INTRODUCCION Este libro no trata sobre una sola cosa. No es una tesis de 300 pginas sobre liderazgo. o motivacin.

Se trata, ms bien, de una agenda multifactica para la construccin de organizaciones capaces de triunfar en el mundo de cambios implacables, de competencia feroz y de innovacin sin barreras. Se trata de un breve llamado a reinventar la gerencia y la administracin tal y como la conocemos, se trata de un proyecto piloto para la creacin de organizaciones aptas para el futuro y aptas para seres humanos. Buscamos una alternativa para remplazar el credo del control. Mejores procesos y modelos operacionales no bastan: necesitamos mejores principios gerenciales y comerciales. Por todo esto hoy por hoy la ideologa importa ms que nunca. Seccin 1 LOS VALORES IMPORTAN AHORA

1.1. PRIMERO LO PRIMERO A mi buen saber y entender, la administracin sana implica cinco asuntos: 1. Lealtad: la propensin a reconocer el talento y apreciar el valor de lo que tenemos a cargo como una responsabilidad sagrada antes que como un medio para el lucro y el provecho personal 2. Amor al prjimo: estar dispuestos a anteponer los intereses de los dems a los nuestros. 3. Prudencia: El firme compromiso de salvaguardar el futuro incluso mientras se le saca provecho al presente. 4. Sentido de responsabilidad: Asumir plena cuenta de las consecuencias sistemticas de nuestros actos. 5. Equidad: La voluntad y deseo de garantizar que los beneficios se distribuyan de manera que respondan a lo que se aporta antes que al ejercicio del poder. En la vida cvica y comercial, esperamos que los mismos niveles de equidad y juego limpio se implementen en todas partes, y que no sea as nos ofende. A pesar de que algunos ejecutivos proyecten oscuridades morales ms grandes que otros, todos debemos asumir la responsabilidad de proteger el capitalismo de los vndalos ticos. Adam Smith a Ayn Rand, los defensores del capitalismo han sostenido que el bien comn se potencia al mximo cuando a cada individuo se le permite ir en pos de su propio inters y se cree que eso es cierto con una esencial salvedad. Sin embargo, infortunadamente las aguas del subsuelo del mundo de los

negocios estn hoy por hoy en exceso contaminadas con los residuos lquidos de un egosmo patolgico moralmente ciego. El problema ahora est en que en calidad de gerentes o ejecutivos, nuestras obligaciones de supervisin y gua administrativa trasciende nuestro mbito personal y el de nuestra familia. Y el hecho es que en aos recientes, muchos lderes empresariales han eludido alegremente las responsabilidades. Y por eso los ejecutivos ocupan los ltimos puestos en los ndices de confianza. De manera que, antes de seguir adelante con ese libro, hay que preguntarse: acaso yo si soy un verdadero gua, un verdadero conductor? 1. Veamos, frente a la lealtad? En cuanto custodio de un patrimonio, me considero su garante fiduciario? 2. frente al amor al prjimo? Igual que un padre abnegado, estoy dispuesto a anteponer las necesidades de otros a las mas? 3. frente a la prudencia? Como ocurre con los conservacionistas comprometidos, me siento responsable de la proteccin y mejora del legado que herede? 4. frente al sentido de responsabilidad? igual que el capitn de un navo, comprendo que soy responsable de la estela que dejo a mi paso es decir, de las remotas ondas que mis decisiones provocaron? 5. frente a la equidad? Como son los mediadores aplicados y serios, mi verdadero compromiso si es encontrar el resultado ms ecunime para todos? En medio de nuestra lucha por superar los singulares y complejos retos que nos presenta el siglo XXI, conviene recordar que lo que ms importa hoy es lo mismo que siempre ha importado: los cimientos de nuestros valores. 1.2. APRENDER AL FRAGOR DE LA CRISIS El peor bajn econmico desde los aos 1930 no fue una crisis bancara, ni crediticia, ni hipotecariafue una crisis moral, una negligencia deliberada a ultranza. Toda institucin descansa sobre unos cimientos morales, y no hay fuerza capaz de erosionar tales cimientos con mayor celeridad que una avalancha de inters personal. El objeto aqu no es echarle aun ms la culpas a los banqueros (bueno, por lo menos no el nico objeto), sino mas bien entender lo que ocurre cuando el inters personal se deshace del nudo de sus amarras ticas. Es fcil despreciar a los banqueros y reguladores que precipitaron la crisis, pero no estoy muy seguro de que usted y yo hubiramos obrado de manera muy distinta de habernos visto frente a las mismas tentaciones.

El dinero fcil En 2000 la reserva federal, bajo la direccin de primero Alan Greenspan, y luego Ben Bernanke, redujeron los intereses de dinero para emprstitos a nivel desastrosamente bajos. Este dinero prcticamente regalado insto a los consumidores estadounidenses atracarse de dinero prestado, aumentando de manera espectacular el riesgo de prolongados incumplimientos en los pagos hipotecarios. Titulacin Histricamente hablando, los prstamos solan estar ligados a la captacin de depsitos. Al quitarle cortapisas a la captacin de fondos, la titulacin condujo a un auge sin precedentes en los prstamos hipotecarios Pero resulto que la titulacin no inoculo a los bancos contra los riesgos de los prestamos suprime ya que muchos bancos acumularon enormes carteras en CDO (obligaciones de deuda garantizadas o caracterizadas) sacndolos de sus balances contables a travs de un instrumento conocido como vehculos de inversin especial. Seguros Las permutas de cobertura por incumplimiento crediticio (CDS) le permitan a quienes invertan en CDO protegerse de la cada del mercado inmobiliario.en teora. De manera increble el mundo quedo con permutas de coberturas por incumplimiento crediticio por un monto de 62 billones de dlares y sin un sistema organizado para su negociacin e intercambio. Complejidad Los nuevos instrumentos financieros que urdieron a los bancos para enfrentar la situacin resultaron endiabladamente complejos. A los banqueros les encanta la complejidad, ya que esta crea la ilusin de valor agregado y levanta un velo detrs del cual se pueden esconder sus pingues honorarios. Y resulta aun mejor cuando un producto financiero no se cotiza en bolsa, ya que as al comprador se le es ms fcil discernir su verdadero valor, infortunadamente, como el mundo entero llego a entender la complejidad tambin puede ocultar el riesgo. Apalancamiento En un mercado alcista, a mayor apalancamiento mayores rendimientos.

En su afn por sacarle provecho a la bonanza de los prstamos suprime (de alto riesgo). Muchos banqueros parecieron olvidar que el apalancamiento es un arma de doble filotarde o temprano corta por ambos lados. Cuando el numero de morosos empez a crecer aceleradamente, dichos bancos empezaron a exigir el pago inmediato de sus carteras y, al hacerlo, obligaron a los bancos y fondos de inversin a des apalancar en medio de un mercado a la baja. Para hacerlo tales instituciones no tuvieron ms remedio que deshacerse a como diera lugar de otros activos, asunto que a su ves puso a tambalear el mercado burstil. Liquidez Dadas su complejidad y novedad, no se contaba con un verdadero mercado secundario para tantos CDO, de manera que, cuando las cosas empezaron a pasar a castao oscuro, a muchas instituciones cortas de dinero les fue muy difcil protegerse y reducir sus riesgos. A falta de informacin que permitiera una fijacin de precios fiable, los banqueros no tuvieron ms remedio que asumir onerosas amortizaciones para sanear sus ttulos hipotecarios. Dicho instrumento financiero derivado iba ligado a un ndice burstil que segua el desempeo del constructor de vivienda ms grande en los estados unidos. Por cada punto porcentual que cayera, el valor del ndice, el valor de mi inversin suba un 3%. El instrumento venci en 2008 y pago con creces. Engao En 2009, el FBI investigo 2794 casos presunto fraude hipotecario, a diferencia de 721 casos en 2005. Leccin sencilla: cualquier instrumento financiero montado sobre mentiras y tergiversaciones ser por necesidad endeble. Arrogancia desmedida Las lumbreras de Wall Street aprenderan para su dolor, que distribuir el riesgo no es lo mismo que eliminarlo, de manera muy particular cuando el riesgo se ve agravado por un apalancamiento peligrossimo. Convencidos de su genialidad, no pudieron ver la diferencia entre lo que va de una verdadera y genuina complejidad a la mera sofistica. Miopa A la hora de crear, ponerles precio y estimar los posibles riesgos de todos aquellos magnficos y novedosos productos estructurados, los prodigios de Wall Street confiaron en complicadsimos modelos financieros. Sin embargo, dado que tales modelos se basaban en datos de tendencia reciente. Les fue

imposible anticipar la posibilidad de una cada brusca, en el valor de tales activos. Codicia El atractivo de bonificaciones multimillonarias hizo de respetabilsimos banqueros una gavilla de especuladores desenfrenados. Como siempre, la codicia demostr ser la infatigable porrista de la locura humana. Negarse a aceptar la realidad En efecto en ocasiones ocurre que las organizaciones se ven superadas por acontecimientos imprevisibles. Poco dispuestos a encarar los hechos, casi todo el mundo financieramente implicado en el auge del sector inmobiliario opto por ignorar lo inevitable. Hasta cierto punto, el futuro siempre ser impenetrable pero muchsimo ms si lo enfrentamos con los ojos cerrados. La debacle de los prstamos de alto riesgo revelo que estados unidos combate con un sistema financiero de banqueros, dirigido por banqueros y para los banqueros al diablo con los consumidores y los accionistas. Estos son algunos de los medios necesarios para ponerle freno a la euforia irracional que precipito la crisis bancaria lo cual produjo el desastre moral en el sector: Ciega indiferencia a los costos humanos del fervor ideolgico- Estos fanticos del libre mercado no fueron capaces de ver la diferencia que hay entre un comercio libre (por lo general una cosa buena) y la ausencia de toda supervisin (por lo general una cosa mala). La excepcin hecha del nazismo y el comunismo, difcil imaginar un capricho ideolgico que le haya costado tanto al mundo. Se abandonaron responsabilidades publicas para ganar favores polticos- Wall Street utilizo sus colosales ganancias para comprar influencias polticas de peso, y muy pocos legisladores tuvieron las agallas necesarias para enfrentarse a sus benefactores. Prcticamente todos los guardabosques en el congreso de los estados unidos reciban el dinero de los cazadores furtivos. El hecho es que los legisladores de los estados unidos de Amrica fueron tan culpables como los banqueros. La bomba que revent la economa de los estados unidos quiz detono en Wall Street, pero se manufacturo en Washington, DC. Es menester ser claros: en la crisis bancaria no fue el capitalismo quien nos defraudo fueron los custodios del capitalismo. Quienes debieron haber luchado para proteger el terreno moral bajaron la guardia y subastaron su integridad ante unos banqueros barbaros.

Nos restan pues, dos preguntas cruciales: Qu cosa puede generar tan desastroso lapsus en el criterio moral colectivo? Y Qu lecciones nos quedan a quienes no somos banqueros ni establecemos las polticas que se deben seguir? Tomemos cada una de las preguntas por aparte. A mi modo de ver, la degradacin moral hunde sus races en el egosmo a fuego lento que a todos nos consume. Para todos y cada uso de nosotros cualquier da en particular, la batalla entre los intereses personales descarados y unos principios desinteresados bien puede ser una lucha muy reida. Otro factor que contribuye es la tendencia natural de la decadencia moral a crecer de manera gradual. Los principios rara vez se derrumban todos al mismo tiempo; ms bien suelen descolgarse de manera gradual a travs de una serie de pequeas, casi inocuas concesiones. En otras palabras, tenemos la tendencaia a buscar (y sobrevalorar) precedentes que nos ayuden a normalizar nuestras propias concesiones y transigencia ticas. Escarbamos como animales carroeros en busca de escusas; por esa evasiva moral es contagiosa. La libertad de todo ser humano de procurar su inters personal es un requisito esencial en una economa abierta, pero no el fundamento adecuado para el capitalismo. Afortunadamente, hay un deposito de benevolencia en cada a uno de nosotros. La compasin, sin embargo puede marchitarse. En el caso de los lderes, esto puede ocurrir en dos maneras. Una que la compasin se pierda en la procura del xito, que en medio de nuestros esfuerzos empecemos a ver a colegas, empleados, accionistas y clientes como accesorios de la ambicin personal, como meros instrumentos para ser usados y abusados a discrecin. La otra a la posibilidad de perder la compasin al alcanzar el xito. El poder, una vez alcanzado, nos asla de las consecuencias de nuestros actos. De manera que, en calidad de lderes en pleno siglo XXI, es menester estar atentos a estos riesgos y cultivar deliberadamente la compacion. Pero sea como sea, debemos encarar de frente los defectos y deficiencias del capitalismo. Causa preocupacin cuando se sabe que: Una porcin cada vez ms grande de la riqueza del mundo queda en manos de una elite global cada vez ms pequea. Compaas gastando millones de dlares para inclinar las reglas del juego a su favor. Diferenciales salariales de 300 a 1 entre los directores ejecutivos y los empleados de primer nivel. Estructuras de gestin y gobierno diseadas ex profeso para eludir preocupaciones e intereses de accionistas.

Compaas que tratan a los empleados como meros factores de produccin. Ejecutivos que cosechan gigantescas recompensas por mediocres desempeos. compaas que otorgan el 90% de sus opciones de compra de acciones a un puado de altos ejecutivos. Compaas que se resisten al clamor por mayor transparencia y proteccin del consumidor. Corporaciones que comprometen sus labores para realizar negocios con regmenes represivos. Campaas de relaciones pblicas corporativas que amaan los hechos y satanizan a sus crticos. Ejecutivos que sienten que los intereses de la sociedad de alguna manera son distintos a los suyos.

