CAPITOLUL 2 S DEFINIM REZULTATELE PROIECTULUI

Obiective: Definirea Planului de realizare al proiectului. Clarificarea nevoilor proiectului. Descrierea rezultatelor dorite de la proiect. Identificarea ipotezelor proiectului.

Coninut: 2.1 DEFINIREA PROIECTULUI CU PLANUL DE REALIZARE 2.2 SCHEMA PROIECTULUI 2.2.1 De ce se realizeaz acest proiect? 2.2.2 Definii unde ncepe i unde se termin proiectul 2.2.3 Definirea abordrii activitilor n cadrul proiectului 2.2.4 Ce se va realiza? 2.3 DEFINIREA LIMITELOR 2.3.1 Identificarea restriciilor 2.3.2 Determinarea nevoilor 2.4 INCERTITUDINILE N PLANIFICARE 2.5 NTOCMIREA PLANULUI DE REALIZARE Cuvinte cheie: Planul de activiti, iniiatorul proiectului, ordonatori, suporteri, partizani, nevoile proiectului, declaraia de obiective, restriciile proiectului.

2.1 DEFINIREA PROIECTULUI CU PLANUL DE REALIZARE

Planul de realizare este confirmarea scris a ce va realiza proiectul, termenii i condiiile n care se vor ndeplini activitile. Ordonatorii i echipa proiectului trebuie s agreeze toi termenii din Planul de realizare nainte de a demara activitatea la proiect. Alte documente legate de Planul de realizare Organizaiile pot folosi i alte documente n care lucrurile sunt similare cu cele din Planul de realizare. Dac acestea sunt utilizate ca surse de informare pentru a pregti sau descrie planul proiectului, atenie la diferenele fa de Planul de realizare. Documente de la clieni: o cerere formal pentru un produs care s fie dezvoltat sau modificat. Documentele de la clieni sunt de regul pregtite de un membru al serviciului de vnzri sau marketing al organizaiei i poate conduce la iniierea unui proiect. n forma lor original, reflect dorinele persoanei care caut rezultate particulare i nu o apreciere asupra posibilitii de realizare a cererii sau un angajament. Cerinele proiectului: form scris a specificrii rezultatelor proiectului, redactat de un grup din cadrul organizaiei. Cerinele proiectului arat mai degrab ateptrile de la proiect dect responsabilitatea realizrii lui. Carta proiectului: document al conducerii organizaiei ce instituie autoritatea managerului de proiect de a coordona personalul urmrind ndeplinirea proiectului. Rezumatul proiectului: informaiile cheie despre proiect. Uneori se Programul de lucru: nlocuiete de multe ori Planul de realizare. numete sumarul proiectului. Programul de lucru conine detalierea n scris a activitilor de ndeplinit n sprijinul proiectului. Programul de lucru se focalizeaz asupra activitilor ce trebuiesc realizate pentru atingerea rezultatelor proiectului. Contractul: acord legal pentru bunurile sau serviciile ce trebuiesc procurate de la un vnztor sau furnizor extern. Termenul Planul de realizare este folosit ca parte a contractului care descrie bunurile sau serviciile procurate din surs extern.

Planul de realizare a proiectului include: Intenii: cum i de ce va evolua proiectul, anvergura lui i abordarea general. Obiective: rezultatele specifice care vor fi realizate. Constrngeri: restriciile care vor limita ceea ce se obine, cum i cnd se poate interveni i la ce costuri. Ipoteze: Informaiile nesigure acceptate ca atare atunci cnd se concepe, planific i realizeaz proiectul. Planul de realizare este contractul ce leag cele dou pri. Managerul i echipa proiectului se angajeaz s produc rezultatele iar ordonatorii se angajeaz s considere proiectul realizat 100% dac se ajunge la rezultatele n cauz. Managerul i echipa identific restriciile legate de abordarea activitilor proiectului, nevoile pentru a veni n sprijinul proietului. Ordonatorii proiectului sunt de acord c nu sunt i alte restricii dect cele identificate i vor oferi suportul solicitat. Managerul i echipa identific ipotezele fcute atunci cnd s-a agreat termenii Planului de realizare. Cu ct se ncearc s se prevad mai mult viitorul, cu att mai puin vom fi capabili s prevedem la amnunt ce se va ntmpla. Totui, Planul de realizare reprezint obligaiile ce trebuiesc ndeplinite n cadrul proiectului bazate pe ceea ce tim acum i ne ateptm s fie adevrat n viitor. Dac i cnd situaia se schimb, se va aprecia impactul n Planul de realizare i se va propune schimbarea corespunztoare a planului. Ordonatorii proiectului au opiunea s accepte schimbrile propuse i vor permite continuarea proiectului conform descrierii originale sau pot renuna.

2.2 SCHEMA PROIECTULUI

Cunoterea situaiei i procesului care au dus la propunerea proiectului ajut s nelegem c proiectul rspunde unor nevoi reale. Declaraia de intenie a proiectului trebuie s includ urmtoarele informaii: Fundamentul: de ce a fost autorizat proiectul? Obiective: ce activiti se vor ndeplini? Strategie: cum se vor aborda activitile majore ale proiectului?

