Capitolul 3 CE I CUM SE REALIZEAZ N CADRUL PROIECTULUI

Obiective: Utilizarea unei abordri ierarhice pentru a dezvolta Structura de Cte detalii sunt suficiente pentru a nu fi excesivi n planificare. Planificarea activitilor incerte. ncorporarea experienei trecute n structura de divizare a activitilor. Atitudinea fa de activitile necunoscute. Divizare a Activitilor.

Coninut: 3.1 DIVIZIUNE I DETALIERE 3.1.1 Gndii la detalii 3.1.2 Gndii ierarhic 3.1.3 Situaii speciale 3.2 CREAREA I PREZENTAREA SDA 3.2.1 Tipuri de abordri pentru a detalia o activitate. 3.2.2 Identificarea intrrilor n SDA 3.2.3 Dezvoltarea unei SDA 3.2.4 Prezentarea SDA n diferite forme 3.2.5 Cteva sfaturi i sugestii 3.2.6 Folosirea abloanelor 3.3 IDENTIFICAI RISCURILE DETALIIND ACTIVITILE 3.4 NEVOILE DE DETALIERE A PROIECTULUI 3.5 MAI MULTE CI SPRE ACELAI FINAL Cuvinte cheie: Structura de divizare a activitilor

3.1 DIVIZIUNE I DETALIRE

Grija major cnd ncepe un proiect este s planificm toate activitile importante. A doua mare grij este estimarea corect a necesarului de timp i de resurse pentru toate activitile. Rspundem acestor probleme dezvoltnd un cadru logic de definire a activitilor de ndeplinit pentru ca proiectul s fie realizat. Se cere s schiai i s prezentai un program de pregtire. mpreun cu colegii muncii din greu cteva luni pentru a alege coninutul, a schia materiile, a selecta instructorii, a aranja sala i utilitile i a invita participanii. Cu o sptmn nainte de nceperea sesiunii de pregtire constatai c nu a fcut nimeni imprimarea pentru c s-a crezut c ceilali aranjeaz totul. Imprimarea manualelor a fost omis pentru c fiecare a gndit c o va face altcineva. Pregtirea debuteaz peste o sptmn dar nu avei nici timp i nici bani pentru a imprima materialele necesare. Suntei n criz de timp i de resurse financiare. Cum putem evita aceast situaie? Soluia verificat este s folosii o abordare organizat pentru a identifica toate activitile necesare proiectului din faza de planificare i s putei planifica aceste activiti eseniale.

3.1.1 Gndii la detalii

Cnd se identific i descriu activitile proiectului, cel mai important este de a gndi ct mai n detaliu! Adesea se supraestimeaz contient timpul i resursele necesare pentru c nu realizm ce trebuie fcut pentru a ncheia sarcinile. Se cere s scriei un raport al celor mai recente reuniuni ale echipei. Prima sarcin este s estimai timpul i resursele necesare pentru a pregti acest raport. Din experien credei c v-ar lua cteva zile dar ct ncredere avei n aceast estimare? Suntei siguri c ai luat n considerare toate activitile determinate de acest raport? Cheia descrierii activitilor este detalierea i descompunerea fiecrei activiti n prile componente. Pregtirea raportului va determina de fapt trei activiti separate: scrierea unei schie de raport, revizuirea schiei i pregtirea raportului final. Pregtirea raportului final presupune dou activiti separate: scrierea raportului final i imprimarea acestuia. Pentru a descompune activitile n mod corect, avei dou directive: Fr goluri: toate activitile trebuie s se regseasc n subactivitile definite. Fr goluri nseamn c toate activitile pe care le presupune raportul

scris sunt nscrise n cele trei subactiviti. Dac identificai mai mult de trei subactiviti, definii o alt subactivitate. Fr suprapuneri: aceeai sarcin se regsete o singur dat. De exemplu nu putei spune c scrierea raportului presupune corectarea versiunii preliminare a schiei dac toate verificrile sunt incluse n revizuirea schiei. Detaliai activitile proiectului nct s gndii la toate lucrrile care trebuie ndeplinite pentru a termina o activitate. Crete ncrederea dac nu uitai nimic important i permite s realizai estimri mai realiste i mai corecte ale timpului i resursele necesare pentru a realiza proiectul.

