Universitatea Lucian Blaga, Sibiu Facultatea de Stiinte Economice Administrarea afacerilor in turism si servicii Anul 2

Competenta oamenilor din institutia publica factor esential pentru procesul schimbarii

Indrumator: Prof. Fraticiu Lucia

Masterand: Durescu Elena - Carmen

-2012-

Cuprins

Introducere ..... 3 Capitolul 1: Competenta oamenilor din institutia publica factor esential pentru procesul schimbarii ..4 1. Serviciile publice .5 1.1. Tipologia serviciilor publice .. 6 1.2. Serviciul public versus sectorul privat 7 2. Managementul schimbarii 8 2.1. Beneficiile managementului schimbarii ..9 2.2. Procesul de management al schimbarii . 10 Capitolul 2: Studiu de caz: Competenta cadrelor didactice factor esential pentru procesul schimbarii .... 11 Concluzii .19 Bibliografie

Introducere
Un sistem democratic poate fi funcional n msura n care se dezvolt i un spirit democratic n mentalitatea social. Democraia trebuie s fie motto-ul nu numai pentru organizaiile politice, ci i pentru structurile administraiei publice, ceea ce nseamn c o reform democratic se refer doar parial la reorganizarea serviciilor publice, restul fiind consacrat schimbrii atitudinilor. Aceasta este adevrata provocare a democratizrii. Dar schimbarea depinde n primul rnd de competenele oamenilor care fac administraiile publice s fie transparente, responsabile i n slujba cetenilor, i toate acestea depind, la rndul lor, de atenia acordat formrii i perfecionrii profesionale a resurselor umane din administraia public. Formarea trebuie s constituie un instrument esenial de punere n practic a reformei administraiei publice n special, a ntregului proces socio-economic de reform, n general. Astfel, administraia public, n realizarea funciilor sale, trebuie s prevad i s prognozeze, s organizeze procesul de execuie, s decid, dar s i pregteasc variante de decizii pentru decidentul politic. Investiiile n personal i n management sunt necesare pentru a crete capacitatea sectorului public n implementarea politicilor publice; de asemenea, este esenial ca aciunile instituiilor central i locale ale administraiei s se ntreasc reciproc i s fie coerente cu obiectivele reformei administraiei. Obiectivele reformei administraiei publice i ale reformei formrii profesionale impugn existena unei politici de personal coerente care s aib n vedere calitatea i competena profesional a personalului, deoarece eficiena i eficacitatea administraiei depind de modul n care cei care lucreaz n administraie cunosc, neleg i reuesc s-i ndeplineasc atribuiile i sarcinile care le revin. Organizaiile publice, spre deosebire de cele profit, nu au foarte multe resurse la dispoziie. Dintre cele pe care le au cea uman este cea mai preioas i cea mai eficient. Aici dorim s introducem o difereniere: vorbim despre resursa uman i nu despre personal. Cele dou expresii atest o filosofie, o orientare diferit; dac ne referim la personal considerm angajaii organizaiei noastre drept un factor definit i finit, aidoma unei maini de scris: fiecare are locul i ntrebuinarea sa i nu ne putem atepta la mai mult . Resursa uman se refer la faptul c orice individ, dac i se creeaz condiiile necesare, poate crete i se poate dezvolta; pune accentul pe faptul c angajaii nu sunt o investiie aidoma capitalului fix sau mobil ci, sunt o surs de ctig pentru organizaie, dac li se ofer oportunitile necesare. Exact acest lucru este esena managementului resurselor umane: s nvee managerii cum s creeze acele condiii care s permit angajailor s produc mai mult. Tot pentru a lmuri mai bine perspectiva modern asupra a ceea ce numim resurs uman, s ne aplecm i asupra ntrebrii fundamentale: Ce elemente caracteristice resursei umane sunt importante pentru activitatea profesional desfurat de ctre aceasta? Rspunsul devine deosebit de dificil dac ncercm s l dm pentru fiecare specializare ntlnit ntr-o organizaie, fie ea public sau privat. Mai uor este s dm un rspuns mai simplu i cu un grad mai mare de generalitate i anume: competena i performana sunt cele 2 caracteristici general 3

relevante pentru resursa uman existent n cadrul unei organizaii sau necesar acesteia. Una dintre formulele cele mai accesibile de abordare a problemei competenei resursei umane este urmtoarea: COMPETENA = CUNOTINE + APTITUDINI + DEPRINDERI.

Competenta oamenilor din institutia publica factor esential pentru procesul schimbarii
Schimbarile petrecute la nivelul societatii romnesti ar fi trebuit sa elimine sau cel putin sa atenueze tensiunile existente. Criza societatii romnesti este complexa pentru ca ne-am ndepartat de consensul social, cu implicatii directe n viata economica, politici si nu n ultimul rnd spirtuala. Am trecut n mod brutal de la eglitarism, la o societate elitista, de la aplatizare la crearea periculoaselor iceberguri ale alienarii si nstrainarii. Intelegerea schimbarii, att ca necesitate a actului n sine, ct si ca modalitate de abordare, reprezint succesul, pe cnd acceptarea neconditionata a schimbarii ar putea fi un esec. Schimbarea presupune optiuni si alternative, diagnoza si predictie, decizie si gestionarea starilor conflictuale, toate apelnd la resursa umana1. Resursele umane sunt unice, att n ceea ce priveste structura si potentialul lor de formare, ct si n capacitatea de autodepasire a propriilor limite, dar apare problema epuizarii progresive a resursei umane, a accesului dificil la resursele umane de calitate, apar probleme n folosirea rationala a accestora, etc. Implicarea gestiunii resurselor umane in operationalizarea strategica nu reprezinta o noutate a functiei sociale in ntreprindere. Punerea in practica a strategiei se realizeaza ntotdeauna cu oamenii si, din acest punct de vedere, functiunea de personal sustine actiunile care sunt planificate. Participarea sa poate fi insa diferita in ceea ce priveste constiinta activitatii, formalizarea acesteia, motivatia si satisfactia personalului si, in final, eficienta globala a ntreprinderii. In faza de desfasurare strategica este necesara, din acest punct de vedere, o animare a personalului, deoarece aceasta va realiza planurile si va asigura functionalitatea organizatiei. Rolul gestiunii resurselor umane in asigurarea celor mai bune conditii pentru operationalizarea strategica a facut obiectul mai multor analize ale unor cercetatori americani. Legatura intre gestiunea resurselor umane si strategie nu a fost evidentiata in mod special si pentru ca aceasta nu era suficient de puternica in acea perioada. Analizele ntreprinse asociaza aceasta legatura cu coerenta existenta intre practicile gestiunii resurselor umane cu deciziile luate in momentele procesului strategic.Functiunea de resurse umane (si formulele sale organizatorice) poate fi prezentata ca asigurnd gestiunea competentelor ntreprinderii, asigurnd practici pentru a le atrage, a le stimula si dezvolta. O conditie esentiala a ndeplinirii misiunii este aceea ca functiunea de resurse umane sa poata identifica si recunoaste, la salariatii de care dispune ntreprinderea, competentele existente

Pinioar, G.; Pinioar, I.O. (2005). Managementul resurselor umane. Ghid practic, Editura Polirom, Iai
1

si pe cele necesare desfasurarii strategice. Aceasta recunoastere nu presupune obligatoriu numai aspecte de ordin cantitativ (financiar), ci si calitativ. Practicile de promovare si de gestiune a carierelor permit functiunii de resurse umane sa structureze dezvoltarea competentelor in ntreprindere. Ele ofera posibilitatea de a verifica functiunea in privinta capacitatii sale de a organiza aceasta dezvoltare in cadrul gestiunii previzionale a personalului, in misiunea de acumulare a competentelor. Adoptarea unor structuri organizationale prin care se definesc obiectivele, activitatile, sarcinile si relatiile de munca, raspunde in general cerintei de a pune in practica o anumita strategie. Dar stabilirea unui cadru de definire general nu poate, orict de bine ar fi ales, sa determine automat o functionare eficace. Orict de pertinente si de precise ar fi aceste alegeri structurale, calitatea personalului este fundamentala pentru functionarea sistemului. Calitatea personalului nu reprezinta o constanta si ea trebuie evidentiata, dezvoltata si utilizata prin intermediul unor operatii de selectie, de evaluare, de punere in valoare si de participare, ansamblu care formeaza asa-zisul sistem de animare.

