R.Candea Si D.Candea

Pentru a putea folosi la maximum capitalul uman, trebuie s nvei s-i cunoti propriile emoii i pe ale celorlali, s i le automotivezi
i s le motivezi pe ale celorlali. [Claus Moller]
Capitolul 6
Motivarea afectiva si influentarea comportamentelor
Este de necontestat faptul c oamenii se simt mult mai bine atunci cnd
muncesc la ceva ce le place, dect cnd muncesc doar pentru bani. Starea lor este de entuziasm, de mulumire, de satisfacie. Adesea munca este un mod plcut de a-i petrece timpul (i dac cineva te i pltete pentru aceasta, este o situaie ideal!). Plictiseala, dezinteresul, iritarea pot nsoi o munc neplcut, chiar dac recompensa bneasc este mai mare. Pot exista i reacii rezultante bazate pe sentimentul c dac tot fac ceva ce detest, mcar s fiu pltit bine. Dar ce face ca munca s ne plac? Ce ne motiveaz, ce ne mic, ce ne determin emoiile i un anumit comportament? Care sunt sursele de satisfacie n munc? Aceste ntrebri au fost puse unui numr de peste 700 de femei i brbai aflai deja spre finalul unor cariere profesionale de diverse specialiti sau cariere manageriale de succes1. Rspunsul acestora referitor la ce consider c le-a adus cea mai mare satisfacie n munc a fost: pe primul loc, provocrile unei munci care te determin s nvei continuu; pe locurile urmtoare au urmat mndria de a realiza ceva, prietenia la locul de munc i ajutarea/nvarea altora n vederea dezvoltrii lor. Mult mai la sfritul listei au fost menionate statutul i salariul.
1
F. Sala It's lonely at the top: executives emotional intelligence self [mis] perceptions [http://ei.haygroup.com/resources], 2001.
180
Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management
Motivul este cauza, raiunea unei aciuni, imboldul care determin un anumit comportament, ceea ce ne mobilizeaz. Motivarea/motivaia, care genereaz un anumit comportament sau aciune, reprezint suma motivelor, a energiilor interne i externe, cognitive i emoionale, care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care, odat atins, va conduce la satisfacerea unei nevoi (necesiti). n contextul organizaional, factorii care pot s determine motivarea sunt de natur individual i organizaional. Factorii individuali determin ce este important pentru individ, ce l motiveaz i ine de caracteristicile specifice fiecruia. Factorii organizaionali in de ceea ce poate face sistemul organizaional i managerii pentru a-l motiva pe angajat. Organizaia l poate motiva pe angajat prin sistemele sale, inclusiv sistemele de management, dac i satisface nevoi, i furnizeaz ceva important pentru el, i creeaz anumite condiii i un mediu de munc stimulativ.
6.1. Motivarea n contextul organizational

Puini angajai muncesc la nivelul capacitii lor. Atitudinea acestora fa de munc nu este ntotdeauna cea care ar conduce la un maximum de performan i aceasta se ntmpl nu doar n cazul firmelor din Romnia. Studii efectuate n cadrul a numeroase firme au artat c, n unele cazuri, angajaii pot s-i permit s munceasc mult mai puin dect ar fi capabili (chiar la 40-50% din potenial), fr s-i piard locul de munc; un angajat mediu ca performan poate s lucreze la numai dou treimi din capacitatea sa de munc. Ce ne determin un anumit comportament? Dorina de a ne satisface anumite nevoi, nzuinele, crezurile, ateptrile sau un sistem bine pus la punct de recompense i sanciuni? Rspunsul la aceste ntrebri nu este simplu. Oamenii sunt extrem de diferii, contextul organizaional este diferit de la organizaie la organizaie. Chiar i diferenele culturale de la popor la popor sau momentul istoric pot s intervin ca factori de succes/insucces n adoptarea unuia sau altuia dintre rspunsurile date de specialiti la aceste ntrebri. n cele ce urmeaz vom urmri aspectele legate de ceea ce poate face organizaia pentru ca angajatul s lucreze i cu inima, nu numai cu mintea.
Capitolul 6 - Motivarea afectiv i influenarea comportamentelor
181
6.1.1. Motivare, satisfactie si emotii

Motivarea este o funcie a interaciunii dintre: - factori interni, dispoziionali: personalitate, atitudini, valori, cunoaterea de sine etc. i - factori externi, situaionali: sistemul de stimulare i recompensare, stilul de conducere, structura postului, cultura organizaional etc. Comportamentele sunt dirijate din interiorul fiinei umane, ca rezultat al gndirii, al emoiilor sau al combinaiei acestora. Motivele nu se vd, doar comportamentele rezultante se manifest. Motivarea i satisfacia sunt corelate ntre ele, dei sunt generate de factori diferii. Motivarea este o for comportamental care energizeaz, direcioneaz i menine un anumit comportament; este proiectat n viitor, iar pentru ca individul s fac ceva mai mult dect minimum necesar pentru a-i pstra locul de munc, mai este necesar i satisfacia n munc. Satisfacia n munc este o atitudine care se constituie din: - Componenta cognitiv a satisfaciei, care const din evaluarea gradului n care ateptrile privind coninutul muncii sunt ndeplinite. - Componenta afectiv a satisfaciei, care cuprinde sentimentele fa de organizaie, fa de mediul muncii, fa de diferitele aspecte ale muncii. - Componenta conativ a satisfaciei, care se oglindete n tendina spre un anumit comportament. Satisfacia n munc este determinat n mod concret de satisfacia legat de coninutul muncii, de recompensarea muncii, de modul de conducere, de relaii i de climatul de munc. Este proiectat n prezent i se presupune c o dat cu creterea satisfaciei n munc crete i motivarea. Satisfacia n munc genereaz o stare emoional pozitiv a individului. Prghiile care stau la ndemna managerului pentru a determina satisfacia n munc a subordonatului sunt, de exemplu: - Importana muncii efectuate: sarcini diferite, interesante, care s-l dezvolte pe angajat; asigurarea, prin interaciunea cu angajatul, ca acesta s se simt util, valoros; structurarea muncii astfel ca angajatul s execute sarcini de la nceput pn la sfrit pentru ca s se bucure de produsul final etc. - Responsabilitate pentru rezultate: asigurarea libertii de a alege modalitatea de realizare a sarcinilor; acordarea puterii de decizie
182
asupra muncii; libertatea de aciune, evaluarea muncii dup rezultate etc. - Informare permanent despre rezultatele obinute: standarde i reguli clare, feedback pozitiv permanent; critic constructiv; evaluarea periodic a performanelor i acordarea de feedback privind situarea performanelor angajatului fa de cerine, fa de colegi; discutarea de ci de cretere n continuare a performanei etc. Se poate observa c fiecare dintre aceste prghii alimenteaz cele trei componente ale satisfaciei ca atitudine, prin intermediul emoiilor pozitive pe care le genereaz.
6.1.2. Motivarea interna si externa

n mod obinuit, atunci cnd dorim s cretem performana unui grup sau a unei organizaii, ne focalizm asupra mediului muncii, a climatului de munc, asupra prghiilor extrinseci de motivare. Dar mai exist i un alt mediu, un alt climat care afecteaz munca. Acesta se afl n mintea i inima angajatului. Este vorba despre mediul intern, cel care va produce energia, entuziasmul, plcerea, satisfacia muncii. Figura 6.1 red schematic aceast dubl determinare a aciunilor i rezultatelor obinute de subordonat.
Mediul intern
REZ UL TA TE
Mediul extern
Aciuni
Figura 6.1. Mediile intern i extern pe care managerul competent emoional le are n vedere la motivarea subordonailor pentru performan
Mediul extern const din echipamente, instrumente, condiii de munc, pachetul salarial etc., adic dintr-o structur de factori vizibili, care contribuie la producerea de rezultate. Mediul intern se refer la motivarea intern a angajatului i cuprinde factori care determin energia cu care se alimenteaz structura de factori vizibili. Este motorul efortului permanent i susinut, sursa angajamentului i aderrii la obiectivele organizaiei, a creativitii i inovativitii organizaionale.
183
Aciunile rezultante se pot caracteriza prin ce face individul i cum face individul. Rezultatele se refer la performan, inovare i dezvoltare. Nevoile pe care oamenii doresc s i le satisfac sunt multiple: - fizice (sntate, siguran etc.); - emoionale (stim de sine, apartenen, acceptare, relaii de colaborare i prietenie etc.); - mentale (dezvoltare personal i profesional, realizri etc.); - spirituale (sentimentul de a contribui, munca cu rost etc.). Managerul, n eforturile sale de cretere a performanei subordonailor, trebuie s aib n vedere toate aceste nevoi pentru satisfacerea crora subordonaii vor depune efort. Creterea performanei prin sporirea satisfaciei n munc, avnd la baz satisfacerea nevoii angajatului de emoii pozitive, trebuie analizat de orice manager care dorete s obin rezultate superioare prin subordonaii si. Managerii inteligeni emoional o fac instinctiv i acest lucru se regsete n comportamentul lor i n sistemele de motivare pe care le adopt. Angajaii sunt motivai, energizai, dac tiu ncotro se ndreapt prin munca pe care o fac, de ce se ndreapt ntr-acolo i cum vor ajunge la elul propus. Pentru aceasta, ei trebuie s cunoasc scopul muncii lor, cum se integreaz aceasta n activitatea organizaiei, ce impact are munca lor asupra realizrii obiectivelor. Angajaii sunt energizai ntr-un mediu extern care le permite i i sprijin n a fi deschii, autentici i le d posibilitatea s i satisfac nevoile emoionale i spirituale. Calitatea i cantitatea interaciunilor i relaiilor dintre angajai sunt, de asemenea, importante n energizarea comportamentului i se pot realiza printr-o comunicare deschis, onest, bazat pe competenele emoionale ale managerului. Angajaii sunt energizai cnd sunt ncurajai s se dezvolte profesional i ca indivizi, cnd au posibilitatea s nvee, s creeze, s creasc. Aceasta presupune din partea managerilor alte competene emoionale. Angajaii sunt energizai, motivai de acele recompense care le recunosc efortul depus i sunt importante pentru ei. Recompensele tangibile i intangibile pe care le obin ca urmare a muncii efectuate i a interaciunilor la locul de munc realizeaz aceast component a motivrii. Dincolo de aceste recompense, sunt importante sentimentul de proprietate asupra rezultatelor muncii i msura n care angajatul reuete s obin beneficii intrinseci, satisfacie din munca pe care o face. Satisfacia poate proveni din sentimentul de mplinire ce vine din mndria muncii bine fcute i impactul pe care aceasta l are, din sentimentul de valoare i importan ca individ, care provine din efectuarea unei munci care contribuie la
184
realizarea obiectivelor organizaiei. Managerul prin comportamentul su, prin stilul su, prin modul n care comunic i prin sistemele de management pe care le adopt, poate satisface aceste nevoi ale subordonatului. Managerul trebuie s creeze un loc de munc pentru angajai care s se adreseze nevoilor lor complexe. Fiecare dintre angajai, pe msur ce ncearc s gseasc sensul muncii lui, se implic emoional. Nu ne putem lsa emoiile acas atunci cnd venim la locul de munc, la fel cum nu ne putem lsa corpul acas. Emoiile ne nsoesc i se manifest n atitudinile noastre, n comportamentele noastre, n modul n care muncim. n acest sens, putem afirma c rezultatele obinute de o organizaie sunt reflectarea emoiilor colective ale angajailor si. Din cele menionate mai sus se poate observa faptul c, pentru a fi capabil s energizeze comportamentul subordonatului n direcia dorit, managerul trebuie s posede o serie de competene emoionale sociale (tabelul 3.2).
6.1.3. Factori motivationali