3.1.2 Gndii ierarhic

A gndi la detalii este plictisitor dar avei nevoie s identificai toate lucrrile cerute pentru ca proiectul s fie ndeplinit. Dac euai n identificarea unei pri majore a lucrrilor proiectului, nu o putei detalia! Sarcina voastr este s fii att comprehensibil ct i specific. Figura 3.1. sugereaz cum s folosii aceeai abordare n divizarea problemelor n prile lor componente pentru a descrie n detaliu lucrrile proiectului. Structura de divizare a activitilor este o reprezentare organizat, ierarhic a lucrrilor de realizat n proiect, divizarea lor n suficiente detalii care s sprijine planificarea, alocarea rolurilor i responsabilitilor i continuarea monitorizrii i a controlului. Figura 3.1. Dezvoltarea unei structuri pentru a detalia lucrrile proiectului Diferitele niveluri ale detalierii includ: Nivelul 1 Activiti Nivelul 2 Sarcini Nivelul 3 i 4 Subsarcini i subsubsarcini

Planificm dezvoltarea i prezentarea unui program de pregtire pentru organizaie. Prima ntrebare este: Ce activitatea important trebuie fcut pentru ca proiectul Activiti s fie realizat? Se pot identifica urmtoarele activiti: Sarcini Sub(sub)sarcini
Nivelul 1 al detalierii

determinarea nevoilor; schiarea programului; realizarea materialelor; testarea programului,

Nivelul 2 al detalierii

Nivelul 3 i 4 al detalierii

prezentarea programului.

Mai departe, pentru Determinarea nevoilor ntrebm: Ce activitatea trebuie fcut pentru a realiza aceast parte de proiect? i stabilim c va trebui s: identificm oamenii interesai de program; intervievm civa dintre aceti oameni; revizuim materialele scrise care specific nevoile programului; pregtim un raport al nevoilor la care va rspunde programul.

Nu ne oprim aici. Dac ne gndim la Intervievai civa dintre aceti oameni, ntrebm din nou: Ce subactivitate major trebuie fcut pentru a ndeplini aceast parte de program? Stabilim c va trebui s facei urmtoarele: selectarea oamenilor ce vor fi intervievai; pregtii setului de ntrebri pentru interviu; programai interviurile; conducei interviurile; nregistrai n scris rezultatele interviurilor.

Este suficient? Putei detalia fiecare subsarcin n subsubsarcini mai mici, care pot fi desfcute n sarcini i mai mici. Ct de departe mergem? Punei trei ntrebri cheie pentru a vedea dac sunt suficiente detalii: Putei estima cu acuratee resursele necesare pentru realizarea activitii? Resursele includ personal, echipament, materii prime, bani, faciliti, informaii etc; Putei estima cu acuratee n ct timp vei ndeplini activitatea? Dac ncredinai activitatea altcuiva, nelege exact ce trebuie facut?

Dac rspundei nu la oricare din aceste ntrebri, detaliai n continuare. Rspunsurile la aceste ntrebri depind de ct de familiar suntei cu activitatea care trebuie fcut, ct de important este activitatea pentru succesul proiectului, ce se poate ntmpla dac nu merge activitatea n cauz, pe cine poi nsrcina pentru ndeplinirea activitii, ct de bine cunoatei persoana, etc. Cu alte cuvinte depinde de modul de a judeca lucrurile. Dac v este greu s rspundei la aceste trei ntrebri iat un test mai uor: divizai activitatea n mai multe detalii dac: v ia mai mult de dou sptmni pentru a ndeplini o activitate; v sunt necesare mai mult de 80 de ore pentru a ndeplini o activitate.

Emitei ipoteze pentru a clarifica activitile planificate.

Uneori credem c avem nevoie de detalii dar anumite necunoscute ne opresc s detaliem n continuare. Cum rezolvm dilema? Facem presupuneri! S presupunem c activitatea Conducerea interviurilor are nevoie s fie suficient detaliat pentru a v permite s estimai timpul i resursele necesare pentru a reui, dar nu putei detalia mai mult pentru c nu tii ci oameni rspund i cte tipuri de interviuri diferite vei conduce. Dac vei presupune c vei intervieva cinci grupuri de apte oameni fiecare, putei dezvolta planuri specifice pentru aranjarea i conducerea fiecrei sesiuni de interviu. Asigurai-v c v-ai notat ipotezele, astfel v vei aminti s schimbai planurile n mod potrivit atunci cnd ipotezele fcute nu se confirm. Dac le verificai vei vedea c vei conduce mai mult sau mai puin de cinci sesiuni.