1. Serviciile publice
Punctul de plecare in definirea si delimitarea serviciilor publice il constituie rolul deosebit in acoperirea unor nevoi colective ale cetatenilor unui stat. Importanta servciilor publice este cu atat mai mare pentru societate, cu cat statul, precum si componentele sale administrativ-teritoriale apar ca instrumente indispensabile, menite sa asigure cetatenilor sai acel nivel de bunastare pe care acestia nu-l pot gasi intr-un alt mod. Astfel, atunci cand statul isi propune, prin autoritatile sale, sa satisfaca o nevoie a societatii, el stabileste organismul care sa asigure satisfacerea acestei nevoi, ii determina competenta si ii pune la dispozitie mijloacele materiale, financiare si umane necesare atingerii scopului dorit. Delimitarea sferei serviciilor publice de alte categorii de servicii se poate face din urmatoarele considerente 2: sunt activitati de interes general, din care cea mai mare parte produc bunuri publice. Acestea sunt bunuri furnizate de colectivitatile publice (administratii si colectivitati locale) care au o logica de producere si de stabilire a tarifelor particulara, respectiv nu au ca scop obtinerea profitului ci recuperarea totala sau partiala a costului de productie. Rezulta ca unele servicii publice sunt fara plata (invatamantul gratuit, sanatate publica, servicii recreative, culturale si sportive fara plata etc.), iar altele cu plata (transport, telecomunicatii, electricitate, apa, gaze, salubritate etc.) ; asumarea responsabilitatii organizarii si functionarii serviciilor publice de catre organele autoritatii publice (administratia centrala, locala si intreprinderile publice). Responsabilitatea statului in domeniul serviciilor publice se refera fie la prestarea si furnizarea acestora, fie la supravegherea si sprijinirea firmelor private care au preluat sarcina producerii serviciilor publice : astfel spus, serviciul public poate fi prestat de administratie, intreprinderi publice si de societati private, societati non-profit etc. Din cele doua caracteristici rezulta o prima definitie generala a serviciilor pubice, respectiv activitati de interes general asumate de organe publice. Ele au doua dimensiuni :

Stanciu, Costel, "Servicii publice", editura ASE, Bucuresti,1999. 5

- una concreta, reprezentata de un ansamblu de factori si mijloace pe care le utilizeaza o persoana publica pentru asigurarea unor nevoi generale. De exemplu, serviciul de salubritate care cuprinde oamenii si utilajele destinate acestei activitati; - una in sens functional, adica o activitate de interes general asumata de colectivitatea publica in scopul satisfacerii unor nevoi ale populatiei, care nu reprezinta interes pentru societatile comerciale private. Serviciul public este un organism administrativ, creat de stat, judet sau comuna, cu o competenta si servicii determinate cu mijloace financiare procurate din patrimoniul general al Administratiei publice creatoare, pus la dispozitia publicului pentru a satisface in mod regulat si continuu o nevoie cu caracter general, careia initiativa privata nu ar putea sa-i dea decat o solutie incompleta si intermitenta.3 Trasaturile serviciilor publice sunt: scopul exclusiv al serviciilor publice este satisfacerea nevoilor populatiei. fie ale intregii populatii, fie ale unor colectivitati locale, fie ale unor categorii distincte ale populatiei; serviciile publice furnizeaza bunuri economice non-marfare, respectiv servicii gratuite al caror pret nu acopera in intregime costul acestora ; pentru unele servicii publice (invatamant, intretinerea retelei rutiere, ajutoarele sociale etc.), regula de baza este gratuitatea. Exista si servicii publice cu carater comercial, al caror pret trebuie sa asigure recuperarea cheltuielilor si asigurarea unui profit minim (furnizarea energiei electrice, apei, posta, telecomunicatii etc.). satisfac necesitati de interes general ale populatiei si functioneaza pe principiul continuitatii care decurge din insasi permanenta satisfacerii nevoilor. 1.1. Tipologia serviciilor publice Problema tipologiei serviciilor publice nu este inca pe deplin clarificata , existand , in opinia specialistilor , criterii extrem de variate de clasificare . 1. Dupa natura serviciilor publice se disting : Servicii publice administrative (SPA), acestea fiind realizate numai de stat prin institutiile sale. Exemplu : servicii publice judiciare , de administrare a domeniului public Servicii publice industriale si comerciale (SPIC), au ca obiect activitatile cu caracter industrial si comercial. Exemplu: serviciile de transport feroviar , de transport urban su metroul , exploatarea liniilor de tramvai sau autobuz. Distinctia dintre SPA si SPIC: serviciilor administrative trebuie sa li se aplice regimul juridic administrativ, iar serviciilor cu caracter industrial si comercial regimul juridic civil . 2. Dupa modul in care se realizeaza interesul general , deosebim: Servicii publice al caror scop este satisfacerea directa si individuala a cetatenilor; Servicii publice care ofera avantaje particularilor in mod indirect; Servicii publice destinate colectivitatii in ansamblu. 3. Dupa raporturile cu serviciile private: Servicii monopolizate; Servicii pe care administratia publica le exercita in paralel cu persoane autorizate;
3

Profiroiu,Alina, " Stiinta administrativa", editura Economica, Bucuresti,2007 6

 4.

5.

6.

7.

Servicii publice exercitate de persoane private , autorizate sub controlul unei autoritati a administratiei publice. Din punct de vedere al delegarii lor : Servicii publice cu caracter exclusiv administrativ pe care autoritatile publice nu le pot incredinta altor persoane ( protectia civila, autoritatea tutelara, starea civila, autorizarea constructiilor sau licentierea transportului ); Servicii publice care pot fi delegate altor persoane ( salubritate, ecarisaj, iluminatul stradal, deratizare ). Din punct de vedere al importantei sociale : Servicii publice vitale (alimentare cu apa, canalizare, termoficare, distributie de energie electrica); Servicii publice facultative (amenajare parcuri si locuri de distractii, centre de informare). In raport cu colectivitatile publice de care depind, distingem: Servicii publice interne si extrateritoriale. Toate serviciile sunt in cadrul geografic al statului, dar sunt unele care se prelungesc in exterior (afacerile externe, serviciul marina aviatie); Serviciile civile si cele militare. Dupa gradul de cuprindere, distingem: Servicii de importanta nationala, organizate la scara intregului teritoriu; Servicii locale, organizate la scara colectivitatilor teritoriale judetene, municipale, orasenesti sau comunale. 1.2. Serviciul public versus sectorul privat

