Sunteți pe pagina 1din 13

Academia de Studii Economice Management Economic

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Probleme si dificultati intampinate in IMPLEMENTARE SISTEM DE TRANSPORT SI SECURITATE LA

SC DELIGHT SRL

TITULARI PROIECT: RADU ALXANDRU PINTILIE IONEL-GABRIEL CONSTANTIN ADRIAN GRUPA 129, SERIA C, AN II

BUCURESTI 2011

Obstacole n calea lucrului eficient n echip


Gradul redus de eficien n rezolvarea problemelor i luarea deciziilor Justificarea performanei reduse a grupului prin lenea social ne ajut s nelegem unele dificulti ntmpinate de echipe. Cu toate acestea, fenomenul amintit nu explic faptul c luarea deciziilor de grup este, uneori, total eronat. Dei suntem nclinai s credem c echipele sunt logice i raionale, ele sunt puternic influenate de consideraii ierarhice. De exemplu, la majoritatea echipelor de asisten medical primar, opiniile doctorilor vor avea un impact mult mai mare dect prerile asistenilor; datorit statutului superior, doctorii influeneaz mai puternic gndirea celorlali membri. Coordonatorii echipei tind s aib o autoritate mai mare n luarea deciziilor, indiferent c au sau nu dreptate. Creativitate sczut Primele studii care au comparat eficiena brainstorming-ului individual sau colectiv presupuneau crearea de grupuri statisticizate" i reale". Grupurile statisticizate" (grupuri de oameni care nu au lucrat niciodat mpreun, dar a cror performan este dat de suma statistic. Avand in vedere faptul ca suntem o echipa de studenti ce ne cunoastem de aproape 2 ani de facultate nu putem spunde ca ne cunoastem si fiecare dintre noi are ideile sale si viziunile sale asunpra proiectului . La acesc proiect dii nd proiectul al unuia dintre noi se poate spune ca celalalt a avut o creativitate mai mica dat fii faptul ca nu a stiut si nu era asa bine informat despre proiectul aferent . Problemele aparute in momentul alegereii liderului Nu toata lumea se naste lider in primul rand trebuie sa ai abilitati necesare de team work si sa stii in ce costa proiectul si ce sarcini iti rezarva aceast proiect . Cel mai bine ar fi ca team leaderul sa fie si cel mai informat cu privire la acest proiect avand in vedere problemele ce pot aparea pe parcursul derularii proiectului cat si problemele ce pot aparea in echipa . In aceast caz liderul proiectului a intampinat ceva mai multe probleme in echipa cat si in derularea proiectului . Proiectul ne fiind usor de loc ba mai mult acest proiect este implementat deja si produce bani . Avand in vedere problemele aparute cu privire la echipa aceastea au fost : -necorelarea timpului disponibil al persoanelor -aparitia problemelor personale -timpul destul de redus in finalizarea proiectului -idei in contradictoriu

Conceptul de echip i munca n echip


La baza societii, a familiei i a funcionrii sociale n general st modul n care oamenii mbin efortul i imaginaia pentru a-i mbunti calitatea vieii prin atingerea obiectivelor comune. Provocrile principale cu care se confrunt omenirea cer rspuns la urmtoarea ntrebare: cum anume putem interaciona i coopera eficient n vederea unei viei mai bune pentru toi oamenii, protejnd n acelai timp resursele planetei? Scopul acestei curs nu este pur i simplu acela de a enumera soluiile problemelor legate de cooperare i lucru n echip, ntruct nu este deloc uor s creezi echipe eficiente. Lumea n care trim evolueaz mult prea rapid, astfel nct nu exist un singur set de prescripii adecvate. Schimbarea este endemic, ceea ce face ca flexibilitatea s fie o condiie necesar indivizilor, echipelor i organizaiilor pentru a supravieui i a da rezultate. Materialul de fa i propune s arate c echipele, ca i indivizii, trebuie s exploateze cu abilitate potenialul uman, unic i extrem de puternic. Putem nva mult prin folosirea contiinei pe care o posedm. Spre deosebire de animale, noi suntem capabili s reflectm asupra experienelor i s adaptm - n mod contient - ceea ce facem la circumstanele variabile. n plus, putem folosi aceast capacitate n scopul mbuntirii funcionrii echipei, n loc s contm pe idei simpliste care se dovedesc inutile n situaiile diverse cu care se confrunt lucrul n grup. Abordarea propus pentru munca n echip presupune: recapitularea constant a obiectivelor; examinarea atent a mediului nconjurtor; contientizarea modului de funcionare a echipei; creativitatea, flexibilitatea i promptitudinea n faa schimbrii; tolerarea ambiguitii i a diferenei n echip; promptitudinea de a accepta nesigurana odat cu schimbarea. Unul dintre motivele pentru care eficiena lucrului n echip nu rezult din simple prescripii este variaia cadrului organizaional, de la companii petroliere multinaionale la organizaii voluntare, la organizaii pentru sntate sau armat. Mai mult, e de ateptat ca aceia care fac parte din aceste grupri s aib personaliti i cunotine diferite. Echipele difer semnificativ i n cadrul organizaiilor, fiind alctuite tot mai mult din persoane care vin din medii culturale distincte. n unele organizaii, echipa depete graniele unei ri, avnd membri care locuiesc n diverse state naionale i care trebuie s lucreze mpreun eficient. In plus, schimbrile legate de condiiile de munc, precum jumtate de norm, timp flexibil, contract sau lucru acas, contribuie la eterogenitatea echipelor. Pe msur ce configuraia i funcionarea lor se diversific din ce n ce mai mult, membrii trebuie s nvee s reflecteze i s se adapteze la circumstanele variabile pentru a da rezultate. Acesta este mesajul destinat persoanelor care vor ca o echip s funcioneze eficient.