Folosii verbele de aciune la cel mai mic nivel al detaliilor Folosii verbele de aciune la cel mai mic nivel al detaliilor pentru a clarifica natura activitilor pe care intenionai s le ndeplinii. Aceast claritate va mbunti estimarea timpului i resurselor, mbuntete repartizarea activitilor membrilor echipei, urmrirea i raportarea lor. Exemplu. De exemplu, sarcina de a pregti un raport. S presupunem c alegei s divizai acest proiect n 3 activiti: schi, revizuire i finalizare. Dac aceasta este descrierea pe care o prevedei, nu ai specificat clar dac nelegei s includei n schi, una din activitile de mai jos sau pe toate: colectarea informaiilor pentru schi; determinarea cuprinderii i formatului ateptrilor i restriciilor; redactarea de mn a schiei; revizuirea schiei.

Dac numii activitatea Schiarea i redactarea de mn a schiei inteniile voastre privind activitatea sunt mai clare. Folosii o structur de divizare a activitilor att pentru proiectele mari ct i pentru cele mici Structura de divizare a activitilor se folosete pentru toate tipurile de proiecte n general. Construirea unui pod, desenarea unei maini noi, cercetarea i dezvoltarea unui nou medicament, restructurarea sistemului informatic al instituiei, toate sunt descrise cu structura de divizare a activitilor. Dar de

asemenea scrierea unui raport, programarea i coordonarea unei reuniuni, coordonarea campaniei anuale de donri de snge, mutarea ntr-un birou nou sunt proiecte care se descriu foarte bine cu structura de divizare a activitilor. Mrimea structurii de divizare a activitilor pentru aceste diferite proiecte va fi foarte variabil, dar schema ierarhic folosit pentru a o dezvolta este aceeai. Atenie! Uneori avem impresia c structura de divizare a activitilor este foarte detaliat i decidem c aceasta face proiectul mai complex dect este. Asta este, urmrind 100 de sarcini pe hrtie poate fi plictisitor, dar menionarea a 10000 de sarcini! Complexitatea proiectelor a fost aceeai n timp. Structura de divizare a activitilor numai o pune n eviden. De fapt descrierea clar a activitilor ce trebuiesc realizate simplific proiectul. S vedem cum ajut Structura de divizare a activitilor s estimm mai corect i rezonabil timpul necesar pentru a ndeplini activitile. Figura 3.2 ilustreaz o parte a Structuri de divizare a activitilor pentru un proiect de colectare a informaiilor de la cteva populaii deja identificate. S presupunem c eful cere s estimai ct de mult ia s studiai clienii pentru a determina caracteristicile de avut n vedere la dezvoltarea unui produs. Calculnd rapid, socotii c avei nevoie s contactai oamenii la biroul din dou centre zonale pentru o testare la clienii cureni. i spunei efului Proiectul va dura ntre una i trei luni. Nu tiai c oamenii sunt nefericii cnd rspundei ntrebrii lor cu privire la ct timp va dura ntre una i trei luni? V imaginai c terminnd oricnd nainte de trei luni v-ai inut promisiunea; eful se ateapt, chiar dac va fi mai greu, s terminai ntr-o lun. Adevrul este c nu tii ct de mult va dura pentru c nu tii nc ce avei de fcut.

Figura 3.2. Dezvoltarea unei structuri de divizare a activitii pentru proiectul de studiere a clienilor
Studierea audienei

Interviuri personale

Supravegherea potei

Interviuri telefonice

Selectarea eantionului

Schiarea, imprimarea formularelor de studiu

Dirijarea studiilor

Introducerea i analiza datelor

Pregtirea raportului

Coordonarea primei liste

Coordonarea celei de a doua liste

Coordonarea sesiunii telefonice

Dezvoltarea unei structuri de divizare a activitii ncurajeaz definirea imaginii clar a ceea ce vei face i ct dureaz. Mai nti decidei s facei trei tipuri diferite de studii: interviuri personale cu oamenii de la biroul central, conferine telefonice cu cei din centrele regionale i un studiu al corespondenei de la eantionul de clieni. Fiecare studiu trebuie detaliat mai departe dar v concentrai numai pe studierea corespondenei. Cei care au fcut supravegherea corespondenei pn acum spun c trebuie s ndeplinii cinci activiti. Selectarea eantionului de clieni pentru studiu . Credei c v va lua o sptmn s selectai eantionul de clieni dac departamentul de vnzri are o list a clienilor companiei. Verificai mpreun i ei v fac aceast list. Schiarea i imprimarea unui chestionar de studiu . Suntei norocos. Un coleg a gndit un studiu similar pe care l-a dirijat pentru o populaie diferit n urm cu un an i are cteva chestionare. n depozit gsii 1000 de chestionare i cnd verificai, stabilii c sunt foarte potrivite pentru studiul . Ct timp v-a luat pentru a proiecta i a imprima chestionarele? Zero! Expedierea chestionarelor i primirea rspunsurilor . Consultndu-v cu cei care au aplicat chestionarul naintea voastr, aflai c pentru o rat de rspuns de 70%, trebuie s planificai o abordare n trei faze pentru dirijarea studiului. Expedierea primului set de chestionare i colectarea rspunsurilor

