Lean Production PDF

2008 ENSAMParis
AccsLibre
Projetdexpertise
Ralisationde ModulesdeFormationau LeanManufacturing

Auteurs:
EsterLATORREGARCADELASANTA IratiVILLATEPREZ
Tuteurpdagogique:
RaoulBARBIEUX(ENSAM)
Tuteurindustriel:
RaphalGERME
1. NDICE
1. 2. ndice......................................................................................................1 ContextodelProyecto.............................................................................3 2.1. 2.2. 2.3. ToyotaProductionSystem...............................................................3 LosPrincipiosdelLeanManufacturing.............................................5 ElLeanvistoporGoLean.............................................................6 LadiferenciaGoLean................................................................... 7 ElproyectoGoLean..................................................................... 7 MetodologayHerramientasTcnicas..........................................8 OrganigramafuncionalGoLean...................................................8 GoLean..........................................................................................7
2.2.2. 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.4. 3. 3.1. 3.2.
RealizacindeMdulosdeFormacin...................................................10 Situacininicial.............................................................................10 ObjetivodeProyecto................................................................... 11 Procedimientosseguidos............................................................12 ResultadosdelProyecto..............................................................14 DesarrollodelProyecto.................................................................12 3.1.1. 3.2.1. 3.2.2. 3.3. 3.4.
Etapasfuturas...............................................................................17 Beneficios ......................................................................................18 ElprimerSemestre........................................................................19 ElTrabajoenlaEmpresa...............................................................19 SeguimientodelPlanning............................................................19
4.
GestindelProyecto.............................................................................19 4.1. 4.2.
4.2.1. 5. 6.
Conclusin.............................................................................................21 Bibliografa............................................................................................22
EsterLatorreGarcadelaSantaeIratiVillatePrez RealizacindeMdulosdeFormacindeLeanManufacturing
2. CONTEXTODELPROYECTO
El concepto de GoLean est basado en la implantacin del Lean Manufacturing. Para poder comprender mejor sus orgenes y el estado de espritu en el que trabaja la sociedad, es indispensable volver a los inicios del Lean Manufacturing, es decir, comprender como Toyota pas del Taylorismo al ToyotismodeTaiichiOhno,fundadordelTPS(ToyotaProductionSystem).
2.1. ToyotaProductionSystem
Despus de la segunda guerra mundial, Taiichi Ohno y Shigeo Shingo crean para Toyota los conceptos de sistema Pull, eliminacin de despilfarros y Justo a Tiempo, que, junto con otras tcnicas, crean el ToyotaProductionSystem(TPS). Los procesos de fabricacin se basan sobre todo en una mejor integracin del personal, ms polivalente y por lo tanto capaz de efectuar la concepcin,lareparacinyelmantenimiento,delamismaformaqueelcontrol de la calidad. La fbrica funciona a partir de ahora en flujo Pull, produciendo bajo pedido graciasal mtodo Kanban.Al final, con elfin de reducir loscostes y de luchar contra los despilfarros, el objetivo de los 5 ceros avanza; 0 averas, 0 papel,0plazosy0stock. Despus del primer crack del petrleo (19731974), el Toyotismo se impone como una respuesta a las dificultades del modelo TayloristaFordiano.
Para ms informacin sobre la historia del Lean Manufacturing, consultar el AnexoI:HistoriqueduLeanManufacturing. Despus de este periodo, el TPS nunca ha dejado de evolucionar y mejorar. En 1990 Jim Womack sintetiza los conceptos para formar el Lean Manufacturing,yaselsaberhacerjaponsesdifundidoenoccidente.
2.2. LosPrincipiosdelLeanManufacturing
a) LacasadelLeanManufacturing
A diferencia de otras industrias japonesas y americanas, Toyota empez la produccin de pequeas series de muchos modelos diferentes. Al entrar en los aos de crecimiento lento, este nuevo sistema de produccin le permiti mantener un crecimiento positivo que tena como objetivo la eliminacin de todo tipo de despilfarros. Esta bsqueda de la eliminacin de despilfarros reposa sobre 2 grandes pilares que son la produccin Justo a Tiempo y el jidoka,comoseilustraenlasiguientefigura. Esta casa representa el Sistema de Produccin Toyota. La estabilidad (stability) simboliza los cimientos, sin los que el resto de la casa no podra sostenerse.Elzcalomaterializalossiguientesprincipios:
HEIJUNKA
Highest quality
JIDOKA
Stop and notify abnormalities Separate mans & machines work
JUST IN TIME Pull System Takt Time
STANDARDIZED WORK
KAIZEN
STABILITY
HEIJUNKA: el secuenciamiento, es decir, el alisado de la produccin en volumenymezclado. STANDARDIZEDWORK:laestandarizacindelastareas.

EsterLatorreGarcadelaSantaeIratiVillatePrez RealizacindeMdulosdeFormacindeLeanManufacturing 5
KAIZEN:lamejoracontinua. SobreelzcaloseencuentranlosdospilaresdelTPS: JUST IN TIME: Justo a Tiempo. Este pilar se compone de 3 herramientas; el Flujo Continuo, el Takt Time (trabajo al ritmo de la demanda) y el sistemaPull. JIDOKA:laautonomacinocmodarinteligenciaalasmquinas.Losdos principios de este pilar son; Parar y Notificar Anomalas y Separar el trabajodelHombreylaMquina. El techo de la casa simboliza el objetivo del TPS, que pretende producir conmenoscosteyenplazosmscortosproductosdemayorcalidad. ParamsinformacinsobrelosprincipiosdelacasadelLean,consultarel AnexoII:LaMaisonduLeanManufacturing.
2.2.2. ElLeanvistoporGoLean
Para GoLean, el Lean Manufacturing es el TPS. Se trata de volver a las fuentes del sistema de produccin Toyota. Para esto laempresa se apoya sobre las herramientas desarrolladas por Toyota para la implantacin del TPS. Se puede citar por ejemplo el sistema Kanban (permite poner en prctica el flujo Pull),elKaizen(lamejoracontinua)oelJidoka.
2.3. GoLean
2.3.1. LadiferenciaGoLean
GoLean es una sociedad de consultora especializada en la instalacin del Lean Manufacturing. Su objetivo: aumentar la rentabilidad de una actividad industrial.Elprincipio:utilizarjustolonecesarioyoptimizarloexistenteatravs deunaintervencindirectaenlafbrica. Los resultados obtenidos por GoLean desde su creacin a finales del 2004 confirman la validez de su oferta: un volumen de negocios entorno a los 3.5millonesdeeurosyunequipodeunaveintenadepersonas.
2.3.2. ElproyectoGoLean
El objetivo de GoLean es convertirse en la referencia del mercado de la instalacindelLeanManufacturing.Paraello,lasociedadesperauncrecimiento rpidoacortoplazoysuexpansinenAlemania,dondeyatienenunapresencia semejante que en Francia, as como en la pennsula Ibrica, donde pretenden abrir una oficina y doblar su volumen de negocios para a medio plazo alcanzar unasituacincomoenFranciayAlemania. Tambin cuentan con tener a fin de ao clientes en formacin en el Doing Center (Centrode formacin de Lean Manufacturing deGoLean), cuatro dasporsemana,envezdelasemanaalmesactual.
2.3.3. MetodologayHerramientasTcnicas
GoLean vende diferentes metodologas a sus clientes para alcanzar los resultados deseados, (Model Line, Model Flow). Para poder hacer estas transformaciones hacia una produccin Lean, una vez que la fase del anlisis de la situacin del permetro concernido est hecho, GoLean decide junto con el cliente cuales son las herramientas tcnicas que se van a implantar para poder alcanzarlosobjetivos(tarjetasKanban,SMED,etc.).
2.3.4. OrganigramafuncionalGoLean
Preparador Lean Preparador Lean PilotoLean Preparador Lean Preparador Lean Preparador Lean Preparador Lean PilotoLean Direccin Comerecial Experto Lean Directcin Tcnica Direccinde Operaciones Preparador Lean Preparador Lean Preparador Lean Preparador Lean PilotoLean Preparador Lean Preparador Lean Preparador Lean Preparador Lean PilotoLean Preparador Lean Preparador Lean

El Experto Lean es Daniel Marco, Director General de GoLean. Sobre el reposa el saber hacer de la empresa y el conocimiento sobre el Lean Manufacturingdebidoasusaosdeexperiencia.ElDirectordeComunicaciones es Ludovic Ott, que junto con Daniel Marco es el encargado de tener los primeros contactos con los clientes, de las proposiciones comerciales y de las formaciones de comunicacin para preparar a todo el equipo sobre cmo gestionarlasrelacionesconlosclientes. La direccin de operaciones est a cargo de Karine Glaon, que se ocupa de seguir el desarrollo de las instalaciones en los clientes. Supervisa el trabajo delosPilotosLean. Raphal Germe es el responsable de la direccin tcnica, se ocupa de las
herramientas tcnicas necesarias para alcanzar los objetivos, y de las formacionestcnicastantoalosclientescomoalpersonaldeGoLean. Los Pilotos Lean (LPI) son los siguientes en la escala de la empresa. Un Piloto Lean supervisa como media cuatro Model Lines (proyectos) al mismo tiempo.Ellossonlosqueanimanlostallereseimpartenlasformaciones. Los Preparadores Lean (LPP) se ocupan de media de dos proyectos a la vez. Estn a cargo de la mayor parte de tareas sobre el terreno, toma de datos, etc.
3. REALIZACINDEMDULOSDEFORMACIN
3.1. Situacininicial
La metodologa Model Line estaba ya formalizada, validada, testada y se encuentra en fase de mejora en este momento. Sin embargo, el nivel de formalizacin de las herramientas tcnicas est mucho menos desarrollado. Para stas no exista ms que las presentaciones de las formaciones de cada herramienta para los clientes que eran animadas por los Pilotos Lean y un taller queestabayahecho. Sepuedendiferenciardostiposdeelementostcnicos: Cuadernos de Formacin: Documentos para formar al cliente sobre la herramienta. Archivador Taller: Es la metodologa de implantacin de la herramienta. Sepuedendistinguirdostipos: o Reunin: Varias reuniones que van a repetirse (a una frecuencia dada). Definida: El objetivo es alcanzado despus de un nmero determinadodereuniones.(PorejemploKanban) Indefinida: Se implanta un taller que se convertir en una herramienta estndar en la empresa despus de su implantacin.(ej.PDP) o Seminario: Un grupo de trabajo ocupado durante varios das. La herramientaseimplantaydespusyasehaterminado.(ej.SMED)
3.1.1. ObjetivodeProyecto
Debido al rpido crecimiento de GoLean, existe una gran necesidad de tener una metodologa de implantacin de las herramientas, formalizada y estructurada, que permita a todo el mundo poder implantar la herramienta. Es aqucuandolostallereshacensuaparicin. El objetivo es que todos los Preparadores Lean puedan ser capaces ellos tambindeanimarlostalleres. La formalizacin de su experiencia es el objetivo de nuestro proyecto. Consisteen: Lo esencial del trabajo del proyecto: La creacin de una documentacin formalizadapara9delasherramientas. Traducir al espaol todos los documentos de formacin y talleres, existentesycreados.
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3.2. DesarrollodelProyecto
3.2.1. Procedimientosseguidos
a) MetodologainicialdeTrabajo
Despus de los primeros contactos con la empresa en los meses de diciembrey enero, se haban previsto lossiguientes pasos parala realizacinde lostalleres: Hacer un primer taller como test (ver cunto tiempo llevaba su realizacinytraduccindecadaparteenespaol). Seguidamente definir cuntos talleres se podran realizar y hacer el planningparaelrestodelproyecto. El orden de realizacin de los documentos sera en funcin de las necesidades de los clientes, pero se definira un orden inicial con la direccintcnicabasadoenlaexperiencia. Estaba previsto que cada vez que una herramienta fuese implantada, un documento denominado Ficha Esqueleto sera rellenado por el Piloto Lean a cargo. Los LPI cada vez hacen un taller, rellenan una ficha esqueleto especificando todas las etapas que han seguido para la implantacin de la herramienta, dan la formacin a los clientes y prueban si todo ha funcionado y las posibles mejoras. El trabajo de este proyecto iba a estar basado en estas fichas. Con ellas se iba a comprobar qu es necesario formalizar en la documentacin de los talleres para estandarizarlos. Se dividi el proyecto en 8 etapasdiferentesparapoderrealizarlos9talleres.
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b) Problemtica
Al principio del proyecto estaba previsto que para la formacin en las diferentes herramientas, la Direccin Tcnica estuviese disponible un da por semanaapartedelosviernes(dadeformacinenGoLean). La singularidad de GoLean, en lo que concierne a la presencia fsica del personal en relacin a otras empresas, ha sido el elemento que ms ha bloqueado el desarrollo del proyecto. Estos ltimos meses ha sido difcil encontrar a alguien disponible para poder formarnos en GoLean. Se ha podido constatar que han sufrido un aumento considerable de trabajo y de nmero de proyectos y es debido a eso que la disponibilidad esperada inicialmente se ha vistotruncada. Por otro lado, la metodologa planificada para la cumplimentacin de las llamadas fichas, no pudo ser completada ya que el procedimiento no estaba completamente implantado, y, si haba una parte de las fichas cumplimentadas para una pequea parte de las herramientas, no eran lo suficientemente numerosascomoparapodercrearlostalleres.
c) NuevaMetodologa
Debido a la problemtica citada, se modific con el tutor industrial, RaphalGerme,lagestindelproyecto: Etapa1:Lecturaycomprensindelaherramienta. Etapa2:EntrevistasalosPreparadoresLean.Serecogerandatosenbase asuexperiencia
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Etapa 3: Creacin de una lista de tareas para la implantacin de la herramienta a partir de las entrevistas. (El documento debe ser validado porlaDireccinTcnica). Etapa4:Modificacionesdelastareasydelordendeldocumentoanterior porlosPilotosLean. Etapa 5: Definicin de la lista de etapas para la implantacin de la herramienta a partir de las modificaciones de los LPI. Este documento deberservalidadoporlaDireccinTcnica. Etapa 6: Definicin junto a la Direccin Tcnica de los documentos a crearomodificarasociadosaltallerencuestin. Etapa7:Redaccinycreacindedocumentos. Etapa8:PresentacinalaDireccinTcnicayvalidacindelTaller.
3.2.2. ResultadosdelProyecto
Cadatallerconsisteen8partes: Sumario Herramientas:Aquseencuentrandostiposdedocumentos: o La ficha de la herramienta. Documento con una breve explicacin sobrelaherramientaens. o Lalistadeetapas.Elmsimportantedelosdocumentos,creadoa partir de las entrevistas y experiencia de los LPI que indica las etapasaseguirparalaimplantacindecadaherramienta. Taller: En esta parte se encuentran las presentaciones en formato PowerPoint del taller. Segn se trate de un taller tipo reunin o seminario, el documento puede estar dividido en varios ficheros por reunioneso por etapas. En todos loscasos, la presentacin de laprimera reunin o etapa contiene la presentacin de la formacin de la
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herramienta. Son las presentaciones que se mostrarn a los clientes durantelaimplantacindelaherramienta. Formularios: Dependiendo del taller, aqu se puede encontrar diferentes tipos de documentos. Plantillas para disear un Flowrack, formularios de cazadelosdespilfarros,formulariosdetomadedatos,etc. CheckLists: Hay tres tipos de checklists. Las de preparacin del taller y las de desarrollo del taller, presentes en todos los talleres, y las de seguimientodeltallerquehansidorealizadasparaaquellosenlosqueun seguimientomscuidadosoesaconsejado. En las checklists se encuentra especificado todo lo necesario para llevar a cabo la implantacin de una herramienta, en forma de cosas averificar haberhechoopreparado. Memos: En esta seccin encontramos el Glosario del Lean, que es un documento donde se puede encontrar todas las definiciones necesarias de trminos relativos al Lean Manufacturing; tambin documentos listos para su utilizacin para hacer las convocaciones a los participantes del taller, establecer la lista de los mismos o preparar las comunicaciones a losoperadoreseneltaller,etc. Material: Aqu se encuentra el material para facilitar la animacin del tallercomoejemplosvisuales,materialparajuegos,etc. BlocNotas: Es un bloc de notas cuadriculado para poder hacer anotaciones. Finalmente no hubo ningn requisito de orden de realizacin y fueron realizadoselsiguienteorden:
a) Kanban:
Fue el taller piloto. Fue pedido que para la realizacin de este taller slo fuesetenidaencuentalainstalacindeunsistemaKanbandeproduccin.
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b) 7Despilfarros:
Este taller tiene la particularidad que es una herramienta puramente formativa. Al final del taller no hay cambios fsicos en la fbrica sino un cambio deespritu.
c) MIFDA(MaterialandInformationFlowDiagramAnalysis):
Se trat del taller ms complicado de crear,se tratadeuna etapaclaveen la metodologa GoLean ya que es una de las primeras etapas de una Model Line, antes de la validacin de los objetivos con el cliente. Adems de la dificultad intrnseca del taller, las complicaciones venan aadidas de la necesidad de coordinar el taller con las mejoras hechas en la Model Line, que era el objeto de otro proyecto simultneo en la empresa y de un problema metodolgicodelMIFDAqueladireccinseplanteabaenesemomento.
d) Flowrack e) Embalajespequeos
Para estos dos talleres, se propuso reunirlos en un mismo taller, dado queestnmuyrelacionadosysonsiempreinstaladosdeformaparalela,perola direccin prefiri dejarlos de forma independiente en caso de que en un futuro seinstalendeformaseparada. f) Flash5IdeasdeMejoraTeamLeader
g) Implantacin h) Supermercado i) CuadrodeOperaciones