Si no podemos acopiar dentro de nosotros mismos al menos un poco de rabia justificada respecto a la manera como nuestra compaa muestra sus responsabilidades, entonces ser muy poco lo que podremos hacer para ayudar a reparar el tejido moral del capitalismo. La moral corporativa debe ser proactiva y envolvente por lo general no es ni lo uno ni lo otro. Si en efecto, la recada moral es contagiosa, pero el coraje moral tambin contagia de manera que ejerza el suyo. De manera que preguntmonos: en el mbito de mi liderazgo, Qu raseros considero inviolables? Cul es mi impronta moral? En qu cosas no estoy dispuesto a sacrificar mi propia integridad? Qu valores quiero que otros infieran de mos actos? Y al contrario, en qu circunstancias he cado victima de la codicia, el orgullo desmedido o la sed de poder? Cundo he callado pero deb hablar? Los deslices morales a gran escala, como los que pudimos observar en el escndalo bancario, solo son posibles en medio de una epidemia de abandono y negligencia moral. 1.3. VOLVER A DESCUBRIR LOS VALORES CAMPESINOS La ms alta posesin de un hombre es su dignidad y que ningn otro llamado la confiere tanto como trabajar el campo. Creo que el trabajo duro y el sudor honesto son la piedra angular del carcter de una persona. Creo que el trabajo en el campo, a pesar de todas sus dificultades y engorros, es la manera ms honrada y honorable que un hombre tiene de pasar sus das en esta tierra Las virtudes que levantaron la granja Findley- prudencia, ahorro, autodisciplina y sacrificio-son las mismas que levantaron estados unidos, Gran Bretaa, Alemania y Japn. Sin embargo, en dcadas recientes, estas virtudes han brillado por su ausencia, al tiempo que millones de consumidores han

cambiado la frugalidad por el despilfarro. Como propuesta de mercadeo, goce ya y pague despus resulta mucho ms atractivo que con paciencia y trabajo maana sus castillos en el aire podrn hacerse realdad de manera que los banqueros nos alentaron a que nos atracramos de deudas, y nosotros procedimos tal cual. Los cambistas han abandonado sus altos escaos en el templo de la civilizacin. Podemos ahora restaurar ese templo y volver a las antiguas verdades. Y la medida de la restauracin depende de la medida en que implementemos valores sociales ms nobles que el mero lucro. La felicidad no se reduce a la mera posesin de dinero; reside en el jbilo de los logros, la emocin del esfuerzo creativo. No podemos olvidar la dicha y el estimulo moral que proporciona el trabajo, enceguecidos en medio de una loca Carrera en pos de utilidades fugaces. Se le debe poner fin a una conducta en la banca y en los negocios que con demasiada frecuencia le ha dado a lo que fuera una confianza sagrada un talante ms acorde al que merecera una fechora cruel y egosta. 1.4. RENUNCIEMOS A LAS PELIGROSAS PRESUNCIONES DEL CAPITALISMO Como ya probablemente sabe, soy capitalista por conviccin y profesin. Creo que el mejor sistema econmico es uno que recompense el espritu emprendedor y la toma de riesgos, que potencie al mximo las opciones del cliente, que se basa en los mercados a la hora de asignar recursos y quien minimice el lastre regulador de los negocios. Si existe una mejor receta para crear prosperidad, pues yo no la he visto. Si tantos individuos en el mundo entero han perdido su fe en las empresas, la razn no puede ser otra distinta a que las empresas han abusado de esa fe. En este sentido, la amenaza para el capitalismo es cada vez ms prosaica y ms profunda que la que representan los banqueros saqueadoresms prosaica en cuanto que en este caso, peligro que proviene no de financistas predadores de Wall Street, sino de pequeas fechoras corporativas que da tras da exacerban las frustraciones de la gente comn y corriente; y ms profunda en cuanto que el problema est en expansin: as, toda gran compaa se ver amenazada con el lastre de regulaciones y restricciones que en otro tiempo estaban reservadas para las centrales de energa nuclear. Anhelamos un tipo de capitalismo ms cordial, ms fiableuno que nos contemple como algo ms que meros consumidores, uno que entienda la diferencia entre maximizar el consumo y maximizar la felicidad, uno que no sacrifique el futuro en aras del presente y uno que no considere la tierra como una fuente inagotable de recursos naturales en bruto. Aquello que se interpone

es un molde de creencia profundamente arraigadas sobre para que son los negocios, los intereses de quien atiende y como crean valor. Entre los supuestos ms nocivos destaco los siguientes: 1. Que el objetivo primordial de un negocio es hacer dinero (antes que acrecentar el bienestar humano de maneras econmicamente eficientes). 2. Que los lideres corporativos solo deben rendir cuenta por los efectos inmediatos de sus actos y decisiones (y no por las consecuencias de segundo y tercer orden de su obstinada procura de crecimiento y utilidades). 3. Que los ejecutivos deben ser evaluados y compensados sobre la base de ganancias a corto plazo (antes que sobre la base de la creacin de valor a largo plazo, tanto financiero como social). 4. Que la manera de establecer las credenciales sociales de una empresa es a travs de la declaracin de misiones altruistas, productos teidos de verde y un jugoso presupuesto para responsabilidad social en la empresa (antes que mediante un inquebrantable y abnegado compromiso de hacer siempre y en toda circunstancia lo correcto). 5. Que la justificacin primordial para hacer el bien es que hacerlo ayuda a que la empresa le vaya bien (implicacin tacita: hagamos el bien solo cuando sea rentable). 6. Que a los clientes les importa mucho ms la relacin calidad/precio que los valores que se honraron o profanaron en la manufactura o venta de un producto. 7. Que los clientes de una empresa son aquellas personas que compran sus servicios (antes que toda la gente cuya vida se ve afectada por los actos de la empresa). 8. Que es legitimo que una compaa haga dinero explotando clausulas de exclusividad con el cliente, exagerando los beneficios del producto o restringiendo las opciones del consumidor. (quiero decir, por Dios, realmente se necesita promulgar una ley en el congreso para que las aerolneas traten a los pasajeros en espera como seres humanos?). 9. Que el poder de mercado y el apalancamiento poltico son maneras aceptables de contrarrestar una tecnologa que nos perjudica o de acabar con un competidor poco convencional. 10. Que la marca de una compaa es un potingue de mercadeo creado a punta de dlares invertidos en publicidad (antes que un retrato socialmente construido que presenta sus verdaderos valores). En 2010, se cre una nueva unidad de innovacin social que definen como un comit asesor para pensar y hacer .El propsito de Google Ideas es aprovechar su habilidad innovadora y su poder de convocatoria para abordar

alguno de sus ms acuciantes problemas de nuestra sociedad, problemas como la proliferacin nuclear y los estados fallidos. A pesar de que todava es muy temprano para ponderar el xito del programa, vale la pena sealar los principios sobre los que Google Ideas parece descansar: 1. A la larga los intereses de los accionistas y de la sociedad en general son convergentes. En ltimo termino, hacer del planeta un mejor lugar atiende bien los intereses de los negocios y hacer que los negocios sean mejores atiende bien los intereses de todo ser humano. 2. La legitimidad social de una compaa jams debe darse por hecho. con seguridad podr y ser puesta en entredicho, de manera que a lo hecho pecho 3. Tanto los ciudadanos como los consumidores no solo esperan que las compaas les rindan cuentas a la sociedad, sino que, adems, sean empresariales y emprendedoras. 4. Los problemas sistmicos no los puede solucionar una sola institucin o un grupo de personas en torno a una mesa. Empresas y compaas estn excepcionalmente equipadas para movilizar a las partes interesadas y ponerlas a trabajar sobre el terreno. Las susodichas necesitan asociarse de manera activa y enrgica con instituciones pblicas y ONG. 5. No seas malvado (el famoso mantra de Google) es un estndar de minimis. Hoy en da una empresa necesita una estrategia proactiva para respaldar su balance social. En esto, como en todo lo dems, la nica alternativa es liderar. 1.5 RECUPERAR LA NOBLEZA Un propsito noble inspira sacrificio, estimula la innovacin y alienta la perseverancia. Y al hacerlo, transforma el gran talento en logro excepcional. Sin embargo pocos se opondran a la meta de crear una organizacin que plasme valores como la confianza, generosidad, la paciencia y la tolerancia. Sea como sea, el compromiso visceral de levantar una organizacin infundida del espritu de claridad es mucho ms radical e inslito de lo que pudiera parecer. Si no est convencido, le sugiero el siguiente experimento. La prxima vez que asista a una reunin de personal espere hasta que los ojos de todo el mundo estn ya vidriosos de fatiga con el power point y en ese momento anuncie que lo que su compaa realmente necesita es muchsimas mas cantidades de amor.

Por qu diablos, como gerentes estamos perfectamente dispuestos a aceptar la idea de una compaa consagrada a valores humanos inmemoriales, pero, en general, no estamos dispuestos a volvernos defensores prcticos de dichos valores dentro de nuestras propias organizaciones? Sospecho una cosa. Creo que la vida corporativa es tan profana, tan prosaica y materialista que cualquier intento por inyectarle una nota espiritual se percibe como un completamente fuera de lugar equivalente en el lugar de trabajo a leer la biblia en un burdel. Seccin 2 LA INNOVACIN IMPORTA AHORA

2.1. EN DEFENSA DE LA INNOVACIN Acomodarse se ha constituido en la nueva norma, la cual es apenas sorprendente teniendo en cuenta que miles de empresas alrededor del mundo se ven enfrentadas a economas estancadas, competidores extremadamente eficientes y srdidos clientes. Cuando parece que usted est atrapado en un ciclo de reduccin infinita, puede resultar difcil ser optimista incluso si est convencido de que el mundo est ms lleno de oportunidades que de riesgos. En los ltimos aos el tipo de personas que utilizan en mayor proporcin la seccin izquierda de su cerebro ha llevado la delantera mientras que los innovadores de miradas idealistas han tenido que pasar apuros para ser escuchados. De todas maneras, antes de que la innovacin descienda mucho ms en la lista de prioridades corporativas, es necesario que recordemos que le debemos todo a la innovacin. Le debemos toda nuestra existencia a la innovacin Nuestra especie existe gracias a cuatro mil millones de aos de innovacin gentica. Desde tiempos inmemorables, la vida ha estado experimentando con nuevas combinaciones genticas a travs de la recombinacin sexual y mutacin aleatoria. Le debemos nuestra prosperidad a la innovacin La mayora de nosotros hace algo ms que subsistir. Desde el punto de vista de nuestros ancestros, vivimos con una serenidad inimaginable. En este punto tenemos que agradecerle nuevamente a la innovacin. Mil aos de innovacin social nos dieron a millones de nosotros el derecho de autodeterminacin, pues ya no somos ni vasallos ni reclutas. Adems algo ms de cien aos de frentica innovacin tecnolgica nos proporcion las bendiciones de la movilidad personal, las comunicaciones instantneas, un arsenal de medicamentos para combinar enfermedades, un poder computacional sin

precedentes y la tecnologa TiVo. Conforme las tecnologas se multiplicaron, los ingresos tambin se elevaron. Le debemos nuestra felicidad a la innovacin Los seres humanos somos los nicos seres que creamos por el solo placer de hacerlo. Ya sea diseando un jardn, componiendo una nueva meloda en un piano, escribiendo algo de poesa, retocando una fotografa digita, redecorando una habitacin o inventando una nueva receta con pimientos, somos ms felices cuando estamos creando. A lo largo de la historia, se les neg a millones de seres humanos la posibilidad de poner en prctica sus dones creativos, fuera por que vivieron en una poca en las que las herramientas para ala creatividad eran extremadamente costosas o porque vivieron inmersos en una sociedad en la que las libertades creativas eran reducidas. Olvidmonos del renacimiento, de la ilustracin y de la revolucin industrial, porque nuestra poca es la era dorada de la innovacin y deberamos deleitarnos con ello. 2.2. CLASIFICAR LOS INNOVADORES MS GRANDES DEL MUNDO Innovadores Cohetes En el primer lugar se encuentran los innovadores cohetes, que son compaas pequeas que han sido impulsadas hacia lo alto por los nuevos y excntricos modelos de negocios. De la misma manera que otros, principiantes la mayora de estas empresas de rpido crecimiento todava est desarrollando sus estrategias, adems ningunas de estas adversas compaas se ha visto desafiada a reinventar sus modelos de negocios, una prueba que muchas de ellas no superan. Cuando una empresa crece se vuelve estrella pero con el pasar del tiempo empieza a desvanecerse en el transcurso de los aos y muchas de ellas son innovadoras pero dejan de serlo conforme maduran. Al tropezarse con un modelo de negocio innovador es a menudo ms producto de la suerte que del ingenio, a pesar de ello con frecuencia es posible ver uno que otro afortunado fundador que por azares de la vida, termina siendo venerado permanentemente como un profeta. Como resultado, la compaa adolescente se vuelve demasiado dependiente de la visin de uno o dos individuos importantes y nunca desarrolla una capacidad de innovacin basada en una modelo de negocios ascendentes. En este sentido cuando la visin del fundador se desvanece, el ritmo de la innovacin se ralentiza y la compaa se viene abajo en la tabla de la liga de la innovacin. En el 2006 las empresas Starbucks, IKEA, eBay y Southwest se ubicaron dentro del listado dentro de las mejores 25 publicado por Business Week, sin