dureaz patru sptmni! Apoi expediai un nou set de chestionare celor care nu au rspuns i ateptai rspunsurile patru sptmni. n final organizai interviuri telefonice timp de dou sptmni cu cei care nc nu au rspuns. Introducerea i analizarea datelor. V imaginai c va lua dou Pregtirea raportului final. Estimai dou sptmni pentru pregtirea sptmni pentru a introduce i analiza volumul de date anticipat; raportului final. Estimarea timpului pentru realizarea studiului n cauz este de 15 sptmni. Pentru c ai clarificat ce i cum trebuie fcut, nu numai c ai fost mai specific dar avei ncredere mai mare n aceast cifr!

3.1.3 Situaii speciale

Cu mai mult reflecie, putem mpri majoritatea activitilor n componente detaliate. Totui cteva situaii speciale necesit o abordare creativ. Reprezentarea activitilor iterative Cnd planificai ndeplinirea activitilor repetitive, aprobarea pe un document, se scrie o schi a documentului i se supune aprobrii. Dac se aprob schia, trecem la urmtoarea activitate. Dac nu se aprob incorporm comentariile i apoi se supune verificrii i aprobrii. Dac se aprob, trecem la activitatea urmtoare, dac nu, urmeaz nc o revizuire i aa mai departe. Activitatea condiionat este o activitate ce va fi ndeplinit doar n anumite condiii. Putei planifica i reprezenta activitile identificate astfel: definii o singur activitate Revizuire sau Revizuire raport cu durata aferent. Se pot face oricte iteraii n perioada stabilit. - stabilii un numr de verificri pentru aprobare i le includei ca activiti separate n SDA fiind necesar definirea de repere la finalul fiecrei verificri. Presupunnd c vor fi necesare trei verificri i dou revizuiri, nimic nu garanteaz c schia va fi aprobat dup a treia verificare. Dac schia va fi aprobat dup prima verificare, trecei la urmtoarea activitate imediat, (nu vei realiza dou verificri doar pentru c aa ai prevzut iniial). Dac ns nu se obine aprobarea dup a treia verificare, continuai revizuirea documentului i l supunei verificrilor suplimentare. Bineneles, se reface planul pentru a include impactul iteraiilor adiionale i a planifica schimbrile activitilor viitoare pentru a ne menine n perioada i bugetul programat iniial.

Planul nu garantez nimic, este declaraia a ce ncercai s ndeplinii. Dac nu putei respecta planul, trebuie s l revizuii promt i n consecin. Conducerea unei activiti fr puncte evidente de ruptur Uneori, la prima vedere, nu este nici o cale de a diviza o activitate n intervale de dou sptmni i poate nici nu pare necesar. Divizarea activitii n sarcini mai mici reamintete i permite s verificai periodic c programarea iniial i necesarul de resurse sunt nc valabile. Un nou venit a primit nsrcinarea s organizeze o reuniune pentru un client. A rezervat sala de reuniune cu patru luni nainte creznd c acest lucru este suficient pentru a avea sala la dispoziie. Cu o lun nainte de reuniune afl c rezervarea nu a fost pstrat pentru c nu pltise avans pentru aceast rezervare! n esen n aceast SDA a identificat activitatea rezervare sal cu o durat de patru luni fr s prevad confirmri periodice pe aceast durat. Cum putea s divid aceast activitate mai mult? I s-a sugerat c putea s divid timpul de ateptare n intervale de o lun i s telefoneze n fiecare lun pentru a verifica rezervarea; aceasta nu ar fi prevenit anularea rezervrii dar ar fi aflat mai devreme i ar fi putut modifica celelalte planuri imediat. Planificarea unui proiect pe termen lung Proiectele pe termen lung prezint o provocare diferit. Adesea, activitile ndeplinite peste un an sau mai mult depind de rezultatele activitilor din aceast perioad. Chiar dac nu putei prevedea foarte corect astzi activitile pe care le vei ndeplini atunci, cu ct planificai mai mult n viitor, cu att mai probabil ceva se va schimba i va necesita s v modificai planurile. Cnd folosii o SDA ntr-un proiect pe termen lung, facei-o n faze: planificai n detaliu (trecei activitile care v iau dou sptmni sau planificai restul proiectului n mai puine detalii, poate doar detaliind la sfritul primelor trei luni, revizuii planul iniial pentru a detalia modificai activitile viitoare pe baza rezultatelor din primele trei luni; continuai revizuirea planului proiectului pe aceast cale. mai puin pentru realizare) pentru primele trei luni de activitate; activitatea planificat n lucrri a cror durat o estimai ntre una i dou luni; activitatea pentru urmtoarele trei luni n componente de cel mult dou sptmni;

3.2 CREAREA I PREZENTAREA SDA

Se pot folosi cteva abordri diferite pentru a dezvolta i prezenta SDA specific proiectului. Fiecare abordare este eficace n diferite circumstane.