1.1: Definiii ale conceptului de echip

O echip este o colectivitate de indivizi organizai n vederea ndeplinirii unui scop comun, care sunt independeni i care se identific de ctre ei nii i de ctre ali observatori (persoane) ca echip. Echipele sunt n mod special propice pentru realizarea unor sarcini cu complexitate crescut i care au mai multe sub-sarcini. Echipele exist n cadrul organizaiilor mari. Ele nu sunt izolate, ci i interacioneaz att cu alte echipe din organizaie ct i cu organizaia n sine. Echipele reprezint pentru organizaie singura modalitate de a colecta contribuii (inputuri) de la membri ei i de a oferi membrilor organizaiei sensul implicrii n vederea atingerii intelor organizaionale. Mai mult, echipele permit organizaiilor s fie flexibile n repartizarea membrilor la diferite sarcini i proiecte i de asemenea permit ca grupurile trans-funcionale s apar, s se formeze. Pentru a lucra bine n cadrul unei echipe este nevoie de abiliti de colaborarea eficient. Muli oameni de afaceri ncearc s mreasc capacitatea de cooperare a angajailor lor prin workshop-uri i formare transversal pentru a-i sprijini pe oameni s munceasc eficient i s ating scopurile mprtite. Vechile structuri se reformeaz, sunt schimbate. Deoarece organizaiile caut s devin mai flexibile n faa schimbrilor rapide de mediu i mai sensibile la nevoile clienilor, ele experimenteaz noi structuri, bazate pe echipe1. Un studiu naional intitulat HOW-FAIR i realizat n 2003 a relevat faptul c americanii gndesc c a face parte din echip a fost cel mai important factor n progresul obinut la locul de munc. Acest factor a fost plasat n fa altor civa factori, inclusiv meritul i performan, abilitile de lider, inteligena, a face bani pentru organizaie sau ore de lucru peste program.

Tipuri de echipe, dimensiune, compoziie, mod de alctuire


Tipuri de echipe Exist ase tipuri majore de echipe: informal, tradiional, de tip rezolvare de probleme (problem solving), de tip lider, auto-coordonat i virtual. n tabelul nr. 1 de mai jos sunt redate cteva dintre caracteristicile majore ale acestor ase tipuri de echipe.
1 Jackson

& Ruderman, 1996;

Tabelul nr. 1: caracteristicile tipurilor de echipe Informal Social prin natura ei Liderii pot fi alii fa de cei alei/numii de ctre organizaie Tradiional La nivel funcional/departamental Supraveghetorii/managerii sunt numii de ctre organizaie De tip rezolvare de probleme (problem solving) Echipe temporare De regul trans-funcionale Focalizate pe un anumit proiect De tip lider Steering Committee (un comitet care fixeaz agenda