2.2.1 De ce se realizeaz acest proiect?

Cnd se repartizeaz un proiect sau se preia unul, poate fi evident de ce se face pentru c a spus eful sau compania de rezultate. ntrebarea nu este de ce se alege sau accept repartizarea ci de ce se dorete proiectul. Identificarea iniiatorului Mai nti determinm cine a avut ideea care a condus la crearea proiectului. Succesul proiectului presupune satisfacerea ateptrilor i nevoilor acelei persoane. Uneori este uor: persoana care concepe proiectul l repartizeaz direct. Mai probabil, persoana care a repartizat proiectul vine de la alte persoane, de la care a preluat ideea i este dificil s se determine cine a avut primul ideea. Mai mult, intenia original se poate dilua dac fiecare, intenionat sau din eroare, schimb chiar uor sarcina. Se poate determina cine a avut ideea original, parcurgnd urmtorii pai: 1. 2. ntrebm pe cel care a desemnat proiectul dac este la originea ideii. Dac nu a fost ideea acestei persoane, se urmrete: - de la cine a primit aceast persoan repartizarea? - cine a mai fost implicat pna acum n lanul de transmitere a sarcinii? - cine a avut ideea original a proiectului? 3. Cautm oamenii identificai la punctul 2 punndu-le aceleai ntrebri. 4. Se cau nregistrri scrise care pot confirma cine a avut ideea original: procese verbale ale edinelor de planificare sau de buget; - corespondena i E-mail-uri referitoare la proiect; - studii de fezabilitate. Studiul de fezabilitate este o investigare formal care i propune s determine ansele de succes pentru realizarea anumitor activiti sau de a realiza anumite rezultate. 5. Se consult oamenii care pot fi potenial afectai de sau e nevoie s sprijine proiectul; ei pot ti de unde a pornit ideea proiectului. Se identific iniiatorul proiectului cu nume i poziie n organizaie. Nu este suficient: se solicit promovarea produselor firmei X ci Ionescu Ion, responsabil relaii cu publicul n firma X, cere literatur promoional pentru produsul Y. Este nevoie s difereniem ordonatorii de suporteri cnd se caut iniiatorul proiectului.

Ordonatorii sunt persoane care definesc rezultatul proiectului. Suporterii sunt persoanele care ajut la realizarea proiectului. Ordonatorii spun ce trebuie s se fac, suporterii spun cum anume se poate face. Ca un exemplu, s presupunem c directorul economic solicit un proiect de introducere a sistemului informatic fiind un ordonator al proiectului. Managerul centrului de calcul prevede personal i resurse pentru proiect fiind un suporter al proiectului. Uneori, suporterii pretind s fie ordonatori. Managerul centrului de calcul poate spune c el a iniiat proiectul. n realitate, ei a autorizat oamenii i fonduri s execute proiectul, dar iniiatorul a fost directorul economic. Se identific i alte persoane care pot beneficia de proiect Chiar dac nu au avut ideea iniial, unele persoane pot beneficia de proiect, la finalizare. Se identific aceste persoane, se determin ct mai repede nevoile i interesele lor i cum pot fi satisfcute. Printre cei care pot beneficia de proiect, putem include: proiect; de el; proiect. Cnd identificm beneficiarii poteniali ai proiectului, identificm i pe cei care s-ar opune cu ndrjire proiectului: linitii; beneficiile; riscuri. dac se opun n continuare proiectului, notm poziia lor la capitolul se determin dac pot beneficia cumva de proiect i li se explic se ncearc s se neleag de ce se opun proiectului i cum pot fi persoane care nu sunt la curent cu proiectul. revizuirea tuturor materialelor scrise, legate de proiect; consultarea oamenilor care vor conduce sau vor sprijini proiectul; ncurajarea celorlali s identifice pe cei care ar putea beneficia de Acest public adiional se poate identifica prin: persoane care tiu c exist proiectul nerealiznd nc c pot beneficia persoane care tiu c proiectul exist exprimndu-i interesul fa de

Partizanul proiectului este o persoan cu poziie nalt n organizaie care sprijin puternic proiectul, susine proiectul n dispute, ntlniri, edine de analiz, adopt orice aciune necesar ca s vin n sprijinul proiectului. Cel mai bun partizan este cel al crui sprijin nu este folosit niciodat. Numai tiind c aceast persoan sprijin proiectul, ceilali vor aprecia importana proiectului i vor fi ncurajai s lucreze asiduu pentru a asigura succesul proiectului. Managerul de proiect caut partizanul proiectului. Dac nu are, trebuie s recruteze unul. Se caut oameni care pot beneficia de proiect i care au suficient putere i influen s ncurajeze serios i n mod continuu angajamentul organizaiei n proiect. Li se explic care este interesul lor n succesul proiectului i n special cum este nevoie s ajute la realizarea proiectului. Se apreciaz ct sunt de interesai de proiect i ct de mult ajutor sunt dispui s ofere. Oamenii care aplic rezultatele proiectului. Proiectele creeaz un produs sau serviciu util pentru a ajunge la rezultate dorite. Adesea, persoana care cere realizarea produsului nu este cea care l va folosi n viitor. S presupunem c directorul de marketing i vnzri dorete s creasc vnzrile anuale cu 10% n urmtorul an. El decide c dezvoltarea i introducerea unui nou produs X, i va permite s ating acest obiectiv. Totui nu va merge el nsui la clienii organizaiei s vnd produsul X, ci o va face echipa de vnzri. Chiar dac ideea s dezvolte produsul X nu este a lor, membrii echipei de vnzri au preri solide despre ce caracteristici trebuie s posede produsul pentru a corespunde ateptrilor lor i deci dorinei consumatorilor care se sper c vor cumpra, n final, produsul. Pentru identificarea utilizatorilor produselor sau serviciilor proiectului: se clarific produsele i serviciile care se anticipeaz c vor fi realizate se identific exact cum i prin cine vor fi folosite aceste produse pentru pe durata proiectului; a ajunge la rezultatele dorite. Definirea nevoilor la care rspunde proiectul Uneori nevoile crora se adreseaz proiectul nu sunt foarte clare. De exemplu fabrica de hartie doneaz caiete copiilor scolii. Acest proiect este iniiat