Trecerea proprietatii serviciilor publice din domeniul public in domeniul privat se face foarte lent. Este foarte adevarat ca multa lume respinge ideea asocierii unor servicii cum sunt cel de invatamant si cel de sanatate cu crearea de profit. Profitul are trei functii deosebit de importante : In primul rand, profitul este modul de remunerare pentru crearea capitalului diverselor economii. In mod obisnuit, aceasta este o operatiune riscanta. Cand oamenii impumuta bani unei firme sau cumpara actiuni la aceasta firma, ei nu pot fi siguri ca isi vor primi banii inapoi. Si cu cat este mai mare riscul, cu atat trebuie sa fie mai mare castigul asteptat. Al doilea rol pe care profitul il indeplineste este de recompensa pentru inovatie, indiferent cine descopera un nou produs de care oamenii pot fi interesati sa-l cumpere. Si in al treilea rand, profitul recompenseaza eficienta. Indiferent cine descopera un mod mai ieftin de a produce un produs existent sau sa presteze un serviciu va castiga bani si va avea profit. Toate acestea fac ca urmarirea realizarii de profit sa fie mai mult un scop nobil. Profitul incurajeaza oamenii sa furnizeze capital, sa produca bunuri pe care consumatorii le doresc si sa presteze servicii mai ieftin. Serviciile publice mai ieftine si mai bune sunt in mod sigur la fel de utile oamenilor ca si bunurile si serviciile oferite de firmele private. Un motiv pentru a crede ca serviciile publice sunt diferite de alte servicii este acela ca piata pe care se gasesc este foarte des distorsionata de faptul ca majoritatea industriilor utilitare sunt in general monopolizate. Intr-adevar, multe din aceste servicii, cum ar fi transportul 7

electricitatii si retelele de furnizare a apei si de canalizare, sunt in mod traditional monopoluri naturale . Aceste monopoluri vor fi intotdeauna in masura sa satisfaca intreaga piata mai ieftin, decat doua sau mai multe firme. In economiile moderne, oamenii au nevoie de acces la serviciile universale fundamentale, cum ar fi apa, energia si telecomunicatiile pentru a avea o sansa corecta de a participa complet la viata economica. O firma de servicii publice maximizatoare de profit s-ar putea sa nu fie interesata de metinerea retelei in regiunile scumpe sau in zonele sarace, unde putini oameni isi pot permite serviciul respectiv. La prima vedere, totul este impotriva profitului. Si totusi o modalitate de a elimina astfel de probleme este de a forta producatorii de acest tip de servicii sa se concureze. Scolile si spitalele, la fel ca si intreprinderile, folosesc capital. Capitalul nu devine un activ gratuit doar pentru ca il furnizeaza statul ; banii folositi pentru a construi un spital pot fi si altfel utilizati- ar putea fi cheltuiti pentru un spital din alta localitate sau pentru construirea unor noi scoli sau drumuri. In mod similar, serviciile publice sunt la fel de importante ca si aprovizionarea cu bunuri. Motivul profit poate fi invocat chiar si in cazul serviciilor pentru care nu se percepe nicio taxa.

2. Managementul schimbarii
Organizaiile trebuie s iniieze procese de schimbare pentru a satisface cerinele pieei, pentru a spori valorile acionarilor sau s-i ndeplineasc strategiile guvernamentale. Deseori trebuie s iniieze i s aplice procese de schimbare pentru a menine stabilitatea organizaional i pentru a sprijini creterea economic echilibrat i dezvoltarea durabil. Managementul schimbrii este un proces care permite unei organizaii s modifice orice parte a structurii sale astfel nct s poat face fa n mod eficient ntr-un mediu n continu schimbare 4. Acesta include activiti menite s asigure sprijin, acceptare, aprobare pentru modificrile i schimbrile necesare i convenite. Scopul este de a controla schimbrile n timp ce se menine integritatea i calitatea serviciilor din mediul de producie. Conceptul i practica de gestionare a schimbrii a devenit tot mai popular n rndul organizaiilor n ultimii ani. Managementul schimbarii se refer la sarcina de gestionare a schimbrilor. Gestionarea schimbrii este ea nsi un termen care are cel puin dou dimensiuni: Prima dimensiune se refer la efectuarea de modificri ntr-un mod planificat, gestionat, sistematic. Acesta e scopul de a pune n aplicare mai eficient noi metode i sisteme ntr-o organizaie n curs de desfurare. Modificrile care vor fi gestionate intr aici i sunt controlate de ctre organizaie. Cu toate acestea, aceste modificri ar putea proveni de la evenimente din afar. A doua dimensiune de gestionare a schimbrii acoper rspunsul la schimbrile asupra crora organizaia exercit un control redus sau nul; modificrile care rezult din activiti cum ar fi legislaia, revoltele sociale i politice, schimbarea curenilor economici. Prima i a doua dimensiune sunt de obicei caracterizate ca fiind pro-activ i respectiv reactiv. Managementul schimbrii se poate referi, de asemenea, la o zon de practic profesional i aceasta este baza pentru a doua definiie a termenului. Consultanii independeni pot aciona ca http://bogdanmandru.wordpress.com/management-organizational-managementul-schimbarii-inorganizatii/
4

ageni ai schimbrii pentru a-i ajuta clienii s gestioneze schimbrile cu care se confrunt, sau pentru a-i ajuta s adopte o abordare proactiv, pentru a schimba prin preluarea sarcinii de gestionare a schimbrilor inevitabile. n aproape toate cazurile, procesul schimbrii este tratat separat de specificul situaiei. Agenii profesionali ai schimbrii i asum sarcina de gestionare a procesului de schimbare, prin colaborarea cu managerii de organizare i utilizatorii care cunosc specificul. A treia definiie a managementului schimbrii se bazeaz pe coninutul sau subiectul problemei. Aceasta const n principal n modele, metode i tehnici, instrumente, aptitudini i alte forme de cunoatere care particip la practica managementului schimbrii. Teama de tehnologie n multe cazuri, rezistena la schimbare se datoreaz faptului c funcionarii la nivel nalt sau de rang nalt ai unei organizaii au puine sau nu au deloc cunotine despre noile tehnologii i se tem c-i vor pierde poziia dominant, susinut de vechiul sistem de management, n faa acelor funcionari care neleg noua tehnologie bine dect ei. Acest lucru devine o problem critic n cazul n care oamenii care se tem de tehnologii noi sau de schimbare sunt cei care au puterea de a consolida informatizarea guvernului i procesul de dezvoltare a sistemelor de guvernare electronic. Numai determinarea i presiunea din partea autoritilor superioare pot mbunti situaia. Obiceiuri creative Odat ce oamenii devin obinuii cu o modalitate stabilit de a face lucrurile, ei au o tendin natural de a rezista unor noi abordri. Acest lucru este de neles, pentru c este natura uman s se simt confortabil cu ceea ce tiu. Cu toate acestea, n cazul n care acest comportament nu este bine controlat, poate degenera ntr-o problem de atitudine serioas n cazul n care oamenii stau ancorai n trecut i refuz sistematic s creasc i s nvee noi abordri. Timp insuficient pentru a nva tehnici noi A fost, ntr-adevr, o cretere mare a numrului de sisteme sofisticate de aplicare care trebuie s fie dezvoltate i implementate pentru a satisface nevoile utilizatorilor, de multe ori cu resurse limitate i timp. Aceasta creeaz n mod natural presiune constant asupra dezvoltatorilor i furnizorilor de sisteme, care sunt, de asemenea, sub presiunea de a furniza ct mai multe ore directe posibile pentru utilizatori. Rezultatul net poate fi c cei care opereaz sau furnizeaz noile sisteme, instrumente i tehnici au timp insuficient pentru a afla despre ele. n unele organizaii, timpul insuficient rezult n faptul c personalul nu primete nici un instruire formal. Mediu de compatibilitate Multe dintre instrumentele de productivitate introduse n activitile de dezvoltare a sistemului sunt cele mai bune atunci cnd acestea sunt n principal folosite pentru a dezvolta sisteme noi. Cu toate acestea, introducerea unui nou sistem de lumea existent a ntreinerii, poate dura mai mult, deoarece acestea ar putea s nu fie pe deplin compatibile cu ntreinerea existent i mediul operaional. 2.1. Beneficiile managementului schimbarii Beneficiile managementului schimbrii sunt abundente i sunt n principal asociate cu reducerea riscurilor i mbuntirea calitii serviciilor. Managementul schimbrii este necesar pentru atingerea unui grad ridicat de IT, disponibilitate i calitate a serviciilor. Printr-o gestionare 9