Putem considera motivarea ca pe o stare intern i s plecm de la ideea c oamenii au anumite nevoi pe care doresc s le satisfac. n procesul de satisfacere a nevoilor, omul devine motivat s depun efortul necesar. Sau putem considera motivarea i ca pe un proces: motivarea, chiar dac i are originea n interiorul individului, este influenat i de procesele de percepie i gndire, adic oamenii vor decide ct efort s depun n munc n funcie de percepia lor despre ct de echitabil sunt tratai, ce recompense se ateapt s primeasc pentru munca pe care o depun, ct de importante sunt aceste recompense pentru ei, ce anse au s le primeasc (de exemplu, modelul expectaiei/ateptrilor). O alt abordare a motivrii se refer la ncurajarea/descurajarea comportamentelor. Aceast abordare deplaseaz accentul de la nevoile umane i procesele de percepie i gndire la recompensarea sau sancionarea comportamentului individului. Acest punct de vedere aparine modelelor behavioriste2. Factorii care determin motivare angajailor pentru un anumit comportament, n particular pentru obinerea de rezultate n munc, sunt redai schematic n figura 6.2.
Factori individuali (interni):
2
Subiectul poate fi gsit abordat mai pe larg, de exemplu, n cartea lui F. Dru Motivaia Recompense, Comportament economic. Dimensiuni psihologice i manageriale, Ed. Economic, alte Bucureti, 1999; consecine individual motivat n Cap. 4.V din Manualul specialistului n resurse umane (Coordonator V.A. Chiu), Ed. IRECSON, Bucureti, 2002; n Cap.7 din G. Johns Comportament organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii, Ed. Economic, Bucureti, 1998; n Cap. 2 din R.M. Cndea, D. Cndea Comunicare managerial aplicat, Ed. Expert, Bucureti, 1998. SATISFACIE
Capitolul 6 - Motivarea afectiv i influenarea comportamentelor - nevoi cognitive - nevoi emoionale - nevoi spirituale - atitudini - interese - sistem de valori etc.
185
Factori organizaionali (externi):

- salarizarea - precizarea sarcinilor - climatul din colectiv - sistemul de control - relaia cu eful - comunicarea etc.
Figura 6.2. Factorii care influeneaz comportamentul angajatului prin intermediul motivrii
Sistemul de valori este strns legat de memoria emoional n sensul c, pornind de la aceasta, angajatul va tinde s aleag anumite comportamente n funcie de ce simte/nva c este bine i ce este ru, ce este de dorit i ce este de evitat, ce este acceptabil i ce este inacceptabil, ce se rspltete i ce nu, ce merit i ce nu merit etc. Redm n tabelul 6.1 cteva exemple de valori care se ncadreaz n dou categorii specifice unor tipuri de personalitate diferite: valori care contribuie la a fi i la a avea. Tabelul 6.1. Cteva exemple de valori care pot sta la baza generrii de stri pozitive, prin satisfacerea unor nevoi
Nevoia de A FI: Statut profesional Putere Reuit social Buna nelegere cu oamenii Independena Nevoia de a munci Prietenia i camaraderia ndrzneala i aventura Cunoaterea, dezvoltarea, perfecionarea Plcerea de a te bucura de fiecare clip trit Nevoia de A AVEA: Bani Onestitate Utilitate pentru alii O via sntoas, sportiv Cas, main, mbrcminte Creativitate Familie Timp pentru sine Preocupare pentru mediul curat Imagine pozitiv n faa altora
Ce ar putea face managerul pentru a evita risipa de potenial uman, ineficiena n folosirea resursei umane? Managerul are n general dou linii de atac: motivarea cognitiv, prin apelarea la factori de natur raional, i motivarea afectiv, prin apelarea la factori de natur emoional: - Motivarea cognitiv, care se poate realiza pe mai multe ci bazate pe latura cognitiv a atitudinilor subordonatului adoptnd, de
186
exemplu, punctul de vedere behaviorist n legtur cu comportamentul uman sau pe cel al teoriei expectaiei. - Motivarea afectiv, care se poate realiza avnd ca punct de pornire modul n care subordonatul proceseaz strile sale emoionale i se comport ca rezultat al acestora (modelele din categoria satisfacerii nevoilor interne). Motivarea afectiv poate avea sursa nuntrul individului (automotivarea) sau n afara lui. Cele dou abordri ale motivrii difer att n faza energizrii, ct i n fazele direcionrii i meninerii motivrii3. 6.1.4. Ecuatiile performantei n munca Pentru a fi performant, angajatul trebuie s aib tot ceea ce este necesar pentru a-i face munca n mod optim, s dispun de capacitatea de a-i efectua munca i s fie motivat s o fac (figura 6.3).
Figura 6.3. Trepte spre performan
Capacitatea de a efectua o munc dat presupune ca angajatul s posede anumite competene nnscute i dobndite specifice muncii de efectuat. n plus, angajatul are nevoie i de anumite resurse (tehnice, materiale, informaionale, financiare) n legtur cu munca de efectuat. Ecuaiile performanei n munc sunt prezentate n tabelul 6.2 i ne permit s tragem cteva concluzii.
3
N.H. Leonard, L.L. Beauvais, R.V. Scholl Work motivation: the incorporation of self based processes, Human Relations, vol. 52, No. 6, August 1999, pp. 969-998.
187
Dac, de exemplu, motivaia angajatului este extrem de redus sau inexistent, indiferent ct de mare este competena acestuia de a-i efectua munca, performana va fi tot foarte mic; acelai lucru este valabil i pentru cazul invers, n care motivarea este foarte mare, dar competena este mic, sau pentru situaii n care nu exist condiiile necesare pentru efectuarea muncii. Tabelul 6.2. Ecuaiile performanei, n care simbolul * are semnificaia semnului nmulirii. Se observ c motivarea, alturi de ncrederea n sine, l face pe angajat s fie dispus s depun efortul necesar
PERFORMANA N MUNC ~ {CAPACITATE * CONDIII} CAPACITATE ~{Competene (tehnice, emoionale, conceptuale) * Disponibilitate}
Competene ~ {competene nnscute; competene dobndite; cunotine; experien} Disponibilitate ~ {motivaie; ncredere n sine}
CONDIII ~ {Dotarea cu necesarul tehnico-material;

Competena managementului n lucrul cu oamenii; Sisteme, proceduri, reguli adecvate; Comunicare eficace i eficient; Colaborare ntre angajai i compartimente; Cultur organizaional}.
n cazurile de performan slab a subordonatului, managerul trebuie s nceap prin a se ntreba dac este vorba de lips de motivare, de nepricepere sau incapacitate a angajatului, de lips de resurse, de probleme legate de sistemele de management sau chiar de stilul lui de management, de proceduri (sau lipsa lor) etc. i s acioneze adecvat fiecrei situaii. Este greit s se cread c salariul singur poate asigura performana.
6.1.5. Rolul comunicarii manageriale n motivare si influentare

Comunicarea este instrumentul pe care orice manager l are la ndemn pentru a motiva, spre deosebire de posibilitatea de a acorda o cretere de salariu, de a asigura angajailor promovarea pe posturi mai nalte, de a oferi alte beneficii pentru a-i motiva pe subordonai. Pe de alt parte, veriga de
188
legtur ntre modelele motivaionale i aplicarea lor cu succes pentru motivare i, n general, pentru influenarea comportamentelor este tot comunicarea. Numai prin intermediul unei comunicri la nivel emoional, managerul este n msur s neleag personalitatea subordonatului, nevoile i nzuinele sale specifice, sistemul lui de valori. Ascultndu-l empatic, poate s iniieze procesul de motivare afectiv, dincolo de ceea ce realizeaz sistemele organizaionale de motivare. Mai mult, comunicarea este singura cale prin care managerul poate satisface unele nevoi informaionale, emoionale, spirituale, ale subordonailor (de exemplu, nevoia de acceptare, de recunoatere a valorii i importanei muncii i individului, respectul fa de individ i modul lui de a gndi). Prin comunicarea precis i suportiv se poate asigura nelegerea corect de ctre subordonat a ceea ce are de fcut, ce se cere i se ateapt de la el, ce drepturi i obligaii are, ce comportament este acceptat, rspltit sau pedepsit. Am vzut c exist o multitudine de modele ale motivrii care pleac fiecare de la ipoteze caracteristice privind modul n care funcioneaz angajatul, ce-l mic, ce-l energizeaz, ce l menine motivat. Managerul poate identifica din acestea acele idei care se potrivesc subordonailor lui, caracteristicilor muncii pe care o fac, contextului organizaional i chiar contextului mai larg al mediului n care funcioneaz organizaia.
6.2. Generarea de emotii pozitive - cteva modele de motivare