pentru eliminarea stocurilor de caiete sau dorete ameliorarea imaginii organizaiei n comunitatea local? nelegnd clar nevoile pentru care a fost iniiat proiectul, sunt posibile: acoperite; este cazul. La repartizarea sarcinilor, vorbim att despre rezultatele specifice ct i de nevoile de acoperit. Uzual se vorbete despre ce se va face (rezultate) i nu de ce se face (nevoi). Dac se lucreaz la definirea nevoilor, se ine cont de urmtoarele: Ce nevoi va acoperi proiectul? Nu conteaz pentru nceput dac tim c proiectul poate sau nu s acopere aceste nevoi sau dac este cea mai bun cale pentru asta. Identificm doar speranele i ateptrile care au dus la acest proiect. Cum se afl dac nevoile identificate sunt speranele i ateptrile reale pe care le au oamenii de la proiect? Determinarea impresiilor i sentimentelor oamenilor poate fi dificil, uneori ei nu vor s le mprteasc, alteori nu tiu s le exprime clar. Cnd se vorbete cu oamenii, este bine ca: s fie ncurajai s vorbeasc de nevoile i ateptrile lor; s fie ascultai cu atenie urmrind orice neclariti sau contradicie; s fie ncurajai s clarifice tot ceea ce este vag; s se ncerce confirmarea informaiilor din dou sau mai multe surse. se rspunde la ntrebarea dac proiectul este cea mai bun cale de a rspunde nevoilor reale i se sugereaz modificarea sau anularea proiectului dac schiarea activitilor proiectului pentru a ajunge la rezultatele dorite; monitorizarea ndeplinirii activitilor pentru ca nevoile reale s fie

Este necesar s se verifice dac organizaia a ntocmit analiza costbeneficiu pentru a determina dac va continua proiectul. O analiz cost-beneficiu este o identificare formal i o estimare a tuturor costurilor i beneficiilor care au fost anticipate pentru proiect la care se adaug toate costurile pentru realizarea proiectului, folosirea i sprijinirea produselor sau serviciilor realizate de proiect (vezi capitolul 1 i capitolul 12 pentru mai multe detalii). Analiza cost-beneficiu se refer la rezultate avute n vedere la decizia de iniiere a proiectului fiind important surs de informaii despre nevoile reale de acoperit.

Confirmai c proiectul rspunde nevoilor identificate. Dac nevoile sunt foarte bine documentate, este dificil de determinat dac proiectul acoper aceste nevoi. Uneori sunt necesare cercetri pentru a determina dac proiectul rspunde cu succes nevoilor. Pe aceeai linie, se poate cere un studiu de fezabilitate formal pentru a investiga i a documenta gradul de acoperire a nevoilor. Alteori, proiectul este rezultatul unei sesiuni brainstorming sau a viziunii cuiva. n acest caz, proiectul va rspunde cu greu ateptrilor. Nu se respinge proiectul imdiat dar trebuiesc determinate foarte clar ansele de succes i dac este posibil, cum pot spori aceste anse. n lipsa informaiilor care s sprijine analiza, se are n vedere realizarea unui studiu de fezabilitate. Dac se realizeaz c riscul de eec al proiectului este prea mare, se comunic informaiile celor care adopt deciziile cheie i se explic de ce se recomand oprirea proiectului. Vezi, pentru mai multe informaii, amnunte despre managementul riscurilor n capitolul 10. Identificarea altor activiti legate de proiect Se determin dac alte proiecte sunt legate de proiect astfel: proiectul; creeaz produse de care proiectul are nevoie; are nevoie de produse create de proiect; utilizeaz aceleai resurse ca i proiectul. se adreseaz unor probleme similare cu cele la care se adreseaz

Determinarea importanei proiectului pentru organizaie Importana acordat proiectului influeneaz direct ansele de succes. Cnd se ivesc conflicte pentru resursele rare, acestea sunt date proiectului despre care organizaia crede c i va da cele mai mari beneficii. De aceea este necesar s se stabileasc: Care este legtura proiectului cu prioritile organizaiei? Se consult urmtoarele surse pentru a afla prioritile organizaiei: Planul pe termen mediu: nscrisuri formale care identific direcia de urmat, inte specifice de ndeplinit, iniiative individuale pentru perioada urmtoare de la unul pn la 5 ani.