3.2.1 Tipuri de abordri pentru a detalia o activitate.

Activitile pot fi detaliate n felul urmtor: n pri componente: planul fiecrui nivel pentru proiectele de funcii: design-ul, lansare, verificare sau test; arii geografice: regiunea 2 sau nord; uniti organizatorice: marketing, operaii sau faciliti.

construcie, capitole pentru o carte, etc;

Prile componente i funciile sunt cele mai folosite scheme. Odat aleas schema de divizare a activitilor fii consecvent pentru a preveni suprapunerile ntre categorii. Detalierea activitii Pregtirea raportului poate fi dup funcii: scris schia de raport; verificat schia de raport; scris raportul final. capitolul 1; capitolul 2; capitolul 3. capitolul 1; capitolul 2; capitolul 3; verificarea schiei de raport; scrierea raportului final.

Sau dup pri componente: -

n nici un caz nu divizai activitatea mixnd elemente din ambele scheme: -

Aceast abordare creeaz confuzii, pentru c subactivitatea Pregtit versiunea final a capitolului 3 poate fi inclus n oricare din cele dou categorii Capitolul 3 sau Scris raportul final. Luai n considerare urmtorii factori cnd decidei schema folosit pentru a detalia o activitate:

- Care nivel al reperelor va fi cel mai semnificativ cnd raportai evoluiile? Este mai folositor dac toate activitile privind Capitolul 1 sunt ndeplinite sau dac ntreaga schi a raportului este fcut? - Cum vor fi desemnate responsabilitile? Va fi cte o persoan responsabil pentru schi, verificare i finalizarea capitolului 1 sau o persoan va rspunde de schiele capitolului 1, 2 sau 3? - Cum va fi fcut de fapt activitatea? Schiarea, verificarea i finalizarea capitolului 1 va fi fcut separat de aceleai activiti pentru capitolul 2 sau toate capitolele vor fi schiate mpreun i finalizate mpreun?

3.2.2 Identificarea intrrilor n SDA

Figura 3.3 ilustreaz schema posibil a identificrii intrrilor n SDA. - Primul numr se refer la activitatea creia aparine lucrarea; - Urmtorul numr se refer la sarcina n care este clasificat lucrarea; - Al treilea numr se refer la subsarcina n care este clasificat lucrarea. Figura 3.3 Schema identificrii lucrrilor din SDA

5.4.2.1 Achiziionat echipamente

1 - Identificatorul de sub-sub-sarcin 2 - Identificatorul de sub-sarcin 4 - Identificatorul de sarcin 5 - Identificatorul de activitate

Aceast schem permite regsirea facil a activitilor individuale n SDA.

3.2.3 Dezvoltarea SDA

Modul de dezvoltare a SDA depinde de ct de familiar este echipa proiectului cu proiectul, dac s-au realizat proiecte similare n trecut i dac se vor folosi metode i abordri noi. Dup caracteristicile proiectului, abordarea poate fi: de sus n jos: ncepei de la nivelul de vrf i dezvoltai sistematic

aprofundnd nivelul detaliilor pentru toate activitile; brainstorming: imaginai clasificai activitile considerate necesare.

n orice caz, avei n vedere folosirea bileelelor n activitatea voastr. Scriei-v activitile pe notie adezive i punei-le pe perei. Astfel ncurajai menbrii echipei s-i mprteasc activitatea i s aprecieze munca celorlali. Abordarea de sus n jos

Folosii abordarea de sus n jos pentru proiectele familiare astfel: specificai toate activitile necesare pentru ca proiectul s fie finalizat; determinai toate sarcinile necesare pentru a ndeplini fiecare activitate; dac este necesar, specificai subsarcinile pentru fiecare sarcin; continuai la fel pn cnd detaliai corespunztor tot proiectul.