de lucru i calendarul pentru o afacere, for legislativ sau alt ansamblu/formaiune). Consilii consultative Auto-coordonat Echipe mici Diferene mici sau chiar nule de statut ntre membri Echipei Au autoritatea de a decide cum s ndeplineasc Sarcinile Virtual Distribuite larg din punct de vedere geografic Reuniunile i funcionarea se bazeaz pe tehnologia Disponibil n cele ce urmeaz vom ncerca o descriere pe scurt a fiecrui tip de echip n parte. 1. Echipele informale: Echipele informale sunt n general formate pentru scopuri sociale. Ele pot fi utile n a sprijini angajaii s i urmreasc preocuprile i ngrijorrile colective, comune, ca de exemplu mbuntirea condiiilor de lucru. Mult mai adesea totui, aceste echipe se formeaz dintr-un set de preocupri i interese comune, care pot fi sau nu identice cu cele ale organizaiei din care membri echipei fac parte. Liderii acestor echipe apar din cadrul membrilor i nu sunt numii de nimeni din organizaie. 2. Echipele tradiionale: Echipele tradiionale sunt grupurile organizaionale privite (considerate) de regul ca departamente sau domenii funcionale. Liderii sau managerii acestor echipe sunt numii de ctre organizaie i au puteri legitime n cadrul echipei. Se ateapt ca echipa s produc un produs, s furnizeze un serviciu sau s ndeplineasc o funcie cu care organizaia a mandatat-o. 3. Echipele de tip rezolvare de probleme: Echipele de tip rezolvare de probleme (problem-solving teams sau task forces cum mai sunt numite) se formeaz atunci cnd apare o problem ce nu poate fi rezolvat n cadrul structurii organizaionale standard. Aceste echipe sunt n general trans-funcionale; acest lucru nseamn c, membri provin din diferite arii/pri ale organizaiei i sunt nsrcinai cu gsirea unei soluii pentru problema respectiv. 4. Echipele de tip lider: Echipele de tip lider sunt n general compuse din manageri adui la un loc pentru a depi graniele dintre diferite funcii i funcionaliti din cadrul organizaiei. Pentru ca un produs s fie livrat pe pia, responsabilii/efii de la finane, producie, marketing etc. trebuie s interacioneze i s vin cu o strategie comun pentru produsul respectiv. La nivelul managementului de vrf, asemenea echipe sunt utilizate n dezvoltarea scopurilor i a direciilor strategice ale firmei/companiei ca ntreg. 5. Echipele auto-coordonate: Echipelor auto-coordonate li se acord autonomie asupra deciziei legate de modul n care o anumit sarcin va fi efectuat. Acestor echipe organizaia le transmite/stabilete un el, iar ele determin calea prin care s ating acel scop. De cele mai multe ori nu exist nici un manager sau un lider numit pentru aceste echipe, iar diferenele de statut ntre membri n cadrul echipei sunt foarte reduse (n cazul n care aceste diferene exist!). Acestor echipe li se permite de obicei s-i aleag noi membri, s decid alocarea sarcinilor n cadrul echipei, i chiar li se poate da responsabilitatea evalurii membrilor echipei.