Bugetul anual: lista detaliat a activitilor i eventual a achiziiilor pe care vor fi cheltuite fondurile organizaiei. Planul de dotare lista detaliat a cheltuielilor pentru cumprarea de faciliti i echipamente, renovare i reparaii pe ntregul an. Planul managerial - sarcini specifice i realizrile care vor fi luate n considerare n evaluarea performanelor anuale ale managerului.

n plus se determin dac s-au fcut angajamente specifice legate de realizarea proiectului fa de clieni sau manageri superiori. Ce se poate face pentru ca proiectul s intre n marile prioriti ale organizaiei? Dac proiectul nu este identificat n mod specific n nici unul din aceste documente, ajutai-i pe ceilali s neleag cum va sprijini proiectul alte iniiative incluse n planul pe termen mediu, obiectivele de performan ale managerilor, .a.m.d. Dac oamenii nu constat nici o diferen (ntre cu i fr proiect) se caut cile de a modifica proiectul astfel nct s se simt o diferen. Dac nu putem modifica proiectul pentru a face diferena, sugerm anularea lui nainte s nceap. ntotdeauna este lips de personal iar consumarea timpului i a resurselor rare ntr-un proiect care nu aduce nimic nou organizaiei nu este de dorit. Mai probabil, oamenii realizeaz c proiectul reprezint un progres. Trebuie prentmpinat pierderea din vedere a acestui lucru. Informarea din orice surse Se caut informaii precise, uneori contradictorii i destul de des informaiile parvin pe cale oral (sau nu pe suport scris). Nu este de loc uor dar: cautai informaii din toate sursele posibile; ori de cte ori este posibil, preferai informaii din surse primare

(locul unde se gsete informaia original). Sursa secundar este orice alt raport despre informaia coninut n sursa primar. S presupunem c ntr-un raport, proiectul este analizat alturi de alte proiecte alternative pentru a fi luate n considerare n anul urmtor. Raportul nsui este o surs primar de informaii: cineva care a citit raportul este o surs secundar. Cu ct infomaia provine de mai departe de sursa original, cu att este mai probabil ca ea s difere de informaia real.

Sursele scrise sunt cele mai bune . Se verific procesele verbale

ncheiate la reuniuni, e-mail-urile, rapoartele de la alte proiecte, bugetele, planul de dotare, rapoartele privind piaa, analiza cost-beneficiu. Verific cu dou sau mai multe persoane pentru a confirma informaia primit. Oameni diferii percep i comunic diferit aceeiai situaie. Vorbind cu mai multe persoane se pot compara mesajele lor pentru a identifica contradiciile i restabili realitatea. Cnd se vorbete cu cineva, aranjai s fie prezent i o alt persoan , Scriei informaiile obinute la reuniunile personale. Se verific notele (dou persoane interpreteaz diferit ce au auzit de la acelai individ). scrise i rezumatele cu cele ale altor persoane prezente. Acest lucru garanteaz c interpretarea mesajelor verificate a fost corect i servete pentru a aminti acordurile nchiate. Planificai cel puin dou ntlniri cu persoanele din audiena cheie . Primele ntlniri debuteaz cnd apar problemele de rezolvat. Acordai-le timp de gndire dup discuiile iniiale i pentru noi idei legate de problemele ridicate. A doua ntlnire d ansa clarificrii ambiguitilor sau inconsistenelor din prima ntlnire. De cte ori este posibil, confirmai informaiile aflate la reuniuni cu informaii din surse scrise. Este important s se afle percepia oamenilor dar sunt importante comparaiile dintre percepii i opinii cu date reale. Cerei s v comunice de fiecare dat orice informaie care poate fi legat de audiena proiectului, nevoi i prioriti . Adesea, oamenii ignor aceste probleme dup ce planul proiectului este pregtit i aprobat. Cu ct se lungete proiectul, cu att se mresc ansele ca oamenii i prioritile s se schimbe. Cu ct se afl mai repede schimbrile, cu att pot fi mai rapid integrate n proiect.

2.2.2 Definii unde ncepe i unde se termin proiectul

Uneori, proiectul este o singur entitate dar adesea, este partea eforturilor coordonate, fiecare fiind realizate pentru a ajunge la un rezultat comun. Este de dorit evitarea dublrii activitilor pentru aceste proiecte i cnd se poate, coordonarea activitilor. Declaraia de obiective a proiectului trebuie s descrie clar cnd ncepe i cnd se finalizeaz proiectul. S presupunem un proiect care s dezvolte un nou produs pentru organizaie. Obiectivele proiectului pot fi descrise astfel:

Proiectul necesit conceperea, dezvoltarea i testarea unui nou produs. Dac credei c declaraia este ambigu, putei clarifica mai bine declaraia de obiective a proiectului specificnd ce nu trebuie fcut, adic: Proiectul nu include lansarea noului produs. Cteva sugestii pentru a ne asigura c declaraia de obiective este clar: - verificai interferenele ascunse. Dac eful cere desenarea unui nou produs, impunei cercetri de pia pentru a determina caracteristicile produsului; - folosii cuvinte care descriu clar activitile avute n vedere. S presupunem c proiectul include implementarea unui nou sistem informatic. Oare toat lumea definete implementare la fel? Poate c oamenii se ateapt ca implementare s includ: instalarea noului soft; instruirea oamenilor pentru a folosi noul soft; evaluarea performanelor noului soft; stabilirea problemelor ce apar prin folosirea noului soft; toate cele de mai sus; altceva. confirmaii ceea ce ai neles din declaraia de obiective, cu

ordonatorii i partizanii proiectului. Un angajat primete o nsrcinare pentru a pregti licitaia de achiziie a unor echipamente. Se dezvolt un plan pentru selectarea ofertanilor, stabilirea contractului, producia i livrarea echipamentului. eful este uluit cnd afl c, la prima estimare, proiectul necesit ase luni i 8 milioane lei; el i-a spus c nu trebuie s-i ia mai mult de dou luni i 300 de mii lei. Dup o discuie cu eful, angajatul a realizat c se avea n vedere numai selectarea vnzrilor nu i ordonarea i livrarea echipamentelor. Nu a neles bine dar n mod normal, dorina i intenia de a cumpra echipamentul a fost singurul motiv al proiectului. Problema a fost dac proiectul include cumprarea echipamentului sau dac aceasta se va face printr-un efort diferit n viitor.

2.2.3 Definirea abordrii activitilor n cadrul proiectului

Strategia proiectului se refer la abordarea planificrii i realizrii activitilor identificate n declaraia de obiective a proiectului. Exemple de strategie a proiectului:

se vor cumpra imputurile suplimentare din exeren; instruirea personalului se va realiza n sesiuni de instruire clasic.

Strategia proiectului ajut s stabilim dac putem rspunde cererii i ateptrilor audienei. Primul lucru fcut cnd ne gndim la proiect, s aflm dac cineva din audien are o idee de cum trebuie abordat proiectul sau cum nu trebuie s fie abordat. Cnd se selecteaz o strategie: similare; cnd este posibil, alegem strategia cu risc, incertitudini i elemente necontrolabile minime. Nu vrem strategia care poate merge, ci pe cea cu mari anse de realizare; pentru proiectele riscante, luai n considerare dou sau mai multe strategii dac prima strategie este posibil s aibe probleme. Ateptri provocatoare Cnd trebuie s rspundem unor ateptri provocatoare: nu ne asumm o abordare particular doar pentru c s-a folosit mereu. Merceologul a fost criticat pentru c a cumprat o pies de la un furnizor mai vechi dar el percepea cu 20% mai mult dect ceilali furnizori pentru acelai produs. ntrebat de ce nu a verificat i ali vnztori, a replicat c organizaia a folosit acest furnizor de mai muli ani i nimeni nu s-a plns nainte. Renunm la presupuneri despre reaciile altora cnd hotrm abordarea. Angajatul lucreaz la terminarea ofertei nainte de sfritul sptmnii. Are nevoie de o zi ntreag de un tehnoredactor pentru a termina toate detaliile administrative i pentru ca oferta s fie gata pn la sfritul sptmnii. Toate secretarele companiei sunt ocupate cu alte nsrcinri. Cnd i-a spus efului c toate secretarele sunt ocupate cu alte sarcini i c n trecut compania a refuzat toate cererile pentru a apela la servicii temporare, rspunsul a surprins: dac alegerea este ntre a apela la servicii temporare i a nu realiza oferta, ar trebui s se apeleze la servicii temporare. Schimbarea abordrii Specialistul n vnzri trebuie s instruiasc nt-o lun reprezentanii de vnzri ntr-un nou proces de clasificare i ordonare a articolelor. Compania are sute de reprezentani de vnzri pretutindeni n ar. n trecut instruirile erau se ia n considerare abordarea obinuit pentru a conduce proiecte

clasice, fa n fa. Dup analize preliminare, era convins c i trebuie cel puin trei luni ca s imagineze i s prezinte reprezentanilor de vnzri un program de instruire dar i s-a sugerat prezentarea programului de pregtire n reeaua intranet a companiei. Folosind aceast strategie, a realizat proiectul ntr-o lun. Strategia nu este o list a activitilor de realizat. Aceast list este fcut de Planul de realizare, descris n capitolul 3. Dac nc nu s-a ales o strategie pentru planul de realizare, dect s nu fie fcut de loc, notm n acest document c urmeaz s fie stabilit (UFS). Aceast not amintete c, la un moment dat n viitor, trebuie s dezvoltm o strategie.