embargo cuatro (4) aos mas tardes ningunas de esas empresas se encontraban en esa posicin as de alta. Cuando estas empresas estaban recin nacidas, eran revolucionarias del a industria pero conforme fueron envejeciendo dejaron de hacer parte de la vanguardia de la innovacin de todas maneras, todas ellas continan siendo compaas muy bien administradas. Si deseamos tener una medicin de que tan difcil es mantenerse innovador, hay que considerar lo siguiente: dos terceras partes de las compaas que se encuentran en la lista de las 50 empresas ms innovadoras publicadas por Fast Company en el 2009, no lograron ser incluidas n la edicin de l 2010. Cuando se trata de innovacin son pocas las empresas que se mantienen en el podio del vencedor por un tiempo prolongado. No obstante, vale la pena prestarles atencin a los principiantes, a pesar de que no tienen mucho que ensearnos sobre cmo construir empresas innovadoras de manera sistemtica, sus estrategias trasformadoras a menudo dilucidan nuevas categoras importantes de innovacin en el modelo de negocios, una empresa puede pasar del mpetu a la tibieza todava se puede aprender del xito que esta tuvo al convertir un producto de precio bajo en una experiencia de alto valor. Innovadores Laureados Luego encontramos los innovadores laureados, estas empresas innovan ao tras ao aunque lo hagan en dominios limitados orientados hacia la tecnologa. Estas compaas gastan miles de millones de dlares en investigacin y desarrollo y contratan a personas inteligentes. Los innovadores laureados regularmente aparecen en los listados de los ms innovadores y tambin encabezan las estadsticas respecto al nmero de patentes reconocidas, esta es una prueba no solo de su prolfica inventiva sino de las barreras de entrada que enfrentan los recin llegados en su intento de construir una organizacin dedicada a la investigacin de talla mundial. En esas tenemos a IBM ha sido la empresa numero uno en la adjudicacin de patentes en los Estados Unidos durante 18 aos consecutivos. Lograr avances significativos en fsica, bioqumica composicin es difcil, pues se necesitan montones de personas con doctorados y mucha paciencia y unos bolsillos muy profundos es mucho mas fcil inventar un nuevo modelo de venta al por menor atreves de internet que dominar las complejidades de la manufactura a escala atmica por esta razn Inter, Samsung y Toshiba recientemente unieron sus fuerzas para producir chips para computador que miden apenas diez nanmetros. Siendo tan inventivos como son los innovadores laureados son en poco unidimensionales puestos que son geniales para expandir las fronteras de la ciencia, pero no siempre son tan buenos para innovar en otras reas. Inter a tenido dificultades incursionando en

mercados adyacentes mientras que sus chips dominan el mercado delos servidores y los computadores personales por ahora no ha lo grado afianzarse en el mercado de los telfonos inteligentes y de las tabletas a pesar de a verlo intentado durante cinco aos, resulta que las destrezas necesarias para disear un procesador ultra potente no son las misma que se necesitan para desarrollar chips de baja potencia. O tomemos el caso de Samsung, a pesar de a ver recibido la adjudicacin de 4.55 patentes en los Estados unidos durante 2010, esta no es la marca numero uno de televisores LCD en ese pas. Ese honor le pertenece a Vizio, una empresa fundada en 2002 que tiene menos de 200 empleados y ms de 250 millones de dlares en venta integrados y concentrados en la investigacin de desarrollo, Vizio adquiere sus pantallas planas a travs de proveedores asiticos independientes siguiendo el registro de estrategias desplegadas por Dell, Vizio ha desverticalizado la esquina que ocupa en la industria de equipos electrnicos de uso diarios. En este sentido, en un modelo de negocio brillante puede ocasionalmente en jaque a un multimillonario en presupuesto de investigacin. No obstante si lo que usted quiere es aprender algo sobre como maximizar la productividad de la investigacin y el desarrollo sobre cmo administrar un portafolio de patente, los innovadores laureados tienes muchos que ensearles. Innovadores Artistas Los innovadores artistas constituyen una nueva categora de hroes de la innovacin que es mucho ms reducida. Estas empresas estn en el negocio de la creatividad y en este sentido de la innovacin es un producto primario dentro de la empresa mas celebre de esta clase se encuentra IDEO, BMW, Design-Works y Grey New York una empresa de publicidad todas estn incluidas dentro del listado de las 50 mejores empresas de Fast Company. A pesar de que los innovadores artistas todos y cada uno de los galardones que se ganan cada ao definitivamente tienen una especie de ventaja integrada despus de todo cada cosa en ellos la manara en que contratan desarrollan el talento y organizan su espacio de trabajo en este sentido que todo en su empresa ha sido diseado para algo ms que este tipo de cosas, as los innovadores artistas venden los pensamientos del lado derecho de su cerebro aquellos clientes que se encuentran hemisfricamente desafiados. La mayora de las empresas no se dan el lujo de enfocarse exclusivamente en la innovacin. Tienes que innovar mientras que acaban con un sinnmeros de productos o procesan millones de transacciones hechas por sus clientes a un as hay mucho que aprender de los innovadores artistas a pesar que sus empresas posiblemente nunca lleguen a ser un paraso para los innovadores, si debera incorporar algunos de los principios de innovacin.

Innovadores Cibernticos Aqu miramos los innovadores cibernticos entre ellos tenemos a Google, Amazon y Apple, empresas que perecen haber sido establecidas con el propsito de lograr proeza sobrehumana en lo que a innovado se refiere. Usted no encontrara mucho ADN en la era industrial en estas organizaciones, pues sus prcticas administrativas y gerenciales sean constituidos sobre principios como la libertad la transparencia y la experimentacin esas empresas son tan infinitivamente inventivas y estratgicamente flexibles. Los cibernticos no solamente tienen modelos de negocios innovadores si no que tambin estn llenos de prcticas que parecen tradas de otros planetas a diferencias de los innovadores laureados, los cibernticos son innovadores en mltiples dimensiones. Y contrariamente a los innovadores cohetes muy probablemente aparecern en el listado de los ms innovadores del prximo ao y en el del ao siguiente. Su organizacin no fue construida desde sus cimientos para ser innovadora y usted se imagina que sera ms fcil para usted tener una cita con una supermodelo o como George Clooney que hacer de su compaa un monumento a la innovacin y si es ese el modo de pensar ah est cometiendo un error. Innovadores Conversos La verdad es hay algunos ancianos por ah que han roto el cdigo de la innovacin. Estos innovadores conversos, son empresas como Procter & Gamble, IBM y Ford, son quizs los mas distinguidos de todos. Durante dcadas estos titanes fueron verticales, acartonados, jerrquicos y sofocantes. Incluso en repetidas ocasiones se vieron superados por advenedizos menos ortodoxos que resultaron ser mejores estrategas. As fue como entonces un da les hicieron frente a sus defectos y encontraron la religin y no fue precisamente el facsmil de fe que se practica dos veces al ao y nicamente durante las festividades, sino una experiencia total de conversin de esas que implican hincarse y renacer desde lo ms profundo. De esta manera, se pusieron a reorganizar sus prioridades y a reevaluar sus hbitos de toda la vida. Su usted se aboca de lleno en estos casos, descubrir que cada uno resalta el mismo punto fundamental, pasar de ser un punto de torpeza a ser un punto de referencia requiere una actualizacin completa de los procesos de gestin de la empresa, la forma como se organiza se hace la planeacin, se construyen los presupuestos, se mide el desempeo, se contrata y se ejecutan esquemas salariales. La mayora de nuestros rituales gerenciales fueron inventados con el fin de promover la disciplina, el control, la uniformidad y la predictibilidad, todos ellos objetivos muy loables. Para poder innovar mas que los advenedizos, una empresa debe redisear todos estos procesos de tal manera que faciliten el pensamiento emprendedor y las acciones radicales.

Lo que limita la innovacin en las empresas ya consolidadas no es la falta de recursos o la escasez de creatividad humana, sino la caresta de procesos a favor de la innovacin, en las mayoras de las organizaciones uno encuentra que: Muy pocos empleados, si es que los hay, han sido capacitados como innovadores de negocios. Muy poco empleados tienes acceso a perspectiva sobre os clientes y la tecnologa que pueden ayudar a estimular la innovacin. Los innovadores en potencia se enfrentan a un gran desafos burocrticos que loes dificulta el acceso al tiempo y a los recursos que necesitan para desarrollar sus ideas. Los gerentes de desarrollo no tienen l responsabilidad de orientar y asesorar nuevas iniciativas de negocios y adems carecen de objetivos de innovacin explcitos. Los esquemas salariales para los altos ejecutivos no tienen la innovacin como un aspecto de prioridad alta.

Si una centenaria empresa manufacturera puede hacer que la innovacin sea un trabajo de todos en el quehacer cotidiano, no hay razn para que su empresa no pueda lograrlo. 2.3. EL DISEO DE ALTA CALIDAD INSPIRA En un famoso caso judicial de 1964 la corte suprema de justicia de los estados unidos revoco la sentencia por obscenidad que pasaba en contra del propietario de un teatro en Ohio que haba proyectado el filme francs les Amants. En su voto concurrente el juez Potter Stewart concluyo que a pesar de que uno poda proporcionar una de definicin precisa de lo que es la pornografa si poda reconocerla cuando la vea esto mismo ocurre con el diseo de alta calidad lo reconocemos cuando lo veremos pero el problema es que lo vemos muy poco. El diseo de alta calidad evoca una reaccin casi visceral por que es: Totalmente inesperado. Un producto que ha sido diseado con brillantez es inteligente y asombroso. Uno lo ve y dice que poco tiempo despus de su introduccin en los Estados Unidos me lleve mi nuevo y brillante iPhone para donde todava no haba sido lanzado al mercado. Durante una entrevista con una periodista de The Economist, saque mi nuevo bebe de lneas elegantes y lo puse sobre la mesa la amanuense lo cogi y en menos de un minuto estaba rindose como una niita de diez aos eso es diseo de alta calidad. Increblemente Conveniente. Un producto que ha sido bien convencido se destaca en lo que hace y es funcionalmente impecable as sucede con la bolsa Ziploc, el radio de mesa de Tivoli Radio, el cepillo de dientes Sonicare de

Philips, la cafetera Nespresso ola pagina de inicio de Google. Un diseo de alta calidad es ingenioso e intuitivo perfectamente apropiado para cumplir con su propsito y desprovisto perfectamente apropiado para cumplir con su propsito desprovisto de cualquier elemento superfluo. Estticamente exquisito. En el pinculo del diseo de alta calidad se encuentran los productos que son tan preciosos y dignos de lujuria que a uno le dan ganas de abrazarlos o de lamerlos esto ocurre por ejemplo con un resplandeciente Porsche 911 una cmara Leica M9. Notablemente consiente. Para que un diseo pueda ser considerado de talla mundial este tambin debe ser notablemente consciente. Sea que se trate del Toyota Prius o de las zapatillas deportivas Trash Talk de Nik. Los consumidores estn exigiendo productos socialmente responsables que reflejen un sentido de gestin ambiental y una gran pasin por marcar la diferencia. 2.4. Convertir Torpes para la Innovacin en Verdaderos Profesionales Los directores ejecutivos progresistas entienden cada vez ms que la innovacin es un elemento vital en una empresa, pero no mucho de ellos han hecho que cada empleado pase por un programa intensivo de capacitacin enfocado a mejorar sus habilidades de innovacin. Por supuesto, las compaas tienen buzones electrnicos de sugerencias, fondos desregulados para promover nuevas ideas, herramientas, sin embargo, en ausencia de un equipo de innovadores bien capacitados y altamente cualificados, una parte importante de la inversin que se haga en estos elementos facilitadores de la innovacin se desperdiciara. Por eso es quedo estupefacto por el hecho de que tan pocas empresas hayan invertido en las habilidades innovadoras de su empleados de primera lnea. La explicacin manos benvola para este descuido es que los altos funcionarios se adhieren a una especie, de apartheid de la innovacin. Ellos creen que solamente unas cuantas almas afortunadas estn equivocadas genticamente para ser creativas mientras que la mayora del resto de la gente son unos cabezas de chorlitos, incapaces de proponer algo ms emocionante que un manojo de sugerencias para lograr una mejora progresiva. Habiendo dicho esto, entiendo como un director ejecutivo puede llegar a dicha conclusin. Todos los das los altos ejecutivos son bombardeados con nuevas ideas y la mayora de ellos estn deplorablemente subdesarrollados o de lo ms chiflados. Despus de un tiempo, es fcil creer que todas esas ideas tantas vienen de tarugos y no de personas que nunca tuvieron la oportunidad de afinar sus habilidades cuando una empresa establece su primer mercado de ideas los ejecutivos descubren rpidamente que la mayora de las ideas presentadas caen en una de dos categoras: tonteras progresivas o excentricidades destinadas al fracaso.

