Planificarea strategica de marketing reprezinta un proces complex de stabilire si mentinere a celei mai bune relatii ntre obiectivele, pregatirea

angajatilor si resursele unei ntreprinderi, pe de o parte, si mixul de marketing, raportat la conjunctura pietei, pe de alta parte. Planificarea strategica de marketing reprezinta un proces complex de stabilire si mentinere a celei mai bune relatii ntre obiectivele, pregatirea angajatilor si resursele unei ntreprinderi, pe de o parte, si mixul de marketing, raportat la conjunctura pietei, pe de alta parte. Principalele avantaje ale planificarii de marketing constau n : - cresterea nivelului de motivatie manageriala si o mai buna cooperare interdepartamentala; - stabilirea unor obiective de marketing realiste si o mai mare probabilitate de realizare a obiectivelor generale ce deriva din misiunea firmei; - mai buna coordonare a activitatii ntregului personal de-a lungul timpului, - probabilitatea mai mare de a identifica evolutiile ulterioare ale pietelor si produselor, - capacitatea mai mare de a face fata schimbarilor - comunicarea mai eficienta ntre indivizi, - alocarea mai eficienta a resurselor organizationale n functie de oportunitatile pietei, - asigurarea unui cadru optim pentru o verificare si coordonare permanenta a activitatilor desfasurate. Planificarea strategica de marketing se desfasoara, n general, pe mai multe niveluri, si anume: 1) nivelul organizational superior - are n vedere aspecte cum sunt misiunea firmei, obiectivele generale pe termen lung, portofoliul de activitati, strategiile de dezvoltare a ntreprinderii si resursele ei- avnd ca principal instrument de realizare a ei planul strategic al ntreprinderii. 2) nivelul unitatii strategice de afaceri (activitate) - planul unitatii strategice de afaceri (activitate).
1

O unitate strategica de afaceri reprezinta o diviziune a unei firme cu misiune si obiective proprii, creata n scopul obtinerii unui profit maxim, sau producerii unor produse/servicii relevante pentru marca firmei 2 si care prezinta urmatoarele caracteristici: planificare separata, conducere distincta si concurenti proprii. 3) nivelul functional (se refera la functiile ntreprinderii, pentru fiecare unitate strategica de afaceri fiind planificate separat functiile de cercetare-dezvoltare, de productie, de resurse umane, financiar-contabila si de marketing). La nivelul functiei de marketing, sunt elaborate planuri pentru fiecare produs. Instrumentul de realizare a planificarii strategice de marketing l reprezinta planul strategic de marketing. n realizarea si implementarea planificarii de marketing intervin o serie de bariere, ntre care: confuzii ntre strategiile de marketing si tacticile de marketing, ntre functia de marketing si conceptul de marketing si ntre procesul planificarii de marketing si rezultatul lui, bariere ce tin de cultura organizationala a firmei, lipsa de cunostinte si aptitudini manifestata la personalul din compartimentul de marketing si chiar la nivelul managementului firmei, stabilirea incorecta a obiectivelor prioritare s.a. Marketingul este procesul de identificare, anticipare si satisfacere a cerintelor clientilor in mod profitabil. Planificarea marketingului implica raspunsul la urmatoarele intrebari: pe ce pozitie se situeaza intreprinderea in prezent si de ce? incotro se indreapta? incotro ar trebui sa se indrepte? care este cea mai buna cale de a ajunge acolo? ce actiuni trebuie intreprinse, de catre cine si cand? ce indicatori trebuie urmariti pentru a afla daca intreprinderea are succes? Prima etapa a planificarii marketingului consta in estimarea situatiei prezente - stabilirea punctelor tari si a celor slabe -, dupa care sunt studiate oportunitatile si amenintarile pietei, precum si tendintele viitoare.

