pe care procesul de cretere le-a creat i aplicate metode moderne de management care au acum un cmp deplin de utilizare. Fluxul de numerar e pozitiv, asigurnd dividende ntreprinztorului i celorlali investitori. ntreprinztorul nu mai domin organizaia, el las loc afirmrii structurilor manageriale. Dac organizaia va putea pstra spiritul de ntreprinztor, nealunecnd spre birocraie, lips de adaptare, evitarea riscului, inexistena inovaiei, ea se va manifesta ca o adevrat for pe pia. Din analiza modelului se pot desprinde opt factori cheie care influeneaz creterea - patru factori legai de organizaie i ali patru legai de ntreprinztori (Churchil i Lewis, 1983). Factorii care privesc organizaia; a) resurse financiare - proprii i atrase; b) resurse de personal - numrul i calitatea acestora, mai ales cele manageriale; c) resurse de sistem - gradul de complexitate a sistemelor informaionale, de planificare i control; d) resurse de afaceri - baza de clieni, cota de pia, relaiile cu furnizorii, tipul de produs sau serviciu, procesele de producie i de distribuie. Factori care privesc ntreprinztorul: a) abilitile operaionale ale ntreprinztorului n realizarea unor activiti importante ca marketingul, producia, desfacerea;
161

b) obiectivele ntreprinztorului i gradul de convergen dintre obiectivele personale i cele care privesc organizaia; c) abilitile manageriale ale ntreprinztorului i dorina de a delega responsabilitatea i de a conduce; d) abilitile strategice ale ntreprinztorului pentru a include n cadrul obiectivelor sale punctele tari i slabe aleorganizaiei. Acest model nu se dorete o schem ideal care ar include dezvoltarea tuturor tipurilor de organizaii mici n firme de dimensiuni mari. E foarte probabil ca unele organizaii s nu urmeze toate etapele de mai sus sau s includ n cadrul unui singur stadiu dou sau mai multe etape, dezvoltarea lor putnd prezenta multe particulariti datorit influenei factorilor interni i externi. Modelul nu constituie o formul universal valabil, ci reprezint un instrument pentru analiza situaiei organizaiei, fundamentarea managementului acesteia, precum i a strategiilor adecvate n cadrul diferitelor etape i poate ajuta procesul de luare a deciziilor n firme. n general, rolul practic al modelelor se bazeaz pe faptul c ofer posibilitatea anticiprii necesitilor cheie n diversele puncte ale evoluiei lor, a schimbrilor eseniale care trebuie realizate (de exemplu, necesitatea delegrii de autoritate, a modificrii rolurilor manageriale etc). Realizarea unor modele de cretere a ntreprinderilor mici i mijlocii este o sarcin extrem de complex n condiiile n care ntreprinderea mic i mijlocie variaz foarte mult n mrime, capacitate de cretere, structur organizatoric, obiective, stil managerial. n economiile de tranziie, sectorul mic i mijlociu se afl n etapele de nceput ale ciclului de via (predominnd lansarea, supravieuirea), aceasta mai ales la nivelul economiei romneti care a demarat procesul de dezvoltare a acestui tip de ntreprindere ncepnd cu anul 1990. Asistena pentru crearea i dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii Conform teoriei clasice, legile economice i vor spune cuvntul n procesul de creare i dezvoltare a ntreprinderilor mici i mijlocii. Noile ntreprinderi vor fi create n industriile n care exist oportuniti pentru profit. In ramurile n care
162

cererea a sczut sub ofert, reducndu-se oportunitile, unele ntreprinderi vor iei de pe pia. Exist un curent de opinie conform cruia lansarea i dezvoltarea ntreprinderii mici i mijlocii trebuie s se bazeze pe proprii factori economici care le favorizeaz, fr s se intervin din exterior. Conform acestei concepii, asistena necesit consumarea unor resurse care ar conduce la neglijarea altor aspecte ale vieii economice i sociale. In condiiile concurenei imperfecte intervin raiuni de politic economic pentru stimularea ntreprinderilor mici i mijlocii. Necesitatea asistenei n economiile de tranziie e cu att mai mare cu ct importana acestui sector este crucial pentru relansarea economic i crearea bazelor economice i sociale ale reformei, n condiiile existenei unui mediu care prin caracteristicile sale continu s fie unul ostil, ridicnd obstacole n calea supravieuirii i creterii ntreprinderilor mici i mijlocii. La cel de-al XX-lea Congres Internaional al ntreprinztorilor (ICSB), desfurat n 1993 la lnterlaken - Elveia, J.Delemuraz sublinia: "Cauza care mpiedic demarajul economic al Rusiei i al celorlalte ri din Europa de Est este absena unei esturi de ntreprinderi mici i mijlocii". Indiferent de tipul de economie, conceptul de asisten trebuie s plece de la recunoaterea rolului ntreprinderii mici i mijlocii de furnizori, inovatori, creatori de locuri de munc i de ageni economici care introduc calitate i diversificare n oferta de mrfuri i servicii. Deoarece rolul ntreprinztorului i a sectorului mic i mijlociu nu a fost, n multe ri, o lung perioad de timp, pe deplin neles, politicile publice n rile dezvoltate i n curs de dezvoltare nu au mbuntit mediul n care acetia acionau. Asistena ctre ntreprinderile mici i mijlocii nu se refer la crearea unor avantaje absolute fa de firmele mari, ci fa crearea de condiii pentru a concura, a prospera n condiii aproximativ egale, pentru susinerea rolului lor complementar din economie. Raiunea oferirii de asisten pentru sectorul mic i mijlociu se refer la necesitatea depirii constrngerilor care se manifest la nivelul lor (manageriale, financiare, tehnologice, de risc), urmare a dezavantajelor mrimii lor. Se are n vedere uurarea accesului pe pia al ntreprinderilor mici i mijlocii,
163

oferirea de informaii referitoare la oportunitile pieei, surse de finanare, nlesnirea accesului la inputuri, dezvoltarea aptitudinilor manageriale ale ntreprinztorilor i a nivelului cunotinelor de afaceri ale acestora. Prin urmare, apare necesitatea crerii unei infrastructuri economice n sprijinul ntreprinderilor mici i mijlocii compus din : 1. infrastructur financiar - credite, garanii, asigurri; 2. infrastructur fiscal - realizarea unui sistem stimulativ; 3. realizarea unui sistem de leasing pentru utilaje, spaii, echipament; 4- asisten managerial i consultan; 5. asisten tehnic i know-how; 6. oferirea de informatii generale de afaceri

