Universitatea Alexandru Ioan Cuza - Iai Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor Departament Administrarea Afacerilor

Lect. dr. Ruxandra CIULU

MANAGEMENTUL INTERNAIONAL AL RESURSELOR UMANE

Suport de curs

2012-2013

CUPRINS
Cap.1 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. Cap. 2 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. Cap. 3 3.1. 3.1.1. 3.1.2. 3.1.3. 3.1.4. 3.2. 3.2.1. 3.2.2. Cap. 4 4.1. 4.1.1. 4.1.2. 4.1.3. 4.1.4. 4.1.5. 4.2. Particularitile managementului internaional al resurselor umane Mai multe activiti de resurse umane Nevoia unei perspective mai largi O mai mare implicare n viaa personal a angajailor expatriailor i al localnicilor Expunerea la risc Mai multe influene externe Abordri ale managementului internaional al resurselor umane Extinderea rolului managerului de resurse umane n companiile internaionale Conectarea resurselor umane cu strategiile de extindere internaional Cultura factor esenial n managementul internaional al resurselor umane Importana politicilor organizaionale n companiile multinaionale Implantarea strategiei Recrutarea i selecia internaional Politici de asigurare cu personal de conducere n funcie de naionalitate Abordarea etnocentric Abordarea policentric Abordarea geocentric Abordarea regiocentric Probleme ale seleciei de personal Selecia expatriailor Criteriile de selecie Managementul performanei Managementul performanei n cadrul multinaionalei ntregul versus parte Date ce nu sunt comparabile Volatilitatea mediului internaional Separarea n timp i spaiu Diferite niveluri de maturitate Criterii utilizate pentru evaluarea performanelor angajailor internaionali 2 8 8 9 11 13 15 17 18 20 21 21 22 23 24 25 25 27 35 36 36 36 37 37 38 38 4 6 7 7

Schimbri ale accentelor, funcie de variaiile mixului forei de munc al 8

4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4. 4.2.5. 4.2.6.

Criterii de performan Cine realizeaz evaluarea performanelor? Grile standardizate sau personalizate de evaluare a performanelor Frecvena evalurii Feedback asupra performanei Un model contextual de management al performanei expatriailor

38 39 40 41 41 41

Cap. 5 5.1. 5.2. Cap. 6 6.1. 6.2.

Training i dezvoltare Trainingul expatriailor Dezvoltarea personalului internaional i a echipelor multinaionale Recompensarea personalului Componentele-cheie ale unui program internaional de recompensare Gestiunea recompensrii angajailor n plan global Bibliografie

43 43 49 51 52 61 64

1. Definirea managementului internaional al resurselor umane

nainte de a oferi o definiie a managementului internaional al resurselor umane, este necesar s definim domeniul general al managementului resurselor umane. Managementul resurselor umane se refer la activitile ntreprinse de o organizaie pentru a utiliza resursele umane n mod eficient. Activitile includ ce puin urmtoarele: planificarea resurselor umane; asigurarea cu personal; managementul performanei; instruirea i dezvoltarea; avantaje i beneficii; relaiile de munc. Apoi, putem analiza care dintre aceste activiti sufer modificri atunci cnd managementul resurselor umane se internaionalizeaz. Morgan prezint un model de management internaional al resurselor umane, care cuprinde trei dimensiuni: 1. trei activiti principale de resurse umane: asigurare, alocare i utilizare (aceste trei activiti pot fi cu uurin extinse la cele ase activiti enunate anterior); 2. trei categorii naionale implicate n activitile internaionale de managementul resurselor umane: ara-gazd n care o filial poate fi localizat, ara-mam n care firma are sediul central i alte ri care pot fi sursa de finanare sau for de munc; 3. trei tipuri de angajai ai unei firme multinaionale: angajai din ara-gazd (ATG), angajai din ara-mam (ATM) i angajai din alte ri (AAT). De exemplu, o companie american angajeaz malaezieni n operaiunile din Malaezia (ATG), de multe ori trimite americani (ATM) n rile din Asia-Pacific i poate trimite angajai din Singapore pentru operaiuni n Japonia (AAT). Morgan definete managementul internaional al resurselor umane drept intersecia celor trei dimensiuni activiti de resurse umane, tipuri de angajai i ri de desfurare. Putem observa c, n termeni generali, managementul internaional al resurselor umane implic aceleai activiti ca managementul resurselor umane din cadrul unei ri (de ex., procurarea resurselor umane se refer la planificare i asigurare cu personal); totui, managementul resurselor umane din cadrul unei ri se refer la angajai din interiorul unor granie naionale. Prin urmare, complexitatea operaiunilor desfurate n diferite ri, precum i angajarea diferitelor categorii naionale de lucrtori sunt variabilele-cheie care difereniaz managementul resurselor umane de managementul internaional al resurselor umane. Multe companii subestimeaz complexitatea pe care o implic operaiunile internaionale i exist dovezi n sprijinul faptului c 4

eecurile afacerilor n plan internaional pot fi adesea puse pe seama unui management defectuos al resurselor umane. De exemplu, Desatnick i Bennett au realizat un studiu detaliat al marilor companii multinaionale din Statele Unite i au concluzionat: Principala cauz a eecurilor nregistrate de afacerile multinaionale este lipsa nelegerii diferenelor eseniale n managementul resurselor umane, la toate nivelurile, in mediile nternaionale. Unele tehnici i filosofii de afaceri s-au dovedit de succes n mediile de origine, ns aplicarea lor ntr-un mediu internaional a condus, de multe ori, la frustrri, eecuri i contraperforman. Aceste consideraii umane sunt la fel de importante ca cele financiare i de marketing, pe baza crora se iau att de multe decizii de extindere a activitii n plan multinaional. Din ce n ce mai mult, managementul resurselor umane mprumut din parfumul managementului internaional al resurselor umane i se confrunt tot mai des cu fora de munc multicultural. Prin urmare, o parte din aspectele pe care se pune accentul n managementul resurselor umane referitor la managementul unei fore de munc diverse se pot dovedi benefice pentru practica managementului internaional al resurselor umane. Totui, nu trebuie uitat faptul c managementul diversitii ntr-un anume context naional nu poate fi ntotdeauna transferat automat n plan internaional, fr anumite modificri. Este necesar examinarea n detaliu a afirmaiei c managementul internaional al resurselor umane este mai complex dect managementul resurselor umane. Dowling a rezumat literatura referitoare la asemnrile i diferenele dintre managementul resurselor umane i managementul internaional al resurselor umane. Acesta susine faptul c complexitatea managementului internaional al resurselor umane poate fi atribuit unui numr de ase factori care le difereniaz: 1. mai multe activiti de resurse umane; 2. nevoia unei perspective mai largi ; 3. o mai mare implicare n viaa personal a angajailor; 4. schimbri ale accentelor, funcie de variaiile mixului forei de munc al expatriailor i al localnicilor; 5. expunerea la risc; 6. mai multe influene externe.

1.1. Mai multe activiti de resurse umane Pentru a opera ntr-un mediu internaional, departamentul de resurse umane trebuie s se implice ntr-un numr de activiti care nu sunt necesare n mediul naional: a. taxarea internaional expatriaii se supun taxrii internaionale i, de multe ori, fac obiectul taxrii concomitente din ara de origine i din ara-gazd. Prin urmare, politicile firmei trebuie s asigure c nu se evit taxarea ntr-una dintre cele dou ri, dar nici nu se taxeaz de dou ori acelai venit. Administrarea acestor taxe este deosebit de complex i, din acest motiv, multe companii multinaionale solicit serviciile unei mari firme de contabilitate cu privire la taxare; b. relocarea i orientarea n mediul internaional acestea implic instruirea expatriatului nainte de plecare, oferirea de informaii referitoare la ara respectiv i detalii despre deplasare, oferirea de informaii despre locuin, posibiliti de a face cumprturi, servicii medicale, posibiliti de petrecere a timpului liber, posibiliti de nscriere a copiilor la coal, precum i informaii despre modul de virare a salariului, stabilirea diferitelor sporuri pentru deplasarea internaional, sistemul de impozitare. Multe dintre aceste aspecte pot fi surse de stres pentru expatriai i necesit mult timp i atenie pentru o rezolvare pozitiv; c. servicii administrative pentru expatriai o companie multinaional trebuie s ofere servicii administrative angajailor din rile-gazd n care opereaz. Oferirea de servicii administrative este, adesea, o activitate complex i mare consumatoare de timp datorit faptului c politicile i procedurile nu sunt ntotdeauna clar conturate i pot intra n conflict cu condiiile din ara-gazd. Pot aprea probleme etice atunci cnd o practic ce este legal i acceptat n ara-gazd poate fi complet neetic i ilegal n ara de origine. De exemplu, unele ri solicit efectuarea unui test SIDA n vederea angajrii unei persoane, n timp ce n Statele Unite acest subiect este unul foarte controversat. n cazul unui american angajat de o companie din Statele Unite i care urmeaz s fie expatriat ntr-o astfel de ar, ce va face departamentul de resurse umane n cazul n care angajatul refuz efectuarea testului SIDA, ns filiala strin are nevoie disperat de acel specialist? d. relaii cu guvernele din rile-gazd acestea reprezint o activitate important pentru departamentul de resurse umane, n special n rile n curs de dezvoltare, n care permisele de munc i alte documente sunt obinute mai uor n baza unor relaii interpersonale ntre oficialii guvernamentali i managerii multinaionali. Meninerea unor asemenea relaii faciliteaz rezolvarea potenialelor probleme care pot fi cauzate de dileme referitoare la eligibilitatea sau criteriile pe care trebuie s le ndeplineasc o persoan pentru a primi permise de munc; e. servicii de traducere n / din limbi strine departamentul de resurse umane trebuie s fie capabil s ofere asemenea servicii, care pot fi extinse pentru toate departamentele implicate n plan internaional.

1.2. Nevoia unei perspective mai largi Managerii de resurse umane care lucreaz ntr-o anumit ar administreaz, n general, programe pentru un grup naional de angajai, care au un sistem uniform de recompensare i de taxare de ctre un singur guvern. Managerii de resurse umane care lucreaz n plan internaional se confrunt cu problema crerii i administrrii unor programe pentru mai multe grupuri naionale de angajai, fiindu-le necesar o viziune mai larg. De exemplu, o viziune mai larg, o perspectiv internaional asupra beneficiilor primite de expatriai implic faptul c toi angajaii expatriai, indiferent de naionalitate, trebuie s primeasc beneficii sau bonusuri atunci cnd lucreaz ntr-o locaie strin. Totui, companiile multinaionale care ofer asemenea beneficii expatriailor (chiar dac se afl n locaii plcute) evit s ofere beneficii angajailor strini mutai la sediul central al companiei. Asemenea firme folosesc termenul de inpatriai pentru a descrie cetenii strini care lucreaz n ara de origine a firmei. 1.3. O mai mare implicare n viaa personal a angajailor Un mai mare grad de implicare n vieile personale ale angajailor este necesar pentru selecie, instruire i un management eficient al angajailor ATM i AAT. Departamentul de resurse umane trebuie s se asigure c expatriaii neleg implicaiile contractului pentru locuin, serviciile medicale oferite i alte aspecte ale pachetului compensatoriu oferit pentru respectiva poziie (cheltuieli curente, bonusuri, taxe, etc.). Multe companii multinaionale au un Serviciu internaionale de resurse umane, care coordoneaz administrarea acestor programe i ofer servicii angajailor ATM i AAT n ceea ce privete realizarea tranzaciilor bancare, a investiiilor, a nchirierii locuinei pe perioada n care se deplaseaz ntr-o alt ar, coordonarea vizitelor acas i repatrierea dup finalizarea misiunii. n ara de origine, implicarea departamentului de resurse umane n viaa personal a angajailor este limitat. De exemplu, firma ofer programe de asigurare sau, dac se pune problema unui transfer n interiorul rii, departamentul de resurse umane poate ajuta angajatul i familia acestuia s se mute. Totui, n plan internaional, departamentul de resurse umane trebuie s fie mult mai implicat i trebuie s cunoasc amnunte despre viaa personal a angajailor pentru a putea oferi sprijinul necesar. De exemplu, unele state solicit prezentarea certificatului de cstorie n vederea acordrii vizei pentru so/soie. Prin urmare, starea civil a angajatului poate deveni un criteriu al procesului de selecie, indiferent dac firma intenioneaz s nu fac discriminri din acest punct de vedere. ntr-o asemenea situaie, departamentul de resurse umane ar trebui s informeze toate persoanele eligibile pentru ocuparea postului respectiv despre aceast cerin i s permit fiecrui candidat s decid dac dorete s rmn n procesul de selecie. n afara oferirii unei locuine i a posibilitilor de colarizare la locaia n care angajatul i desfoar activitatea, 7

departamentul de resurse umane ar putea fi nevoit s se ocupe de copiii care rmn n ara de origine, n cadrul internatelor. n locaii ndeprtate i mai puin primitoare, departamentul de resurse umane poate crea sau chiar dezvolta programe recreaionale. 1.4. Schimbri ale accentelor, funcie de variaiile mixului forei de munc al

expatriailor i al localnicilor Pe msur ce operaiunile internaionale se maturizeaz, accentele puse pe diversele resurse umane se schimb. De exemplu, pe msur ce scade ponderea expatriailor i angajaii din aragazd sunt tot mai bine instruii, resursele alocate anterior pentru taxare, relocare i orientare sunt transferate ctre activiti precum selecia, instruirea i dezvoltarea carierei. Ultima activitate poate implica crearea unui program prin care angajaii cu potenial ridicat din ara-gazd s fie adui la sediul central al companiei pentru dezvoltarea carierei. 1.5. Expunerea la risc

De cele mai multe ori, consecinele ecurilor financiare sau de resurse umane n spaiul internaional sunt mult mai puternice dect n ara de origine. De exemplu, eecul unui expatriat (rentoarcerea mai rapid n ara de origine) reprezint un potenial cost important pentru companie. Costurile directe (salariu, costuri de instruire, cheltuieli de cltorie i relocare) pentru un eec pot fi de trei ori mai mari dect salariul din ara de origine plus cheltuieli de relocare, n funcie de cursul de schimb al monedei i de locaia desemnat. Costurile indirecte precum pierderea cotei de pia i afectarea relaiilor cu clienii internaionali pot fi, de asemenea, importante. Terorismul este un alt element relevant al expunerii la risc n managementul internaional al resurselor umane. Majoritatea multinaionalelor trebuie s ia n considerare acest factor atunci cnd i planific ntlnirile i proiectele internaionale. Se estimeaz c 1-2% din venituri sunt direcionate spre aciuni de protecie mpotriva terorismului. Pe de alt parte, departamentul de resurse umane poate fi pus n situaia de a evacua ntr-un timp foarte scurt anumite locaii n cazul unor acte de terorism sau conflict armat. 1.6. Mai multe influene externe

Principalii factori externi care influeneaz managementul internaional al resurselor umane sunt tipul de guvernare, starea economiei i practica general de afaceri n fiecare dintre rile-gazd n care compania multinaional opereaz. De exemplu, n Malaezia guvernul a dictat procedurile de angajare n anii 1970. Guvernul malaezian a introdus cerina ca firmele internaionale s respecte un set de reguli menite s ofere mai multe oportuniti de angajare populaiei indigene malay, care reprezint majoritatea populaiei, ns era slab reprezentat n mediul de afaceri i profesional, 8

comparativ cu populaia de etnie chinez i indian. Departamentele guvernamentale solicitau numeroase statistici care s evidenieze procentul de malay angajai n cadrul firmelor. n rile dezvoltate, fora de munc este mai scump i mai bine organizat dect n rile mai puin dezvoltate, iar guvernele impun reguli stricte referitoare la aspecte precum relaii de munc, taxare, sntate i siguran. Aceti factori nuaneaz n mod considerabil activitile managerului de resurse umane al unei filiale. n rile mai puin dezvoltate, munca tinde s fie mai ieftin i mai puin organizat, iar reglementrile guvernamentale sunt mai puin stricte toi aceti factori conduc la un consum de timp mai sczut. Managerul de resurse umane al filialei trebuie, de asemenea, s nvee i s interpreteze particularitile locale din mediul de afaceri, precum i codul de conduit referitor la oferirea de cadouri. De asemenea, este probabil ca managerul de resurse umane al filialei s se fie mai mult implicat n administrarea beneficiilor oferite sau finanate de ctre companie, precum locuin, educaie sau alte faciliti care nu sunt uzuale n economia local.