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING

Procesul planificrii de marketing se desfoar n timp, fiind structurat pe mai multe etape, n cadrul crora se realizeaz elementele componente care formeaz planul de marketing. Finalizarea procesului presupune implementarea programului de marketing, controlul rezultatelor pariale i stabilirea eventualelor corecii ce trebuie aplicate n vederea atingerii obiectivelor de marketing ale companiei. n general, se consider c procesul planificrii strategice de marketing const n ase etape succesive i continue, i anume: - stabilirea direciei n care se va ndrepta compania (stabilirea obiectivelor generale de marketing); - analiza situaiei existente (analiza mediului de marketing); - stabilirea obiectivelor de marketing; - conceperea strategiilor de marketing i stabilirea bugetului de marketing; - elaborarea i implementarea programului de marketing; - evaluarea, controlul i eventualele aciuni corective.
I. Stabilirea direciei n care se va
ndrepta compania

Analiza mediului extern (ocazii i ameninri)

II. Analiza (SWOT)

Analiza mediului intern (atuuri i slbiciuni)

III. Stabilirea obiectivelor de marketing

IV. Conceperea strategiilor de marketing i stabilirea bugetului de marketing V. Elaborarea i implementarea programului de marketing

VI. Evaluarea, controlul i eventualele corecii

Figura nr. 1.1. Etapele procesului de planificare strategic de marketing

3

Misiunea ntreprinderii. Prima etap stabilirea direciei n care se va ndrepta ntreprinderea const n stabilirea misiunii companiei care deriv din planul strategic al ei i a obiectivelor generale de marketing. Misiunea ntreprinderii reprezint scopul sau motivul - pentru care exist ntreprinderea, n condiiile unui anumit grup de clieni i a nevoilor acestor clieni. Ea reflect informaii referitoare la tipurile de produse sau servicii pe care le realizeaz ntreprinderea, clienii poteniali, precum i valorile importante mbriate de firm. Spre exemplu, Lutheran General Health System are o declaraie privind misiunea care pune accentul pe calitatea serviciilor ca pe o important valoare care trebuie s-i ndrume pe manageri n conducerea organizaiei. Declaraia privind misiunea este un document scris, conceput de management, care se fundamenteaz att pe prerile celor care ocup funcii de conducere, ct i pe ale celor care nu dein asemenea funcii, care descrie i explic misiunea organizaiei. Misiunea este exprimat n form scris pentru ca toi membrii organizaiei s aib acces facil la ea i s neleag cu exactitate ceea ce ncearc s realizeze organizaia. n general, declaraia privind misiunea companiei se refer la urmtoarele elemente: o pieele sau segmentele de pia int (preciznd tipurile de clieni poteniali pe care firma i propune s i serveasc), o principalele produse i servicii furnizate, o aria geografic de activitate, o tehnologiile de baz, o filozofia organizaiei, o imaginea public dorit, o concepia ntreprinderii despre ea nsi, o competena distinctiv a companiei - respectiv abilitile i punctele forte prin care ea se difereniaz de concureni. Formularea misiunii este deosebit de necesar pentru orice ntreprindere, scopul ei constnd n asigurarea concentrrii aciunilor i eforturilor ntreprinderii n aceeai
4