Echipele de genul acesta trebuie s ntruneasc standardele de calitate i s interacioneze att cu cumprtorii ct i cu furnizorii, dar pe de alt parte au o mare libertate n determinarea a ceea ce face echipa. Echipa este responsabil pentru realizarea proiectului, pentru recrutarea membrilor si i pentru evaluarea acestora. n mod normal, un manager acioneaz ca lider de echip i este responsabil pentru definirea scopurilor, metodelor i funcionrii echipei. Totui, interdependenele i conflictele dintre diferitele pri ale unei organizaii pot s nu fie vizate/rezolvate ntr-un model ierarhic al controlului. Ideea principal a unei echipe auto-coordonate este aceea c liderul nu opereaz prin autoritate poziional (dat de poziia sa de manager). n abordarea tradiional a rolului managementului, managerul este responsabil de instruire, ghidarea comunicrii, dezvoltarea de planuri, darea de ordine i sarcini, disciplinarea i recompensarea subalternilor, luarea deciziilor, etc. toate acestea n virtutea poziiei pe care el/ea o deine. n modelul organizaional al echipei auto-coordonate managerul deleg responsabilitatea specific i autoritatea lurii deciziilor echipei nii, n sperana c grupul va lua decizii mai bune dect orice individ. Nici managerul nici liderul echipei nu iau decizii n mod independent n aria de responsabilitate delegat. Deciziile sunt n mod tipic luate prin consens n cadrul echipelor auto-coordonate de succes, prin vot n cadrul echipelor foarte mari sau formale, i prin dominaie sau huliganism n echipele care nu sunt de succes. Echipa ca ntreg este responsabil pentru rezultatele deciziilor i aciunilor sale. Echipele auto-coordonate opereaz n multe organizaii pentru a administra proiecte complexe care implic cercetare, proiectare, procese de mbuntire chiar i rezolvri ale unor aspecte sistemice, n mod particular pentru proiectele trans-departamentale care implic persoane cu niveluri similar de vechime n munc. O echip auto-coordonat are totui nevoie de sprijin din partea managementului superior pentru a funciona bine. Echipele auto-coordonate pot fi independente sau inter-dependente. Evident, doar numind un grup de oameni echip auto-coordonat nu i i face pe acetia s fie ntr-adevr echip sau s funcioneze auto-coordonat... Pentru ca o echip auto-coordonat s se dezvolte cu succes, acesteia i pot fi delegate din ce n ce mai multe domenii de responsabilitate, iar membri echipei ajung astfel s se bazeze unii pe alii ntr-un mod semnificativ. 6. Echipele virtuale: Tehnologia are impact asupra modului n care echipa funcioneaz i n care se desfoar reuniunile acesteia. Dezvoltarea tehnologiilor de comunicare a generat emergena echipelor virtuale. Sistemele care permit organizarea de video-conferine i forumuri/platforme virtuale de lucru au mbuntit abilitile angajailor de a se ntlni, conduce afacerile, mpri i utiliza documentele i de a lua decizii fr a se gsi toi n aceeai locaie. Echipele virtuale sunt grupuri de oameni care lucreaz n mod interdependent cu scopuri mprtite dincolo de spaiu, timp i granie organizaionale utiliznd tehnologia pentru a comunica i colabora. Membri unei echipe virtuale pot fi localizai oriunde n lume, se ntlnesc rar fa n fa, pot aparine unor culturi diferite.

n vreme ce dinamica de baz a altor tipuri de echipe poate fi nc relevant, dinamica i managementul echipelor virtuale pot fi foarte diferite. Aspecte importante pot apare din lipsa indiciilor faciale sau legate de auditoriu (lipsa ntlnirii directe, fa n fa); participanii trebuie crezui pe cuvnt, chiar i atunci cnd sunt utilizate facilitile de video-conferin. Responsabilitatea este influenat atunci cnd avem de-a face cu o echip la nivel virtual. Fiecare membru al echipei virtuale este responsabil pentru sarcinile proprii dar i ale echipei ca ntreg, chiar dac de regul este vorba de o supraveghere minimal n aceste cazuri. Factorii cheie pentru succesul unei echipe virtuale sunt formarea eficient a echipei, ncrederea i colaborarea dintre membri acesteia, i o comunicare excelent. Multe echipe virtuale sunt trans-funcionale i pot genera noi procese de munc sau de rezolvare a problemelor clienilor. Departamentul Forelor de Munc al SUA a raportat c n anul 2001, 19 milioane de persoane au lucrat de acas on-line pentru o alt locaie, i c la sfritul lui 2002 peste 100 de milioane de persoane n lume vor ajunge s lucreze n afara birourilor tradiionale2. n afar de cele ase tipuri de echipe pe care le-am, prezentat anterior, se mai vorbete adesea de echipe de proiect. O echip folosit doar pentru o perioad definit de timp i pentru un scop separat, concret definit, devine cunoscut ca echip de proiect. Managerii eticheteaz n mod obinuit grupuri de persoane ca echip pe baza unei funcii comune pe care aceste grupuri o au. Membri acestor echipe pot aparine unor grupuri diferite, dar pot primi sarcini i activiti pentru acelai proiect, permind astfel celor din afar s i considere ca pe o singur unitate. Astfel, stabilirea unei echipe nseamn crearea, monitorizarea i alocarea de sarcini unui grup de persoane pe baza unui proiect. ntr-un context asemntor se poate vorbi i despre echipele sportive, care reprezint grupuri de persoane care practic un sport mpreun. Prin membru se nelege n acest caz toi juctorii (inclusiv cei care i ateapt rndul pentru a intra n joc) ct i suporterii i managerul echipei. Echipele mai pot fi clasificate n independente i interdependente (cum am vzut n cazul echipelor auto-coordonate). De regul exist o distincie clar ntre aceste dou concepte.
2 Pearlson

& Sounders, 2001;