2. Abordri ale managementului internaional al resurselor umane

Literatura de specialitate evideniaz mai multe abordri ale managementului internaional al resurselor umane. Una este cea a lui Porter, care susine c industria (sau industriile, dac avem n vedere un conglomerat) n care o companie multinaional este implicat are o importan considerabil deoarece specificul competiiei internaionale variaz mult de la o industrie la alta. La un capt al acestui lan se afl industria multinaional, n care competiia dintr-o ar este independent de competiia din alte ri; exemplele tradiionale includ retailul, distribuia i asigurrile. La cellalt capt se afl industria global, n care poziia dintr-o anumit ar este puternic influenat de poziia din alte ri; exemple sunt construcia de avioane, semiconductori i copiatoare. Distincia dintre industria multinaional i industria global este descris de Porter astfel: Industria global nu este nici pe departe suma industriilor naionale, ci o serie de industrii naionale interconectate, n cadrul creia competitorii se concureaz pe o baz global. ntr-o industrie multinaional, strategia internaional este pus pe locul doi, dup strategiile naionale. Aspectele care sunt unice la nivel internaional se refer la stilul internaional de afaceri, criteriile de selectare a rilor n care s intre n competiie (sau calcularea riscului de ar) i mecanismele de realizare a transferului de know-how. Acestea sunt aspecte care sunt destul de bine tratate n literatur. Totui, ntr-o industrie global, managementul activitilor internaionale n cadrul unui portofoliu scade posibilitatea de a atinge avantajul competitiv. ntr-o industrie global, o firm trebuie s i

integreze ntr-un fel activitile pe o baz global pentru a asigura interconectivitatea dintre ri. Rolul funciei de personal n industriile multinaionale i globale pot fi analizate utiliznd modelul lanului valorii al lui Porter. n cadrul acestui model, managementul resurselor umane este vzut ca una dintre cele patru activiti suport pentru cele cinci activiti principale ale firmei. Avnd n vedere ca resursele umane sunt implicate n toate activitile firmei, se apreciaz c funcia de resurse umane influeneaz ntregul lan al valorii n cadrul firmei. Dac firma i desfoar activitatea ntr-o industrie multinaional, departamentul de resurse umane va avea, mai degrab, o structur i o orientare naional. Uneori, pot aprea cereri de servicii internaionale din partea departamentului de resurse umane (de ex., atunci cnd se deschide o nou fabric ntr-o nou locaie i apare cererea de angajai expatriai), ns aceste activiti nu sunt semnificative ca pondere. Pe de alt parte, aceste servicii pot fi oferite de consultani sau / i de ctre angajai temporari. Rolul principal al funciei de resurse umane este susinerea activitilor principale ale firmei pe fiecare pia naional pentru atingerea avantajului competitiv prin difereniere de tip cost / eficien sau produs / serviciu. Totui, dac firma multinaional activeaz ntr-o industrie global, necesitatea coordonrii descrise de Porter necesit o funcie de resurse umane structurat pentru a oferi sprijinul internaional necesar activitilor principale ale multinaionalei. Pe de alt parte, putem analiza un aspect fundamental repartizarea resurselor umane pentru diferitele operaiuni internaionale pentru a asigura eficiena strategiilor. Literatura din domeniul managementului internaional al resurselor umane utilizeaz patru termeni pentru a descrie abordrile multinaionalelor n privina managementului i asigurrii cu personal n cadrul filialelor: etnocentric, policentric, regiocentric i geocentric. Aceti termeni au fost pentru prima dat utilizai de Perlmutter, care susine faptul c, la managerii multinaionali, este posibil identificarea a trei atitudini primare etnocentric, policentric i geocentric n vederea construirii unei companii multinaionale, atitudini care se bazeaz pe judecile managerilor de top i n baza crora sunt luate decizii-cheie cu privire la produse, desfurarea activitilor i extinderea geografic. Pentru a demonstra aceste trei tipuri de atitudini, Perlmutter a utilizat elemente organizaionale, precum luarea deciziilor, evaluare i control, fluxuri informaionale i complexitatea organizaiei. A inclus, de asemenea, termenul perpetuare, pe care l-a definit ca recrutare, asigurare cu personal, dezvoltare. A patra atitudine regiocentric a fost adugat ulterior. n vederea clarificrii fiecrei dimensiuni, este necesar aprofundarea acestora: etnocentric puine filiale strine au autonomie, deciziile strategice fiind luate la sediul central al companiei. Poziiile-cheie pentru activitile naionale i internaionale sunt

10

deinute de manageri de la sediul central. Cu alte cuvinte, filialele sunt conduse de expatriai din ara de origine; policentric compania multinaional trateaz fiecare filial ca o entitate naional distinct, cu autonomie n procesul decizional. Filialele sunt, de obicei, conduse de ctre manageri din ara-gazd, care sunt arareori promovai pe poziii din ara de origine a companiei. De asemenea, managerii din ara de origine sunt arareori transferai n alte ri n care compania desfoar activiti; geocentric compania multinaional are o abordare global a operaiunilor sale, recunoscnd faptul c fiecare element (filial sau sediu central) are o contribuie i o competen unice. Aceast abordare este susinut de integrare global a afacerilor, iar naionalitatea este ignorat n favoarea abilitilor. De exemplu, directorul general al multinaionalei suedeze Electrolux susine c, n cadrul companiei sale, nu exist o regul n privina angajrii de directori executivi din Suedia sau din ara-gazd, ci doar persoana potrivit pentru post (culoarea paaportului unei persoane nu este important atunci cnd este vorba de recompense, promovri i dezvoltare). Angajai de toate naionalitile pot fi gsii n poziii-cheie oriunde n lume, inclusiv n poziii de top-management la sediul central sau n comitetul director; regiocentric reflect strategia geografic i structura multinaionalei. Similar abordrii geocentrice, utilizeaz o mai mare varietate de poteniali manageri, ns este mai limitat. Personalul se poate transfera n afara rii de origine, ns doar ntr-o zon geografic limitat. Managerii regionali nu pot fi promovai la sediul central, ns se bucur de un anumit grad de autonomie regional n privina deciziilor. Acest tip de abordare poate fi considerat un pas spre geocentrism. 2.1. Extinderea rolului managerului de resurse umane n companiile internaionale n ciuda impactului pe care creterea internaional o are asupra activitilor de resurse umane, se pare c natura exact i mrimea impactului asupra performanei companiei nu sunt bine nelese de ctre top-manageri. Posibilele explicaii sunt urmtoarele: managerii de resurse umane se implic n deciziile strategice doar atunci cnd exist o mas critic de expatriai care trebuie gestionat; este probabil ca top-managerii s recunoasc problemele de resurse umane atunci cnd transferurile de personal reprezint o valoare strategic semnificativ pentru atingerea obiectivelor internaionale de afaceri i, prin urmare, sunt dispui s aloce resursele necesare pentru o gestiune mai eficient a acestui proces; exist, de multe ori, un interval de timp considerabil pn problemele de resurse umane referitoare la expansiunea internaional sunt supuse ateniei top-managerilor. 11

Literatura de management strategic susine aceste explicaii. De exemplu, Bhatt & all. a examinat rolul angajailor i managerilor din departamentul de resurse umane n cadrul planificrii strategice a companiilor multinaionale. Studiul a analizat dac i cum au fost implicai angajaii i managerii din departamentul de resurse umane n planificarea la nivel de companie i de uniti strategice de afaceri. Studiul a concluzionat c implicarea resurselor umane la nivel de companie este mai degrab informal, limitat ca scop i puternic dependent de competenele i caracteristicile personale ale managerului de resurse umane. Managerul de resurse umane joac un rol important n afara departamentului sau a zonei funcionale. Asigurarea cu personal este principalul domeniu n care managerul de resurse umane se implic cu privire la formularea strategiei. Alte domenii tradiionale de resurse umane (salarizare i evaluarea performanei manageriale) sunt privite drept preocupri ale managerului general i nu sunt privite ca activiti primordiale de resurse umane. La nivelul unitilor strategice de afaceri, departamentul de resurse umane este mai implicat n planificarea strategic, rolul su fiind mai clar, iar accentul cznd pe modul n care angajaii de la resurse umane pot implementa o strategie. Un alt aspect este necesitatea ca angajaii de la resurse umane s fie orientai n plan internaional i, conform unora, chiar n plan global. Sunt dificil de susinut politicile internaionale de MRU dac nu se apreciaz importana operaiunilor internaionale ale firmei pentru profitabilitatea i competitivitatea general ale acesteia, precum i cerinele speciale adresate departamentului de resurse umane de ctre mediul global. O perspectiv global, printr-o viziune mai larg asupra problemelor, permite dezvoltarea unor politici de companie mai eficiente. Necesitatea unei perspective globale este valabil att pentru managerul de resurse umane, ct i pentru angajaii din departamentul de resurse umane. Pentru atingerea acestui obiectiv, unii autori sugereaz ca managerii de resurse umane s fie transferai de la sediul central al companiei multinaionale nu n departamentele de resurse umane din cadrul filialelor, ci pe alte poziii care s poat contribui la lrgirea perspectivelor asupra afacerii. Mutarea specialitilor n resurse umane din filiale la sediul central este o alt metod de ncurajarea a angajailor de la sediul central s aprecieze operaiunile internaionale ale firmei i s dezvolte politici i activiti pentru susinerea angajailor din toat reeaua global. Totui, opinia lui Brandt este c viteza cu care un anume manager de resurse umane i poate globaliza poziia depinde de mrimea firmei, de natura operaiunilor i de gradul de centralizare sau descentralizare. Firmele mici, cu resurse limitate pot considera c este imposibil s finaneze transferul de personal n scop de dezvoltare, ns ar putea s identifice alte modaliti de orientare global a angajailor, precum vizite anuale la filialele-cheie din strintate. Multinaionalele mari programeaz ntlniri regulate ntre managerii de resurse umane de la centru

12

i din filiale ca modalitate de stimulare a identitii corporatiste i de asigurare a coerenei practicilor de resurse umane la nivel global. n ciuda acestor practici, studiul realizat de Reynolds pe 35 mari multinaionale americane a demonstrat c internaionalizarea funciei de resurse umane este un proces dificil. Acesta a demonstrat faptul c profesionitii n resurse umane cu experien internaional se focalizeaz, n general, pe compensrile oferite expatriailor. Examinnd timpul alocat fiecrei activiti de ctre profesionitii n resurse umane din firmele studiate, Reynolds a determinat c 54% din timp este alocat compensrilor oferite expatriailor i doar 10% strategiei internaionale de resurse umane. Compensrile oferite expatriailor reprezint un aspect foarte important pentru multinaionale i acesta nu trebuie ignorat. Totui, este evident c, pentru a putea susine strategiile de cretere la nivel internaional, compania multinaional are nevoie de angajai ale cror perspective referitoare la dimensiunea internaional a resurselor umane nseamn mai mult dect compensrile oferite expatriailor. 2.2. Conectarea resurselor umane cu strategiile de extindere internaional Atunci cnd abordeaz o strategie de internaionalizare, orice companie multinaional trebuie s ia n considerare implicaiile strategiei asupra resurselor umane i s recunoasc faptul c oamenii sunt o component-cheie pentru succesul implementrii i atingerea obiectivelor acestui tip de strategie. Utiliznd o abordare inductiv i susinut din punct de vedere teoretic de un studiu realizat pe patru companii australiene, inclusiv filiala australian a companiei americane Ford Motor Company, Welch a dezvoltat un model teoretic ce leag variabilele specifice ale firmei (stadiul de internaionalizare, structura organizaional i cultura organizaional) i variabilele situaionale (disponibilitatea candidailor, nevoia de control) cu abordrile i activitile din managementul internaional al resurselor umane (MIRU). Variabilele contextuale (distana cultural i cerinele legale ale ri-gazd) sunt, de asemenea, luate n considerare. Modelul este exemplificat n figura 1. Welch sugereaz c aceste conexiuni pot explica varietatea de relaii de interconectare dintre factorii organizaionali i activitile de MIRU, care determin modul n care o firm abordeaz asigurarea cu personal n operaiunile din strintate (dac adopt o abordare etnocentric, policentric, geocentric sau regiocentric).

13

Modalitatea de abordare a asigurrii cu personal (ex: etnocentric, policentric, geocentric sau regiocentric)

ARA A Variabilele contextuale sistemul legislativ distana cultural

Variabilele specifice ale firmei stadiul de internaionalizare tipul de industrie strategie i structur organizare

ARA B

Variabilele situaionale disponibilitatea candidailor localizarea activitilor nevoia de control locul unde se ia decizia

ARA C

etc.

Activiti de MIRU selecie instruire i dezvoltare compensare repatriere

Fig. 1 Elementele de influen a abordrilor i activitilor din domeniul MIRU Modelul teoretic poate fi util pentru cumularea tuturor factorilor organizaionali i a problemelor de resurse umane care influeneaz internaionalizarea activitilor companiei. Modul de abordare a asigurrii cu personal, pe de o parte, i factorii organizaionali sau factorii legai de ara-gazd se influeneaz reciproc. De exemplu, o firm care, la maturitate, devine o reea organizaional (variabil specific firmei) necesit abordri i activiti de MIRU care s i susin capacitatea de a se dezvolta ca o organizaie global flexibil, integrat i coordonat, ns cu capacitate de a rspunde la nivel local (abordare geocentric). Totui, un aspect-cheie al filosofiei geocentrice de asigurare cu personal este aceea c multinaionala are un numr suficient de angajai de bun calitate (ATG, ATM, AAT) disponibili oricnd pentru transfer oriunde este necesar pentru managementul global al companiei. n practic, nu este simplu de gsit sau de dezvoltat numrul suficient de angajai de bun calitate (variabil specific firmei i variabil situaional), nici s fie alocai diferitelor operaiuni din cauza cerinelor din rile-gazd (variabil specific rilor). 14

Activitile de MIRU (selecia, instruirea, dezvoltarea, compensarea i repatrierea) joac un rol important n dezvoltarea unor politici eficiente, necesare pentru susinerea unei anumite abordri a personalului. 2.3. Cultura factor esenial n managementul internaional al resurselor umane Perspectiva cultural influeneaz modul n care sunt interpretate utilitatea economic, motivaiile personale i modul n care este interpretat sau utilizat informaia. Cele mai cunoscute perspective culturale care au fost aplicate n management sunt cele ale lui Hofstede (2001) i Trompenaars & Hampden-Turner (1997). Ambele vd valorile culturale drept nrdcinate i trainice, variind n mod sistematic ntre societi i condiionate de ceea ce este considerat practic organizaional acceptabil . Aceste argumente influeneaz puternic gndirea i discursul managerial curent. Cultura naional influeneaz organizaiile prin selectarea i conturarea anumitor seturi de valori organizaionale i norme pe care managerii le consider conforme cu obinuinele dezvoltate n rile lor de origine (ca produs al trsturilor naionale din frageda copilrie, experiene formatoare i educaie, limb, religie sau geografie). Diferenele culturale naionale afecteaz organizaiile n numeroase moduri i, pe scar larg, sunt vzute ca inima managementului internaional al resurselor umane. Acestea influeneaz atitudinile n negocierile internaionale, care, la rndul lor, pot determina rezultatul investiiilor, comerului i al acionariatului n cadrul organizaiilor. De asemenea, creeaz atitudini referitoare la : sisteme de plat potrivite i importana justiiei distributive ; importana centralizrii i ierarhiilor n cadrul structurilor organizaionale ; msura n care relaia manager-subordonat faciliteaz n mod efectiv managementul performanei ; atitudini referitoare la locul de munc i la mobilitate n carier. Dei studiul realizat de Hofstede pe 116.000 de angajai ai companiei IBM din 40 de ri este contestat de ctre unii specialiti, concluziile sale sunt frecvent utilizate n cercetarea din domeniul managementului internaional al resurselor umane. Cele cinci principale dimensiuni pe care se bazeaz cultura naional sunt considerate urmtoarele: distana fa de putere se refer la msura n care persoanele dintr-o anumit cultur accept i asteapt ca puterea n cadrul instituiilor i organizaiilor s fie distribuit inegal; evitarea incertitudinii indic msura n care persoanele dintr-o cultur resimt o stare de nervozitate i chiar ameninare referitoare la incertitudine i ambiguitate, n acest sens crend instituii i reguli pentru a ncerca evitarea acestora; 15

individualism / colectivism persoanele dintr-o cultur individualist tind s urmreasc interesele proprii i ale familiei apropiate. Prin contrast, ntr-o cultur colectivist exist un cadru social mai restrns, n cadrul creia fiecare persoan respect grupul cruia aparine;

masculinitate / feminitate ntr-o cultur masculin, se consider c valorile dominante sunt avansarea n funcie (promovarea), ambiia, insistena, performana, acumularea de bunuri i bani. ntr-o cultur feminin, valorile culturale sunt calitatea vieii, meninerea relaiilor personale, grija pentru cei slabi i pentru mediu.

orientare n timp definit iniial drept dinamism confucianist, aceasta se refer la orizontul de timp spre care sunt orientai oamenii din diferite culturi, n timp ce estimeaz tipurile de aciuni ce vor fi realizate pe termen mediu sau pe termen scurt.