eficient a procesului de schimbare att neplanificat ct i planificat perioada de tranzit poate fi redus. Astfel, calitatea serviciilor este mbuntit, suportul IT i costurile afacerilor n perioada de tranzit sunt reduse. Managementul schimbrii poate mbunti eficiena de comunicare. O mai bun comunicare ntre utilizatori i organizaie va conduce la o mai bun nelegere a nevoilor i prioritilor fiecruia, n acelai timp subliniind faptul c unitile de afaceri nu funcioneaz n izolare. Cu comunicare, intrare i disponibilitate crescut, utilizatorii se vor simi mai responsabili i mai puin frustrat atunci cnd sistemele sunt nchise pentru ntreinere. Managementul schimbrii poate simplifica i sprijini fluxul de informaii i de operaiuni. Procesul de schimbare va ajuta organizaiile s raionalizeze fluxul de informaii la niveluri simplificate pentru utilizarea n "lumea real", s maximizeze utilizarea software-ului existent n scopul de a reduce rapoarte inutile i a mbunti productivitatea. Cu toate acestea, managementul schimbrii este una dintre cele mai grele discipline de gestionare de pus n aplicare. Este nevoie de o echip mare interfuncional de aplicare i de oameni de afaceri care pun accent serviciul de afaceri complet i pe schimbarea individual a componentelor. Este nevoie de un proiect de management de configurare paralel pentru a defini relaiile dintre procesele de afaceri, servicii IT i aplicaii de baz i infrastructurii. Managementul schimbrii este, de asemenea, dificil deoarece implic modificri n comportamentele oamenilor. Remodelarea comportamentului oamenilor necesit o cantitate semnificativ de cunotine pentru a sensibiliza i a aduce noi competene. Pentru a schimba cultura organizaional, i obiceiurile n echipele interdepartamentale i colaborarea sunt cruciale pentru a avea succes. n plus, susinerea de ctre conducere este de asemenea necesar pentru a ntri importana schimbrilor i pentru a sublinia consecine negative, pentru angajai, precum i organizarea, de nclcare a procesului i de nereuit s se adapteze. 2.2. Procesul de management al schimbarii Precizarea i definirea problemei schimbrii reprezint centrul managementului schimbrii. n acest proces, viitoarea stare vor fi identificat, starea actual va fi descris i definit, i vor fi luate deciziile cu privire la procesul organizat, structurat pentru a trece de la o stare la alta. Cu ct o schimbare se ia n considerare mai devreme cu att participanii sunt capabili s plnuiasc i s recunoasc efectele i riscurile care nu au fost considerate n planificarea proiectului. Definirea i precizarea problemei schimbrii includ furnizarea de rspunsuri la ntrebrile "cum", "de ce" i "ce". Formularea iniial a unei probleme privind schimbarea adesea se centreaz pe mijloacele de schimbare. Acesta este adesea exprimat sub forma ntrebrii "cum", cu starea obiectivului mai mult sau mai puin implicit. Prin contrast accentul pe rezultat introduce ntrebarea "ce" . Rspunsul la ntrebarea "ce" necesit un diagnostic al problemei i o discuie despre finalul cutat. La ntrebrile "de ce trebuie s se rspund n scopul de a descoperi sensul ultim al funciilor i pentru a deschide ua spre gsirea unor noi i mai bune modaliti de efectuare a acestora. mpreun, aceste ntrebri pot gsi adevratul" final sau rezultat al efortului de schimbare. Trei etape de baz ale procesului de management al schimbrii sunt, de obicei, recunoscute. Ele sunt deblocarea, schimbarea, i reblocarea. Acest punct de vedere adopt, i deriv din conceptul de stabilitate a sistemelor dinamice. Astea fiind spuse, punctul de nceput i de sfrit al modelului deblocare - schimbare-reblocare este stabilitate. 10

Studiu de caz: Competenta cadrelor didactice factor esential pentru procesul schimbarii
nvarea, pe tot parcursul vieii, nu mai reprezint doar unul dintre aspectele educaiei i instruirii; ea trebuie s devin principiul cluzitor pentru integrarea activ n contextul nvrii. n urmtorii 10 ani, aceast viziune trebuie implementat. Cunotinele, deprinderile, atitudinile i nelegerea dobndite n perioada copilriei i a adolescenei, n familie, la coal, n timpul instruirii de la colegiu sau universitate nu vor dura toat viaa. nvarea n timpul vieii de adult este o parte foarte important a punerii n practic a nvrii pe tot parcursul vieii, dar este, cu toate acestea, doar o parte dintr-un ntreg. Educaia general de baz, de bun calitate, ncepnd de la primele zile ale vieii unui copil, constituie esena dezvoltrii individuale. Urmat de educaia i instruirea profesional iniial aceasta ar trebui s nzestreze toi tinerii cu noile nsuiri fundamentale cerute de o economie bazat pe cunoatere. Totodat, tinerii trebuie s demonstreze c au nvat s nvee i c au o atitudine pozitiv privind nvarea. Motivaia individual a nvrii i varietatea posibilitilor de a nva sunt cheile fundamentale n implementarea cu succes a nvrii de-a lungul vieii. Este esenial ca nivelul cererii de educaie s creasc odat cu oferta mai ales pentru cei care au beneficiat mai puin de educaie i instruire pn atunci. Fiecare trebuie s poat s urmeze ci de educaie/nvare la propria alegere, n loc s fie obligai s urmeze ci predeterminate ctre destinaii anume. Aceasta nseamn, foarte simplu, c sistemele de educaie i instruire trebuie sa se adapteze la nevoile i cererile individului i nu invers. Competena profesional5 reprezint capacitatea de a aplica, transfera i combina cunotine i deprinderi n situaii i medii de munc diverse, pentru a realiza activitile cerute la locul de munc, la nivelul calitativ specificat n standard. A fi competent nseamn: a aplica cunotine de specialitate; a folosi deprinderi specific; a analiza i a lua decizii; a fi creativ; a lucra cu alii ca membru al unei echipe; a comunica efficient; a te adapta la mediul de munc specific; a face fa situaiilor neprevzute. Dup ce conceptul de competene s-a dovedit a fi (prea) elastic att n teoria, ct i n practica educaional s-a pus problema elementelor comune ale conceptului de competen de-a lungul variatelor sectoare i contexte n care este folosit. Au fost identificate urmtoarele caracteristici comune nondisciplinare i nonsectoriale: 1. Competenele sunt dependente de context (pentru furnizorii de programe de formare continu a cadrelor didactice aceasta nseamn, de exemplu, c, nainte de a fi n msur s ofere programe de formare orientate spre beneficiar, trebuie s organizeze o analiz a nevoilor de
5

enciclopedic, Bucureti: Sigma, 2007;