O echip de rugby este un exemplu clar de echip interdependent: nici o sarcin important nu poate fi realizat fr ajutorul tuturor membrilor echipei; n cadrul echipei membri se specializeaz n diferite sarcini (aruncarea mingii, marcare, atac, etc.); succesul fiecrui individ este legat de succesul ntregii echipe. Nici un juctor de rugby, orict de talentat, nu a ctigat vreodat vreun meci jucnd singur ! Pe de alt parte, o echip de tenis este un exemplu clasic de echip independent: meciurile sunt jucate i ctigate de indivizi sau parteneri; fiecare persoan efectueaz n mod fundamental aceleai aciuni, i dac un juctor pierde sau ctig nu are efect direct asupra performanei juctorului urmtor. Dac toi membri echipei realizeaz fiecare aceleai sarcini de baz, precum elevii care rezolv probleme la o or de matematic, sau vnztorii din domeniul vnzrilor externe care dau telefoane foarte probabil c acea echip este una independent. Membri echipei se pot ajuta unii pe alii poate prin oferirea de sfaturi, suport moral, preluarea unor sarcini n perioadele foarte ocupate dar succesul fiecrui individ se datoreaz n primul rnd efortului propriu al fiecrui individ. Juctorii de tenis nu ctig meciurile proprii pentru c restul colegilor lor de echip au ctigat, i elevii nu iau note bune la testele de matematic pur i

simplu pentru c vecinii lor tiu s rezolve ecuaii. Antrenarea unei echipe interdependente cum ar fi o echip de fotbal bunoar, necesit o abordare diferit de antrenarea unei echipe independente deoarece costurile i beneficiile fiecrui individ al echipei i deci stimulentele intrinseci pentru comportamente pozitive ale echipei sunt diferite. O echip interdependent beneficiaz din cunoaterea din punct de vedere social a celorlali membri ai echipei, din dezvoltarea ncrederii reciproce a membrilor si i din nvingerea provocrilor artificiale. Echipele independente consider n mod tipic aceste activiti ca neimportante, ca pierdere de timp indus de emoii. Ele consider benefic formarea intelectual, legat de locul de munc. Cea mai bun metod de a ncepe mbuntirea funcionrii unei echipe independente este adesea o singur ntrebare: "Ce-i trebuie fiecruia pentru a lucra/funciona mai bine? n continuare sunt prezentate unele dintre caracteristicile care fac o echip eficient: direcii i responsabiliti clare; membri bine informai, inteligeni; proceduri rezonabile de operare; relaii interpersonale bune; succes i eec mprtit cu ceilali; relaii externe bune. Direcii clare nsemn c echipei i s-a dat un scop clar i distinct. Echipa poate fi mputernicit s determine modalitile de atingere a scopului, dar conducerea (management board) stabilete de regul scopul n momentul formrii echipei. Direcie clar nseamn totodat ca rezultatele echipei sunt msurabile. Responsabiliti clare nseamn c fiecare membru al echipei nelege ce se ateapt de la el/ea n cadrul echipei. Rolurile trebuie s fie clare i interesante pentru toi membri echipei. Fiecare membru al echipei trebuie s fie n stare s se bazeze pe ceilali membri n realizarea rolurilor lor astfel nct echipa s poat funciona eficient. Altfel, unul sau doi membri ai echipei ar putea simi c ei fac de fapt ntreaga munc. Acesta este unul din motivele pentru care att de multe persoane au la nceput reineri n a se altura unei echipe. Membri bine informai, inteligeni O echip eficient va fi compus din indivizi care dein abilitile i cunotinele necesare realizrii sarcinilor alocate echipei. Cooperarea este esenial n faza de nceput n inventarierea abilitilor i cunotinelor pe care fiecare membru le aduce echipei, i n determinarea manierei n care acele abiliti s fie utilizate n vederea ndeplinirii sarcinilor echipei. Proceduri rezonabile de operare Toate echipele necesit un set de reguli pe baza crora s opereze. Echipele sportive de exemplu, opereaz conform unui set de reguli foarte clar stabilit, referitor la modul n care jocul trebuie jucat. n mod similar, echipele de munc au nevoie de un set de proceduri pentru reuniuni, procesul de decizie, planificare, diviziunea sarcinilor i evaluarea progresului. Fixarea i respectarea mai ales a procedurilor ajut membri echipei s devin ncreztori unii n alii i