Abordarea Brainstorming Abordarea Brainstorming este potrivit pentru proiectele ce folosesc metode netestate sau abordri nefamiliare. 1. Scriei toate activitile considerate necesare: - nu v facei griji de suprapuneri sau nivelul detaliilor; - nu discutai exprimarea activitilor sau alte detalii; - nu judecai oportunitatea nici unei activiti; - punei totul pe hrtie. 2. Studiai lista i grupai activitile n categorii mari, cu caracteristici comune. Aceasta va fi identificarea activitilor. 3. Unii activitile cu un numr mic de sarcini. 4. Luai fiecare categorie creat i folosii abordarea de sus n jos pentru a determina activiti adiionale care poate au scpat.

3.2.4 Prezentarea SDA n diferite forme

Formatul organigram Formatul organigram pemite privirea de ansamblu asupra proiectului, cu relaiile ierarhice dintre activiti i sarcini dar acest format necesit mult spaiu pentru desen fiind mai puin eficace pentru proiectele cu multe activiti. Figura 3.4. Desenarea SDA-ului n format organigram Pregtirea raportului

Pregtirea schiei de raport

Revizuirea schiei

Pregtirea raportului final

Scrierea raportului final

Imprimarea raportului final

Formatul schi indentat Cealalt modalitate de prezentare a SDA-ului, formatul schi indentat (fig. 3.5), uureaz citirea i nelegerea SDA-urilor complexe, cu multe activiti. Putem avea n vedere o combinaie ntre formatul organigram i cel tip structur indentat pentru SDA-ul proiectelor mari. Activitile i sarcinile merg n format organigram i iar detaliile fiecrei sarcini n format structur indentat. Figura 3.5. Desenarea SDA-ului ntr-un format schi indentat 1. Pregtire schiei de raport 2. Revizuirea schiei de raport 3. Pregtirea raportului final 3.1. 3.2. Scrierea raportului final Imprimarea raportului final

Formatul buline n reea Formatul buline n reea ilustrat n figura 3.6. este eficace mai ales n sprijinirea procesului de Brainstorming. Interpretai reeaua de buline astfel: bulina din centru reprezint ntregul proiect ; liniile de la bulina central conduc la activiti; liniile de la activiti conduc ctre sarcinile legate de acestea.

Figura 3.6. Desenarea SDA-ului n format buline n reea

Revizuire schiei de raport

Pregtire raport

Pregtire raport final

Pregtire schi raport

Scriere raport final

Imprimare raport final

Formatul buline n reea l face eficace pentru nregistrarea

ideilor

generate n procesele Brainstorming. Putei rearanja uor activitile n funcie de modul cum continuai analiza. Formatul buline n reea nu este eficace pentru a prezenta SDA-ul publicului care nu este familiar cu proiectul. Folosii formatul buline n reea pentru a dezvolta SDA-ul dar transpunei-l ulterior ntr-un format organigram sau schi indentat pentru a-l prezenta altora.

3.2.5 Cteva sfaturi i sugestii

Linii directive pentru a mbuntii calitatea i utilitatea SDA-ului: - implicai oamenii care vor executa lucrrile n dezvoltarea SDA-ului . Dac este posibil, implicai-i de la primele planuri. Dac se altur proiectului dup planificare, cerei s verifice i s critice SDA-ul nainte de a ncepe lucrul; - verificai i includei informaiile din SDA-urile dezvoltate pentru proiecte similare. Verificai planurile i consultai oamenii care au lucrat n proiecte similare. ncorporai informaiile pe care le aflai n SDA. - actualizai SDA-ul. Dac adugai, tergei sau schimbai activiti pe durata proiectului, asigurndu-v c ai reflectat aceasta i n SDA; - emitei ipoteze privind activitile incerte. Dac nu suntei siguri privind o anumit activitate, emitei ipoteze i pregtii-v SDA-ul n consecin. Documentai ipotezele, dac se dovedesc greite n timp, schimbai planul pentru a reflecta situaia real; - amintii-v c SDA identific doar elementele unei activiti i nu descrie ordinea de realizare a activitilor . Nu este ru s includei activitile de la stnga la dreapta sau de sus n jos n ordinea de realizare. Cu toate acestea, este dificil s artai n detalii (n SDA) relaiile dintre activitile proiectelor complexe. Scopul SDA-ului este de a identifica toate activitile. Programarea proiectului n ordinea de realizare a activitilor face obiectul capitolului 5.