Pnioar, lon-Ovidiu n Noveanu E., Potolea, D., tiinele educaiei: dicionar

11

formare care s releve nevoile individuale i ale organizaiei i contextul specific n care funcioneaz coala i personalul su); 2. Competenele sunt indivizibile (aceasta nseamn c furnizorii de programe de formare continu a cadrelor didactice trebuie s aplice o abordare holistic fa de proiectarea de curriculum care include o dezvoltare integrat a cunotinelor, abilitilor, atitudinilor i valorilor, folosind o gam variat de metode de predare-nvare); 3. Competenele sunt expuse la schimbare (furnizorii de programe de formare continu a cadrelor didactice trebuie s revizuiasc regulat competenele de baz i s le reevalueze folosind instrumente i mecanisme de (auto)evaluare intern, de evaluare extern i de analiz comparativ; trebuie s-i reevalueze periodic programele i s le adapteze conform nevoilor i cerinelor n schimbare ale colilor i personalului didactic); 4. Competenele sunt racordate obiectivelor, activitilor i sarcinilor (furnizorii de programe de formare continu a cadrelor didactice trebuie s demonstreze logica inerent, bazat pe competene care st n spatele programelor lor; beneficiarii/utilizatorii programelor lor trebuie s poat nelege care sunt competenele generale i/sau specifice - profesionale i/sau personale - pe care programul le va dezvolta i cum sunt sprijinite aceste competene de principalele elemente ale coninutului programului); 5. Competenele necesit procese de nvare i de dezvoltare bine definite (furnizorii de programe de formare continu a cadrelor didactice trebuie s aleag metodele i tehnicile de predare-nvare adecvate, orientate spre obiective, centrate pe cursant i dependente de context; aceasta le permite, pe de o parte, s acioneze i s reacioneze ct mai flexibil, n timp ce opereaz cu un cadru standardizat, prestabilit, pe de alt parte; n orice caz, calitatea performanei unor curricula bazate pe competene i eficacitatea lor depind, ntr-o mare msur, i de capacitatea cursanilor i a colilor de a ncorpora cunotinele i abilitile asimilate n procesele i strategiile personale sau organizaionale de nvare i de dezvoltare); 6. Competenele sunt interdependente (furnizorii de programe de formare continu a cadrelor didactice trebuie, din motive pedagogice, s transforme competenele care sunt, prin natura lor, complexe n elemente mai mici, mai uor de administrat care s fie definite de un set de criterii de performan, pentru a se asigura c fiecare element este neles aa cum trebuie i c sunt oferite exemple de evidene, ca prob suplimentar a semnificaiei elementului i a modului n care poate fi ntlnit n practic). Felul n care profesorii acioneaz depinde de aplicarea capacitilor lor intelectuale i a modului n care acestea sunt ncorporate n activitile de zi cu zi. Un profesor este obligat: s caute informaii i s le foloseasc profesorul folosete reele de colaborare, diferite surse de informaii, observaia; identific puncte de vedere, stabilete conexiuni i tendine; stabilete sisteme de administrare a informaiilor; folosete concepte, modele i ipoteze; folosete date pentru a orienta judecile de valoare; s gndeasc strategic profesorul gndete pe termen lung; clarific misiunea, aplaneaz ambiguitatea, caut oportuniti i evit ameninrile, identific mprejurrile neprevzute, face fa tranziiei i schimbrii; s ia decizii eficiente profesorul identific i evalueaz problemele, analizeaz eficient riscurile, ia n considerare punctele de vedere ale celorlali, tie cum i cnd s ia decizii, evalueaz opiunile i este contient de consecinele deciziilor luate; s rezolve probleme profesorul construiete noi abordri, gndete creativ, afieaz un echilibru ntre gndirea raional i cea emoional;

12

Felul n care profesorii acioneaz depinde i de capacitile de relaionare interpersonal pe care trebuie s le demonstreze, dar care, cel mai adesea, sunt uor de identificat atunci cnd lipsesc. De la un profesor se ateapt: s afieze ncredere n sine, curaj, vitalitate i tenacitate profesorul tie s treac de momentele de ambiguitate i s soluioneze problemele dificile; reacioneaz pozitiv la critici; s creeze i s menin relaii profesionale pozitive profesorul i coordoneaz bine propriile sentimente; manifest empatie, compasiune i imparialitate; menine o gam de contacte interne i externe; s-i motiveze i s-i influeneze pe ceilali profesorul i sprijin pe ceilali, i laud i i ncurajeaz,i consult n mod adecvat, promoveaz schimbarea, are simul umorului; s valorifice munca n echip i contribuia persoanelor profesorul se consult cu ceilali, deleag responsabiliti, valorific i respect contribuia celorlali, creeaz n rndul tuturor sentimentul de proprietate; s comunice eficient profesorul ascult reflexiv, ncurajeaz feedback-ul, furnizeaz informaie de calitate i n timp adecvat, n formatul potrivit, folosete eficient informaiile tehnologice, interpreteaz i prezint date calitative i cantitative pentru a sprijini nelegerea; s precizeze orientarea, direcia profesorul identific aspectele pozitive i negative; are o perspectiv mai larg dect agenda de lucru proprie; i asum responsabilitatea; se angajeaz n susinerea unui viitor al colii pe termen lung. Managementul colar de succes duce la urmtoarele rezultate cheie: performane ale cadrelor didactice care sunt mndre de ceea ce fac; cadre didactice care inoveaz, sunt inventive, contientizeaz problema calitii i sunt flexibile n practicile pe care le aplic la locul de munc; cadre didactice care impun respect i reflect cele mai bune practici; realizri colare care satisfac sau depesc standardele de referin naionale; planuri colare n msur s le asigure colilor un viitor de succes; parteneriate locale, regionale, naionale i internaionale; inte privind dezvoltarea colar care sunt satisfcute la scar larg i, uneori, depite. Valori i ipoteze Dezvoltarea de standarde se bazeaz pe analiza rolurilor i a responsabilitilor, ca i pe ipoteze privind modul n care aceste roluri i responsabiliti trebuie ndeplinite. Aceasta nseamn c standardele sunt condiionate de anumite valori. n cadrul standardelor de management exist ipoteze privind caracteristicile managementului n cadrul contextului colar. Predare-nvare centrate pe cursant Toate activitile manageriale din coli trebuie s reflecte centralitatea predrii-nvrii. Directorii de coal eficieni vor fi preocupai de responsabilitile lor profesionale, dar vor fi contieni de faptul c disciplina lor sprijin atingerea scopurilor predrii-nvrii. Astfel de manageri vor beneficia adesea de pe urma stabilirii adecvate a unor standarde profesionale care le vor influena practicile, iar standardele de management colar ar trebuie s fie considerate o oportunitate de cei care doresc s aspire la funcia de director de coal (ca una din opiunile de avansare n carier). Gndirea strategic i crearea unei misiuni Se consider c toi directorii de coal au abilitatea i responsabilitatea de a gndi strategic, ceea ce nseamn c trebuie s decid, n cadrul direciei strategice a organizaiei, cum pot schimba, mbunti i dezvolta activitile pentru care sunt responsabili. Aceasta nu nseamn doar puterea de inovaie, dei aceasta va fi uzitat n nenumrate rnduri, ci va include cutarea 13