164

Anexa 4
MODEL DE CONSOLIDARE N CERCETARE PRIN EXCELEN

165

166

Anexa 5 Definirea proiectului nainte de a defini un proiect, managerii trebuie s identifice problema. ntr-o organizaie, oamenii pot avea multe puncte de vedere contradictorii cu privire la cea mai bun metod de atingere a unui obiectiv, iar descoperirea cauzei acestor perspective conflictuale (n timpul culegerii datelor) este esenial pentru succesul unui manager. A existat o situaie n care informaiile care circulau cu privire la designul originar al unei piese erau inexacte. Managerul a trebuit s obin date noi pentru a dovedi c problema pe care avea s-o atace nu era un defect de fabricaie, ci un neajuns al designului. Dar, aa cum se ntmpl adesea, anumii oameni au mizat pe opinia mprtit de cei mai muli. Chiar i inginerii ncpnai din studiul nostru au recunoscut faptul c, n stadiile iniiale ale unui proiect de afaceri, managerii au nevoie de informaii despre politica organizaiei n aceeai msur n care au nevoie de date tehnice. Fr nelegerea acesteia, spun aceti ingineri, nimeni nu poate trece un proiect dincolo de stadiul de propunere. Punctul culminant al fazei de definire a proiectului este atins atunci cnd managerii examineaz atent fragmentele de informaii primite de la fiecare surs i se concentreaz asupra unui anumit lucru. Apoi, n ciuda faptului c este posibil ca managerii sa fi primit iniial o anumit parte ca sarcin de serviciu, ei tot trebuie s vnd" proiectul care prinde contur. n eforturile de inovare pe care le-am urmrit, sarcinile atribuite managerilor nu au presupus asigurarea unor resurse sau a unui sprijin mai mare dect cel necesar pentru efectuarea activitilor de rutin. n afar de aceasta, pentru a implementa inovaia, un manager trebuie s solicite colaborarea multor persoane n afara efului care i-a atribuit sarcina. Multe dintre ele pot aciona independent, nefiind obligate s colaboreze numai pentru c managerul a scos" un proiect dintr-o atribuie general. S-ar putea ca nici mcar subordonaii s nu i se alture automat. Dac aceste persoane sunt profesioniti sau manageri, ele au multe alte sarcini i au dreptul de a-i stabili propriile prioriti; iar dac sunt parte a unei matrice, pot fi rspunztoare i n faa altor efi.
167

De pild, n noua sa funcie de ef al compartimentului de planificare a produciei dintr-o fabric de calculatoare, Heidi Wilson a primit sarcina de a reduce costul operaiunilor, sporind astfel competitivitatea companiei din punctul de vedere al preurilor. eful i-a spus c timp de ase luni poate s nu spun nimic, ci doar s observe, pentru a-i da seama ce se petrece n realitate". Unul dintre primele lucruri pe care le-a observat a fost acela c circulaia materialelor n interiorul companiei era organizat ntr-un mod extrem de complicat, producea costuri mari i dura foarte mult. Sarcina ncredinat i-a oferit lui Heidi Wilson posibilitatea de a cuta informaii, dar nu i aceea de a efectua alte activiti. Ea a nceput s strng informaii despre organizarea i politica firmei, ca i informaii de natur tehnic, pentru a transpune sarcina ambigu pe care o avea ntr-un proiect concret. A urmrit materialele n drumul lor prin companie, pentru a afla cum se desfoar procesul respectiv i cum poate fi schimbat. A solicitat idei i impresii de la managerii care se ocupau de fabricaie, aflnd n acelai timp unde sunt ascunse interesele financiare i celelalte zone cu nisipuri mictoare la nivelul organizaiei. A compilat datele, i-a revizuit abordarea i i-a reorganizat ideile pn a crezut c poate s le dovedeasc oamenilor c tia mai multe lucruri dect ei despre companie". Urmtorul pas al lui Heidi Wilson a fost acela de a face o serie de prezentri edificatoare nsoite de imagini, grafice i diagrame". n urma acestora a primit dou genuri de reacii: Mi s fie, ne-am gndit c este o problem, dar niciodat pn acum nu a fost prezentat astfel" i Nu exist alte lucruri mai importante de care s ne preocupm?" Pentru a face fa criticilor, pur i simplu am venit tot timpul cu informaii, cu mai multe informaii dect avea oricine altcineva". Cnd a strns datele i a primit reaciile, Heidi Wilson era pregtit s elaboreze un proiect i s-1 arate efului ei. n cele din urm, proiectul a fost aprobat i a adus importante reduceri de costuri. Astfel, dei inovarea poate ncepe cu o sarcin de serviciu, exist de obicei una - precum cea a lui Heidi Wilson - care este ascuns n prezentarea
168

general a rezultatelor fr a avea specificate mijloacele de realizare. Uneori, managerii iniiaz ei nii proiecte; dar acest lucru se produce adesea n vid. Managerii creatori primesc informaii de la superiori i de la omologi, apoi identific o necesitate pe care ceilali o percep n primele etape ale definirii unui proiect, managerii pot discuta mai mult timp cu persoanele din afara funciunii lor dect cu subordonaii sau cu efii. Un manager care se ocupa de cercetare-dezvoltare spunea c a pierdut vremea distrndu-se" cu designerii de produs, ncercnd s gseasc cel mai bun mod de elaborare a unui proiect destinat realizrii unui nou proces. Unui alt manager din acelai domeniu, participant i el la studiul nostru, i-a venit ideea unei noi metode de fabricaie n urma unei conversaii despre problemele pe care le avea cu eful produciei. El 1-a convins apoi pe eful su s-i permit s stabileasc dac putea fi realizat un proiect care s ndrepte situaia. Formarea unei coaliii Managerii ntreprinztori trebuie s atrag apoi resurse i susinere pentru a putea realiza proiectul. n cazul realizrilor creatoare, aceste instrumente legate de putere nu vin de la ierarhie, ci mai degrab de la multe sectoare de activitate ale organizaiei. Activitatea inovatoare a lui George Putnam este tipic. Acesta era adjunctul unui manager al departamentului de testare a produselor dintr-o companie care era pe cale de a prezenta un produs ntr-un loc n care venise un numr mare de poteniali cumprtori. Putnam aflase din zvonuri c urma s se ia o decizie cu privire la modelul care va fi prezentat. Managerii de produse susineau c articolele lor trebuie prezentate, iar personalul de la marketing avea i el un favorit. Putnam, care cunotea ndeaproape produsele, a considerat c primul model selectat avea defecte grave i astfel s-a decis s le demonstreze celor de la marketing att problemele privitoare la primul model, ct i superioritatea unui alt model. Stabilind o relaie durabil cu angajaii de la controlul calitii i o bun alian cu eful su, Putnam a cutat s obin instrumentele de care avea nevoie:
169

aprobarea vicepreedintelui care se ocupa de proiectare (eful efului su), materiale speciale pentru testare de la compartimentul care se ocupa de materiale, un buget de la controlul calitii i personal din unitile sale, care s efectueze testele. Aa cum a spus el nsui, toate acestea s-au obinut printr-o tocmeal viclean" cu fiecare om n parte - fiecrui manager i s-a artat care este contribuia celorlali. Apoi Putnam s-a ntlnit neoficial cu cea mai important persoan de la marketing pentru a-i da seama ce ar trebui s fac pentru a o convinge. Cnd s-au obinut rezultatele testelor, Putnam le-a transmis omologilor si de la marketing, de la proiectare i de la controlul calitii, astfel nct acetia s le poat prezenta superiorilor lor. Susinerea obinut i-a convins pe factorii de decizie s adopte modelul ales de Putnam; acesta a devenit ulterior un produs foarte rentabil. Pe scurt, Putnam i-a ieit complet din rolul su obinuit pentru a realiza un consens care a dus la adoptarea unei decizii foarte importante n ceea ce privete politica firmei respective. Astfel inovaiile care au cel mai mare succes rezult din situaii n care un numr de oameni dintr-un numr de sectoare de activitate vin cu o contribuie. Ei reprezint un fel de sistem de control reciproc pentru o activitate care altminteri nu este una de rutin i prin urmare nu este supus restriciilor obinuite. Crend o coaliie naintea punerii n aplicare a proiectului, managerul i asigur de asemenea suficient susinere pentru ca lucrurile s mearg nainte, iar implementarea s se realizeze. ntr-o companie, procesul de asigurare a sprijinului omologilor i prilor interesate din primele faze ale realizrii este numit formare a galeriei"; n alta, prevnzare". Uneori managerii le cer omologilor garanii" n bani sau personal care urmeaz s fie recuperate ulterior n cazul n care conducerea superioar aprob proiectul i asigur toate resursele. Dup ce i-au asigurat sprijinul omologilor, inovatorii caut de obicei susinere Ia niveluri mult mai nalte. Dei am gsit surprinztor de puine cazuri n care conducerea superioar a susinut sau a finanat n mod direct un proiect, am constatat totui c o aprobare general din partea acesteia este evident necesar
170