direcie, crearea unui climat organizaional adecvat i stabilirea obiectivelor, strategiilor i programelor de aciune viitoare ale firmei. Misiunea organizaiei este un element de referin pentru organizaie, contribuie la sucesul acesteia, ntruct: - ajut managementul ntreprinderii s focalizeze efortul uman ntr-o direcie comun (explic principalele inte pe care ntreprinderea ncearc s le ating, managerii innd cont de aceste inte n momentul n care iau decizii); - servete ca un principiu solid pentru alocarea resurselor (ofer managementului indicaii generale, ns utile, privind modul n care trebuie folosite resursele ntreprinderii); - ajut managementul s defineasc pe larg domeniile importante de aciune din cadrul organizaiei i, prin urmare, sarcinile eseniale care trebuie ndeplinite. Misiunea (sau viziunea) ntreprinderii trebuie s fie astfel conceput nct s stimuleze cooperarea managerilor i a ntregului personal pentru conceperea i implementarea strategiilor ntreprinderii. Cercetrile efectuate n acest domeniu demonstreaz c ntreprinderile care i-au formulat o misiune proprie, care s le orienteze ntreaga activitate, au obinut performane superioare celor care nu aveau o viziune clar asupra activitii lor. Obiectvele generale de marketing. Obiectivele generale ale ntreprinderii reprezint intele spre care se ndreapt sistemul de management i care rezult din scopul (misiunea) ntreprinderii. Organizaiile exist ca rezultat al unor scopuri diverse i, prin urmare, vor avea tipuri diferite de obiective. Spre exemplu, scopul principal al unui spital poate consta n oferirea unor servicii de nalt calitate pentru ceteni i, prin urmare, obiectivele sale se vor ndrepta spre oferirea acestei asistene. n general, scopul principal al unei firme este acela de a obine profit. Prin urmare, obiectivele firmelor se concentreaz pe obinerea profitului. Exist i firme care, focalizndu-se pe obiective ca realizarea unor produse de calitate la un pre competitiv vor obine, n mod inevitabil, un profit considerabil. Stabilirea obiectivelor unei ntreprinderi constituie una dintre cele mai importante acuni ntreprinse de manageri.
5

Obiectivele organizaiei ofer managerilor repere importante pentru a aciona n urmtoarele domenii: - luarea deciziilor odat stabilite obiectivele organizaiei, managerii vor cunoate direcia n care va trebui s se ndrepte organizaia. n continuare, managerilor le revine sarcina de a lua decizii tactice care vor ndrepta organizaia spre realizarea obiectivelor ei; - eficiena organizaiei n momentul n care managerii cunosc foarte bine obiectivele ntreprinderii, vor fi capabili s foloseasc resursele limitate pe care le au la dispoziie ct mai eficient posibil; - consecvena organizaiei utiliznd obiectivele ca baz a unor directive legate de activitatea prestat de ctre membrii organizaiei, acestea pot reprezenta un ghid pentru ncurajarea consecvent a activitii productive, a lurii unor decizii de calitate i a planificrii eficiente. - evaluarea performanelor obiectivele ntreprinderii constituie criterii pentru evaluarea performanelor tuturor membrilor organizaiei, n scopul aprecierii productivitii individuale i pentru stabilirea msurilor de sporire a acesteia. Recomandrile concrete pentru sporirea productivitii trebuie s cuprind sugestii despre ceea ce pot s fac salariaii pentru a contribui la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Se pot distinge dou categorii de obiective generale ale ntreprinderii - obiective propriu-zise ale ntreprinderii i obiective individuale abordarea adecvat a fiecrei categorii costituind o provocare pentru managerii moderni. Obiectivele propriu-zise ale ntreprinderii reprezint inte formale ale ei, fiind stabilite pentru a o ajuta s i ndeplineasc scopul. Ele au n vedere domenii cum sunt: eficiena ntreprinderii, productivitatea, maximizarea profiturilor. Obiectivele individuale sunt obiective personale pe care fiecare membru al organizaiei dorete s le ndeplineasc prin intermediul activitii pe care o desfoar n organizaia respectiv. Aceste obiective includ: remuneraiile, dezvoltarea personal, aprecierea din partea colegilor, aprecierea din partea societii etc. n situaia n care obiectivele propriu-zise ale organizaiei sunt incompatibile cu obiectivele individuale, acest lucru constituie o problem pentru manageri. Soluionarea
6

