Sunteți pe pagina 1din 4

5.

1 Analiza SWOT aspecte teoretice Analiza SWOT constituie cea mai important tehnic managerial utilizat pentru nelegerea poziiei strategice a unei companii. Analiza SWOT are ca scop evidenierea punctelor forte i a punctelor slabe ale firmei, precum i a oportunitilor i ameninrilor pe care le prezint mediul ei de aciune. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane inferior celor ale firmelor concurente. Oportunitile reprezint anse oferite de mediu firmei pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent (factori de mediu externi pozitivi pentru firm). Ameninrile sunt situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-i realiza integral obiectivele stabilite (factori de mediu externi negativi pentru firm). Colectarea datelor n cele patru inventare se poate face prin tehnica brainstorming-ului 5.2 Modelul calitativ SWOT 5.3 Stabilirea direciilor de aciune Cadranul I (S-O) - Luai decizia de a investi n potenarea punctelor tari, pentru a fructifica la maxim oportunitile. Cadranul II (W-O) - Stabilii dac oportunitile respective sunt suficient de importante pentru a merita s se investeasc n transformarea punctelor slabe n puncte tari. Dac da, folosii-v pentru asta de un alt punct tare sau de o alt oportunitate. Cadranul III (S-T) - Stabilii dac este realist ca ameninarea s fie depit nu ofer nici o oportunitate i se adopt decizia de retragere din zonele respective. prin forele organizaiei. Este ineficient s se menin nite puncte tari atta timp ct mediul

Cadranul IV (W-T) - ntr-o astfel de zon avei o problem grav i urgent, care poate s pun soluii care s ndeprteze pericolul.

n pericol funcionarea firmei. Acordai o atenie deosebit identificrii unor

Modelul calitativ permite o utilizare mai rapid i mai intuitiv, specific micilor firme sau organizaiilor cu decident individual unic. Exemplu: Matricea SWOT Tabelul nr. 5.3 Puncte forte ( S ) Puncte slabe ( W )

1.Nivelul sczut de salarizare a personalului din unitate. 1.Practicarea unor preuri competitive pe pia. 2.Lipsa unui sistem informatizat complet i performant. 2.Respectarea contractelor ncheiate. 3.Folosirea unor utilaje mai puin performante. 3.Management performant. 4.Lipsa unor planuri pe termen mediu i lung. 4.Bun organizare a activitii de logistic.

Oportuniti ( O ) 1.Creterea cererii pe pia n domeniul proiectrii i executrii de sisteme termice. 2.Apariia pe pia a unor noi furnizori de materiale i subansamble. 3.Dezvoltarea tehnologiilor folosite n execuia i montajul de sisteme termice. 4.Gama mai restrns de servicii oferite de unele dintre firmele rivale.

Ameninri ( T ) 1.Intensificarea concurenei n domeniul proiectrii i executrii de sisteme termice. 2.Resurse financiare mai mari la unele din firmele rivale. 3.Practicarea sistemului de pli n rate de ctre unele firme rivale. 4.Existena n aceeai zon a unei firme care ofer servicii similare.

n urma analizei SWOT se pot contura direcii de aciune care s anuleze sau s diminueze punctele slabe i ameninrile, s amplifice punctele forte i s valorifice oportunitile. Deciziile rezultate n urma combinrii punctelor forte cu oportunitile (S-O): extinderea segmentului de pia pe care opereaz firma i atragerea de noi clieni; creterea calitii serviciilor oferite de firm pentru atragerea de noi clieni. Deciziile rezultate n urma combinrii punctelor forte cu ameninrile (S-T): introducerea de noi faciliti pentru clieni prin aplicarea i de ctre aceast firm a sistemului n rate; constituirea unor filiale n cteva zone din ar pentru atragerea de noi clieni. Deciziile rezultate n urma combinrii punctelor slabe cu oportunitile (W-O): creterea nivelului de salarizare n cadrul unitii pentru a spori motivaia personalului; scderea stocului de materii prime i materiale; modernizarea tehnologiei de fabricaie prin achiziionarea unor tehnologii moderne i mai performante dect cele deinute de firm la ora actual. Deciziile rezultate n urma combinrii punctelor slabe cu ameninrile (W-T): desfurarea unor intense activitii de promovare a serviciilor oferite de firm; publicitate mai agresiv n mass-media scris; elaborarea de cataloage, pliante, care s evidenieze toate elementele ce caracterizeaz lucrrile executate de firm i care pot prezenta interes pentru potenialii clieni.

Formularea strategiei n urma analizei SWOT strategia propus este una de extindere geografic a pieei sale. Aceast strategie este justificat de faptul ca firma are un potenial de dezvoltare apreciabil, asigurat, n primul rnd, de conducerea societii, baza tehnico-material, profesionalismul i competena personalului, buna organizare a activitii de logistic. 5.3 Modelul cantitativ SWOT Dup Stncioiu I. i Militaru Gh.(1998, pag. 240 - 245) strategiile generice sunt sistematizate n patru cadrane, iar utilizarea modelului pesupune dou etape.