asigur comfortabilitatea acestora. Relaiile interpersonale Echipele sunt compuse din diveri indivizi, fiecare dintre ei venind n echip cu setul propriu de valori...Acestea genereaz i influeneaz relaiile dintre membri echipei i dintre membri echipei i cei din afara ei (inclusiv organizaia). Am prezentat pn acum conceptul de echip i tipurile de echipe. Dar trebuie s menionm aici c un grup n sine nu constituie neaprat o echip. Echipele au n mod normal membri cu abiliti complementare i genereaz sinergie printr-un efort coordonat care permite fiecrui membru s i maximizeze calitile i s-i minimizeze slbiciunile. Unele persoane folosesc termenul de echip atunci cnd de fapt se refer la angajai. Echipa Vnzri este un exemplu tipic de asemenea utilizare eronat sau eufemistic, deiinterdependene exist n cadrul organizaiilor, i Echipa Vnzri poate fi dezavantajat de performanele sczute ale altor pri ale organizaiei de care vnzarea depinde, precum livrarea, serviciul post-vnzare, etc. Totui Personalul de la Vnzri ar fi o descriere mai precis, mai corect dect Echipa Vnzri a situaiei analizate. Teoreticienii din domeniul afacerilor de la sfritul secolului XX au popularizat conceptul de echipe constructive. Asupra acestui nou capriciu de management exist opinii care difer. Unii vd termenul de echip ca pe un cuvnt din ase litere: supra-folosit i subfolositor. Alii l consider ca un panaceu care realizeaz n sfrit dorina micrii relaiilor umane de a integra ceea ce micarea percepe ca fiind cel mai bine pentru muncitori i manageri. Alii nc mai cred n eficiena echipelor, dar deopotriv le vd pe acestea ca fiind periculoase datorit potenialului de exploatare al muncitorilor pe care l prezint n acel tip de echip eficiena se poate baza numai pe presiunea generat de superiori i supravegherea din partea acestora superiorilor. ncercai s comparai conceptul de echipaj (care e multa mai structurat), i avantajele parteneriatelor formale i informale. Dimensiunea echipei, compoziie, mod de alctuire Dimensiunea echipei i compoziia afecteaz procesele i rezultatele. Dimensiunea optim (i compoziia) echipei trebuie dezbtut / analizat i va varia funcie de sarcinile de realizat. Cel puin un studiu legat de rezolvarea de probleme n grupuri a demonstrat c dimensiunea optim a grupului este de patru membri. Alte lucrri estimeaz o dimensiune optim a grupului de 5-12 membri. Mai puin de 5 membri ar genera perspective reduse i creativitate diminuat. Un numr mai mare de 12 membri duce la creterea strii conflictuale i la un potenial crescut de formare a sub-grupurilor. Unii dintre autori3 sugereaz c cu ct grupul este mai mare, cu att mai bine, i justific acest aspect prin aceea c un grup mai mare este capabil s se adreseze problemelor i preocuprilor din ntregul sistem. Deci n timp ce grupul ar putea fi ineficient la rezolvarea unei sarcini date, Cooperrider insist s fie luat n considerare relevana acelei sarcini: eficient la ce anume? Referitor la compoziie, toate echipele prezint un elemente de omogenitate i eterogenitate. Cu ct grupul este mai omogen cu att va fi mai coeziv. Cu ct grupul este mai

eterogen, vor fi mai mari diferenele de perspectiv i va crete potenialul de creativitate, dar totodat crete i potenialul de apariie a conflictelor. ntruct n cadrul unei echipe membri echipei au n mod normal diferite roluri cum vom vedea n capitolele urmtoare (de exemplu lider de echip sau ageni n echip), echipele mari se pot diviza n sub-echipe conform nevoilor pe care acestea le au.