ei presupune structurarea organizaiei n aa fel nct angajaii s aib ocazia s-i ndeplineasc propriile obiective, contribuind n acelai timp la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Spre exemplu, o universitate orientat asupra predrii ar putea s ntreprind aciunile necesare prin care s se asigure c profesorii capabili vor beneficia de aprecierile colegilor prin oferirea unui premiu de excelen n predare. n acest mod, ndeplinirea obiectivului individual al cadrelor universitare - privind aprecierea n rndul colegilor poate contribui la realizarea obiectivului propriu-zis al universitii de a asigura o bun predare a cursurilor. n funcie de orizontul de timp pentru care sunt fixate, obiectivele generale se pot clasifica n dou categorii: obiective pe termen scurt, obiective pe termen mediu i obiective pe termen lung. Obiectivele pe termen scurt sunt obiectivele care urmeaz s fie ndeplinite n cel mult un an de zile (spre exemplu, creterea n urmtorul an a ratei profitului de la 2 % la 2,5 %). Obiectivele pe termen mediu sunt obiectivele a cror ndeplinire urmeaz a se realiza ntr-o perioad cuprins ntre unu i cinci ani (spre exemplu, creterea n urmtorii trei ani a cotei de pia pentru grupa X de produse, de la 20% la 23%). Obiectivele pe termen lung sunt obiective care urmeaz a fi ndeplinite ntr-o perioad cuprins ntre cinci i apte ani (de exemplu, oferirea de produse i servicii de ocalitate superioar, n scopul ctigrii ncrederii i fidelitii consumatorilor). Se pot distinge n literatura de specialitate - opt domenii eseniale n care managerii trebuie s stabileasc i s realizeze obiectivele generale ale ntreprinderii, i anume: poziia pe pia (n raport cu concurenii), inovaia, productivitatea, resursele fizice i financiare (resurse de capital i monetare), profitabilitatea, performanele i dezvoltarea managerial, performanele i atitudinile salariailor (rata productivitii salariailor i atitudinile de care acetia trebuie s dea dovad) i responsabilitatea social. Elaborarea unor obiective adecvate, capabile s faciliteze ndeplinirea misiunii ntreprinderii, presupune respectarea de ctre manageri a ctorva principii generale:

- stabilirea obiectivelor ct mai concret posibil (prezentarea concis a obiectivelor minimizeaz confuzia i permite salariatului s cunoasc explicit ceea ce trebuie s fac); - participarea la stabilirea obiectivelor nu numai a managerilor, ci i a angajailor responsabili de ndeplinirea lor (persoanele responsabile de realizarea obiectivelor cunosc mai bine dect managerii care este situaia de la locul lor de munc i, prin urmare, pot contribui la formularea unor obiective mai realiste); - raportarea obiectivelor la aciunile specifice ori de cte ori este posibil (n acest mod, salariaii vor ti exact ceea ce trebuie s fac pentru ndeplinirea obiectivelor); - evidenierea rezultatelor care sunt ateptate a fi realizate (salariaii trebuie s cunoasc exact modul n care managerii vor stabili dac un obiectiv a fost sau nu ndeplinit); - stabilirea unor obiective suficient de nalte pentru ca salariaii s depun eforturi pentru a le ndeplini, dar nu att de nalte nct acetia s renune n ncercarea de a le ndeplini (managerii trebuie s determine salariaii s munceasc din greu, dar s nu se simt frustrai); - precizarea intervalului de timp disponibil pentru ndeplinirea obiectivelor (salariaii trebuie s dispun de un interval de timp pentru ndeplinirea obiectivelor lor, n acest mod reuind s i dozeze eforturile i s realizeze obiectivele); - precizarea obiectivelor clar i simplu (forma n care sunt prezentate obiectivele scris sau verbal nu trebuie s mpiedice comunicarea lor ctre membrii organizaiei). Obiectivele generale de marketing sunt subordonate obiectivelor generale ale ntreprinderii, natura lor fiind cantitativ (cota de pia, cota relativ de pia, notorietatea mrcii, gradul de acoperire a pieei etc.) sau calitativ (mbuntirea imaginii ntreprinderi, fidelizarea clientelei etc.). Analiza situaiei existente Analiza situaiei existente reprezint punctul de plecare n procesul de planificare n marketing i se realizeaz la nivelul firmei privit ca tot unitar, la nivelul portofoliului ei de produse i servicii sau la nivelul produsului i/sau serviciului.
8

