Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Leadership(Conducerea) pentru New York Rudolph Giuliani a fost un primar de succes din New York din 1994-2001. In cartea sa, ,,Leadership,, a introdus punctul su de vedere/parerea despre leadership/conducere. Conducerea/Leadershipul nu se ntmpl pur i simplu. Acesta poate fi predat, nv at, dezvoltat. Acestea m-au influentat ... toate elementele au contribuit valoros la filozofia mea. Exist multe moduri de a conduce. Unii oameni ca Franklin Roosevelt, inspirat de discursuri emotionante. Altii, ca Joe DiMaggio, a condus de exemplu. Winston Churcill si Douglas MacArthur au fost n mod excep ional, att de curajosi si excelenti vorbitori/oratori. Ronald Reagan a condus prin rezistenta si consistenta/coerenta caracterului sau- oamenii l-au urmat deoarece au crezut n el. In cele din urma veti sti ce tehnici i abordri funcioneaz cel mai bine- acestea despre cum sa conduci spera sa va spuna. O mare parte din capacitatea dumneavoastr de a obine oameni care s fac ceea ce trebuie sa faca va depinde de ceea ce ei percep atunci cand se uita la tine si cand te asculta. Ei au nevoie sa vada pe cineva care este mai puternic decat sunt ei, dar prea uman. Liderii trebuie s controleze emoiile sub presiune. n timp ce am fost primar, n pu inele ocazii cineva care a lucrat pentru mine a folosit "panica", pentru a descrie starea lor din timpul unei crize in domeniul lor, am spus clar ca ar fi ultima data cand ei ar mai utiliza/simti acest cuvant ... Nu va puteti lasa paralizati de orice situatie. Este vorba despre echilibru. Am ncercat s manevrez/rulez oraul ca pe o afacere, utilizand principiile de afaceri pentru a impune responsabilitatea/raspunderea cu privire la guvern. Obiectiv, indicatori masurabili de succes/ai succesului permit guvernelor sa fie responsabile, si eu am urmarit implacabil aceasta idee. Intrebare: Sunt principiile pentru a rula/manevra un oras important, aceleasi pentru a rula/manevra o mare afacere comerciala?
circumstante. Ar trebui sa fie de asemenea amintit faptul ca, cele mai multe organizatii sunt zi de zi afaceri, iar oamenii din ele sunt fiinte umane! n opinia personalitii mass-media, Stephen Fry: 'Oricine care a trit i a lucrat n cadrul unei organiza ii mari, fie c este vorba de BBC, armata, o coal sau un spital mare, va ti c smntna/crema si gunoiul la fel creste/se ridica in partea de sus/in varf, si ca inselat, fara speranta, marginas, cu vederea slaba si incompetenta ignorata informeaza actiunile si guvernarea de astfel de locuri in orice moment. Ei bine, nu este ntotdeauna aa de ru, dar ideea este c nu trebuie s ne a teptm ca conducerea sa fie perfecta. Un lucru important este faptul c liderii ar trebui s fie receptivi i ei trebuie s gestioneze organiza iile lor. Pentru aceasta, ei au nevoie de sisteme solide de informare pentru a vedea cum functioneaza/lucreaza strategia lor afara, pentru a gasi si pentru a explora noi idei despre ceea ce pot lucra.
In sensul c managerii pot folosi acestea pentru a manevra/conduce organizaia ntr-o poziie strategic dorit, ele pot fi numite cele patru parghii/niveluri/manete strategice ale organizatiei: sistemele de convingeri, sistemele de frontiera/granita, sistemele de diagnosticare de control, sistemele interactive de control. In principal, sistemele de convingeri sunt acolo pentru a inspira i conduce spre cutarea de noi oportunitati, sistemele de frontiera/granita stabilesc limitele acestui comportament de cautare a oportunitatii, sistemele de diagnosticare motivational si de monitorizare a comportamentului actual in vederea realizarii obiectivului specificat, si sistemele interactive de control ce stimuleaza organizatia provocand noi idei care apar. Cele dou manete/parghii de pe partea stng din cele patru cadrane sunt considerate de ctre Simons a fi manetele de comand yan(reprezentnd caldura, pozitivism i lumin, ca fore pozitive), n timp ce dou pe partea dreapt sunt elementele yin(de frig i ntuneric, care sunt fortele negative). Tensiunile Yang si Yin provin din filozofia Taoist I-Ching, si cel mai important lucru despre ele este ca trebuie sa fie in echilibru. Cele dou manete, sisteme de convingeri i sisteme de frontier, se refer la ncadrarea strategiei i trebuie s fie n echilibru cu celelalte dou manete de control, sisteme de diagnosticare i sisteme interactive de control, care se refer la formularea i punerea n aplicare a strategiei. Un echilibru de succes va duce la atingerea obiectivelor strategice ale organizatiei.
Acestea afecteaza aplicabilitatea/executarea de probleme. Acestea pot include coduri de conduit promulgate de ctre o autoritate de reglementare, precum si opinii politice si publice. Cu toate acestea, in cazul in care aceste coduri sau acesti factori pot avea asemanari puternice cu valorile de baza ale companiei, ele functioneaza benefic/pozitiv. Rolul managementului/conducerii este de a declara procesele valorilor si viziunilor organizatiei, sa analizeze riscurile afacerii si sa delimiteze competitia astfel incat activitatea subordonatilor sa fie usurata/facilitata. Aceste dou prghii care funcioneaz mpreun furnizeaz domeniu strategic al organizaiei dar, n scopul de a sus ine resursele i punctele forte organizatorice, managerii trebuie s se concentreze asupra provocarilor de pozitionare pe piata. Pentru aceasta, sunt necesare celelalte dou prghii.
informatiile trebuie sa fie generate de sistem si adresate conducerii superioare, (2) managerii de operare si alte niveluri ale organizatiei trebuie sa revizuiasca/actualizeze sistemul frecvent, (3) datele generate trebuie s fie discutate fa-n-fa n