2.2.4 Ce se va realiza?
Obiectivele sunt rezultatele la care se ajunge prin realizarea proiectului. Se pot include produse, servicii ori impactul datorat produselor sau serviciilor. Definind mai bine obiectivele proiectului, cresc ansele ca proiectul s se ncheie cu succes. Obiectivele pot fi fcute clare i specifice incluznd urmtoarele elemente: succes. Exemplu: v angajai ntr-un proiect de revizuire a chestionarului de practic a studenilor. Putei ncadra obiectivele proiectului aa cum se vede n tabelul 2.1. Tabelul 2.1. O ilustrare a obiectivelor proiectului Declaraie Cuantificare inte de ndeplinit Chestionarul trebuie s includ urmtoarele date: - numrul total al produselor vndute - venitul total din vnzri - variaia de stoc - Chestionarul trebuie s fie gata pn la 30 aprilie. - Cheltuielile sunt limitate la 2 mii lei. Noul format al chstionarului trebuie aprobat de: - titularul disciplinei - eful de catedr - decan Declaraie o descriere sumar a ce se dorete s realizm. Cuantificare indicatori folosii la evaluarea rezultatelor. inte Valoarea indicatorilor pentru ca proiectul s se ncheie cu

Crearea unui Coninut chestionar privind veniturile fermierilor Termen Buget Aprobri

Oamenii evit specificarea intelor msurabile nlocuindu-le cu o plaj care, fiind atins, consider c proiectul a avut succes dar aceast comportament ocolete problemele. Responsabilul cu vnzrile pe o zon are inta de succes ntre 8 i 10 de milioane lei vnzri pe an. El consider c 8 milioane lei vnzri reprezint 100% succes. Mai probabil, eful va considera 100% succes dac ajunge la 10 milioane lei. Aparent exist un acord cu eful dar n fapt acest acord nu exist. Clarificarea obiectivelor La startul sesiunii de pregtire, profesorul ntreab cursanii ce ateptri au. ntotdeauna cineva i spune c l-a trimis eful fr s tie de ce. Este greu s acoperi astfel de doleane. n timp, profesorul a realizat c situaia reprezint o provocare pentru el, pentru c persoanele n cauz nu tiu ce doresc sau ce le este necesar, nu particip activ la lecii i pierd oportunitatea de a lega temele abordate de rezolvarea situaiilor tipice, cotidiene. n plus, profesorul nu are cum s tie dac a abordat problema potrivit la nivelul potrivit pentru aceste persoane i dac ele i-au dat seama de ce au nevoie i ce doresc. ntr-adevr, ansele ca aceste persoane s aplice, dup sesiunea de pregtire tehnicile care l pot ajuta cel mai mult n activitatea sa sunt slabe sau nule. Clarificai i specificai obiectivele. Cu ct obiectivele proiectului sunt mai clare i specifice cu att cresc ansele s fie realizate. Iat cteva sfaturi pentru a clarifica obiectivele: Mai puin este mai bine. Fii concii cnd descriei un obiectiv. Dac se descrie un obiectiv pe o pagin, fie nu va fi citit fie sunt anse ca obiectivele s fie amigue i s fac subiectul interpretrilor. Evitai jargonul tehnic sau acronimele . Vocabularul cotidian a fost invadat de muli termeni tehnici i acronime. Administraia, instituiile au propriul vocabular, la fel societile sau partidele. n cadrul societilor, departamente diferite (contabilitatea, juridic, serviciul clieni) au propriul jargon. De multe ori, acelai ATL (acronim din trei litere) nseamn dou sau mai multe lucruri n aceeai organizaie. Mai ru, nu ntreabm dac nu suntem familiarizai cu un termen (ne este team s nu prem ignorani sau mai puin calificai). Cel mai bine nu folosii acronime ci doar cuvintele ntregi. Dac trebuie s folosii un acronim, definii-l cnd l folosii prima oar.

 atinge; -

Facei-v obiectivele SMART: Specifice: obiective clare, detaliate, evitnd interpretarea greit; Msurabile: se specific nivelul indicatorilor folosii pentru a

determina dac s-au atins obiectivele; Agresive: obiectivele provocatoare ncurajeaz oamenii, stimulnd-i; Realiste: obiective pe care echipa proiectului crede c le poate

Temporare (ncadrabile n Timp): datele de realizare a obiectivelor. Obiective controlabile. Asigurai-v c avei capacitatea de a influena

realizarea fiecrui obiectiv. Dac credei c nu putei influena realizarea sau nerealizarea unui obiectiv, cel mai probabil nu vei ncerca niciodat s-l realizai. n acest caz, obiectivul se transform n dorin. Identificai toate obiectivele. Timpul i resursele sunt imitate; dac nu Asigurai-v c att ordonatorii ct i suporterii sunt de acord cu

se specific un obiectiv, nu se va lucra (i nici nu trebuie!) la realizarea lui. obiectivele proiectului. Cnd ordonatorii stabilesc obiectivele, suntei convins c realizarea lor reprezint adevratul succes al proiectului. Cnd suporterii particip la stabilirea obiectivelor, oamenii vor lucra din greu pentru a le realiza. Dorim cu toii obiective clare? Nu toat lumea este ncntat de asumarea unor obiective specifice. Iat motivele invocate pentru a nu fi att de specifici i contraargumentele posibile: Specificitatea sugrum creativitatea. Creativitatea trebuie ncurajat fiind necesar cnd se imaginm cile de a ajunge la obiective, nu cnd se determin obiectivele. Determinai cu certitudine ce se ateapt de la proiect nu ce se pot atepta. Cu ct se descriu mai clar dorinele lor, cu att mai uor se determin dac i cum se pot ndeplini aceste dorine. Proiectul necesit studii noi, nu se poate spune acum ce anume se va realiza. Unele proiecte prezint mai multe riscuri dect altele. Ct timp nu s-a fcut nimic nu tim sigur dac proiectul este posibil, ct va dura i ct va costa. Este esenial s se stabileasc din start ce se dorete a se realiza i ce credei c este posibil chiar dac obiectivele pot evolua pe msur ce progreseaz proiectul.