nainte de a stabili obiectivele de marketing pe care urmeaz s le realizeze, trebuie efectuat o analiz a mediului intern i extern ntreprinderii. Ea are ca scop evaluarea impactului exercitat de variabilele exogene i endogene asupra activitii ntreprinderii. Evaluarea mediului extern ntreprinderii are n vederea urmrirea urmtoarelor elemente: - piaa este analizat prin intermediul particularitilor ei, i anume: capacitatea efectiv i potenial, localizarea pieei, tendinele majore, segmentele de pia i preferinele acestora, elasticitatea cererii n raport cu preul, fidelitatea fa de marc, comportamentul de cumprare i de consum, furnizorii interni i/sau externi, nivelul i evoluia preurilor cu ridicate i cu amnuntul etc.; - concurena poate avea un impact direct sau indirect asupra activitii ntreprinderii, evaluarea ei presupunnd analiza urmtoarelor elemente: principalii concureni (imaginea i cota lor de pia, capacitile de producie i distribuie de care dispun, strategiile de marketing ale concurenilor, punctele forte i punctele slabe etc.), apariia unor noi concureni (barierele de intrare pe pia, fuziunile i achiziiile de ntreprinderi, crearea unor noi ntreprinderi, punctele forte i cele slabe ale potenialilor concureni etc.), profitabilitatea sectorului de activitate n care acioneaz ntreprinderea (performanele ntreprinderilor din aceeai ramur, structura costurilor de producie, investiiile, efectele modificrii preurilor asupra profiturilor etc.); - macromediul influeneaz n mod indirect activitatea ntreprinderii, ns, impactul lor este adesea major. Analiza de marketing, n acest caz (cunoscut i sub denumirea de analiza PEST), cuprinde: factorii politici (reglementri guvernamentale i internaionale, impozite i taxe, acte normative, constrngeri generale i ale autoritilor locale, rzboaie interne i externe, etc.); factorii economici (inflaie, recesiune economic, costuri de aprovizionare, transport i desfacere, acces la credite etc.); factorii socio-culturali (vrsta medie a populaiei, stil de via, interesul pentru sntate, nivelul de cultur i educaie, nivelul de nelegere a problemelor ecologice etc.); factorii tehnologici (invenii i inovaii, sistemele realitii virtuale, sistemele managementului informaional i al produciei etc.). Factorii care alctuiesc mediul extern pot afecta ntreprinderea, dar sunt n afara controlului ei.
9

Analiza mediului intern ntreprinderii presupune luarea n considerare a urmtoarelor aspecte, care privesc activitatea ei: - variabilele operaionale ( evoluia vnzrilor i a cotelor de pia, a marjelor de profit etc.); - strategiile i tacticile de marketing (variabilele mixului de marketing produsul, preul, promovarea, distribuia) ; - organizarea activitii de marketing (modul de ndeplinire a responsabilitilor de marketing, experiena de marketing a organizaiei, colaborarea compartimentului de marketing cu celelalte compartimente ale ntreprinderii etc.); - planificarea i controlul activitii de marketing (eficiena sistemului de planificare, existena unor mecanisme de control, asigurarea ndeplinirii obiectivelor de marketing etc.); - sistemul informaional de marketing (disponibilitatea informaiilor de marketing, capacitatea sistemului de asigura informaii corecte, actuale i relevante etc.). Companiile care doresc s i orienteze n mod adecvat activitatea de marketing trebuie s realizeze o analiz eficient a mediului intern i extern de marketing. n acest scop, trebuie ndeplinite o serie de condiii, i anume: - obinerea unor informaii suficiente, corecte, actuale i relevante; - focalizarea numai asupra factorilor relevani din mediul intern i extern al ntreprinderii i a impactului lor asupra situaiei acesteia; - identificarea tendinelor mediului care influeneaz capacitatea ntreprinderii de a-i ndeplini misiunea. Rezultatele analizei situaiei existente sunt interpretate n cadrul analizei SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Ea const n evaluarea global a atuurilor (punctelor forte), slbiciunilor (punctelor slabe), ocaziilor (oportunitilor) i ameninrilor cu care se confrunt o organizaie, avnd ca scop studierea caracteristicilor eseniale ale ntreprinderii ce i dau identitate i o pot avantaja n activitile viitoare (tabelul nr. 1.1.) Ocazia de pia reprezint un domeniu de manifestare a nevoilor cumprtorilor, pe care o ntreprindere le poate satisface n mod profitabil pentru ea. Ocaziile pot fi
10