Msura n care companiile multinaionale recunosc diversitatea cultural variaz. Dac managerii consider c impactul culturii naionale este minim (de ex., n organizaia parohial), politica va consta n ignorarea diferenelor dintre valorile, normele i preferinele angajailor. Pe de alt parte, dac managerii consider toate celelalte moduri de comportament drept inferioare (de ex., n organizaia etnocentric), politica lor va fi minimizarea impactului cultural, de exemplu prin recrutarea unei fore de munc omogene. Tendina de a considera modul propriu de comportament drept cel mai potrivit este, desigur, influenat de stereotipuri ale altor culturi i naionaliti. n cele din urm, dac managerii recunosc att diversitatea cultural, ct i potenialul su impact pozitiv, politica de resurse umane va urmri crearea unei fore de munc cu adevrat internaionale i utilizarea similaritilor i a diferenelor dintre naionaliti n vederea crerii unor noi forme de management i organizare. Diferenele de cultur naional sunt, de asemenea, importante n ceea ce privete MIRU datorit impactului lor potenial asupra culturii organizaionale. Att managerii, ct i cercettorii, accentueaz n mod frecvent importana culturii organizaionale ca surs de avantaj competitiv, precum i rolul important al practicilor de resurse umane n crearea i meninerea acestei culturi. Aa cum remarc Sparrow i Hiltrop, de cele mai multe ori se consider c: dezvoltarea unei culturi organizaionale puternice terge sau modereaz influena culturii naionale ... [i c] valorile angajailor care lucreaz pentru aceeai organizaie chiar dac provin din ri diferite sunt mai degrab similare dect diferite. Totui, practica evideniaz c propria cultur naional este att de puternic sdit n noi nct ... nu poate fi cu uurin tears de o for extern [precum cultura organizaional]. Prin urmare, este puin probabil ca organizaiile multinaionale s identifice modaliti facile de a ignora naionalitatea n privina atitudinilor i valorilor angajailor. 16

2.4. Importana politicilor organizaionale n companiile multinaionale Muli autori specializai n strategie accentueaz importana micropoliticilor organizaionale n dezvoltarea strategiilor. Firmele sunt alctuite dintr-o varietate de grupuri, fiecare avnd propriile obiective i prioriti. Mai mult, ntr-o msur sau alta, fiecare dintre aceste grupuri deine resurse valoroase pentru alte grupuri din organizaie, pe care le poate avansa pentru obinerea de avantaje. Astfel, strategiile sunt rezultatul negocierilor i compromisurilor dintre grupuri de actori organizaionali iar, prin urmare, strategia tinde s evolueze ncet. O surs de tensiune evident n cadrul multinaionalelor o constituie conflictul de interese dintre managerii de la sediul central i cei dintr-o filial din alt ar. Cei din primul grup doresc s i impun poziia prin dezvoltarea de politici globale, n timp ce ceilali doresc s-i maximizeze autonomia. De exemplu, o filial italian a unei multinaionale americane a reuit s se opun ordinelor de la sediul central referitoare la prelungirea programului de lucru. Astfel, managerii filialei italiene foarte profitabile erau contieni de faptul c filiala lor era foarte important pentru companie i c sediul central depindea de ei pentru servirea pieei italiene. Acetia tiau c sediul central nu putea s i concedieze i s trimit expatriai pentru a ocupa poziiile: puini dintre managerii de la sediul central vorbeau italiana i nu cunoteau sistemul legal i instituional italian. O alt surs de tensiune poate fi identificat ntre managerii expatriai (ATM) i cei locali (ATG). Primii pot cuta s devin juctori-cheie n operaiune alocate, n timp ce a doua categorie poate fi nemulumit de prezena lor. n cadrul unei filiale arabe ale unei companii europene, managerii au format reele informale, din care managerii europeni erau exclui. Aceste reele aveau ca scop transmiterea informaiilor i brfelor n fabric, iar aceast informaie nu era comunicat i europenilor, acetia nefiind vorbitori de limb arab i neavnd acces la informaie n mod direct. Dac managerii de uniti din cadrul unei multinaionale dein anumite surse de putere, cei de la sediul central dein, n mod evident, altele. Cea mai evident resurs pe care o controleaz sediul central este finanarea noilor investiii. Cercetarea din industria auto relev modul n care managerii de la sediul central compar n mod sistematic performana fabricilor din diferite ri i utilizeaz aceste comparaii pentru a exercita presiune pe factorii de decizie de la nivelul fabricii n vederea mbuntirii calitii i costurilor. n general, aceste comparaii sunt legate de deciziile investiionale, astfel nct fabricile ajung, practic, s concureze pentru alocarea investiiilor. Astfel, sediul central poate exercita o influen crescnd asupra practicilor de lucru la nivel de fabric. De asemenea, managerii de la sediul central au posibilitatea de a folosi promovarea managerilor n funcii nalte n cadrul companiei ca surs de putere. Posibilitile de plat i de promovare a managerilor de uniti (fabrici) pot fi parial condiionate de disponibilitatea acestora de a deveni participani activi n cadrul reelei, att prin generarea practicilor n propria unitate, ct i prin adoptare de practici generate n alt locaie. nc o dat, practica evideniaz importana 17

acestei surse de putere n facilitarea difuzrii multilaterale a practicilor peste grani: managerii promovai sau care au primit misiuni internaionale iau cu ei cunotinele referitoare la practicile de succes ntr-o anumit parte a organizaiei i le rspndesc n alte operaiuni. 2.5. Implantarea strategiei Un aspect-cheie al perspectivei sistemice este noiunea c strategia firmei este puternic ancorat ntr-un anumit context social-economic. Unii autori o consider drept motenire administrativ, pe care o definesc drept capabilitile organizaionale actuale, aa cum au fost formate de diferii factori istorici i structurali. Aceast motenire administrativ face ca firmele s fie, ntr-o anumit msur, captive propriului trecut, elemente ale unor factori interni organizaiei, precum rolul fondatorilor i liderilor sau influena istoricului firmei. De asemenea, influene apar i din direcia culturii naionale, care confer firmei un anumit mod de a face afaceri, modelnd valorile i comportamentul managerilor de top. Totui, perspectiva sistemic presupune o analiz mult mai cuprinztoare referitor la influena rii de origine asupra modului n care compania opereaz la nivel internaional; aceast abordare confirm faptul c exist mult mai multe influene naionale dect simpla cultur. Rolul familiei poate fi un factor crucial n crearea variaiilor dintre rile n care firmele opereaz. De exemplu, Whitley descrie importana familiei din Taiwan n crearea unui set de firme antreprenoriale de mrime mic i mijlocie, multe dintre acestea fiind legate prin reele familiale mai largi. De asemenea, rolul statului variaz semnificativ de la o ar la alta. n Frana, se consider c statul are instituii educaionale elitiste, iar marile companii financiare i industriale sunt puternic legate. De asemenea, natura instituiilor financiare variaz de la o ar la alta. n Germania, sistemul financiar industrial este centrat pe banc, bncile de investiii deinnd importante pachete de aciuni n firme i avnd relaii apropiate cu managementul acestora. Prin contrast, sistemele din Marea Britanie i Statele Unite sunt centrate pe pia, acionarii sunt dispersai ntre o varietate de instituii i indivizi, iar relaiile dintre acetia i top management sunt distante. Exemplul 1 AutoPower se elibereaz de originile sale americane? Modul n care companiile multinaionale sunt nrdcinate n ara lor de origine i modul n care aceasta continu s influeneze modul n care opereaz sunt clar ilustrate de cazul AutoPower. Firma i are originea n zona central a Statelor Unite, n prima parte a secolului trecut i a devenit rapid un angajator important ntr-un ora relativ mic. Familia fondatoare a companiei a avut un rol activ n procesul de management, jucnd un rol-cheie n privina stilului i

18

valorilor ce caracterizeaz organizaia. AutoPower este acum o multinaional cu 30.000 de angajai n 12 ri. Influena familiei fondatoare a fost semnificativ. Stilul de management din locaia iniial a companiei era paternalist: plata i condiiile aveau tendina s fie favorabile comparativ cu alte firme; pn de curnd, sigurana locurilor de munc era mare, iar angajaii primesc beneficii suplimentare. ntr-o anumit msur, acest paternalism a fost transferat n operaiunile internaionale ale firmei, mai ales n Marea Britanie. Influena familiei fondatoare poate fi identificat i n negocierile cu sindicatele. Spre deosebire de firmele americane, care s-au dezvoltat n prima jumtate a secolului XX, AutoPower nu a avut dispute de amploare cu sindicatele. Atitudinea familiei fondatoare a fost de a lsa angajailor puterea de decizie referitoare la aderarea sau nu la un sindicat iar, dac un numr suficient de angajai optau pentru un anumit sindicat, managementul urma s l recunoasc i s negocieze cu acesta. Aceast atitudine relaxat, constructiv de abordare a sindicatelor este prezent i la nivel internaional. O a treia dimensiune n care proprietarii iniiali erau influeni era referitoare la diversitate. n anii 1960, managerii de top accentuau importana ca structura forei de munc din locaia lor s reflecte structura etnic a comunitii. Ulterior, firma a introdus o politic global, n care se stipulau beneficiile destinate soiilor i soilor angajailor ar trebui extinse pentru persoanele necstorite sau cu parteneri de acelai sex. Pe lng stilul i valorile companiei, care au fost puternic influenate de familia fondatoare, au existat un numr de politici globale care au fost formulate la sediul central al companiei. Un exemplu special este cel legat de sistemul de lucru n echip. Acesta a fost produsul unei echipe de ingineri i manageri, presupunnd crearea unor echipe de operatori care s lucreze n mod flexibil n cadrul unei celule. Acest model de organizare a produciei a fost difuzat n mod gradual ctre toate operaiunile internaionale ale firmei. Lund n considerare toate aceste aspecte, este evident c natura managementului internaional al resurselor umane de la AutoPower reflect puternic originile sale americane. Aceast abordare etnocentric a fost pus la ncercare recent de ctre angajaii AutoPower din operaiunile internaionale. La o ntlnire a managerilor de RU din cadrul companiei, prezentarea unei noi iniiative corporative pentru o politic global referitoare la repatrierea angajailor plecai n misiuni internaionale a provocat o mic rebeliune a directorilor de RU din afara Statelor Unite. Muli s-au plns c dezvoltarea politicilor internaionale nu reflect diversitatea operaiunilor companiei i c, dac pretinde c este o adevrat firm internaionalizat, cu piee internaionale, principalul domeniu de cretere i politicile aferente ar trebui s reflecte aceasta. 19

Acest protest a fost gestionat de top managerii de RU, care au prut s recunoasc legitimitatea preocuprilor. Un rspuns a fost delegarea managerilor de RU din India i Marea Britanie s colaboreze pentru realizarea unei propuneri de divizare a politicilor internaionale de RU pe viitor, permind input substanial de la angajaii de resurse umane din filiale. Un alt semnal c firma ncearc s fie mai puin focalizat pe piaa american este desemnarea unui american de origine chinez, care fusese manager de RU n China, pe postul de manager internaional de RU. De asemenea i, poate, cel mai semnificativ, responsabilitatea pentru dezvoltarea unui nou sistem de management al performanei a fost oferit unui manager de RU britanic, care se afla ntr-o misiune la sediul central i care conducea o echip internaional format din opt persoane, dintre care numai dou erau americane. Multe persoane din companie au vzut acest demers drept o ruptur fa de politicile de resurse umane dezvoltate n trecut i o indicaie referitoare la ceea ce urmeaz s se ntmple n viitor. Totui, motenirea firmei de origine american nu s-a dovedit prea uor de eliminat. De-a lungul ultimilor ani, compania a devenit victima mai multor presiuni din partea instituiilor financiare externe. Drept consecin, managerii de top au nceput s confere mai mult importan bugetelor trimestriale i obiectivelor financiare, avnd n vedere c acestea sunt criteriile n funcie de care sunt analizai de instituii. Atunci cnd piaa a fost afectat de o criz, n anul 2000, rspunsul imediat a fost scderea costurilor, un element puternic afectat fiind bugetul de cltorii. Aceasta a nsemnat c au devenit imposibile ntlnirile dintre membrii echipei, iar coordonatorul iniiativei a trebuit s lucreze de la sediul central, alturi de nc o alt persoan. Mai mult, interesul pentru experiment n raport cu angajaii din domeniul resurselor umane a disprut deoarece s-au concentrat pe gestionarea excedentelor cauzate de recesiune. Consecina a fost c mult celebrata schimbare nspre input-ul salariailor n domeniul lurii deciziilor a avut mult mai puin impact dect se preconizase. La trei ani dup demararea proiectului, modelele care ghideaz dezvoltarea politicilor internaionale de resurse umane nu sunt clare, iar politicile par s fie create i emise de la sediul central, aa cum era i anterior. Relaionarea internaionale la AutoPower pare s fie destul de dificil de realizat. ntrebare: Este inevitabil apariia dificultilor n cadrul companiilor multinaionale, n ncercarea de a face ca abordrile s fie mai puin etnocentrice?