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3.3. Etapasfuturas
El objetivo del trabajo realizado consista en la creacin de los talleres, lo quesignificaparaGoLeanlaformalizacindesusaberhacerenelterrenoenla instalacindeherramientastcnicas.Sinembargo,steproyectonoesmsque unaprimeraetapadeestaformalizacin. Adems, hay que recordar que los talleres creados son slo de una parte de las herramientas tcnicas de GoLean. Los talleres para el resto de las herramientas que no formaban parte del proyecto debern ser realizados ms adelante. De esta manera, ahora que existe una documentacin estndar y estructurada para las diferentes herramientas, la etapa siguiente ser la de probarla en el terreno y hacer las modificaciones necesarias. Ser experimentada en nuevos proyectos ya que para los clientes que trabajan ya con GoLean, la documentacin de las formaciones previa forma parte de los proyectosencurso. En un espritu de mejora continua, los talleres no estarn nunca concluidos sino que debern ser modificados con las ideas salientes de las implantaciones en el terreno. En GoLean se busca el mejor que ayer y peor quemaana,DanielMARCO.
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3.4. Beneficios
El balance de los efectos del proyecto para GoLean es claramente positivo. Gracias al trabajo realizado tienen de un mejor dominio de la instalacin de las herramientas tcnicas, una metodologa estricta en trminos detiempo,estructuradaylistaparasuempleoenelterreno. La importancia de esto reside en la juventud del equipo de PreparadoresLeandeGoLean.Unagranpartedelaspersonasquetrabajanall tienen una experiencia sobre la implantacin de las diversas herramientas limitada. Debido al gran crecimiento de GoLean, la necesidad de poder formar alagentemsrpidamentehaaumentadodeformaconsiderable. La formalizacin de los talleres les permitir desarrollarse ms fcilmente. El objetivo para GoLean es que los Preparadores Lean sean capaces de animar solos los talleres de las diferentes herramientas. Se podra decir que se busca que los Preparadores de maana tengan el nivel tcnico de los Pilotos Lean de hoy. El medio para alcanzar este objetivo son los talleres creados en esteproyecto. Dentro de un espritu Lean, lo importante no es alcanzar un resultado perfecto sino tener resultados ya que podrn ser mejorados ms adelante. En esta visin, incluso si seguramente hay que hacer modificaciones en los talleres creados cuando sean utilizados en el terreno, GoLean ya cuenta en este momento con una documentacin formalizada, que facilitar en gran medidael trabajo de los actuales y futuros instaladores del Lean Manufacturing. ste era elobjetivodelaDireccincuandopropusosteproyectoyhasidoalcanzado.
4. GESTINDELPROYECTO
4.1. ElprimerSemestre
Octubre 2007 Diciembre 2007: Bsqueda bibliogrfica para precisar el marcodelestudio. Diciembre2007:PrimeroscontactosconGoLean. Enero2008:Replanteamientodelobjetodelproyecto.
4.2. ElTrabajoenlaEmpresa
4.2.1. SeguimientodelPlanning
Laduracinestimadaparacadatallererade3semanasparapoderhacer frentealasdificultadesdedisponibilidaddelpersonaldeGoLean.Teniendoen cuenta que la carga de trabajo para un taller no precisa 3 semanas completas, estaba previsto realizar los talleres en paralelo. Ver planning en el Anexo V: PremierPlanning. Sepuedesealarquesecontabaconunperiododeunaadossemanasal trmino del proyecto para poder cubrir eventuales problemas que pudiesen surgir. La realidad ha sido que las dificultades de disponibilidad para las etapas devalidacinascomoparalarealizacindelasentrevistashansidomuchoms grandes que lo previsto inicialmente, por lo que los primeros talleres tuvieron unaduracinmslarga.
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Debido a esto, se han realizado la mayor parte de los talleres en paralelo en los ltimos dos meses, y durante los primeros meses, se han llevado a cabo lasprimerasetapasdelarealizacinparatodoslostalleres,esdecir,lalecturay comprensin de los talleres as como la traduccin de la documentacin de las formaciones,todoestoaprovechandolosviernespararealizarlasentrevistasde lostalleresconlosqueyasehabatenidounprimercontacto. A causa de este retraso acumulado, se volvi a realizar un planning de trabajo para poder hacer frente a esta carga. Ver planning en el Anexo VI: DeuximePlanning. En este nuevo planning sepuede observarque ya noexiste el colchn de tiempo anterior para los imprevistos. Finalmente todos los talleres se han podidoterminareneltiempoestipuladoperoconunasobrecargadetrabajoen lasltimassemanasatenerenconsideracin.
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5. CONCLUSIN
Adems de todos los conocimientos adquiridos sobre las herramientas del Lean Manufacturing, lo que puede que sea de ms utilidad para nuestra carrera profesional, es el hecho de haber interiorizado un estado de espritu Lean, siempre hacia la mejora continua de lo existente, y en la bsqueda de la eliminacindetodotipodedespilfarros. Se ha aprendido a buscar resultados al instante y a utilizar todos los recursos disponibles para poder alcanzarlos. As mismo, tambin se ha aprendido a no buscar la perfeccin y perder el tiempo pensando cmo obtenerla, si no a actuar desde el principio enfocando objetivos ms realistas quepodrnsermejoradosdespus.SiempreKaizen.
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6. BIBLIOGRAFA
OHNOTaiichi,LEspritToyota,Collectionproductivitdelentreprise,1990 TesisdeMster GLACONKarineAmliorationdelaproductivitdansdesentreprisesdu secteurautomobileENSAMParisLaboratoireLOGIL2005 GRASSIN Thomas Analyse et amlioration de l'organisation industrielle d'unfournisseurautomobileENSAMParisLaboratoireLOGIL2004 HOUGRON Julien Application du Lean Manufacturing la Supply Chain ENSAMParisLaboratoireLOGIL2005 LEPREVOST Matthieu Rduction des stocks et Lean Manufacturing ENSAMParisLaboratoireLOGIL2006 TALOPP Charles Cherchons vaincre les limites profondes pour tre LeanENSAMParisLaboratoireLOGIL2007 VENET Jean Etude du systme industriel de fournisseurs automobiles, puismiseenplaceetanimationdechantiersdeprogrs,danslecadredu dveloppement des fournisseurs stratgiques de FAURECIA ENSAM ParisLaboratoireLOGIL2003
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2008 ENSAMParis
AccsLibre
Projetdexpertise
Ralisationde ModulesdeFormationau LeanManufacturing

Auteurs:
EsterLATORREGARCADELASANTA IratiVILLATEPREZ
Tuteurpdagogique:
RaoulBARBIEUX(ENSAM)
Tuteurindustriel:
RaphalGERME
ANNEE:
2008
GROUPE:
NUMERODUPE:PAC08077
CENTREDERATTACHEMENTPE:ENSAMParis AUTEURS: EsterLATORRE/IratiVILLATE TITRE:RalisationdesModulesdeFormationauLeanManufacturing ENCADREMENT DU PE: Raoul BARBIEUX, Laboratoire LOGIL / Raphal GERME, GoLean ENTREPRISEPARTENAIRE:GoLean NOMBREDEPAGES:43NOMBREDEREFERENCESBIBLIOGRAPHIQUES:7 RESUME: GoLean, socit de conseil en Lean Manufacturing, propose ses clients plusieurs concepts mthodologiques et structurs issus de l'exprience terrain de mise en placeduLean.Ceprojetreposesurlaformalisationdecesavoirfaireautraversdela cration de procdures dimplantation des outils techniques utiliss chez GoLean pourlinstallationduLeanManufacturing. Lesbnficesattendussont: Pour GoLean: standardisation et formalisation de la mthodologie dimplantation des outils, rendre capable danimer les chantiers et reproduire lamiseenplacedesoutilstoutlepersonnelchezGoLean. Pour ses clients: meilleure comprhension des outils et capacit de pouvoir reproduire plus facilement sa mise en place, GoLean accompagne ses clients enlinstallationduLeanManufacturingpourquilssoientautonomesaprs.
MOTS CLES : Lean Manufacturing, Formation, Amlioration, Mthodologie, Toyotisme,Outils.
ACCESAUDOCUMENTS: PARTIEAREMPLIRPARLEPROFESSEURRESPONSABLEDUPROJET
ACCESSIBILITEDECERAPPORT(entourerlamentionchoisie):
Classe0=accslibre Classe1=Confidentieljusquau_________ Classe2=Hautementconfidentieljusquau________(datedefindeconfidentialit)
Date:
Nomdusignataire:
Signature:
EsterLATORRE etIratiVILLATE RalisationdeModulesdeFormationauLeanManufacturing 2
I. REMERCIEMENTS
Nous remercions notre tuteur industriel, M. Raphal GERME, pour son encadrement, ses conseils prcieux et ses remarques constructives, ainsi que les Lean Pilotes et Lean Prparateurs, consultants GoLean qui nous ont aid tout au long de cessixderniersmois. Nous remercions tout particulirement notre tuteur pdagogique, M. Raoul BARBIEUX, professeur lENSAM, pour son soutien, ses conseils judicieux, sa disponibilitetsabienveillance,toutaulongdelaralisationdecetravail. Nous remercions galement le prsident du jury, M. Robert CANONNE, et M. RaoulBARBIEUXdenousavoirfaitl'honneurd'assisternotresoutenance.
II. TABLEDEMATIERES
I. Remerciements.............................................................................................3 II. TabledeMatires.........................................................................................5 III. TabledeFigures............................................................................................6 IV. TabledesAnnexes........................................................................................7 1. ContexteduProjet........................................................................................9 1.1.ToyotaProductionSystem......................................................................9 1.2.LesPrincipesduLeanManufacturing....................................................10 1.2.2. LeLeanvuparGoLean.................................................................... 14 1.3.GoLean...............................................................................................15 1.3.1. LadiffrenceGoLean...................................................................... 15 1.3.2. LeprojetGoLean............................................................................. 17 1.3.3. MthodologieetOutilstechniques...................................................18 1.3.4. OrganigrammefonctionnelGoLean................................................20 2. RalisationdeModulesdeFormation.........................................................23 2.1.SujetduProjet......................................................................................23 2.1.1. Situationinitiale................................................................................ 23 2.1.2. ButduProjet..................................................................................... 25 2.2.DroulementduProjet ..........................................................................26 2.2.1. Procduressuivies ............................................................................. 26 2.2.2. Elmentsdesortie............................................................................ 31 2.2.3. Exempledtaill:LechantierKanban..............................................40 2.3.Etapesvenir.......................................................................................43 2.4.Bnfices..............................................................................................44 3. GestionduProjet........................................................................................45 3.1.LePremierSemestre.............................................................................45 3.1.1. Larecherchebibliographique............................................................45 3.1.2. PremierspaschezGoLean..............................................................46 3.2.TravailenEntreprise.............................................................................48 3.2.1. SuividuPlanning............................................................................... 48 4. Conclusion..................................................................................................50 V. Bibliographie..............................................................................................51
III. TABLEDEFIGURES
Figure1:LaMaisonduLeanManufacturing.............................................................11 Figure2:Larouedes7Gaspillagesetlaxeduprogrs ..............................................12 Figure3:GoLeandanslemonde.............................................................................. 17 Figure4:ProduitsGolean......................................................................................... 19 Figure5:Organigrammefonctionnel......................................................................... 20 Figure6:MthodologieetOutils................................................................................ 21 Figure7:ExemplesCartesKanban............................................................................. 34 Figure8:ExempleduJeudimplantation:lavantetlaprs......................................39 Figure9:ExempleCheckListChantierKanban..........................................................42 Figure10:LesgrandsacteursduLeanManufacturing.................................................i Figure11:LapropagationduLeanenFrance..............................................................vi Figure12:LaMaisonduLeanManufacturing..............................................................ix Figure13:CourbesdeDemandeClientetdeProductionRalise...............................ix Figure14:Exemplededemanderelleduclientpourunesemaine.............................. x Figure15:Exempledelaproduction............................................................................ xi Figure16:Exempledelissageenvolumeetenmixdeproduction..............................xi Figure17:Passagedufluxpoussaufluxtir............................................................xiv Figure18:Passageautravailpicepice................................................................. xv Figure19:PremierMindMapping............................................................................. xix Figure20:DeuximeMindMapping........................................................................... xx
IV. TABLEDESANNEXES
VI. Annexes.........................................................................................................i AnnexeI. HistoriqueduLeanManufacturing...............................................i AnnexeII. LeLeanManufacturingenFrance...............................................v AnnexeIII. LaMaisonduLeanManufacturing.............................................ix AnnexeIV. PremierMindMapping.............................................................xix AnnexeV. DeuximeMindMapping...........................................................xx AnnexeVI. PremierPlanning......................................................................xxi AnnexeVII.DeuximePlanning..................................................................xxii AnnexeVIII. ChantierKanban..................................................................xxv
1. CONTEXTEDUPROJET
Le concept de GoLean est bas sur la mise en pratique duLean Manufacturing. Pour mieux comprendre ses origines et ltat desprit dans lequel travaillelasocit,ilestindispensablederevenirauxsourcesduLeanManufacturing, c'estdire de comprendre comment Toyota est pass du Taylorisme au Toyotisme deTachiOHNO,fondateurduTPS(ToyotaProductionSystem).
1.1. ToyotaProductionSystem
Aprs la seconde guerre mondiale, Taiichi OHNO et Shigeo SHINGO crent pour Toyota les concepts de pull system, dlimination des gaspillages et de juste temps, qui, ajouts dautres techniques de mise en flux, crent le Toyota ProductionSystem(TPS). Les procds de fabrication reposent tout dabord sur une meilleure intgration du personnel, plus polyvalent et donc capable deffectuer la conception, le dpannage et la maintenance, de mme que le contrle qualit des productions. Lentreprise fonctionne ensuite en flux tendus en produisant la commande grce lamthodeKanban.Enfin,afinderduirelescotsetdeluttercontrelesgaspillages, lobjectif des 5 zros est avanc : zro panne, zro dfaut, zro papier, zro dlai et zro stock. La qualit est donc privilgie, de mme que lenrichissement des tches dessalaris. Suite au premier choc ptrolier (19731974), le Toyotisme simpose alors comme une rponse aux difficults du modle taylorienfordien, grce sa grande ractivitfaceaumarch.

Pour plus dinformations sur lhistoire du Lean Manufacturing consultez lannexeI:HistoriqueduLeanManufacturing. Depuis cette priode, le TPS na jamais cess dvoluer et de samliorer. En 1990, Jim WOMACK synthtise ces concepts pour former le Lean Manufacturing, alorsquelesavoirfairejaponaissediffuseenOccidentaufuretmesurequapparat videntlesuccsdesentreprisesquiappliquentcesprincipesettechniques. Pour consulter le dveloppement du Lean Manufacturing en France, regardez lannexeII:LeLeanManufacturingenFrance.
1.2. LesPrincipesduLeanManufacturing
a) LamaisonduLeanManufacturing
Durant les 15 annes qui prcdrent le choc ptrolier de 1973, le Japon observaitunecroissanceinhabituellementrapide,olesystmedeproductionmasse copisurceluidesamricainspermettaitauxindustriesjaponaisesdedgagerleplus de profit. Elles obissaient lide que ce que vous pouvez fabriquer, vous pouvez levendre. A la diffrence des autres industries japonaises et celles amricaines, Toyota avait vis sur la production de petites sries de nombreux modles diffrents. En entrant dans lesannesdecroissantelente,cenouveausystmedeproductionallait permettre Toyota de garder une croissance positive avec comme objectif llimination de toutes sortes de gaspillages. Cette qute de llimination des gaspillages repose sur 2 grands piliers qui sont la production juste temps et lautonomationdelaproduction,commelillustrelafiguresuivante.
Highest quality
JIDOKA
JUST IN TIME Pull System Takt Time
HEIJUNKA
STANDARDIZED WORK
KAIZEN
STABILITY
Figure1:LaMaisonduLeanManufacturing
Cette maison est reprsentative du Toyota Production System. La stabilit (stability)symboliselesfondations,sanslesquelleslerestedelamaisonnepeuttenir correctement.Lesocledelamaison,matrialisequantluilesprincipessuivants:
HEIJUNKA: le squencement, c'estdire le lissage de la production en volumeetenmix. STANDARDIZEDWORK:lastandardisationdestchesopratoires. KAIZEN:lamliorationcontinue. Surlesocledecettemaison,onretrouvelesdeuxpiliersduTPSquisont: JUSTINTIME:justetemps.Cepiliersecomposede3outilsmajeursquisont le Continuous Flow (flux continu), le Takt Time (travail au rythme de la demande)etlePullSystem(fluxtir). JIDOKA: lautonomation ou comment confrer de lintelligence aux machines. Les 2 principes de ce pilier sont: Stop and Notify Abnormalities (sarrter et

corrigerledfautdsquilseproduit),etSeparateMansWorkandMachines Work(sparerletravaildeshommesetceluidesmachines). Le toit de cette maison symbolise le but du Toyota Production System qui ait de produire au moindre cot et dans des dlais les plus courts les produits de meilleurequalit. PourplusdinformationssurlesprincipesmontrsdanslamaisonduLeanvoir AnnexeIII:LaMaisonduLeanManufacturing.
b) LesMudas
La production juste temps et lautonomation de la production sont donc les deux piliers sur lesquels repose lide de base du systme Toyota: llimination totaledesgaspillages.AppelMudasenjaponais,Lesgaspillagesdsignenttoutesles activits qui consomment des ressources sans ajouter de valeur pour le client. On distinguegnralement7typesdegaspillages.
MOUVEMENTS TRANSPORT INUTILES SURPRODUCTION OPERATIONS INUTILES KAIZEN
REBUTS / RETOUCHES
STOCK PROGRES ATTENTES STANDARDIZED WORK
Figure2:Larouedes7Gaspillagesetlaxeduprogrs

Le muda de stock:Stocks, les produits finis, semifinis et matires premires necrentaucunevaleurajoute.Aucontraire,lesstocksexcessifsaugmentent les cots du fait des investissements ncessaires leurs manutentions et leurs entreposages. Le muda dattente: Ce muda est gnr lorsque loprateur na plus sa disposition les pices ncessaires lexcution de sa tche : les mains sont inoccupes. La mise en place dun bord de ligne avec des petits emballages et des racks dynamiques diminue sensiblement le risque de rupture dapprovisionnement. Le muda de mouvements inutiles: Dplacements et mouvements inutiles au poste de travail ne crent aucune valeur ajoute. Au contraire, ils accroissent lapnibilitdutravailetconsommentdelespace. Le muda de transport: Le dplacement dun endroit lautre des produits ne gnre aucune cration de valeur. Au contraire, les transports consomment espacesetcapitaux. Le muda de rebuts : Les rebuts gnrent des cots et des pertes de temps pour lentreprise. Ils ncessitent la mise en place dun systme de retouches. Se dbarrasser des rejets est encore plus coteux et llimination des rebuts passedoncparennepasengnrer. Le muda doprations inutiles: Les oprations inutiles proviennent dun design non optimis du produit ou dajout dune opration en catastrophe et quireste. Le muda de surproduction: La surproduction est le pire mais aussi le plus difficile des gaspillages dtecter. Il reprsente lensemble de la production ralisefacelademandeclientassocie.
1.2.2. LeLeanvuparGoLean
Pour GoLean, le Lean Manufacturing est le TPS. Il sagit donc de revenir aux sources du systme de production Toyota. Pour cela lentreprise sappuie sur les outilsdveloppsparToyotapourlamiseenplaceduTPS.Onpeutciterparexemple lesystmeKanban(permetdemettreenpratiquelefluxtir),leKaizen(amlioration continue), ou le Jidoka (autonomation ou autoactivation des machines en cas derreur).
1.3. GoLean
1.3.1. LadiffrenceGoLean
GoLean est une socit de conseil spcialise dans linstallation du Lean Manufacturing. Sa vocation: dgager srement et immdiatement des marges et augmenter la profitabilit dune activit industrielle. Le principe: utiliser le juste ncessaire et optimiser lexistant par une intervention directe dans lusine. Les performances ralises par GoLean depuis sa cration fin 2004, confirme le bien fonddesonoffre:unchiffredaffairesdautour3,5milliondeuros(chiffres2007)et unequipedunevingtainedesalaris.
a) Unealternativeladlocalisation
Le Lean Manufacturing est un systme de production fond sur le juste ncessaire.Ilconnatunsuccscroissantdanslemondeindustriel. La cration de GoLean est issue du constat que peu dentreprises manufacturires russissent linstaller. La raison est simple: depuis la seconde guerre mondiale les entreprises ont recours la production de masse pour se dvelopper. Aujourdhui, dans un contexte de mondialisation, leur potentiel daugmentation de leurs parts de march diminue. Les entreprises sont entres dans une logique de rduction des cots pour gnrer de la profitabilit. Le Lean Manufacturing est une vritable rponse cette nouvelle donne conomique. En effet, lobjectif du Lean est de rduire les cots de production et daugmenter la

trsorerie et le rsultat net de faon immdiate, en exploitant lexistant et en liminant tous les gaspillages du systme de production. Le Lean peut tre envisag comme une vritable alternative un projet de dlocalisation ou de rduction deffectifs.
b) Desrsultatsgarantisetimmdiats
La valeur ajoute de GoLean repose sur son intervention directe dans lusine avec les quipes de production, et ceci grce au savoirfaire pratique et prouv de son fondateur. Pour GoLean, linstallation est la cl de la russite et non pas laccompagnement. Grce cette approche, GoLean garantit des rsultats immdiats: de 20 % et jusqu 60 % dconomie. GoLean tudie prcisment sur place les gains rels que va pouvoir dgager lentreprise, c'estdire ceux qui peuvent se transformer en diffrence sur le compte de rsultat et sur sa trsorerie. Par exemple, librer 30% du travail dun oprateur na aucun intrt sil ne fait rien de ces 30%, comme diminuer les stocks en bord de ligne sans les supprimer totalementdelusinenapasdimpactsurlatrsorerie. Les retours sur investissement gnrs par les ralisations de GoLean font que son intervention se fait sans investissement et sans rvolution pour lentreprise, puisque le principe est damliorer lexistant. Le systme mis en place par GoLean fonctionnedefaonprenneetstable,apportantunecontinuitdanslesgainsparce quinstall avec une mthodologie reproductible par le client une fois Golean est parti.
1.3.2. LeprojetGoLean
Actuellement compose dune vingtaine de personnes, le projet de GoLean estdedevenirlarfrencesurlemarchdelamiseenplaceduLeanManufacturing. Pour cela, la socit vise court terme une croissance rapide et son expansion en Allemagne o ils ont dj une prsence dans le march semblable celle en France, ainsi comme dans la pninsule Ibrique o ils envisagent louverture dun bureau et doubler son chiffre daffaires et miterme avoir une situation comme en France et Allemagne. Les projets Golean vers dautres pays sont plus une consquence de la satisfaction de ses clients quune recherche de la socit pour obtenir des nouveaux marchs.
Figure3:GoLeandanslemonde
Aussi, dici la fin de lanne ils comptent avoir des clients en formation au Doing Center (Centre de formation au Lean Manufacturing de Golean), quatre jours surcinqtouteslessemaines,aulieudunesemaineparmoisactuellement.
Primtreetthmesdintervention:
GoLean,danssastratgiedemarch,veutavoiruneprsenceimportantechez:
Lesconstructeursautomobiles Lesquipementiersautomobilesderang2etaudel Touteslesindustriesayantuneactivitmanufacturire Lesconstructeursaronautiques Secteurnergtique Lamliorationdelaprofitabilitdesentreprisesclientespassepar:
Augmenterlaproductivitdelamainduvredirecte Amliorerlesconditionsdetravail Rduirelesdlaisdelivraison Rduirelesquantitsenstock Amliorerlaqualitetdiminuerletauxderebuts Arriverunefiabilitdudlaidelivraisonprochede100% Augmenterladisponibilitdesmachines
1.3.3. MthodologieetOutilstechniques
La segmentation des produits faite par GoLean lui permet dintervenir plusieursniveaux: Chantier Acquisition: gains locaux rapides sur un petit primtre (type ilot de prparation). ModelLine : gains globaux sur un primtre du type ligne dassemblage ou serviceLogistique. Model Flow : mise en place du systme Lean pour une entreprise, un groupe, pourtoutlefluxdunproduit.