Gndirea clasic despre motivare dateaz din anii 50 i este pur cognitiv, susinnd ideea de homo economicus: comportamentul angajatului este generat exclusiv de interese pur raionale, economice, de bilanul pe care acesta il face ntre profiturile i pierderile sale; pentru un ctig mai mare va lucra mai bine. Importana banilor ca factor motivator este dus la extrem. Acest mod de a gndi nc mai persist. Ctigurile materiale sunt importante, mai ales pn la atingerea nivelului de asigurare a unei viei decente, confortabile. Mai exist ns i o serie de alte prghii pe care managerul i organizaia le pot folosi pentru a crete performana angajailor si. Ele nu cost bani, dar pot conduce la efecte importante. Vom aminti n continuare cteva dintre acestea.
6.2.1. Satisfacerea nevoilor interne
189
Dup anii 1960, piramida nevoilor propus de A. Maslow atrage atenia asupra unor nevoi umane complexe, care pot fi satisfcute n cadrul organizaional pentru a realiza motivarea, n plus fa de cele materiale. Maslow precizeaz c aceste nevoi sunt importante ntr-o anumit ordine, ncepnd de la cele de natur fiziologic pn la cele de autorealizare: - Nevoile fiziologice (de mncare, ap, adpost, odihn), care pot fi satisfcute prin asigurarea minimului de condiii de supravieuire, situate la baza piramidei, sunt primele nevoi a cror satisfacere va motiva un anumit comportament. Odat satisfcute, se vor face resimite nevoile de ordin superior. - Nevoile de securitate (de siguran al locului de munc, de protecie mpotriva pericolului privaiunilor, a srciei; nevoia de siguran la locul de munc), care pot fi satisfcute prin asigurarea locului de munc, a pensiei, a ngrijirii medicale etc., aflate imediat dup nevoile fiziologice, sunt urmtoarele a cror satisfacere poate motiva. - Nevoile de ordin social (de apartenen, de acceptare, de prietenie, de colegialitate, de dragoste etc.), care se pot satisface prin comunicare, implicare, creare de relaii etc., se situeaz deasupra nevoilor de securitate i devin active cnd nevoile de ordin inferior sunt satisfcute. - Nevoile legate de imaginea de sine, de ego (aprecierea de ctre alii, reputaia, statutul n organizaie, recunoaterea valorii individului, respectul etc.), care se pot satisface n procesul de evaluare a performanei prin modul de acordare a feedback-ului pozitiv i negativ, prin aprecierea muncii angajatului, prin delegarea de responsabiliti etc., urmeaz deasupra nevoilor de ordin social. Satisfacerea lor poate conduce la motivare atunci cnd nevoile de ordin inferior sunt deja satisfcute. - Nevoia de autorealizare (mplinirea i realizarea potenialului individual, nevoia de dezvoltare spiritual, de perfecionare, de autoapreciere, de a deveni tot ceea ce putem deveni), care se poate satisface asigurnd posibiliti de instruire i perfecionare, de promovare n ierarhia organizaiei, prin acordarea de autoritate i putere de decizie etc., se afl n vrful piramidei. Modelul lui Maslow a fost completat de la cinci categorii de nevoi la apte n anii 70 i apoi la opt n anii 90. Cele opt categorii de nevoi sunt enumerate n figura 6.4. Omul se comport ntr-un anume fel deoarece urmrete s-i satisfac nevoile, nevoi care se pot schimba n timp. Ierarhizarea nevoilor implic faptul
190
c, pentru a percepe ca fiind activ o nevoie de ordin superior, trebuie ca, mai nti, s fie satisfcute nevoile de ordin inferior (oamenii obosii, flmnzi, nsetai i vor concentra eforturile n direcia satisfacerii, pe o cale sau alta, a acestor nevoi, nainte de a lua n seam nevoile de ordin superior). O nevoie satisfcut nu mai constituie o surs de motivare. Superioritatea acestui mod de a abordare a motivrii const n recunoaterea, pentru prima oar, a faptului c mediul de munc este un mediu social care ofer angajatului nu numai satisfacii materiale, ci i afective, de natur emoional. Aceste satisfacii au la baz emoii pozitive ca, de exemplu, mndria de a fi important, util, apreciat sau mplinirea generat de promovare, de feedback pozitiv. Angajatul are nevoie de mai mult dect de salariu pentru a fi motivat.
Nevoile transcendente4 (de a-i ajuta pe alii s se autodezvolte) Nevoile de autorealizare (de mplinire, de cretere spiritual etc.) Nevoile de estetic (frumusee, echilibru, form etc.) Nevoile cognitive (de cunoatere, sens, contiin de sine etc.) Nevoile de stim (realizri, reputaie, responsabiliti, statut etc.) Nevoile de apartenen i dragoste (familie, afeciune, relaii, apartenen etc.) Nevoile de siguran (de protejare, de securitate, de ordine, de stabilitate etc.) Nevoile fiziologice i biologice (aer, mncare, ap, adpost, cldur, sex, somn etc.)
Figura 6.4. Ierarhia nevoilor (Maslow) completat n anii 90 de cei care au continuat firul gndirii lui Maslow
Un model al motivrii, modelul ERG5, derivat din cel al lui Maslow (modelul celor trei factori motivatori), susine c omul are doar trei feluri de nevoi de baz: - nevoi legate de existen; - nevoi de corelare i de apartenen, legate de relaia om societate (n principal menite s rspund nevoilor de afectivitate, de prietenie, de recunoatere) i
4 5
Cuvntul transcendent are aici sensul de ceva care se afl mai presus de individ. ERG = Existence Relatedness Growth (existen relaionare cretere, dezvoltare).
191
nevoi de autodezvoltare, legate de relaia omului cu el nsui, de imaginea de sine, de sentimentele fa de propria persoan. Acest model, spre deosebire de cel al lui Maslow, presupune c nevoi diferite pot aciona simultan, iar satisfacerea lor nu se face neaprat n ordine secvenial, de jos n sus. Dac individul nu-i poate satisface nevoile de ordin superior, cele de ordin inferior devin extrem de intense. Aceste dou modele pot genera o serie de idei privind motivarea, care sunt relativ simplu de aplicat, la ndemna managerului. Cel mai la ndemn este, de exemplu, aprecierea muncii angajatului prin feedback pozitiv, atunci cnd este cazul. Ce poate fi mai simplu dect s ludm cnd este cazul! Chiar i critica, atunci cnd este justificat, va fi altfel perceput de angajat ntr-un climat n care lauda este exprimat atunci cnd este meritat. -
6.2.2. Satisfacerea nevoilor dobndite

Fcnd distincie ntre micromotivare (comportamentul individual) i macromotivare (comportament, nevoi, fore motoare n cadrul grupului din care face parte individul), acest model definete motivarea n funcie de trei factori: putere, afiliere i realizri, pe care individul le dobndete din interaciunea cu mediul social (teoria lui McClelland). Nevoia de putere, de a fi important, de a avea influen asupra oamenilor este o nevoie care se manifest la individul aflat n cadrul unui grup i rspunde unei multitudini de nevoi de natur emoional. Cteva surse de putere sunt: - Puterea recompensei este puterea de a rsplti prin bani sau alte beneficii materiale sau nemateriale. - Puterea coercitiv se bazeaz pe fric i este opus puterii recompensei n sensul c are ca mod de acionare nedarea recompensei, pedepsirea, critica. - Puterea funciei este de obicei asociat cu poziia sau rolul n organizaie; este puterea titlului, nu a individului i poate fi transferat. - Puterea de expert rezult din cunotinele, calitile de expert ale individului sau din experiena i abilitatea de a lega experiena de o anumit situaie de lucru; se poate pierde foarte uor, la cea mai mic greeal i depinde de percepia celorlali. - Puterea de atracie personal (charisma) este determinat de modul n care persoana prezint o imagine pozitiv, atractiv, plcut, de ncredere; rezult din modul n care cei din jur reacioneaz vizavi de acea persoan.
192
Puterea de tip sindical este bazat pe conformare cu cerinele majoritii (cnd acestea nu concord cu cele ale organizaiei, efectele sunt nefaste obiectivelor organizaiei). Nevoia de afiliere (de apartenen, de acceptare social) este a doua categorie de nevoi, care se concretizeaz prin nevoia de respect i acceptare din partea unui grup social, nevoia de a fi plcut de cei din jur. Se poate satisface prin relaii de prietenie i colegialitate, ajutor acordat altora, climatul de comunicare deschis, cooperant. Nevoia de realizare, sau de mplinire, este a treia categorie de nevoi i nseamn nevoia de a face ceva de calitate, nevoia de competen i profesionalism, de succes, de a face ceva perceput ca important prin prisma individului, de a realiza sau dobndi ceva esenial. -
6.2.3. Factori de igiena si factori motivatori

Un alt principiu al motivrii comportamentelor pleac de la ipoteza c trebuie fcut distincie ntre dou categorii de factori care determin atitudinea angajatului fa de munc (teoria lui Herzberg): - Factorii motivatori, factori care pot conduce la satisfacie n munc i care stimuleaz performana. Astfel de factori sunt, de exemplu, nevoia de autorealizare, de recunoatere de ctre alii a muncii i a valorii individuale, de responsabilitate asupra muncii, de progres individual i autodezvoltare. Se observ c sunt, n principal, factori de natur afectiv. - Factorii de igien, care se refer la condiiile de igien a muncii, de sntate psihic, moral i fizic ale omului n procesul muncii. Acetia sunt factori care pot conduce la nemulumirea n munc. Astfel de factori sunt, de exemplu, recompensarea prin salariu sau alte beneficii, condiiile de munc, politica organizaiei prin regulile i practicile impuse, relaiile interpersonale i climatul organizaional n general, comportarea efului. Se poate observa c i aceti factori au componente de natur emoional. Nemulumirea n munc nu are ca opus satisfacia n munc, acestea fiind determinate de factori diferii. Mulumirea n munc nu nseamn i c munca ne aduce satisfacia necesar motivrii spre performan, implicarea emoional, trup i suflet, n ceea ce facem. Factorii motivatori se refer la coninutul muncii, iar factorii de igien se refer la mediul muncii. Factorii motivatori desctueaz potenialul
193
angajailor, conduc la performane nalte. Nu elimin ns nemulumirea n munc. Factorii de igien, orict de exceleni ar fi, nu motiveaz pentru c nu genereaz satisfacia n munc. Ei pot ns preveni nemulumirea n munc. Att coninutul muncii, ct i mediul muncii genereaz stri emoionale individului, iar comportamentul lui va fi determinat de considerente emoionale, nu numai raionale. Chiar i considerentele de natur raional integreaz triri emoionale. De exemplu, chiar dac suntem nemulumii de modul n care suntem tratai de eful ierarhic superior i raiunea ne spune s suportm situaia deoarece eful este cel care decide asupra recompenselor bneti, facem acest lucru de frica lipsei de bani suficieni pentru cheltuielile implicate de standardul de via cu care ne-am obinuit. Suportm de frica lipsurilor. La sfritul capitolului am introdus un exerciiu de reflecie i de autocunoatere privind civa dintre factorii care motiveaz. n exerciiu vor fi uor de recunoscut modelele de motivare pe care le are la baz.
6.2.4. Valori si motivatii

McGregor completeaz tabloul prghiilor de motivare artnd c pot exista dou tipuri de abordri ale naturii umane: - Modelul X presupune c omul nu agreeaz munca i o va evita, dac este posibil. Pentru a-i determina pe oameni s depun efortul necesar realizrii obiectivelor organizaiei, acetia trebuie constrni, controlai, ameninai cu pedeapsa. Omul prefer s fie dirijat, dorete s evite responsabilitatea, are puine ambiii i, nainte de toate, l intereseaz sigurana zilei de mine. - Modelul Y, pe de alt parte, presupune c omului nu-i displace munca n mod inerent, ci, depinznd de condiii, ea poate fi pentru el o surs de satisfacie (sau de insatisfacie). Oamenii se vor autoconduce i autocontrola n ndeplinirea acelor obiective n care se implic din proprie iniiativ. Oamenii sunt capabili s nvee nu numai s accepte, ci chiar s doreasc responsabilitatea. Un angajat de tip Y tratat dup modelul X va deveni de tip X. ntr-o organizaie pot convieui angajai X i Y, iar motivarea lor trebuie fcut n mod diferit. Modelul Z a fost propus, ulterior, de W.G. Ouchi6 i este fundamentat pe practica managementului japonez. Atrage atenia asupra ctorva aspecte supli6
W.G. Ouchi Theory Z How American business can meet the Japanese challenge, Adison-Wesley, Reading Massachusetts, 1981.
194
mentare care, aa cum rezult, se bazeaz n bun parte pe strile emoionale ale angajailor: - ntre productivitate i ncrederea acordat angajailor exist o legtur direct. - Relaiile dintre oameni sunt complexe i n continu schimbare; subtilitile acestor relaii nu pot fi prevzute n proceduri formale i de aceea, dac aceste subtiliti sunt trecute cu vederea, productivitatea are de suferit. - Comunicarea managerial interpersonal este aceea care poate monitoriza aceste relaii i poate s rspund subtilitilor lor. - ntre viaa angajatului n afara organizaiei, interesele lui, familie i realizarea obiectivelor organizaiei exist o strns legtur i ele trebuie armonizate. Modul n care managerul interpreteaz natura uman, tipul de subordonat pe care l are va conduce la strategii de management al resurselor umane diferite: una care are la baz controlul (X) i mizeaz pe sentimentul de team (de a fi pedepsit, de a nu lua salariul, de a fi dat afar) i cealalt care are la baz dedicarea angajatului (Y, Z) i mizeaz pe emoii pozitive care sunt determinate de satisfacia n munc. Strategia bazat pe control se caracterizeaz prin tendina de a reduce costul direct al muncii, de a crete eficiena prin impunerea unor reguli i proceduri stricte i prin sisteme de recompensare bazate pe msurarea rezultatelor muncii. Este situaia cel mai frecvent ntlnit n organizaiile noastre de astzi. Strategia bazat pe dedicarea angajailor se concentreaz asupra dezvoltrii acestei atitudini la angajai prin realizarea conexiunii dintre obiectivele angajatului i cele ale organizaiei. Se urmrete dezvoltarea de angajai n care se poate avea ncredere c vor depune efortul necesar pentru realizarea obiectivelor organizaiei. Un astfel de angajat se identific cu organizaia pn ntr-att, nct este mndru de ea i o apr. Este loial organizaiei i este dispus s depun efort peste cel cerut prin prevederile postului, atunci cnd este nevoie. Se simte proprietarul rezultatelor muncii sale i responsabil pentru rezultatele organizaiei.
6.2.5. Motivarea ca proces modelul asteptarilor