3. Recrutarea i selecia internaional

Angajarea i plasarea persoanelor n poziii n care pot fi eficiente este scopul majoritii organizaiilor, fie ele naionale sau internaionale. Totodat, companiile care se internaionalizeaz 20

se confrunt cu probleme de asigurare cu personal pe care firmele locale nu le au sau aceste probleme sunt mult mai complicate la nivel internaional. De exemplu, atunci cnd o multinaional are nevoie s angajeze un manager pentru o activitate dintr-o anumit ar, poate alege o persoan care s fac parte dintr-una din cele trei categorii de personal (ATM, ATG, AAT). Modul n care aceasta va decide depinde de urmtoarele aspecte: - politica general de asigurare cu personal pentru poziiile-cheie de la sediul central i din filiale (de ex., etnocentrism, policentrism, geocentrism sau regiocentrism); - abilitatea sa de a atrage candidatul potrivit; - constrngerile impuse de guvernul rii-gazd referitoare la politicile de angajare. Pentru uurin, vom folosi termenul multinaional pe parcursul acestui capitol, dar este important s reinem faptul c problemele, chiar dac sunt variate, sunt actuale pentru toate companiile care se internaionalizeaz, indiferent de mrime, industrie, stadiu de internaionalizare, origine i diversitate geografic. 3.1. Politici de asigurare cu personal de conducere n funcie de naionalitate Cele patru tipuri de abordri ale deciziilor de asigurare cu personal n cadrul multinaionalelor etnocentric, policentric, geocentric i regiocentric tind s influeneze filosofia managerial referitoare la operaiunile internaionale conduse de top managerii de la sediul central. Este important studierea mai n detaliu a acestor aspecte datorit faptului c acestea au implicaii majore asupra practicilor de recrutare i selecie internaionale. 3.1.1. Abordarea etnocentric Abordarea etnocentric n cadrul unei multinaionale conduce la ocuparea poziiilor-cheie de ctre angajai din ara de origine (ATM). n timp ce aceast abordare este comun pentru firmele aflate n primele stadii de internaionalizare, de multe ori exist motive bine ntemeiate pentru alegerea acestui tip de abordare: lipsa unor persoane calificate n ara-gazd; nevoia de a menine bune legturi de comunicare, coordonare i control cu sediul central al companiei. De exemplu, atunci cnd o multinaional achiziioneaz o firm ntr-o alt ar, poate dori ca, iniial, s nlocuiasc managerii locali cu manageri din ara de origine pentru a se asigura ca noua filial se ncadreaz n obiectivele i politicile generale ale companiei sau pentru c angajaii locali nu au nivelul necesar de competen. Prin urmare, o abordare etnocentric pentru o anumit situaie de pe o pia strin poate fi perfect valabil pentru o companie multinaional cu mult experien. 21

Totui, abordarea etnocentric are i un numr de dezavantaje. Zeira a identificat mai multe probleme majore: o politic de asigurare de personal etnocentric limiteaz oportunitile de promovare a ATG, ceea ce poate duce la productivitate sczut i fluctuaie de personal mai mare dect media grupului; adaptarea managerilor expatriai la ara-gazd dureaz, de multe ori, destul de mult, timp n care ATM fac multe greeli i iau decizii cel puin discutabile; atunci cnd sunt comparate pachetele oferite ATG i ATM, n cele mai multe cazuri ele sunt mai mari pentru ATM, acest lucru fiind considerat nejustificat de ctre ATG; pentru muli expatriai, o poziie internaional-cheie nseamn un nou statut, autoritate i o cretere semnificativ a standardului de via. Aceste schimbri pot afecta sensibilitatea expatriatului n legtur cu nevoile i ateptrile subordonailor din aragazd. Totodat, meninerea expatriailor n locaiile internaionale este foarte costisitoare. Un studiu recent a artat c 50% dintre firmele chestionate estimau c, n general, costurile cu expatriaii reprezentau de 3-4 ori salariul normal, iar 18% au estimat c aceste costuri depesc 4 salarii. 3.1.2. Abordarea policentric O abordare policentric este una n care ATG sunt recrutai pentru a conduce filialele din rile lor, iar ATM ocup poziii la sediul central al companiei. Principalele avantaje ale politicii policentrice, unele dintre ele rezolvnd unele puncte slabe ale abordrii etnocentrice, sunt: angajarea ATG elimin barierele de limb, evit problemele de adaptare ale managerilor expatriai i ale familiilor acestora i elimin nevoia unor programe scumpe de instruire n domeniul diferenelor culturale; angajarea ATG permite unei companii multinaionale s atepte limpezirea unor probleme politice locale; angajarea ATG este mai ieftin, chiar dac exist costuri pentru atragerea de buni profesioniti; angajarea ATG ofer continuitate managementului din filialele strine. Aceast abordare evit pierderea unor manageri-cheie, ceea ce, n mod natural, apare n cadrul abordrii etnocentrice. n mod firesc, exist i dezavantaje ale acestui tip de abordare: ncercarea de a crea o punte de comunicare ntre managerii ATG din filial i managerii ATM de la sediul central. Barierele de limb, loialitatea fa de o ar sau alta i o serie 22

de diferene culturale (valori personale diferite, diferene de atitudine n afaceri) pot izola angajaii de la sediul central de diferite filiale. Rezultatul poate fi crearea unei federaii de uniti naionale independente cu anumite legturi cu sediul central; parcursurile de carier ale ATM i ATG. Managerii ATG au oportuniti limitate s acumuleze experien n afara propriei ri i nu pot evolua mai sus de poziia de director general n propria filial. Pe de alt parte, managerii ATM au puine oportuniti s acumuleze experien internaional. Deoarece poziiile de la sediul central sunt deinute exclusiv de ctre ATM, managerii de top ai companiei nu vor fi foarte implicai n operaiunile internaionale iar, n timp, aceasta va afecta deciziile strategice i alocarea resurselor. Desigur, n unele cazuri, guvernele locale pot cere ca poziiile-cheie de management s fie deinute de ATG. Pe de alt parte, multinaionala poate dori s fie perceput ca o companie local, din dorina de a se integra i de a rspunde nevoilor locale. 3.1.3. Abordarea geocentric Abordarea geocentric utilizeaz cei mai buni oameni pentru posturi-cheie n cadrul organizaiei, indiferent de naionalitate. Exist dou avantaje principale ale acestui tip de abordare: permite unei companii multinaionale s dezvolte o echip de conducere internaional; evit federalizarea ce se poate crea prin abordarea policentric.

Phatak consider c fezabilitatea implementrii unei abordri geocentrice se bazeaz pe cinci presupuneri interconectate: 1. angajaii foarte competeni sunt disponibili nu numai la sediul central, ci i n filiale; 2. experiena internaional este o condiie pentru succes n poziii de top; 3. managerii cu mare potenial i ambiii de promovare sunt oricnd disponibili s fie transferai dintr-o ar n alta; 4. managerii competeni i mobili sunt deschii i foarte adaptabili la condiii variate n cadrul diferitelor sarcini primite; 5. cei care nu sunt foarte deschii sau adaptabili nativ pot s devin astfel pe msur ce acumuleaz experien internaional. Dezavantajele acestui tip de abordare sunt urmtoarele: guvernele rilor-gazd doresc s fie angajai un numr mare de specialiti locali i nu ezit s utilizeze controlul imigraiei pentru a fora angajarea specialitilor din aragazd, chiar n cazul n care nu exist suficiente persoane cu calificrile necesare; dificulti n obinerea permiselor de munc pentru so/soie sau partenerul de via;

23

acest tip de abordare poate fi scump de implementat din cauza costurilor de instruire i de relocare; apare nevoia unei structuri de compensare, cu salarii de baz internaionale standardizate, care pot fi superioare celor din rile de origine; un numr mare de angajai (ATG, ATM, AAT) trebuie s fie trimii n strintate pentru a construi i menine echipe internaionale pentru susinerea unei politici geocentrice; implementarea cu succes a unei politici geocentrice necesit mai mult timp i un control centralizat mai puternic n activitile de asigurare cu personal. Aceasta se reflect n reducerea independenei managerilor din filiale, iar pierderea autonomiei poate fi motiv de nemulumire n filiale.

3.1.4. Abordarea regiocentric Heenan i Perlmutter definesc acest tip de abordare drept raionalizarea funcional n cadrul mai multor ri. Mixul specific variaz funcie de natura afacerilor firmei i de strategia de produs ns, pentru multinaionale, o abordare este mprirea operaiunilor pe zone geografice i transferarea angajailor n cadrul acestor regiuni. De exemplu, o multinaional european i poate organiza operaiunile pe trei regiuni: Europa, America de Nord i Sud i Asia-Pacific. Angajaii europeni vor fi transferai n zona Europei, n timp ce transferurile dintre regiuni (America spre Asia-Pacific sau viceversa) ori dinspre regiuni spre sediul central vor fi rare. Avantajele acestui tip de abordare sunt: permite interaciunea managerilor transferai de la filiale la sediile regionale i ATM relocai la sediile regionale; aceast abordare reflect o anumit sensibilitate la particularitile locale, avnd n vedere faptul c filialele locale sunt alctuite aproape n totalitate din ATG; aceast abordare poate fi o modalitate de migrare a unei multinaionale dinspre o abordare pur etnocentric sau policentric spre o abordare geocentric (ex: strategia utilizat de Ford Motor Company). Dezavantajele abordrii regiocentrice sunt: poate produce federalism la nivel regional, mai degrab dect la nivel naional sau s mpiedice organizaia s ia o poziie global; dei aceast abordare mbuntete perspectivele de carier la nivel naional, nu face dect s mute barierele la nivel regional. Angajaii pot avansa pe poziii la sediile regionale, ns foarte rar la sediul central.

24

3.2. Probleme ale seleciei de personal Este important analizarea problemelor de selecie referitoare la cele trei categorii de naionaliti (ATM, ATG, AAT), ncepnd cu expatriaii (ATM), continund cu angajaii din alte ri (AAT) i finaliznd cu selecia angajailor din ara-gazd (ATG). 3.2.1. Selecia expatriailor Avnd n vedere rolul important acordat expatriailor, este logic s presupunem c multinaionalele sunt foarte atente n procesul de selecie a acestora. Totui, literatura abundent referitoare la selecia expatriailor demonstreaz faptul c aceasta este un domeniu extrem de complex. Determinarea potenialului de performan viitoare la momentul angajrii sau promovrii angajailor este cel puin o provocare, iar operarea n medii strine adaug un alt nivel de incertitudine. Din acest motiv, nainte de a emite o opinie critic referitoare la literatura legat de selecia expatriailor, pe baza unor estimri ale performanelor, trebuie s lum n considerare motivele de eec ale expatriailor. Termenul de eec al expatriatului este folosit pentru repatrierea prematur a expatriatului (ntoarcere n ara de origine nainte de finalizarea sarcinilor). n acest caz, eecul expatriatului ascunde nite erori de selecie, de cele mai multe ori din cauza unor politici ineficiente de management al expatriailor. Totui, un expatriat poate fi ineficient i inadaptat, dar s nu fie repatriat, prin urmare nu va fi considerat un eec. Din cauza incapacitii de a gestiona eficient noi responsabiliti sau de a se adapta n ra-gazd, nivelurile de performan pot varia. Aceste rezultate nu vor fi observate imediat, ci pot avea consecine pe termen lung referitoare la performana filialei. Totui, dac expatriatul rmne n filial pe perioada desemnat, din punct de vedere organizatoric, misiunea va fi considerat un succes. Prin urmare, rata de repatriere prematur nu este msura perfect a succesului sau eecului, iar problema poate fi subestimat. Costurile asociate eecurilor expatriailor necesit cteva meniuni. Aceste costuri pot fi directe sau indirecte. Costurile directe includ bilete de avion i cheltuieli asociate, salariu i instruire. Valoare total a acestora difer n funcie de: nivelul poziiei ocupate; ara de destinaie; rata de schimb; dac managerul care sufer un eec este nlocuit de un alt ATM.

Costurile invizibile sau indirecte sunt mai dificil de cuantificat, dar pot fi mai mari dect cele directe. Multe poziii ale expatriailor implic contact cu guvernele rilor-gazd i cu clienicheie. Eecul la acest nivel poate conduce la pierderea cotei de pia, dificulti n relaia cu oficialii guvernamentali din ara-gazd i cereri pentru ca ATM s fie nlocuit cu ATG (prin urmare, afectarea politicii generale de asigurare cu personal a multinaionalei). Efectul posibil asupra 25

angajailor locali este un alt factor ce influeneaz costurile indirecte, avnd n vedere c moralul i productivitatea pot avea de suferit. Zeira i Banai susin c multinaionalele ar trebui s considere aceti factori drept costuri reale ale eecurilor expatriailor, mai degrab dect costuri directe pentru salarii i repatriere. Oferim dou exemple care ilustreaz potenialele efecte negative ale eecurilor expatriailor. Exemplul 2 Ce funcioneaz n ara de origine nu funcioneaz neaprat i n ara-gazd O grev de zece zile i creteri salariale de 10-15% au fost o parte dintre costurile suportate de o firm sud-corean de produse textile pentru un incident n care a fost implicat un manager expatriat ntr-o fabric din Vietnam. Un angajat vietnamez a fost certat de ctre eful su sudcorean. Din cauz c nu a neles ce i s-a spus, vietnamezul nu a rspuns. Managerul sud-corean la mbrncit i l-a plmuit deoarece n Coreea de Sud este o obinuin ca efii s certe i chiar s bat angajai dac fac o greeal grav. Totui, n Vietnam acest tip de comportament a cauzat revolta a zece dintre colegii de lucru ai angajatului, care au rspuns cu acelai tip de comportament. Managerul a fost dus de urgen la spital, iar angajaii au intrat n grev. Ulterior, managerul sud-corean a fost repatriat. Exemplul 3 Fericit s mearg acas O familie american a fost expatriat la Melbourne, Australia. Rolul expatriatului a fost asistarea filialei australiene pentru mbuntirea controlului calitii i a relaiilor cu furnizorii. Chuck a fost desemnat ef al departamentului de achiziii. Dup dousprezece luni, stabilise cu succes legturi bune cu furnizorii-cheie ai companiei i era pe cale de a programa programe comune de instruire n domeniul calitii cu aceti furnizori pentru a asigura funcionalitatea procedurilor just-in-time recent puse n practic. Lui Chuck i plcea noul su rol. n acest timp, fiica lui n vrst de 10 ani avea dificulti n a-i face prieteni la coala privat foarte scump la care o plasase compania. De asemenea, soia lui avea dificulti legate de viaa n Australia. n general, pare s fie o via asemntoare celei de acas, n australienii sunt foarte diferii de americani, iar unii oameni fac afirmaii defimtoare despre noi. Folosesc termeni precum yankei. Mi-e dor s gsesc lucruri familiare n magazin, precum negrese. Soia i fiica au fost foarte fericite atunci cnd circumstanele au oferit un motiv suficient pentru terminarea mai rapid a ederii lui Chuck n Australia. Mama lui suferise un accident i nu existau ali membri ai familiei care s se poat ocupa de ea. Familia a fost repatriat dup 14 luni, dei contractul fusese stabilit pentru trei ani. Expatriatul a fost nlocuit de un alt ATM.

26

Eecul are, n mod firesc, un efect asupra expatriatului nsui, acesta pierzndu-i respectul de sine, ncrederea n sine i respectul semenilor. Performana viitoare poate fi marcat de scderea motivaiei, lipsa oportunitilor de promovare sau chiar creterea productivitii pentru compensarea eecului. n cele din urm, relaiile de familie ale expatriatului pot fi ameninate. Acestea sunt costuri adiionale, pe care organizaiile le ignor adesea. Parcurgnd literatura n domeniu, putem observa c principalele motive de eec ale expatriailor pot fi rezumate astfel: incapacitatea soiei/soului expatriatului de a se adapta (singurul motiv real evideniat incapacitatea expatriatului de a se adapta; alte motive familiale; imaturitatea personal sau emoional a expatriatului; incapacitatea de a face fa responsabilitilor internaionale sporite; lipsa competenelor tehnice; durata misiunii (cu ct este mai lung, cu att crete probabilitatea ca expatriatul s dorina de a se muta (managerii dornici de a se muta sunt cei ai cror parteneri de factori legai de mediul de lucru (depind de angajamentul fa de companie, de de companiile europene i primul pe lista companiilor americane);

se adapteze); via susin aceast schimbare); interaciunea cu ATG i de adaptarea la condiiile generale de via). 3.2.2. Criteriile de selecie Avnd n vedere implicaiile eecului expatriatului i natura variat a misiunilor expatriailor, estimarea factorilor de succes i dezvoltarea criteriilor de selecie potrivite pentru managerii internaionali au devenit probleme eseniale pentru MIRU. Un potenial candidat poate refuza o misiune internaional din cauza unor motive personale (ex: motive familiale) sau din cauza unor factori situaionali (ex: percepia asupra dificultilor ce sunt ntmpinate ntr-o anumit cultur). Figura 2 evideniaz factorii implicai n selecia expatriailor, att n termeni individuali, ct i n termeni situaionali.