Model Plant: mise en place du systme Lean pour toute une unit de production. Entreprise Lean: implantation du systme Lean Manufacturing pour tout le systmedeproductiondungroupeouduneentreprise. Process Design: dessin et conception dun nouveau process pour une entreprise.
Chantier Acquisition
ModelLine
Model Plant
Entreprise Lean
Figure4:ProduitsGolean
Denombreusesetdiversesformationscompltentlagammedeproduitsdela socitGoLean.CesformationssontdispensesdeplusenplusauDoingCenter,qui veut devenir une rfrence de formation au Lean Manufacturing dans les annes venir. Dans le Doing Center les clients apprennent les principes du Lean de faon devenircapablesdelesappliquer. Les Model Lines, entreprises Lean, etc. sont les mthodologies que Golean vendsesclientspouratteindredesgainssurleterrain. Pour faire les transformations ncessaires vers une production en Lean, une fois que la phase danalyse de la situation du primtre concern est termine, Golean dcide avec le client quels outils techniques vont tre mis en place pour arriverauxobjectifs(i.e.cartesKanban,SMED,etc.). Lesoutilstechniquesserontplusdtaillsultrieurementvuquilssontlobjet denotreprojet.
1.3.4. OrganigrammefonctionnelGoLean
Lean Prparateur Lean Prparateur LeanPilote Lean Prparateur Lean Prparateur Lean Prparateur Lean Prparateur LeanPilote Direction Commerciale LeanExpert Directiondes Operations Direction Technique Lean Prparateur Lean Prparateur Lean Prparateur Lean Prparateur LeanPilote Lean Prparateur Lean Prparateur Lean Prparateur Lean Prparateur LeanPilote Lean Prparateur Lean Prparateur
Figure5:Organigrammefonctionnel
Le Lean Expert est Daniel MARCO, Directeur Gnral de GoLean. Sur lui repose le savoir faire de lentreprise et lexpertise sur le Lean Manufacturing suite

plusieursannesdexprience.LeDirecteurdeCommunicationestLudovicOTT,cest M. MARCO et lui qui sont en charge des premiers contacts avec les clients, des propositions commerciales et aussi des formations de communication pour prparer toutelquipebiengrerlesrelationsaveclesclients. La direction des oprations est en charge de Karine GLAON qui soccupe de suivre le droulement des installations chez les clients. Elle soccupe de superviser le travaildesLeanPilotes. Raphal GERME est Directeur Technique, et il est le responsable des outils
techniques, pour atteindre les objectifs, et des formations techniques aux clients et aupersonnelchezGoLean.
DirectiondesOprations
KarineGLAON
DirectionTechnique
RaphalGERME
Mthodes(Cequel'onvendau client)
Model Line (ML) Model Flow (MF) Model Plant (MP) Process Design (PD)
Outils(pouratteindreles objectifs)
Kanban Hoshin SMED Petites Botes
Figure6 : MthodologieetOutils

Les Lean Pilotes (LPI) sont les suivants dans lchelle de lentreprise. Un Lean Pilote supervise en moyenne quatre Model Lines au mme temps. Ils animent les chantiersetfonttouteslesformations.
LesLeanPrparateurs(LPP)soccupentdedeuxprojetsenmoyennelafois.Ils sontenchargedefairelaplupartdestchessurleterrain,relevsdedonnes,etc.
2. REALISATIONDEMODULESDEFORMATION
2.1. SujetduProjet
Chez GoLean il a t dcid de formaliser lexprience terrain, sous forme de mthodes et dutilisation systmatique doutils et de recettes applicables quelque soitlemtierdelentreprise.Onpeutparlerdunemthodeclenmainquiintgre: Des produits qui correspondent des types de situations particulires (model line,chantiersacquisition...). La faon de les installer, la segmentation dactions lmentaires au service de lavisiondensembleassurantlatransformationdunprimtredunegrandeur telle que tout retour en arrire devient impossible, participant la prennit delatransformation. Leslmentsphysiquesncessairesleurinstallation(racksdynamiques,type depetittrain,petitesbotes,tableaux,communicationoprateurs...).
2.1.1. Situationinitiale
LamthodologieModelLineatdjformalise,valide,testeetsetrouve en phase damlioration en ce moment. Cependant, le niveau de formalisation des outils techniques tait beaucoup moins dvelopp. Pour ceuxci, il nexistait que les documents de formation de chaque outil pour les clients. Un seul chantier avait t djralis.

Donclesdeuxtypesdlmentstechniquesquelonpeutdiffrenciersont: CahierFormation:Documentspourformerleclientloutil. DossierChantier:Cestlamthodologiedimplantationdeloutil.
a) Formation
Ce sont les documents pour pouvoir former le personnel chez les clients. Ils taientdjformalisspeuprsun80%encequiconcernelesformationsralises chezlesclients.
b) Chantiers
Cest la mthode dimplantation dun outil. On peut diffrencier aussi deux types: Chantier Type Runion: Plusieurs runions qui vont se rpter ( une frquencedonn). o Fixes: Lobjectif est atteint aprs un nombre dtermin de runions jusqucequelechantierfinisse.(i.e.Kanban) o Indtermines: On met en place un chantier qui deviendra un outil standard dans lentreprise aprs sa mise en place, lentreprise continue avoirdesrunions.(i.e.PDP) Chantier Type Sminaire: Un groupe de travail occup pendant plusieurs jours.Loutilestmisenplaceetlechantieresttermin.(i.e.SMED)

Leschantiersntaientpasencoreformaliss,ilyavaitjustelechantierHoshin quiavaittfait.
2.1.2. ButduProjet
Du fait de la croissance rapide de GoLean, il y a un grand besoin davoir une mthodologie dimplantation des outils, formalise et structure, qui puisse permettretoutlemondedemettreenplaceunoutil.Cesticiqueleschantiersfont leurapparition. MaintenantcenesontquelesLeanPilotesquianimentleschantiers.Ilslefont ensebasantsurleurexprience.LobjectifestquetouslesLeanPrparateurssoient, eux aussi, capables de le faire. Ainsi laide des chantiers on prtend faciliter lacquisition du savoir faire de GoLean tous ses membres pour limplantation des outils. Cette formalisation de leur exprience est le but de notre projet. En ce qui concerne la formation, une grande partie est dj formalise, mais tout ce qui est du vraidroulementdimplantationdunoutil,cenestpasfait(lechantier).Notreprojet aconsistdoncen: Lessentiel du travail du projet: La cration dune documentation formalise pour 9 des outils. En vue du temps disponible pour la ralisation de notre projet on a restreint avec la direction technique le nombre de chantiers raliser. Traduire en espagnol les documents de formation et chantiers, existants et crer.
2.2. DroulementduProjet
2.2.1. Procduressuivies
a) MthodologieInitialedeTravail
Aprs les premiers contacts avec lentreprise dans les mois de dcembre et janvier,onavaitprvuladmarchesuivantepourlaralisationdeschantiers: Faire un premier chantier test (pour voir combien de temps prendront sa ralisationetsatraductionenespagnol). Ensuite on allait dfinir combien de chantiers on pouvait raliser et faire le planningpourleresteduprojet. Lordre de ralisation des documents serait en fonction des besoins des clients, mais on dfinirait avec la direction technique un ordre de dpart bas surlexprience. Il tait prvu que chaque fois quun outil tait mis en place, un document dnomm Fiche Squeletteft rempli par le Lean Pilote en charge. Les LPI chaque foisquilsdoiventfaireunchantier,remplissentuneFicheSquelettespcifianttoutes les tapes quils ont suivies pour limplantation dun outil, donnent la formation aux clients, testent si cela a march et notent les possibles amliorations. Notre travail allait tre bas en ces fiches. Daprs les Fiches Squelettes on verrait ce qui est ncessairedeformaliserdansladocumentationdechantierspourlesstandardiser.

Onavaitdivisledroulementduprojetenlestapessuivantes: Etape0:ModulePilote. On a fait un chantier test sur un premier outil pour voir combien de temps il nous fallait et pouvoir ainsi dfinir le planning pour le reste du projet et les objectifsatteindre. Aprs,pourchaqueoutil,onallaitsuivrelestapessuivantes: Etape1:Comprhensiondeloutil. Pourpouvoirformaliserunoutililfautdabordavoirunecomprhensionassez profonde.Ilfautdoncauminimum: o Lireledocument o Letraduire(aobligecomprendre) o tre form sur le sujet (par quelquun de GoLean). On pourrait avoir cetteformation: Alademande Vendredis(journedeformationtechniqueetencommunication hebdomadairechezGoLean) Chezleclient Etape2:SynthsedesFichesSquelettes. o Silessquelettesexistaientonferaitunesynthsedelinformation. o Silsnexistaient pas on ferait ungroupe detravail avec les LPI pour voir aveceuxlestapesncessairespourlimplantationdeloutil.

Etape3:TransformerlecahierFormationendossierChantier. Etape4:PrsentationauxLPIetValidation.
b) Problmatique
Au dbut du projet il tait prvu que, pour nous former aux diffrents outils, M. GERME serait disponible une journe par semaine en plus des vendredis, journe de formation chez GoLean quand tout le monde est prsent. Vu quil y a aussi des formations chez les clients toutes les semaines, on pourrait aussi y tre formes sur lesoutils. En ce qui concerne la prsence physique du personnel, la singularit de GoLeanparrapportauxautresentreprises,cequiestprobablementduesongrand dveloppement et sa jeuneuse, a t le point le plus bloquant dans notre projet: ces derniers mois il y avait rarement quelqu'un disponible qui pouvait nous former chez GoLean. On a pu constater quils ont subi une augmentation considrable de travail et de nombrede projetset cest pour cela que la disponibilitdu personnel et lesformationschezleclientprvuesinitialementnontpastpossibles. Dautrepart,ladeuximetapedelaprocdureplanifie,celleconcernantles fiches squelettes, na pas pu tre accomplie. La procdure de remplissage des fiches squelettes par les Lean Pilotes ntait pas encore compltement implante, et mme sil y avait des fiches qui taient remplies pour une petite partie des outils, elles ntaient pas suffisamment nombreuses pour pouvoirrelever toutes les informations ncessairespourlacrationdesChantiers.

A cause des problmes de disponibilit dj comments, loption de la cration des groupes de travail avec les Lean Pilotes pour dfinir les tapes ncessairespourlimplantationdunoutiltait,elleaussi,rejete.
c) NouvelleMthodologie
Du fait de cette problmatique nous avons modifi avec notre tuteur industriel, M. Raphal GERME, la dmarche prvue pour la transformation des formationsexistantesenchantiers,delafaonsuivante: Etape1:Lectureetcomprhension. Nous avons commenc par la lecture de la documentation de la formation de loutil ettraductionenespagnol. Etape2:InterviewerlesLeanPrparateurs. Pourtreformessurloutilenquestionetavoirunemeilleurecomprhension,nous avons ralis des interviews des Lean Prparateurs. Cette tape sest faite par des interviews tlphoniques de lundi jeudi et en personne principalement les vendredis et occasionnellement quand il y avait quelquun au Doing pendant la semaine. Dans ces interviews chacun nous a expliqu, selon son exprience, les tapessuivrepourlamiseenplacedeloutil. Etape3:Crationdelistesdetches. Daprslesinterviewsralisesonacrunelistestandarddetchessuivrepourla miseenplacedeloutil.CettelistedevaittrevalideparM.GERMEavantsonenvoi aux Lean Pilotes. Cette validation pouvait tre faite simplement par mail ou tlphone.

Etape4:Modificationsdestchesetdelordre. Les listes prvisionnelles des tches ont t envoyes aux Lean Pilotes pour qu'ils vrifient si la liste tait complte ou sil manquait des tches et quils puissent proposer des modifications. Dans cette tape il leur a t demand aussi de regrouperlestchespourfairedesrunionsdenviron2heurespourleschantiersde typerunion,etdedonnerunedureapproximativedestchespourleschantiersde type sminaire. Cette tape a t faite partir de rendezvous tlphoniques avec chacundesLeanPilotesmaissurtoutparemail. Etape5:Dfinitiondelalistedestapes. A partir de linformation donne par les Lean Pilotes on a fait une division des tches de loutil par tapes en suivant la mise en forme des Fiches Squelettes. Les listes dtapesonttvalidesparM.GERME. Etape6:Dfinitiondesdocumentscreroumodifier. La dfinition des documents a t faite en runion avec M. GERME pour le premier chantier (Kanban) et aprs on a suivi la mme structure pour le reste des outils en nousbasantaussisurlechantierdjexistant(Hoshin). Etape7:Rdactionetcrationdesdocuments. Etape8:PrsentationetvalidationlaDirectionTechnique. Lidal aurait t de prsenter tous les chantiers les vendredis en runion. Etant conscientes de la difficult de disponibilit, nous avons fait aussi ces prsentations parmail.

2.2.2. Elmentsdesortie
Ds le dbut du projet il tait clair quil ny avait pas assez du temps dans la dure du stage pour raliser la transformation en chantier de toutes les formations Golean. La direction technique avait fait un choix des outils quelle voulait avoir en premier. Les outils techniques choisis taient ceux qui avaient t dj mis en forme pourlesformationschezEurocopter. Le logo du client correspondant doit tre visible dans tous les documents. Nous avons cr une version standard avec le logo de GoLean qui sera customise enfonctiondesbesoins. Chaquechantierconsisteenhuitparties: Sommaire : Premire page du classeur, o est list le contenu du chantier spardansleshuitparties. Outil:Iciontrouvedeuxtypesdedocuments: o Lafichedeloutil.Cestundocumentquifaitpartieaussiduclasseurde formation. Cest une explication rsume de loutil en question, des avantagesdesamiseenplaceetdesobjectifsquilpermetatteindre. o Lalistedestapes.CestlissuedesinterviewsdesLeanPrparateurset les modifications apportes par les Lean Pilotes. Cest le document le plusimportantduchantieretleplusdifficilecrercarsurluireposela formalisationdelexprienceterraindeGoLean. Cest une liste standard de toutes les tches ncessaires suivre dans chaquetapepourlimplantationdunnouveloutil.

Chantier: Dans cette partie on peut trouver les prsentations en format Powerpoint du chantier. Selon quil sagisse dun chantier type runion ou sminaire, le document peut tre divis en plusieurs fichiers par runion ou par tapes. Dans tous les cas, la prsentation de la formation de loutil est inclusedanslaprsentationdelapremirerunionoudelapremiretape. Ce sont les prsentations que lon montrera aux clients pendant la mise en placedeloutil. Formulaires : En fonction du chantier, on peut trouver ici diffrent types de documents: feuilles pour dessiner un Flowrack, formulaires de chasse aux gaspillages,formulairesderelevdedonnes,etc. CheckLists:Ilyatroistypesdiffrentsdechecklists.Cellesdeprparationdu chantier,cellesdedroulementduchantier,prsentesdanstousleschantiers, et celles de suivi du chantier qui ont t faites pour ceux o un suivi plus attentiftaitconseill. Les checklists de droulement du chantier sont divises en deux types de checklist: une standard, identique pour toutes les tapes ou runions du chantier,etunespcifiquechaquetapeourunion. Dans les checklists on trouve spcifi tout le ncessaire pour amener au succs la mise en place dun outil, sous la forme de choses vrifier avoir fait ou avoir prpar. A son tour, elles sont divises en diffrentes sections: communications faire dans lentreprise, participants, organisation, documentation,matrieletvalidations. Mmos: Dans cette section on trouve le Glossaire du Lean, qui est un document o lon peut trouver toutes les dfinitions ncessaires des termes relatifsauLeanManufacturing;etaussidesmodlesdedocumentspourfaire

les convocations aux participants du chantier, tablir la liste de participants, convoquerlesoprateurspourunecommunicationdanslusine,etc. Matriel: Cest la liste du matriel pour faciliter lanimation du chantier commedesexemplesvisuels,dematrielpourdesjeux,etc. BlocNotes: Cest un bloc de feuilles quadrilles pour pouvoir faire des annotations. Il ny avait pas dordre requis pour la ralisation et nous avons cr les chantierspourlimplantationdesoutilsdanslordresuivant:
a) Kanban:
Du japonais drapeau, le Kanban est un signal entre deux entits. Il est utilis, sousformedtiquettescontenantdesinformationsdiverses,pour: Supprimerlavariabilit(pourlapprovisionnementdeslignesetlafabrication). Fabriquerselonlademandeclient. Lisserlaproduction. Diminuerlatailledelots. MatriserletempsdcoulementouLeadtime. Cest un systme d'information matriel dcentralis sur la base de la reconstitution de stocks continus. Les cartes Kanban, ou fiches, sont un signal permettant de ne produire que les pices qui viennent d'tre consommes et dans l'ordredeleurconsommation.IlyaplusieurstypesdeKanban,dontessentiellement: (1) les instructions de production, (2) les instructions de prlvement. Les cartes

Kanban contiennent les informations suivantes: le nom de la pice, le numro de la pice,lenomdufournisseur,lemodedelivraison,laquantitdepicesdanslabote, lelieudestockageainsiqueladressedelivraison.
Figure7 :ExemplesCartesKanban
Ctait le Chantier Pilote. On nous a demand de raliser le chantier que pour la mise en place dun systme Kanban de production. On en parlera plus en dtail danslaprochainesection,Exempledtaill:LeChantierKanban.
b) 7Gaspillages:
Lobjectifde cechantier cest faire prendre conscienceaux clientsde cequest ungaspillageetquilsexistentchezeux.Cestdaidersavoirolonpeutlestrouver etavoirunchangementdespritverslamliorationcontinue. Ce chantier a la particularit dtre un outil purement formatif. A la fin du chantier il ny a pas de changements physiques dans lusine mais un changement desprit.
c) MIFDA:
Loutil danalyse MIFA (Material and Information Flow Analysis) donne une image (MIFD, Material and Information Flow Diagram) comprhensible et dtaille des processus de gestion utilisssur le terrain et sert de base pour leur optimisation. Lobjectif est de recenser, compter, trier, et rpertorier, a veut dire analyser. Ce nest pas le moment de chercher des solutions, cest le temps de lanalyse. Un MIFD doit donner une synthse globale du primtre concern sur un document unique. Ondoitchercherunniveaudedtailadquat. Ilestcomposdudiagramme(MIFD),dunplandtailldelatelierouprimtre en question et des analyses du terrain sur la qualit, la logistique, la demande client, laproduction,leworkcontent,desanalysesdtaillsdeprocs,lamatrisedesstocks oudautresanalysesspcifiquespourlesite. Il a t le chantier le plus compliqu crer, il sagit dune tape cl dans la mthodologieGoLeancarelleestunedespremirestapesduneModelLine,avant lavalidationdesobjectifsavecleclient.Enplusdelapropredifficultduchantier,les complications ajoutes venaient de la ncessit de coordonner le chantier avec les amliorations faites dans la mthodologie Model Line, qui tait le sujet dun autre projet de fin dtudes chez GoLean, et dun problme mthodologique du MIFDA queladirectionseposaitcemoment. Quand on a commenc travailler sur ce chantier, on avait comme instructionsdeladirectiontechniquedediviserlaralisationduMIFDAendiffrents passages de relev des informations, pour pouvoir ainsi arriver au niveau de dtail adquat,sansperdredutempsrecueillirdesdonnesquintaientpasncessaires. Pourceci,aprsavoirralisdiffrentesinterviews,onadcidraliseruneenqute

entre tous les Lean Prparateurs pour avoir le degr dimportance des analyses raliser pour pouvoir les ranger dans les diffrents passages de relevs de donnes. En faisant cet enqute il est ressorti la question du problme mthodologique dont onparlaittoutelheure. Pour la ralisation dun MIFDA, on peut tout analyser ds le dbut, et aprs fixerlesobjectifsatteindredanslatransformationduprimtre,oubienraliserles analysesenfonctiondecequiatvendudanslapropositioncommerciale.Ctaitla dcisionqueladirectiondeGoLeanavaitentrelesmains. Finalement, il a t dcid de raliser les analyses en fonction de la proposition commerciale et que, pour chaque Model Line, ce soit le Lean Pilote en chargeetleLeanExpertquidcidentquellesanalysesilfautraliser.Cestenprenant comptedetoutcelaquelonafaitlatransformationdelaformationenchantier.
d) Flowrack
La mise en place des Flowracks est un systme dapprovisionnement frontal par petits contenants sur couloirs dynamiques. La diminution de l'amplitude des mouvements ncessaires la prise des pices oblige non seulement les placer en frontal,maisaussidansdespetitscontenants.Leremplacementdescaissesvidespar descaissespleinessefaitmanuellementavecdescouloirsdynamiquesrouleaux.S'il y a plusieurs rfrences, elles doivent tre autant que possible stockes en face de l'oprateurcequipeutconduirerduireencorelatailledesbotes. Le principe est de "dcoupler" le changement de rfrence de la ligne du rapprovisionnementenpices.Danslammelogique,ilfautrechercherdcoupler

le travail de la ligne de l'vacuation des containers vides ou des containers de produitsfinis.
e) PetitsEmballages
Lespetitsemballagesserventapprovisionnerlescomposantsauplusprsde la main de loprateur et du point de montage, et permet de rduire simultanment lesmuda(gaspillages),muri(pnibilit)etmura(variabilit). Pour ces deux chantiers cidessus, nous avions propos de les runir dans un mme dossier, tant donn quils sont trs lis. Daprs les interviews ils sont toujours mis en place de faon parallle, mais finalement on nous a demand de les gardercommedeuxchantiersspars.
f) Flash5IATL
Flash5 Lobjectif principal recherch est de : mobiliser lquipe sur les objectifs atteindre, se mettre daccord sur ce que chacun fait pour y arriver, remonter les problmes. On cherche surtout impliquer les oprateurs, les motiver et obtenir des idesdamlioration. IdesdAmlioration(IA) LadmarcheIdesdAmliorationpermet: A lentreprise: de mesurer le degr dimplication du personnel en observant nombre dides mises, de valoriser et reconnatre les meilleures ides, de faireprogresserlentreprise(QCD+scuritetenvironnement).