Acest model (teoria lui Vroom) susine c angajatul este motivat ca rezultat al unor serii de decizii pe care le ia bazate pe probabilitatea ca un anumit efort s conduc la performan i ca acea performan s conduc la
195
recompensa dorit. Pentru ca o recompens s fie dorit trebuie ca aceasta s aib valoare pentru angajat. Dac rezultatul scontat este obinut, comportamentul tinde s fie repetat; dac nu este obinut, comportamentul va fi modificat. Prin urmare, pentru ca o anumit recompens s afecteze decizia individului n legtur cu efectuarea unui efort, este necesar ca recompensa s fie probabil, s aib importan, valoare pentru angajat i ca acesta s cread c efortul suplimentar depus va crete probabilitatea de obinere a recompensei. Este deosebit de important observaia c recompensele primite fr corelare cu efortul depus nu constituie factori motivatori. Factorii care leag performana de consecine trebuie s se regseasc, de exemplu, n regulile de premiere i sunt motivatori n msura n care ei sunt percepui ca atare i sunt cunoscui clar de ctre angajai. Consecinele de tip recompens pot fi consecine intrinseci muncii (de exemplu, sentimentul realizrii, satisfacia de a ti, respectul fa de sine) sau consecine extrinseci muncii (exemplu: plata, statutul n interiorul sau exteriorul organizaiei, alte beneficii n afara salariului, condiii de lucru plcute). Din nou, regsim elemente care in de generarea de emoii pozitive care s determine comportamentul dorit. Legtura dintre consecin, performan i efort trebuie s fie permanent comunicat, pe toate cile i sub toate formele posibile pentru a avea efect motivator i pentru a conduce astfel la satisfacia n munc i la sporirea efortului depus.
6.2.6. Modelul schimbului echitabil

Acest model (teoria lui J. Stacy Adams) pleac de la presupunerea c oamenii se ateapt s fie tratai echitabil n contextul muncii pe care o efectueaz, adic: [Recompense Cost] Diferen echitabil Recompensele pot fi intrinseci i extrinseci. Costurile se constituie din efort fizic i psihic, din libertatea restrns, din stresul la care sunt oamenii supui etc. Diferena este considerat echitabil dac recompensa este cel puin egal cu costul. Schimbul vizeaz egalitatea dintre ce se introduce n sistem (input, contribuia adus de salariat organizaiei) i ce iese din sistem (output, tratamentul la care este supus angajatul din partea organizaiei), dintre ce simte angajatul c investete n munc i recompensa pentru aceast investiie. Ca input n sistem pot fi considerate nivelul educaiei, experiena, productivitatea,
196
talentul, efortul etc. Ca output sunt recompensele primite (tangibile sau intangibile). Echitatea se refer i la modul n care angajaii simt c sunt tratai prin comparaie cu cineva pe care l consider similar cu ei n organizaie sau n afara ei. Inechitatea perceput (tensiunea inechitii) va conduce la demotivare. Recompens primit de mine Efort depus de mine Recompens primit de altul Efort depus de altul
Dei, aparent, motivarea unui anumit comportament are la baz o evaluare raional a recompensei n raport cu costul, n momentul n care intervine percepia, intervine i memoria emoional care modeleaz percepia.
6.2.7. Influentarea comportamentului prin conditionare

Abordarea motivrii este n acest caz complet diferit. Se pornete de la premisa comportamentului aproape n totalitate nvat din mediul n care triete individul. Acest comportament este o funcie a consecinelor sale, n sensul c poate fi stimulat, meninut, descurajat sau chiar ndeprtat, folosind ca instrument consecinele pe care le are. Dac un comportament este recompensat, el se va repeta:
Stimul Comportament Consecine Comportament viitor
Condiionarea pozitiv a unui comportament se face prin accentuarea (ludarea, rspltirea) prilor pozitive ale comportamentului, n scopul proliferrii acestuia n detrimentul celui negativ. Condiionarea negativ se face prin acionarea de aa manier nct cel condiionat s se poarte ntr-un anumit mod pentru c vrea s evite consecinele negative ale comportamentului su. De exemplu, un angajat care vine la lucru pentru c altfel va fi dat afar este condiionat negativ, n timp ce unul care vine la lucru pentru c i se recunoate contribuia la bunul mers al organizaiei este condiionat pozitiv. Condiionarea negativ nu trebuie confundat ns cu pedepsirea: condiionarea negativ reduce, prin descurajare, frecvena de manifestare a unui comportament negativ, l previne, n timp ce pedepsirea anihileaz comportamentul respectiv (post factum). Pedepsirea este ineficient. Chiar dac pe termen scurt are efectul scontat, de regul relaiile se vor deteriora, fcnd dificil n viitor condiionarea pozitiv. Foarte probabil, comportamentul dorit se va manifesta doar n prezena celui care pedepsete. Cnd pedeapsa nceteaz, nu se
197
produce ncurajarea unui comportament care s-l substituie pe cel nedorit. Mai mult, pedepsirea poate s nu fie perceput ca atare, putnd chiar s-i aduc o aureol de erou celui pedepsit. Managerul trebuie s in cont de faptul c pedepsirea anumitor greeli inhib iniiativa i creativitatea. Angajatul nu va ndrzni s ncerce ceva nou de teama de a grei i a fi, n consecin, pedepsit.
6.3. Motivarea afectiva

Din prezentarea modelelor de motivare s-a vzut c acestea au la baz att aspecte cognitive, ct i aspecte care in de comportamentul determinat de ceea ce simte angajatul. Emoiile sunt motorul comportamentului, iar memoria emoional este supervizorul. De altfel, nici un comportament normal nu este determinat exclusiv de un proces cognitiv sau afectiv.
6.3.1. Mecanismul motivarii afective

Comportamentul, n general vorbind, este rezultatul combinrii proceselor cognitive i afective. Motivarea afectiv se realizeaz n contextul reaciilor emoionale ale individului la diferitele situaii, reacii care dau natere la trei categorii de stri7: - stri afective pozitive (sentimente pozitive de mulumire, relaxare, ncntare, plcere, mndrie, bucurie etc.); - stri afective neutre (nepsare, indiferen etc.); - stri afective negative (sentimente negative de frustrare, nemulumire, plictiseal, mnie, fric, revolt etc.). Orice situaie care apare n procesul muncii genereaz de partea individului un rspuns emoional, n cadrul cruia starea emoional/afectiv indus creeaz, prin repetare, componenta afectiv a atitudinii lui fa de situaii similare. Cu alte cuvinte, dac o anumit stare emoional se produce n mod repetat, ea condiioneaz rspunsul comportamental al individului prin intermediul atitudinii. Individul astfel condiionat va ajunge s manifeste acelai comportament de fiecare dat cnd o situaie similar se produce (figura 6.5). Motivarea afectiv energizeaz, direcioneaz i menine un anumit comportament. Comportamentul este energizat n momentul n care individul simte o stare emoional negativ care este sau nu exprimat sau contientizat. Aceasta poate fi determinat de o nevoie nesatisfcut, de o dorin, speran
7
J. LeDoux The emotional brain: the mysterious underpinnings of emotional life, Simon & Schuster, New York, 1998.
198
sau iniiat de memoria emoional. Pentru a ndeprta aceast stare, individul va aciona. De exemplu, indivizii care se simt vinovai de ceva vor aciona de aa manier nct s elimine aceast stare de vinovie. Dac starea emoional negativ acioneaz pe durate lungi, presiunea de a o ndeprta poate crete n aa msur, nct reacia comportamental la un moment dat s fie impulsiv, pur emoional, fr ca gndirea s intervin. Motivarea afectiv direcioneaz comportamentul. Individul va alege ntre mai multe alternative de aciune care i stau la dispoziie. n acest scop, analizeaz consecine logice ale diferitelor aciuni, le compar. Chiar dac analiza presupune raiune, n momentul alegerii intervin emoiile generate de o anumit alternativ, de perspectiva unor consecine. Facem ceea ce facem pentru a obine acel ceva care s ne fac s ne simim satisfcui, mndri, fericii, apreciai, respectai etc. Dac consecinele aciunii sunt de natur s genereze o stare pozitiv, acea aciune, acel comportament va tinde s fie repetat i se va stabiliza un anumit tipar. Se asigur astfel meninerea comportamentului. Dac starea este negativ, individul va lua n considerare, probabil, alte alternative. Motivarea afectiv poate fi schiat conform diagramei din figura 6.5 care pune n eviden influena competenelor emoionale personale i interpersonale n procesul de automotivare, respectiv motivarea altora. Motivarea determin alocarea de energie ntr-o anumit direcie pentru un scop anume. n contextul inteligenei emoionale nseamn folosirea sistemului emoional pentru a cataliza procesul (comportamentul) i a-l menine n acea direcie.
LA NIVEL PERSONAL:
Autocontientizarea i autocontrolul emoiilor
Automotivare
MECANISM DE MOTIVARE:
Situaie Context
Rspuns emoional
Rspuns comportamental
LA NIVEL INTERPERSONAL:
Competena de a empatiza
Competena de a influena pe alii
199
Figura 6.5. Modelul motivrii afective i competenele emoionale vizate la nivel personal i interpersonal
Automotivarea, dup cum vom vedea n 6.5.1, se refer la folosirea surselor de motivare (sinele, familia, prietenii, colegii, mediul etc.) pentru a face fa situaiilor n care se impune (la nivel cognitiv) un anumit comportament, dar nu ne vine, nu avem chef, detestm, ne temem s facem ceea ce ar trebui. ncrederea n sine, optimismul, tenacitatea, entuziasmul, perseverena sunt competene emoionale care ne vin n ajutor. ncrederea de sine este aceea care ne spune c putem face un anumit lucru, optimismul ne d sperana c vom avea rezultate pozitive, tenacitatea ne ajut s rmnem focalizai, entuziasmul nfrumuseeaz efortul, iar perseverena ne d puterea s o lum de la capt. Propria motivare (automotivarea) se refer la abilitatea de a autocontrola efectul strilor emoionale negative i de a folosi n mod productiv strile neutre. Motivarea altora este o form de influenare a comportamentelor care const n abilitatea de a le energiza i de a le direciona, n condiiile n care cei asupra crora acionm se afl ntr-o stare neutr sau negativ.
6.3.2. Implicatii de ordin practic n motivarea angajatilor