Munca n echip
Munca n echip este un conceptul care descrie oameni care lucreaz mpreun, ntr-o manier cooperant, n diverse domenii ca ntr-o echip sportiv. Proiectele impun adesea ca oamenii s lucreze mpreun pentru realizarea unui obiectiv comun; aadar, munca n echip este factorul cel mai important n majoritatea organizaiilor. Munca n echip reprezint abilitatea echipei de a lucra mpreun eficient pentru atingerea unor obiective comune organizaionale i este esenial pentru succesul afacerii. De aceea organizaiile caut permanent s mbunteasc performanele echipei. Organizaiile urmresc s creeze i s sprijine echipe cu performane ct mai ridicate, apte s neleag obiectivele afacerii organizaiei i s contribuie astfel la succesul organizaional. Legat de munca n echip exist i conceptul de team building (construirea echipei) asupra cruia vom reveni pe parcursul acestui curs. Team building se refer n general la selectarea i motivarea echipelor orientate ctre rezultat, sau mai exact la auto-evaluarea grupului n teoria i practica dezvoltrii organizaionale. Cnd o echip n contextul unei dezvoltri organizaionale intr ntr-un proces de autoevaluare pentru a msura propria eficien i deci pentru a-i mbunti performana, se poate argumenta c ea se angajeaz n team building, dei aceasta poate fi considerat ca fiind O definiie foarte restrns. Procesul de team building include: clarificarea scopurilor i construirea dreptului de proprietate n cadrul echipei; identificarea inhibitorilor muncii n echip i eliminarea sau depirea lor, sau dac acetia nu pot fi eliminai, atenuarea efectelor lor negative asupra echipei. Pentru a se auto-evalua, o echip trebuie s foloseasc feedback-ul pentru a determina: punctele sale forte ca echip; slbiciunile sale.
3 David

Cooperrider

Pentru a-i mbunti performanele actuale, o echip utilizeaz feedback-ul din evaluarea echipei n vederea: identificrii oricrei diferene dintre starea dorit, ateptat i cea real; elaborrii unei strategii de eliminare, anulare a acestor diferene. n abordarea tiinific a conceptului de echip i munc n echip exist i critici la adresa muncii n echip. Exist astfel o serie de dezbateri privitoare la caracteristicile negative ale muncii n echip. n industrie i servicii spre exemplu, deplasarea ctre munca n echip a condus la creterea presiunii din partea superiorului, a managementului performanei i la un stres crescut. Controlul managementului este vzut de ctre critici ca fiind revigorat prin transferul dimensiunii disciplinare a managementului ctre angajai i membri echipei nii. Aceste studii arat deopotriv cum membri echipe exercit o presiune unii asupra altora pentru a lucra mai mult. Literatura de specialitate i pune ntrebri chiar i asupra dominaiei

unora asupra altora, huliganismului i supravegherii n asemenea contexte4. Toate aceste aspecte au condus la o dezbatere asupra reglementrii muncii n echip i asupra nevoii de stabilire a unor reguli i proceduri clare privind att dezvoltarea acesteia ct i limitele.

Sarcini i elemente sociale ale funcionrii echipei


Exist dou dimensiuni fundamentale ale funcionrii echipei: sarcina pe care aceasta trebuie s o duc la bun sfrit i factorii sociali care influeneaz relaia dintre membri i echipa vzut ca unitate social. Motivul principal pentru crearea echipelor n cadrul organizaiilor este convingerea c acestea pot ndeplini sarcini i obiective organizaionale mai eficient dect prin munc individual. Pentru a nelege n ce const lucrul n echip, este necesar s avem n vedere coninutul sarcinii, strategiile i procesele ntrebuinate de membrii echipei n scopul realizrii ei. n acelai timp, trebuie s inem cont de faptul c echipele pot fie s-i ajute, fie s-i mpiedice pe membrii lor n rezolvarea diverselor probleme emoionale, sociale sau a altor nevoi umane pe care le au. Pentru a da randament, indivizii trebuie s se concentreze asupra obiectivelor, s analizeze regulat posibilitile de a le atinge ca i metodele de lucru n grup, activitate care poart numele de reflexivitate a sarcinii. Simultan, pentru a promova bunstarea membrilor si, echipa trebuie s reflecteze asupra modului n care le poate asigura sprijin sau atenua conflictele i s determine climatul social general al grupului, altfel spus reflecia social. Scopul analizelor respective este acela de a oferi modaliti concrete de schimbare a obiectivelor echipei, a metodelor de lucru sau a funcionrii sociale n vederea maximizrii eficienei echipei. Mai mult, echipele trebuie evaluate n raport cu inovaia pe cte o susin (introducerea unor produse i servicii noi i perfecionate) i nivelul de cooperare dintre echipe.
4 Phil

Garrahan, Paul Stewart: The Nissan Enigma, chpt.4, Mansell Publishing House, London, 1992.