pentru a-i transforma pe suporterii poteniali ntr-o echip solid. ntr-unui dintre cazuri, directorii au aprut pur i simplu la o edin la care se discuta o propunere; prezena lor a reprezentat o garanie a faptului c alte persoane nu puteau folosi dreptul de veto implicit" al conducerii superioare ca scuz pentru amnarea la nesfrit a discutrii problemei. De asemenea, simpla prezen a unui director la o asemenea edin constituie adesea un semn al importanei propunerii pentru restul organizaiei. Managerii ntreprinztori afl care directori au putere de influen n ceea ce privete proiectele lor (inclusiv resursele materiale ori puterea iniial de a le aproba, care este vital). Apoi negociaz cu acetia acordarea sprijinului, folosindu-se de prezentri bine puse la punct. Dac managerii i pot adesea convinge pe omologi sau pe cei interesai apelnd la interesele acestor persoane i asigurndu-le c tiu despre ce vorbesc, ei trebuie s le ofere directorilor mai multe garanii n ceea ce privete adecvarea proiectelor att din punct de vedere tehnic, ct i din punctul de vedere al politicii organizaiei. Directorii aflai n poziii-cheie tind s evalueze o propunere n funcie de vandabilitatea" ei ctre propria clientel. Uneori managerii ntreprinztori i narmeaz pe directori cu materiale sau repet cu ei prezentrile pe care le fac n faa altor persoane (ca de pild membrii comitetului executiv sau ai consiliului de conducere) care trebuie s aprobe proiectul. Cel mai adesea, deoarece multe proiecte iniiate la nivelul de mijloc al companiei pot fi susinute la acel nivel i nu consum fondurile companiei, cele de la nivelurile nalte ale organizaiei reprezint pur i simplu o expresie general a susinerii. Totui muli dintre cei cu care am discutat ne-au spus c atenia pe care conducerea superioar o acord acestei activiti face posibil prezentarea ntr-o lumin favorabil a propriului personal, ca i a altor angajai. Cteodat ns, prezentrile fcute n faa directorilor duc la obinerea ajutorului necesar pentru procurarea materialelor. Uneori managerii ntreprinztori pleac cu promisiunea asigurrii unui capital substanial sau a ajutorului n obinerea personalului sau a spaiului. Uneori, o promisiune privind alocarea de
171

resurse este legat de atragerea n proiect a altor persoane. Dac poi obine banii, pornete cu acetia" este ceea ce i se spune frecvent unui manager ntreprinztor. ntr-un caz, managerul unui departament de servicii a apelat la eful su i la eful efului su n vederea alocrii unui buget destinat unui program de recrutare i instruire a absolvenilor de colegiu, pe care l susinuse singur cu fonduri obinute clandestin de la personalul propriu. Directorii i-au spus c-i vor acorda un buget mare dac i va putea convinge pe cei patru omologi ai si s susin proiectul. Oarecum spre surprinderea lor, el a revenit avnd sprijinul cerut. Managerul respectiv i invitase omologii n afara serviciului, timp de trei zile, pentru o rund de negocieri i planificare. n asemenea situaii, conducerea superioar nu caut att s se protejeze n caz c pierde, ct s-i foloseasc abilitatea de a obine sprijinul omologilor pentru ceea ce ar putea fi altminteri un proiect riscant. Avnd promise resursele i susinerea, managerii ntreprinztori se pot ntoarce la eful sau efii direci pentru a face planuri privind etapa urmtoare. De obicei efii ateapt pur i simplu acest semn evident al puterii pentru a continua s autorizeze proiectul. Alteori ns, efii nu se vor implica deplin i nu se vor lsa convini pn cnd managerul nu va obine sprijin de la un nivel mai nalt. Desigur, reeaua de susintori nu joac un rol pasiv n etapa de formare a coaliiei; comentariile, criticile i obieciile acestora ajut la transformarea proiectului n ceva ce are mai multe anse de reuit. Un alt rezultat al fazei de formare a coaliiei l reprezint deci confruntarea cu realitile, n urma creia proiectele care nu au sori de izbnd nu merg mai departe. Trecerea la aciune Urmtorul pas al inovatorului este cel al mobilizrii principalilor, juctori" n vederea executrii proiectului. Indiferent dac acetia sunt subordonai propriu-zii sau un grup care se ocup special de proiect, ca de pilda un grup operativ, managerii i aaz ntr-o echip. Managerii ntreprinztori reunesc toate persoanele implicate n proiect, le dau informaiile necesare i le traseaz sarcini, le pregtesc pentru efortul suplimentar care va trebui s fie depus, le afl ideile i
172

sugestiile (att pentru a le implica, ct i pentru a mbunti proiectul) i le promit o parte din recompense. Aa cum spunea un manager, i ia mai mult s le convingi dect s le explici". n majoritatea cazurilor pe care le-am studiat, principalul lider nu s-a putut limita la a le cere subordonailor s se implice. A face ceva ce depete munca de rutin i presupune creativitate i cooperare reclam angajarea deplin a subordonailor, altfel proiectul nu va reui. n faza aciunii, liderii demersului inovator au patru obligaii eseniale fa de organizaie. Detaliile tehnice ale proiectului i munca propriu-zis ndreptat spre atingerea obiectivelor proiectului se afl acum n minile echipei de aciune. Liderii pot contribui cu idei sau chiar se pot implica direct n activitatea de experimentare, dar funciile lor principale sunt nc n mare parte de ordin extern i organizatoric, fiind axate pe pstrarea limitelor i integritii proiectului.

173

Anexa 6 Tendinte si repere n evoluia coninutului luptei de concurs prin inovaie Managementul i stimularea creativitii i inovrii Muli manageri snt capabili i obin rezultate ateptate n antrenament sau n desfacerea rezultatelor, dar puini tiu s desfoare o activitate creatoare, inovatoare, sau s stimuleze creativitatea i spiritul inovator al personalului care lucreaz n cercetarea tiinific. Implicaiile snt cu att mai evidente, dac avem n vedere faptul c fora dezvoltrii moderne rezid n capacitatea de a inventa i apoi, n capacitatea de a crea noi produse pe baza acestor invenii. Pentru a rspunde acestor imperative, managerul trebuie s caute s fie receptiv la tot ce e nou. Pentru a obine rezultate optime pentru societatea comercial sau regia autonom, nu este suficient ca managerul s reacioneze n faa noului, ci trebuie sa provoace" noul. n ncercarea de a se manifesta n acest domeniu managerul trebuie s influeneze dezvoltarea inovrii prin cercetarea fundamental i aplicativ, servicii i procedee noi, procedee tehnologice noi, diversificarea produciei i a prestaiilor, noi metode de management a activitii de cercetare tiinific. Preocupat de stimularea creativitii i inovrii, managerii au obligaia de a urmri cu mult atenie curbele de via ale produselor sale pentru a fi gata s lanseze la timp pe pia noi produse. Aceasta i va permite s finaneze noi cercetri i s continue sase dezvolte n acelai ritm. n acest proces managerul trebuie s cunoasc n permanen stimulentele i piedicile care stau n calea creativitii i spiritului inovator din unitatea sa. Ne vom referi n continuare la cei mai importani factori care favorizeaz sau defavorizeaz apariia ideilor noi n societile sportive i regiile autonome. Obinuina. neleas ca experien anterioar, reprezint una dintre piedicile semnificative n calea apariiei ideilor noi. Climatul este factorul care exercit o influen considerabil asupra dezvoltrii ideilor noi. El trebuie s fie adaptat la
174