Indiferent de poziia ierarhic, angajaii vor dori s-i satisfac o palet larg de nevoi de natur economic, psihic i social. Cu ct munca pe care o fac i mediul n care lucreaz le d posibilitatea s-i satisfac mai multe dintre aceste nevoi, cu att acetia vor fi mai performani i mai mulumii. n figura 6.6 sunt prezentate principalele prghii ale motivrii. Sistemul de recompensare extrinsec (salariu, stimulente, beneficii) Climatul muncii
PERFORMAN SUPERIOAR
Sistemul de recompensare intrinsec (coninutul muncii, relaiile de munc) Sisteme, proceduri de MRU
Abilitile managerilor n lucrul cu oamenii
200
Figura 6.6. Prghii de motivare a angajailor pentru realizarea de performane superioare. Am notat prescurtat cu MRU managementul resurselor umane
Pornind de la multitudinea de modele privind motivarea, o parte din ele prezentate mai sus, vom formula n continuare cteva tactici de motivare. Tacticile de motivare se adapteaz specificului grupului (condiionarea existent, experien de via, nivel de educaie etc.). n primul rnd, managerul trebuie s creeze un mediu de munc i oportuniti care s permit subordonailor s obin satisfacie din munca pe care o fac. Individualizarea modului de control exercitat de manager este important pentru a nu genera pasivitate. Uneori, autocontrolul este calea optim, dac angajatul este pregtit pentru aceasta. tim c oamenii anticipeaz consecinele pozitive i de aceea recompensele trebuie s fie condiionate de realizri. Recompensa trebuie s fie important pentru subordonat i s fie acordat ct mai aproape n timp de producerea comportamentul dorit. Ameninrile i pedepsele, pe de alt parte, nu sunt instrumente motivaionale (nu ncurajeaz comportamentul pozitiv, ci genereaz comportamente ndreptate spre evitarea consecinelor negative). Este recomandabil s fie evitate deoarece efectele lor sunt adeseori imprevizibile. De asemenea, este bine s evitm pe ct posibil folosirea puterii coercitive, a poziiei ierarhic superioare sau a resurselor ca motiv de convingere, deoarece putem genera neimplicare i tensiuni neproductive. Subordonaii trebuie s neleag modul n care munca lor contribuie la propria dezvoltare i la succesul organizaiei. Ei trebuie s poat vedea legtura ntre sarcinile lor i rezultatele individuale sau ale grupului de lucru din care fac parte. Pentru aceasta, acordarea de feedback pozitiv i negativ, complementar procesului periodic de evaluare a performanei, este important. Prezentm n continuare cteva idei privind modul practic n care putem sprijini procesul de motivare, precum i cteva atenionri privind comportamentul managerului competent emoional. Ca exerciiu, putei bifa csuele din dreptul ideii pe care deja o punei n practic: Transmit sarcini complete, care au finalitate, pentru a da angajatului satisfacia de a vedea rezultatul muncii lui i satisfacia unei munci bine fcute. Atunci cnd transmit o sarcin nou, acord stimulente n primele faze. ncurajarea nu mai este att de necesar dup ce angajatul devine mai ncreztor n sine i simte gustul succesului.
201
Identific i reduc pe ct posibil barierele care se interpun n calea satisfacerii nevoilor de autodezvoltare i de autoperfecionare ale subordonatului. Nu-i tratez pe subordonai ca fiind incompeteni, lenei, urmrind doar obinerea de avantaje financiare, deoarece a ajunge s le ntresc acest comportament. Comunic empatic pentru a nelege adevratele cauze ale unui comportament neproductiv. Dac angajatul nu obine performana dorit m ntreb care este cauza: nu vrea, nu poate sau nu are condiii? Ascult i rezolv nemulumirile angajailor. Dac unele probleme ridicate de ei nu pot fi rezolvate, explic cauzele, posibilitile, ce se poate spera. Solicit soluii de la cei afectai. Lipsa de consideraie fa de problemele lor i jignete i i alieneaz. Dac vreau s fiu ascultat, trebuie s ncep prin a asculta i nelege eu nsumi. Acord subordonailor ncredere, comunic suportiv, contient fiind de importana relaiei cu subordonatul. Sentimentele, emoiile sunt de multe ori mai importante dect logica i raiunea. Acord fiecrui subordonat ansa de a cunoate ce nseamn sentimentul succesului. tiu c oamenii au nevoia s se simt importani i nelei i pe plan personal, nu numai profesional (de exemplu, este bine s cunosc numele copiilor subordonailor, s-i ntreb despre familie, despre cum i petrec timpul liber). M va ajuta n nelegerea nevoilor lor. tiu c asigurarea unui cadru de munc mai flexibil anumitor categorii de personal, oferirea posibilitii de a alege i de a decide, de a se implica pot crea premizele pentru motivare. Evit astfel ca oamenii s devin pasivi, dezinteresai. Angajaii trebuie s se simt energizai pentru ca s munceasc la adevratul potenial. Dac un angajat se va simi manipulat sau pclit n vreun fel, mi pierd credibilitatea n faa acestuia i chiar a grupului. De aceea i tratez pe subordonai cu respect i demnitate. i implic pe subordonai n luarea deciziilor care i afecteaz deoarece aceasta poate constitui un element motivator n procesul de implementare a respectivei decizii. Sentimentul lipsei de putere inhib motivarea. Oamenii care nu au control asupra propriului destin devin pasivi deoarece oricum nu pot face nimic.
202
Asigur un climat de comunicare deschis, onest, de ncredere i cooperare. Numai astfel i pot cunoate pe subordonai i le pot influena comportamentul. Practic delegarea de responsabiliti pe msura subordonatului i nsoit de delegarea de autoritatea adecvat, deoarece aceasta contribuie att la motivarea subordonatului, ct i la dezvoltarea lui. i ncurajez pe subordonai s-i stabileasc propriile obiective, s participe activ n definirea muncii pe care o au de fcut i a modului de ndeplinire a ei. Asigur astfel asumarea rspunderii personale. Comunic clar ce m atept de la subordonat s realizeze, n ce timp, la ce calitate i, dup caz, calea pe care o are de urmat. Verific nelegerea de ctre acesta a mesajelor mele. Cnd critic m focalizez asupra comportamentului, fr s atac individul n sine, deoarece ceea ce face el este neadecvat, nu ceea ce este el ca individ. Omul i poate schimba comportamentul, dar nu se poate nega pe sine. Asigur un echilibru ntre recompensele extrinseci muncii (salariu, premii, alte beneficii materiale) i cele intrinseci acesteia (obiective interesante, variate, satisfacia creativitii, dezvoltrii spirituale etc.). Acolo unde este cazul, ncurajez creativitatea i spiritul inovator, activitile i responsabilitile noi, incitante. Face parte din natura uman s dorim s participm la o aciune interesant sau s facem parte dintr-un grup interesant. Demonstrez propria mea motivare prin atitudine i comportament. Sunt entuziast pentru ceea ce predic. Dac din cele 18 sugestii ai bifat peste 12, v putei considera un manager care tie s-i motiveze oamenii i, foarte probabil, avei i rezultatele scontate. Un factor important care trebuie avut n vedere n orice ncercare de motivare este cultura organizaional care poate favoriza sau defavoriza procesul de motivare. Cultura organizaional este dat de un grup de valori mprtite n comun de angajai, valori care le influeneaz comportamentul. Sistemul de valori caracteristic culturii organizaionale trebuie s se armonizeze cu metodele de motivare folosite. Mentalitatea angajailor, alimentat de cultura organizaional, dar i de condiiile social-economice i politice, este un element care poate favoriza anumite metode de motivare n detrimentul altora. Sistemele de management al resurselor umane, cum sunt, de exemplu, sistemul de evaluare i motivare a performanei, sistemul de promovare, sistemul de disciplinare etc., alturi de stilul de management au un impact puternic asupra
203
comportamentelor angajailor. Ele pot fi folosite ca prghii n influenarea culturii organizaionale (Capitolul 13). Concepii de genul fiecare neal pe fiecare sau cine muncete cinstit este fraier sau orice fac tot nu sunt apreciat sunt pguboase, chiar dac pe moment pot crea iluzia nelepciunii. Ele i multe altele care apar inevitabil ntr-o societate care este n schimbare, inclusiv din punctul de vedere al mentalitii, nu pot rezista n faa evoluiei normale a acestei societi. Minciuna, nelciunea, corupia fac parte din grdina de comportamente umane i tind s nfloreasc n condiii de tranziie n care i instrumentele de control, de reglare i condiionare a comportamentelor sunt i ele n tranziie. Diferena ntre o societate prosper i una suferind rezult din ponderea i nivelul la care sunt prezente aceste fenomene negative i din modul n care se reacioneaz la ele, modul n care instrumentele menite s nlture aceste comportamente i realizeaz menirea.
6.4. Influentarea comportamentului unui grup. Relatiile publice

n cele ce urmeaz extindem puin registrul motivrii comportamentelor i ne vom referi la demersul ntreprins pentru a influena aciunile, opiniile i atitudinile unui grup de persoane n direcia dorit. Acest demers, pe care l vom numi demers de convingere, este specific activitilor de relaii publice i celor de marketing i vnzri. Folosete att interaciuni la nivel cognitiv, ct i interaciuni la nivel afectiv. Vom aborda n acest capitol procesul de convingere exercitat prin comunicare oral direct pentru a influena aciunile, opiniile, comportamentul unui grup, urmnd ca n Capitolul 7 s ne referim i la marketing i vnzri. Imaginea este suma percepiilor celor din jur, fie c este vorba de imaginea managerilor sau de imaginea organizaiei n faa partenerilor de interese. Vom numi persoanele pe care dorim s le influenm auditoriu (cel care ascult, destinatarul direct al comunicrii). Auditoriul poate fi din interiorul organizaiei sau din exteriorul ei. Aceste activiti de influenare stau la baza relaiilor publice interne i externe.
6.4.1. Relatiile publice de imagine