3.2.6 Folosirea abloanelor

SDA ablon este o SDA preschiat cu activiti tipice proiectelor similare. Inspirai-v din experien SDA reflect experiena acumulat prin realizarea a numeroase proiecte de un anume tip. Cu ct realizai mai multe proiecte, adugai la ablon activiti pe

care le-ai omis n primele proiecte i renunai la altele care s-au dovedit ca nenecesare. Folosirea abloanelor poate economisi timp i crete precizia. S presupunem c pregtii bugetul departamentului trimestrial. Dup ce ai fcut cteva bugete cunoate-i majoritatea activitilor cerute pentru a obine inputurile necesare, schia bugetului, solicitarea aprobrilor i tiprirea n formatul final. De fiecare dat cnd terminai un buget, revizui-i ablonul SDA-ului pentru a include orice nou informaie pe care ai cules-o de la recenta ndeplinire a proiectului. Data viitoare cnd planificai proiectul bugetului trimestrial vei ncepe SDA-ul cu SDA-ul ablon pe care l-ai stabilit n proiectele trecute. Putei aduga sau trece peste activiti care vi se par potrivite pentru proiectul n cauz. Folosirea ablonului economisete timp i crete acurateea. Totui evitai folosirea abloanelor uzate. Lipsa implicrii membrilor echipei conduce la omiterea activitilor i nu motiveaz n realizarea cu succes a proiectului. mbuntirea SDA-ului ablon Cnd folosii abloane, amintii-v urmtoarele elemente: dezvoltai abloane pentru sarcini sau proiecte frecvente. . Pot fi abloane pentru admitere sau ntocmirea dosarului de acreditare. Totui acestea sunt abloane pentru sarcini ale proiectelor sau pri cum ar fi pentru nchierea unui contract imprimarea documentului. abloanele pentru sarcini pot fi ncorporate n SDA-uri pentru proiecte mai mari dac aceste sarcini se regsesc; modificai ablonul SDA-ului dup proiecte n care ai lucrat nu dup planuri care arat bine. Adesea dezvoltai SDA detaliat la nceputul proiectului, dar se revede durata proiectului pentru a aduga activitile omise iniial. Dac nu modificai ablonul dup SDA-ul fcut ulterior debutului proiectului, acesta nu va reflecta nvmintele din realizarea actualului proiect; folosii abloanele ca punct de plecare nu ca punct final . Precizai clar membrilor echipei i celorlali c ablonul este un punct de plecare a SDAului proiectului, nu versiunea final. Fiecare proiect difer cu ceva fa de proiectele similare din trecut. Dac ablonul nu este examinat critic, omitei activiti nendeplinite n proiectele precedente dar necesare n acesta; mbuntii continuu ablonul pentru a reflecta experiena ctigat. Evaluarea post-proiect este o oportunitate pentru a verifica i critica SDA-ul original. La sfritul proiectului, facei-v timp s revizuii ablonul SDA pentru a reflecta leciile nvate;

3.3 IDENTIFICAI RISCURILE DETALIIND ACTIVITILE

SDA-ul ajut s identificai activitile pe care le avei de ndeplinit, dar ajut de asemenea s identificai necunoscutele care pot creea probleme proiectului. Gndind la activitile cerute de ndeplinirea proiectului, adesea identificai unele elemente care pot afecta modul de ndeplinire sau dac putei ndeplini una sau mai multe activiti n proiect. Uneori cunoatei aceste informaii cu certitudine dar uneori sunt necunoscute. Identificarea i tratarea efectiv a necunoscutelor crete ansele pentru succesul proiectului. Informaiile necunoscute de care avei nevoie pot fi mprite n dou categorii: - necunoscute cunoscute: informaii nedisponibile dar existente; - o necunoscut necunoscut: informaii nedisponibile i neexistente. Rezolvai necunoscutele cunoscute gsind pe cei care au informaia i determinai informaia. Cu necunoscutele necunoscute o rezolvai ori dezvoltnd planurile de criz pentru cnd gsii informaia ori estimai informaia. S ne ntoarcem la SDA-ul din figura 3.2. n care se detaliaz activitile de conducere a urmririi corespondenei unui eantion din clienii organizaiei. Prima sarcin este selectarea unui eantion pentru supraveghere. Cnd planificai proiectul nu tii dac exist un fiier cu numele clienilor. Dac exist, selectarea unui eantion pentru supraveghere v ia doar o sptmn. Dac nu exist, trebuie s creai un fiier i selectarea eantionului v ia patru sptmni. Dac exist sau nu fiierul este o necunoscut cunoscut; voi nu tii, dar altcineva tie. Rezolvai problema necunoscut verificai dac acest fiier exist. Dezvoltarea SDA-ului ajut s identificai o situaie n care ceva ar putea compromite ansele de succes ale proiectului. Atunci trebuie s decidei cum vei rezolva situaia. Vezi capitolul 10 pentru discuii suplimentare privind modul de identificare i conducere a proiectelor cu riscuri i incertitudini.