Aux quipes: dapporter leur contribution la performance de lentreprise, dtre valorises et reconnues, damliorer leur environnement et processus detravail. TeamLeader(TL) Le principe de base de lorganisation Lean est de transfrer la dcision et lexpertise au niveaude laction. Le Team Leader apporte sa connaissance des postes etsescomptenceslquipepourquelleatteignesesobjectifs. Son action porte principalement sur la qualit, la production proprement dite, la formation des oprateurs, et lamlioration des performances. Il est en charge danimerleFlash5;unerunionde5minutesaudbutdechaquequipe.
g) Implantation
Faire une nouvelle implantation est prvu pour que l'on puisse adapter instantanment les effectifs de la ligne aux diffrents Takt Time sans perte de productivit. Cela signifie que les dplacements interpostes doivent tre rduits au juste ncessaire. Cela signifie galement que les oprateurs soient susceptibles de travailler sur plusieurs postes, induisant quaucun obstacle ne doive se situer dans leur zone de dplacement. Ceci exclut donc tout bac dapprovisionnement, table, poubelle,pupitre,etc.,entrelesoprateurs. Pour lanimation de ce chantier est prvue la ralisation du Jeu de Magnets. Il sagit de concevoir en quipe le plan pour une nouvelle implantation dans un atelier type, laide de magnets de composants et en appliquant les principes associs au LeanManufacturingetlergonomieapprispendantlaformation.Decettefaon,on

facilite la comprhension de loutil et le dessin de la nouvelle implantation pour le primtreconcern.
Figure8:ExempleduJeudimplantation:lavantetlaprs
h) Supermarch
Il sagit de la localisation dun stock matris dfini pour fournir les procs en aval en composants ou semifinis. Le supermarch permet dalimenter le bord de ligneparlintermdiairedunpetittrainquitourneunefrquenceleve.
i) TableaudeMarche
Le Tableau deMarche est un outil du management visuel. Il est prsent dans toutes les parties de latelier o le maintien du Takt Time est indispensable et doit tre visible par tous. Il permet de donner clairement les objectifs de production et faireunsuividesproblmessurvenus.

2.2.3. Exempledtaill:LechantierKanban
Avant de crer le chantier, les documents associs au Kanban taient les suivants: SommaireduClasseurdelaFormationKanban. PrsentationPowerpointdelaFormation. Matriel: o ExempledecarteKanban o Coordonns du Fournisseur de la Bote de Constitution de Lots (un outil qui permet le lissage de la production par regroupementdescartesKanbandeproductionenlots). o Exemple dune pince pour la File dAttente (endroit o les Kanbans sont mis dans lordre o lon souhaite que les lots soientproduits). LeGlossaireduLean. LafichedeloutilKanban. Cestlepremierchantierquenousavonsralis.Ctaitceluiquonavaitprvu comme chantier test qui a servi pour dfinir la mthodologie de cration des chantierssuivants. Pour la transformation en chantier, nous avons fait dabord les interviews aux LeanPrparateurspourmieuxcomprendreloutiletsavoircommentonfaisaitstep by step chez GoLean quand on allait implanter un systme Kanban dans une ligne deproduction. Une fois que nous avons ralis la liste de tches pour la mise en place dun systme Kanban, nous lavons fait valider par M. GERME (directeur technique) avant

lenvoi aux Lean Pilotes pour quils puissent faire les modifications ou remarques opportunes. CommelechantierKanbanestunchantierdetyperunion,unefoislalistede tches tait complte, nous avons demand aux Lean Pilotes de diviser les tches pour avoir des runions denviron deux heures, et de cette faon on a eu la division enseptrunions. De cette division en runions nous avons commenc la ralisation de la documentationassocieauchantierenpartantduchantierHoshin,leseulquiexistait avantnotrearrivechezGoLeanetceluiquenousavonspriscommeexemple. La formalisation de lexprience terrain a t faite sous la forme suivante pour lamiseenplacedunsystmeKanbandeproduction: SommaireduChantierKanban. Document des Etapes suivre pour limplantation dun systme Kanban.Iciontrouvedefaondtailletouslespasraliserdivissen diffrentesrunionspluslestchesraliserendehorsdesrunions. SupportsdesRunions17enformatPowerpoint. ChecklistdePrparationduChantierKanban. Checklists du Chantier Kanban, standard pour toutes les runions et spcifiqueschaquerunion. ChecklistdeSuividuChantier. FormulairedePlandActionsPDCA(PlanDoCheckAct). FormulairedecrationdeStandardsMtierspourlefonctionnementdu systmeKanban. DocumentpourllaborationdelaListedeParticipantsauChantier.

DocumentdeConvocationauxRunions. Document pour prparer la Communication aux Oprateurs sur la mise enplacedeloutil. Tout ceci en plus de la documentation existante de la formation qui appartient,elleaussi,auchantier. PourvoirlesdocumentsendtailconsultezlannexeVIII:ChantierKanban.
PREPARATION CHANTIER KANBAN
AVANT LE CHANTIER
COMMUNICATION 1 Communication dans lusine sur lorganisation du chantier PARTICIPANTS Etablir la liste des participants et la distribuer (responsable, animateur, co-animateur, participants) 2 3 Convocation des participants la runion 1
ANTICIPATION ORGANISATIONNELLE ET MATERIELLE 4 Prvoir le budget du chantier 5 Prvoir un stock de scurit pour le redmarrage (si possible ) 6 Prvoir le remplacement des personnes concerns pendant le chantier ORGANISATION MATERIELLE 7 Rserver une salle pour le groupe de travail au plus prs de la ligne 8 Prvoir le caf pour les pauses 9 Rserver un vidoprojecteur pour la salle 10 Prvoir un tableau blanc + marqueurs effaables 11 Prvoir un paper board (3 M ) + marqueurs 12 Prvoir des Post -it 13 Prvoir du papier A 4 blanc et couleur , des crayons , des ciseaux , du scotch , 14 Prvoir des supports pour crire lorsque l 'on est sur le terrain 15 Prvoir des badges pour les noms des participants 16 Prvoir un appareil photo 17 Prvoir une imprimante 18 Prvoir Pinces 19 Prvoir une plastifieuse
Figure9:ExempleCheckListChantier Kanban
2.3. Etapesvenir
Lobjectifdenotretravailaconsistenlacrationdeschantiers,cequisignifie, pourGoLean,laformalisationdesonsavoirfairesurleterraindanslamiseenplace des outils techniques. Cependant, notre projet ce nest que la premire tape de cetteformalisation. Dailleurs, il faut rappeler que les chantiers crs ne sont quune partie des outils techniques de GoLean. Les chantiers pour le reste des outils, ne faisant pas partiedenotreprojet,devronttreralissultrieurement. Alors, maintenant que lon a une documentation standard et structure pour les diffrents outils, ltape suivante sera la tester sur le terrain, ressortir des ides damlioration et faire les modifications ncessaires. Elle sera utilise avec des nouveaux clients parce que pour ceux qui travaillent dj avec GoLean, la documentationdesformationsprcdentesfaisaitdjpartiedesprojetsencours. Dans un esprit damlioration continue, les chantiers ne seront jamais finaliss mais devront tre toujours modifis avec les ides ressortant de ses implantations sur le terrain. Chez GoLean on veut faire mieux quhier et moins bien que demain, DanielMARCO.
2.4. Bnfices
Le bilan des rsultats de notre projet pour GoLean est clairement positif. Grce notre travail ils ont une meilleure matrise des outils techniques, une mthodologie stricte en termes du temps, structure et prte son emploi sur le terrain,quinexistaitpas. Limportance de ceci rside dans la jeunesse de lquipe de Lean Prparateurs de GoLean. Une grande partie des personnes qui travaillent chez eux ont une exprience limite sur limplantation des divers outils. Du fait de la grande croissance de GoLean, le besoin davoir les gens forms plus rapidement a augmentdefaonconsidrable. Lacrationdeschantiersleurpermettradesedvelopperplusfacilement. Lobjectif pour GoLean est que les Lean Prparateurs soient capables danimer tous seuls les chantiers des diffrents outils. On pourrait dire que lon veut lesPrparateursdedemainunniveautechniquedesLeanPilotesdaujourdhui.Les moyenspourarrivercetobjectifsontleschantiersquenousavonscrs. Dans un esprit Lean, limportant nest pas davoir un rsultat parfait mais avoirdesrsultatsquelonpuisseamliorerultrieurement.Danscettevision,mme si surement il y aura des modifications faire dans les chantiers lors de sa mise en place sur le terrain, GoLean compte en ce moment avec son exprience formalise dans une documentation, ce qui facilitera en grand mesure le travail des actuels et futurs installateurs du Lean Manufacturing. Ctait lobjectif de la Direction lors de sa propositionduprojetetilataccompli.
3. GESTIONDUPROJET
3.1. LePremierSemestre
Octobre 2007 Dcembre 2007: Recherche bibliographique pour prciser le cadredeltude. Dcembre2007:PremierscontactsavecGoLean. Janvier2008:Reformulationdusujetduprojet.
3.1.1. Larecherchebibliographique
La recherche bibliographique sest articule autour de deux Mind Mappings. Un Mind Mapping est un outil qui permet dorganiser graphiquement et de manire exhaustive les mots cls relis un thme particulier. Pour notre recherche le thme initialtaitleLeanManufacturing.
a) PremierMindMapping
Le but de cette premire recherche bibliographique tait disolerles ides cls qui se rattachent au Lean Manufacturing. Pour cela nous avons utilis diffrentes sources:Wikipedia,ainsiquediffrentssitesInternet. Cela nous a permis davoir une ide gnrale du sujet, sans pour autant avoir une comprhension prcise des diffrents aspects du Lean. On voit cependant se dgager un certain nombre dlments important. Par exemple il a rapidement t dciddegrouperLeanManufacturingetTPS.

Le premier Mind Mapping se trouve dans lannexe IV de ce rapport: Premier MindMapping.
b) DeuximeMindMapping
Ce deuxime Mind Mapping avait pour but de dresser une carte la plus complte possible du Lean Manufacturing et du vocabulaire associ. De plus nous avons cherch nous rapprocher de la vision du Lean de GoLean. Pour cela, nous sommes cette fois partis des thses de recherche qui ont t faites chez GoLean. Nous avons ainsi pu comprendre plus prcisment les diffrents lments qui se rattachentauLean. Ce deuxime mind mapping se trouve dans lannexe V: Deuxime Mind Mapping.
3.1.2. PremierspaschezGoLean
Les premiers contacts avec lentreprise ont t pris en dcembre et janvier quand nous passions lbas une journe par semaine. Pendant ces premiers jours on a fait des tches diverses. Tout au dbut une lecture du livre de M. OHNO, Lesprit Toyota, cest qui nous a permis une meilleure comprhension des principes du Lean ManufacturingetdecequectaitleLeanpourGoLean. Nous avons aussi traduit la mthodologie Model Line en espagnol pour un nouveauprojetquidmarraitenEspagnedanslesmoisvenir. En janvier, on a redfini avec le directeur technique le sujet du projet et plus prcismentletravailraliserpendantnotrestagechezeux.Cestcemomentque

lon a vu pour la premire fois ce que ctait un chantier et la diffrence avec une formation. Nous avons reu la documentation des formations des neuf outils sur lesquels on devait travailler et on a dfini un planning initial pour les 4 mois suivants, dans lequelonneconnaissaitpasencorenilordreniletempsderalisationdeschantiers. Pourpouvoirorganisernotretravail,onafaitlhypothseque,pourlacration de chaque chantier, on allait avoir besoin denviron deux ou trois semaines, entre la comprhension de loutil, la traduction de la documentation de la formation, la cration du chantier et les jalons de validation intermdiaires; mais en prenant compte que les dernires tapes dun chantier pouvaient tre faites au mme temps quelespremiresdusuivant.
3.2. TravailenEntreprise
3.2.1. SuividuPlanning
La dure de ralisation estime pour chaque chantier tait de trois semaines pour pouvoir faire face aux difficults de disponibilit du personnel chez Golean. Etant donn que la charge de travail pour un chantier ne prcise pas trois semaines compltes, ctait prvu que les chantiers fussent faits en parallle. Voir planning danslannexeVI:PremierPlanning. On peut remarquer que nous avions une priode tampon dune deux semaines la fin du projet pour couvrir les ventuels problmes qui pourraient arriver. La ralita t que les difficults de disponibilit pourles tapes de validation ainsi que pour la ralisation des interviews ont t beaucoup plus grandes que prvues initialement, et les premiers chantiers ont eu une dure de ralisation plus longue. En fait, nous avons ralis la plupart des chantiers en parallle les derniers deux mois, et pendant les premiers mois, on a fait les premiers tapes de la ralisation pour tous les chantiers, c'estdire la lecture et comprhension des documents des formations ainsi que la traduction de la documentation des formations, tout cela en profitant les vendredis pour raliser les interviews pour les chantierspourlesquelsonavaitdjeuunpremiercontact.