La fel cum un om este tratat de ctre cei din jur n funcie de imaginea pe care acetia i-au format-o despre el, i o organizaie este privit, catalogat i tratat, n funcie de cum este ea perceput de partenerii ei de interese, de cei care au vreo legtur cu ea. Partenerii de interese ai unei organizaii, publicul su sunt n primul rnd propriii angajai, acionarii (la societile pe aciuni),
204
apoi clienii, furnizorii, autoritile locale i centrale, bncile, comunitatea local etc. Imaginea bun are o influen covritoare asupra funcionrii i succesului organizaiei, deoarece ea depinde, n tot ceea i propune s fac, de cel puin unii dintre aceti parteneri de interese, de modul n care organizaia este perceput de ctre acetia. De aceea, una dintre preocuprile majore ale oricrei organizaii este s proiecteze o imagine pozitiv: - s-i construiasc aceast imagine; - s o comunice pe toate cile i prin toate mijloacele; - s i-o menin i s o mbunteasc permanent8. Funciunea de relaii publice se realizeaz prin comunicarea care face uz de arta de a livra mesajul potrivit, cui trebuie i la momentul potrivit. Prin relaiile create se urmrete influenarea opiniilor unui public specific. Relaiile publice apeleaz la sentimente i emoii, la fel ca orice comunicare, utiliznd modaliti de expresie i tehnici multiple. Relaiile publice au ca roluri, n principal: - Monitorizarea atitudinilor i, implicit, a comportamentelor publicului intern (angajailor) n scopul funcionrii optime a organizaiei prin crearea i comunicarea unei imagini pozitive a organizaiei i a managementului ei n faa angajailor. - Monitorizarea atitudinilor i influenarea percepiilor auditoriului extern organizaiei cu scopul realizrii unei nelegeri, acceptri i cooperri reciproce prin crearea i comunicarea unei imagini pozitive a organizaiei n faa publicului extern. - Definirea i accentuarea responsabilitii managementului de a servi interesul public, contientizarea la acesta a nevoii de armonizare a intereselor organizaiei cu cele ale comunitii, societii. - Informarea factorilor de decizie din organizaie asupra opiniei publice. Ori de cte ori se pune problema influenrii unor atitudini, moduri de a gndi, simi i aciona, apare n prim-plan rezistena instinctiv a individului la schimbare. Ne vom ocupa de aceasta n continuare i vom cuta substratul emoional al acestei rezistene. Atta vreme ct aceste surse de rezisten exist, procesul de motivare a comportamentului ntr-o anumit direcie nu poate fi iniiat.
8
Pentru detalii privind relaiile publice putei consulta, de exemplu, cartea lui S. erb Relaii publice i comunicare, Ed. Teora, Bucureti, 2001, sau C. Coman Relaii publice. Principii i strategii, Ed. Polirom, Iai, 2001.
205
6.4.2. Principalele surse de rezistenta la influentare

Primul pas n procesul de influenare n direcia motivrii unui anumit comportament sau a schimbrii unor opinii sau mentaliti const n reducerea rezistenei la influenare, rezisten normal dac ne gndim c influenarea are ca scop o schimbare. Urmrim ca publicul, auditoriul s gndeasc ntr-un anumit fel, s aib anumite emoii care s-l fac s simt ntr-un anumit fel i astfel s fie motivat s fac ceea ce dorim noi s fac. Motivele cel mai des ntlnite pentru care un auditoriu se opune demersurilor de influenare sunt atitudinile pe care le are. Aceste atitudini provin dintr-un sistem diferit de valori i convingeri, alimentate de istoria individului i de informaia pe care o deine. Este important de tiut c orice individ tinde s menin o armonie ntre componentele atitudinilor sale, adic ntre modul n care gndete, modul n care simte i impulsul de a aciona ntr-un anumit fel. Cnd ntre acestea apare o discrepan, numit disonan cognitiv sau disonan afectiv, individul este motivat s acioneze pentru a reduce diferena dintre componentele atitudinii sau dintre acestea i comportament. Prin urmare, putem energiza comportamentul crend o disonan. Lipsa de credibilitate a iniiatorului influenrii, lipsa de ncredere n ceea ce spune acesta sunt alte surse des ntlnite care determin rezisten la influenare. Altfel spus, imaginea proiectat, credibilitatea pe care o prezentm noi nine ca manageri i/sau organizaia pe care o reprezentm stau la baza succesului procesului de influenare. De aceea, dac nu avem credibilitate, trebuie s o construim. Apoi trebuie s depunem n permanen n contul de credibilitate. Credibilitatea pe care o avem n faa unui public este definit de modul n care acesta ne percepe. Din istoria situaiilor de pn la acel moment, din experienele de via, de comunicare, din memoria emoional, pot proveni atitudinile de scepticism i apatie n legtur cu anumite subiecte. Pentru a le putea depi, s ne amintim c reacia auditoriului la mesajele de convingere nu este n primul rnd logic, ci psihologic. Nu se bazeaz numai pe raionamente logice, ci i pe sentimente, emoii. De aceea este indicat: - s comunicm pozitiv, s evitm atacul la persoan; - s evitm cuvintele care descriu stri cu conotaii negative (invidie, ur, fric, negare, nelciune, mistificare etc.); - s folosim argumente pozitive (care s genereze speran, optimism, dorina pentru o situaie mai bun etc.), nu negative (teama, nelinitea n legtur cu viitorul, risc extrem etc.);
206
s manifestm entuziasm fa de ideea susinut fr a cdea n partea exagerrii (entuziasmul genereaz entuziasm chiar i dac numai prin influenare, sistemul limbic fiind un sistem deschis). Imaginea neadecvat proiectat de cel care dorete s influeneze se poate constitui ntr-un puternic factor de rezisten. Dac ratm prima impresie, i imaginea pe care o proiectm iniial se constituie ntr-un impediment n procesul de influenare, trebuie s acionm n continuare avnd n vedere c printr-o strategie adecvat de comunicare, desfurat pe durate care pot fi uneori destul de lungi, putem schimba prima impresie. n plus, ceea ce spunem trebuie s fie consecvent susinut de ceea ce facem, pentru a ne spori depozitul, n contul de credibilitate. -
6.4.3. Tactici de reducere a rezistentei la influentare

Din punctul de vedere al gradului de rezisten pe care trebuie s-l nvingem n procesul de influenare, ne putem ntlni cu cteva tipuri de situaii particulare. Acestea apar n prezena unor auditorii cu comportamente specifice generate de anumite atitudini: - Auditoriul ostil n mod activ (manifest opoziie pe fa, caut aliai n a ne contracara inteniile de influenare) sau ostil, dar pasiv (nu este de acord cu noi, dar nu ntr-o msur att de mare nct s treac la fapte). - Auditoriul neutru (ne nelege punctul de vedere, dar nu adopt nici o poziie, neconsidernd c problema l intereseaz sau afecteaz). - Auditoriul indecis (ne nelege, este interesat, dar nu a luat nc vreo decizie privind poziia sa). - Auditoriul neinformat (nu ne nelege, nu are nc o prere clar despre ce dorim, deoarece nu are informaia necesar). - Auditoriul susintor pasiv (ne nelege, este de acord, dar nu face nimic pentru a ne sprijini demersul) sau activ (pe lng c ne nelege i este de acord, contribuie activ la susinerea ideilor, aciunilor pe care le propunem). Avnd n vedere particularitile fiecrui tip de auditoriu, strategiile folosite pentru influenare vor fi i ele diferite. Dac auditoriul este format din mai multe tipuri, trebuie s analizm care este grupul pe care dorim s-l influenm n primul rnd, care are putere de decizie sau care este partea majoritar. Dac este posibil, vom dirija segmente de strategie spre fiecare tip, n msura n care nu sunt conflictuale. De regul, este bine s evitm ca, printr-o singur strategie, s vizm pe toat lumea, deoarece riscm s ne ndeprtm ntregul auditoriu, pierzndu-ne credibilitatea.
207
Auditoriul ostil Situaia este oarecum diferit dac auditoriul este ostil activ sau pasiv. n cazul unui auditoriu ostil activ, este important s construim o relaie pozitiv i mcar s-l facem s nu-i pun n practic ostilitatea. Pentru auditoriul care nu este de acord cu noi i opune rezisten la demersul nostru de influenare, n mod activ sau pasiv, este indicat s adoptm urmtoarele tactici: - S discutm cu ei ct mai des, s construim o relaie de comunicare i s depunem n contul de credibilitate, eventual prin asocierea persoanei noastre cu nume de persoane cunoscute i apreciate de auditoriu sau prin adeziunea noastr la aciuni respectate de auditoriu. Este important ca auditoriul s ne perceap ca fiind oneti i raionali. - S folosim un limbaj i argumente potrivite pentru auditoriu (s nu argumentm de ce noi credem sau acionm ntr-un anume fel, ci de ce ei ar trebui s cread sau s acioneze n felul n care le spunem noi atenie, nu pe noi trebuie s ne convingem). - S accentum prile asupra crora suntem de acord cu ei nainte de a le aborda pe cele conflictuale. S construim pe punctele de vedere comune, s vorbim despre ceea ce i preocup, demonstrnd astfel c i nelegem i le respectm punctul de vedere. - S nu facem afirmaii pe care nu le putem susine. S menionm o surs credibil, s oferim ct mai multe date concrete, palpabile, verificabile direct. S nu exagerm n nici o direcie, s nu devenim emoionali. - S acceptm c pot exista alternative la o anumit aciune, mai multe soluii la o problem. S discutm, s argumentm, dar s le respectm punctul de vedere i sentimentele. - S fim asertivi n negocierea de soluii, urmrind ctigul ambelor pri, evitnd generarea sentimentului de nvingtor i nvins care las n urm sentimente negative de frustrare, ur, umilin etc. Auditoriul neutru Auditoriul neutru ne nelege punctul de vedere, dar, nefiind interesat n vreun fel n subiect, nu adopt nici un fel de atitudine, nici de susinere, nici de opoziie. Scopul nostru este de a-l determina s adopte o poziie clar favorabil nou (de exemplu s i manifeste acordul, s fac un anumit lucru). Pentru aceasta, vom proceda astfel:
208
Accentum aspectele de interes comun i avantajele reciproce. Prezentm i dezavantajele posibile de ambele pri, dac ceea ce propunem nu se realizeaz. Menionm inamicii comuni. Descriem atractiv situaia mult mai bun care va fi creat dup acceptarea schimbrii propuse, chiar dac astfel minimalizm sau ignorm alte puncte de vedere. Evitm argumentaia detaliat i complicat, cutm s folosim limbajul familiar auditoriului, dm exemple concrete. Adugm n permanen, pe diferite ci, n contul de credibilitate.
Auditoriul indecis Deoarece acest auditoriu i cunoate interesele i ne nelege punctul de vedere, ceea ce ne mai rmne de fcut este s nclinm balana n favoarea noastr, pentru a-l face s decid aa cum dorim noi. Pentru aceasta: - Ne concentrm atenia asupra punctului nostru de vedere, l susinem cu argumente simple, relevante, cu exemple. Dei nu respingem a priori alte opinii, totui nu avem ca obiectiv al comunicrii s le eliminm. - Putem fi mai agresivi dect n cazul auditoriului ostil; vom fi sinceri, dar nu vom ezita s dramatizm puin pentru a ne ntri poziia. - Fragmentm obiectul influenrii n mai muli pai. Facem auditoriul s schieze un prim pas n direcia dorit de influenare, apoi un altul i un altul, n aceeai direcie. - Practicm, la nevoie, campanii de convingere - auditoriul indecis poate uor s revin la vechiul mod de a gndi, de aceea trebuie vaccinat periodic. Auditoriul neinformat Auditoriul neinformat este cel mai uor de influenat. Este ns important s nu confundm acest auditoriu cu cel neutru sau indecis pentru a nu aplica tactici greite. Dac auditoriul neutru sau indecis are informaia necesar pentru a lua o poziie, dar fie nu l intereseaz, fie nc nu s-a decis, auditoriul neinformat nu are informaia i, n funcie de cum i vom furniza aceast informaie, el va decide ntr-un sens sau altul. Procedm astfel: - Subliniem orice element care ne crete contul de credibilitate. - Structurm informaia pe care o prezentm clar, bine argumentat i n mod atractiv.
209
Nu ncrcm auditoriul cu informaie nerelevant. Solicitm feedback pentru a identifica nevoia de informaie suplimentar sau de clarificri. Stimulm punerea de ntrebri i parafrazarea. Prezentm punctul de vedere propriu, neacordnd atenie celorlalte puncte de vedere.
Auditoriul susintor Dac auditoriul susintor nu se manifest nc n direcia dorit de noi (susintor pasiv), trebuie s i punem n fa obiective de aciune clare, s-l impulsionm i s-l motivm pentru a determina aciunea. Dac este activ, trebuie meninut n aceast stare. Vom proceda astfel: - Ne asigurm c auditoriul tie ce are de fcut, punndu-i n fa obiective clare, are capacitatea s o fac i are i motivaia necesar. - Ne sprijinim puterea de influenare cu exemple de rezultate pozitive obinute n urma acionrii n direcia pe care o propunem. - Pregtim auditoriul pentru posibile ntlniri cu punctele de vedere ostile ale unor persoane care nu cred. - Accentum apartenena la grup, comuniunea de scop i obiective, faptul c acestea i confer o for superioar. Stimulm mprtirea ideilor. - Determinm auditoriul s acioneze pentru atingerea obiectivelor imediate i pregtim obiectivele urmtoare, care s le continue pe primele. - Srbtorim rezultatele.
6.4.4. Variabile ale procesului de comunicare de influentare