Los hbitos Perceptuales de los Innovadores Exitosos Los innovadores exitosos tienen formas de mirar el mundo que ponen en relieve las nuevas oportunidades. Han desarrollado a menudo por accidente, un conjunto de hbitos perceptuales que les permiten penetrar en la espera niebla de lo que es y vislumbrar lo que podra ser. Como ser un innovador: Las ortodoxias no desafiadas. Para ser un innovador uno tiene que desafiar las creencias que todo el mundo da por sentadas, aquellas suposiciones de larga data que enceguecen a quienes ocupan posiciones de importancia en la industria y no les permiten ver las nuevas formas de hacer negocios.las estrategias efectivas se convierten en polticas operativas que generan las mejores prcticas y se afianzan como hbitos en la empresa. Tendencias subvaloradas. Los innovadores les prestan mucha atencin a las tendencias emergentes, a esas discontinuidades que nacen y que tienen el potencial de volver a vigorizar los negocios aosos o de crear negocios nuevos. Por otra parte, les presentan mucha atencin a las pequeas cosas que ya estn cambiando, pero que han pasado desapercibidas o que han sido descartadas por los partidarios incondicionales de la industria. Generalmente, los innovadores estn en la constante bsqueda de discontinuidades emergentes en los mbitos de la tecnologa, las reglamentaciones, los estilos de vida, los valores y la geopoltica que puedan aprovecharse para derribar las viejas estructuras y la geopoltica. Competencias y atractivos insuficientemente apalancados. Toda empresa es un conjunto de habilidades y atractivos. Generalmente estas cuestiones estn incorporadas en os modelos de negocios heredados, pero si su propsito se replantea, a menudo pueden servir como plataformas para la innovacin y el crecimiento. La innovacin se ve obstaculizada cuando una empresa se define por lo que hace en vez de hacerlo por lo que sabe o lo que posee, es decir cuando su auto concepcin se construye a partir de productos y de tecnologas en vez de erigirse alrededor de sus competencias y sus atractivos centrales. Para innovar se necesita ver la organizacin y el mundo que la rodea como un portafolio de habilidades y de atractivos que puedan recombinarse infinitamente para lograr nuevos productos y negocios. Necesidades no articuladas. Los innovadores en serie son buenos para identificar las inconveniencias, resistencias y molestias que los clientes han llegado a dar por sentadas y que los veteranos de la industria en su mayora ignoran. El propsito con la innovacin es asombrar a los clientes con algo que nunca habran podido imaginar, pero que una vez lo han experimentado, no pueden imaginar su vida sin ello. Y para eso se tiene que descubrir cules son las necesidades de los clientes.

Seccin 3 LA ADAPTABILIDAD IMPORTA AHORA

3.1. CAMBIAR LA MANERA DE CAMBIAR En serio, el cambio ha cambiado. Estamos rodeados de todo tipo de cosas que estn cambiando a un ritmo exponencial: el numero de telfonos celulares en el mundo, las emisiones, el almacenamiento de datos, el poder de chips semiconductores, el numero de dispositivos conectados a internet, el numero de genes que han sido secuenciados, el consumo de energa mundial y el conocimiento mismo. Una compaa adaptable puede replantearse su estrategia sin tener que cruzar a pie el valle de la sombra de la muerte, es capaz de reinventarse antes de que el futro la asalte. Como resultado de esto, dicha compaa sufre menos reveses. Razn suficiente para darle importancia a la adaptabilidad, pero hay mas. Una compaa con capacidad de adaptacin es una que sabe hacerse a mas nuevas oportunidades de la que en justicia le corresponden, dado que abren nuevos derroteros para crecer. Es muy probable que una empresa que permanentemente explora nuevos horizontes cuente adems con una ventaja competitiva a la hora de atraer y conservar talento. 3.2. HAGMONOS ENEMIGOS DE LA ENTROPA Como es apenas obvio, no es menester ser religioso para ser moral, es ms gente espantosa en ocasiones neo ateos, como Richard Dawkins, Christopher Hitchens y Sam Harris, la religin a fin de cuenta freno el potencial humano de ejercer el mal ms de lo que pudo exacerbarlo. Si en efecto se han hecho cosas horribles en nombre de Dios, pero por cada tirano y terrorista que ha reclamado atender ordenes divinas, hay miles de almas fieles cuyos actos de abnegacin han hecho del mundo un lugar ms justo y ms amable. En este mundo nuestro patas arriba, una de dos: marchando hacia adelante o marchando hacia atrs, pero jams estamos quietos y en el actual momento, muchas organizaciones, iglesias incluso, marchan hacia atrs. Histricamente hablando, los lderes empresariales y eclesisticos no tenan por qu preocuparse con cambios fundamentales de los paradigmas. Podan tranquilamente asumir que sus modelos empresariales bsicos permaneceran para siempre. Esto significaba en el caso de las iglesias, la presencia, semana tras semana, de una ristra de fieles calentando bancas pasivamente sentados a lo largo del invariable oficio religioso, depositando un par de dlares en la bandeja de la limosna cuando la pasaban y, por ultimo despidindose de la mano del pastor. Pero los modelos empresariales no son eternos y, adems en aos recientes su ndice de mortalidad se ha visto en aumento. Hemos presentado, industria tras industria, profundos cambios de paradigma.

A continuacin algunos de los paradigmas ms notables: En la industria de las aerolneas, hemos visto a las grandes perder terrenos frente a una competencia mejor enfocada como la de Jet Blue y Virgin Amrica. En la industria farmacutica, hemos visto una transicin que lleva del descubrimiento de bregas tras una bsqueda amplia y dispersa, al diseo es profeso de drogas concentrndose en enfermedades y genes especficos. En la industria automotriz, hemos visto como vehculos hbridos recargables y hasta totalmente elctricos desafan el reino del motor de combustin.

Para convertirnos en enemigos de la entropa debemos protegernos de la tendencia a negar la realidad, puesto que esto aplaza el trabajo de renovacin, adems que este proceso suele tener un patrn que se repite. Ejemplo de ello es la industria musical, que se negaron a ver la realidad acerca del drstico cambio que estaba sufriendo la adquisicin de la msica que gracias a la red se ha modificado de una manera casi radical dicho proceso. Pero hay tres cosas para vacunarnos ante la negacin. Primero ser humildes. Considerar nuestras creencias sobre la industria como meras hiptesis susceptibles de ser rebatidas. En un mundo de cambios discontinuos, la arrogancia es un pecado mortal. Segundo. Ser honestos. Un lder debe enfrentar el futuro, para lo cual debe indagar por los hechos ms incmodos e inquietantes que se pueda encontrar y compartirlos con los integrantes de la organizacin. Tercero. Fcilmente con el paso del tiempo se suele confundir programas con propsito y anteponer la forma a la funcin, por ello se debe mantener en la mira la importancia primordial de la misin. Puesto que las instituciones decaen en su enfoque positivo de la misin a medida que maduran, esto gracias a los hbitos que no es posible ponerlos en relieve sino con dos cosas: una crisis que exponga las falencias de la visin colectiva o replantear las practicas desgastadas por el tiempo. 3.3 DIAGNSTICO DEL DETERIORO Las compaas pueden avanzar por inercia durante mucho tiempo en un negocio grande y difcil de penetrar, pero terminan perdiendo el impulso si la miopa invade sus lentas y grandes organizaciones. Por lo general hay tres fuerzas que operan para que las organizaciones de excelencia fracasen y caduque su gran xito. Primero, la gravedad gana

Hay tres leyes fsicas que aplican al mundo empresarial. La primera es la de las cifras grandes. Exige muchos ms recursos hacer crecer una empresa grande que una pequea, esto debido a la descomunal inversin que se debe hacer para que compaas de estas caractersticas aumenten un porcentaje en sus utilidades. As que como en la biologa lo grande crece ms despacio. Segunda. La ley de las probabilidades. A medida que una empresa crece de un ao a otro lo hace de manera que cada vez le es ms difcil continuar con la misma tendencia, y llega el punto en que le es imposible mantener su ritmo de aumento. Lo que sucede que a largo plazo no hay compaas en crecimiento. Tercera. La ley de los rendimientos decrecientes. La relacin produccinesfuerzo disminuir con el paso del tiempo a medida que el mercado madura. La propuesta como mejor opcin ante esta dramtica realidad es dividir las grandes empresas y a cada divisin proponerles metas de crecimiento desafiantes. Segundo, las estrategias mueren El tiempo de vida de las estrategias se ha visto drsticamente disminuido, estas mueren cuando: Se replican. La competencia est al acecho de las nuevas tendencias y descubrimientos por lo que mantener las ventajas de una estrategia resulta cada vez ms complejo. Se sustituyen. Nuevas empresas crean maneras radicales y mejores de satisfacer las necesidades del cliente que cada vez es ms exigente, dejando en completa obsolescencia las estrategias aplicadas por las empresas de la industria. Las evisceran. Hoy el cliente tiene la capacidad de informarse de fuentes verdicas e inmediatas sobre el producto de la empresa, la desregulacin y la liberalizacin, la mercantilizacin intercambio de la tecnologa, el alcance global de la web y la abundancia de capital de riesgo se han convertido en un gran dolor de cabeza para las compaas, puesto que han ido desmoronando las ventajas como regulaciones, patentes, monopolios y economas de escala. Tercero, el xito corrompe No solo la gravedad y la madurez llevan a las organizaciones a su destruccin, sino que factores humanos y organizacionales tambin le dan fuerza a este proceso. A continuacin se enmarcan las ms peligrosas.

Pensar a la defensiva. La organizacin abandona su espritu emprendedor y lo cambia por un pensamiento de defensiva. Lo cual lleva a la empresa a un statu quo, optando en mucho de los casos por el poder poltico para imponer barreras. Sistemas empresariales inflexibles. Con la experiencia y el paso de los aos el enfoque administrativo se fundamenta en la disciplina, enfoque y alineamiento. Llevando a la empresa a procesos ultra-eficientes y optimizados, en muchos casos siguiendo estilos japoneses. Muy bueno para la eficiencia pero la adaptabilidad se ve destruida. Modelos mentales anquilosados. Las estrategias exitosas se vuelven inamovibles, con el pensamiento de que siempre dar resultado. Mucho ms pesadas se convierten cuando estas han sido obra del presidente y fundador. Recursos abundantes. El problema es que el xito trae abundancia, generando en los ejecutivos pereza mental, evitando pensar para superar a la competencia, sino nicamente disminuir gastos, adems la holgazanera se toma la organizacin evitando actuar ante amenazas y limitndose a mirar mientras otros asumen riesgos. Complacencia y prerrogativas. Crear algo o cambiarlo requiere un mayor esfuerzo que simplemente administrarlo y dirigirlo. Concepto que ejecutivos de empresas exitosas desconocen, puesto que ellos piensan que el xito continuado est predestinado. Solo estando atentos a los ms pequeos sntomas de que el xito esta enfermando a la organizacin y enfrentndose a estas se podr evitar caer en la complacencia y la rigidez que llevan a la tumba a grandes empresas. 3.4 LAMENTAR EL FRACASO CORPORATIVO Existen muchas razones para que las grandes empresas sobrevivan, y hay muchos individuos y factores de la sociedad que se ven afectados con la desaparicin de estas, a continuacin se trataran algunos puntos referidos a este tema y sobre como disear una compaa para que sea verdaderamente flexible, adaptable y con capacidad de recuperacin. Primero. Muchas empresas importantes no cotizan en bolsa. Empresas pblicas que no pueden ser absorbidas, lo que deja indefensa a la sociedad ante instituciones que son menos creativas y dinmicas de lo que debieran ser, puesto que sin la amenaza de que los clientes deserten lo nico que les

preocupa a los burcratas pblicos es la supervisin de burcratas en cargos superiores, que estn aun ms alejados del punto de servicio. Segundo. La maquinaria que se encarga de despojar de recursos a las compaas mal administradas opera de manera lenta y variable, este es el caso de Jerry Yang director ejecutivo de Yahoo, quien conservo su cargo por mucho tiempo a pesar de su incapacidad de reinventarse a el modelo web 2.0, obstaculizando inclusive la venta de dicha compaa por un valor ms del doble del actual de la compaa. Las grandes compaas por eso mueren despacio y durante todo este tiempo se inyectan recursos a una causa perdida. Tercero. Costos de reajuste, que sugiere la reasignacin de competencias y activos de la compaa tambaleante, lo cual es un proceso muy ineficiente. Sin demeritar los prejuicios externos: subsidios de desempleo, reduccin de ingresos fiscales y la prdida general de bienestar social. Tan solo la competencia y los consumidores terminan beneficiados cuando una gran compaa fallece. Cuarto. Las grandes y bien establecidas compaas son cruciales en cualquier economa, puesto que las empresas recin llegadas son ineficientes y en muchos casos dependen de otras para su normal funcionamiento. Quinto. La complejidad toma tiempo, esto es peligroso puesto que las empresas recin llegadas no podran adaptarse, lo que generara una prdida aun ms significativa para la sociedad. Sexto. La trascendencia de un ser humano solo se puede dar de manera terrenal pasando sus genes a otra generacin o creando instituciones que perduren. As que las empresas son monumentos vivos ensamblados a punta de ingenio humano. Sin embargo a pesar de todo lo anterior quienes formulan las polticas no deben concederle inmunidad a las empresas ante el Darwinismo econmico, por ello las compaas deben ganarse permanentemente su derecho a existir. 3.5 PARA GARANTIZAR EL FUTURO DE SU COMPAIA A continuacin se esbozar las reglas de diseo esenciales si se quiere levantar una compaa capaz de cambiar tan rpido como los cambios mismos, puesto que la concepcin de las empresas bajo modelos administrativos de eficiencia como los japoneses, fueron creados aos atrs pero cobran aun vigencia en muchas empresas que son metdicas, rigurosas pero no muy inspiradoras, ni proactivas, ni experimentales.