clasificate n funcie de gradul lor de atractivitate pentru firm i de probabilitatea de succes. Ameninarea este o situaie dificil, aprut ca urmare a unei tendine sau a unei evoluii nefavorabile a mediului i care, n absena unei aciuni de marketing defensive, poate conduce la scderea vnzrilor sau a profiturilor. Ameninrile trebuie difereniate n funcie de gravitate i de probabilitatea de apariie. Tabelul nr. 1.1. Analiza SWOT Tipul de factor favorabil Puncte forte: - calificare corespunztoare a personalului; Firma - strategii bine fundamentate; - imagine favorabil pe pia; - activitate eficient de marketing; - experien managerial n domeniu; - resurse materiale i finan-ciare mas. Oportuniti: - extinderea pieei dup o Mediul extern recesiune; - poteniala dezvoltare a produselor pentru a ntlni cere-rea; interne; ctigarea unei poziii avantajoase pe pia etc.
11

nefavorabil Slbiciuni: - incompeten profesional; - climat de munc necorespunztor; - imagine proast pe pia; - probleme operaionale interne ; - reea de distribuie ineeficient; - costuri mai mari dect ale

corespunztoare unei producii de concurenei etc. Ameninri: - ptrunderea altor concureni pe piaa respectiv; - scderea interesului consumatorului pentru produsele tra- apariia de acte normative

- intrarea pe alte piee exter-ne i diionale; - crearea unei noi mrci pentru interne sau externe etc.

Pentru o evaluare corect a punctelor tari i a celor slabe se recomand utilizarea, de ctre ntreprindere, a unei fie sintetice pentru analiza atuurilor i slbiciunilor sale (tab. nr. 1.2.). n acest scop, managerul de marketing sau un consultant extern trebuie s analizeze competenele comerciale, financiare, de producie i organizatorice ale ntreprinderii, fiecare element fiind apreciat ca reprezentnd un atu major, un atu minor sau un factor neutru, o slbiciune minor sau o slbiciune major. Tabelul nr.1.2. Fi sintetic pentru analiza atuurilor i slbiciunilor unei ntreprinderi PERFORMAN At u jor MARKETING 1 Reputaia firmei 2. Cota de pia 3. Calitatea produsului 4.Calitatea serviciilor 5.Eficiena politicii de pre 6. Eficiena investiiilor 7. Eficiena promovrii 8. Eficiena forei de vnzare 9. Eficiena inovaiei 10.Acoperirea cereii la nivel geografic FINANCIAR 11.Posibilitatea de acces la capital 12.Fluxul de numerar 13.Stabilitatea financiar PRODUCIE 14.Mijloacele 15.Economiile de scar 16.Capacitatea 17.Fora de munc competent i devotat
12

IMPORTAN Sc d i e zut

Atu min

Ne utru

Slbi Slbi Ridi ciune ciune cat mino majo r r -

Me

ma or

18. Capacitatea de respectare a graficului de execuie 19. Competene tehnice ORGANIZARE 20.Conducere capabil vizionar 21.Angajai devotai 22.Orientare spre i -