n stabilirea strategiei comunicrii i a tacticilor aferente trebuie s pornim de la o serie de informaii9. n funcie de tipul i amploarea comunicrii, aceste informaii se refer la diferite aspecte tratate mai jos ca variabile ale comunicrii. Putem vorbi despre variabile referitoare la situaia specific de comunicare i variabile referitoare la contextul comunicrii. Variabilele referitoare la situaia specific de comunicare ne vor ajuta s stabilim ce comunicm i cum comunicm. Presupunem c suntem cel care iniiem comunicarea (emitentul comunicrii). Vom stabili ce comunicm n funcie de: - Scopul i obiectivele comunicrii.
9
Acest subiect este discutat pe larg n Cap. 11 din volumul R.M. Cndea, D. Cndea Comunicare managerial aplicat, Ed. Expert, Bucureti, 1998.
210
Raportul ntre gradul de control pe care l dorim asupra procesului de comunicare i msura n care considerm necesar s-l implicm n comunicare pe destinatarului comunicrii10. - Credibilitatea pe care o avem (att cea anterioar contactului cu destinatarul comunicrii, ct i cea pe care urmrim s o adugm). - Caracteristicile destinatarului comunicrii (individ sau grup): - caracteristicile lui ca individ i ca parte a unui grup; - relaia care exist ntre mine i destinatar, experienele anterioare comune; - ce tie destinatarul despre mine i despre subiectul mesajului care urmeaz a fi comunicat, ce se ateapt s aud; - cum poate fi motivat (ce poate face mesajul pentru el, ct este de interesat/grbit, polarizat). Organizarea mesajului, structurarea lui, o vom face n funcie de importana mesajului pentru destinatar, de msura n care mesajul poate genera controverse, de coninutul emoional al mesajului (negativ sau pozitiv). Vom avea n vedere i ideile pe care dorim s le accentum (importana lor, nevoia de memorare, de pstrare a ateniei etc.). Pentru a decide cum comunicm trebuie s stabilim, pe baza caracteristicilor specifice obiectivelor i situaiei: - Mediul i canalul de comunicare, oral sau scris, n funcie de timp, cost, nevoia de precizie, de detaliu, de rspuns, de nscris etc. - Stilul de comunicare, care va depinde de scopul comunicrii, de personalitatea celui care dorete s influeneze i de caracteristicile destinatarului comunicrii. Variabile referitoare la contextul comunicrii includ n principal: - dimensiunea fizic (condiii, perturbaii, loc); - dimensiune psihosocial (emoii, sensibiliti, reguli, tradiii); - dimensiunile culturii organizaionale (naionale). Analizarea cu atenie a tuturor acestor elemente, att prin prisma implicaiilor lor cognitive, ct i a celor afective, permite elaborarea unui mesaj convingtor, adaptat caracteristicilor situaiei.
-
6.5. Competentele emotionale pentru motivare si influentare
10
Cu ct l implic mai mult pe destinatar, cu att l va convinge mai uor. Pe de alt parte, implicarea destinatarului reduce din posibilitatea emitentului de a controla procesul comunicrii ca durat, coninut etc.
211
Subiectul motivrii este un subiect extrem de dezbtut n domeniul comportamentului organizaional. Este motivarea de natur pur cognitiv sau pur afectiv? ine de gndire sau de dispoziia angajatului? Sunt doar dou dintre ntrebrile care dezbin lumea tiinific n prezent. Nu ne propunem s sprijinim o tabr sau alta, ci doar s vedem ce putem gsi util de ambele pri pentru practica managerial. Am vzut c inteligena emoional se manifest prin abilitatea cu care individul lucreaz cu propriile emoii i cu emoiile celorlali, modul n care i monitorizeaz, controleaz i adapteaz (regleaz) reaciile. Aceste competene pot conduce, la nivel personal, la automotivare, iar la nivel interpersonal, la capacitatea de a motiva, de a influena.
6.5.1. Automotivarea
Automotivarea este o competen emoional complex care se refer la abilitatea de a ne controla manifestrile comportamentale ale emoiilor negative (fric, anxietate, mnie etc.) corelat cu capacitatea de a fi performant n condiiile n care starea noastr emoional este neutr (ne lipsete cheful de a face un anumit lucru). De exemplu, managerul inteligent emoional va reaciona la un feedback negativ ncercnd s determine ce coninut util i real are acesta. Apoi i va spori efortul pentru a realiza performana. Un manager care nu posed aceast calitate va reaciona la acelai feedback dnd vina pe altcineva, sau va ascunde eecul, sau va modifica adevrul, sau va renuna s mai ncerce ceva etc. Propria motivaie ne modeleaz i modul n care percepem lumea din jur. Avem atenie selectiv i identificm n multitudinea de stimuli din jur doar ceea ce rspunde nevoilor pe care le avem. De exemplu, managerul pentru care este important s obin rezultate (este motivat de obinerea de rezultate) va identifica n jur modaliti de a se perfeciona, de a inova, de a fi ntreprinztor, de a descoperi avantaje competitive. Motivaia ne ghideaz orientarea spre oportuniti. Sistemul limbic, n particular amigdala, este poarta neural11 prin care tot ceea ce este important pentru noi, ceea ce ne motiveaz este recepionat i evaluat din punctul de vedere al valorii ca stimulent pentru un anumit comportament. Nevoia de a obine rezultate, nevoia de realizare, este nevoia cel mai frecvent ntlnit la managerii de succes. Nevoile de afiliere, de relaii afective sunt, prin comparaie, mult mai puin frecvente. Apar totui la profesionitii din
11
D. Goleman Working with emotional intelligence, Bantam Books, New York, 1998, p. 112.
212
domenii cum sunt: medicina, nvmntul la toate nivelurile, relaiile publice etc. Managerii care posed competena emoional a nevoii de realizri sunt orientai spre rezultate, i propun scopuri nalte, deosebite i i asum riscuri calculate. Au o voin puternic de a-i atinge obiectivele i standardele pe care i le propun, de a se perfeciona mereu. Managerii care manifest iniiativ i optimism, proactivitate i perseveren drept competene emoionale sunt capabili s sesizeze primii oportunitile. Fac mai mult dect li se cere sau dect au datoria s fac. Sunt dispui chiar s foloseasc n mod flexibil regulile organizaiei pentru realizarea obiectivelor. Sunt capabili s-i mobilizeze i pe alii cu spiritul lor ntreprinztor. Optimismul, sperana i ncrederea n sine le folosesc pentru a trece peste insuccese sau perioade dificile fr a-i pierde entuziasmul. Acioneaz mobilizai fiind de emoiile pozitive ale perspectivei succesului. Toate aceste competene sunt relevante i pentru capacitatea de a-i motiva pe alii.
6.5.2. Capacitatea de a-i motiva pe altii

La nivel interpersonal, vorbim despre abilitatea de a-i motiva pe alii, de a influena comportamentul altora, de a convinge, de a antrena n munc, de a entuziasma pentru realizarea unui obiectiv, de a stimula dorina de implicare trup i suflet ntr-o activitate. Capacitatea de convingere este o competen emoional n sine, la fel cum este i capacitatea de a fi un comunicator persuasiv. Pentru a-i putea motiva sau influena pe alii este necesar ca, n primul rnd, s-i nelegem, s ne dm seama ce este important pentru ei. Competena emoional de a empatiza este absolut necesar i trebuie s se adauge competenelor menionate mai sus. n contextul capacitii de a motiva i influena pe alii sunt importante i nevoia de a obine rezultate, nevoia de realizri, dedicarea pentru obiectivele organizaiei, spiritul de iniiativ i optimismul. Aceste caracteristici l vor distinge pe managerul excepional de cel cu performane bune. Managerii care sunt dedicai obiectivelor grupului, ale organizaiei, sunt dispui s fac sacrificii pentru realizarea acestor obiective. Ei au acelai sistem de valori, aceleai nzuine ca grupul, caut oportuniti pentru dezvoltarea performanelor acestuia. Procesul de decizie se bazeaz pe nucleul de valori ale grupului.
213
Att n procesul de automotivare, ct i n motivarea altora exist cteva tehnici care ne pot focaliza eforturile i ne pot conduce spre rezultatul dorit. Acestea sunt: - stabilirea unei inte clare; - vizualizarea rezultatului dorit, a situaiei n care obinem succesul n demersul nostru (este important s simim starea emoional pozitiv corelat cu succesul aceast stare va fi un motivator puternic); - fixarea de jaloane, de etape n atingerea obiectivelor, de pai care s asigure prin succesul lor energizarea continurii eforturilor; - srbtorirea rezultatelor obinute dup fiecare etap. Gndurile pozitive, cele care genereaz emoii pozitive, tind s fie motivatori mai puternici dect cele negative, bazate pe fric. Cu toate acestea, o combinaie adecvat de motivatori pozitivi i negativi va avea impactul maxim. Vizualizarea finalului dorit, trirea emoiilor pozitive corelate, drumul mental i emoional parcurs nc de la nceputul unei aciuni i pe parcursul fiecrei etape vor asigura optimismul i perseverena necesare.
Exercitiu de reflectie si autocunoastere: Ce va motiveaza?