Se trataran seis aspectos referentes a la reinvencin de los procesos administrativos y gerenciales en lo que concierne al desafo de cambiar las estructuras empresariales. Tres de ellos hacen referencia a distintos modos de flexibilidad. Los otros tres tratan sobre asuntos como previsin, variedad y valores. Previsin Salirle adelante al futuro A Enfrentar lo inevitable El futuro a muchas empresas extintas les pareci desconcertante, para evitar esto es importante evitar que los altos mandos no dominen la discusin estratgica, puesto que en la conversacin sobre hacia donde debe encaminarse la organizacin no debe haber nostalgias del pasado, sino que se requieren personas libres de estos traumas, se requiere gente mentalizada en el futuro. B Aprender de las propuestas alternativas Para poder ver el futuro administradores y gerentes deben ser capaces de estar alertas ante cambios en los mrgenes, en la periferia. Poner especial atencin a las tecnologas nacientes, a la competencia poco convencional y a los grupos de clientes que no han sido atendidos. C Ensayar posibles futuros Considerar las posibles interacciones e implicaciones de las nuevas tendencias y desarrollar planes de contingencia para cada uno de los escenarios. Esto genera la capacidad de visualizar y prepararse para responder de la mejor forma a las adversidades que se haban planteado con anterioridad. Flexibilidad intelectual Se requieren cabezas que sepan adaptarse. A Poner en entredicho lo que se presupone Las suposiciones son en muchos casos las que se convierten en el mayor obstculo a la adaptacin. Mientras que empresas nacientes en la industria no tienen modelos mentales encajonados lo que les permite entrar a la industria con propuestas innovadoras y muy competitivas. Para evitar esto es importante salirles adelante a estas nuevas iniciativas, pero para ello es necesario reconstruir las creencias sobre la industria. B Invertir en la diversidad gentica

La capacidad de adaptacin se ve restringida frente a la falta de diversidad y a pesar de tantos programas de diversificacin esta sigue siendo un reto para la mayora de compaas. En su mayor parte porque generalmente los comits ejecutivos estn conformados por veteranos quienes poseen actitudes y experiencias muy parecidas lo que imposibilita la capacidad de catalizar las ideas, puesto que no hay mejor catalizador que la diferencia de las ideas entre los individuos. As que para encontrar diversidad en un grupo de decisin es necesario que este conformado por individuos menores a la edad promedio de la compaa, que hayan trabajado en otras industrias y que no trabajen en las oficinas principales. C Fomentar el debate y el pensamiento dialctico Los altos ejecutivos en las organizaciones se suelen convertir en freno de actitudes diversificadas, en especial cuando valoran la conformidad y el alineamiento con las polticas establecidas por sobre todas las cosas. Acribillando a los inconformes, quienes en muchas ocasiones son los que primero se percatan de la inminente defuncin de un modelo y de las nuevas locas ideas. As que los mejores lderes en la actualidad son los que ms recogen ideas antes de tomar una dedicin. Variedad Estratgica Tener varias alternativas para poder escoger entre varias la mejor. A Armar un portafolio de nuevas alternativas estratgicas Implementar estrategias exitosas implica poder seleccionar entre diversidad de opciones, para ello se deben generar y poner a prueba cientos de nuevas opciones estratgicas. Ejemplo de ello es Google que segn la revista business week debe su apabullante delantera a su vertiginoso ritmo de experimentacin. B Hacerse a un imn para atraer grandes ideas Para hacerse a nuevas y exitosas ideas es necesario lanzar las redes lo ms lejos posible, puesto que la renovacin se da en base a este mecanismo, por lo tanto es importante aprender de donde no se crea obtener nada. C Minimizar los costos de la experimentacin Se debe adquirir la habilidad para disear de forma rpida prototipos, aprendiendo de forma rpida, econmica y temprano, las tres reglas esenciales para cualquier empresa que quiera adelantarse al cambio. Flexibilidad estratgica La agilidad es una caracterstica que muchas veces es ms que lo grande. A. Disgregar la organizacin

Las cosas grandes tienden a extinguirse como lo hicieron los dinosaurios hace millones de aos, mientras que las bacterias de la misma poca aun continan vivas. El mundo empresarial no escapa a esta ley de la naturaleza, puesto que las unidades de mayor innovacin estn compuestas por poco nmero de personas y carecen de niveles burocrticos. Lo que muchas veces sucede es que como la mayora de las personas los ejecutivos sobrevaloran las ventajas de lo grande y subestiman la de lo chico y flexible. B. Crear una verdadera competencia en pos de recursos Los negocios creen tener la seguridad en que la inversin que se hace en lo que hay, dejando de lado la inversin en lo que debera haber, lo que lleva a un fracaso empresarial. C. Multiplicar las fuentes de financiacin para las nuevas iniciativas Con demasiada frecuencia se encuentra que el empleado que desea financiar una nueva iniciativa tiene como nica opcin subir peldaos de la cadena de mando. La solucin para esta situacin es darle permiso a cada uno de los individuos de la compaa de invertir 2% o 5% de su presupuesto en cualquier proyecto que considere promisorio. FLEXIBILIDAD ESTRUCTURAL A Evitemos los compromisos irreversibles Se deben asumir posturas ante la crisis que permitan siempre poder volver atrs y retomar el xito del pasado, puesto que para construir una compaa adaptable el asunto de la reversibilidad es un parmetro clave. B Invertir en flexibilidad En un mundo de mercados fracturados, clientes veleidosos y cambios de doble filo en la demanda, cualquier compaa capaz de encontrar la manera de reducir su punto de equilibrio o darle mayor variedad a sus productos contara con una contundente ventaja. C Pensar en competencias y plataformas Para ser adaptable una compaa debe desligar su fortuna de la suerte que corra cualquier mercado o categora de producto en particular.

VALORES QUE SE AVENGAN BIEN A LA RESILIENCIA A Cimonos a un reto grande Si queremos que la gente cambie adelantndose a la curva estadstica, tenemos que ofrecerle algo por lo que valga la pena el cambio. B Insertar nuevos principios gerenciales Las empresas fueron creadas para ser eficientes y no para ser adaptables, por ello se debe cambiar este esquema administrativo, aplicando nuevos conceptos y dejndose llevar por la ola del cambio, por que quienes se resistan a este estn condenados a morir. C Seguir los valores inspirados en la red Internet es la cosa ms adaptable que jams haya creado el ser humano, y las empresas deben aprender de ella, puesto que la red permite conectarse con cualquier parte del mundo a cualquier hora. Este es el enfoque que deben buscar las empresas.

Seccin 4 LA PASIN IMPORTA AHORA

4.1 PONER AL DESCUBIERTO EL SUCIO SECRETILLO DE LA ADMINISTRACIN

Una encuesta realizada arrojo que la mayora de los empleados no tenan la motivacin suficiente para emprender proyectos que beneficien a la empresa. En su gran mayora esto se deba por la actitud de los ejecutivos de la empresa, que dan mayor importancia a sus argumentos y descies que a la de los dems individuos de la organizacin. El estudio arrojo tambin que hay un gran problema de comunicacin entre la administracin y los empleados y que raras veces en pocas empresas se anunciaba el hecho de una decisin y se justificaba este hecho. Para explicar la indiferencia de los empleados hacia la empresa existen varias hiptesis. 1. Ignorancia. Puede ser que la mayora de los administrativos no se den cuenta que los empleados estn desconectados con el trabajo.

2. Indiferencia. Los ejecutivos de la organizacin saben de la situacin por la que pasan los empleados de la empresa pero a ellos no les interesan estas situaciones. 3. Impotencia. Puede que ser que esta situacin les interese mucho pero no encuentra una manera para cambiar esta situacin. Al parecer segn los datos obtenidos en las diferentes encuestas la segunda hiptesis tiene ms peso que las dems. 4.2 PONER A LOS INDIVIDUOS POR ENCIMA DE LAS INSTITUCIONES El cerebro de un empresario se encuentra la formula de que ms importancia tiene la institucin que el individuo, mientras que en las nuevas teoras emergentes administrativas se piensa que el individuo est por encima de todo y la institucin se la denomina organizacin y por ltimo se tiene el impacto que dicha relacin genera en el entorno. 4.3. CONSTRUIR COMUNIDADES DE PASIN Jhon mackey, este empresario estadounidense co-fundador de la Cadena de alimentos ms grande del mundo la whole foods Marquet, este empresario es un defensor de la economa de libre mercado, aplicando sus teoras en una organizacin incrustadas en la tradicin y que posee una jerarqua muy arraigada, por eso toma el apoyo con el seor Drew Williams que est inclinado en el vicario principal de estados unidos, lo que buscaba este personaje era llegar a la comunidad con nuevas estrategias, aplicando un nuevo plan en la iglesia creyendo en la misin que tiene la iglesia, con esperanzas y bendiciones. Drew, comenz a pensar como poda construir una iglesia enfocada en ir hacia ellos, en una iglesia que se propiciara en el crecimiento espiritual de sus miembros al mismo tiempo que implicaba su impacto en la comunidad, por eso se enfoco en crear una comunidad de personas inspirada, conectadas e alineadas con lo que t haces (marca, marca personal o empresa) requiriendo de trabajo, pasin, ilusin, transparencia, compromiso a largo plazo, humildad y el deseo de ayudar a tu tribu a ser mejor. Si trabajas consistentemente, puedes crear un entorno de conversaciones fantsticas y sostenibles en el tiempo, el cual podra ayudar a tus empresas a ir hacia buenos tiempos o malos tiempos. Ms tarde se encontr con el seor Mike Breen, que estaba experimentando con programas construidos en torno a grupos de tamao medio, el seor drew observo varias ventajas de este programa y lo denomino comunidades en forma de misin o CFM, con este programa serian ms abiertos y acogedores que a los grupos pequeos, en segundo lugar habra mucho ms espacio para que los miembros ejercieran sus dones de liderazgo dentro de grupos de tamao intermedio. Finalmente drew esperaba que la CFM fortaleciera el tejido

social de la iglesia, generando as una cantidad de nuevas oportunidades para que los miembros se relacionaran entre s. Drew admiti que no tena un plan especfico para poner estas ideas en prcticas, pero le pidi a todo el mundo que pensara sobre la diferencia que cada uno podra hacer si formara parte de una comunidad ms intima y apasionada. Podra ser el desafo a sus congregantes, realizndole preguntas como cual es su pasin, donde est su corazn, que programa orientado hacia el servicio le gustara comenzar a ayudar. De esto drew esperaba obtener aproximadamente unos doce lideres que respondieran a su llamado, el tenia una cosa clara. Que cada grupo debera de tener un propsito que fuera ms all de una simple reunin. La primera CFM estuvo lista y funcionando, el grupo se reuna en casa para una lluvia de ideas sobre una posible misin, con esto buscaban ayudar a grupos de personas que lo requeran de forma de ayuda comunitaria. Adems de su trabajo comunitario, se invitaba a los miembros de la CFM a que se reunieran una vez por semana por fuera de la iglesia para orar y planear sus actividades, por lo general el grupo organizaba su lugar de oracin, cada equipo era libre de establecer su propia misin, pero sus miembros eran consientes de que toda la iglesia esperaban que hicieran algo que marcara la diferencia significativa en las vida de los dems. El modelo de la CFM, les proporciono a las personas la oportunidad de poner en prctica sus grandes dones, pues una persona poda convertirse en un gerente de proyectos de grandes fortalezas, mientras que otra poda dedicarse a disear materiales publicitarios entre otras obligaciones, para ello drew lanzo un boletn semanal con el fin de ayudarle a la gente o los grupos a mantenerse en contacto, peridicamente tambin reuna a los lderes de la CFM para establecer prioridades e identificar nuevas oportunidades a travs de la web para montar sus propias paginas convirtindose en otro mecanismo para mantener informados a los miembros de la comunidad. Existen mucha lesiones que se pueden extraer de este experimento sobre el cambio de abajo a arriba y mostrar la humildad para poder liberar todas las capacidades que tienen sus seguidores o el personal de la organizacin en comn, buscar trabajos que se adapten a las capacidades dndole libertad de expresin a la gente para hacer lo inesperado, para aprovechar los talentos extraordinarios que existen dentro de la organizacin, y no se sienta como una estructura jerrquica y mas como una comunidad.