27

Abiliti tehnice

Compatibilitate cultural

Cerine familiale

INDIVIDUAL SITUAIONAL

DECIZIA DE SELECIE

Cerine culturale / naionale

Cerine ale CMN Limb

Fig. 2 Factori care influeneaz selecia expatriailor a. abilitile tehnice n mod evident, capacitatea unei persoane de a duce la ndeplinire sarcinile alocate este un factor important. Prin urmare, abilitile tehnice i manageriale sunt criterii eseniale. De asemenea, numeroase studii indic faptul c multinaionalele pun un accent deosebit pe abilitile tehnice relevante atunci cnd realizeaz selecia expatriailor. Axarea pe abilitile tehnice este relativ simpl pentru multinaionale deoarece pot evalua potenialul candidatului pe baza performanelor anterioare. Avnd n vedere faptul c expatriaii sunt, n general, recrutai intern, evalurile anterioare ale candidatului pot fi examinate i pot fi verificate prin discuii cu superiorii anteriori i actuali ai angajatului. Desigur, aa cum se poate observa n cazul managerului expatriat n Vietnam (Exemplul 1), performana anterioar nu are deloc sau are foarte mic influen asupra capacitii unui angajat de a duce la ndeplinire o sarcin ntr-un mediu cultural strin. De fapt, naional nu este egal cu internaional, ceea ce nseamn c abilitile tehnice pot susine o performan bun n mediul naional, ns pot deveni insuficiente n plan internaional. b. compatibilitatea cultural Mediul cultural n care expatriaii activeaz este un factor important pentru determinarea gradului de performan. Conform literaturii de specialitate, anumite trsturi i caracteristici au fost identificate drept variabile de previzionare a succesului expatriatului. Dei aceste trsturi nu garanteaz succesul expatriatului, fr acestea probabilitatea de eec crete. n afara abilitilor tehnice i manageriale evidente, expatriaii necesit abiliti interculturale, care permit persoanei s 28

opereze ntr-un mediu nou. Acestea includ empatia cultural, adaptabilitatea, diplomaia, abiliti legate de limb, atitudine pozitiv, stabilitate emoional i maturitate. Dei abilitile tehnice i manageriale sunt cele mai importante, apar i cerine de eficien i de capacitate de a face fa situaiilor. n acest caz, eficiena reprezint capacitatea de a transfera cu succes abilitile tehnice i manageriale n mediul internaional, n timp ce capacitatea de a face fa situaiilor permite persoanei s se simt relativ confortabil sau, cel puin, s fie capabil s supravieuiasc ntr-un mediu strin. Prin urmare, abilitile tehnice i manageriale nu pot fi considerate singurele relevante. n practic, dei abilitile interculturale sunt recunoscute ca fiind importante, este dificil de definit cu exactitate ce conin, cu att mai puin s se determine potenialul unui candidat din acest punct de vedere. Trebuie luate n considerare aspecte precum personalitatea individului, atitudinea fa de strini, capacitatea de a relaiona cu persoane din alte grupuri culturale, etc. Unele multinaionale consider c abilitile de relaionare sunt un criteriu de selecie important, ns puine determin aceste abiliti prin proceduri formale, precum analizarea de ctre managerii superiori sau testele psihologice. c. cerinele familiale Contribuia pe care familia, n special soia/soul, o are la succesul misiunii internaionale a fcut obiectul multor studii de specialitate. Gradul de adaptare a soiei/soului pare s fie direct corelat cu gradul de adaptare al expatriatului. Cu toate acestea, majoritatea multinaionalelor nu solicit opinia partenerului de via referitoare la misiunea respectiv. Totodat, nivelul de control resimit de partenerul de via referitor la decizia de relocare este puternic corelat cu gradul de satisfacie al vieii nainte de relocare i n primele etape de relocare. O alt concluzie important este aceea c, cu ct este mai implicat compania n susinerea familiei n primele etape de relocare, cu att este mai mare gradul de adaptare psihologic a partenerului. Aceste rezultate sugereaz nevoia includerii familiei n procesul de selecie. Totui, acest lucru nu se ntmpl n multe cazuri. Putem doar specula asupra motivelor pentru care companiile evit s includ familiile n procesul de selecie. Principalul motiv ar fi separaia dintre locul de munc i viaa privat, care apare n majoritatea rilor dezvoltate. Alte companii evit includerea partenerilor de via n procesul de selecie deoarece consider c nu este sarcina lor i pot invoca motive legate de libertatea de decizie a persoanei. n practic, se poate observa faptul c multinaionalele sunt contiente de rolul primordial pe care l joac familia n viaa individului i pot recurge la metode informale, precum invitarea la cin a cuplului sau punerea acestuia n contact cu un cuplu repatriat, care a locuit anterior n locaia respectiv. Totui, evitarea fireasc a implicrii n viaa personal a angajatului limiteaz abilitatea multinaionalei de a selecta cele mai potrivite cupluri. 29

d. cerinele naionale / culturale ara-gazd poate fi un element extrem de important. Unele ri sau regiuni sunt considerate dificile zone ndeprtate de marile orae sau de faciliti moderne ori regiuni afectate de rzboaie, implicnd riscuri fizice importante. Membrii familiei care nsoesc managerul pot fi o responsabilitate pe care multinaionala s nu doreasc s i-o asume. Pot aprea reineri n selectarea femeilor pentru anumite ri din Orientul Mijlociu sau pentru anumite regiuni din sud-estul Asiei. Unele ri nu emit permise de munc pentru femei. Aceste aspecte pot conduce la selectarea ATG, mai degrab dect a expatriailor. e. cerinele companiei multinaionale n mod evident, factorii situaionali influeneaz decizia de selecie. De exemplu, multinaionala poate lua n considerare procentul de expatriai i cel al angajailor locali atunci cnd ia decizii de selecie, n special din punct de vedere al politicii de asigurare cu personal. Totui, operaiunile din unele ri pot genera nevoia de a utiliza mai muli ATM i AAT dect n mod normal (ex: n China i Europa de Est). Aceasta afecteaz raportul de selecie (ATM:AAT:ATG). Ali factori situaionali includ: modul de operare utilizat selectarea de personal pentru un joint-venture internaional poate implica un puternic input din partea partenerului local i s fie constrns de acordul negociat referitor la procesele de selecie; durata misiunii membrii familiei tind s nu acompanieze expatriatul atunci cnd misiunea dureaz ntre trei i ase luni, ceea ce nseamn c cerinele familiale nu sunt un factor important n decizia de selecie; cantitatea de cunotine ce trebuie transferate ca parte a misiunii internaionale a expatriatului dac, prin natura postului, este necesar instruirea angajailor locali, atunci multinaionala poate include abilitile de training printre criteriile de selecie. f. limba Abilitatea de a vorbi o a doua limb este un aspect adesea legat de abilitile interculturale. Abilitile lingvistice pot fi eseniale n anumite poziii i mai puin n altele. Companiile americane susin faptul c abilitatea de a vorbi limba rii-gazd este important pentru efii de departamente i pentru poziiile operaionale, n timp ce abilitile de comunicare sunt mai importante dect cele de limb n cazul poziiilor de top din filial. Alii susin faptul c cunoaterea limbii rii-gazd este un factor important, ce determin performana expatriatului, indiferent de poziia ocupat. Totui, comparativ cu alte criterii de selecie, abilitile lingvistice sunt considerate mai puin importante, fiind plasate (de exemplu, de ctre companiile britanice i germane) pe locul 5, dup 30

abilitile sociale, deschiderea fa de alte moduri de gndire, adaptabilitatea cultural i performana profesional. O alt component lingvistic se refer la decizia privitoare la limba oficial utilizat n cadrul companiei. n mod voit sau ntmpltor, majoritatea multinaionalelor adopt la un moment dat o limb de companie comun n vederea standardizrii procedurilor i sistemelor de raportare. Probabil c aceasta nu este o problem pentru expatriaii din Statele Unite, Canada, Marea Britanie sau Australia, pentru care limba companiei este aceeai cu limba rii. Totui, acesta devine un factor important pentru selecia expatriailor n multinaionalele ce provin din alte ri dect cele vorbitoare de limb englez i care aleg s utilizeze limba englez ca limb oficial n cadrul companiei, cu excepia cazului n care ara respectiv mprtete limba vorbit de expatriat. De exemplu, o multinaional spaniol care folosete engleza ca limb de companie i recruteaz un manager pentru noua filial din Mexic nu are aceleai probleme cu alt multinaional spaniol, care folosete engleza ca limb de companie i recruteaz un manager pentru noua filial din Marea Britanie. Pentru cea din urm, fluena n limba englez este esenial. g. utilizarea testelor de selecie Dei exist un consens ntre teoreticieni i practicieni referitor la faptul c trsturile de personalitate sunt importante, exist numeroase discuii referitoare la modurile n care asemenea trsturi pot fi msurate corect i pe baze solide. Testele psihologice i de personalitate sunt utilizate n procesele de selecie, ns eficiena unor asemenea teste ca predictori ai adaptabilitii culturale este discutabil. De asemenea, majoritatea testelor de aceast natur au fost create n Statele Unite, ceea ce pune problema validitii n cazul subiecilor din alte culturi. Pe de alt parte, n unele ri exist controverse legate de utilizarea testelor psihologice (ex: Marea Britanie, Australia), iar n altele sunt rareori utilizate (ex: Germania). Un raport realizat n anii 1997-1998 de ctre Price Waterhouse susinea c doar 12% dintre companii aveau centre formale de testare, n timp ce majoritatea respondenilor (85%) determinau dac persoana este sau nu potrivit pentru post prin tradiionalul interviu de selecie. Prin urmare, dificultatea estimrii succesului pare s fie legat de lipsa unor instrumente valide i solide pentru identificarea, cu ct mai mare precizie, a managerilor care pot avea succes n mediul internaional. Un model interesant este cel oferit de Mendenhall i Oddou, care propun o abordare bazat pe patru dimensiuni, ce ncearc corelarea tendinelor comportamentale specifice cu performana internaional probabil: dimensiunea orientat ctre sine reflect msura n care expatriatul i exprim problemele de adaptare n vederea ngrijirii propriei persoane, a distraciei i a igienei mentale. Acestea

31

ar putea fi msurate prin anumite teste psihometrice (de tip toleran la stres i comportament de Tip A); dimensiunea de percepie reflect experiena expatriatului referitoare la nelegerea corect a motivelor pentru care cetenii rii-gazd se comport ntr-un anume fel. Testele psihologice validate pot stabili flexibilitatea percepiilor unui individ din punct de vedere al tendinelor perceptuale i de evaluare. Acestea pot fi utilizate mpreun cu evaluri n profunzime din alte surse, precum consultani psihologi i superiori ai candidatului. Utilizarea testelor poate ncuraja reflecia de sine referitoare la motivaia misiunii; dimensiunea orientrii ctre alii reflect msura n care expatriatul este preocupat de colegii de munc din ara-gazd i dorete s stabileasc legturi cu acetia. Aceast dimensiune poate fi evaluat prin tehnici similare cu cele pentru dimensiunea de percepie; dimensiunea dificultilor culturale reflect o variabil mediatoare, ce admite c aculturalizarea este afectat de gradul de difereniere existent ntre cultura rii de origine i cea a rii-gazd. Acesta poate fi determinat prin compararea sistemelor politice, legale, socio-economice i de afaceri ale rii-gazd cu cele ale rii de origine. Dac exist dispariti semnificative (de ex., ara-gazd este dificil din punct de vedere cultural), doar candidaii cu punctaje mari obinute la testarea cu o baterie de diferite metode de testare ar trebui s fie luai n considerare pentru respectiva misiune. Pentru misiuni n ri asemntoare din punct de vedere cultural (ex: misiune n Australia pentru un expatriat din Statele Unite sau misiune n Republica Moldova pentru un expatriat din Romnia), candidaii cu punctaje mai sczute pot fi luai n calcul. h. selectarea angajailor din alte ri (AAT) n mod surprinztor, exist puine referiri n literatura de specialitate privind procesul de selecie al acestui tip de angajai. n afara de motivele pentru utilizarea acestui tip de angajai, avantajele i dezavantajele implicate (vezi Exemplul 4), exist o penurie informaional referitoare la problemele i politicile seleciei AAT. Totui, putem presupune c ceea ce este valabil pentru expatriai n general, se aplic att n cazul ATM, i n cazul AAT. Exemplul 4 Citibank planific schimbarea nevoilor de asigurare cu personal Bncile, companiile petroliere i de construcii sunt mari utilizatori ai angajailor din rile de origine deoarece aceste industrii necesit deprinderi specifice, dificil de gsit n alte locaii. La mijlocul anilor 80, Australia oferea o oportunitate unic bncilor strine de a intra pe piaa local. Citibank avea deja o licen limitat de funcionare, ceea ce i permitea s desfoare operaiuni n Australia i s finaneze companii. Cu un an nainte de acordarea licenei, Citibank a 32

trimis unul dintre managerii de resurse umane ntr-o misiune de un an la Sydney pentru a evalua implicaiile n materie de resurse umane a obinerii unei licene din partea guvernului australian. n primul rnd, s-a determinat cte vize pentru angajaii din ara de origine vor fi necesare. Apoi, a fost pregtit un rezumat pentru departamentul de imigraie din Australia pentru a demonstra istoricul implicrii Citibank n instruirea cetenilor australieni, cu exemple de carier ale angajailor din ara-gazd, care erau angajai cureni ai Citibank Australia, n alte locaii i n Statele Unite. Aceasta s-a dovedit a fi o strategie de succes, Citibank fiind beneficiarul uneia dintre cele 16 licene oferite i primind toate permisele de munc solicitate. Factorii situaionali pot domina decizia de selecie precum lipsa angajailor din ara de origine potrivii, calificai sau disponibili pentru post. Totui, problema permiselor de munc poate fi de importan crucial referitoare la capacitatea de a utiliza AAT, avnd n vedere faptul c guvernele sunt interesate s se angajeze proprii ceteni i nu ceteni ai altor ri. Poate fi mai dificil de explicat utilizarea AAT dect a ATM. Pe de alt parte, efii au tendina de a selecta candidai din ara de origine pentru a-i completa echipa. Fac acest lucru nu pentru c sunt rasiti, ci pentru c se simt mai confortabil cu oameni pe care i cunosc. Totui, scopul unei companii multinaionale este s construiasc o echip global. Prin urmare, cnd un ef german selecteaz patru germani pentru o poziie din subordinea sa, managerul de resurse umane i poate propune un francez i un american i s l roage s reconsidere alegerea. Riscul este pierderea de informaii din cauza dificultilor de comunicare - angajaii vor discuta n limba companiei (de ex., englez), ns aceasta nu este limba matern a tuturor. Criteriul de limb este unul esenial pentru AAT deoarece ei trebuie s stpneasc cel puin o limb a companiei. Atunci cnd recruteaz candidai externi pentru poziii destinate AAT, exist pericolul ca multinaionala s pun mai mult accent pe abilitile candidatului de a se integra n cultura companiei dect asupra abilitilor lui interculturale. Tehnicile de recrutare a AAT variaz. Unele multinaionale americane recruteaz poteniali AAT dintre studenii strini de la universitile americane. n Europa, de exemplu, Nokia a plasat anunuri n ziare din Danemarca i Olanda pentru tinerii absolveni n vederea ocuprii unor poziii din noile filiale din Asia. S-a pus accent pe abilitile tehnice i pe fluena n limba englez (limba oficial a companiei). n ceea ce privete recrutarea intern pentru AAT, companii precum IBM utilizeaz propriile medii interne de comunicare (reviste electronice, reviste interne) pentru plasarea anunurilor. O nou tendin este utilizarea de AAT nscui n ri strine i recrutai din grupuri etnice care triesc n strintate. De exemplu, o multinaional britanic poate selecta o persoan de origine chinez, dar nscut n Canada pentru a conduce filiala din China. S-a estimat c, n 1996, 33