metodele folosite, n sensul c cu cit metoda este mai evoluat, cu att atmosfera are mai mult importan i cu att grupul creator arc condiii mai propice de munc. Gradul de reuit a stimulrii imaginaiei creatoare depinde n mare msur i de informarea participanilor la grupul creator de antrenori cu date tehnice, economice, de management i marketing, precum i cu privire la experienele reuite sau nereuite anterioare n domeniul respectiv. n vederea aplicrii creativitii i inovrii n unitatea sa, managerul poate apela la patru modaliti: a) organizarea sptmnii creativitii i inovrii, care reunete pe cei ce se ocup de problem pentru a reflecta la aspectele prezente i cele viitoare i a contura msurile concrete i necesare ce urmeaz a fi supuse ateniei managerului pentru a decide; b) constituirea unei echipe speciale, reunit doar atunci cnd este nevoie pentru a mobiliza ideile i inteligena lor n vederea stimulrii creativitii n unitate; c) constituirea unui compartiment permanent cu creativitatea, al crui responsabil primete, regrupeaz, triaz i prelucreaz ideile noi pe care le prezint apoi managerului; d) selectarea unui grup permanent de creativitate care se reunete o dat pe sptmn i cruia i sunt expuse toate problemele societii comerciale sau regiei autonome. Managementul activitii de proiectare Component iniial de baz n ciclul dezvoltare-producie, proiectarea tehnologic i constructiv are ca principal obiectiv de a asigura utilitate, funcionalitate i competitivitate produselor create prin performane tehnicoeconomice ridicate, cu o durat de finalizare i un cost ct mai reduse. n faa acestui deziderat cu largi deschideri strategice, managerul se simte obligat s cear proiectrii tehnologice i constructive s promoveze o atitudine ferm de gospodrire raional a materiilor prime i materialelor, s elaboreze noi soluii constructive n vederea reducerii greutii i mbuntirii caracteristicilor
175

funcionale, diminurii pierderilor de preluare etc. n acelai scop, managerul situeaz printre obiectivele majore ale proiectrii i intervenia sa pentru creterea gradului de valorificare a resurselor materiale i energetice, perfecionarea proceselor tehnologice, ridicarea nivelului tehnic al produciei, mbuntirea performanelor produselor. Preocupat de acest domeniu, managerul trebuie s aib n vedere faptul c activitatea de proiectare cere eforturi deosebite pentru a adapta proiectele la om. Soluionarea acestor dificile probleme solicit contribuia a numeroase ramuri ale tiinei, printre care ergonomia se situeaz pe un loc central. Plednd pentru nsuirea de ctre proiectani a cunotinelor de ergonomie i pentru aplicarea acestora n activitatea de proiectare, managerul trebuie s susin, n acelai timp, i necesitatea conlucrrii proiectanilor cu psihologi, medici, ingineri, sociologi, economiti, tehnicieni, esteticieni i ali specaliti care i-au completat pregtirea profesional cu cunotine de baz din domeniul ergonomiei. O asemenea preocupare de colaborare d posibilitate proiectanilor ca, aplicnd principiile ergonomiei n proiectele lor, s pun n valoare posibilitile omului, s contribuie la mbuntirea condiiilor de munc, la reducerea timpilor neproductivi, s previn starea de oboseal a executanilor i s influeneze favorabil rezultatele cantitative ale muncii. Managerul nu poate scpa din vedere eficiena muncii de proiectare, ncerend s o influeneze, el va ine seama de faptul c eficiena muncii de proiectare nu depinde numai de randamentul n activitate, de numrul i calitatea proiectelor ntocmite, ci i de satisfacia care rezult din aceast munc, de tipul i necesitatea motivelor care o susin. n analiza motivaiei i satisfaciei n munca de proiectare managerul trebuie s in seama de particularitile acestei activiti. Ei trebuie s cear i s cultive la proiectani o atitudine activ n faa dificultilor, o sensibilitate ridicat fa de nou, curiozitate i atitudine stpnit fa de riscurile rezonabile.Respectnd tradiia, Federaia Romn de Lupte a izbutit s organizeze i n anul 2005 Turneul Internaional de lupte greco-romane i libere rezervat categoriei de vrst seniori. La invitaia forului romn de specialitate au rspuns
176

alte 12 organisme similare. Acestea au trimis sportivi valoroi n rndul crora sau numrat o serie de foti sau actuali campioni olimpici, mondiali i europeni, fapt care a ridicat nivelul competiiei din perspectiva abordrii luptei de concurs. Romnia a participat cu sportivi la ambele stiluri (greco-romane i libere) iar atenia noastr s-a ndreptat n special asupra prestaiei lupttorilor de grecoromane pentru a determina noua alur a luptei ncadrat de ultimele modificri ale regulementului competiional. ntrecerea s-a desfurat pe durata a dou zile precedate de o zi n care s-a efectuat cntarul oficial pentru sportivii ce urmau s intre n concurs n prima zi a competiiei. Turneul Internaional a fost gzduit de Sala Sporturilor din Braov care a pus la dispoziie dou saltele de concurs. Competiia de lupte greco-romane s-a desfurat n principal pe salteau A, dar au avut loc i ntlniri pe salteaua B n special meciurile preliminarii ale categoriei 84 Kg. n demersul nostru am nregistrat prin metoda observaiei directe i a ntabelrii datelor toate meciurile desfurate pe salteaua A din cadrul competiiei de lupte greco-romane. Mai exact am recoltat datele a 58 de ntlniri (incluznd finalele pe fiecare categorie de greutate) n care am urmrit perioada efectiv de lupt, procedeele izbutite i punctele atribuite acestora, modul de ncheiere a ntrecerilor, momentul acordrii penalitilor, la care am adugat cteva observaii personale. n urma prelucrrii datelor, am remarcat urmtoarele aspecte cu caracter general: 1) Din totalul de 58 de meciuri nregistrate doar 15 dintre acestea s-au desfurat pe durata a 3 reprize de lupt. Concludent sau nu, doar un sfert (25,8%) din meciurile nregistrate s-au desfurat pe durata a 6 minute de lupt. 2) Exceptnd ntlnirile ctigate prin neprezentarea adversarului (3 meciuri), un numr de 13 meciuri s-au terminat nainte de sfritul celei de-a doua reprize, (respectiv mai puin de 4 minute de lupt efectiv) reprezentnd n procente 23,6%. Aproximm c un sfert din ntlnirile disputate i-au atins scopul
177

urmrit de noile modificri ale regulamentului ndreptate n direcia restrngerii timpului de lupt. Din totalul de 13 meciuri la care facem referire, 5 s-au ncheiat prin tu, 1 s-a terminat ca urmare a accumulrii de 3 penalizri acordate unuia dintre combatani i 7 s-au isprvit ca urmare a instalrii superioritii tehnice.