Fig. 5.1 Modelul SWOT i strategiile de ansamblu I Strategii de cretere; II Strategii propulsive n condiii de risc;III Strategii de restrngere; IV Strategii de depire a slbiciunilor. Sursa : Sursa: Stncioiu. I., Militaru, G.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998, pag. 244 Folosirea modelului cantitativ SWOT implic dou etape: identificarea cadranului SWOT; formularea strategiei concrete. Etapa I ntocmirea instrumentelor de sistematizare a raionamentelor de forma matricelor de evaluare a factorilor interni i externi. ntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) presupune urmtorii pai: a) identificarea factorilor interni care reprezint deopotriv puncte forte i puncte slabe, pe domenii de analiz strategic: Capacitatea comercial a firmei calitatea produselor oferite; partea de pia deinut; reeaua de distribuie; politica de pre; promovarea produselor; Capacitatea financiar a firmei rentabilitatea; fluxul de numerar; gradul de ndatorare; gradul de autofinanare; echilibrul financiar; Capacitatea productiv a firmei tehnologii folosite; mrimea capacitilor de producie; gradul de folosire a capacitilor de producie; nivelul de organizare a produciei; experiena personalului; gradul de calificare a muncii; Capacitatea managerial sistemul decizional; sistemul informaional; capacitatea de motivare i de inovare; organizarea structural. atribuirea de coeficieni de importan K j factorilor j cu valori ntre 0 i 1 n funcie de influena factorilor asupra succesului firmei, astfel nct:

b)

K
j

j =1

c) atribuirea unei note Nj fiecrui factor cu valori cuprinse ntre 1 i 4: Nj = 1 factor foarte slab; Nj = 2 factor slab.; Nj = 3 factor forte; Nj = 4 factor forte major d) stabilirea puterii globale interne a firmei PGIF: PGIF =

Kj
j

Nj

n funcie de nivelul PGIF se evalueaz potenialul acesteia, utilizndu-se urmtoarea scal de evaluare: Scala de evaluare a potenialului intern Tabelul nr. 5.4 PGIF ntre 1 i 2 a) ntre 1 i 1,5 Potenialul firmei sczut foarte mic

b) ntre 1,5 i 2 ntre 2 i 3 a) ntre 2 i 2,5 b) ntre 2,5 i 3 ntre 3 i 4 a) ntre 3 i 3,5 b) ntre 3,5 i 4 Sursa: Bgu, C., Deac, V., Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000, pag. 81 Algoritmul de ntocmire a matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE) presupune: a)

mic mediu spre mic spre mare ridicat mare foarte mare

b)

identificarea principalilor factori interni j: Oportuniti ale mediului diversificarea produselor; creterea cererii pe piaa intern; extinderea pieei de desfacere; sporirea posibilitilor de export; Ameninri ale mediului scderea puterii de cumprare; scderea preurilor de vnzare; pericolul unor produse de substituie; apariia unor noi competitori; activitatea promoional a firmelor concurente. atribuirea coeficienilor de importan Kj ai factorilor se stabilesc ca i n cazul MEFE; coeficienii mai mari se acord factorilor mai importani, indiferent dac sunt oportuniti sau pericole pentru activitatea firmei (

c) fiecrui factor i se atribuie o not ntre 1 i 4: Nj = 1 factorul reprezint pericol grav; Nj = 2 apreciere medie la factorul respectiv; Nj = 3 rspuns peste medie al firmei; Nj = 4 firma se comport corespunztor n raport cu factorul dat. d) calculul puterii globale externe a firmei PGEF folosindu-se o relaie similar cu cea a PGIF. ntruct punctajul ponderat poate lua valori ntre 1 i 4, se consider c valoarea 4 corespunde unor posibiliti majore ca firma s rspund la solicitrile factorilor externi, valorificnd oportunitile de dezvoltare i evitnd pericolele, iar punctajul 1 indic posibiliti extrem de reduse ca firma s se adapteze la mediu. O valoare de 2,5 evideniaz o capacitate de adaptare la cerinele mediului extern. Se trece apoi la fixarea cadranului din nivelul SWOT. Pe grila din figura 8.6 se marcheaz poziia firmei impus de rezultatele din matricele MEFI i MEFE. Etapa a II-a - Formularea strategiei concrete. Strategiile generice aferente celor patru cadrane I IV sunt explicitate n tabelul de mai jos.

K = 1);
j

Strategiile majore la nivel de ansamblu al firmelor complexe Tabelul nr. 5.5 Strategii concrete Strategii generice Denumire Direcii de aplicare - Pe un segment de pia Concentrare I Cretere - Pe un produs - Panic Fuzionri i achiziii de firme - Forat - n ramur Diversificare orizontal Propulsive n condiii de risc II Fuzionare i achiziie de firme - Forat - Reprofilare Restructurare - Vnzare de active - nchidere de fabrici III Restrngere Falimentare - Lichidare forat - Oprire temporar pentru restructurare - Conglomerat - Panic

Cadranele SWOT

- n plan naional Joint Venture - Internaional - n amonte Integrare vertical Depirea slbiciunilor IV Diversificare orizontal Fuzionare cu alte firme Sursa : Sursa: Stncioiu. I., Militaru, G.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998, pag. 241 Alegerea strategiei aferent cadranului respectiv este o problem capital pe care o soluioneaz un grup decizional. Modelul cantitativ este recomandat n cazul unui proces decizional de grup specific marilor organizaii. - n aval - Conglomerare -Consolidare panic cu firmele de acelai fel