Dac se schimb interesele sau nevoile? Obiectivele sunt bazate pe

ceea ce se tie i ateapt acum. Dac lucrurile se schimb n viitor, se pot revizui obiectivele pentru a vedea dac rmn relevante, fezabile sau dac trebuie schimbate. Obiectivele specifice ajut s stabilim cnd avem succes dar ajut de asemenea s se determine cnd ratm. Acesta-i reversul medaliei! Uneori avem surprize cnd le cerem altora s fie specifici: ordonatorul nu poate specifica ce dorete s realizeze proiectul su. Dac se ncepe proiectul acum, este posibil s se iroseasc timp i resurse pentru rezultate pe care, mai trziu, ordonatorul decide c nu le-a dorit; ordonatorul nu specific clar rezultatele proiectului. Realizm mai trziu c vrea s pstreze controlul pentru a face schimbri arbitrare greu de anticipat. De fapt, el este interesat de rezultatele proiectului dar i satisface i nevoia de putere i control.

2.3 DEFINIREA RESTRICIILOR

Definirea restriciilor servete planificrii i clarificrii ateptrilor. Limitri: restricii puse de alii rezultatelor legate de momentul de Nevoi: cerine care trebuiesc satisfcute pentru succesul proiectului. realizare, resurse folosite, cile pe care se pot aborda activitile.

2.3.1 Identificarea restriciilor

La definirea restriciilor, aflai ce gndesc cei care vor influena sau vor fi afectai de proiect. Identificm doar restriciile nu i dac ne putem ncadra n ele. nelegerea tipurilor de restricii. Adesea, ceilali prezint ateptrile sau solicitrile lor cu privire la: Rezultate: produsele i impactul proiectului. ncadrarea n timp: cnd ajungem la rezultate. Proiectul trebuie

finalizat la 10 septembrie, nu tim dac este posibil, tim doar c altcineva se ateapt la acest lucru. Resurse: tipul, cantitatea i cnd vor fi disponibile. Resursele sunt necesare pentru a ndeplini activitile proiectului i includ personal, fonduri, echipamente, materii prime, faciliti, informaii, etc.

Realizarea activitilor: strategiile i abordrile pentru a ndeplini

diferite sarcini. Vi s-a spus c trebuie s folosii tipografia instituiei pentru multiplicarea pliantului de prezentare. Nu tim cum va arta pliantul, ct de mare va fi, numrul de copii sau cnd avem nevoie de ele i deci nu tim dac tipografia este capabil s reproduc manualul. Dar tim c cineva ateapt ca tipografia s poat rezolva problema i c va ndeplini activitatea de imprimare i multiplicare. Atenie la restriciile vagi. Restriciile vagi sunt pe placul conducerilor slabe care vor gsi motive c nu este bine pentru c nu v-ai ncadrat n restricii neanunate i demoralizeaz pe cei care le realizeaz. Iat cteva exemple: Restriciile de timp: Vagi: Terminai proiectul ct mai repede posibil. Nimic ne este nou, toate activitile trebuie fcute ct mai repede posibil. Astfel formulat audiena poate cere imperativ rezultatele proiectului; Specifice: Terminai acest proiect pn la 15 mai. Restricii de resurse: Vagi: Vei avea un analist part-time n luna martie. Ct putem conta pe analist? Din punctul de vedere al analistului, cum i poate face programul cnd nu tie ct de mult timp va fi solicitat. Specifice: Putei avea un analist patru ore pe zi, ntre 2 i 17 martie. Restricia nespecificat nu tim dac poate fi onorat. Determinarea restriciilor proiectului este o constatare ce necesit examinarea tuturor surselor de informaii. Dup ce aflam ce se ateapt, putem determina cum (sau dac) putem satisface aceste ateptri. Se pot ncerca urmtoarele abordri: Consultarea audienei. Verificai mpreun cu ordonatorii restriciile Revizuirea materialelor scrise. Asemenea materiale pot include privind rezultatele i cu suporterii cele privind abordarea activitilor i resursele. planuri pe termen lung, bugete anuale i planul de dotare, analiza cost-beneficiu, studii de fezabilitate, rapoarte privind proiectul, procesele verbale ale reuniunilor. Cnd identificm o restricie, notm sursa. Confirmarea unei restricii din surse diferite crete ncrederea privind acurateea sa. Atenie la contradicii. Includerea restriciilor n planul proiectului

Restriciile se pot reflecta n dou moduri n proiect. Dac ordonatorul spune s terminm proiectul pn pe 15 august, aceasta poate fi data de finalizare sau alegem 31 iulie (dac este realist). n acest caz restricia influeneaz inta. Este necesar identificarea riscurilor datorate fiecrei restricii. Dac credem c data de finalizare este agresiv, riscul depirii acestei date este semnificativ. Se dezvolt planuri de minimalizare i control al riscurilor proiectului. Vezi capitolul 10 pentru mai multe informaii despre cum se evalueaz i planific riscurile i incertitudinile.