26% 50% 24%

3 r e pr ize m ai de vr e m e 2 m inute

Tot la acest capitol trebuie remarcat c fr nici o excepie sportivul care a reuit ctigarea unei reprize prin superioritate tehnic (diferen de 6 puncte) sau prin izbutirea unui procedeu de nalt tehnicitate va reui finalmente s ctige meciul. 3) Un alt aspect demn de luare n consideraie este faptul c pentru 6 din 7 categorii de greutate (55, 66, 74, 84, 96, 120) exceptnd categoria 60 kg meciurile pentru locurile 1-2 s-au terminat dup 4 minute de lupt efectiv, sau chiar mai repede; desfurarea pe 6 minute a aprut mai degrab n cazul medaliailor cu bronz. Aa cum arat statistica noastr un medaliat cu bronz va fi mai obosit dect unul cu argint sau aur pe simplu motiv c a luptat mai multe minute dect campionii categoriilor. 4) In privina primului minut de lupt din picioare de la nceputul reprizelor remarcm urmtoarele detalii: - pentru mai bine din jumtate din meciuri (30 meciuri ~ 55%), minutul de lupt din picioare de la debutul reprizelor nu a adus nici un beneficiu dinamicii luptei de concurs. Sportivii au preferat s se tatoneze sub forma unei lupte pe brae sau a unei mbrnceli care s-a dovedit ineficient. Foarte adesea ncercrile reale de a trnti adversarul au fcut loc unei mimri a iniiativei din lupta n picioare.
178

- n restul cazurilor (25 meciuri ~ 45%) s-au desfurat urmtoarele aciuni dup cum urmeaz: Tabelul 11 GRUPA Duceri la sol 1 pct. Scoatere afar din suprafaa de lupt 1 pct Aruncare 3 pct

PROCEDEUL cu trecere la spate prin traciune de bra sau din ncletare cap-bra Prin mpingere, prin traciune i rsucire etc. Peste old cu fixarea capului i braului (tur de cap) Peste old cu fixarea braului (tur de bra) Prin suspendare de bra (urub la bra) Peste piept prin centurare din fa peste un bra (salt la un bra) Peste piept prin centurare din spate (supleu) Peste piept prin centurare invers din spate (rebur)1

NR EXECUII 16 17 1 1 1 1 1 2

1, 3 sau 5 puncte

5) In privina timpului efectiv de lupt facem urmtoarele aprecieri: - n medie durata de lupt efectiv pe meciurile (56) desfurate cu ambii combatani pe saltea (exceptnd meciurile ctigate prin neprezentare sau forfait) a fost de 4,02. - pe de alt parte au fost campioni care au ncheiat ntrecerea foarte repede cu o medie a minutelor efective de lupt demn de remarcat: Oferim dou exemple: a) b) ctigtorul categoriei 66 kg Seref Eroglu (TUR): a luptat 4 meciuri i a ctigtorul categoriei 60 kg Diaconu Eusebiu (ROU): a luptat 3 meciuri i a obinut o medie de 4,03 minute/meci. obinut o medie de 2,68 minute/meci.
179

Am inclus n statistic i reburul cu ridicare din parter dei prerile sunt mprite n privina clasificrii procedeelor cu ridicare de la sol. 5) n privina mediei generale a procedeelor tehnice realizate per meci apreciem urmtoarele: Tabelul 12
CAT categ. mici total procedee

nr. meciuri3 6 11 15 3

max 9 7 9 4

min 3 3 1 1

media 5,66 4,36 4,53 2

media generala 4,85

55 60

34 48 68

categ. medii

66 74 84 96 120

6 neconcludent 25 49

categ. mari

9 11

5 9

1 1

2,77 4,45

3,61

n final am obinut o medie de cca 3,5 procedee/meci. 6) In privina luptei la sol am observat urmtoarele: Tabelul 13 GRUPA
rostogoliri 1-2 pct.

PROCEDEUL
prin centurare cu dou brae din spate cu bra fixat n cheie prin centurare cu dou brae din prelungire prin pire/ trecere peste adversar alte variante prin centurare cu un bra rulatul din fa cu fixarea antebraelor prin blocarea braului adversarului

NR EXECUII 48 1 3 11 6 1 1 5 3

rsturnri 2 pct. rulri 2 pct treceri la spate 1 pct.

fixri n poziii periculoase de tu 1 pct suplimentar

8) In ce privete raportul ntre primul sportiv care izbutete executarea unui procedeu i atribuirea victoriei am remarcat urmtoarele:
180

La acest capitol am calculat i aciunile finalizate cu scoatere afar a adversarului de pe salteaua de concurs, aciuni concretizate cu puncte pe tabela de marcaj. Am exlus din calculul mediei meciurile n care nu s -a realizat nici un procedeu tehnic i meciurile cigate prin neprezentarea adversarului. Concluzii finale: 1. Tendina de elucidare a regulametului: Cu privire la obligativitatea executrii procedeelor de rebur nspre lateral i nu direct n jos (n capul aprtorului) am remarcat uoara cretere a gradului de periculozitate, n cazul concursului oficial fiind tolerate unele execuii care depesc reperele regulemantare. Potrivit Art. 31 din Cap 5 cu privire la durata pauzei de 30 secunde am remarcat tendina sportivilor i a antrenorilor de la col de a prelungi pauza. Se ntmpl frecvent ca arbitrul de saltea s ntoarc sportivii la col pentru tergerea tegumentelor, fapt care n realitate prelungete pauza pn la 1 minut. Anticipm c din acest punct de vedere FILA va interveni n curnd cu oarecare msuri reglatorii. 2. Timpul de lupt efectiv: n ce privesc luptele greco-romane apreciem c timpul efectiv de lupt s-a scurtat n jurul valorilor de 4 minute. In cazul competiiei la care am fcut referire n prezentul demers A din meciuri s-au ncheiat naintea sau dup numai 2 reprize de lupt. 3. Promovarea iniiativei: Din analizele competiiilor anilor trecui i din compararea cu noua" lupt, apreciem ca neschimbat raportul dintre sportivii nvingtori i cei care izbutesc primele procedee tehnice. Practic, % din sportivii care au reuit primul punct din aciune (i nu ca urmare a penalizrii adversarului) au ieit nvingtori. Dac la aceast observaie alturm faptul c n proporie de 100% sportivul care a reuit s ctige o repriz prin superioritate tehnic sau prin izbutirea unui procedeu de