majoritatea managerilor expatriai ce lucrau n China erau persoane de origine chinez care proveneau din Malaezia, Singapore, Hong Kong i Taiwan. Se presupune c utilizarea acestor persoane reduce dificultile interculturale i este, totodat, o soluie parial pentru lipsa managerilor locali calificai. Eastman-Kodak este o companie care atrage personal din regiunile apropiate, dei directorul su de resurse umane privete aceast politic drept un artificiu: am putea s mutm n China pe toi angajaii din Hong Kong i Taiwan i tot nu am putea s ne apropiem de numrul de manageri de care avem nevoie. Compania estimeaz c va avea nevoie de cel puin 10 ani pentru a-i gsi managerii de care are nevoie n China. i. Selectarea angajailor din ara-gazd Cnd discutm despre ATG, trebuie s facem diferena ntre selectarea de personal pentru poziii n filiala local i selectarea de personal pentru transferul ctre sediul din ara de origine. Asigurarea cu personal a filialei locale

n mod clar, analiza trebuie nceput cu problema recrutrii i seleciei ATG pentru operaiunile din filial. Firete, multinaionala trebuie s analizeze cerinele legale ale rii-gazd i obiceiurile locale pentru angajarea de personal. n unele ri, ntrebrile legate de statutul familial, hobiuri, prini sau convingeri religioase sunt inacceptabile deoarece sunt considerate aspecte personale. Dac nu are experien n angajarea de personal pe plan local, multinaionala i poate dezvolta o funcie de resurse umane pe plan local sau poate angaja o companie local de recrutare. Numirea unui ATG ca manager de resurse umane este atractiv atunci cnd strategia este ca o companie s par a fi local (de exemplu, ca parte din politica policentric de asigurare cu personal). Alteori, este vzut ca un mijloc de a se asigura c operaiunile locale se conformeaz standardelor locale, prin urmare evitnd acuzaiile din pres referitoare la incapacitatea de integrare. Exist puine studii empirice referitoare la modul n care multinaionala abordeaz recrutarea i selecia ATG. Totui, din puinele studii existente, se pot trage anumite concluzii. n cazul filialelor americane ale multinaionalelor, exist o puternic localizare a practicilor de resurse umane (de ex., adoptarea practicilor americane referitoare la munc), dei gradul de localizare depinde de factori precum finanarea, naionalitatea companiei-mam, prezena expatriailor i gradul de comunicare cu compania-mam. Pe de alt parte, n cadrul joint-venture-urilor internaionale dintre companii occidentale i companii asiatice, exist o varietate de abordri, n funcie de modul de stabilire a filialei, acionariat i contribuia cu resurse critice la joint-venture. Tipul activitii de resurse umane este, de asemenea, important. Recrutarea i trainingul sunt dou activiti cu cel mai mare potenial de localizare. Managerii de resurse umane afirm c recrutarea n cadrul joint-venture-urilor internaionale se aseamn mult practicilor utilizate de firmele locale. 34

Ambele tipuri de firme utilizeaz anunuri, trguri de joburi i job exchange centers. Criteriile de selecie sunt, de asemenea, similare, punndu-se accent pe tipul de educaie, abiliti i experiena de lucru. Modul de intrare pe piaa rii-gazd este un alt aspect important. Dac multinaionala i dezvolt propria filial / fabric (greenfield site), poate s fie mai discret cu privire la practicile de angajare. Intrrile prin achiziii presupun, n general, o for de munc existent. Multinaionalele sud-coreene tind s abordeze o strategie de cretere prin achiziii i au ntmpinat mai multe probleme de asigurare cu personal i de lucru dect multinaionalele japoneze, care prefer dezvoltarea de la zero a filialelor / fabricilor. O joint-venture internaional este i mai dificil, avnd n vedere c partenerul poate avea eluri specifice referitoare la angajare. Este i mai dificil atunci cnd partenerul este guvernul din ara-gazd. Unele companii occidentale au ntmpinat probleme de asigurare cu personal n China deoarece companiile de stat partenere insist, de multe ori, ca toi sau aproape toi angajaii cureni s fie utilizai n cadrul noii firme create prin joint-venture. Selectarea ATG pentru transferul la sediul central

Motivele transferrii ATG la sediul central sunt, n general, legate de necesitile de training i dezvoltare. Pe de alt parte, aa-numiii inpatriai pot ajuta la eliminarea uniculturalitii companiei multinaionale. Pe motiv c americanii aveau probleme de adaptarea la alte medii culturale, unele companii multinaionale americane au exagerat n privina nlocuirii ATM cu ATG, punnd pe planul doi eficiena i eficacitatea. Riscul este ca multinaionalele americane s fie alctuite primordial din angajai care se identific mai degrab cu filiala local dect cu organizaia mondial. Alte motive pentru transferul ATG la sediul central sunt legate de facilitarea nvrii i integrrii n cadrul filialei. Unele companii americane (ex: General Electric) utilizeaz transferul personalului n Statele Unite, ca parte important a ncercrilor de integrare a filialelor n marea familie a companiei. Angajaii pot fi transferai pentru programe de training tehnic sau operativ, precum i pentru a-i dezvolta mentalitatea de apartenen la cultura global a companiei. n mod evident, acest tip de transferuri sunt, n general, mai scurte dect cele care implic expatriaii, iar motivele de realizare a transferului afecteaz procesul de selecie.

4. Managementul performanei
Unul dintre cele mai dificile aspecte pentru o companie care opereaz n plan internaional este managementul performanei n cadrul diferitelor sale locaii. Problemele de control sunt cu att 35

mai complexe cu ct rspndirea geografic, produsele i modul de operare sunt mai diversificate. Asigurarea cu personal este doar un aspect. Multinaionala are nevoie de un sistem eficient de management al performanei n cadrul operaiunilor globale, care susin coeziunea strategic i competiia dar, n acelai timp, nu impun proceduri de raportare mpovrtoare, care s diminueze responsabilitatea local. Monitorizarea performanei i asigurarea conformitii cu standardele stabilite sunt elemente importante. 4.1. Managementul performanei n cadrul multinaionalei Dei poziia sa strategic poate fi internaional, multinaional, global sau transnaional, o multinaional ia decizii strategice n funcie de imperativele economice i politice. n acest context, multinaionala are ateptri specifice de la fiecare dintre filialele sale strine n privina performanei de pia, a contribuiei la profitul total i la competitivitate. Totui, atunci cnd este evaluat performana filialei funcie de aceste ateptri, este important s se recunoasc diferitele constrngeri care pot afecta atingerea obiectivelor. Pot fi identificate cinci tipuri de constrngeri de baz. 4.1.1. ntregul versus parte Prin natura sa, multinaionala este o entitate unitar, care se confrunt cu mediul internaional, ceea ce nseamn c se confrunt simultan cu medii naionale diferite. Nevoia de integrare i control pun, de multe ori, multinaionala n postura de a decide c binele entitii este mai important dect profitabilitatea pe termen scurt a unei filiale. Poate fi cazul unei multinaionale care decide s intre pe o pia pe care este lider principalul su competitor global. Obiectivul intrrii pe pia este provocarea cash-flow-ului liderului cu politice agresive de pre. Chiar dac balana acestei filiale este negativ, prin localizarea resurselor competitorului n acea zon, beneficiile nregistrate de companie pot fi mult mai mari pe o alt pia. Pe de alt parte, putem ntlni cazul multinaionalelor care decid s intre ntr-un joint-venture, chiar dac, pe termen scurt, nu au ateptri nalte i filiala nu va oferi resurse substaniale. 4.1.2. Date ce nu sunt comparabile De cele mai multe ori, datele primite de la filiale nu pot fi interpretate sau nu sunt demne de ncredere. Garland et al. ofer dou exemple ilustrative: vnzrile din Brazilia cresc exponenial, ns apar informaii conform crora guvernul brazilian ar putea s impun noi metode de control al schimburilor valutare, ceea ce va face imposibil repatrierea profiturilor. Aceasta nseamn c multinaionala sau filiala sunt eficiente? 36

vnzrile din Peru sunt ntr-o puternic cretere, ns managerii de la sediul central nu tiu c, n conformitate cu legile acestei ri, vnzrile aflate n custodie sunt considerate vnzri ale firmei. Cum ar trebui s considere sediul central aceste vnzri comparativ cu vnzrile din alte ri care nu se confrunt cu acest tip de sistem contabil?

Mai pot exista i alte motive care pot conduce la dificulti: noiunea de control de calitate adecvat poate varia destul de mult de la o ar la alta; taxele de import pot afecta grilele de pre; o grev la docurile dintr-o ar poate ntrzia n mod neateptat livrarea de componente ctre o fabric dintr-o alt ar; legile locale ce reglementeaz munca pot impune angajarea ntregului numr de personal la fabricile care produc sub capacitate. Aceti factori pot crea probleme n evaluarea performanei filialei i pot complica sistemul de evaluare individual a managerilor de filial. 4.1.3. Volatilitatea mediului internaional Turbulenele mediului internaional necesit flexibilitate a obiectivelor pe termen lung pentru a putea rspunde provocrilor pieei. O strategie inflexibil nseamn c filialele pot urma strategii care nu mai sunt potrivite pentru mediu. Evenimente precum cderea regimurilor comuniste din Europa Central i de Est, rzboaiele din Golful Persic, crearea i extinderea Uniunii Europene, reformele din China, retrocedarea Hong Kong-ului ctre China, criza economic asiatic din 1997 i criza economic mondial curent au implicaii profunde asupra strategiilor locale sau globale ale multinaionalelor. Probleme apar atunci cnd managerii de filiale percep elurile i termenele stabilite de sediile centrale de la mare distan ca fiind nerealiste, inflexibile i incapabile s ia n considerare condiiile locale, ce se modific odat cu mediul. n mod clar, implicarea managerilor de filiale n planificarea strategic permite evitarea acestor probleme. 4.1.4. Separarea n timp i spaiu Problemele legate de congruena dintre multinaional i filiala local sunt i mai complicate din cauza distanei fizice, diferenelor de fus orar, lipsei unei frecvene a contactului dintre sediul central i managementul filialei i a costurilor sistemului de raportare. Creterea nivelului de sofisticare n comunicaiile internaionale (precum faxuri, videotelefoane, conferine i e-mail-uri) nu substituie n totalitate contactele fa n fa dintre managerii de filial i angajaii de la sediul central. n unele zone, sistemul de telecomunicaii poate fi suprancrcat sau subdezvoltat, astfel nct nu pot fi asigurate servicii de calitate n privina telefoanelor, a faxurilor i a conexiunilor Internet. ntlnirile fa n fa sunt, de multe ori, necesare pentru o bun nelegere a situaiei 37

fiecrei persoane. Din acest motiv, muli top manageri din multinaionale petrec mult timp cltorind pentru a ntlni manageri locali sau expatriai din alte locaii. Apoi, este posibil ca, pentru crearea sistemelor de evaluare a performanei, specialitii n resurse umane de la sediul central s ia n considerare factori specifici n funcie de ar. 4.1.5. Diferite niveluri de maturitate Conform lui Pucik, fr infrastructura de susinere a companiei-mam, dezvoltarea pieei n filialele strine este, de cele mai multe ori, mai lent i mai dificil de atins dect n ara-mam, acolo unde mrcile puternice pot susine noi produse, iar noi domenii de afaceri pot fi susinute de alte divizii. Pentru atingerea rezultatelor este posibil s fie necesar mai mult timp dect pe piaa naional i acest fapt ar trebui s fie luat n considerare n procesul de management al performanei. Mai mult, diferenele n materie de obiceiuri i practici de lucru dintre ara-mam i filiala strin trebuie s fie recunoscute. De exemplu: nu putem concedia un manager din Mexic pentru c productivitatea muncii este la jumtate fa de nivelul din Statele Unite. n Mexic, acest nivel reprezint de 3-4 ori media unei fabrici mexicane. Aici avem nevoie de date comparative, nu de valori absolute. Managerul din Mexic trebuie s fac fa constrngerilor mexicane, nu celor europene sau americane, iar acestea pot fi foarte diferite. ns valorile sunt diferite din cauza constrngerilor de mediu ? Prin urmare, exist un numr de constrngeri semnificative ce pot fi luate n considerare atunci cnd se evalueaz performana unei filiale strine. Deoarece aceast evaluare se bazeaz, n principal, pe factori strategici, afecteaz n principal evaluarea i succesul efului de filial. 4.2. Criterii utilizate pentru evaluarea performanelor angajailor internaionali 4.2.1. Criterii de performan Obiectivele tind s fie transformate n criterii de evaluare a performanei, astfel nct trebuie s fie clare i specifice. Trebuie s admitem faptul c obiectivele hard, soft i contextuale sunt, de multe ori, utilizate ca baz pentru criteriile de performan. Obiectivele hard sunt impariale, cuantificabile i direct msurabile (de ex., rata profitului, cota de pia .a.). Obiectivele soft se bazeaz relaionare i trsturi, precum stilul de leadership i abilitile interpersonale. Obiectivele contextuale iau n considerare factori referitori la situaiile n care apare performana.

38

De exemplu, multinaionalele utilizeaz, de obicei, preul de transfer 1 i alte instrumente financiare pentru tranzacii ntre filiale pentru minimizarea expunerii la riscul cursului de schimb i al taxelor. Totodat, rezultatele financiare, inclusiv vnzrile i lichiditile, sunt afectate de cursul de schimb. Alte complicaii apar din cauza restriciilor impuse de guvernele rilor-gazd asupra repatrierii profiturilor i asupra conversiilor valutare. Utilizarea preurilor transferabile i a altor instrumente financiare este necesar, dat fiind complexitatea mediului internaional. Multinaionalele nu pot permite filialelor s devin autonome din punct de vedere financiar i s plaseze controlul n minile managerului de filial. Prin urmare, rezultatele financiare nregistrate n filiale nu reflect ntotdeauna n mod real contribuia la realizrile companiei ca un tot unitar. Din acest motiv, astfel de rezultate nu ar trebui utilizate ca surs principal de input n evaluarea performanelor. Janssens sugereaz c evaluarea performanelor managerilor de filial conform obiectivelor hard este, de multe ori, dublat de vizite frecvente ale personalului de la sediul central i de ntlniri cu managerii din compania-mam. Criteriile soft pot fi utilizate pentru susinerea obiectivelor hard i iau n considerare criterii greu cuantificabile (de ex., stilul de leadership), ns evaluarea prin acestea este oarecum subiectiv i, n cazul expatriailor, mai complicat din cauza schimburilor i conflictelor culturale. Totui, utilizarea exclusiv a criteriilor hard pentru evaluarea activitii unui manager dintr-o filial strin nu ia n considerare modul n care au fost obinute rezultatele i comportamentele manifestate pentru obinerea acestora. Un sistem de evaluare care utilizeaz criterii hard, soft i contextuale beneficiaz de punctele tari ale ale fiecruia i minimizeaz dezavantajele. 4.2.2. Cine realizeaz evaluarea performanelor? n general, angajaii sunt evaluai de eful ierarhic superior i aceasta poate crea probleme pentru managerii de filiale. Lucreaz n ri aflate la mare distan i, totui, sunt evaluai de superiori de la sediul central, care nu pot observa zilnic modul n care acetia reacioneaz n anumite situaii. Totodat, exist tendina ca managerii de filiale s fie evaluai n funcie de performana filialei, bazndu-se pe criterii hard, similare celor utilizate pentru efii departamentelor sau diviziilor din ara de origine. Desigur, exist riscul ca managerii de filial de tip ATM sau ATG s ia decizii sau s implementeze strategii care s favorizeze performana pe termen scurt n detrimentul obiectivelor pe termen lung ale organizaiei performanele filialei sale nu vor fi

Preul de transfer este preul la care o unitate a firmei vinde bunuri sau servicii unei altei uniti din cadrul aceleiai firme. De exemplu, o companie petrolier care are activiti de extracie, rafinare i marketing trebuie s determine preul produsului pe parcursul lanului (de la cmpul petrolier la staia de combustibil) pentru a determina profitabilitatea n fiecare verig.