4.4. INVERTIR EL MECANISMO DE CONTROL En la mayora de las organizaciones, las libertades que se le da al trabajador de primera lnea para la toma de decisin son limitadas, los representantes de ventas, el personal que trabajan en las centrales telefnicas, los gerentes de oficina que trabajan en lneas de ensamblajes, estn habitualmente amarrados en una camisa de fuerza de reglas y procedimientos. Para crear una organizacin verstil e innovadora, las personas necesitan tener libertad de desafiar lo que ya est establecido, los sistemas sociales ms adaptables de la humanidad, la democracia y los mercados son los que proporcionan mayores libertades a quienes los componen. En una democracia usted no necesita el permiso de nadie para comenzar un movimiento poltico, en los mercados abiertos los individuos son libres de comprar e invierten segn consideren conveniente, las polticas y las reglas son importantes de hecho ninguna organizacin puede perdurar sin ellas, sin embargo la mayora de las organizaciones estn demasiado controladas, esto ocurre porque el control funciona como un mecanismo. A los gerentes se los incentiva a crear reglas, mas no abolirlas, entre mas reglas se tenga en la organizacin significa tener mas cosas por controlar, mas seguridad, mas poder, con el pasar de los aos las normas y las reglamentaciones se acumulan capa a capa y por ellos las organizaciones ms antiguas son mas artrticas que las ms recientes. Tomamos el caso del banco de nueva Zelanda como caso de empowerment, en los itinerarios de atencin a sus clientes, buscaba en sus filiales una estrategia para brindarle mas tiempo a sus usuarios, modificando sus horarios, mientras que en sus establecimientos se mova rpidamente para explotar la libertad que tenan, haban muchos en las oficinas que se encontraban inquietos por la prdida de control Chris y Blair se vieron peleando en contra de una accin de retirada propuesta por algunos de ellos o miembros de las oficinas principales que ven el cambio en la poltica como una cuestin apresurada, sino de tipo imprudente. Generalmente un cambio de esta magnitud pasa a travs de una evaluacin de riesgo detallada que se le da a cada funcin la oportunidad de intervenir. Ellos no se haban propuesto pasar por encima del proceso normal para tomar decisiones, por eso en el banco finsec se presento un alboroto y se opusieran a cualquier cambio que expusiera la jornada laboral o que obligara a los trabajadores a extender sus obligaciones los fines de semana. A otros les preocupaba que los gerentes de los establecimientos les recortaran las horas laborales, lo cual pona en peligro la satisfaccin de los clientes, otro punto era en el mercado corporativo, los

altos ejecutivos encargados de proteger la marca estaban preocupados porque la variacin de horarios de atencin al pblico pudiera perjudicar la reputacin que tena el banco por su coherencia y fiabilidad que con tanto cuidado lo haban conseguido. Las grandes comunidades ayudan a sus miembros a cumplir algo, a lograr objetivos, a equiparlos para ser mejores. a encontrar un mejor trabajo. A compartir conocimientos especficos que ayudaran a desarrollar su trabajo con mayor facilidad mejores resultados, aprender algo nuevo o simplemente conectar con gente afn y crear oportunidades. Haz los deberes y encuentra el problema para despus solucionarlo, localiza el objetivo de tu comunidad y ayuda a las personas a conseguirlo. Dispuesto a Comprometerte Cualquiera puede iniciar una comunidad, pocos pueden mantenerla, hacerla sostenible en el tiempo y rentabilizarla. Verdaderamente requiere talento y compromiso que la gente participe, de un paso al frente y vuelva a ti. No hay atajos aqu es muy importante que recuerdes cundo, cmo y por qu vas a empezar. Danos Algo en lo que Creer Las grandes comunidades de personas luchan por algo, creen en algo, siguen por algo, aman, sienten y reaccionan por algo. Son una tribu porque les une un sentimiento. Ofrecen a los integrantes una marca de honor y algo por lo que mover el mundo si es necesario. Encuentra y conecta con ellos a travs de un propsito que los alinee a todos algo por lo que merece la pena emplear nuestra energa y ellos hablarn al mundo la razn por la cual ellos son miembros de tu comunidad.

4.5. REINVERTIR PARA LA GENERACIN FACEBOOK Esta transicin entre ser una sociedad agraria y artesanal y convertirse en un gran motor industrial. Requiri una monumental resocializacin de la mano de obra, un siglo despus esta labor continua, existen muchas empresas alrededor del mundo que todava trabajan arduamente para sujetar seres humanos y libres pensadores con la camisa de fuerza de la obediencia institucionalizada, el conformismo y la disciplina.

Sin embargo y por primera vez desde comienzos del siglo XX, estamos al borde de otra revolucin de la gestin y puede resultar tan desestabilizadora como la que dio lugar a la edad industrial. Existen tres fuerzas, se trata de tres discontinuidades que acabaran con la gestin como la conocemos. La primera es un conjunto de cambios importantes que han hecho que el entorno empresarial sea considerablemente sea menos indulgente. Las empresas alrededor del mundo estn luchando hoy para poder sobrellevar un ritmo de cambio desenfrenadamente acelerado, la avalancha de nuevos competidores que incurren en costos supremamente bajos, la mercantilizacin del conocimiento, el poder de los clientes que crece cada vez ms rpidamente y un sinnmero de exigencias sociales. Los modelos tradicionales de gestin que hacen hincapi en la optimizacin por encima de la innovacin y ponen la continuidad por encima del cambio simplemente no pueden sobrepasarse a estos desafos sin precedentes La segunda fuerza es la invencin de nuevas herramientas de colaboracin basadas en la web. Por primera vez desde que las pirmides fueron construidas, los seres humanos tienen una nueva forma de organizarse a travs de redes distribuidas en lnea a largo plazo hay una alternativa a la jerarqua formal. La tercera fuerza es la mezcla de nuevas expectativas que la generacin de facebook traer al trabajo en los aos por venir.

Caractersticas de la red social que resulta relevante para el trabajo. Todas las ideas compiten en pie de igualdad en la red, cada idea tiene la posibilidad de ganar seguidores, las ideas ganan adeptos con bases en sus meritos percibidos y no por el poder poltico de quienes las proponen Las contribuciones en el trabajo valen ms que las credenciales, cuando se sube un video en you tube o escribe un blog, en este sentido ninguno de los diferenciadores de estatus generalmente aceptados tienen mucho peso en lnea, sino son las contribuciones que usted realiza o haga al trabajo. Las jerarquas se construyen de abajo hacia arriba, en cualquier foro en la red hay algunas personas que inspiran mas respecto y captan mejor la atencin que otras y en consecuencia tienen mayor influencia, sin embargo es importante mencionar que a estas personas no las han nombrado ninguna autoridad superior en su lugar, la influencia que tienen reflejan la

aprobacin que sus pares les han otorgado libremente en la red, la autoridad corre hacia arriba mas no hacia abajo. Los lderes sirven en lugar de percibir, en la red cada lder es un lder al servicio, nadie tiene el poder de ordenar o sancionar. Las tareas se eligen y no se asignan, la red es una economa en la que se decide tomar parte, ya sea que se trate de hacer contribuciones en un blog, trabajar en un proyecto de fuente abierta o compartir concejos en un foro, la personas eligen trabajar en las cosas que les interesan. Todo el mundo es un trabajador independiente y cada quien toma sus propias decisiones. Los grupos se autodefinen y se auto organizan en la red, uno tiene que elegir a sus colegas en cualquier comunidad virtual, usted tiene la libertad de vincularse con algunas personas e ignorar el resto y de compartir bastante con ciertas personas y definitivamente no determinar a otras. Los recursos se atraen no se asignan en las grandes organizaciones, los recursos se asignan de arriba hacia abajo, dentro de una disputa presupuestal. En la red el esfuerzo humano fluye hacia las ideas y proyectos que son atractivos y se alejan de aquellos que no lo son, en este sentido la red es una economa de mercado en la que millones de personas tiene que decidir momento a momento como invertir sus recursos. El poder viene de compartir no de acaparar, la red es tambin una economa del don, para ganar influencias y estatus, uno tiene que poner a disposicin su experiencia y conocimiento de forma gil. En lnea hay muchos incentivos para compartir y muy pocos para acaparar. La mediocridad queda expuesta, los sistemas de calificacin en lnea se han vuelto omnipresente y en ellos se evalan libros, empresas locales y productos de cualquier tipo, a pesar de que no todas las crticas resultan tiles en conjunto proporcionan una buena gua para saber que es extraordinario y que debe desecharse. No obstante algunas empresas parecen estar muy interesadas en proporcionarles a los empleados una plataforma interna a travs de la cual puedan desafiar las decisiones ejecutivas y las polticas corporativas. Los disidentes pueden unir sus fuerzas en una organizacin jerrquica al igual que en un sistema poltico de esta misma naturaleza, cuando los canales de comunicacin fluyen de manera vertical y no lateralmente pueden ser difcil de identificarse. Los usuarios pueden vetar la mayora de las decisiones polticas, los usuarios de la red son obstinados y atacaran rpidamente cualquier cambio en las polticas que parecen contrarias a los intereses de la comunidad. No

importa quien haya construido la comunidad virtual esta es de propiedad de los usuarios y como cuestin practica, las polticas deben construirse socialmente. Las recompensas intrnsecas son las que ms importan en la red, una prueba irrefutable del poder de las recompensas intrnsecas, las contribuciones del cdigo abierto de wiki peda, todo este tiempo, horas de trabajo voluntario que dan generosamente de si mismo cuando se les da la oportunidad de contribuir con algo que realmente les importa. El dinero es genial pero tambin lo es el reconocimiento y la satisfaccin del deber cumplido. Seccin 5 LA IDEOLOGIA IMPORTA AHORA 5.1. DESAFIANDO LA IDEOLOGIA GERENCIAL

La relacin que existe entre estos dos periodos en si es que es de correspondencia y no son con los ciclos econmicos, sino con la etapas en la evolucin de dicho sistema, ya que en un principio no se tom muy encuentra y al transcurrir entre el XVIII Y XIX fue tomando ms importancia para la parte de administracin, porque el que tuviera conocimiento y merito poda realizar funciones de mando en una organizacin, tambin se puede a agregar que la industrializacin influyo mucho este sistema por que fueron surgiendo la necesidades de administracin gerencial y la jerarqua en las organizaciones, propuesto por los filsofos de la poca medieval en su contexto. El darwinismo social, considerado por Bendix y otros autores como una ideologa gerencial, tambin contribuy a aumentar la plausibilidad de estas caracterizaciones, dotndolas de respetabilidad cientfica y aumentando, de esta forma, su fuerza legitimaria del privilegio social de la clase empresarial. Se podra afirmar que durante el periodo del capitalismo el privilegio social de la clase dominante fue defendido y legitimado por un conjunto de ideologas gerenciales: de los tericos de la superioridad patronal (Ure y Smiles), el darwinismo social y el mejoramiento industrial tuvieron acogida y. Se asignaron como generacin global y normativismo de funciones, la autoridad de las funciones era muy estricta, o se podra denominar autoritaria. Se podra concluir que las ideologas gerenciales y el capitalismos en si no son diferentes estn en conjunto y fue evolucionando segn la necesidad de la

organizacin, tambin se fue adaptando y actualizando segn su funcin en la empresa. En conclusin la relacin de estas dos es una relacin dual y ha sufrido diferentes transformaciones, de acuerdo a la necesidad, quienes tiene conocimientos podan pertenecer a la estructura de la sociedad de los privilegiados del nuevo orden social. Lo que ahora importa, los lderes de hoy se enfrentan a un mundo donde lo inaudito se ha vuelto la norma, las publicaciones de negocios se quejan del estado actual del capitalismo, las compaas que una vez fueron innovadoras estn tratando de no morir, los empleados prefieren trabajar en compaas sociales que en compaas ms tradicionales, los modelos de negocios se han vuelto ms obsoletos. Hay muchas cosas que son importantes hoy en da, pero en un mundo lleno de incertidumbre y desconfianza pero hay algunas cosas que importan ms que otras, por tal motivo debemos tener claro que es lo que realmente importa hoy en da, cuales son los asuntos fundamentales que determinan si nuestra organizacin tendr xito o se envolver en el fracaso, importan los valores, innovacin, adaptabilidad y la idolologa. Ms que nunca, es que cuestione sus supuestos, renuncie a su vanidad, reconsidere sus principios y eleve sus miras y que desafe a otros a que hagan lo mismo. De modo que la pregunta que debemos formular es la siguiente: cules son las cuestiones fundamentales que determinarn si su organizacin prospera o se hunde en los prximos aos. Hay cinco que destacan por encima de las dems: valores, innovacin, adaptabilidad, pasin e ideologa. 1. Valores: En una economa de libre mercado siempre se producirn excesos; pero, en un mundo justo, la irresponsabilidad egocntrica sera demandada por desprestigiar el capitalismo. La tarea de conseguir que la sociedad confe en las grandes corporaciones exigir nada menos que un verdadero renacimiento moral en el mbito de los negocios. 2. Innovacin: Sin una innovacin permanente, el xito es efmero. La innovacin debe convertirse en la tarea cotidiana de todos y cada uno de los miembros de una organizacin. Despus de una dcada de hablar acerca de la innovacin, ha llegado el momento de cerrar la brecha que existe entre retrica y realidad. 3. Adaptabilidad: Habitualmente, los cambios en una empresa estn motivados por las crisis; son lentos, traumticos y caros. A medida que el cambio se acelera, tambin debe hacerlo el ritmo de renovacin estratgica de manera que se produzcan grandes cambios con 'poco dolor'. En un mundo donde los lderes de la industria pueden convertirse en rezagados de la noche a la maana, la nica manera de sostener el xito es reinventarlo.