Du fait de ce retard cumul on a refait notre planning de travail dbut mai pour pouvoir faire face la charge de travail. Voir planning dans lannexe VII: DeuximePlanning. Danscenouveauplanningonpeutremarquerquilnyaplusuntempstampon pourlesimprvuscommeauparavant.Enfait,tousleschantiersontputretermins dansletempsstipulmaisavecunesurchargedetravaildanslesderniressemaines.
4. CONCLUSION
Audel de toute la connaissance des outils du Lean Manufacturing, que sans doute nous avons acquis pendant les derniers mois, ce qui sera peut tre plus utile dans notre avenir professionnel, cest le fait davoir intrioris un tat desprit Lean, toujours vers lamlioration continue de lexistant et dans la recherche de lliminationdetouslestypesdegaspillages. Nous avons appris chercher les rsultats ds que possible et utiliser toutes lesressourcesdisponiblespouryarriver.Demme,nepaschercherlaperfectionet perdre du temps en pensant comment le faire, mais agir ds le dbut ciblant des objectifsplusralistesquipeuventtreamliorsaprs.ToujoursversleKaizen.
V. BIBLIOGRAPHIE
OHNOTaiichi,LEspritToyota,Collectionproductivitdelentreprise,1990 ThsesdeMaster GLACON Karine Amlioration de la productivit dans des entreprises du secteurautomobileENSAMParisLaboratoireLOGIL2005 GRASSIN Thomas Analyse et amlioration de l'organisation industrielle d'un fournisseurautomobileENSAMParisLaboratoireLOGIL2004 HOUGRON Julien Application du Lean Manufacturing la Supply Chain ENSAMParisLaboratoireLOGIL2005 LEPREVOST Matthieu Rduction des stocks et Lean Manufacturing ENSAM ParisLaboratoireLOGIL2006 TALOPP Charles Cherchons vaincre les limites profondes pour tre Lean ENSAMParisLaboratoireLOGIL2007 VENET Jean Etude du systme industriel de fournisseurs automobiles, puis mise en place et animation de chantiers de progrs, dans le cadre du dveloppement des fournisseurs stratgiques de FAURECIA ENSAM Paris LaboratoireLOGIL2003
VI. ANNEXES
AnnexeI. HistoriqueduLeanManufacturing
OriginesduLeanManufacturing
Le concept de GoLean est bas sur la mise en pratique duLean Manufacturing. Suivant les besoins de ses clients, GoLean propose une mthodologie qui peut se dcliner suivant quatre types doffres: le Chantier, le Model,lEntrepriseLeanetlesoutilsetformationscomplmentaires.
1890s Frederick W.TAYLOR : ~ Etude des temps, ~ Standard de travail.
1910s Henry FORD : ~ Taylorisme, ~ Produit standard, ~ Ligne d'assemblage,
1955s Taiichi OHNO : ~ Fordisme, ~ Gaspillages, ~ Qualit ~ Juste Temps,
Figure10:LesgrandsacteursduLeanManufacturing
Pour mieux comprendre ses origines et ltat desprit dans lequel travaille la socit, il est indispensable de revenir aux sources du Lean Manufacturing, c'est dire de comprendre comment TOYOTA est pass du Taylorisme au Toyotisme de TachiOHNO,fondateurduTPS(ToyotaProductionSystem). etIratiVILLATE EsterLATORRE
RalisationdeModulesdeFormationauLeanManufacturing i
a) FrederickW.TAYLOR(18561915)
Ds la fin de lanne 1890, lingnieur amricainFrederick Winslow TAYLORva organiser le travail de manire scientifique dans latelier et cela partir dtudes en situation. Taylor se rvle tre un homme d'ordre, scandalis par le dsordre du monde industriel. Il refuse le gaspillage du travail humain. Pour lui, la maladresse et l'inefficacitdesactesjournaliers,lamauvaiseexcutiondesmouvementsspontans, sontsourcedepertesimmenses. Il pense que la prosprit ne peut venir que de la plus grande productivit possible des hommes et des machines. Il veut donc contribuer ce que chacun, s'entranant et se perfectionnant, puisse accomplir le travail le plus compatible avec ses aptitudes personnelles, l'allure la plus rapide et avec l'efficacit maximale. TAYLORnefaitpasconfianceaujugementindividueldel'ouvrier.Ilpensequeceluici garde pour lui ses connaissances, qu'il ne tient pas en faire profiter les autres, qu'il veut prserver ses "secrets professionnels", qu'il est fainant et ncessite une surveillance. Aprs des annes danalyses, Taylor met vidence les trois grands points qui caractrisentsonsystmedemanagementscientifique: Il appartient aux membres de la direction, c'estdire le management, l'encadrement, de mettre au point la technique d'excution de chaque lment du travail; les ouvriers ayant seulement perfectionner les outils et les conditions de travail. Les membres de la direction doivent donc runir toutes les connaissances empiriques, les classer et les transformer en lois scientifiques. C'est eux que revient la dfinition
etIratiVILLATE EsterLATORRE
RalisationdeModulesdeFormationauLeanManufacturing ii
des conditions optimales d'excution d'une tche et la fixation des normesdutravail. Les ouvriers doivent tre slectionns puis entrans, afin de perfectionnerprogressivementleursqualitsetleursconnaissances. Les ouvriers doivent suivre les directives donnes sur la faon d'excuter le travail. TAYLOR a la certitude que le travail doit tre excutconformmentauxrglesdcouvertesparladirection,quiad mettre au point les meilleures mthodes (the one good way), avec les outilslesplusappropris. Danscesconditions,laresponsabilitdutravailestvraimentpartageentre
lesouvriersetlesmembresdeladirection.LesprincipesalorsappliqusparTaylor sontlessuivants: Utiliserlascienceetnonlesmthodesempiriques Chercherl'harmonieetnonladiscorde Chercherlacooprationpluttquel'individualisme Chercherlemaximumdeproductivit Promouvoir le dveloppement de chaque employ pour sa plus grande efficacitetprosprit Les moyens quil utilisa furent essentiellement le chronomtrage, la
segmentationdestchesetlasparationdesfonctionsd'excutionetd'organisation.
b) FranckGILBRETH(18681924)
Frank GILBRETH y ajoute la dcomposition du travail en temps lmentaires. Alors apparaissent les premiers concepts dlimination du gaspillage et les tudes du mouvement. etIratiVILLATE EsterLATORRE
RalisationdeModulesdeFormationauLeanManufacturing iii
Sa mthode consiste tudier les mouvements que fait dans son travail un ouvrier et les rduire une srie de mouvements codifis, moins nombreux, moinsfatigants,parsuiteplusefficaces.
c) HenriFORD(18631947)
HenriFordestlundespremiersstreinspirertrslargementdestravauxde TAYLOR. Dans ses usines automobiles, FORD amliore les prceptes tayloriens de troismanires: Le travail la chane est impos par la mise en place de convoyeurs dplaant automatiquement les produits, imposant ainsi les cadences et la parcellisation desactivits. La standardisation est pousse lextrme (un modle unique : la Ford T, noire),permettantlaproductionengrandesrie. En contrepartie, les ouvriers reoivent un salaire suprieur aux moyennes observesdanslindustrielpoque.
RalisationdeModulesdeFormationauLeanManufacturing iv
AnnexeII. LeLeanManufacturingenFrance
a) LeLeanManufacturingentantquesystmedeproduction
De surcrot, si les notions de justetemps et de Kaizen se sont rapidement dveloppes aux EtatsUnis, tout particulirement grce au charisme de Masaaki IMAI, c'est en France, en revanche, qu'ont t menes les premires tentatives d'appliquer le Lean comme un systme complet d'organisation de la production plutt que comme une bote outils soit de productivit, soit de "management participatif". En 1997, en visitant une usine Valeo au Pays de Galles, Jim WOMACK et Dan JONES ont dcouvert ce qui est de leur point de vue l'un des tout premiers exemples russis d'application systmatique du TPS un groupe d'usines hors de la sphre Toyota. Ils ont t heureusement surpris de constater que le Lean n'y tait pas trait comme une simple bote outils permettant des petites amliorations locales, avec unimpactsouventplusanecdotiquequefinancier,maiscommeunvritablesystme d'entreprise vou transformer le fonctionnement et la performance du groupe : le SystmedeProductionValo,calqusurleToyotaProductionSystem.
b) LapropagationduLeanManufacturingenFrance
Lexprience Valeo au cours des annes quatrevingtdix a durablement marqu le paysage du Lean en France. En premier lieu, Valeo a t lun des lieux de formationsurleterraindexpertsoprationnelsduLeanenFrance.Parailleurs,Valeo ajoulerledevritableuniversitduLeanpendantcettepriode.
RalisationdeModulesdeFormationauLeanManufacturing v
Enfin, la notion de systme fait cole et est adopte par de nombreux groupes industriels franais qui btissent actuellement leurs propres systmes de production.Certains,commelquipementierautomobileFaurecia,ontttrsloin dans leur volont de transformer leurs modes de management par la mise en place dunsystmedexcellence:FaureciaProductionSystem. Dans le secteur automobile, la pertinence du Lean Manufacturing en France nest plus dmontrer et son essor dans ce secteur sacclre ces dernires annes. Ainsi, en salliant Nissan en 1999, Renault a dmultipli la vitesse de diffusion des pratiques Lean au sein du groupe et met aujourd'hui en place un Systme de ProductionRenault. Depuis 2001, Toyota produit des voitures en France dans lusine dOnnaing et soumet ses fournisseurs un apprentissage acclr. Enfin, le 1er dcembre 2004, PSA et Toyota ont dvoil les trois modles quils ont dvelopps et construiront ensemble en Rpublique Tchque dans le cadre du partenariat stratgique que les deux groupes ont conclu en 2001. Aussi, grce cette association avec le leader mondialduLeanManufacturing,PSApeutilescompterleffetdapprentissagedonta bnficiGeneralMotorsaveclepartenariatNUMMI.
Dbut 1990s VALEO = Systme Production Valeo 1999 Renault / Nisan = Systme Production 31 janvier 2001 Toyota Onnaing = Production de la Yaris en France
2001
Fin 1980s VALEO = Systme Ds 1997 Sommer Allibert Faurecia = Faurecia Production
2001 PSA / Toyota = Partenariat pour le dveloppement et la production de 3
Cinq Axes
modles en commun
Figure11:La propagationduLeanenFrance
vi
RalisationdeModulesdeFormationauLeanManufacturing
Le Lean Manufacturing en France sest donc longtemps identifi un secteur, lautomobile. Cependant, les choses changent et, ces dernires annes, le Lean se dveloppe pareillement hors de lindustrie automobile. Il faut sans doute voir l un effet positif de laccroissement des changes internationaux. De plus en plus, les entreprises franaises entrent en relation avec des partenaires, clients, fournisseurs ouactionnairestrangersdjconvertis,etquilestirenteux.Lessuccsenregistrs par les entreprises Lean, et avant tout par Toyota, sont videmment un argument dcisifenfaveurdeladhsionunetelledmarche. Aujourd'hui, de trs nombreux groupes industriels prsents en France se sont engags dans la voie du Lean Manufacturing, du secteur ferroviaire (Alstom) aux cosmtiques (LOral) en passant par la chimie (Rhodia), les revtements de sol (Tarkett)oulamtallurgie(Alcan).
RalisationdeModulesdeFormationauLeanManufacturing vii
RalisationdeModulesdeFormationauLeanManufacturing viii
AnnexeIII. LaMaisonduLeanManufacturing
Highest quality
JIDOKA
JUST IN TIME
Pull System Takt Time
HEIJUNKA
STANDARDIZED WORK
KAIZEN
STABILITY
Figure12:LaMaisonduLeanManufacturing
a) Stability
Demande Client Production Ralise
Temps
Temps
Figure13:CourbesdeDemandeClientetdeProductionRalise
RalisationdeModulesdeFormationauLeanManufacturing ix
Comme il montre la figure cidessus, les fluctuations de la demande client provoquent une instabilit du systme de production. Si nous y ajoutons les instabilits lies aux alas tels quune panne de machine, un problme qualit, un manque de ressources humaines, c'estdire tous les problmes qui gnrent des attentes et des dfauts, le phnomne dinstabilit est alors amplifi. La stabilit passepar: Le lissage de la demande client jusquaux approvisionnements fournisseurs: si le besoin fournisseur est de 1000 pices par mois, il est prfrable den recevoir50touslesjoursquedattendrelaseulelivraisonde1000. La matrise du temps dcoulement des pices dans le processus de production.
b) Heijunka
Appliquer la mthodedu Heijunka sur leniveau de production dela ligne rend le Juste Temps possible. Celleci repose sur le lissage du volume de production, et sur le squencement des diffrentes rfrences de produit qui passent sur une ligne deproduction.Ilsagitdufluxlissmix.
LUNDI
MARDI
MERCREDI
JEUDI
VENDREDI
Figure14:Exemplededemanderelleduclient pourunesemaine
RalisationdeModulesdeFormationauLeanManufacturing x
LUNDI
MARDI
MERCREDI
JEUDI
VENDREDI
Figure15 : Exempledelaproduction
LUNDI
MARDI
MERCREDI
JEUDI
VENDREDI
Figure16:Exempledelissageenvolumeet enmixdeproduction
c) Lastandardisationdutravail
Les standards de travail ou "standardized work" sont les squences d'oprations raliser dans l'ordre pour effecteur une tche sans gaspillage et dans un temps donn. Le standard detravailest la cl de lamlioration continue. Une fois toutes les causes de variabilit radiques, on se rend souvent compte que l'on va parfoisplusvitequeletempsdonn,c'estalorslestandardquiestamliorer.
RalisationdeModulesdeFormationauLeanManufacturing xi
La dtermination des standards de travail ncessite l'quilibrage des postes, car pour viter les attentes cycliques, chaque oprateur doit avoir la mme quantit de travail effectuer (sauf la rigueur le dernier oprateur de la ligne, plus victime devariabilits). Enfin,ilappartientauxsuperviseurs(cadres,matrise)deformerlesoprateurs au respect des standards. Pour parvenir cela, les superviseurs doivent prendre les ouvriers par la main et leur apprendre ce quil faut faire. Cest ce qui leur permet de gagner la confiance des ouvriers. En mme temps, on doit apprendre aux oprateurs dune mme ligne quils dpendant les uns des autres et quils doivent, par consquent,saiderlesunslesautres. Le"standardizedwork"corresponddoncuntempsdecyclerespecterselon un parcours illustr par le schma des tches standard. Plusieurs standards doivent exister afin que l'on puisse ajuster les effectifs de la ligne lorsque la demande client varie.
d) Kaizen
En japonais, le mot "Kaizen" signifie amlioration continue, amliorations sans gros moyens, en impliquant tous les acteurs, des directeurs aux ouvriers, et en utilisant surtout le bon sens commun. Cette dmarche japonaise repose sur des petites amliorations faites jour aprs jour, mais constamment. C'est une dmarche graduelle et douce qui s'oppose au concept plus occidental de rforme brutale du type"onjettetoutetonrecommenceavecduneuf". La dmarche Kaizen peut se drouler de deux faons. La premire est base sur le volontariat des oprateurs, toutes les suggestions damlioration tant prises encompte,lesrsultatsaffichsetdonnantlieuunegratification. etIratiVILLATE EsterLATORRE
RalisationdeModulesdeFormationauLeanManufacturing xii
La seconde est base sur les actions des agents dencadrement qui sont la surveillance mensuelle de la productivit des ateliers, lamlioration des tches et llimination des goulets dtranglement. Ils ont pour objectif la rduction des cots par lanalyse des lignes, car rduire le cot de revient dun produit est le seul levier pourfaireduprofit. Le but de ltat desprit Kaizen nest pas de chercher la perfection, mais de gagner60%delobjectifdsmaintenant.
e) LeJusteTemps
Lassemblage juste temps signifie que chaque composant parvient la ligne dassemblageaumomentvoulu,etseulementdanslesquantitsvoulues.Sicelapeut sefairedeprocheenproche,traverstoutelentreprise,cellecipeutdummecoup tendreverslestockzro. Du point de vue de la conduite de la production, cest l une situation difficile. Dans le cas de la fabrication dune automobile, qui est faite de milliers de composants, il est extrmement difficile de planifier tous les processus de telle manirequelesconditionsduJusteATempssoientrigoureusementsatisfaites. Lorsquecesproblmessurviennentdanslesphasesinitialesduprocessus,cela setraduittoujourspardescomposantsdfectueuxsurlalignedassemblage:laligne sarrteet,quonleveuilleounon,lesplansdeproductiondoiventtremodifis. Le palliatif classique ce genre de situation consiste planifier chacun des processus, voire chaque phase de chaque processus, indpendamment des autres. Il en rsulte invitablement des accumulations de pices qui ne sont pas immdiatementncessairespouralimenterlesprocessussuivants,cequicompromet etIratiVILLATE EsterLATORRE
RalisationdeModulesdeFormationauLeanManufacturing xiii
la rentabilit de lentreprise. Ces palliatifs ont des effets encore plus pervers: ils masquent les anomalies de fonctionnement et empchent donc leurs corrections, ce qui compromet de nouveau la rentabilit de lentreprise. La mthode classique qui consiste planifier chaque phase du processus indpendamment des autres et pousser les pices dune phase la suivante, ne peut donc satisfaire aux exigences duneproductionJusteATemps. Puisque la solution classique se rvlait inefficace, T.OHNO fini par dire quil fallait essayer la solution inverse. Dans le premier cas, la production est pousse de lamont vers laval. Il faut donc essayer plutt de la tirer de lamont depuis laval. Conformment lide du Juste A Temps, chaque poste de travail doit pouvoir prlever sur celui qui le prcde dans le processus de production, les pices dont il a strictementbesoin.Dslors,pourquoilepostedetravailamontneseborneraitilpas produirelespicesquiluionttprleves?CefutlidededpartdeT.OHNO.
Figure17:Passagedufluxpoussaufluxtir
f) ContinuousFlow
Etablir un flux continu de production est ltape majeure franchir pour parvenir fonctionner en Juste A Temps. Le travail pice pice est le meilleur moyen dy parvenir. Il permet de faire apparatre tous les carts de temps de cycle
RalisationdeModulesdeFormationauLeanManufacturing xiv
entre les oprateurs. En effet, ds l'instant o il y a plusieurs pices entre les postes, lesdsquilibressontmasqus.
Figure18:Passageautravailpicepice
g) Jidoka
Lautre pilier du systme de production Toyota est lautonomation, appel aussi autoactivation. Il existe de nombreuses machines qui fonctionnent delles mmes partir du moment o elles sont branches sur une source dnergie (ou actives). Leur inconvnient est quelles ne sarrtent pas ncessairement lorsquune situationanormalesurvient,parexempledufaitdelintroductiondunpeudelimaille de fer dans son systme dalimentation. Loutil peut alors tre simplement endommag, ce qui entrane cependant laccumulation de dizaines ou de centaines depicesdfectueuses. Avec les machines automatiques conues pour la production de masse, on ne peut donc pas viter non plus la production de masse de produits dfectueux. Cest pourquoi, chez Toyota, laccent a t mis sur lautonomation ou auto activation des machines. La premire machine autoactive qui fut lorigine du concept dautonomation a t une machine tisser invente par S. Toyota, le fondateur de Toyota. Cette machine a t conue pour sarrter instantanment si une pice quelconque de la navette verticale ou de la navette latrale tait
RalisationdeModulesdeFormationauLeanManufacturing xv
endommage. En dautres termes, la machine tait dote dune capacit de juger le bienetlemal.Enconsquence,ellenepouvaitproduiredeproduitsdfectueux. On entend, chez Toyota, par machine autoactive, une machine quipe dun dispositif darrt automatique en cas danomalie. Dans toutes les usines de Toyota, la plupart des machines, quel que soit leur ge, sont quipes dun dispositif darrt automatique. Elles sont dotes de divers systmes de prvention des productions dfectueuses, dits aussi poka yoke, ce qui leur confre des facults dintelligence. Les effets de lautonomation se font galement sentir dans la conduite de la production. Cest ainsi quil nest pas ncessaire de maintenir un oprateur auprs de la machine tant que celleci fonctionne normalement. Cest seulement lorsquelle sarrte la suite dune anomalie que la machine ncessite quon soccupe delle. Aussiunoprateurpeutilsoccuperdeplusieursmachines,cequipermetdaccrotre considrablementlefficacitdelaproduction.
h) TaktTime
Le Takt Time est le reflet d'une consommation idale par les clients. C'est l'outil principal du lissage des commandes clients en production. partir du plan de production mensuel, on fixe un "tempo" de production qui correspond au temps de production journalier sans alas que l'on divise par la demande client. Cest donc lexpression(ensecondeleplussouvent)delademandeclient. Formuledecalcul:
xvi
Exemple:
2quipestravaillant8heuresparjour 1heuredepauseparquipe 840picesproduireparjour
Danslecasprsent,latelierdoittrecapabledesortirunepicetoutesles60 secondes pour rpondre la demande client. Ce calcul permet ainsi de connatre le tempsalloupourchaqueoprateurlaproductiondunepicesonposte.
RalisationdeModulesdeFormationauLeanManufacturing xvii
RalisationdeModulesdeFormationauLeanManufacturing xviii
AnnexeIV. PremierMindMapping
Lean (TPS)
But
Principes
Outils
Zro Dfauts
Amlioration de la productivit
Amlioration qualit relle et perue
Souplesse Flexibilit
Amlioration continue (Kaisen)
Elimination des gaspillages
Amlioration des comporteme nts
VSA
Just In Time
Autonomatio n
Logistique
Analyse du Problme 5 Pourquoi
Flux continus
Elimination des erreurs
Flux Tirs
Chaine intelligente
SMED
Observation active
Figure19 :PremierMindMapping
RalisationdeModulesdeFormationauLeanManufacturing xix
AnnexeV. DeuximeMindMapping
Chaine de la valeur Amlioration de la Qualit Amlioration de Productivit Amlioration des Dlais Simplification du fonctionnement Amlioration continue (Kaizen) 5 zros Rduction des couts Augmentation du profit
Zro Dfaut Zro Stock Zro Dlai Zro Panne
Fiabilit Qualit Maintenance
Autonomation (Jidoka)
Zro Papier
Polyvalence du personnel Autocontrole Implication du personnel Formation du personnel Changement des mentalits
Lean Manufacturing
Stock Attente Mouvements Inutiles Gaspillages (7 Muda) Rebut Transport Oprations Inutiles Surproduction
Temps dcoulement Lissage (fractionnement de la production )
Stabilit du Systme de Production
Continuous flow (Pice Pice)
Juste temps Kanban
Figure20:DeuximeMindMapping
RalisationdeModulesdeFormationauLeanManufacturing xx
AnnexeVI.
PremierPlanning
RalisationdeModulesdeFormationauLeanManufacturing xxi
AnnexeVII. DeuximePlanning
xxii
RalisationdeModulesdeFormationauLeanManufacturing xxiii
RalisationdeModulesdeFormationauLeanManufacturing xxiv
AnnexeVIII.
ChantierKanban
SOMMAIRE
SOMMAIRE Sommaire du Chantier Kanban OUTIL Fiche de l'Outil Kanban Etapes Kanban CHANTIER Support Support Support Support Support Support Support de de de de de de de la la la la la la la Runion Runion Runion Runion Runion Runion Runion 1 Formation Kanban 2 Kanban 3 Kanban 4 Kanban 5 Kanban 6 Kanban Finale Kanban FORMULAIRES Standard Mtiers Kanban Plan d'Actions PDCA CHECK-LISTS Prparation du Chantier Kanban Check list Kanban Suivi Chantier Kanban MEMOS Glossaire du Lean Communication aux Oprateurs Convocation Runion Liste de Participants MATERIEL Exemple de Carte Kanban Fournisseur de Boite de Constitution de Lots Pince pour File d'attente BLOC-NOTES Bloc-notes
Ce classeur vous a t remis par :
RalisationdeModulesdeFormationauLeanManufacturing xxv
OUTIL KANBAN
DEFINITION DU KANBAN
Du japonais drapeau, le Kanban est un signal entre deux entits. Il est utilis sous forme dtiquettes contenant des informations diverses.
PRINCIPES ESP ASSOCIES AU KANBAN Supprimer la variabilit (pour lapprovisionnement des lignes et la fabrication). Fabriquer selon la demande client. Lisser la production. Diminuer la taille de lots. Matriser le temps dcoulement ou Lead time
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OUTIL KANBAN
UTILISATION DU KANBAN
Il existe deux boucles Kanban distinctes : - Pour donner un ordre de fabrication : envoi des Kanbans depuis le lieu de consommation vers le lieu de production (PIK : production instruction Kanban). - Pour donner un ordre de prlvement : envoi des Kanbans depuis le lieu de fabrication vers le lieu de stockage (WK : withdrawall Kanban).
Schma de principe :
logistique
Squenceur
WK PIK PIK WK
Truck 1
P
Shop-stock
A
WK
Truck 2 Truck 3
Shop-stock
Truck n
POE
WK : kanban de prlvement PIK : kanban de fabrication
Remarque : La quantit de Kanbans mettre dans la boucle, pour piloter de manire optimum les flux, dpend de la demande client, de la quantit de pices par emballages, des cycles du petit train,
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OUTIL KANBAN
INFORMATIONS NECESSAIRES Un Kanban reprsente une certaine quantit de pices, contenues dans un emballage : 1 KANBAN = 1 BOITE = X PIECES Les informations primordiales faire apparatre sont : La rfrence client de la pice. Le numro de Kanban. Ladresse de stockage. Ladresse de livraison. La quantit de pice reprsente par le Kanban. Les dimensions de lemballage reprsent par le Kanban. Le numro de srie du Kanban (1 parmi la boucle complte).
Adresse de livraison Rfrence client de la pice
Adresse de stockage
Numro de kanban
Taille de la boite Numro de srie Quantit par boite
180x80 est un dimensionnel idal pour un Kanban, cela convient tout type de boites. Exemple :
Adresse de stockage : Adresse de livraison : Rfrence de la pice :
E23
P12
346515DR765
Numro de kanban :
A160
Numro de srie :
Taille de la boite :
400x300x118
Quantit par boite :
1/35
- E23 : emplacement 23 du magasin. - P12 : poste 12. - A160 : pice dAssemblage 160 (numro squentiel).
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OUTIL KANBAN
ASTUCES Des informations supplmentaires peuvent aider les utilisateurs, elles doivent tre visuelles. Exemples : - Une pastille de couleur pour diffrencier les pices allant sur les siges droits ou gauches Bleu pour les siges droits, orange pour les siges gauches
E23
P12
346515DR765
Numro de kanban :
A160
Numro de srie :
400x300x118
Quantit par boite :
1/35
Adresse de stockage :
Adresse de livraison : Rfrence de la pice :
E24
P12
346515DR766
Numro de kanban :
A161
Numro de srie :
400x300x118
Quantit par boite :
1/35
- Un Kanban barr pour signifier quil est de scurit