181

nalt tehnicitate a ieit nvingtor - atunci s-ar putea construi n perspectiv o pregtire psihologic a sportivilor avnd la baz aceste repere. 4. Limitarea bagajului tehnic: Noile modificri ale regulamentului au adus i schimbri n alura luptei. In lupta din picioare ponderea cea mai mare o au procedeele de scoatere a adversarului din suprafaa de lupt i variantele de duceri la sol (ambele slab punctate: 1 pct), n vreme ce n lupta la sol ponderea covritoare o au rostogolirile cu centurare din spate (aufreiser). Reburul de jos (rsturnare pin centurare inversat) sau reburul de sus (aruncare peste piept prin centurare inversat din spate) sunt de asemeni procedee foarte frecvent utilizate n special dup primul minut de lupt al fiecrei reprize, n momentele de punere odonat la sol. Procedeele de aruncare peste old sau prin suspendare de bra (frecvent ntlnite n anii trecui) par a fi pe cale de dispariie, aceste tehnici fiind nlocuite cu aciuni mai slab cotate dar mai sigure. O explicaie ar putea veni din scurtarea perioadei de lupt n picioare, respectiv a perioadei de pregtire a procedeelor. Este posibil proliferarea acelor sportivi nu foarte tehnici dar care nu pot fi trntii i care pot avea succes ca urmare a sorului favorabil. Un argument n aceast direcie l reprezint sportivii finaliti ai categoriei 84 kg care n ultimul act al competiiei nu au reuit nici mcar un procedeu tehnic. Teoretic, un sportiv care i dezvolt o lupt bazat pe mpingere, cunoate cteva variante de rstogolire prin centurare (aufraiser) i eventual cteva variante de rsturnare prin centurare inversat (rebur) poate ctiga un turneu final. 5. Creterea dinamismului luptei: Cu o medie de cea 3,5 procede tehnice/meci apreciem ca fiind n cretere dinamismul luptei greco-romane dup noile reglementri prestate de ctre sportivii participani la Turneul Internaional - Braov 2005. Din acest punct de vedere considerm a fi justificat efortul FILA n vederea dinamizrii luptei. Pe de alt parte ns sesizm o tendin de ngustare a bagajului tehnic utilizat de sportivi n cadrul competiiilor de mare amploare i din acest punct de vedere intuim c lista modificrilor de regulament trasate de ctre forul internaional de resort nu s-a ncheiat.
182

Anexa 7 Manager- inovator, analiza inovrii Iniial, am conceput acest proces de diagnosticare n urma studiului asupra principalelor realizri ale unui numr de 132 de manageri eficieni de nivel intermediar din cinci cluburi sportive de frunte, el fiind menit s determine gradul de inovare, procesul generator de inovaii, factorii de susinere sau de stnjenire a inovrii i condiiile care stimuleaz inovarea. Analiza inovrii ne-a ajutat s aflm care este contribuia persoanelor ntreprinztoare din cluburi sportive la succesul general al acestora - att rezultatele curente, ct i la capacitatea de a asigura succesul n viitor. Dup un proiect-pilot n care au fost implicai 26 de manageri eficieni de nivel intermediar din 18 cluburi sportive, echipa de cercettori a studiat n amnunt un numr de 132 de manageri de nivel intermediar din cinci federaii, n vederea elaborrii unui model de analiz a inovaiei. Cei 132 au fost alei de ctre cluburile lor datorit renumelui de manageri eficieni. N-am vrut s lucrm cu un eantion aleatoriu; i cutam pe cei mai buni", care puteau servi ca modele pentru alii. Am constatat ns c fiecare funciune important a fost reprezentat, chiar aproximativ proporional cu importana sa pentru succesul clubului, organizaiei . n timpul interviurilor, care s-au desfurat pe parcursul mai multor ore, managerii au discutat despre toate aspectele unei singure realizri importante, de la apariia ideii pn la rezultate. Le-am cerut s se concentreze asupra celei mai semnificative realizri dintr-un numr de patru-cinci avute n ultimii doi ani. Am reuit de asemenea s obinem o cronologie a proiectului, precum i rspunsuri la un set de ntrebri deschise cu privire la dobndirea puterii, abordarea obstacolelor i mprirea recompenselor. Am suplimentat interviurile cu discuii despre problemele curente din cele cinci federaii, analizndu-le i cu ali lideri din fiecare organizaie. Singuru punct comun pe care-I aveau cele cinci direcii era interesul deosebit pentru problematica studiului respectiv. Activnd pe piee foarte

183

competitive toate aceste organizaii doreau s-i ncurajeze managerii de nivel intermediar s fie mai ntreprinztori i mai inovatori. Fiecare dintre cei 132 de lideri cuprini n analiz - toi considerai eficieni" de ctre cluburile lor - a vorbit cu echipa noastr de cercettori despre o anumit realizare; cele relatate au acoperit un domeniu vast. Unele succese, dei impresionante, au fost obinute n mod clar ntre graniele impuse de practica statornicit la nivelul organizaiei. Altele ns au implicat o inovaie: introducerea unor metode, structuri sau produse noi, care au mrit capacitatea organizaiei. Una peste alta, 86 dintre cele 132 de realizri s-au ncadrat n definiia inovrii. Diferenele dintre realizrile de baz i inovaii ne-au permis s identificm caracteristicile proiectelor n sine, iar diferenele dintre organizaii n privina celor dou genuri de rezultate ne-au oferit etaloanele de comparaie cu privire la capacitile inovatoare ale unei firme. Realizrile de baz difer de cele inovatoare nu numai ca anvergur i efect pe termen lung, ci i din punctul de vedere a ceea ce este necesar pentru a le obine. Realizrile de baz fac parte din sarcinile ncredinate, iar obinerea lor reclam numai rutin i acces facil la mijloace. Managerii care s-au referit la astfel de realizri au spus c-i fceau pur i simplu datoria. Au existat puine aspecte problematice - trebuia s ndeplineasc o sarcin; li s-a spus sau tiau deja cum s fac acest lucru; au folosit bugetul sau personalul existent; nu a trebuit s culeag sau s transmit multe informaii n afara au ntmpinat o opoziie slab sau nu s-au lovit de nici o opoziie.

unitilor lor; Managerii care desfoar asemenea activiti nu genereaz inovaii pentru companiile lor, ei menin sistemul existent n starea normal, rezolvnd problemele curente sau crend venituri fr a asigura viitorul acestuia prin mbuntirea modului curent de lucru. n schimb, realizrile inovatoare au la baz un evident spirit ntreprinztor. Mai mult, ele genereaz uneori multe probleme i implic n general obinerea i folosirea puterii i a influenei.
184

n modelul de analiz a inovrii, am clasificat realizrile unui numr de 132 de manageri conform efectului lor principal asupra organizaiei. Multe realizri produceau rezultate multiple ori aveau componente multiple, dar elementele care au stabilit ncadrarea ntr-o anumit categorie au fost anvergura realizrii i utilitatea sa n viitor pentru club,organizaie. Rezultatele materiale imediate nu au constituit un aspect central; cheia a reprezentat-o mai degrab nvarea" organizaional sau mrirea capacitii n viitor. Astfel, creterea veniturilor prin reducerea costurilor fr a schimba nimic altceva a fost tratat diferit de creterea veniturilor prin conceperea unei noi metode de producie; numai ultima las urme durabile. Realizrile se mpart n dou grupe: Realizri de baz. Se obin exclusiv n cadrul existent i nu afecteaz capacitatea organizaiei pe termen mai lung; 46 dintre cele 132 de realizri se ncadreaz n aceast categorie. Realizri inovatoare. Un nou mod de a utiliza sau de a extinde resursele organizaiei, care mrete capacitatea acesteia pe termen lung; 86 dintre cele 132 de realizri sunt de acest gen. Realizrile de baz includ: ndeplinirea obligaiei de baz - pur i simplu executarea n mod adecvat a unei sarcini clare n limitele ndatoririlor de serviciu (de pild, atingerea obiectivelor n privina vnzrilor n timpul unei reorganizri"). Influenarea activitii indivizilor - exercitarea unui efect asupra indivizilor (de exemplu, gsirea, pentru un angajat, a unei munci n compartimentul iniial, dup ce reprofilarea lui a dat gre"). Obinerea unor progrese nsemnate - atingerea unui randament superior n munca de baz (de exemplu, ndeplinirea unui plan de producie mai mare dect n trecut"). Realizrile inovatoare includ: o Gsirea unei noi ocazii - crearea unui produs absolut nou sau deschiderea unei noi piee (de exemplu, acceptarea de ctre conducerea superioar
185