3.4 NEVOILE DE DETALIERE A PROIECTULUI

Dup ce ai divizat activitile proiectului n detalii, aflai toate informaiile importante de la toate nivelurile activitilor. Aceste informaii sunt colectate i se pstreaz ntr-un Codex SDA pentru proiectele mai mari. Codexul conine urmtoarele informaii pentru fiecare nivel al activitilor:

detalierea

activitilor:

descrierea

proceselor

procedurilor care vor fi ndeplinite pentru realizarea activitii; intrri: produse realizate n alte activiti necesare n activitatea n cauz; ieiri: produse / rezultate realizate ndeplinind activitatea; roluri i responsabiliti: ci i cine din membrii echipei

vor lucra la fiecare din activitile proiectului; durata: timpul estimat ca necesar pentru fiecare activitate; resurse necesare: oameni, fonduri, echipamente, faciliti,

materii prime, informaii i altele necesare pentru a realiza fiecare activitate. Uneori sunt incluse i urmtoarele informaii: predecesori imediai: activiti ce trebuie ndeplinite nainte de a succesori imediai: activiti care trebuie s nceap imediat ce ncepe activitatea n cauz; activitatea n cauz se termin.

3.5 MAI MULTE CI SPRE ACELAI FINAL

Cnd ncepei dezvoltarea SDA-ului este bine s luai n considerare cel puin dou scheme ierarhice pentru a descrie proiectul. Considerarea proiectului din dou perspective ajut s identificai activitile pe care altfel le putei omite. Comunitatea local dorete s deschid un azil pentru btrni. Figurile 3.8. i 3.9. ilustreaz dou scheme diferite, fiecare dintre ele putnd fi folosite pentru detalierea activitilor pentru a deschide azilul de btrni. Fig. nr. 3.7. definete urmtoarele componente ale proiectului ca funcii: servicii); comunitatea de deservire. Figura 3.7 SDA-ul pentru Azil pregtirea de btrni deschiderii azilului de btrni personal; faciliti; rezideni (rezideni ai azilului care vor beneficia de

Personal - Recrutare director

- Recrutare personal de conducere - Recrutare personal de execuie

Faciliti - Stabilire
faciliti necesare - Gsirea facilitilor - Cumprarea facilitilor

Rezideni
- Stabilire criterii de selecie - Selectare rezideni - Achiziia materialelor necesare

Comunitatea de deservire

Figura 3.8. definete ca funcii urmtoarele activiti: planificare; recrutare; achiziionare; pregtire.

Ambele SDA includ acelai nivel de detaliere. Figura 3.8. O alt SDA pentru pregtirea azilului de btrni Azilul de btrni

Planificare
- Facilitile necesare - Criteriile pentru rezideni

Recrutare
- Recrutare director - Recrutare personal - Recrutare rezideni

Achiziii
- Gsire faciliti -Cumprare faciliti -Cumprare materiale

Comunitatea de deservire

Cnd v gndii proiectul privind funciile majore ce se realizeaz (n loc de componentele ce trebuie realizate) realizai c ai uitat urmtoarele activiti: - nu ai planificat activitatea de angajare a personalului; - nu avei activitatea de cumprare a necesitilor personalului; - ai omis s includei o activitate de planificare a comunitii de deservire. Dup ce ai identificat activitile omise le putei reprezenta n fiecare din cele dou SDA-uri. Asigurai-v c ai ales doar una din SDA-uri s o folosii n proiect, nainte de a termina faza de proiectare. Nimic nu este mai confuz pentru oameni dect ncercarea de a folosi dou sau mai multe SDA pentru a descrie acelai proiect pe durata realizrii sale. Rezumat Cheia succesului planificrii i realizrii proiectului este perfecionarea continu. Dac dorii s identificai i s luai n considerare toate informaiile importante n planificarea proiectului i dac dorii s v amintii i s rspundei

tuturor aspectelor din plan pe parcursul realizrii proiectului, acest capitol v arat cum se poate face. Abordarea organizat pentru a descrie activitile proiectului asigur bazele planificrii timpului i a resurselor, definirea rolurilor i responsabilitilor, atribuirea activitilor membrilor echipei, controlul datelor cheie pentru realizarea proiectului i raportarea activitilor care se realizeaz. ntrebri 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Ce este SDA? Pe ce principiu realizai SAD-ul pentru un proiect? Cum se reprezint activitile iterative n SDA? Cum putei prezenta SDA-ul? Ce este un ablon SDA? Cnd folosii un ablon SDA? Cum detaliai activitile n cadrul unui SDA?