Exerciiul de autocunoatere de mai jos are rolul de furniza cteva informaii privind factorii motivatori specifici fiecruia dintre noi. n spatele acestora se afl un spectru de emoii pozitive care ne mic cu intensiti diferite.
Partea I: Presupunnd c avei asigurate toate condiiile pentru un trai decent, care este ordinea n care v-ai strdui s v satisfacei urmtoarele nevoi? ____ a. Nevoia de prieteni, de colegialitate, de a fi acceptat de grup. ____ b. Nevoia de satisfacie n munc, de a avea condiii de dezvoltare profesional. ____ c. Nevoia de a vi se aprecia munca, de a vi se recunoate contribuia, de a fi promovat.
214
____ d. Nevoia de un salariu mai mare (pentru a putea i economisi), de siguran privind locul de munc. Repetai acest exerciiu, referindu-v, de ast dat, la fiecare dintre subordonaii dvs. Vei ordona astfel de la importante la mai puin importante, pentru dvs. i pentru subordonat, nevoile de ordin social (a), de autorealizare (b), de recunoatere (c) i de ordin economic (d). Ordinea pe care ai acordat-o este aceeai att n cazul dvs., ct i al subordonatului? De obicei, rspunsul este nu. Dar, oare, este chiar aa sau este doar o presupunere neverificat? Partea a II-a: innd cont de preferinele dvs, acordai afirmaiilor de mai jos un punctaj de la 1 la 5 n funcie de ct de adevrate sunt pentru dvs. afirmaiile care se fac. Folosii scara de mai jos:
Neadevrat Oarecum adevrat Adevrat
1 ____ a. ____ b. ____ c. ____ a. ____ b. ____ c. ____ a.
mi place s muncesc foarte mult, o fac cu pasiune. mi place competiia i s ctig ntotdeauna. M nconjor de prieteni, am nevoie de foarte muli prieteni. mi plac situaiile pe muchie de cuit, provocrile, situaiile incitante. mi place s am responsabiliti. Doresc s fiu agreat de ctre oamenii din jurul meu. mi place s tiu ce progrese fac, s mi se confirme rezultatele pe care le obin. ____ b. Nu rmn pasiv atunci cnd cineva face ceva cu care nu sunt de acord. ____ c . Este important pentru mine s-mi creez relaii strnse de colaborare cu cei cu care muncesc. ____ a. mi place s-mi stabilesc singur obiectivele i s le duc singur la bun sfrit. ____ b. mi place s i pot influena pe alii pentru a face ceea ce cred eu c trebuie fcut. ____ c. mi place s tiu c aparin grupului, unei anumite colectiviti. ____ a. mi d satisfacie s tiu c am dus la ndeplinire o sarcin complex, dificil. ____ b. Nu m dau napoi de la a prelua conducerea unei aciuni. ____ c. mi place s lucrez n echip, nu de unul singur.
215
Repetai exerciiul avnd n minte pe fiecare dintre subordonaii dvs. Totalizai punctajele acordate categoriilor: a (nevoia de putere), b (nevoia de rezultate) i c (nevoia de afiliere). Punctajul cel mai mare va indica intensitatea maxim a nevoii, iar cel mai mic, intensitatea minim. Partea a III-a: Gndindu-v la locul dvs. de munc actual i n funcie de importana pe care o au pentru dvs. factorii menionai n afirmaiile care urmeaz, acordai punctaje conform aceleiai scri ca mai sus: ____b. Munca pe care o am de fcut s fie interesant. ____a. S am un ef bun. ____b. S-mi fie recunoscute i apreciate munca i valoarea. ____b. S am anse reale de promovare. ____a. S fiu n msur s am o via personal normal (timp pentru familie, odihn, prieteni etc.). ____a. Postul pe care l ocup s-mi confere un statut important n organizaie. ____b. S am responsabiliti. ____a. Condiii de munc confortabile, un birou frumos. ____a. Regulile, procedurile, politicile organizaiei s fie acceptabile pentru mine. ____b. Oportunitatea de a m dezvolta profesional. ____b. Munca pe care o fac s mi dea satisfacii. ____a. Sigurana postului. ____a. Salariul i alte recompense. ____a. Programul de lucru flexibil. ____b. S am ocazia de a-mi manifesta iniiativa. ____a. Colegi de munc deschii, prietenoi. ____a. Posibilitatea de a comunica deschis n orice problem. ____b. Posibilitatea de a-mi autocontrola munca. ____b. Munca pe care o fac s fie mereu nou, incitant, provocatoare. ____b. Munca pe care o fac s-mi dea sentimentul c m realizez profesional. Repetai exerciiul avnd n minte pe fiecare dintre subordonaii dvs. Totalizai punctajele acordate categoriilor a i b. Se poate observa c n categoria a. intr factori de igien, iar n categoria b, factori motivatori (6.2.3.). Care dintre aceti factori lipsesc de la locul dvs. de munc? Este climatul de munc potrivit pentru obinerea de performane? Sunt subordonaii dvs. motivai pentru munca performant? Ce le lipsete?
216
Atunci cnd distribuii unui subordonat o sarcin, readucei n memorie metafora din figura 6.3. Pe ce treapt se afl subordonatul? Sau, post factum, de ce nu a realizat performana la care v-ai fi ateptat? Partea a IV-a V propunem ca, de ast dat, s contientizai motivele de nemulumire pe care le avei la locul de munc. Facei o list. in aceste nemulumiri de factorii de igien sau sunt factori motivatori? Dac ocupai n organizaie o funcie nemanagerial sau dac avei n minte pe subordonaii dvs., comparai lista cu rspunsurile date de ali angajai, prezentate n tabelul 6.3. Acestea sunt rezultatul unui studiu efectuat n Romnia de firma HRD, cu sprijinul Fundaiei Soros, privind motivele de nemulumire ale angajailor12. Studiul a fost efectuat pe 40 de organizaii 13 din ntreaga ar, folosind un eantion de 598 de angajai i 181 de manageri. Concluziile studiului au fost c, n percepia angajailor, managerii nu au n preocupare dezvoltarea resursei umane, ei punnd accent pe alte modaliti de cretere a performanelor ca, de exemplu, obinerea avantajoas a resurselor materiale, ptrunderea pe noi piee de desfacere, scderea costurilor, retehnologizarea. Tabelul 6.3. Motive de nemulumire pentru angajai piramida ierarhiei nevoilor la romni n 2001
Motivele de nemulumire formulate de ANGAJAI Remunerarea Politicile i procedurile organizaiei Mediul de lucru Relaiile cu colegii Munca n sine Modul de supervizare Gradul de recunoatere pentru realizri Avansarea n cadrul ierarhiei Realizarea profesional Responsabiliti Relaiile dintre compartimente Alte motive
12 13
Numr de rspunsuri 174 158 123 51 37 37 28 26 23 22 22 sub 20 fiecare
Datele au fost publicate n Revista Capital Nr. 46 din 15 noiembrie 2001, p. 51. Articolul de mai sus nu specific tipul de proprietate, de stat sau privat, din cele 40 de firme studiate.
217
Dac v aflai pe o poziie managerial, comparai rspunsurile dvs. cu cele din tabelul 6.4, rezultate din acelai studiu. Partea a V-a Ar fi, de asemenea, util s v gndii, date fiind constrngerile pe care le avei la locul de munc, constrngeri cauzate de lipsa puterii de decizie, de condiiile din afara organizaiei etc., ce ai face sau ce facei dvs. deja, pentru dezvoltarea capitalului uman. Angajaii intervievai n studiul menionat mai sus au rspuns c, dac ar fi conductorii firmei, ar folosi, n ordinea descresctoare a importanei, urmtoarele ci de motivare: 1. Ar promova angajaii n funcie de competena profesional. 2. Ar recompensa mai bine din punct de vedere financiar munca angajailor. 3. Ar comunica permanent cu angajaii. 4. Ar evalua mai bine eforturile angajailor. 5. Ar trimite mai muli angajai la cursuri de pregtire profesional. 6. Ar ine cont de prerile i opiniile angajailor n procesul de luare a deciziilor. 7. Ar dezvolta spiritul de competiie n rndul angajailor. 8. Ar da mai mult libertate angajailor n ndeplinirea responsabilitilor de serviciu. 9. Ar elabora sau modifica (dup caz) politicile i procedurile de management al resurselor umane ale organizaiei 10. Ar mulumi permanent angajailor pentru eforturile depuse. Tabelul 6.4. Motive de nemulumire pentru manageri
Motivele de nemulumire formulate de MANAGERI Politicile i procedurile organizaiei Recunoaterea pentru realizri Supervizare Responsabiliti Avansarea Dezvoltarea personal i profesional Remunerarea Relaiile cu subalternii Mediul de lucru Munca n sine Numr de rspunsuri 161 118 87 76 69 68 68 61 36 31
218
Relaiile cu colegii Alte motive
21 sub 20 fiecare
Contrar crezului general al managerilor c remunerarea este principalul factor de motivare, rezult c, dei exist nemulumiri ale angajailor la acest capitol, angajaii sunt mai nemulumii de o sum de inechiti care, la un loc, depesc cu mult nemulumirile legate de salariu. Acestea in de politicile i procedurile organizaiei, n particular a celor de management al resurselor umane. Asupra lor ar aciona angajaii n primul rnd.

R.Candea Si D.Candea

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

R.Candea Si D.Candea

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Pentru a putea folosi la maximum capitalul uman, trebuie s nvei s-i cunoti propriile emoii i pe ale celorlali, s i le automotivezi

i s le motivezi pe ale celorlali. [Claus Moller]

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

6.1. Motivarea n contextul organizational

Capitolul 6 - Motivarea afectiv i influenarea comportamentelor

6.1.1. Motivare, satisfactie si emotii

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

6.1.2. Motivarea interna si externa

Capitolul 6 - Motivarea afectiv i influenarea comportamentelor

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

6.1.3. Factori motivationali

Factori organizaionali (externi):

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

Figura 6.3. Trepte spre performan

Capitolul 6 - Motivarea afectiv i influenarea comportamentelor

CONDIII ~ {Dotarea cu necesarul tehnico-material;

6.1.5. Rolul comunicarii manageriale n motivare si influentare

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

6.2. Generarea de emotii pozitive - cteva modele de motivare

6.2.1. Satisfacerea nevoilor interne

Capitolul 6 - Motivarea afectiv i influenarea comportamentelor

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

Capitolul 6 - Motivarea afectiv i influenarea comportamentelor

6.2.2. Satisfacerea nevoilor dobndite

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

6.2.3. Factori de igiena si factori motivatori

Capitolul 6 - Motivarea afectiv i influenarea comportamentelor

6.2.4. Valori si motivatii

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

6.2.5. Motivarea ca proces modelul asteptarilor

Capitolul 6 - Motivarea afectiv i influenarea comportamentelor

6.2.6. Modelul schimbului echitabil

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

6.2.7. Influentarea comportamentului prin conditionare

Capitolul 6 - Motivarea afectiv i influenarea comportamentelor

6.3. Motivarea afectiva

6.3.1. Mecanismul motivarii afective

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

Autocontientizarea i autocontrolul emoiilor

Competena de a influena pe alii

Capitolul 6 - Motivarea afectiv i influenarea comportamentelor

6.3.2. Implicatii de ordin practic n motivarea angajatilor

Abilitile managerilor n lucrul cu oamenii

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

Capitolul 6 - Motivarea afectiv i influenarea comportamentelor

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

Capitolul 6 - Motivarea afectiv i influenarea comportamentelor

6.4. Influentarea comportamentului unui grup. Relatiile publice

6.4.1. Relatiile publice de imagine

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

Capitolul 6 - Motivarea afectiv i influenarea comportamentelor

6.4.2. Principalele surse de rezistenta la influentare

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

6.4.3. Tactici de reducere a rezistentei la influentare

Capitolul 6 - Motivarea afectiv i influenarea comportamentelor

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

Capitolul 6 - Motivarea afectiv i influenarea comportamentelor

6.4.4. Variabile ale procesului de comunicare de influentare

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

6.5. Competentele emotionale pentru motivare si influentare

Capitolul 6 - Motivarea afectiv i influenarea comportamentelor

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

6.5.2. Capacitatea de a-i motiva pe altii

1 a. b. c. a. b. c. a.