Ne concentrm acum asupra eficienei legate de sarcin, satisfaciei membrilor i viabilitii echipei. Ce nseamn eficiena echipei"? O putem privi ca avnd trei componente principale: 1. Eficiena legat de sarcin reprezint msura n care echipa reuete s ating obiectivele referitoare la sarcina pe care o are de ndeplinit. 2. Satisfacia membrilor indic sntatea mental (de exemplu, gradul de stres), progresul i perfecionarea membrilor echipei 3. Viabilitatea echipei desemneaz probabilitatea ca membrii echipei s lucreze mpreun n continuare n mod eficient. Tabelul 2: Eficiena echipei (cele patru tipuri de echipe i rezultatele lor) Reflexivitate profund Tipul D: Echipa eficienei reci Eficiena ridicat a executrii sarcinii Sntate mental medie sau precar

Viabilitate pe termen scurt Tipul A: Echipa cu funcionare maxim Eficiena ridicat a executrii sarcinii Sntate mental bun Viabilitate pe termen lung Tipul C: Echipa disfuncional Eficien redus a executrii sarcinii Sntate mental precar Viabilitate foarte redus Tipul B: Echipa comod Eficien redus a executrii sarcinii Sntate mental medie Viabilitate de scurt durat Reflexivitate superficial a sarcinii Tabelul 2 ilustreaz cele dou elemente ale unui grup, i anume, sarcina i componenta social, alturate cu scopul de a prezenta cele patru tipuri extreme de funcionare a echipei, precum i efectele probabile asupra a trei rezultate principale ale acesteia: eficiena executrii sarcinii, sntatea mental a membrilor i viabilitatea grupului. Tipul A, echipa cu funcionare maxim, se caracterizeaz prin profunzimea reflexivitii sarcinii i a aspectelor sociale, adic, msura n care echipa i modific - n urma reflectrii obiectivele, procesele, strategiile legate de sprijinul social i ndeplinirea sarcinii, n funcie de circumstanele variabile. Este probabil ca acest tip de echip s prezinte sntate mental bun la nivelul membrilor, eficien sporit n realizarea sarcinii, inovaie i viabilitate susinut, pe scurt, s fie capabil i doritoare s continue lucrul n colaborare pe o perioad ndelungat. Tipul B, echipa comod, are un nivel ridicat de reflexivitate social i un grad sczut de reflexivitate a sarcinii. Este o echip cu o atmosfer foarte cald, de sprijin i solidaritate ntre membri, dar cu eficien redus n privina realizrii sarcinii. Prin urmare, n timp ce sntatea mental a indivizilor este mulumitoare, iar oamenii au sentimente pozitive fa de echip, satisfacia organizaiei cu privire la performana grupului este sczut. Ca atare, este ameninat. viabilitatea, dei membrii doresc s lucreze mpreun n continuare, n timp, satisfacia lor va fi diminuat considerabil de nivelurile reduse de competen care apar ntr-o echip cu eficien minim n executare sarcinii primite. Oricine vrea s aib succes i s fie eficient n ceea ce face, aa c, lucrul ntr-o echip deficitar va distruge mulumirea profesional a membrilor. Tipul C, echipa disfuncional, este varianta cea mai slab - un grup cu reflexivitate redus att a sarcinii, ct i a elementele sociale. Asemenea echipe au via scurt, de vreme ce membrii snt nemulumii i de relaiile interpersonale, i de rezultatele i calitatea activitii lor. n sfrit, tipul D, echipa eficienei reci, este cea care dovedete un nivel ridicat de reflexivitate a sarcinii, dar care are o funcionare social precar. Executarea sarcinii este n general satisfctoare, dar latura social afecteaz serios viabilitatea grupului i sntatea mental a membrilor. Acetia nu doresc s continue s lucreze ntr-o echip pe care o percep ca ne-oferind sprijin social i avnd un climat social ce las de dorit. Mai mult, gradul de inovaie este redus din cauza lipsei sentimentului de siguran.

Cele dou aspecte ale funcionrii echipei - reflexivitatea social i cea asupra sarcinii -influeneaz direct cele trei rezultate principale ale activitii ei: eficiena legat de sarcin, sntatea mental a membrilor i viabilitatea grupului. Vom examina n cadrul acestui curs elementele precizate i vom descrie metode practice de intensificare a reflexivitii echipei. Vom ncerca s rspundem la ntrebarea Ce anume face ca echipele s funcioneze eficient?", astfel nct s oferim soluii de funcionare maxim a unui colectiv care se remarc prin profunzimea reflexivitii sarcinii i a aspectelor sociale.