4. Pasin: La innovacin y la voluntad de cambio son productos de la pasin. Reglas insignificantes, objetivos pedestres y estructuras piramidales contribuyen a drenar la vitalidad emocional en el lugar de trabajo. Quiz eso no tiene importancia en la economa del conocimiento, pero no hay duda de que importa en la economa creativa. 5. Ideologa: Existe una ideologa de gestin que endiosa el control. Podemos resignarnos al hecho de que nuestras organizaciones nunca sern ms adaptables, innovadoras o inspiradoras de lo que son hoy, o bien podemos buscar una alternativa al credo del control y gestionar el equilibrio entre este yla libertad. DESEMPAQUEMOS LA AUTO GESTION Pero no son las frutas, ni la fbrica, ni las utilidades que hacen de Morning Star un estudio de caso e innovacin de gestin. Ms bien se trata de la fervorosa conviccin de la compaa en las virtudes de la auto gestin. El objetivo, tal y como estad consignado en la visin organizacional Morning Star, es llegar a ser la compaa en la cual todos los miembros del equipo sean profesionales capaces de auto administrarse estableciendo la comunicacin y coordinacin de sus actividades con sus respectivos colegas, clientes proveedores y coparticipes de la industria sin recibir instrucciones de otros. Une la misin sea jefe En Morning Star no hay supervisores. A cambio, la misin es el jefe. Todo empleado (o colega en la jerga Morning Star) debe redactar una declaracin de objetivos (su "misin"') en la que esboza cmo contribuir a cumplir con la meta de la compaa de "producir productos y servicios ligados al tomate que de manera sistemtica alcancen la calidad y cumplan con las expectativas de nuestros clientes'"'. Para Rodney Regert, en la planta de Los Baos, dicha misin es convertir los tomates en jugo para su ulterior tratamiento y hacerlo con tanta responsabilidad medioambiental como sea posible. Cloracin de objetivos (su "misin"') en la que esboza cmo contribuir a cumplir con la meta de la compaa de "producir productos y servicios ligados al tomate que de manera sistemtica alcancen la calidad y cumplan con las expectativas de nuestros clientes Para Rodney Regert, en la planta de Los Baos, dicha misin es convertir los tomates en jugo para su ulterior tratamiento y hacerlo con tanta responsabilidad medioambiental como sea Posible "' Todo colega, en Morning Star "hace parte del equipo de una de negocio Algunas .de las 20 unidades de negocio son compaas independientes por ejemplo, la operacin de transporte terrestre), mientras que

otras son centros de actividad dentro de una planta (por ejemplo, la generacin de vapor). Cada unidad de negocio (en adelante UN) cuenta con una misin amplia y general que aporta el contexto para cada una de las declaraciones de objetivo de los respectivos miembros del equipo. Rufer considera .que dicha misin personal es la piedra angular de la autogestin. Dice Rufer: Entender bien la misin es crucial. Tambin lo es un sistema de retroalimentacin que te permita saber cmo vas al respecto. Es muy importante que sientas que eres fundamentalmente responsable. De tu misin. Si alguien mis tiene una opinin sobre lo que debieras estar haciendo, que la manifieste, ese es su deber. Pero, en ltima instancia, t eres el nico responsable de que se cumpla tu misin y por tanto de hacerte a la Capacitacin, los recursos y la cooperacin de tus colegas que se requieren para cumplirla". Dice Pal Green Sr.: "Mi misin y compromiso me impelen y dirigen, no un gerente". Permita que los empleados elaboren sus propios acuerdos Estos compromisos quedan registrados en una "carta de "entendimiento entre colegas". En este documento se pormenorizan las acciones especficas que debe realizar un empleado para cumplir con su cometido, su misin. Cada ao, todo empleado renegocia su "carta de entendimiento" (CLOU por sus siglas en ingls, que a su vez se pronuncia como clue o clave, de nuevo en ingls) con los colegas .ms afectados por su trabajo. Tales colegas pueden ser individuos dentro de su propia unidad de negocio o tambin "clientes" ubicados ms adelante en el proceso de tratamiento del tomate. Por ejemplo, el miembro, del equipo encargado de comprar. El gas natural debe negociar con individuos de la UN "vapor" de Morning Star. Todas las cartas de entendimiento se depositan en un archivo central J (y las puede revisar cualquier empleado. En conjunto, las cartas de entend- / / miento dan cuenta, grosso modo, de hasta 3.000 relaciones formales entre los empleados a tiempo completo de Morning Star. Al explicar la lgica de las cartas de entendimiento, Rufer trae a cuento con frecuencia la nocin de "orden espontneo", la idea de que miradas de acuerdos voluntarios entre agentes independientes pueden generar formas muy eficientes de coordinacin. "Para m dice Rufer una estructura es un conjunto de relaciones que individuos establecen libremente con otros individuos. Entonces, la cuestin no es si se cuenta o no con una estructura, sino; ms bien, cmo desarrollarla... de arriba a abajo o de abajo a arriba. Nuestros colegas crean estructuraren este momento yo acepto concederle esta entrevista, o resuelvo meter estos contenedores en un camin, o voy a poner a funcionar esta pieza del equipo de este u otro modo... Eso es orden espontneo y nos otorga mayor fluidez. As

las relaciones pueden cambiar, de forma con ms facilidad que si intentramos fijarlas desde arriba"

Todo colega en Morning Star es un contratista en una red de compromisos multilaterales. En palabras de un miembro del equipo: "Por aqu nadie es tu. Jefe y todo el mundo es tu jefe". Empoderar a todo el mundo... en serio!, En la mayora de las. Compaas la realidad del empoderamiento no pasa de ser mera retrica. Pero no en Morning Star. A este respecto, Nick Kastle, un especialista en desarrollo de negocios, hizo una contundente comparacin; entre Morning Star y su anterior empleador: Antes de veni r aqu, trabajaba en una compaa en la que yo le daba parte a un vicepresidente que a su vez le daba parte a un primer vicepresidente que a su vez le daba parte a un vicepresidente ejecutivo. En la autogestin uno mismo tiene que conducir el autobs. Jams puede uno ir y decirle a; alguien: 'Oye, ve y haz esto' tienes que hacer lo que sea que toque hacer.

Entre otras cosas, esto significa que los empleados tienen la responsabilidad de conseguir las herramientas y el equipo que necesitan para hacer sus trabajos. Dentro de Morning Star no hay un departamento central de compras ni ningn alto ejecutivo que firma el visto bueno para gastos de capital. Si un ingeniero de mantenimiento necesita una soldadora de 8.000 dlares, simplemente la pide. El nombre, del .colega se-registra en la orden de compra y cuando llegu la factura de cobro el solicitante confirma que se recibi a satisfaccin el equipo y enva la cuenta a contabilidad pare que se pague. No sorprende, por tanto, qu los nuevos vendedores queden estupefactos ante el arreglo. No hay un gerente de compras al que hay que ir a hacerles caritas y cualquiera puede iniciar un pedido.

Doug Kirkpatrick, quien entr, a Morning Star en 1983, subraya el punto de Rufer: En nuestro modelo desparece del todo la diferencia entre personal obrero y personal administrativo- (la famosa distincin entre empleados de cuello azul y de cuello blanco en los Estados Unidos). Mis colegas en la primera lnea tienen ms autoridad que la mayora de los trabajadores de la informacin en Silicon Valley". Y esa autoridad incluye la de contratar personal. Son colegas individuales quienes tienen la responsabilidad de iniciar el proceso de contratacin de una

persona cuando encuentran que no dan abasto o identifican un nuevo puesto que debe ser ocupado.

Para Rufer, sin embargo, la cosa es de puro sentido comn: no quiero que nadie en Morning Star sienta .que no pudo tener xito porque no se le dio el equipo apropiado o porque no cont con colegas competentes". No encasille a la gente En Morning Star no hay roles previamente definidos desde el centro, de manera que, con el tiempo, los empleados tienen la oportunidad de asumir mayores responsabilidades a medida que desarrollan sus competencias y ha habilidades. Pal Green Jr., quien sigui los pasos de su padre-y entr a Morning Star y hoy est encargado de los esfuerzos en capacitacin y desarrollo de la compaa, explica: "Creemos que la gente debe hacer aquello pralo que es buena, de "manera que no intentamos forzara la gente-para que se ajuste a un trabajo. El resultado de esto es que los colegas de Morning Star, tienden a desempear papeles ms: complejos que los que son usuales en otras partes". . . Uno de los principios esenciales de Morning Star es que todo mundo tiene derecho a sugerir mejoras en cualquier rea del negocio.

Por lo general, los empleados de primer nivel asumen que el cambio proviene de arriba, pero en Morning Star no hay arriba y todo el mundo .sobreentiende que es responsabilidad suya impulsar el cambio. Pal Green Jr.: "Grandes cantidades de innovacin y cambio espontneos en esta empresa provienen de los lugares ms inusuales. Aqu consideramos que t tienes el derecho a involucrarte en cualquier lugar donde creas que tus competencias pueden agregar valor, de modo que la gente introduce con mucha frecuencia cambios por fuera de la estrecha rea de su respectivo. Trabajo. Fomente la competencia por su impacto, no para ascender en el escalafn Sin jerarquas ni ttulos, en Morning Star no hay una escalera para ascender profesionalmente. Con todo, algunos, colegas sern reconocidos, como ms competentes que otros-y-ests--diferencias- en pericia y valor agregado se vern reflejadas en la remuneracin. Como en cualquier Organizacin por supuesto que se da una competencia interna, pero en Morning Star la rivalidad; gira en torno a quin puede contribuir ms y no en torno a quin consigue un cargo fantstico...' Para salir

adelante, un empleado debe llegar a dominar nuevas habilidades o descubrir nuevas maneras de servirles a sus colegas. Ron Caoua, un especialista en informtica, lo pone as: "Aqu no. tenernos nada que se parezca a un ascenso. Aquello que fortalece mi hoja de vida es mayor responsabilidad no un ttulo ms largo y de mayor categora". Cuando le pregunt a Chris Rufer cmo se promueve, como progresa la gente en Morning Star, me contest con una analoga del golf: "Cmo asciende alguien en el ranking del golf profesional? T crees que, cuando Jack Nicklaus todava competa, el hombre quera llegar a convertirse en una especie de 'vicepresidente ejecutivo plenipotenciario del golf'? No, l gozaba con el golf y saba que si llegaba a jugarlo realmente: bien alcanzara lo que todo el mundo espera: la sensacin de haber cumplido. LIBERTAD PARA ALCANZAR EL XITO En la mdula del excntrico y sin embargo efectivo modelo gerencial de Morning Star hay una idea muy sencilla: libertad. Dice Rufer: "Una filosofa organizacional tiene que empezar por la gente y crear condiciones les permitan ser ms creativos y apasionados respecto, a sus trabajos y, a mi modo de ver, la libertad hace justamente eso todo el mundo se desempea mejor si est en libertad de seguir su propio camino. Si cuentan con esa libertad se vern inclinados a hacerlo que realmente les gusta, muy distinto a empujarlos a que hganlo que se les ha dicho que debe gustarles hacer. Con libertad, ellos, mismos se encargan de mejorar; se mostrarn ms dispuestos, y entusiastas a hacer las cosas". En la mayora de las compaas, supervisores y gerentes s aseguran de que la gente trabaje duro, pero no en Morning Star. Entonces, cmo logran canalizar toda esa libertad para logar una coordinacin casi perfecta? Objetivos claros, informacin transparente La autogestin individual es imposible sin informacin. Si ha estado en uno de esos centros tursticos de invierno, es probable que haya visto a un esquiador ciego dirigido por un instructor en su recorrido montaa abajo. El gua-instructor lo sigue de cerca y desde atrs grita instrucciones: "izquierda!", "derecha!" y pare!". Un esquiador vidente, por el contrario, puede recorrer el mismo descenso sin ayuda. En Morning Star, l objetivo "es suministrarles a los empleados toda la informacin que necesitan para que ellos mismos monitoreen su trabajo y tomen decisiones sensatas. la nocin tcita: la gente quiere hacer lo correcto, pero necesita mucha informacin para saber, qu es lo "correcto" Hay otra, razn por la cual la transparencia es importante para Morning. Star. Porque la compaa est vertical y horizontalmente integrada y. por tanto, los

empleados necesitan informacin de todas partes de la empresa para calcular el efecto que sus decisiones puedan tener en otras reas Rufer quiere que sus colegas piensen holsticamente en el negocio y sabe que esto solo se puede., hacer si todo el mundo tiene acceso a la misma informacin en un sistema global. Por eso en Morning Star no hay silos de informacin aislada y nadie jams cuestiona la "necesidad de saber" le cualquier colega. Clculos cuentas y consultas Si bien es cierto que los colegas pueden usar el dinero .de la compaa, antes deben presentar una slida justificacin del gasto. Generalmente esto implica elaborar un detallado modelo comercial o financiero que incluya los clculos ROI (de retornos de inversin) y NPV (de valores reales). "Nuestros colegas dice Pal Green Jr. saben muy bien qu constituye una buena inversin y qu no. Creo que, en promedio, hacen mejor este tipo de anlisis que muchos profesionales con maestra en administracin y negocios" En Morning Star los: colegas tienen, mucha autoridad, pero raras veces toman decisiones unilaterales. A la inversa, ningn individuo tiene autoridad suficiente para matar unilateralmente una idea. As, antes de que una persona acte a la vez en calidad de jurado, juez y verdugo, unos miembros experimentados del equipo prestan sus servicios en calidad de consejeros. La resolucin de conflictos y el debido proceso Qu sucede cuando alguien abusa de su libertad, tiene constantemente un desempeo por debajo del esperado o simplemente se enfrenta con sus colegas? En Morning Star, no hay gerentes que resuelvan las disputas, pues nadie tiene la autoridad de forzar una decisin. En el mundo comercial, los desacuerdos entre las partes contratantes generalmente se resuelven a travs de la mediacin o frente a un jurado. As ocurre tambin en Morning Star. Cuando las quejas respecto d desempeo de algn colega son suficientemente serias, este proceso de resolucin de conflictos puede terminar en su despido. No obstante, en Morning Star, el destino de un empleado nunca yace en las manos de un nico y caprichoso jefe. Rufer explica los beneficios del proceso de Morning Star: "Cuando Hay una disputa y se convoca un panel de pares, a historia regresa a la planta y la gente puede ver que el proceso fue justo y razonable. Toco el mundo s4be que tiene adonde recurrir. Hemos retirado de la empresa el poder que /podra tener un jefe para tratar a un empleado como a una bolsa de boxeo \ en caso de algo est sucediendo en sus vidas. La revisin de pares y el proceso de cuestionamiento

La responsabilidad frente a los dems' es un asunto incorporado profundamente en el ADN organizacional de Morning Star. En primer lugar, todos los_ empleados nuevos asisten a un seminario sobre los fundamentos de la autogestin. Aqu aprenden que l responsabilidad es la hermana gemela de la libertad y, as ellos, tendrn bastante autoridad discrecional, pero tambin sern responsables por sus decisiones; en este sentido, nadie tiene la opcin de pasarle una llamada difcil a alguien ms. Consulte todo lo que quiera pero, al final es su decisin y sus colegas lo tendrn por responsable. La revisin de desempeo que se hace al final del ao, en la cual cada empleado recibe retroalimentacin detallada por parte de los colegas qu aparecen en su carta de entendimiento", es otro mecanismo de responsabilidad. Este proceso tiene un-mecanismo anlogo en el nivel de la UN. En enero, se le pide, a cada UN que sustente-su desempeo a lo largo de los ltimos doce meses. Dado que la discusin alrededor de una misma UN puede tomarse la mejor parte de un da, este proceso d "cuestionamiento" se extiende .a lo largo de, varias semanas. En cada reunin participa el equipo pertinente de la UN y todos aquellos que tengan' alguna participacin en su desempeo.