E23
P12
346515DR765
Numro de kanban :
A160
Numro de srie :
400x300x118
Quantit par boite :
1/35
- Des couleurs de Kanban diffrents pour diffrencier les Kanbans de fabrication des Kanbans de prlvement -
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ETAPES KANBAN
PREPARATION 1. Check list : dfinir personnes invites, les convoquer, rserver la salle, prvoir matriel ncessaire (imprimante, ciseaux, plastifieuse, cartons, papier A4 blanc et couleur, pinces, etc.)
POUR TOUTE REUNION 2. Prvoir la ralisation dun compte rendu de la runion et/ou un PDCA des tches raliser
REUNION 1 (FORMATION) 3. 4. Chantier en salle Formation Kanban Dfinir objectifs chantier
REUNION 2 5. Faire avec lquipe projet le MIFD (ou schma) de fonctionnement des Kanban dans le flux de matire tel quil sera mis en place dans le secteur concern, valider ce fonctionnement Dfinir les standards mtier pour chaque poste et rgles de fonctionnement, dfinir aussi un responsable de mise jour des boucles Kanban Dfinir pour quelles rfrences on va utiliser le Kanban (rfrence de la pice, adresse de stockage et adresse de livraison) Dfinir et commander la bote constitution de lots (BCL) et le squencer. Si ce nest pas encore possible le faire au plus tt car le dlai est trs long (4 ou 5 semaines).
6.
7.
8.
REUNION 3 9. Si elle nexiste pas, dfinir la stratgie Code Couleur des cartes Kanban. Par exemple, les cartes de prlvement bleues et celles de production jaunes. Ou mme couleur pour les cartes Kanban de prlvement et production pour un mme produit et une diffrente pour un autre produit.
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ETAPES KANBAN
10. Dfinir maquette de Kanban et faire valider 11. Dfinir nombre de pices par Kanban (1 Kanban = 1 Unit de Conditionnement) 12. Dfinir type de bote (dimensions, etc.) 13. Dfinir les files dattente pour conserver lordre de constitution des lots et le mode dattache de cartes Kanban REUNION 4 14. Dfinir la taille des lots de production (1 lot = n Kanban = n UC produire) pour chaque rfrence Premire approximation taille de lot (min) = 10 x temps changement de srie (min) Sil ny a pas de changement de srie 1 lot = 1 Kanban = 1 pice produire (pas besoin de BCL)
15. Commander des files dattente et des modes dattache (i.e. pinces dessin) REUNION 5 16. Dimensionner la boucle : dfinir le nombre de Kanban de chaque rfrence 17. Valider la surface des zones de stockage intermdiaire 18. Lancer la fabrication cartes Kanban
SUR LE TERRAIN 19. Formation des personnes concernes aux Standards mtier 20. Mise en place des files dattente chaque poste 21. Mise en place de la BCL et du squenceur
REUNION 6 22. Dfinir le lancement sur un primtre test
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ETAPES KANBAN
23. Dfinir les indicateurs pour un feedback, mise en vidence des problmes et modes de validation du lancement 24. Dfinir le lancement du reste de primtre
SUR LE TERRAIN 25. Lancement sur un primtre test 26. Feedback, recherche de solutions aux problmes possibles et validation du test 27. Lancement sur la totalit du primtre (ou sur une partie) 28. Feedback, recherche de solutions aux problmes et validation du lancement 29. Mettre en place le cahier daudit Kanban journalire. Recenser les cartes en fin de journe pour vrifier quil nen manque aucune. REUNION FINALE 30. Prvoir une actualisation rgulire des donnes pour adapter la taille de Kanban et nombre de Kanban dans le cycle selon les variations de la demande client1 (responsable dj dfini dans la premire tape de dfinition des standards mtiers) 31. Mettre en place des audits de bonne utilisation du Kanban1 32. Crer une procdure de rsolution de problmes survenus et dides damlioration et son introduction dans les standards de travail 33. Faire le schma de fonctionnement des Kanban tel quil a t mis en place dans le secteur concern 34. Synthse 35. Prsentation synthse chantier au comit de pilotage 36. Validation Objectifs Chantier
Prvoir pour un systme de Kanban durable et adaptable gr par lentreprise
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TOUR DE TABLE
REGLEMENT
Runion 1 Kanban
Runion 1 Kanban
ORDRE DU JOUR
PARTIE 1 Formation Kanban Questions / Rponses
PARTIE 2 Dfinition des objectifs du chantier
Runion 1 Kanban
SOMMAIRE DE LA FORMATION
PARTIE 1 Dfinition Principe de fonctionnement Kanban lot fixe Kanban sans lot de production PARTIE 2 Rgles de bon fonctionnement Management visuel Questions / Rponses
Runion 1 Kanban 7
PARTIE 1 FORMATION
PARTIE 1 Kanban K b : ~ Dfinition ~ Contenu ~ Etiquette Principe de fonctionnement : ~ Prlever et produire ~ Kanban de prlvement ~ Kanban de production Kanban lot fixe : ~ Schma S h de d principe i i ~ Principe de fonctionnement ~ Stock pied de presse ~ Boite de constitution de lot ~ File dattente Kanban sans lot de production
Runion 1 Kanban 9 Runion 1 Kanban 10
DEFINITION
Du japonais drapeau, drapeau le Kanban est un signal entre deux entits.
DEFINITION
CONTENU
Dans latelier, le kanban est une instruction pour :

Prel-K Prod-K
1 tiquette = 1 kanban = 1 boite = X pices
Prlever des produits qui ont t commands. produits qui q ont t consomms. Produire des p Les informations primordiales faire apparatre sont : g de la pice, p , La dsignation La rfrence client de la pice, Le numro de kanban, Ladresse de stockage stockage, Ladresse de livraison, La q quantit de pice p reprsente p par p le kanban, , Les dimensions de lemballage reprsent par le kanban, Le numro de srie du kanban (1 parmi la boucle complte).
Il est utilis sous forme dtiquettes contenant des information diverses
Runion 1 Kanban
11
Runion 1 Kanban
12
ETIQUETTE
PRELEVER & PRODUIRE
180x80 est un dimensionnel idal pour une carte kanban

File dattente Prod-K Prel-K Prel-K Camion de livraison
Rfrence de la pice :
Adresse de livraison :
E23
Code barre :
346515DR765
Numro de kanban :
P12
Numro de srie :
A0160
Dsignation :
1/35
T ill d Taille de l la b boite it :
Porte de bote gant DAG
400x300x120
Quantit par boite :
A
Magasin Ligne dassemblage Magasin
K b d Kanban de prlvement l t
Runion 1 Kanban 13
POE
PF
Runion 1 Kanban
14
KANBAN DE PRELEVEMENT
KANBAN DE PRELEVEMENT
Ce Kanban est lordre de prlvement de la rfrence : ~ 1 Kanban correspond une UC prlever, ~ il est utilis entre diffrents process pour donner lordre lapprovisionneur de prlever les pices sur le process amont.
2- Au point de stockage du procs amont dont ladresse est donne par le Kanban : ~ il change le Kanban de prlvement avec le Kanban de p production, , ~ Cest dire quil remplace le Kanban de production qui est t sur la l boite b it par le l Kanban K b et t renvoie i le l Kanban K b de d production. 3- Il prend la boite avec le Kanban de prlvement et dlivre les pices dans la zone dapprovisionnement dsigne par le K b Kanban.
1 Lapprovisionneur prend un Kanban de prlvement retir dune 1UC vide du process aval.
Runion 1 Kanban
15
Runion 1 Kanban
16
KANBAN DE PRODUCTION
SCHEMA DE PRINCIPE
Le lot de production = 1 Kanban : ~ il ny a pas de temps de changement de rfrence, ~ ce Kanban est lordre de p production de la rfrence, ~ 1 Kanban correspond 1 pice produire. Kanban lot fixe
Boite de constitution de lots File dattente Prod-K
File dattente Prel-K Prod-K BL
CLIENT
Camion de livraison
Le lot de production = n Kanbans
P
Presse injecter St k pied Stock i d de d presse
A
Ligne dassemblage Zone de prparation camion St k pied Stock i d de d ligne li
~ il existe un temps de changement de rfrence, ~ lordre de production est un paquet de Kanban (lot), ~ un lot de n Kanbans correspond n UC produire produire.
SF
PF
Runion 1 Kanban
17
Runion 1 Kanban
18
PRINCIPE DE FONCTIONNEMENT
1- Un Kanban de production est retir dun emballage en stock pied de presse.
5 Cest ce paquet de Kanban qui devient lordre de production 5production.
2- Le Kanban est plac dans une bote de constitution de lots (BCL).
6- Un oprateur prend le paquet de cartes Kanban en bas de la file, et produit le nombre exact de boites demandes par les Kanbans.
3- On remplit la bote du bas vers le haut afin de visualiser clairement les cases vides.
7- Chaque q Kanban du lot est alors attach aux boites produites p qui q sont places dans le stock pied de presse.
4- Quand le lot est complet, le paquet de Kanban est retir de la bote de constitution de lot et plac dans la file d dattente attente.
Runion 1 Kanban
19
Runion 1 Kanban
20
STOCK PIED DE PRESSE
BOITE DE CONSTITUTION DE LOT

Le e bo bote te de co constitution st tut o de lot ot permet pe et de rassembler asse b e les es Kanban a ba par lots. L La taille t ill est t fixe fi en quantit tit ce qui i permet t de d connatre t sur la l file fil dattente le temps ncessaire pour obtenir un lot en pied de p esse presse. En premire approximation, on choisit h i it la l dure d du d lot l t gale l
Les L produits d it grs en Kanban K b sont t stocks t k d dans d des stocks t k pied i d de d presse. Le pied de presse est proximit immdiate du moyen fournisseur. Il permet de contrler visuellement le niveau des stocks. Il est gr en FIFO. On lappelle aussi Shop-stock.
10 fois
la dure du changement d doutil. outil.
21 Runion 1 Kanban 22
Runion 1 Kanban
FILE DATTENTE
KANBAN SANS LOT DE PRODUCTION

Son fonctionnement est identique q celui du Kanban lot fixe, , la seule diffrence rside dans le fait que 1 lot = 1 Kanban = 1 pice. On peut donc se passer de la BCL.
La file dattente est le moyen pratique pour conserver lordre de constitution des lots. Elle reprsente lordonnancement du moyen capacitaire. Elle doit utiliser la gravit.
Runion 1 Kanban
23
Runion 1 Kanban
24
PAUSE
Runion 1 Kanban
25
PARTIE 2
REGLES DE BON FONCTIONNEMENT
PARTIE 2 Rgles R l d de b bon f fonctionnement ti t Management visuel : ~ Cas n1 ~ Cas C n2 2 Questions / Rponses
Aucune A pice i mauvaise i ne doit d it arriver i au procs suivant. i t
Le nombre de pices dans chaque UC doit tre identique au nombre de pices notes sur le Kanban.
Le procs aval doit prlever les bons produits, en quantit exacte et au bon moment.
Runion 1 Kanban
27
Runion 1 Kanban
28
REGLES DE BON FONCTIONNEMENT
MANAGEMENT VISUEL
A tout moment, moment un Kanban peut se trouver : Le process amont doit produire les produits selon la quantit prleve par p p le p process aval. ~ sur une UC dans le stock pied de presse, ~ dans la bote de constitution de lot, ~ dans le file dattente
Le nombre de Kanban doit tre rduit. rduit On ne peut ni produire et ni approvisionner sans Kanban, on ne peut donc pas surproduire.
Les Kanbans doivent tre utiliss pour sadapter aux petites fluctuations de la demande.
Le niveau maxi de stock est donc contrl.
Runion 1 Kanban
29
Runion 1 Kanban
30
MANAGEMENT VISUEL
MANAGEMENT VISUEL
Cas n1 : L Le nombre b de d Kanbans K b d dans la l file fil dattente d tt t est t suprieur i la l normale. La production actuelle est en retard. L Les causes de d ce retard t d doivent d i t tre t identifies id tifi et t rsolues. l (panne ou ralentissement machine, problme qualit, ) Des dispositions doivent tre prises pour rattraper ce retard.
Cas n2 Il n ny y a pas de Kanbans dans la file dattente d attente. Le ligne ou la machine sarrte. La production est en avance. Les causes doivent tre identifie et rsolues. (excdent de personnel, panne du process aval, )
Runion 1 Kanban
31
Runion 1 Kanban
32
QUESTIONS & REPONSES
Runion 1 Kanban
33
OBJECTIFS CHANTIER
Dfinition des objectifs du chantier
Runion 1 Kanban
35
REGLEMENT
PARTIE 1 Rappel Objectifs Chantier Rappel Principe de fonctionnement
ORDRE DU JOUR
Schma fonctionnement des Kanban dans le flux matire Dfinir standards mtier pour chaque poste et les rgles de bon fonctionnement PARTIE 2 Dfinir rfrences dont lesquelles on utilisera le Kanban Dfinir et commander la BCL et le squencer Faire Compte Rendu ou PDCA Questions Q ti / Rponses R
RAPPEL OBJECTIFS CHANTIER
Objectifs du chantier
Runion 2 Kanban
1- Un Kanban de production est retir dun emballage en stock pied de presse. 5- Cest ce paquet de Kanban qui devient lordre de production. 2- Le Kanban est plac dans une bote de constitution de lots (BCL). 2 (BCL) 6- Un oprateur prend le paquet de Kanbans en bas de la file, et produit le nombre exact de boites demandes par les Kanbans. 3- On remplit la bote du bas vers le haut afin de visualiser clairement les cases vides. 7- Chaque Kanban du lot est alors attach aux boites produites qui sont places dans le stock pied de presse. 4- Quand le lot est complet, le paquet de Kanban est retir de la bote de constitution de lot et plac dans la file dattente.
Runion 2 Kanban
Runion 2 Kanban
SCHEMA DE PRINCIPE DE FONCTIONNEMENT

Boite de constitution de lots File dattente Prod-K
DEFINITION STANDARDS METIERS

Dfinir standards mtier pour chaque poste et les rgles de bon fonctionnement
Fil File dattente Prel-K Prod-K BL
CLIENT
Camion de livraison
P
Presse injecter Stock pied de presse
A
Ligne dassemblage Zone de prparation camion Stock pied de ligne
SF
PF
FAIRE LE SCHMA DU PRIMTRE CONCERN

PAUSE
Runion 2 Kanban
11
DEFINITION REFERENCES
BCL ET SEQUENCER
DEFINIR ET COMANDER LA BCL ET LE SEQUENCER Le bote de constitution de lot permet de rassembler les Kanban par lots. lots La taille est fixe en quantit ce qui permet de connatre sur la file dattente le temps ncessaire pour obtenir un lot en pied de presse. En premire approximation approximation, on choisit la dure du lot gale
DFINIR RFRENCES POUR LESQUELLES ON UTILISERA LE KANBAN
10 f fois i
la dure du changement doutil.
COMPTE RENDU / PDCA

COMPTE RENDU / PDCA
Schma de fonctionnement Kanban
Standards Mtier pour chaque poste
Rfrences fonctionner sous le systme Kanban
Commande BCL et squencer
Runion 2 Kanban
15
Runion 2 Kanban
16
REGLEMENT
PARTIE 1 Validation runion prcdente Stratgie Code Couleur Dfinir maquette de cartes Kanban PARTIE 2 Dfinir nombre de pices par Kanban Dfinir type de bote Dfinir lanceurs et mode dattache des Kanbans Faire F i un compte t rendu d et/ou t/ PDCA Question et Rponses
ORDRE DU JOUR
VALIDATION REUNION PRECEDENTE

VALIDATION ELEMENTS SORTIE REUNION PRECEDENTE
Schma fonctionnement Kanban Standards mtier pour chaque poste de travail Rgles de fonctionnement Kanban Rfrences pour lesquelles on va utiliser K b Kanban Dfinition et commande BCL et squenceur
Runion 3 Kanban
DEFINITION KANBAN
CODE COULEUR : Dans latelier, le kanban est une instruction pour :
Prel K Prel-K Prod-K
STRATEGIE CODE COULEUR
Prlever des produits qui ont t commands commands. Produire des produits qui ont t consomms.
Si elle nexiste pas dfinir une stratgie Code couleur / symbole pour garder la cohrence dans toute l lusine usine Exemples: Les cartes de prlvement bleues et celles de production jaunes Diffrentes couleurs ou symboles par produit final
Il est utilis sous forme dtiquettes d tiquettes contenant des information diverses
Runion 3 Kanban
Runion 3 Kanban
DEFINIR MAQUETTE CARTE KANBAN

CONTENU SUR UNE CARTE KANBAN :
EXEMPLE ETIQUETTE KANBAN
180x80 est un dimensionnel idal pour une carte kanban
1 tiquette = 1 kanban = 1 boite = X pices

Adresse de stockage : Rfrence de la pice : Adresse de livraison :
L i Les informations f ti primordiales i di l faire f i apparatre t sont t: La dsignation de la pice, La L rfrence f client li t de d la l pice, i Le numro de kanban, Ladresse de stockage, g , Ladresse de livraison, La quantit de pice reprsente par le kanban, Les L dimensions di i de d lemballage l b ll reprsent t par le l kanban, k b Le numro de srie du kanban (1 parmi la boucle complte).
E23
Cod de barre :
346515DR765
Numro de kanban :
P12
Numro de srie :
A0160
Dsignation :
1/35
400x300x120
Quantit par boite :
Kanban de prlvement
Runion 3 Kanban
Runion 3 Kanban
10
PAUSE
Runion 3 Kanban
11
DEFINIR NOMBRE DE PIECES PAR KANBAN

KANBAN DE PRODUCTION : Ce Kanban est lordre de fabrication de la rfrence : ~ 1 Kanban correspond une UC produire
MODE DATTACHE ET FILE DATTENTE

DEFINIR MODE DATTACHE
DEFINIR FILE DATTENTE ~ Il est utilis entre diffrents procs pour donner lordre au poste amont de fabriquer les pices La file dattente est le moyen pratique pour conserver lordre de constitution des lots. Elle reprsente lordonnancement du moyen capacitaire. Elle doit utiliser la gravit.
DEFINIR TYPE DE BOITE Dfinir Dfi i di dimmensions, i rangement, t calage, l etc. t
Runion 3 Kanban
13
Runion 3 Kanban
14
COMPTE RENDU / PDCA