2.3.2 Determinarea nevoilor

Nevoile sunt legate de necesarul de resurse pentru realizarea proiectului. Iat cteva exemple: Personal: Avem nevoie de un web designer pentru toat luna mai. Buget: Este necesar un buget de 50 de mii lei pentru materiale. Alte resurse: Este necesar accesul la sala Internet ntre 10 i 15 mai.

Dac suntem mai specifici ceilali neleg mai uor nevoile i este mai probabil s le satisfac. Uneori se pot identifica nevoile foarte devreme, cnd gndim la proiect. Adesea, nevoile particulare apar cnd planificm conform ateptrilor ordonatorilor. Lista nevoilor crete pe msur ce se planific proiectul.

2.4 INCERTITUDINILE N PLANIFICARE

Pe msur ce se planific, identificm probleme care pot afecta proiectul. Doar identificarea problemei nu ajunge pentru a o rezolva. Pentru fiecare problem identificat, decidem ce ipotez adoptm pentru a o integra n procesul de planificare. n acest moment, se poate lua ipoteza ca o realitate. De exemplu: Problem: Ci bani vom primi pentru a ndeplini proiectul? Abordarea: Emitem ipoteza c vom primi 50 mii lei pentru proiect.

Planificm proiectul astfel nct s se cheltuie aceast sum. Producem informaii detaliate pentru a argumenta de ce este important s primim un buget al proiectului de 50 mii lei i transmitem informaia decidenilor cheie. Problem: Cnd vom primi autorizarea pentru debutul lucrrilor? Abordarea: Emitem ipoteza c va fi la 1 mai. Planificam ca lucrrile s

nceap la 1 mai. Explicm decidenilor cheie de ce este important ca proiectul s

nceap la 1 mai i lucrai cu ei s facilitai aprobarea proiectului nainte de aceast dat.

2.5 NTOCMIREA PLANULUI DE REALIZARE

Figura 2.1 ilustreaz o abordare sistematic care ajut la pregtirea Planul de realizare. Aa cum sugereaz figura, se parcurg aceti pai pentru a stabili intele proiectului, obiectivele, restriciile i presupunerile. Figura 2.1. ntocmirea Planului de realizare
Alegei audiena de consultat Start Revizuii materialele scrise Audiena a revizuit schia Revizuii schia Audiena a aprobat schia? D a Vorbii cu audiena Pregtit declaraia de activiti

Pasul urmtor n procesul de planificare

Nu

1. Identificarea audienei: persoanele care ateapt rezultatele proiectului sau de care este nevoie s-l sprijine. 2. ntlnii aceste persoane, stabilii ce doresc i ce este fezabil s realizai. 3. Cnd facem paii 1 i 2, revizuim materialele scrise legate de proiect. 4. Combinai informaiile din ntlnirile personale i materialele revizuite pentru a pregti o schi a Planului de realizare. 5. Solicitai celor ntlnii la pasul 2 s revizuiasc schia Planului de realizare i cerei-le o aprobare formal (s o aprobe n scris). 6. Dac sunt de acord cu informaiile din schia Planului de realizare i se oblig formal s v sprijine, trecei la urmtorul pas din procesul de planificare. 7. Dac comenteaz i sugereaz schimbri, ncorporai sugestiile ntr-o schi revizuit a Planului de realizare, cerei verificarea i aprobarea documentului revizuit. 8. Continuai n acelai mod pn obinei toate aprobrile necesare. Atenie! Uneori putem gsi unul sau mai muli recenzori care nu vor s aprobe schia Planului de realizare chiar dup mai multe revizuiri. Dac credei c s-a fcut totul pentru a rspunde sugestiilor i nelinitilor lor ntrebai-v singuri:

Suntei dispus s continuai fr sprijinul lor? Dac rspunsul este da procedai astfel: 1. Facei un raport scris al ncercrilor de a obine aprobarea lor i a motivelor pentru care nu ai primit-o. 2. Raportai lipsa aprobrii n planificarea riscurilor proiectului. 3. Trecei la pasul urmtor din procesul de planificare. Dac rspunsul este nu gsii pe cineva la nivel mai nalt care v poate ajuta (acesta-i momentul perfect s cerei ajutorul partizanilor proiectului). Rezumat Toate proiectele au fost create pentru un motiv. Cineva identific o nevoie i imagineaz un proiect care ntmpin aceast nevoie. Succesul sau eecul proiectului este dat de ct de bine acoper proiectul aceste nevoi. Acest capitol ajut s dezvoltai un acord bilateral ntre solicitanii proiectului i echipa de realizare a acestuia cu privire la ce trebuie s ndeplineasc proiectul. Printre altele v ajut s stabilii condiiile care sunt necesare pentru a realiza activitile n cadrul proiectului. ntrebri 1. Ce este Planul de realizare? 2. Ce alte documente sunt legate de Planul de realizare? 3. De ce este important identificarea iniiatorului proiectului? 4. Cine sunt ordonatorii, suporterii i partizanii proiectului? 5. Cum identificai nevoile la care trebuie s rspund proiectul? 6. Cum identificai obiectivele proiectului? 7. Ce este declaraia de obiective? 8. Dai exemple de obiective vagi i obiective specifice.