iniiativa -

personal 23.Flexibilitate/receptivitate

Analiza atuurilor i slbiciunilor unei ntreprinderi nu implic corectarea tuturor slbiciunilor sau valorificarea tuturor atuurilor pe care le posed. Problema principal const n a decide dac firma respectiv trebuie s se limiteze la oportunitile pentru a cror valorificare beneficiaz de atuurile necesare sau este necesar s i ndrepte atenia asupra unor ocazii mai bune, pentru a cror fructificare trebuie s i dezvolte anumite competene. Fiecare ntreprindere i dorete s transforme ameninrile n oportuniti prin utilizarea eficient a resurselor de care dispune. Prin urmare, analiza situaiei existente a ntreprinderii rspunde la ntrebarea: ,,unde suntem acum?, urmnd ca prin rspunsul dat, aceasta s i formeze o viziune clar asupra direciilor pe care le poate urma n viitor. Obiectivele de marketing Urmtoarea etap a planificrii de marketing este stabilirea obiectivelor de marketing, respectiv a rezultatelor ce se doresc a fi obinute de ntreprindere. Obiectivele de marketing trebuie s fie legate de obiectivele strategice ale ntreprinderii i reprezint scopuri sau inte pe care o ntreprindere i le propune, pentru care i organizeaz ntreaga sa activitate de marketing i pentru a cror realizare se stabilesc strategii de marketing. Scopul obiectivelor de marketing este acela de a pstra un echilibru ntre produse i pieele lor.

13

Conform matricei lui Ansoff, se disting patru categorii de obiective de marketing care pot fi stabilite de ctre o ntreprindere i care trebuie s fie legate de obiectivele strategice generale ale ntreprinderii (fig. nr. 1.3.): - obiective de penetrare a pieei - urmresc vnzarea mai multor produse i servicii existente pe pieele existente; - obiective de dezvoltare a produsului - constau n ncercarea de vnzare a unor noi produse i servicii pe pieele existente; - obiective de dezvoltare a pieei - implic vnzarea produselor i serviciilor existente pe noi piee; - obiective de diversificare - au n vedere vnzarea de produse i servicii noi pe piee noi.
PRODUSE Existente Existent PIA Nou Dezvoltarea pieei Diversificarea Penetrarea pieei Noi Dezvoltarea produsului

Figura nr. 1.2. Matricea produs-pia a lui Ansoff n general, n funcie de inta propus, ntreprinderile i fixeaz nu singur obiectiv de marketing, ci un set de obiective, cum sunt cele referitoare la: - rentabilitate (profitul brut, rata rentabilitii etc.); - volumul vnzrilor (cifra de afaceri etc.); - pia (cota total de pia, cota relativ de pia etc.); - concuren (lider de pia, performane n cadrul uneia sau mai multor piee, atragerea unor noi segmente de pia etc.); - unele scopuri particulare (mbuntirea calitii bunurilor i/sau serviciilor, nnoirea produciei etc.).
14

Dup stabilirea obiectivelor de marketing - care trebuie s fie realiste, cuantificabile i specifice ntreprinderii - urmtoarea etap a procesului de planificare strategic l constituie alegerea cilor de urmat n vederea atingerii lor, adic elaborarea strategiilor de margketing. Strategiile de marketing i bugetul de marketing n timp ce obiectivele sunt cele care precizeaz intele de atins, strategiile sunt cele care identific i traseaz liniile directoare pe care trebuie s se nscrie eforturile ntreprinderii n scopul ndeplinirii acestora. Strategiile de marketing definesc metodele, mijloacele i cile prin care ntreprinderea sper s-i realizeze obiectivele de marketing. Ele desemneaz liniile definitorii ale atitudinii i conduitei ntreprinderii n vederea atingerii obiectivelor sale. n funcie de termenul de referin, strategia de marketing se poate concretiza n: strategie de pre, de produs, de distribuie, de promovare, de pia etc. Strategia de pia indic atitudinea i conduita ntreprinderii fa de fizionomia, exigenele, tendinele i evoluiile pieei. Ea trebuie s conduc la realizarea unor raporturi ntre ntreprindere i pia, capabile s asigure valorificarea potenialului ntreprinderii avnd n vedere ocaziile pieei. Ea are ca scop satisfacerea n ct mai mare msur a dorinelor i necesitilor consumatorului i, n final, obinerea unei eficiene maxime a ntreprinderii. Operaionalizarea strategiei presupune aplicarea unor tactici de marketing, care, reprezint aciuni practice prin care ntreprinderea i valorific n modul cel mai eficient potenialul, adaptndu-se condiiilor impuse de pia i orientndu-se n acelai timp spre ndeplinirea obiectivelor strategice. n cazul n care obiectivele strategice de marketing i/sau strategiile de marketing nu corespund, se caut noi obiective sau strategii, iar n cazul n care nu se ajunge la rezultatul ateptat, se impune revizuirea misiunii de marketing i a obiectivelor generale de marketing. Alegerea celor mai adecvate strategii de marketing pentru o anumit pia presupune luarea n considerare a etapei din ciclul de pia al produsului, a poziiei de pia a ntreprinderii (lider, challanger, imitator sau specialist de ni), a evoluiei conjuncturii globale etc.
15