a unui program de fabricaie a unui produs nou i repartizarea personalului necesar"). o Elaborarea unei politici noi - determinarea unei schimbri de orientare sau de direcie (de exemplu, schimbarea politicii de stabilire a preurilor pentru o gam de produse, noua abordare evideniind compromisurile dintre cost i calitate"). o Elaborarea unei metode noi - introducerea unui proces, unei proceduri sau unei tehnologii noi spre a fi utilizat n locul celei existente (de exemplu, proiectarea i implementarea, de ctre sectoarele firmei, a unui nou sistem informaional pentru rezultatele financiare"). o Proiectarea unei structuri noi - schimbarea structurii formale, reorganizarea sau introducerea de noi structuri, ori formarea unei legturi noi ntre uniti (de exemplu, comasarea a trei birouri"). Dei membrii echipei de analiz au discutat uneori n contradictoriu asupra repartizrii realizrilor n subcategorii, prerea lor n ceea ce privete aprecierea unei realizri ca fiind de baz sau inovatoare a fost aproape ntotdeauna unanim. Chiar o mbuntire extraordinar sau semnificativ din punct de vedere financiar a rezultatelor muncii a fost considerat o realizare de baz dac s-a situat n mod clar ntre ndatoririle i n teritoriul managerului, nu a implicat folosirea unor metode noi care s poat fi utilizate pentru a repeta performana n alt parte, nu a oferit noi posibiliti sau nu a avut efect asupra structurii companiei - cu alte cuvinte, a reflectat o slab inventivitate. Managerul care a obinut un asemenea rezultat se poate s fi fost un excelent manager, dar nu era unul inovator. Inovarea: rolul puterii n iniiativa de afaceri Deoarece majoritatea realizrilor inovatoare trec de liniile de demarcaie existente la nivelul organizaiei i amenin s distrug ordinea existent, managerii ntreprinztori au nevoie de alte instrumente dect cele pe care le folosesc n mod obinuit. Inovaiile produc implicaii pentru alte funcii i sectoare de activitate, reclamnd date, acorduri i resurse de mai mare amploare dect cele necesitate de operaiunile de rutin. Chiar managerii din sectorul cercetrii i dezvoltrii, de la care se ateapt inovaii, au nevoie, pentru proiectele majore,
186

de informaii mai multe, de o susinere mai substanial i de resurse mai mari dect cele de care dispun funciunile obinuite de cercetare-dezvoltare. De asemenea, ei pot avea nevoie de date suplimentare, de mai muli bani sau de acordul funcionarilor din afara funciunii organizatorice n cauz privind necesitatea proiectului. Numai nelegerea ntrziat a lucrurilor demonstreaz c un proiect inovator nu se putea s nu reueasc. Datorit resurselor suplimentare necesare, managerii ntreprinztori trebuie s treac dincolo de limitele poziiei formale pe care o au n firm. Pentru aceasta, ei au nevoie de putere. n organizaiile mari cel puin, am observat c lipsa puterii corupe". Cu alte cuvinte, lipsa puterii (a capacitii de a mobiliza resurse i personal pentru a duce la ndeplinire anumite lucruri) tinde s creeze manageri care sunt preocupai mai mult de pzirea propriilor teritorii dect de colaborarea cu ceilali n folosul organizaiei. n acelai timp, cnd managerii au practic putere, dar nu o investesc ntr-o aciune productiv, realizrile degenereaz i n cele din urm dispar cu totul. Mai mult, cnd unele persoane au prea mult putere pe care nu o folosesc, iar altele au prea puin, apar probleme. Pentru a da rezultate, puterea - ca i banii trebuie s circule. Pentru a produce inovaii, managerii trebuie s se afle n locurile n care circul puterea, acolo unde ea poate fi obinut i investit. n acest sens, puterea dintr-o organizaie are un caracter tranzacional: ea exist ca potenial pn cnd cineva se ofer s o ia, o investete i obine rezultate cu ajutorul ei. Condiia principal pe care trebuie s-o ndeplineasc managerii ca s obin realizri inovatoare este aceasta: ei trebuie s se gndeasc la o realizare care s depeasc sfera muncii obinuite. Ei nu pot poseda puterea numai pentru a-i pune n aplicare ideea, ci trebuie s fie capabili s obin uor puterea de care au nevoie. Astfel, managerii creatori nu au putere datorit unui ef sau n virtutea funciei pe care o dein; ei caut i gsesc n mod independent fora suplimentar de care au nevoie pentru a pune n practic iniiative noi. Ei sunt ntr-adevr nite ntreprinztori ai companiei. Pentru acumularea puterii productive sunt necesare trei lucruri: informaii, resurse i susinere. Managerii ar putea gsi o parte dintre ele n domeniul lor de
187

competen i le-ar putea folosi ntr-un proiect; managerii care cred n ceva vor fi interesai s valorifice n mod eficient capacitatea personalului i bugetul propriul i cbiar s foloseasc n mod clandestin resurse din bugetele subordonailor lor. Dar inovaiile reclam de obicei cutarea unor resurse suplimentare n alt parte a organizaiei. n funcie de accesul oferit de organizaie la sursele de putere i de ncrctura tebnic a proiectului, dobndirea puterii poate fi partea cea mai grea i cea mai lung a procesului. Etapele realizrii inovaiei Inovaia tipic parcurge trei etape: definirea proiectului (procurarea i folosirea informaiilor la elaborarea formarea unei coaliii (crearea unei reele de susintori care s vrea s aciunea (folosirea resurselor, informaiilor i susinerii pentru unui proiect fezabil, interesant), asigure resursele i sprijinul necesar) realizarea proiectului i mobilizarea unei echipe de aciune) (Anexa 5, figura 1).

ETAPELE REALIZRII INOVAIEI definirea proiectului formarea unei coaliii

aciunea

Fig. 1. Etapele realizrii inovaiei Prima obligaie se refer la rezolvarea problemei interferenei sau a opoziiei care poate pune proiectul n pericol. ntreprinztorii corporativi ntmpin o opoziie fi surprinztor de slab-poate datorit faptului c succesul lor n formarea coaliiei determin eventuala prioritate de care se va bucura proiectul.
188

Rezistena ia o form mai pasiv: critici ale detaliilor planului, amnri, rspunsuri ntrziate la solicitri sau discuii contradictorii cu privire la repartizarea timpului i resurselor pe proiecte. Managerii sunt uneori surprini de faptul c, pn n acest moment, criticile s-au fcut auzite att de puin. Un manager care rspundea de producia unui nou articol se adresase mai multor manageri de sectoare, artndu-Ie calculele estimative ale costurilor, iar acetia preau a fi apreciat eforturile sale. Ulterior ns, cnd a nceput s organizeze procesul de fabricaie ca atare, el a primit obiecii chiar de la persoanele respective. n aceast faz deci, inovatorii ar putea fi nevoii s petreac la fel de mult timp n ntlniri, att formale, ct i personale, ca n faza de lansare a proiectului. Ei trebuie s se pregteasc minuios pentru aceste ntlniri, astfel nct s poat contracara scepticismul i obieciile cu date exacte, cu persuasiune i cu reiterarea beneficiilor pe care le pot obine managerii care ndeplinesc obiectivele proiectului. In majoritatea cazurilor este suficient o prezentare clar a datelor. Dar nu ntotdeauna; una dintre persoanele care au rspuns ntrebrilor noastre, un inovator de nalt nivel, a trebuit s-i spun unui oponent s renune la a-1 mai contrazice deoarece proiectul mergea oricum nainte, iar criticile lui erau suprtoare. Dac liderii demersului inovator trebuie s nfrunte direct provocrile i criticile care ar putea duce la pierderea puterii sau a resurselor, ei in pur i simplu alte interferene n afara granielor proiectului. De fapt, ntreprinztorul devenit lider de echip definete o zon de protecie pentru activitatea grupului. El iese din aceast zon pentru a prentmpina criticile i pentru a-i mpiedica pe oameni sau regulile impuse de conducerea superioar s submineze activitile privitoare la proiect. Dei echipa ca atare nu tie uneori ce face liderul, acesta patruleaz la grani. Acionnd ca filtre de interferen, managerii din studiul meu au protejat proiectele inovatoare flexibiliznd regulile, transfernd ilicit" fonduri de la un capitol bugetar la altul, crend sisteme speciale de recompensare sau stimulare prin
189