39

afectate dac misiunea expatriatului ia sfrit nainte ca respectivele consecine ale deciziilor i strategiilor s fie vizibile. Evaluarea altor expatriai este, de cele mai multe ori, realizat de ctre managerul filialei, de ctre supervizorul din ara-gazd sau de ctre country managerul, n funcie de natura i nivelul poziiei ocupate. Managerii din ara-gazd pot avea o imagine mai clar a performanelor expatriailor i pot lua n considerare criterii contextuale, ns pot avea probleme de natur cultural (de ex., jocul de rol) i le lipsete capacitatea de a analiza impactul performanei expatriatului n contextul organizaional mai larg. Unii expatriai prefer s aib evaluatori din ara-mam, avnd n vedere faptul c viitorul carierei lor poate depinde de modul n care datele referitoare la evaluare sunt utilizate la sediul central. Acesta poate fi cazul companiilor n care operaiunile din strintate sunt mult mai puin importante dect operaiunile din ara de origine. Alii prefer ca evaluarea s fie fcut de persoane din ara de origine dac consider c pot aprecia mai corect performana lor. Uneori, este utilizat evaluarea realizat de mai multe persoane (ex: evaluarea la 360 de grade). Unii autori susin c, avnd n vedere complexitatea activitii n cazul misiunilor n strintate, o echip de evaluatori ar trebui folosit pentru evaluarea performanelor expatriailor. Gregersen et al. au descoperit faptul c 81% dintre directorii de resurse umane angajai n 58 de multinaionale americane utilizeaz mai mult de un evaluator pentru evaluarea performanelor expatriailor. Evaluatorii sunt, n general, superiorul direct (din ara de origine sau din ara-gazd), angajatul care i face autoevaluarea i directorul de resurse umane (din ara de origine sau din aragazd). Pe de alt parte, un studiu pe 99 de companii finlandeze care desfoar operaiuni internaionale demonstreaz c 79% dintre respondeni au indicat c evaluarea performanelor expatriailor se realizeaz de ctre superiorul din Finlanda. De cele mai multe ori, aceast situaie se datoreaz faptului c, n ara-gazd, nu exist persoane potrivite pentru realizarea unor asemenea evaluri. Disponibilitatea unor evaluatori instruii i care s cunoasc metodele de evaluare este o constrngere pentru acest tip de abordare n context internaional. 4.2.3. Grile standardizate sau personalizate de evaluare a performanelor n general, companiile naionale creeaz grile de evaluare a performanelor pentru fiecare tip de post, mai ales n cazul celor care utilizeaz un mod tradiional de evaluare a performanelor, mai degrab dect cele care se bazeaz pe managementul performanei. Standardizarea permite colectarea de date exacte, pe baza crora se pot lua decizii legate de personal i permite compararea angajailor. Se pune problema dac aceste forme standardizate ar trebui adaptate n vederea evalurii managerilor internaionali. Gregersen et al. susin c, avnd n vedere schimbrile din mediul internaional, grilele ar trebui adaptate pentru managerii internaionali, n timp ce pentru cei 40

din ara-mam pot fi standardizate. Cu toate acestea, majoritatea companiilor multinaionale americane (76%) folosesc aceleai grile att pentru managerii din ara-mam, ct i pentru expatriai. 4.2.4. Frecvena evalurii n practic, evaluarea este realizat anual i exist tendina ca i pentru sistemele de performan utilizate n plan internaional s urmeze acelai trend, dei ar fi necesar o evaluare internaional i feedback mai frecvente. Majoritatea companiilor multinaionale americane utilizeaz evalurile anuale i, n acest context, sunt predispuse s utilizeze grile standardizate de evaluare i criterii hard. Copierea sistemelor de evaluare din ara de origine n mediul internaional presupune mai puin efort n colectarea i interpretarea datelor, n timp ce preferina pentru aceast practic reflect lips de experien n plan internaional. Doar 28% dintre specialitii n resurse umane care au oferit rspunsuri n cadrul studiului realizat de Gregersen et al. au avut experiene de lucru n plan internaional i , prin urmare, pot s nu fie contieni de nevoia de luare n considerare a criteriilor contextuale sau de adaptare a sistemelor de evaluare la mediul internaional. 4.2.5. Feedback asupra performanei Un aspect important al unui sistem eficient de evaluare a performanei este oferirea de feedback n timp real n cadrul procesului de evaluare. Una dintre problemele evalurilor anuale este aceea c angajaii nu primesc feedback frecvent i consistent, considerat critic pentru meninerea i mbuntirea performanei. n literatura referitoare la performan, se susine c feedback-ul regulat este un aspect important pentru atingerea targetelor i revizuirea obiectivelor, precum i pentru creterea motivrii n munc. Dificultatea n privina expatriailor evaluai de ctre un manager aflat la distan geografic este aceea c feedback-ul potrivit i oferit n timp real este valabil doar n cazul criteriilor hard. 4.2.6. Un model contextual de management al performanei expatriailor Unul dintre puinele studii care examineaz managementul performanei, comparativ cu cele care se focalizeaz exclusiv pe evaluare, este cel realizat de Tahvanainen. Utiliznd o abordare teoretic fundamentat i utiliznd o metodologie de tip calitativ, Tahvanainen a explorat mediul naional, internaional i contextul organizaional n care a fost realizat evaluarea performanelor n cadrul multinaionalei finlandeze Nokia Telecommunications. De asemenea, acesta a realizat un model care ilustreaz interrelaionarea dintre diversele elemente discutate anterior (v. Figura 3). Modelul ilustreaz modul n care evaluarea performanei este att rezultatul strategiilor i

41

obiectivelor companiei, ct i o important surs de informaii pe care alte activiti legate de personal (precum trainingul, dezvoltarea i plata funcie de performan) se bazeaz. n cadrul modelului, efectul fiecrui element variaz n funcie de puterea interaciunii cu celelalte elemente. De exemplu, la Nokia este foarte important structura organizaional. Asemntor altor companii nordice, Nokia a adoptat o structur matriceal global, care predomin la nivelul top managementului ca o structur n arc. Cu toate acestea, n unele divizii i, mai ales, la nivelurile organizaionale inferioare, se utilizeaz o structur liniar tradiional. Multinaionala folosete i echipe de proiect, care sunt conduse n mod diferit. De exemplu, expatriaii de execuie sunt evaluai de managerul din ara-gazd, n timp ce managerii de proiect (care raporteaz n structur matriceal) sunt evaluai att de managerii din ara-gazd, ct i de managerii din ara de origine. Aa cum susine Tahvanainen, structura matriceal poate rezolva conflictele inerente dintre diferite ateptri, avnd n vedere c celor doi superiori care evalueaz performana ar trebui, n mod normal, s li se solicite recunoaterea altor aspecte dect performana strict a angajatului.

Gradul de maturitate al operaiunilor companiei n ara-gazd Cultura naional a rii de origine i a rii-gazd Natura poziiei Structura organizaional Etapa de internaionalizare a operaiunilor companiei Clarificarea ateptrilor referitoare la performan Strategiile i obiectivele companiei Evaluarea performanei

CONTEXTUL INTERNAIONAL CONTEXTUL NAIONAL CONTEXTUL ORGANIZAIONAL Management zilnic

Susinere din partea top managementului

Mrimea filialei din ara-gazd

Training i dezvoltare

Plata funcie de performan

Alte utilizri: Scopuri organizaionale

Sistem standardizat de evaluare a performanei

Stil i abiliti ale managerului i angajatului

Fig. 3 - Model de ilustrare a interrelaionrii dintre diversele elemente

Sursa: M. Tahvanainen, 1998, Expatriate Performance Management: The Case of Nokia Telecommunications, Helsinki School of Economics

42

Un alt aspect al modelului este clarificarea faptului c ateptrile legate de performan sunt un element important, realiznd legtura dintre strategiile i obiectivele companiei, pe de o parte, i evaluarea performanei, pe de alt parte. Stabilirea obiectivelor individuale nu apare mereu n toate categoriile de posturi, ns ateptrile referitoare la performan pot fi stabilite n mod informal. De asemenea, a fost introdus conceptul de management zilnic, ca o component esenial a contextului organizaional. De exemplu, expatriaii care lucreaz n cadrul proiectelor pentru clieni tind s se bazeze mai mult pe ghidare, feedback asupra performanei sau coaching, toate pe baze continue, informale, mai degrab dect pe sistemul standardizat de management al performanei de la Nokia. O concluzie oarecum surprinztoare a studiului realizat la Nokia este irelevana culturii naionale ca variabil. Dei cultura finlandez a afectat n mod indirect managementul performanei expatriailor, nu este evident c este un factor important, care influeneaz managementul general al performanei expatriailor. Autorul susine c aceast concluzie poate constitui baza crerii unui sistem standardizat de performan global la Nokia, mai degrab dect generalizarea sistemului din ara de origine. O cauz a acestei concluzii este faptul c, n general, managerii Nokia nu raporteaz managerilor din ara-gazd, ci managerilor din ara de origine. Prin urmare, evaluarea acestora a fost realizat n context finlandez. Din aceste motive, precum i din cauza limitrilor impuse de analizarea unei singure companii, Tahvanainen menine contextul naional ca variabil n modelul su contextual.

5. Training i dezvoltare
n vederea dezvoltrii capacitii de a fi competitiv pe o pia global, multe firme se concentreaz pe rolul resurselor umane ca element-cheie al competenelor sale i ca surs de avantaj competitiv. Pentru companiile multinaionale, problema este cum i pot menine i stima resursele umane, astfel nct angajai instruii adecvat, orientai n plan internaional s fie disponibili pentru a susine rspunsurile sale strategice i s contribuie la competenele-cheie ale companiei. Un indicator al importanei trainingului i dezvoltrii angajailor l reprezint numrul tot mai mare de multinaionale care i creeaz universiti sau coli. Universitile Motorola, McDonalds Hamburger i Disney sunt exemple bune de astfel de centre de instruire; numeroase companii europene, japoneze i coreene au centre similare. 5.1. Trainingul expatriailor Majoritatea expatriailor (ATM sau AAT) sunt selectai din cadrul personalului existent al companiei, ns unii expatriai pot fi recrutai extern. Avnd n vedere faptul c principalul criteriu 43

n procesul de selecie l reprezint abilitile tehnice, nu este surprinztor s observm c majoritatea literaturii trateaz trainingul anterior plecrii expatriailor, care se axeaz pe programe de adaptare cultural. Odat aleas persoana pentru poziia din strintate, trainingul anterior plecrii este considerat urmtorul pas esenial n ncercarea de a asigura eficiena i succesul internaional al angajatului, mai ales cnd urmeaz s-i desfoare activitatea ntr-o ar considerat dificil din punct de vedere cultural. O form de pregtire cultural este indicat deoarece simplele abiliti funcionale nu genereaz succesul. Un training cultural eficient permite indivizilor s se adapteze mai rapid unei noi culturi. Studiile evideniaz faptul c multinaionalele americane tind s utilizeze programele de training pentru expatriai mai puin frecvent (32%) dect firmele europene (69%) i japoneze (57%). Un alt studiu, realizat n 1984 pe un numr de 1000 multinaionale americane, releva faptul c doar 13% dintre acestea ofereau expatriailor training specific. Motivele pentru care firmele nu ofereau training erau legate de faptul c acestea nu considerau trainingul necesar sau eficient. n 1997, un studiu realizat pe firme europene (inclusiv filiale ale multinaionalelor non-europene) a demonstrat c numai 13% dintre firmele respondente ofereau expatriailor training anterior plecrii, dei 47% informau angajaii despre posibile probleme culturale (comparativ cu 21% ntr-un studiu din 1995). Cu ani n urm, firmele naionale puneau mai puin accent pe trainingul anterior plecrii oferit soului/soiei sau familiei. Totui, avnd n vedere creterea interaciunii dintre performana expatriatului i adaptarea familiei, training-urile anterioare plecrii includ soul/soia sau copiii. Aceast realitate se reflect ntr-un studiu din 2002 (actualizat 2004) realizat de GMAC Global Relocation Services (redenumit Brookfield Global Relocation Services) referitor la cariere duale i la misiuni internaionale (v. Tabelul 1). Tabelul 1 Disponibilitatea training-ului intercultural n cadrul multinaionalelor GMAC 2002 Training intercultural Prezena opional Training oferit: - numai angajatului - angajatului i soului/soiei - ntregii familii - nici unuia 2% 29% 33% 36% 5% 27% 28% 40% 3% 34% 37% 26% la training-ul intercultural 64% 76% GMAC 2004 62% 74% 2011 74% 75%

44

Componentele programelor eficiente de training anterioare plecrii Studiile indic faptul c elementele eseniale ale trainingului anterior misiunii i care contribuie la o tranziie facil ctre un post n strintate sunt: 1. programele de adaptare cultural n general, se consider c, pentru a fi eficient, un expatriat trebuie s se adapteze i nu trebuie s se simt strin n ara-gazd. Un bun program de adaptare cultural poate fi extrem de benefic deoarece i propune s dezvolte aprecierea expatriatului fa de cultura rii-gazd pentru a se comporta n consecin sau, cel puin, pentru a gsi modalitile potrivite de a se descurca. De exemplu, n Orientul Apropiat, accentul se pune pe relaiile interpersonale, pe ncredere i respectarea nelegerilor de afaceri. De asemenea, este foarte important religia, care guverneaz fiecare aspect al vieii. Componentele programului de adaptare cultural variaz n funcie de: ara n care expatriatul i va desfura misiunea; durata programului; scopul transferului; ofertantul unor asemenea programe.

Tung a identificat cinci categorii de training anterior plecrii, care se bazeaz pe procesele de nvare diferite, tipul de post, ara n care urmeaz s fie expatriat i timpul disponibil: o programe de studii care includ informri referitoare la mediu i orientare cultural; o asimilatori culturali; o training lingvistic; o training de sensibilizare; o experiene pe teren. Nivelul de rigoare n training este legat de doi factori determinani: gradul de interaciune necesar n cultura-gazd i similaritile dintre cultura nativ a individului i noua cultur. Astfel: - dac interaciunea ateptat dintre individ i membrii culturii-gazd este sczut, iar gradul de similitudine dintre cultura nativ a individului i cultura rii-gazd este sczut, training-ul ar trebui s se concentreze pe probleme legate de post i de sarcin, mai degrab dect probleme legate de cultur. Nivelul de rigoare necesar pentru un training eficient ar trebui s fie destul de sczut; - dac nivelul de interaciune cu angajaii din ara-gazd este puternic, iar diferenele dintre culturi sunt semnificative, training-ul ar trebui s se focalizeze pe dezvoltarea abilitilor