n aceeai etap cu formularea strategiilor de marketing, se stabilete i bugetul necesar pentru realizarea aciunilor de marketing i se compar cu cel repartizat, realizndu-se, eventual, ajustrile corespunztoare. Programul de marketing Strategia de marketing trebuie s fie transpus n programe de marketing care se realizeaz, n general, pentru fiecare pia i element al mixului de marketing produs, pre, distribuie, promovare. Prin urmare, n urmtoarea etap a planificrii strategice de marketing se elaboreaz programul de marketing n vederea ndeplinirii obiectivelor, se stabilesc responsabilitile, termenele de realizare i bugetul corespunztor, iar apoi se efectueaz evaluarea i controlul rezultatelor planificrii de marketing. Forma programului de marketing difer n funcie de obiectivele i strategiile ntreprinderii. El conine, n esen: denumirea, aciunile necesare atingerii obiectivelor, graficul de desfurare n timp, persoanele responsabile, bugetul alocat, mijloacele de control necesare. Implementarea programului de marketing presupune desfurarea unei succesiuni de activiti, n mai multe etape, iar pentru realizarea lor ntr-un timp ct mai scurt se folosesc metode i tehnici de programare adecvate (metoda drumului critic, tehnica de evaluare i analiz a programului PERT, diagrama Gantt etc.). n realizarea i implementarea planificrii de marketing intervin o serie de bariere, ntre care: confuzii ntre strategiile de marketing i tacticile de marketing, ntre funcia de marketing i conceptul de marketing i ntre procesul planificrii de marketing i rezultatul lui, bariere ce in de cultura organizaional a firmei, lipsa de cunotine i aptitudini manifestat de personalul din compartimentul de marketing i chiar la nivelul managementului firmei, stabilirea incorect a obiectivelor prioritare. Evaluarea i controlul programului de marketing Evaluarea i controlul presupune parcurgerea a dou etape, i anume: - monitorizarea performanelor ntreprinderii n raport cu nivelurile stabilite n planul strategic de marketing sau n planul tactic de marketing; - identificarea posibilelor variante i ncercarea de a le cuantifica. - corectarea planului, n cazul n care nu au fost atinse nivelurile de performan stabilite n plan pentru anumite etape sau n situaia schimbrii condiiilor iniiale.
16

Metodele de evaluare i control depind de tipul, cultura, afacerea pe care o desfoar ntreprinderea, de stilul managerial etc. Dup compararea rezultatelor evalurii cu obiectivele propuse, se poat stabili situaia real i eventualele aciuni corective.

Bibliografie
1. Florin Tudor Ionescu, Coninutul i rolul planificrii n tiina marketingului, Editura ASE, Bucuresti 2010; 2. Manole Victor Marketing, Editura ASE, Bucuresti, 2004; 3. Olteanu, V. Management - marketing: o provocare tiiific, Editura Ecomar, Bucureti 2002; 4. Nicolescu, O.; Verboncu, I. Managementul organizaiei Editura Economic, Bucureti 2007; 5. Balaure, V. (coordonator) Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002;
17

6. www.ase.ro 7. www.conspect.md 8. www.scritube.com 9. www.referat.ro 10.www.scribd.com

18