care se ofereau prime peste salariile oferite de companie i asigurndu-se c superiorii stteau la distan dac prezena lor nu era necesar. Cea de-a doua obligaie din faza aciunii este meninerea avntului i a continuitii. Aici interferenele au cauze mai mult interne dect externe. Amnrile sau inactivitatea sunt un pericol constant, mai ales dac la sarcinile obinuite se adaug eforturile creatoare. n studiul nostru, managerii ntreprinztori, ca i membrii echipelor s-au plns permanent c exist tendina ca activitile de rutin s aib prioritate fa de proiectele speciale i s consume resursele limitate de timp. n afar de aceasta, ntreprinztorilor corporativi le este mai uor s genereze entuziasmul n privina unei viziuni la nceput dect s menin obiectivul n mintea oamenilor atunci cnd acetia sunt plictisii de munc. Astfel, aptitudinile privind formarea echipei sunt eseniale. Pentru ca proiectul s nu-i piard din avnt, managerii trebuie s susin entuziasmul tuturor - de la cei care-1 sprijin pn la furnizori -insistnd i acionnd astfel nct echipa s fie contient c autoritile care o susin ateapt n mod sigur rezultate. Un manager, care era implicat ntr-un proiect de dezvoltare a unor metode noi, mai eficiente de producere a unui anumit ingredient, a meninut avntul organiznd zilnic edine cu echipa de baz, stnd adesea mpreun cu managerii compartimentelor de exploatare i cu membrii echipei operative pe care o formase, elabornd rapoarte sptmnale i fcnd frecvent prezentri n faa conducerii superioare. Atunci cnd apar amnri, muli manageri ntreprinztori atrag susintori de nalt nivel - fr a compromite autonomia proiectului - pentru a readuce echipa la lucru. O scrisoare sau o vizit a efului celui mare le poate aminti tuturor ct de important este proiectul. A treia obligaie a inovatorilor n faza aciunii este aceea a angajrii n orice fel de reproiectare secundar - alte schimbri fcute pentru a susine schimbarea esenial - care se impune pentru ca proiectul s avanseze. De pild, un manager a crui echip crea o banc de informaii computerizat inea sptmnal edine de definire a tacticilor. Unul dintre rezultatele acestor edine 1-a constituit un set de
190

noi recompense i un sistem nou de evaluare a rezultatelor muncii membrilor echipei i subordonailor acestora. n funcie de necesiti, managerii introduc noi aranjamente care s se combine cu obligaiile de baz. Cnd pare c un proiect se mpotmolete - adic atunci cnd s-a fcut tot ceea ce este posibil, iar la orizont nu se ntrevd rezultate noi - managerii schimb adesea structura sau modul de abordare. Asemenea modificri pot provoca o dublare a eforturilor i un atac rennoit al problemei. Ele pot de asemenea aduce companiei inovaii suplimentare, neprevzute, ca un beneficiu secundar al proiectului principal. Cea de-a patra obligaie din faza aciunii, comunicarea extern, nchide cercul realizrilor. Proiectul ncepe cu operaiunea de culegere a informaiilor; acum este important ca informaia s fie transmis n afar. Este esenial (dup cum au artat muli manageri) s se menin relaii bune cu presa", astfel nct omologii i principalii susintorii s aib o imagine actualizat asupra proiectului i rezultatelor acestuia. Este de asemenea important ca promisiunile s fie respectate. Pe ct posibil, managerii inovatori respect termenele, le ofer celorlali primele beneficii i furnizeaz continuu informaii susintorilor. Procednd astfel, se confer credibilitate att proiectului, ct i managerului, chiar nainte de apariia rezultatelor concrete. Informaiile trebuie transmise att echipei, ct i coaliiei create. Managerii buni le reamintesc periodic membrilor echipei ce urmresc s obin din realizarea proiectului, organizeaz ntlniri pentru a rspunde la probleme i pentru a cultiva mndria de a participa la proiect i i fac o datorie din a felicita pe fiecare membru al echipei n parte. n definitiv, aa cum spunea Steve Talbot (din primul meu exemplu), multe persoane i-au acordat putere acestui lider inovator datorit promisiunii c fiecare va deveni un erou. Stilul de conducere potrivit pentru inovare n mod sigur exist o strns legtur ntre realizarea unui proiect inovator i aplicarea unui stil de conducere bazat pe participare i colaborare. Managerii pe care i-am studiat au obinut succese: Convingnd mai mult dect comandnd, dei uneori, n ultim instan,
191

exercit presiuni. Alctuind o echip, fapt care necesit, printre altele, ntlniri frecvente cu personalul i transmiterea unui volum considerabil de informaii. Cutnd s obin contribuii din partea altor persoane - adic solicitnd idei cu privire la nevoile utilizatorilor, cernd sugestii din partea subordonailor, primind cu bunvoin observaiile omologilor i aa mai departe. Admind existena altor interese sau a unor poteniale interese n cadrul proiectului - cu alte cuvinte, fiind receptiv la politica organizaiei. mprtind cu bucurie recompensele i recunoaterea. Stilul bazat pe colaborare este util i atunci cnd se efectueaz sarcini de baz; totui n asemenea situaii el nu este neaprat necesar. Managerii pot ndeplini multe sarcini de baz folosind un stil tradiional, mai autocrat. Datorit faptului c execut ceea li se cere, ei nu au nevoie de susinere din exterior; deoarece dispun de toate instrumentele necesare execuiei, ei nu trebuie s implice pe nimeni altcineva (pur i simplu i dirijeaz subordonaii astfel nct acetia s fac ceea ce trebuie). Pentru sarcinile inovatoare ns - cutarea de fonduri, personal sau informaii (politice i tehnice deopotriv) n afara unitii de lucru, participarea la ntlniri i prezentri lungi, solicitarea unor eforturi excepionale din partea personalului - este esenial un stil care s acorde o importan central participrii, colaborrii i persuasiunii. Stilul bazat pe participare i colaborare i ajut de asemenea pe liderii demersului inovator s reduc riscurile deoarece acesta ncurajeaz ducerea la bun sfrit a sarcinilor. Mai mult, implicarea altora servete drept instrument de control asupra proiectului, remodelndu-1 pentru a-1 face mai sigur i exercitnd presiuni asupra personalului pentru a-1 duce pn la capt. Eecul ctorva proiecte din studiul meu s-a datorat faptului c managerul nu a putut crea o coaliie cu susintorii i colaboratorii.

192