oportunitilor i a ameninrilor, identificarea situaiilor neprevzute i management-ul schimbrii. Comunicarea Comunicarea este definit ca un flux de informaii n ambele sensuri. Vehiculele necesare acestui proces includ leadership n echipe, marketing i relaii publice. Strategiile i politicile de comunicare se bazeaz pe utilizarea specific i eficient a TIC. Din moment ce aceste procese importante sunt cruciale tuturor activitilor de management, ele ar trebui s fie integrate n standarde. Stilul de conducere Este recunoscut faptul c acest concept de management este unul care ridic probleme. Standardele ar trebui s fie elaborate evitnd intenia de a privilegia o ideologie n defavoarea alteia i ar trebui s le ofere persoanelor ansa de a-i pune sub semnul ntrebrii modul de gndire i comportamentul. Predarea de calitate n sectorul educaional Un sistem educaional puternic i eficient este esenial pentru succesul individual, coeziunea i progresul social i prosperitatea naional. Este evident c toate cadrele didactice trebuie s se adapteze unei game variate de cursani/ elevi, pentru a pregti ceteni cu abilitile complexe necesare participrii la viaa unei societi bazate pe cunoatere. Pedagogia de care este nevoie pentru a-i ajuta pe elevi s-i dezvolte abilitatea de a gndi critic, de a crea, rezolva probleme complexe i de a stpni chestiuni de specialitate complexe este mult mai solicitant dect aceea de a comunica i dezvolta abiliti de rutin. Astfel, cadrele didactice au cunotine de specialitate privind disciplina predat, dar sunt i abilitate spre a folosi o gam larg de abordri de predare pentru a satisface nevoile de nvare ale fiecrui elev. Calitatea predrii este, prin urmare, n centrul sistemelor colare i al eficienei colare, iar recunoaterea relaiei critice dintre cadrele didactice i elevi subliniaz nevoia unei mai bune definiri i comunicri a ceea ce nseamn predare de calitate i este un aspect necesar al oricrei abordri strategice pe termen lung ce vizeaz asigurarea necesarului de cadre didactice de calitate i stabilirea unui angajament comun asumat de angajatorii de cadre didactice, de comunitate i de toate nivelurile de guvernare. Din ce n ce mai mult lume este de acord c identificarea i recunoaterea public a ceea ce cadrele didactice cunosc, fac i apreciaz n mod real este un pas important n ntrirea profilului i statutului public al profesiei. Cadrele didactice sunt adeseori de prere c munca lor este mai complex i mai solicitant dect ceea ce percepe comunitatea, c statutul lor este n declin n ochii comunitii i c cerinele impuse de activitatea lor i complexitatea acesteia sunt n continu cretere. Enunarea standardelor profesionale pentru cadrele didactice ajut la explicitarea cunotinelor i aptitudinilor cadrelor didactice celor care au aceeai profesie sau provin din afara acesteia i ofer mijloacele prin care se poate identifica, recompense i evidenia predarea de calitate. A nva cum s predai este un proces continuu care implic pregtirea iniial a cadrului didactic, ncadrarea acestuia i debutul activitii didactice i nvarea profesional continu. Baza de cunotine necesar carierei didactice s-a aprofundat, ceea ce le impune cadrelor didactice s nvee pe tot parcursul vieii. Asumarea standardelor profesionale le poate ajuta pe cadrele didactice s planifice, s structureze i s faciliteze dezvoltarea lor profesional continu. Prin urmare, decizia privind modul de reprezentare a profilului carierelor cadrelor didactice este esenial dac se dorete s se dezvolte un cadru naional al competenelor cadrelor didactice. 14

Descrierea detaliata a competentelor cadrelor didactice Nr 1. Calitate profesionala Cooperant Descriere

Cadrele didactice demonstreaz bune abiliti interpersonale, prin crearea de oportuniti de comunicare i mprtirea cunotinelor, ideilor i experienelor. Ele solicit ajutor din partea colegilor i sunt dornice de a lua n considerare sfaturile primite i de a aciona n conformitate. Cadrele didactice recunosc i ncurajeaz statutul de parteneri de nvare att n cazul elevilor, ct i n cazul prinilor i al altor factori interesai. Cadrele didactice se dedic educrii tinerilor i acioneaz n interesul elevilor, se bucur atunci cnd au de nfruntat provocrile survenite n procesul educaional i rezolv cu succes aceste situaii. Sunt, de asemenea, dedicate dezvoltrii elevilor pe plan educaional, personal, social, moral i cultural i au ca scop educarea tinerilor spre a fi membri activi ai societii i orientai spre nvarea continu pe tot parcursul vieii. Atitudinea cadrelor didactice are o infl uen pozitiv asupra comportamentului elevilor i i formuleaz gndurile i ideile schimbnd permanent limbajul n funcie de context i audien. Cadrele didactice respect drepturile celorlali n mod consecvent i imparial, deoarece neleg principiile eticii sociale i demonstreaz acest lucru prin luarea unor decizii corecte i impariale. Cadrele didactice rezolv problemele aprute n mod creativ, i asum riscurile gsirii unor soluii noi i ndrznee i sunt inventivi n dezvoltarea programelor educaionale. Experienele de nvare pe care le ofer strnesc interesul elevilor i le mbuntesc procesul de nvare. Elevii sunt tratai cu grij i nelegere, prin identifi carea i abordarea nevoilor educaionale, fi zice, emoionale, sociale i culturale. Cadrele didactice recunosc i reacioneaz imediat la difi cultile care ngreuneaz obinerea rezultatelor de ctre elevi. Cadrele didactice trebuie s sprijine crearea unor relaii constructive cu ceilali, sunt fl exibile la schimbarea continu a mediului de lucru i sunt dornice s ia n considerare criticile i s implementeze schimbrile. Cadrele didactice sunt aprtoarele profesiei lor. Cadrele didactice i analizeaz n detaliu practica profesional i demonstreaz capacitatea de a lua decizii pe baza dovezilor. Se folosesc de cunotinele profesionale cu scopul de a planifica direcia de aciune i de a stabili scopurile acesteia pentru mbuntirea propriei practici profesionale i procesul de nvare al elevilor. Cadrele didactice sunt profesioniti bine pregtii care se folosesc de oportunitile de nvare profesional pentru a examina din punct de vedere critic noile tendine care apar n sistemul de educaie. 15

2.

Dedicat

3. 4. 5.

Persoana care comunica eficace Etic Creativ

6.

Incluziv

7.

Pozitiv

8.