.Comits elegidos de remuneracin El enfoque que tiene Morning Star hacia la remuneracin es ms parecido al que usted encontrara encuna firma de servicios profesionales que en una empresa industrial. Al final de cada ao, cada persona redacta un documento de auto evaluacin en el que resume cmo fue su desempeo a la luz de las metas establecidas en la "carta de entendimiento", los objetivos- trazados ;' respecto a los retornos sobre la inversin, (ROI) y las mtricas logradas a lo largo del camino. Luego, entre todos los colegas eligen un comit local de remuneracin. En un ao 'normal, cerca de ocho organismos como estos se conforman dentro" de la empresa. A travs de un proceso altamente consultivo, los comits trabajan para validar las autoevaluaciones y develar contribuciones que quiz no hayan sido reportadas. Los casos en los cuales un miembro haya tomado la iniciativa de ayudar a sus colegas en otra UN son particularmente vistos como favorables. Despus de haber ponderado estos elementos, el comit ajusta los niveles particulares de remuneracin en un esfuerzo por asegurar que el valor agregado y el salario stn estrechamente vinculados.

LO BUENO DE LA AUTQGESTION En Morning Star, no hay muchas personas que hayan estudiado en una escuela de negocios o qu incluso hayan recibido algn ttulo universitario; sin embargo, muchas de ella han trabajado para otros empleadores menos

progresistas y cuando uno les pregunta sobre las ventajas de la autogestin, son apasionados y elocuentes en sus respuestas.

Beneficio #1: Ms iniciativa Le pregunt a un mecnico de la planta: "Qu es Id que incita a los miembros de un equipo a ser proactivos y ofrecerles su ayuda a sus colegas?". Su respuesta fue la siguiente: "Nuestra organizacin es manejada por el capital de su reputacin. Cundo uno tiene algo que agregarle a otra parte de la empresa o tiene algn consejo valioso, eso incrementa su capital de reputacin". La lgica es que cuando los roles estn ampliamente definidos y la gente recibe refuerzos positivos por ayudar otros, florece la iniciativa.

Beneficio # 2: Ms experticia El modelo de autogestin tambin fomenta que los empleados operativos desarrollen profundas habilidades. En Morning Star, los expertos no son los gerentes, ni el personal de alto rango, ni los consultores internos; son las personas que hacen el trabajo. Por ejemplo, la gente que llena los contenedores aspticos en la lnea de empaque conoce bastante sobre microbiologa. Scott Marnoch, un experto, en calidad, explicaba el incentivo que tenan, sus colegas para ser ms listos: "Todo el mundo aqu es responsable por la calidad de su trabajo. Aqu hay mucho orgullo en ello y no hay ningn jefe que asuma las fallas en caso de que las cosas salgan mal". Otro colega expuso este punto de una manera mucho ms convincente: "Antes de venir aqu, no conoca nada-diferente a la jerarqua corporativa, pero al volver a atrs, pienso que esta genera un sentido de pereza e incompetencia".

Beneficio # 3: Ms flexibilidad El modelo de gestin de Morning Star tambin promueve la velocidad y la flexibilidad, un punto que Rufer esboza pon una analoga referente a las nubes: Las nubes se forman y luego se van. Las condiciones atmosfricas, la temperatura y la humedad hacen que las molculas de agua se condensen o se evaporen, lo cual ocurre segn las fuerzas que rodean esas molculas de agua. Las organizaciones, deberan hacer lo mismo; las estructuras necesitan aparecer y. desaparecer con base en las fuerzas que actan sobre la organizacin. Cuando la gente tiene ms libertad para actuar, es ms proclive a sentir, estas -fuerzas y actuar de formas que se ajustan mejor a las realidades \ externas".

Beneficio # 4: Mayor cooperacin entre colegas. .

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Una de las grandes debilidades de una pirmide organizacional es que--es-..-, piramidal: se estrecha conforme asciende. As, en la batalla por estar arriba, hay muchos ms perdedores que ganadores. Mientras que la competencia por avanzar puede incentivar los logros individuales, la naturaleza de suma." a cero de la contienda fomenta la politiquera y acenta las rivalidades. En una organizacin tan plana como una tabla, no hay traseros que besar y no hay adversarios que sacar a codazos. Pal Terpeluk, un colega en Morning Star que ha pasado algunas temporadas en dos empresas incluidas en el listado Fortune 500, describi los beneficios de una empresa sin jefes: "Aqu hay menos pualadas por la espalda porque no estamos compitiendo por un bien escaso llamado ascenso. Toda su energa se invierte en hacer su trabajo lo mejor que pueda y ayudar a sus colegas". En otras palabras, cuando usted elimina la pirmide, drena gran parte del veneno de la poltica organizacional.

Beneficio # 5: Mayor criterio En la mayora de las organizaciones, las decisiones importantes se transfieren a los ejecutivos que han sido formados en la tienda del anlisis de los negocios. Los miembros de la alta gerencia tienen una gran cantidad de datos y sofisticacin analtica, pero carecen de contexto, de un entendimiento sutil de los "hechos que tienen lugar en la base". Esa es la razn por la cual las decisiones que les parecen brillantes a los ejecutivos de alto nivel generalmente son vistas corno mentecatas por aquellos que se encuentran en las primeras lneas. En vez de' llevar las decisiones hacia arriba, Morning Star presiona la experticia hacia abajo. Por ejemplo, aproximadamente la mitad de los empleados de la empresa han tomado un curso en el que se les ensea cmo negociar con proveedores.

Beneficio # 6: Mayor lealtad Muy rara vez uno que otro colega experimentado se va de Morning Star y se marcha para la competencia; sin embargo, lo contrario ocurre' frecuentemente. Un nuevo miembro del equipo renunci a un trayecto en auto-mvil de 5 minutos por un viaje al trabajo de "60 minutos cuando se pas a Morning Star. Por qu hara tal cambio? "Porque aqu tengo la oportunidad de crecer", dijo. Cada verano, cuando se desprenden los tomates de los rboles, las plantas de procesamiento contratan ms de 800 trabajadores temporales. El 90% de estos colegas regresan cada ao y todos ellos han sido capacitados en los principios de la autogestin. Rufer cree que es esa filosofa la qu explica los niveles de

liderazgo de Morning Star en la industria en lo que se refiere a la lealtad de sus empleados.

Benefici # 7: Menos estructuras por encima Finalmente, aqu est el beneficio simple de eficiencia de una nmina libre de gerentes. Rufer dice: "En muchas empresas, hay ejecutivos que les dicen a los gerentes qu hacer; por su parte, los gerentes, les dicen a los supervisores do que tienen que hacer y, a su vez-, los supervisores dicen a los empleados de las primeras lneas lo que hay que hacer". Eso implica que hay muchas estructuras por encima de usted, solo qu no encontrara nada de eso-aqu. Parte de los ahorros que se logran se destinan a los empleados de tiempo completo de Morning Star, quienes gaan entre. 10% y 15% ms que sus pares en la industria, y el resto se utiliza para financiar el crecimiento de Morning Star por encima del promedio.

UNA CUESTIN ECONMICA, PERO NO GRATUTA A pesar de que el modelo organizacional de Morning Star reduce, de manera importante los costos de la gestin, tambin tiene sus desventajas. Los colegas experimentados identifican cuatro en particular, relacionados en los siguientes prrafos. En primer lugar, no todo el mundo es idneo para el modelo de autogestin de Morning Star. Se trata de un asunto menos relacionado con la capacidad y ms con la cultura a la que uno est acostumbrado. Un individuo que ha pasado aos trabajando en una organizacin altamente estratificada a menudo tiene dificultades con el cambio hacia la autogestin. Esto le aade tiempo y complejidad al proceso de contraccin. Guando su empresa era ms pequea, Rufer gastaba la mitad del da entrevistando a cada empleado potencial, habitualmente en la casa del candidato y a menudo con su pareja presente. Gran parte de la conversacin se enfocaba en evaluar la complementariedad entre la filosofa de Morning Star y las expectativas del candidato. Hoy en da, cada empleado potencial recibe una introduccin a la autogestin que dura unas dos horas y luego es' entrevistado por un grupo de 10 a 12.colegas.

LOS GERENTES CONTRA LA GERENCIA Cuando nos sentamos en una simple sala de conferencias, le suger a Chris Rufer que Morning Star haba aprendido a hacer gerencia sin gerentes y l inmediatamente me corrigi: "Aqu todo el mundo es gerente .Nosotros somos

ricos en gerentes. El trabajo de administrar y hacer gerencia incluye planear, organizar, dirigir, manejar personal y controlar y se espera que todo el mundo en Morning Star haga todas estas cosas. Todo el mundo, es gerente de su propia misin; de los acuerdos que hace con sus colegas, de los recursos que necesita para hacer su trabajo y, adems, todos son gerentes que ; pueden hacer que sus colegas sean responsables para con ellos".

MERCADOS Y JERARQUAS Afortunadamente, nosotros no tenemos que elegir entre las ventajas de los mercados y de las jerarquas. Morning Star no es una blanda confederacin de contratistas individuales ni es una burocracia atrofiante. Por el contrario, es una empresa despiadadamente eficiente y altamente integrada, que constituye una mezcla sutil del mercado y de la jerarqua. Un mercado socialmente denso Por una parte, usted puede pensar en Morning Star como un mercado socialmente denso. Los colegas son libres de negociar contratos con sus pares de la misma manera que se hace en-el mercado. A pesar de que pueda, parecer que se trata de un proceso contencioso y complicado, hay varios factores que mitigan este riesgo. En primer lugar, todas las personas involucradas en las negociaciones comparten la misma tarjeta de registros, lo cual hace que la empresa sea la mejor en lo que hace. En un mercado puro, a un consumidor realmente no le importa si un negocio es bueno para el vendedor: "Vaya, una venta por liquidacin! Excelente!". Por el contrario, todo el mundo, en Morning Star sabe que no tendrn un buen lugar para trabajar si la empresa, en general, no obtiene buenos resultados. Ellos entienden que se trata de jugrsela juntos al todo o nada.

Una jerarqua naturalmente dinmica Por una parte, Morning Star tambin es una jerarqua naturalmente dinmica. A pesar de que no existe una jerarqua formal en Morning Star; hay muchas d. Carcter informal. Al respecto de algn asunto habr colegas cuya voz tenga ms injerencia que la de otros, dependiendo de su experiencia y de su disposicin para dar una mano y ayudar. Siendo, crticos, estas son jerarquas de influencia, no de posicin, y se construyen de abajo a arriba; En Morning Star, uno acumula autoridad demostrando experticia, ayudando a sus pares y agregando valor. Deje de hacer estas cosas y su influencia menguar al igual que su salario.

UTOGESTON: COMO COMENZAR . . En el captulo 5.1 afirm que la ideologa d la gestin est' gravemente sesgada, que sobrevalora el control y subvalora la libertad. En Morning Star, la libertad tiene gran importancia, pues no es una idea de ltimo momento ni es un eslogan, sino que.es una piedra angular ideolgica. Nadie en Morning Star habla sobre empoderamiento. y hay una razn de peso. Embebida en la idea de empoderamiento se encuentra la suposicin de que el poder se infiltra y se otorga desde arriba cundo los poderosos lo consideran conveniente y de la manera que mejor les conviene; en consecuencia, cuando l poder es distribuido y cuando no hay gerentes con el poder sobre la distribucin, la nocin de empoderamiento se vuelve disparatada.

Conclusin Los gerentes alrededor del mundo al dedicado a sacar las ineficiencias de sus prcticas operativas. Ahora necesitan enfrentarse al hecho de que la gestin en si misma est inundada de ineficiencia. Algunas de estas ineficiencias aparecen en los reportes de prdidas y ganancias, pero son precisamente las que no aparecen all, como en las demoras en las decisiones, los prejuicios ocultos y la perdida de empoderamiento, las que pueden resultar siendo ms costosas. En una economa global, no hay lugar para la ineficiencia se esconda, as que las empresas no encuentran una manera para reducir el gravamen gerencial se encontraran, en ultimas, en una profunda desventaja.