CREATION COMPTE RENDU / PDCA
Stratgie g Code Couleur
Maquette Kanban
Nombre de pices par Kanban
Type de bote
Files dattente et mode dattache

REGLEMENT
ORDRE DU JOUR
Validation lments de sortie de la runion prcdente
Dfinition de la taille des lots de production pour chaque rfrence
Commande des files dattente et des modes de attache
Crer Compte Rendu ou PDCA
Question et Rponses
Runion 4 Kanban
Runion 4 Kanban

DEFINIR TAILLE DES LOTS

DEFINIR LA TAILLE DES LOTS DE PRODUCTION POUR CHAQUE REFERENCE Le bote de constitution de lot permet de rassembler les Kanban par lots. La taille est fixe en quantit ce qui permet de connatre sur la file dattente le temps ncessaire pour obtenir un lot en pied de presse 1 Lot = n Kanban = n UC produire ~ Premire approximation taille de lot (min) = 10 x temps changement de srie (min) ~ Sil ny a pas de changement de srie 1 lot = 1 Kanban = 1 pice produire (pas besoin de BCL)
Dfinition stratgie Code Couleur des cartes Kanban Dfinition maquette Kanban Dfinition nombre de pices Kanban Dfinition type t pe de bote Dfinition des files dattente et modes dattache
Runion 4 Kanban
Runion 4 Kanban
FILE DATTENTE ET MODE DATTACHE
COMPTE RENDU / PDCA
COMMANDER DES FILES D DATTENTE ATTENTE ET DES MODES D DATTACHE ATTACHE La file dattente est le moyen pratique pour conserver lordre de constitution des lots. Elle reprsente lordonnancement l ordonnancement du moyen capacitaire. capacitaire Elle doit utiliser la gravit.
COMPTE RENDU / PDCA
Taille des lots de production
Commande des files dattente
Commande des modes dattache
Runion 4 Kanban
Runion 4 Kanban
Runion 4 Kanban
REGLEMENT
PARTIE 1
ORDRE DU JOUR
Validation lments de sortie runion prcdente Dimensionner la boucle Valider la surface des zones de stockage intermdiaire PARTIE 2 Dfinir cartes Kanban finales Lancer la fabrication des cartes Kanban Faire Compte Rendu et/ou PDCA Questions & Rponses

Taille des lots de production Commande des files dattente et des modes dattache
Runion 5 Kanban
DIMENSIONNEMENT
PAUSE
DIMENSIONNER LA BOUCLE Dfinir le nombre de Kanban de chaque rfrence quil va y avoir dans le secteur concern
VALIDER LA SURFACE DES ZONES DE STOCKAGE INTERMEDIAIRE
Sassurer quil y a assez despace pour les stocks intermdiaires et qui ne posent pas de problmes aux autres procs
Runion 5 Kanban
Runion 5 Kanban
PARTIE 2
DEFINIR CARTES KANBAN FINALES Daprs la maquette dfini en runion 3 Suivant le Code Couleur PDCA du lancement de fabrication des cartes Kanban
Adresse de stockage : Rfrence de la pice : Adresse de livraison :
E23
Cod de barre :
346515DR765
Numro de kanban :
P12
Numro de srie :
A0160
Dsignation :
1/35
Taille de la boite :400x300x120
Quantit par boite :
Kanban de prlvement
Runion 5 Kanban 10
COMPTE RENDU / PDCA
COMPTE RENDU / PDCA Nombre de Kanban de chaque rfrence Lancement fabrication cartes Kanban
Sur le terrain : Formation des personnes concernes aux S Standards Mtiers Mise en place des files dattente d attente Mise en place de la BCL et du squenceur
REGLEMENT
PARTIE 1 Validation runion prcdente Dfinir le lancement sur un primtre test
ORDRE DU JOUR
Dfinir le lancement du reste du primtre concern PARTIE 2 Dfinir indicateurs feedback et modes de validation du test et du lancement final Crer un cahier daudit d audit Kanban journalire Questions / Rponses

Nombre de Kanban de chaque rfrence Surface des zones de stockage i t intermdiaire di i Lancement fabrication des cartes Kanban Formation aux Standards Mtiers PDCA de la mise en place des files dattente PDCA de la mise en place de la BCL et du squenceur
Runion 6 Kanban
PERIMETRE TEST
DEFINITION LANCEMENT SUR UN PERIMETRE TEST
Choisir un primtre : ~ qui soit une boucle indpendante ~ ne compromettant pas le reste de la production Rvision du schma de fonctionnement Kanban dans ce primtre
PAUSE
PLANIFICATION LANCEMENT DU RESTE DE PERIMETRE

Faire un planning du lancement Rvision du schma de fonctionnement Kanban dans lensemble
Runion 6 Kanban
Runion 6 Kanban
INDICATEURS FEEDBACK
DEFINITION DES INDICATEURS POUR UN FEEDBACK
Dfinir des indicateurs pour la mise en vidence des problmes de fonctionnement Dfinir modes de validation du test Crer une procdure de rsolution des problmes Crer un cahier daudit Kanban journalire: prvoir faire un recensement des cartes en fin de journe pour vrifier quil nen manque aucune, noter les alas survenus Dfinir mode de validation du lancement final
Runion 6 Kanban
10
COMPTE RENDU / PDCA

COMPTE RENDU / PDCA des actions sur le terrain : Indicateurs pour un feedback Lancement L t sur un primtre i t test t t Feedback et recherche de solutions aux problmes du lancement test Lancement L t sur la l totalit t t lit du d primtre i t Feedback et recherche de solutions aux problmes du lancement final Mise Mi en place l d du cahier hi daudit d dit Kanban K b journalire j li Validation lancements
REGLEMENT
PARTIE 1 Validation runion prcdente Prvoir actualisation rgulire des donnes Amlioration continue
ORDRE DU JOUR
~ Cration des audits de bonne utilisation du Kanban ~ Cration dune procdure de rsolution de problmes
Runion 6 Kanban
Runion 6 Kanban
ORDRE DU JOUR
PARTIE 2 Faire le schma final de fonctionnement des Kanban Synthse Questions & Rponses PARTIE 3 Prsentation de la synthse du chantier au comit de pilotage Validation Objectifs j Chantier
Runion 6 Kanban

Rsultats des : Indicateurs pour un feedback Lancement sur un primtre test Feedback et recherche de solutions aux problmes du lancement test Lancement sur la totalit du primtre Feedback et recherche de solutions aux problmes du lancement final Mise en place du cahier daudit Kanban journalire Validation V lid ti lancements l t
Runion 6 Kanban 7 Runion 6 Kanban
ACTUALISATION DES DONNES

ACTUALISATION DES DONNES Pour q que le Kanban soit un systme y durable dans le temps p et adaptable aux changement des besoins et gr par lentreprise. Prvoir une actualisation rgulire des donnes : ~ Pour adapter p la taille des Kanban et nombre de Kanbans dans le cycle selon les variations de la demande ~ Le responsable a t dj dfini dans la premire tape de dfinition des Standards Mtiers
AMELIORATION CONTINUE
AUDITS DE BONNE UTILISATION DU KANBAN Prvoir P i une actualisation t li ti rgulire li des d donnes d : ~ Pour adapter la taille des Kanban et nombre de Kanbans dans le cycle selon les variations de la demande ~ Le L responsable bl a t dj dfini dfi i dans d la l premire i tape t de dfinition des Standards Mtiers PROCEDURE DE RESOLUTION DE PROBLEMES ET DIDEES DAMELIORATION Crer une procdure de rsolution de problmes survenus et de rassemblement des ides damlioration. Prvoir lintroduction des amliorations dans les Standards Mtiers.
PAUSE
SCHEMA FINAL ET SYNTHESE

FAIRE LE SCHEMA FINAL DU FONCTIONNEMENT KANBAN Faire le schma final du Kanban tel quil a t mis en place dans latelier l atelier
SYNTHESE Rvision des actions accomplies pendant le chantier et des amliorations atteintes Planification du control continu perdurer (le plus difficile cest maintenir laccompli!!)
Runion 6 Kanban
12
PAUSE
Runion 6 Kanban
13
Runion 6 Kanban
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PRESENTATION ET VALIDATION
PRESENTATION DE LA SYNTHESE Prsenter la synthse du chantier au comit de pilotage
VALIDATION DES OBJECTIFS DU CHANTIER
Runion 6 Kanban
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STANDARD METIER
POSTE : DFINITION POSTE :
REGLES A RESPECTER
1 2 3 4 5 6 7 8
MODE OPERATOIRE
1 2 3 4 5
PROBLEMES
QUESTION 1 2 3 4 5 6 7 8
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REPONSE
Auteur
PDCA (Plan, Do, Check, Act)

Date de cration : Objet :
Zone / Ligne
Date / / Produit
Date de rvision :
P
N Problme Cause Action Responsable Dlai
D
Dlai
C
Dlai
A
Dlai
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PREPARATION CHANTIER KANBAN

AVANT LE CHANTIER
COMMUNICATION 1 Communication dans lusine sur lorganisation du chantier PARTICIPANTS Etablir la liste des participants et la distribuer (responsable, animateur, co-animateur, participants) 2 3 Convocation des participants la runion 1 ANTICIPATION ORGANISATIONNELLE ET MATERIELLE 4 Prvoir le budget du chantier 5 Prvoir un stock de scurit pour le redmarrage (si possible) 6 Prvoir le remplacement des personnes concerns pendant le chantier ORGANISATION MATERIELLE 7 Rserver une salle pour le groupe de travail au plus prs de la ligne 8 Prvoir le caf pour les pauses 9 Rserver un vidoprojecteur pour la salle 10 Prvoir un tableau blanc + marqueurs effaables 11 Prvoir un paper board (3M) + marqueurs 12 Prvoir des Post-it 13 Prvoir du papier A4 blanc et couleur, des crayons, des ciseaux, du scotch, 14 Prvoir des supports pour crire lorsque l'on est sur le terrain 15 Prvoir des badges pour les noms des participants 16 Prvoir un appareil photo 17 Prvoir une imprimante 18 Prvoir Pinces 19 Prvoir une plastifieuse
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PREPARATION STANDARD REUNION KANBAN
AVANT LA REUNION
COMMUNICATION 1 Communication au comit de pilotage sur lorganisation de la runion PARTICIPANTS 2 Etablir la liste des participants et la valider avec le comit de pilotage 3 Convocation des participants la runion par le pilote du projet ORGANISATION 4 Rserver une salle pour la runion au plus prs de l'atelier 5 Prvoir le caf pour la pause DOCUMENTATION Afficher dans la salle de runion : 6 - Les analyses standards - Le MIFD Cible 7 Elments de sortie des runions prcdentes dans le cas correspondant MATERIEL 8 Prvoir un tableau blanc + marqueurs effaables 9 Prvoir un paper board auto-adhsif + marqueurs indlbiles 10 Prvoir des supports pour crire 11 Rserver un vidoprojecteur pour la salle de runion
APRES LA REUNION
COMMUNICATION 12 Communication au comit de pilotage sur le bilan de la runion VALIDATION 13 Prvoir une validation du compte rendu au dbut de la runion suivante
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PREPARATION SPECIFIQUE REUNION KANBAN
REUNION 1
COMMUNICATION 1 Information aux acteurs, ne participant pas la formation, sur les principes
REUNION 2
DOCUMENTATION 1 Les analyses complmentaires 2 Standards mtiers actuels 3 Base de donnes emballages 4 Documentation fournisseurs BCL et squencer MATERIEL 5 Prvoir exemples cartes Kanban COMMUNICATION Prsentation et validation de schma de fonctionnement Kanban et rfrences 6 concernes au comit de pilotage
REUNION 3
DOCUMENTATION 1 Le Schma fonctionnement Kanban 2 Base de donnes emballages 3 Catalogue files d'attente et modes d'attache 4 Catalogue de botes MATERIEL 5 Prvoir exemples cartes Kanban 6 Prvoir une calculatrice ou ordinateur avec feuille de calcul 7 Prvoir exemples de files d'attente et modes d'attache 8 Prvoir une imprimante couleur 9 Prvoir des papiers couleurs et feuilles blanches COMMUNICATION 10 Prsentation et validation des lments dfinis au comit de pilotage
REUNION 4
DOCUMENTATION 1 Le Schma fonctionnement Kanban 2 Base de donnes emballages 3 Donnes TRS et temps de changement de srie 4 Documentation fournisseurs files d'attente et modes d'attache
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PREPARATION SPECIFIQUE REUNION KANBAN
MATERIEL 5 Prvoir une calculatrice ou un ordinateur avec feuille de calcul COMMUNICATION 6 Prsentation et validation de la taille de lots dfinie au comit de pilotage
REUNION 5
DOCUMENTATION 1 Le Schma fonctionnement Kanban 2 Base de donnes emballages 3 Donnes TRS et temps de changement de srie 4 Plan de l'atelier MATERIEL 5 Prvoir exemples de cartes Kanban type dfinies en runion 3 6 Prvoir une calculatrice ou un ordinateur avec feuille de calcul 7 Prvoir une imprimante couleur 8 Prvoir des papiers couleurs et feuilles blanches 9 Prvoir une plastifieuse COMMUNICATION 10 Prsentation et validation des lments dfinis au comit de pilotage
REUNION 6
DOCUMENTATION 1 Le Schma fonctionnement Kanban COMMUNICATION Prsentation et validation lancement pilote du primtre test & feedback et 2 indicateurs prvus
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SUIVI CHANTIER KANBAN