Reflexiv

Conceptul de comunicare in educatie cel mai important aspect al cadrelor didactice Predarea eficient este condiionat n procent de 50% de informaii i cunotine i 50% competene de comunicare interpersonal. Competenele de comunicare ale cadrului didactic sunt cel puin la fel de importante ca i cunoaterea n profunzime a coninutului disciplinei pe care este autorizat s o predea. n faa unei mase de elevi cu profil individual de personalitate, cu stiluri diferite de nvare, cu combinaii unice de puncte forte i vulnerabiliti, cu repertorii comportamentale variate ce acoper nevoi complexe, cu un management customizat al emoiilor, profesorul de vocaie va reui s genereze soluii de nvare creative, eficiente i personalizate dac va poseda un set de abiliti de comunicare interpersonal ce i va permite ntlnirea fericit cu fiecare dintre sutele de elevi ale claselor sale. Aspectele, atitudinile i comportamentele vizate: Activarea motivaiei elevului i captarea ateniei pozitive Elevii unei clase vor avea ntotdeauna preferine i interese diferite n raport cu disciplinele care le sunt predate. Este misiunea fiecrui cadru didactic s creeze n mintea i sufletul elevului entuziasm i interes pentru disciplina pe care o pred. De asemenea, este responsabilitatea fiecrui cadru didactic s elimine frica i inhibiia pe care orice elev le-ar putea resimi n prezena sa la clas. Utilizarea adecvat a limbajului corporal Cel mai puternic instrument de comunicare al cadrului didactic. Congruena dintre gest/ton/postur/mimic i cuvnt condiioneaz autenticitatea mesajului ca ntreg i las urme adnci n mintea i emoiile elevului. Utilizarea umorului Constant subestimat, simul umorului ine" elevul activ i interesat n sala de clas i contribuie la starea lui de bine. Studiile arat c att adulii ct i copiii nva mai mult, mai uor i mai eficient atunci cnt experimenteaz emoii pozitive. nelegerea perspectivei elevului Actul educaional nseamn dialog, nu monolog; dialogul presupune empatie, atenie la nevoile celuilalt, disponibilitate i deschidere, integrarea perspectivei celuilalt, chiar i atunci - sau mai ales atunci, cnd apare conflictul. Identificarea i luarea n considerare a opiniei/ poziiei elevului este primul pas ctre soluie. Demonstrarea spiritului de echip Activitatea educaional nseamn munc n doi, munc n microgrup sau n grupul mare. Munca n echip stimuleaz interaciunea i presupune abiliti de coordonare, delegare de responsabiliti, ateptarea rndului, utilizarea n comun a acelorai resurse limitate -obiective de nvare la fel de importante precum calcului aritmetic i cititul. Utilizarea competenelor tehnice Metode interactive de predare, utilizarea calculatorului, aducerea mediului virtual n spaiul clasei, video-conferine, tehnici eficiente de evaluare - menin interesul ridicat i atenia treaz, faciliteaz transferul de informaii n memoria de lung durat i modeleaz abiliti i comportamente. Mutarea accentului de pe teorie pe practica comunicrii. Profesorii recunosc c suportul teoretic e necesar, dar nu ajunge. E important nvarea pe baza unor situaii concrete, introducerea cursurilor de cretere a abilitilor de comunicare prin jocuri de rol. Aa cum menionau profesorii, jocul este marginalizat n training-uri. Utilizarea unor materiale multimedia, secvene observaionale, dezbateri i discuii pe situaii concrete, 16

practica la clas, toate sunt de natur s formeze competene de comunicare veritabile i nu doar teoretice. Una dintre cauzele care provoac dificulti n comunicare este reprezentat de inabilitatea cadrului didactic de recunoatere i exprimare a emoiilor. A comunica eficient presupune a ti s i exprimi emoiile. Fiecare dintre noi am trit momente n care cineva, ignornd modul n care ne simeam, ncerca s ne spun ce s facem pentru a depi situaia respectiv. n acele momente, am simit c respectiva persoan nu ne nelege sau nu ne ascult. Acelai lucru l simte i un copil. Pentru ca el s aud ceea ce i spune cadrul didactic, copilul are nevoie s tie c acesta l-a ascultat i nelege ce simte el n acel moment. Copilul are nevoie s se simt acceptat cu emoiile sale pentru a putea s fie receptiv la recomandarea adultului. n acest mod, copilul poate s se schimbe, fr s simt c ceva este n neregul cu el. Mesajele de validare emoional ofer elevului posibilitatea s neleag c toate emoiile, pozitive sau negative, sunt fireti, ele regsindu-se n repertoriul comportamental al fiecrei persoane. Profesorul poate s utilizeze mesaje de validare emoional n msura n care accept i nelege faptul c i copilul are aceleai emoii ca i el, singura diferen constnd n resursele limitate de care dispune copilul pentru o gestionare adecvat a lor. Relaiile publice i imaginea organizaiilor colare Oricine este nencreztor n necesitatea faptului ca relaiile publice s fie practicate n administraia colilor generale i a liceelor de astzi, trebuie doar s arunce o privire asupra titlurilor din ziare. Profesorii intr n grev, infraciunile sunt n cretere, prinii cer ca planul de nvmnt s se modifice, elevii i profesorii sunt atacai n clase; lista problemelor din scoli ar putea continua. n unele comuniti, puine probleme sunt la fel de importante ca i cele legate de unitile de nvmnt. Orice chestiune care afecteaza colile poate afecta n egal msur majoritatea segmentelor comunitii; cele mai multe persoane din societatea noastr sunt de prere c este dreptul lor de a cunoate i de a avea dreptul la replic n legatur cu ceea ce se ntmpl n coli. Cu ct nivelul educaional global crete, din ce n ce mai multe persoane cred c au dreptul i calificarea necesar de ai exprima opiniile legate de fiecare faz a educaiei publice. Relaiile publice ale unei organizaii privesc organizarea i administrarea sistemului complex de relaii comerciale, economice, politice, administrative, sociale, mediatice, culturale n care aceasta evolueaz. Ele sunt responsabile de organizarea comunicrii interne i externe a firmei, ele concep strategia i politicile de comunicare. Prin intermediul lor se concepe strategia i se aleg tehnicile de comunicare, se creeaz mesajele i evenimentele i se fixeaz canalele de comunicare. n comunicarea intern i extern a organizaiei nu poate fi vorba de transparen total, ci doar de transparen controlat. Nevoia de discreie i confidenialitate este mare. n aceast idee, relaiile publice reprezint i un filtru al comunicrii, filtru care las s treac i chiar amplific circulaia mesajelor favorabile i care mpiedic sau atenueaz impactul mesajelor nefavorabile. Rolul aciunilor de relaii publice este acela de a construi imaginea identitar a organizaiei, de a o apra i mbunti cu orice ocazie, de a creea i ntreine relaii bune i indirect profitabile cu cele mai importante categorii de public.

17

Categorii de public int Intern - profesori, elevi, administrator, ali angajai, prini, alumni, membrii consiliului colar Extern - grupurile de contribuabili, cluburile civile, leaderii industriei i afacerilor locale, rezidenii districtelor colare, persoanele aflate n vecintatea colilor, biserici i organizaii religioase, legislatori, agenii locale i de stat, agenii guvernamentale, organizaii ale profesorilor i uniuni profesionale, sindicale. Fiecare din aceste categorii de public int afecteaz coala pe diferite ci, dar patru grupuri - profesori, elevi, prini i rezidenti ai districtului colar au o importan deosebit i trebuie sa fie tratate cu atenie. Profesorii sunt acum o for organizat chair dac nu au nc influena pe care o merit. Acest grup exercit influena i asupra legislatorilor, ageniilor guvernamentale i prinilor. Natura politic a administraiei colilor publice i suprafaa mare a multor districte colare au forat firescul relaiilor ce ar trebui s existe ntre profesori i administratori. Fiecare segment al populaiei cere existena unei voci mai puternice n legtur cu ceea ce se ntampl n clase, muli profesori fiind lipsii de autoritate. Ca i alte grupuri de angajai, profesorii se altur uniunilor pentru a ctiga influen asupra evenimentelor de la locul de munc. Elevii sunt acum mai activi i mai protestatari chiar i la nivel de coal general sau liceu, cernd mai mult influen asupra deciziilor luate n sistemul educaional. Eforturile relaiilor publice trebuie depuse astfel nct s informeze elevii despre motivele din spatele deciziilor care i afecteaz. Prinii funcioneaz i ca grup intern i ca grup extern. Datorita interesului lor sporit n tot ceea ce le afecteaza copiii, prinii sunt la fel de bine informai de evenimentele colare ca i elevii. Unii prini se simt adesea implicai n coala la fel ca i profesorii. Organizaiile prinilor, ca i cele ale profesorilor, atrag atenia asupra faptului c participarea prinilor este esential n buna educaie a copiilor. nvarea este un proces cumulativ. Procesul de nvare trebuie s-i menin perpetuu calitatea dinamic. Numai dac plecm de la aceast realitate putem potena calitatea comunicrii profesor-elev. Pentru c un profesor care consider c a transmite cunotine i a evalua memorizarea lor este esena fiei postului su, minimalizeaz procesul nvrii. Dou aspecte fac ca un sistem educaional s fie funcional: capacitatea profesorilor de a-i nva pe elevi s nvee i abilitatea lor de a le forma caracterele.

18

Concluzii
Se poate aprecia c la acest nceput de mileniu tiina i tehnologia vor domina existena fiinei umane. Cunoaterea reprezint un element strategic, accesul la resurse fiind puternic determinat de nivelul i contribuiile aduse la dezvoltarea acesteia. Trecerea la o economie bazat pe cunoatere reprezint o opiune strategic fundamental avnd n vedere impactul deosebit asupra dezvoltrii globale durabile a omenirii. Un sistem de nvmnt performant presupune existena unui nivel ridicat al cercetrii tiinifice deoarece formarea resursei umane nalt calificat se bazeaz pe o simbioz ntre procesul de nvmnt i cel de cercetare, presupune utilizarea unor formatori performani n procesul educativ, dar i cercettori, productori de cunoatere. Nivelul de dezvoltare al unei societi este n mare parte determinat de performana sistemului su de nvmnt, deoarece este procesul care conduce la formarea elitelor intelectuale. n acest context, obiectivele procesului complex de transformri structurale denumit reforma n nvmntul superior vizeaz creterea calitii instruciei prin restructurarea i reorganizarea ntregului sistem educaional, relansarea cercetrii tiinifice, precum i conectarea sistemului de nvmnt romnesc la sistemele de nvmnt i cercetare ale rilor avansate. Stabilirea unor prioriti n cercetare, n conformitate cu domeniile n care putem avea performane la nivel internaional, dar i n concordan cu constrngerile financiare privind finanarea din resurse interne a acestor programe, este de strict actualitate, vital pentru a ne putea menine n rndul celor puternici prin cunoatere. Stimularea performanei, a excelenei n cercetare, prin promovarea parteneriatelor internaionale, creterea vizibilitii tiinei romneti i motivarea celor care se dovedesc competitivi n efortul de a atrage finanri internaionale pentru cercetare, dezvoltare i inovare sunt elemente care pot fi considerate eseniale. Ele pot crea premisele pentru prezena noastr, ca parteneri cu drepturi depline, n ceea ce privete producerea de cunoatere i schimbul de cunotine, ntr-o economie mondial bazat pe cunoatere. Pentru a putea ine pasul cu evoluia cunoaterii i pentru a putea fi n msur s participm la schimbul mondial de cunotine trebuie s ne aducem contribuia la generarea acestora. Pentru aceasta, alturi de capacitatea uman existent se impune consolidarea infrastructurii de cercetare care s asigure realizarea de experimente i validarea ipotezelor ca baz pentru generare de nou, pentru creterea produciei tiinifice i a vizibilitii tiinei romneti. Dezvoltarea infrastructurii pentru cercetare presupune ns accesul la resurse financiare corespunztoare. Politica tiinei se bazeaz pe studii i cercetri, iar managementul i administrarea programelor de cercetare i a rezultatelor obinute presupune profesionalism si eficacitate. Dezvoltarea unei societi bazate pe cunoatere trebuie s focalizeze eforturile pe dezvoltarea infrastructurii tehnologice pe care o impune trecerea la societatea informaional, pe transferul i schimbul de cunotine i tehnologie ctre mediul economico-social i presupune resursa uman nalt calificat, capabil s produc cunoatere i s asigure utilizarea ei n folosul dezvoltrii durabile a societii. De aceea eforturile trebuie s aib n vedere dezvoltarea resurselor umane, iar msurile la nivel local i regional trebuie s asigure cadrul necesar exprimrii tinerilor performani, stimularea lor pentru a participa la acest proces profund de dezvoltare. Msurile complexe care trebuie avute n vedere in att de aspecte financiare, ct i de elemente profund

19

motivaionale legate de implicarea tinerilor n programe interesante de cercetare, cu participare internaional, care s asigure att nevoia lor de dezvoltare, ct i mobilitatea tiinific necesar, prin care s se poat diminua fenomenul de brain drain. Dac nu se acioneaz eficient, pierderea continu a celor mai talentai cercettori din nvmnt i din institutele de cercetare, prin plecarea spre alte domenii, cel mai adesea prin plecarea n strintate, poate constitui un handicap imposibil de recuperat n urmtorul deceniu. Cunoaterea elevilor, a curricum-ului, materiei, pedagogiei, legislaiei cu privire la sistemul de educaie i a contextului specific de predare constituie elementele fundamentale ale unei educaii eficace i le permite cadrelor didactice s rspund corespunztor diferitelor nevoi ale elevilor. Descentralizarea colilor din Romnia va conduce inevitabil la o mai mare responsabilitate managerial a celor responsabili cu asigurarea calitii educaiei din sectorul colar. Ca o consecin direct, managerii instituiilor de nvmnt vor avea nevoie de cunotine, abiliti i aptitudini suplimentare pentru a deveni manageri profesioniti n acest nou mediu educaional.

20

Bibliografie
1. Ghee, Georgeta, Costea, Margareta, Profiroiu, M. (1999), Rolul formrii profesionale n reforma administraiei publice, Editura Economic, Bucureti; 2. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, Alecxandrina (2007), Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti; 3. Ion Plumb, Armenia Androniceanu, Oana Abaluta, Managementul serviciilor publice, Bucuresti; 4. Cole, G.A., Managementul personalului, Bucureti: Editura CODECS, (2000); 5. Pinioar, G.; Pinioar, I.O. (2005). Managementul resurselor umane. Ghid practic, Editura Polirom, Iai 6. Stanciu,Costel, "Servicii publice", editura ASE, Bucuresti,1999. 7. Profiroiu,Alina, " Stiinta administrativa", editura Economica, Bucuresti,2007 8. Pnioar, lon-Ovidiu n Noveanu E., Potolea, D., tiinele educaiei: dicionar enciclopedic, Bucureti: Sigma, 2007; 9. http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/24.pdf. 10.http://bogdanmandru.wordpress.com/management-organizationalmanagementul-schimbarii-in-organizatii/ 11.http://www.cnfp.ro/Downloads/Documents/Competente-analiza-comparativa.pdf 12.http://www.anc.gov.ro/uploads/ghid%20practic%20al%20evaluatorului/ghideval-cp.pdf 13. http://camp.ase.ro/moodle/file.php/1/Nevoia_de_formare_profesionala.pdf - bun 14.http://www.apubb.ro/wpcontent/uploads/2011/03/Managementul_resurselor_um ane.pdf 15. http://www.antreprenor.upb.ro/resurse/Studiu%20rezumat.pdf 16. http://camp.ase.ro/moodle/file.php/1/Nevoia_de_formare_profesionala.pdf 17.http://www.apubb.ro/wpcontent/uploads/2011/03/Managementul_resurselor_um ane.pdf

21