APRES LE CHANTIER
REUNION FINALE 1 Collecter tous les documents mis pendant le chantier et les classer 2 Faire une synthse du chantier 3 Prvoir des adaptations de taille de lots et nombre de cartes Kanban 4 Dfinir des audits de bonne utilisation de Kanban 5 Dfinir procdure de rsolution de problmes et d'ides d'amlioration 6 Faire le diagramme de fonctionnement des Kanban SUIVI 7 Suivi du chantier par le chef du projet 8 Suivre chaque jour les problmes, collecter les ides damlioration et mettre en place la procdure 9 Prvoir le passage du responsable de production, une fois par jour les premiers jours aprs le chantier PLAN D'ACTIONS 10 Mettre une bote aux lettres d'ides d'amlioration 11 Mettre une bote aux lettres pour les cartes Kanban perdues
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GLOSSAIRE DU LEAN
ANDON Signal ou tableau lumineux qui s'allume lorsque l'oprateur appuie sur un bouton d'alerte ou tire sur un fil d'alarme. Le tableau Andon permet au superviseur d'identifier tout de suite quelle station se trouve le problme, et d'accourir avant que la ligne n'atteigne le prochain point fixe o elle s'arrtera, si le superviseur ou le team leader n'ont pas trouv de contre-mesure et annul l'alerte. L'Andon s'utilise galement pour signaler aux approvisionneurs qu'il faut acclrer un rapprovisionnement.
BUFFER Ce sont les produits disposs, gnralement la fin dun process ou dune ligne, pour protger le client dune rupture en cas de forte augmentation de la demande court terme, qui dpasse la capacit de production. Les mots buffer et stock de scurit sont souvent utiliss de la mme faon, ce qui cre une confusion. Il y a une diffrence importante entre les deux, ce qui peut tre rsum ainsi : le buffer protge votre client de vous (le producteur) au cas o la demande change brusquement ; le stock de scurit vous protge des alas de vos process en amont et de vos alas fournisseurs.
CHAKU-CHAKU Travail en flux cadenc qui permet de dplacer les pices d'une machine l'autre par chargement/dchargement. Pour bien faire, les machines sont dchargement automatique. Le Chaku-Chaku peut-tre perturbant car le dplacement de l'oprateur se fait souvent en sens inverse du flux de la pice: dchargement de la machine B, puis chargement avec la nouvelle pice en attente, dmarrage, pas vers la machine A en amont du flux, dchargement, chargement, dmarrage, etc. Il y a gnralement un stock standard d'une pice entre les machines.
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GLOSSAIRE DU LEAN
CHOROBIKI Le prlvement liss et rgulier sur le shop stock. Rduire la taille des lots est le premier pas vers la rduction des stocks, mais si la frquence des prlvements n'augmente pas en parallle, les stocks resteront toujours aussi importants. Le Chorobiki correspond au processus de prlvement rgulier sur le shop stock (de 20mn 40mn) partir du squenceur, afin de remplir la zone de prparation des camions en continu plutt que d'un seul coup au dpart du camion.
5S "Cinq S" est l'abrviation de cinq termes japonais commenant par un S utiliss pour crer un bon environnement de travail aux oprations valeur ajoute. Seiri signifie "trier et liminer", Seiton veut dire ranger le poste de travail (un emplacement ddi pour chaque chose), Seiton concerne le nettoyage des lments du poste avec une vision entretien et maintenance, Seiso traite du nettoyage quotidien qu'il faut faire pour maintenir le poste en bon tat et Shitsuke dsigne la rigueur ncessaire pour maintenir les quatre S prcdents, jour aprs jour. Le 5S est une excellente entre en matire pour l'organisation du poste de travail qui dbouche sur les "standards de travail" d'une part, et les quipes autonomes de l'autre. Les 5S sont souvent traduits par : Sort / Tri Straighten / Alignement Shine / Eclat Standardize / Normalisation Sustain / Soutien
5 POURQUOI ? La mthode de base de rsolution de problmes du Lean. Ohno insiste souvent sur la ncessit de se poser cinq fois la question pourquoi, pour aller au-del des causes symptomatiques et trouver les causes fondamentales (sur lesquelles on pourra alors agir pour liminer le problme une fois pour toutes). Le pige du 5 pourquoi? est la dduction en salle. chaque pourquoi, il faut se poser la question sur le terrain (gemba), la personne qui fait le travail et qui pourra donner une rponse concrte plutt qu'une rponse imagine par dduction.
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GLOSSAIRE DU LEAN
CMJ Consommation Moyenne Journalire : cest le terme qui dcrit au travers de la nomenclature et de la demande client, la quantit ncessaire en composants pour une journe de production. On peut galement parler de CMS (semaine) ou CMM (mois).
ENCOURS Ce sont lensemble des produits qui sont dans une des tapes de transformation du process et qui nont pas termin cette tape, et donc nont pas atteint ltat de produits-finis ou semi-finis.
FIFO First In First Out : Cest une mthode qui permet de maintenir une production rgule et un flux en squence, ceci en garantissant que la premire pice entre dans le processus ou dans une zone de stockage est aussi la premire en sortir. Cela assure que les articles stocks ne deviennent pas obsoltes. Le FIFO est une condition ncessaire dans la mise en place dun systme en flux tir. Le respect du FIFO est souvent obtenu par un couloir peint ou une ligne physique, contenant un niveau de stock dfini. Le poste amont remplit le couloir par une extrmit, pendant que le poste aval retire sa consommation par lautre extrmit. Si le couloir est complet, le processus qui livre doit arrter de produire jusqu' ce que le poste aval consomme du stock. De cette manire, le couloir FIFO empche le poste ou processus aval de surproduire, mme sil ny a pas de flux physique continu ou de supermarch entre les deux postes ou processus.
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GLOSSAIRE DU LEAN
FLUX CONTINU Cest la faon de produire, de faire avancer une pice pice (ou un petit lot de pices) sur une chane dassemblage, travers une srie dtapes comportant le moins m dinterruptions possibles ; chaque haque tape dassemblage produisant uniquement ce qui est ncessaire ltape suivante.
FLUX POUSSE ction en tout point du process en suivant l'ordre dfini par Si on engage la production un programme de travail et ceci ds que les ressources sont disponibles disponibl (matires, machines, main-d'uvre) d'uvre) et sans prendre en compte les besoins court terme du processus aval (ou du consommateur final), on dit que le flux est pouss. Le flux pouss reflte l'optique d'un producteur , qui cherche tirer profit de ses ressources essources en respectant son programme de livraison.
FLUX TIRE Si i la dcision de produire dpend des besoins court terme du processus aval (ou des besoins rels du consommateur), on dit que le flux est tir. Le flux tir reflte l'optique d'un fournisseur qui cherche rendre son client le service prcis que celui-ci dsire. Le Kanban est loutil par excellence du flux tir.
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GLOSSAIRE DU LEAN
GEMBA Le terrain : l o la cration de valeur se passe rellement. On parle aussi de Genchi Genbutsu : aller voir ir sur le terrain comment les choses se passent pour acqurir une exprience concrte de la situation.
HANSEI Des sessions de rflexion systmatiques systmatique la fin de chaque activit. Il s'agit non seulement d'opportunits d'apprentissage mais aussi de moments de partage d'exprience entre fonctions. La pratique de Hansei est une des cls du Kaizen, car il s'agit d'un moment d'valuation et de fixation de nouveaux objectifs.
HEIJUNKA Lissage, ou "mixage-fractionnement", fractionnement", c'est--dire c'est organisation ganisation de la file d'attente pour optimiser les flux de diffrents produits utilisant les mmes ressources. Il s'agit de lisser d'une part la demande relle du client (et oui, par des stocks!) afin que la journe de production de demain soit le plus proche proche possible d'aujourd'hui et, d'autre part, de mixer les volumes de production jusqu'au "pice pice" sur la chane de production.
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GLOSSAIRE DU LEAN
HOSHIN Hoshin consiste rechercher sur le terrain, avec toutes les personnes concernes, des solutions simples et applicables immdiatement pour liminer les gaspillages et amliorer le flux. C'est une remise en cause de l'organisation de la ligne de production, visant redimensionner la ligne pour la rendre adaptable la demande client. L'action Hoshin donne la priorit l'efficacit du travail sur les postes et donc, lefficacit de la ligne. On cherche atteindre le meilleur niveau de qualit, de productivit, et de temps d'coulement en appliquant rigoureusement la mthode et en impliquant les oprateurs. La mthode repose principalement sur l'observation et la mesure des dysfonctionnements. Hoshin est une action sur le terrain qui fait progresser les lignes de production par une succession d'amliorations. Cette action passe dabord par un changement rapide puis va durer dans le temps. Hoshin n'est jamais fini et suit l'tat d'esprit Kaizen.
JIDOKA Construire la qualit dans les produits et services plutt que d'liminer les rebuts. Il s'agit d'un ensemble de systmes de dtection des non-conformits qui permet d'arrter la production, soit manuellement soit automatiquement pour ne pas produire des pices mauvaises. Le Jidoka permet aussi de concentrer immdiatement les efforts sur les points problmes et de rgler les problmes au fil de l'eau, tout en responsabilisant les oprateurs et leur encadrement.
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GLOSSAIRE DU LEAN
KAIKAKU Changement drastique, par opposition au terme Kaizen, qui consiste en des changements continus et de faible amplitude.
KAIZEN Organisation des discussions en quipe pour stimuler l'amlioration continue. L'objectif du Kaizen est l'limination du Muda sous toutes ses formes. Il s'agit de rendre les tches plus simples et plus faciles effectuer. Pour russir, le Kaizen commence par les "standards de travail".
KANBAN Systmes d'information matriels dcentraliss sur la base de la reconstitution de stocks continus. Le terme Kanban correspond des cartes, ou fiches, qui sont un signal permettant de ne produire que les pices qui viennent d'tre consommes et dans l'ordre de leur consommation. Il y a plusieurs types de Kanban, dont essentiellement: (1) les instructions de production, (2) les instructions de prlvement. Les cartes Kanban contiennent les informations suivantes : le nom de la pice, le numro de la pice, le nom du fournisseur, le mode de livraison, la quantit de pices dans la bote, le lieu de stockage ainsi que ladresse de livraison.
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GLOSSAIRE DU LEAN
MIFA Material and Information nformation Flow Analysis : analyse des flux de matire et d'information ; cest loutil outil de cartographie de Toyota qui permet d'ajouter les flux d'information aux cartographies classiques de dplacement des pices (MIFD), et ainsi raisonner sur la constitution constit des stocks au-del des questions de goulet d'tranglement.
MILK RUN Concept dorganisation logistique qui met en uvre des circuits de collectage optimiss et ddis des fournisseurs dune mme zone gographique, avec des horaires de passage fixes. Il sappuie sur le lissage des : - Expressions de besoins vers les fournisseurs - Livraisons et enlvements - Oprations de chargement et dchargement
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GLOSSAIRE DU LEAN
MUDA Les gaspillages: toute activit qui consomme des ressources sans ajouter de valeur pour le client. Toyota parle aussi de Mura (irrgularit) et de Muri (difficult). Les sept gaspillages fondamentaux sont les suivants: Attentes Stocks Surproduction Rebuts & Retouches Mouvements inutiles Oprations inutiles Transport
MURA Les interruptions dans un flux de travail. La variabilit, en particulier, est une forme de Mura: si chaque personne dans un flux de travail suit un cycle rptitif, mais que l'une a de la variabilit dans la rptition de ses oprations, elle crera des attentes ou de l'accumulation dans le flux.
MURI Les conditions de travail difficiles pour les oprateurs ou les quipements. Tout travail matriellement difficile pour l'oprateur est crateur de Muri et de Muda, en plus d'tre pnible pour la personne elle-mme ; il sagit dun gaspillage d'nergie.
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GLOSSAIRE DU LEAN
POKA-YOKE Ou systme anti-erreur. Petits dtrompeurs pratiques qui permettent d'identifier immdiatement que l'on fait de la non-qualit ou que l'on ne suit pas le standard de travail, soit en interdisant une opration physiquement, soit en bloquant les oprations suivantes, soit en allumant un voyant qui indique un problme. On parle de Poka-Yoke produit et de Poka-Yoke process.
POOL-STOCK Le Pool-stock est un "poumon" qui permet d'absorber les petites variations en quantit et en mix d'une journe sur l'autre dans un environnement liss, lorsque le flux de pices se fait directement du shop stock au pied de la cellule la zone de prparation camion. La demande relle du client est compare au programme de production liss. Deux types de cartes sont introduites dans le squenceur : les cartes Kanban correspondant la demande relle du client, et quelques cartes "spciales" de plus si la demande est lgrement suprieure la CMJ. Les cartes "normales" seront tires sur le shop stock au pied de la cellule de production, alors que les cartes "spciales" seront tires d'un autre stock tampon: le pool stock. Si, au contraire, la demande du client est infrieure la CMJ, la variation sera galement absorbe par des cartes spciales permettant de reconstituer le pool stock.
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GLOSSAIRE DU LEAN
PRODUCTIVITE Cest la capacit rpondre aux besoins du client en utilisant le moins de ressources possibles (hommes et machines). La productivit peut snoncer de deux manires diffrentes : - Produire plus en utilisant les mmes ressources. - Produire moins en utilisant moins de ressources. On peut distinguer lefficacit totale, qui implique la performance dun processus de production total ou dune chane de valeur, et lefficacit locale, qui implique la performance dun point ou dune tape dun processus de production ou dune chane de valeur.
PRODUIT FINI Cest ltat final dun produit lorsquil a subit toutes les tapes de transformation du process et quil est prt tre livr au client. Si le process est complexe, le produit fini dune tape nest peut-tre pas le produit final livrable chez le client final.
PRODUIT SEMI-FINI Cest ltat intermdiaire dun produit lorsquil na subit quune partie des tapes de transformation dun process.
SAFETY-STOCK Cest le stock ncessaire pour quun process aval se protge des incapacits du process amont et des fournisseurs.
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GLOSSAIRE DU LEAN
SEQUENCEUR (HEIJUNKA POST) Le squenceur est un outil qui matrialise la demande du client lisse. Il permet de : - Visualiser le PDP liss et mix - Dfinir la frquence de prlvement des produits en sortie de ligne - Transmettre la production le rythme de la demande (Tack Time) En effet, le squenceur dfinit lordre dans lequel les diffrentes rfrences vont tre prleves en sortie de ligne tout au long de la journe, et ce afin de prparer les expditions. Prpars lavance, les camions sont ainsi chargs rapidement. La logistique de lusine est alors scurise car elle est sre de pouvoir livrer le client temps et en quantit voulue. Utiliser le squenceur pour prparer les camions lavance, cest donc utiliser une mthode simple et efficace pour livrer les clients sans problme.
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GLOSSAIRE DU LEAN
SHOP-STOCK Le Shop-stock est un stock plac au pied de la ligne (ou de la machine) fournisseur, sur lequel le client trouvera toutes les rfrences dont il aura besoin tout moment. Les emplacements pour chaque rfrence doivent tre ddis et fonctionner en FIFO. Le Shop-stock permet d'alimenter les clients externes en produits finis ou les clients internes en produits semi-finis. Le Shop-stock est l pour dcoupler les process entre eux et assurer la disponibilit permanente de chacune des rfrences, mme si celles-ci ne sont pas fabriques continuellement sur la ligne ou la machine fournisseur.
SMED Single Minute Exchange of Die, la mthode mise au point par Shigeo Shingo avec Toyota pour rduire les temps de changement d'outil. Le temps de changement se mesure de dernire pice bonne premire pice bonne. Les trois tapes essentielles de la mthode sont: (1) distinguer les oprations internes (la machine l'arrt) des oprations externes (la machine en fonctionnement); (2) transformer le maximum d'oprations internes en oprations externes par de la prparation. Par exemple, on peut amener le nouvel outil proximit de la machine en prparation pendant que celle-ci opre encore, plutt que d'aller le chercher une fois la machine arrte; (3) rationaliser toutes les oprations (en particulier les oprations de rglages une fois le nouvel outil mont). La mthode SMED est redoutablement efficace pour rduire les temps de changement, sans investissement au dbut (par de l'organisation), puis en modifiant progressivement les installations. Il est d'usage de se donner des objectifs de rduction par paliers de 50%. Le but est de descendre en dessous de 10 minutes, puis dans un deuxime temps de pouvoir faire le changement dans le temps d'un cycle de travail.
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GLOSSAIRE DU LEAN
STANDARD DE TRAVAIL Les standards de travail ou "standardized work" sont les squences d'oprations raliser dans l'ordre pour effecteur une tche sans Muda dans un temps donn (takt time). Le standard de travail est la cl du Kaizen. Si on ne parvient pas raliser une opration dans le takt, alors on s'interroge sur les divergences de la pratique par rapport au standard, et on limine toutes les causes de divergence. Une fois toutes les causes de variabilit radiques, on se rend souvent compte qu'on va parfois plus vite que le takt - c'est alors le standard qui est amliorer. Un standard de travail consiste en trois lments: takt time, squence de travail et stock standard dans le processus.
SUPERMARCHE Il sagit de la localisation dun stock matris dfini pour fournir les process en aval en composants ou semi-finis. Les supermarchs sont souvent situs prs des fournisseurs de pices, afin daider ces derniers visualiser les besoins et spcificits de leur client. Chaque pice dans un supermarch possde un emplacement spcifique, partir duquel un magasinier retire les produits dans un nombre prcis requis par le process en aval. Une fois la pice retire, un signal de fabrication (comme une carte Kanban ou une bote vide) est envoy par le magasinier au process fournisseur concern.
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GLOSSAIRE DU LEAN
TAKT TIME Cest la caractrisation de la demande client pour une pice. Le Takt Time est le reflet d'une consommation idale par les clients. C'est l'outil principal du lissage des commandes client en production. partir du plan de production sur une priode, on fixe un "tempo" de production qui correspond au temps effectif sur la priode que l'on divise par la demande client sur cette priode : temps effectif / demande client.
TEAM LEADER Afin de stabiliser au mieux la production, lorganisation Lean repose sur lquipe comme unit de base. Dans cette logique, la stabilit des processus de fabrication est donc avant tout assure par la parfaite connaissance qua une quipe de cinq sept oprateurs, de ses quipements et de ses modes de travail. Au sein de cette quipe, le Team Leader est un des oprateurs qui matrise parfaitement sa zone de travail et qui y assure au mieux la stabilit de la production, soit en recalant rapidement les processus dans le standard lorsque cela est possible, soit en alertant son Superviseur si un problme qualit conduit arrter la production, plutt que de continuer produire de mauvaises pices. Contrairement au Superviseur , le Team Leader ne dfinit pas de standards. Il est au sein de lquipe, le garant de la bonne application de ces derniers qui sont le rsultat dun travail en amont avec les oprateurs, sur la meilleure faon de produire dans des conditions donnes.
TEMPS DE CHANGEMENT DE SERIE Pour une machine, cest le temps ncessaire pour passer de la production dun produit ou dune rfrence une autre, il peut sagir du temps de changement doutil, de matire, de couleurCest le temps coul entre la dernire pice bonne produite et la premire pice bonne. Cela peut tre aussi, dans des process sans arrt, lquivalent en temps de la perte de capacit de production induite par le changement de rfrence.
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GLOSSAIRE DU LEAN
TEMPS DECOULEMENT (Lead Time) Cest le temps qui scoule entre la prise de commande et la livraison du produit fini chez le client. Information Cest le temps entre la prise de commande et la possibilit relle de dmarrer la production. Production Il sagit du temps requis pour quun produit traverse entirement un process du dbut la fin. Le terme temps porte porte en est une illustration simple. Ce temps prend en compte les temps process et les temps de stockage.

ou
TEMPS DE CYCLE Cest la frquence laquelle une pice ou un produit est termin par un process, quil sagisse dune machine ou dune ligne dassemblage. Ce temps inclut les temps doprations ainsi que le temps requis pour prparer, charger et dcharger la pice. Le calcul du temps de cycle peut dpendre du contexte. Par exemple, si un process de peinture ralise un lot de 22 pices tous les 5 jours, le temps de cycle pour le lot est 5 jours. Malgr tout, le temps de cycle pour une pice individuelle est de 1,82 heures (5 jours x 8 heures = 40 heures, divises par 22 pices = 1,82 heures).
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GLOSSAIRE DU LEAN
TEMPS PROCESS Il sagit du temps o le produit est rellement en phase de transformation (o il reoit de la valeur ajoute). En fait, le temps process est une petite fraction de temps dcoulement de production.
TPM La TPM (Total Productive Maintenance) a pour objectif de sassurer que dans un systme de production donn, chaque machine soit capable daccomplir les tches qui lui sont demandes. Bien quayant un objectif commun dans la TPM , le terme TOTAL comporte trois sens distincts. Premirement, il requiert la totale participation de tous les employs, et pas seulement le personnel de maintenance, mais aussi les responsables de ligne, les ingnieurs, les experts qualit, ainsi que les oprateurs. Deuximement, le TPM recherche la productivit totale des quipements en se focalisant sur leurs six principales causes de non TRS. Troisimement, le TPM dresse un tat des lieux du cycle de vie total des quipements et de ses activits. Puis il planifie la maintenance, les rvisions, ainsi que les amliorations apporter en fonction de la situation dans leur cycle de vie.
TRS Le Taux de Rendement Synthtique, en anglais OEE : Overall Equipment Effectiveness, est un indicateur destin suivre le taux d'utilisation des machines. Pratiquement, le TRS est souvent calcul comme le rapport entre le nombre de pices bonnes produites pendant une certaine priode et le nombre de pices thoriquement produites durant la mme priode. Le TRS dcompose et met en vidence les pertes de production en diffrentes catgories, on en compte 6 : Dysfonctionnements organisationnels Arrts programms Changements de srie Pannes Rebuts Micro-arrts et ralentissements
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GLOSSAIRE DU LEAN
Le TRS doit tre compris entre 0 et 100%. Plus un indice de TRS est proche de 100%, meilleure est l'efficacit de la ligne.
WORK CONTENT Oprateur Cest la somme des temps mesurs, pour quun oprateur effectue toutes les oprations de transformation dune tape dun process, avant de recommencer le cycle suivant. Produit Cest la somme des Work Content oprateurs, c'est--dire le temps ncessaire pour raliser lensemble des oprations de transformation pour un produit.
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COMMUNICATION AUX OPRATEURS
Date et planning Contenu de la communication :

Besoin de mise en place dun systme Kanban. Rduction importante des en-cours et stocks intermdiaires. Rponse des exigences client. Besoin de mieux contrler la production. Formation nouveaux standards de travail Kanban.
Type de la communication :
- Faire une prsentation positive mais raliste. - Ne pas viter les questions problmatiques. - Durant cette communication, veuillez ce que les oprateurs sexpriment. - Mettre en avant lamlioration des conditions de travail, de la qualit, lcoute et la ralisation des Ides damlioration des oprateurs de la zone. - Sengager sur la ralisation des Ides dAmlioration des oprateurs.
Lieu et date de la communication :

- Communication orale sur le lieu de travail et affiche dans latelier.
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CONVOCATION REUNION
Dans le cadre de la politique de progrs engage par lentreprise, vous tes convoqu participer la runion de linstallation dun systme Kanban :
Date, heure Lieu

Lobjectif de la runion est de gnrer le progrs par la participation et la ralisation collective. La runion vise : Objectif 1 Objectif 2 Objectif 3
Sont convis au chantier :
Noms :

Fonctions :

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LISTE PARTICIPANTS
Nombre de participants :
5 10 personnes Provenant du primtre de laction Provenant des fonctions support ou management du site.
Composition du groupe :
- Chef de projet - Responsable de production du secteur - Responsable ordonnancement ou logistique - Responsable primtre concern - "Lhomme" Mthode de la ligne - Eventuellement un chef dquipe ou un superviseur
.
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EXEMPLE DE CARTE KANBAN
180x80 180 80 est un n dimensionnel idal pour une carte kanban
Rfrence de la pice :
Adresse de livraison :
E23
Code barr re :
346515DR765
Numro de kanban :
P12
Numro de srie :
A0160
Dsignation :
1/35
Porte o te de bote bo te ga gant t DAG G
400x300x120
Quantit par boite :
Kanban de prlvement
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FOURNISSEUR DE BCL
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PINCE POUR FILE DATTENTE
Pince dessin 30x12
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2008 ENSAMParis

2.2.2. 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.4. 3. 3.1. 3.2.

GestindelProyecto.............................................................................19 4.1. 4.2.

JUST IN TIME Pull System Takt Time

HEIJUNKA: el secuenciamiento, es decir, el alisado de la produccin en volumenymezclado. STANDARDIZEDWORK:laestandarizacindelastareas.

g) Implantacin h) Supermercado i) CuadrodeOperaciones

MOTS CLES : Lean Manufacturing, Formation, Amlioration, Mthodologie, Toyotisme,Outils.

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JUST IN TIME Pull System Takt Time

STOCK PROGRES ATTENTES STANDARDIZED WORK

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Lesconstructeursautomobiles Lesquipementiersautomobilesderang2etaudel Touteslesindustriesayantuneactivitmanufacturire Lesconstructeursaronautiques Secteurnergtique Lamliorationdelaprofitabilitdesentreprisesclientespassepar:

Augmenterlaproductivitdelamainduvredirecte Amliorerlesconditionsdetravail Rduirelesdlaisdelivraison Rduirelesquantitsenstock Amliorerlaqualitetdiminuerletauxderebuts Arriverunefiabilitdudlaidelivraisonprochede100% Augmenterladisponibilitdesmachines

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PREPARATION CHANTIER KANBAN

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1890s Frederick W.TAYLOR : ~ Etude des temps, ~ Standard de travail.

1910s Henry FORD : ~ Taylorisme, ~ Produit standard, ~ Ligne d'assemblage,

1955s Taiichi OHNO : ~ Fordisme, ~ Gaspillages, ~ Qualit ~ Juste Temps,

2001 PSA / Toyota = Partenariat pour le dveloppement et la production de 3

Pull System Takt Time

Demande Client Production Ralise

2quipestravaillant8heuresparjour 1heuredepauseparquipe 840picesproduireparjour

Amlioration qualit relle et perue

Amlioration continue (Kaisen)

Elimination des gaspillages

Amlioration des comporteme nts

Analyse du Problme 5 Pourquoi

Elimination des erreurs

Zro Dfaut Zro Stock Zro Dlai Zro Panne

Fiabilit Qualit Maintenance

Temps dcoulement Lissage (fractionnement de la production )

Stabilit du Systme de Production

Continuous flow (Pice Pice)

Juste temps Kanban

Ce classeur vous a t remis par :

Adresse de livraison : Rfrence de la pice :

- Un Kanban barr pour signifier quil est de scurit

REUNION 1 (FORMATION) 3. 4. Chantier en salle Formation Kanban Dfinir objectifs chantier

REUNION 6 22. Dfinir le lancement sur un primtre test

Prvoir pour un systme de Kanban durable et adaptable gr par lentreprise

PARTIE 2 Dfinition des objectifs du chantier