45

interculturale, precum i asupra noii sarcini. Gradul de rigoare al unui asemenea training ar trebui s fie moderat spre nalt. Pe de alt parte, timpul necesar s fie alocat training-ului difer n funcie de specificul misiunii: - dac, de exemplu, nivelul ateptat de interaciune este redus, iar gradul de similitudine dintre cultura proprie i cultura rii-gazd este mare, durata training-ului ar trebui s fie de maximum o sptmn; - dac angajatul primete o misiune de la dou la dousprezece luni i se dorete s aib o anumit interaciune cu membrii rii-gazd, nivelul de rigoare n training ar trebui s fie crescut, iar durata sa mai mare (ntre una i patru sptmni); - dac angajatul pleac ntr-o ar relativ nou, cu o cultur diferit, iar gradul ateptat de interaciune este mare, nivelul rigorii din training-ul intercultural ar trebui s fie mare, iar durata ar trebui s fie de dou luni. Schimbrile produse n ultimul deceniu au determinat-o pe Tung s i revizuiasc consideraiile i s propun cteva modificri: 1. training-ul ar trebui s fie mai orientat asupra nvrii continue, mai degrab dect asupra unor programe punctuale, cu focalizare asupra unei arii specifice; 2. este necesar acordarea unei atenii sporite training-ului de limbi strine; 3. ar trebui accentuate competenele de comunicare, nu doar comunicarea verbal, astfel nct persoana s devin bicultural i bilingv, ceea ce permite o tranziie mai facil ntre o cultur i alta; 4. training-ul intercultural susine managementul diversitii; 5. descrierea postului expatriatului trebuie s fie realist deoarece faciliteaz performana efectiv. 2. vizitele preliminare O tehnic util pentru orientarea angajailor internaionali este trimiterea lor n vizite preliminare n ara-gazd. O deplasare peste hotare bine organizat pentru so i soie le ofer o perspectiv, ce le permite evaluarea oportunitii oferite i a interesului pentru misiune. O astfel de deplasare servete i scopului introducerii expatriailor n contextul locaiei din ara-gazd i ajut la ncurajarea pregtirii plecrii n cunotin de cauz. Atunci cnd sunt folosite ca parte a unui program de training anterior plecrii, vizitele n locaia-gazd pot facilita adaptarea la noul mediu. Un studiu european realizat n anul 1997 a demonstrat faptul c 53% dintre firme ofer ntotdeauna posibilitatea realizrii unor vizite preliminare, n timp ce 38% dintre firme susineau c utilizeaz aceast metod n unele circumstane. Durata medie a vizitei este de o sptmn. ara46

gazd este un factor determinant. Oportunitatea de a realiza vizite nu este oferit n cazul persoanelor familiarizate cu ara respectiv sau dac este perceput ca fiind apropiat din punct de vedere cultural (ex: Zurich Frankfurt, New York Toronto). n mod evident, exist i varianta refuzrii misiunii de ctre expatriat, ulterior realizrii vizitei. Aa cum a afirmat o companie inclus n studiul european realizat n anul 1997: nu oferim vizite preliminare n zonele n care condiiile sunt att de reduse nct nimeni nu ar vrea s mearg. Totui, majoritatea firmelor care utilizeaz vizitele preliminare consider c, prin aceast metod, se poate reduce riscul de repatriere prematur i de lips a performanei. O potenial problem este aceea c vizitele preliminare pot avea dou scopuri: parte a procesului de selecie i parte a trainingului anterior plecrii. Companiile multinaionale pot transmite mesaje amestecate dac utilizeaz vizitele drept parte a procesului de selecie, ns persoana vizat afl la ajungerea n ara-gazd c trebuie s ia decizii referitoare la cel mai potrivit apartament sau cea mai potrivit coal. 3. trainingul n materie de limb Trainingul de limb este, n mod evident, necesar, devenind o component important a programul de pregtire anterioar plecrii. Totui, este plasat ca importan dup training-ul de adaptare cultural. n ncercarea de a nelege de ce abilitile de limb sunt mai puin importante, vom avea n vedere trei elemente : rolul limbii engleze ca limb a lumii afacerilor

Este general acceptat faptul c engleza este limba lumii afacerilor, dei n zilele noastre nu mai putem vorbi de limba englez a nativilor, ci, mai degrab, de engleza internaional. rile cu alt limb oficial dect engleza consider c, pentru succesul internaional, este absolut necesar o bun cunoatere a limbii engleze (de exemplu, statele europene, sud-americane i asiatice). Pe de alt parte, multinaionalele de origine anglo-saxon sau care provin din ri vorbitoare de limb englez (Marea Britanie, SUA, Canada, Australia, Noua Zeeland) utilizeaz rolul dominant al limbii engleze, ignornd abilitile de limb n procesul de selecie i elimin training-ul de limb anterior plecrii. Totui, utilizarea exclusiv a limbii engleze reduce capacitatea lingvistic a companiei. Lipsa abilitilor de limb poate avea implicaii strategice i operaionale deoarece limiteaz abilitatea multinaionalei de a monitoriza competitorii i a procesa informaii importante. De exemplu, serviciile de traduceri, mai ales cele externe firmei, nu pot detecta implicaii strategice sau, mai ales, interpretri specifice ale datelor firmei. n cadrul acordurilor de tip joint-venture, se consider c cu ct cineva nelege mai puin din limba partenerului, cu att i se reduce mai mult capacitatea de a detecta furtul de tehnologie. 47

Pe de alt parte, ignorarea importanei abilitilor de limb poate demonstra un anumit grad de etnocentrism. Cu ct este mai redus nivelul de etnocentrism ntr-o multinaional, cu att compania va oferi mai mult training pentru abiliti de limb i de adaptare cultural. abilitile de limb i adaptarea la ara-gazd

n mod cert, abilitile de limb pot mbunti eficiena expatriatului i abilitile de negociere, acesta putnd s aib o mai bun nelegere a economiei, guvernrii i pieei din ara respectiv. Desigur, nivelul de fluen necesar poate depinde de nivelul i natura poziiei deinute de expatriat n operaiunile internaionale, de gradul de interaciune cu stakeholderii (oficiali guvernamentali, clieni, oameni de afaceri), precum i cu persoane din ara respectiv. Un studiu realizat de Tung pe 400 de expatriai relev faptul c abilitile de limb sunt considerate eseniale n realizarea performanei. Respondenii au indicat faptul c abilitatea de a vorbi limba local, indiferent ct de mari sunt diferenele culturale fa de ara de origine, a fost de un sprijin real n vederea adaptrii i eficienei pe post. Cunoaterea limbii din ara-gazd poate ajuta expatriaii i membrii familiei acestora s primeasc sprijin din partea structurilor sociale de susinere din afara companiei i a comunitii de expatriai. cunoaterea limbii companiei

Multinaionalele tind s adopte (n mod deliberat sau ntmpltor) o limb comun de companie, care s faciliteze raportrile i alte mecanisme de control. Datorit locului ocupat n lumea afacerilor, de cele mai multe ori engleza devine limba companiei. Expatriaii pot deveni noduri de comunicare, asigurnd comunicarea dintre filiale i sediul central datorit faptului c vorbesc limba companiei. De asemenea, cunoaterea limbii companiei poate oferi putere suplimentar poziiei din filial deoarece expatriaii (mai ales ATM) au, de cele mai multe ori, acces la informaii indisponibile pentru cei ce nu vorbesc fluent limba companiei. Un expatriat care vorbete fluent att limba companiei, ct i limba rii-gazd poate juca un rol de legtur, indiferent de poziia formal ocupat n cadrul companiei. Majoritatea companiilor multinaionale utilizeaz transferurile ca parte a programului de training la nivel de companie, pe parcursul crora recrui din ara de origine petrec o perioad de timp la sediul central al companiei. n mod obinuit, acest tip de programe sunt realizate n limba companiei. Prin urmare, fluena n limba companiei este, n mod normal, o condiie pentru participarea la training-urile internaionale i poate restriciona accesul angajailor din filiale la aceste activiti. O excepie ar fi tipul de training utilizat pentru managerii-cheie de linie din importante piee emergente, care pot fi instruii la sediul central, ns n limba matern (aceast practic este ntlnit n cazul McDonalds Corporation la centrul de training de la Chicago). 48

4. asistena practic O alt component a training-ului anterior plecrii este oferirea de informaii care s susin relocarea. Asistena practic aduc o contribuie important la adaptarea expatriatului i a familiei sale la noul mediu. n cazul n care nu este susinut, expatriatul poate reaciona negativ la cultura rii-gazd i/sau s favorizeze o violare a contractului psihologic dintre angajat i companie. Multe companii multinaionale utilizeaz n prezent specialiti n relocare, de exemplu pentru gsirea locuinei i a colii pentru copii. Totodat, se pot oferi cursuri de limb pentru expatriat i pentru familie, n special n cazul n care un astfel de training nu a fost posibil nainte de plecare. De obicei, pe parcursul misiunii, personalul de resurse umane din ara-gazd ofer programe de orientare i cursuri de limb. 5. training pentru rolul de trainer De multe ori, expatriaii joac i rolul de traineri din cauza lipsei de personal adecvat instruit n locaia respectiv. Prin urmare, expatriaii sunt pui n situaia de a instrui pe nlocuitorii lor. ntrebarea de baz este: cum sunt expatriaii pregtii pentru rolul de traineri? Exist puine cercetri realizate pe aceast tem. Din literatura de management intercultural, aflm faptul c exist diferene referitoare la modul n care oamenii abordeaz sarcinile i problemele, iar acest lucru poate avea impact asupra procesului de nvare. Capacitatea de a transfera cunotine i abiliti ntr-o manier ce ine cont de diferenele culturale ar trebui dezvoltat n cadrul programelor de training anterioare plecrii, mai ales dac training-ul este parte integral a rolului expatriatului n ara-gazd. 5.2. Dezvoltarea personalului internaional i a echipelor multinaionale Misiunile internaionale sunt de mult recunoscute drept un mecanism important de dezvoltare a experienei internaionale. Rezultatele ateptate se refer la: dezvoltarea abilitilor manageriale indivizii ctig experien internaional, care i ajut n progresul n carier, n timp ce multinaionala ctig prin faptul c are o plaj de operatori internaionali experimentai, pe care se poate baza pentru eventuale misiuni viitoare; dezvoltarea organizaional misiunile internaionale ofer i un mod de acumulare a unui set de cunotine i abiliti, pe care se poate baza creterea viitoare. O gndire global este un beneficiu conex important deoarece personalul-cheie are o viziune de ansamblu. Mai mult, expatriaii funcioneaz ca ageni de control direct i socializare, susinnd transferul de cunotine i competene. Aceste aspecte pot fi analizate din punct de vedere al individului sau al multinaionalei: 49

a. dezvoltarea individual O misiune internaional poate fi comparat cu o rotaie a posturilor, un instrument de dezvoltare utilizat n management pentru a oferi unor angajai oportuniti de sporire a abilitilor prin expunerea la noi posturi, sarcini i provocri. Prin urmare, o misiune internaional are un real potenial de dezvoltare. Pe lng ctigurile financiare, posibilitatea de a avansa n carier este principalul motiv pentru care angajaii accept misiuni internaionale. Acesta este, n special, cazul rilor dezvoltate, cu numr redus de populaie (Olanda, Australia, Noua Zeeland), n care economia local relativ mic nu mai poate genera cretere, iar activitile internaionale ofer oportuniti de cretere. n astfel de situaii, angajaii neleg c experiena internaional este, de cele mai multe ori, o cerin pentru avansarea n carier. Totui, nu exist mult literatur care s demonstreze legtura dintre misiunile internaionale i avansarea n carier. b. dezvoltarea echipelor internaionale Aa cum am precizat anterior, expatriaii se pot dezvolta individual pe baza misiunilor internaionale. Misiunea internaional este cel mai adesea cmpul de instrucie pentru un manager internaional (v. figura 4). Echipele internaionale pot fi formate din angajai cu experien internaional, dei misiunea internaional n sine poate presupune integrarea ntr-o echip internaional sau formarea unei echipe internaionale. De cele mai multe ori, este susinut faptul c multinaionalele, n special cele care fac parte din reele organizaionale, pot beneficia de pe urma utilizrii echipelor internaionale n mai multe moduri: un mod de a genera inovare, nvare organizaional i transfer de cunotine; o modalitate de a depi granie funcionale i naionale, sporire a comunicrii n plan orizontal i a fluxurilor informaionale; o modalitate de a ncuraja diverse input-uri pentru decizii, rezolvare a problemelor i evaluri strategice; o modalitate de dezvoltare a unei perspective globale; o modalitate de a spori mprtirea valorilor, prin urmare sprijin n utilizarea controlului informal, normativ prin socializare.

50

Dezvoltare individual

Misiune internaional

Angajat internaional

Echipe internaionale Echipe virtuale

Dezvoltare organizaional Fig. 4 Dezvoltarea echipelor internaionale prin intermediul misiunilor internaionale
Sursa: Dowling, Peter J., Marion Festing, Allen D. Engle, Sr., International Human Resource Management, 5th edition, South-Western CENGAGE Learning EMEA, 2008, p. 152

n mod firesc, multinaionalele intenioneaz s creeze echipe care, dup finalizarea sarcinii / proiectului pentru care au fost create, s poat menine colaborarea i s poat, eventual, s reia colaborarea sub o alt form (de ex., noi proiecte). Rezultatul acestor aciuni l reprezint crearea unei plaje de poteniali expatriai de care compania multinaional poate avea nevoie. Exist opinii (Caligiuri i Di Santo) conform crora anumite caracteristici de personalitate care au fost identificate drept predictori ai succesului expatriatului nu pot fi dezvoltate prin misiuni internaionale. Mai exact, caracteristicile individuale precum tendinele dogmatice sau autoritare nu pot fi modelate prin intermediul experienei internaionale. Totui, autorii sugereaz c indivizii pot nva s fie mai sensibili la provocrile lucrului ntr-o alt ar, prin urmare s devin contieni de rolul culturii.

6. Recompensarea personalului
n cazul multinaionalelor, recompensarea personalului internaional i propune ndeplinirea mai multor obiective, dintre care: 1. politica de personal a firmei trebuie s fie n acord cu strategia de ansamblu, structura i nevoile n plan de afaceri ale multinaionalei; 2. politica de personal trebuie s atrag i s rein personal n domeniile n care multinaionala are cele mai mari nevoi i oportuniti. Prin urmare, politica trebuie s fie competitiv i s 51

recunoasc factori precum nevoia de servicii pentru strintate, egalizarea taxelor i rambursarea unor costuri rezonabile; 3. politica de personal ar trebui s faciliteze transferul angajailor internaionali n cel mai eficient mod pentru firm; 4. politica de personal trebuie s acorde importan egalitii i uurinei administrative. Totodat, angajatul internaional va avea un numr de obiective care trebuie s fie atinse din punct de vedere al politicii de recompensare promovat de firm: 1. angajatul se ateapt ca politica firmei s i ofere protecie financiar cu privire la beneficii, securitate social i costul vieii ntr-o locaie strin; 2. angajatul se ateapt ca o misiune n strintate s i ofere oportuniti de cretere a veniturilor i/sau a economiilor; 3. angajatul se ateapt ca probleme de genul locuinei, educaiei copiilor i activitilor recreative s fie incluse n politica firmei. 6.1. Componentele-cheie ale unui program internaional de recompensare Domeniul recompensrii internaionale a angajailor este extrem de complex, n primul rnd prin prisma faptului c multinaionalele trebuie s gestioneze trei categorii de angajai: ATM, ATG i AAT. Componentele unui asemenea program trebuie s includ: a. salariul de baz Termenul salariu de baz capt un neles oarecum diferit atunci cnd angajaii sunt expatriai. n context naional, salariul de baz reprezint valoarea compensaiei financiare, care servete drept reper pentru alte aspecte ale compensrii (precum bonusuri i beneficii). Pentru expatriai, aceasta este componenta principal a unui pachet de bonificaii, dintre care multe sunt direct legate de salariul de baz (de ex., stimulent pentru lucrul n strintate, suplimente pentru costul vieii, supliment pentru locuin), constituind i baza altor beneficii legate de post i a contribuiilor sociale. Salariul de baz poate fi pltit n moneda rii de origine sau n moneda riigazd. b. stimulent pentru lucrul n strintate / prim pentru dificulti ntmpinate Angajaii din ara-mam primesc, de cele mai multe ori, un salariu suplimentar drept stimulent pentru acceptarea unei misiuni internaionale sau pentru a depi mai uor dificultile cauzate de transfer. n astfel de circumstane, definirea dificultilor, a eligibilitii pentru stimulent, precum i valoarea i durata pentru care plata va fi efectuat trebuie stabilite. n cazurile n care dificultile trebuie stabilite, multinaionalele americane se raporteaz, de exemplu, la regulile 52

stabilite de ctre Departamentul de Stat al Statelor Unite ale Americii (Hardship Post Differentials Guidelines). Cu toate acestea, realizarea unei comparaii n termeni de cost al vieii este problematic. Pe de alt parte, este important de menionat c aceste pli sunt, de obicei, destinate ATM i AAT. n cazul n care sunt utilizate, aceste stimulente iau, de obicei, forma unui procent din salariu, de obicei variind ntre 5 i 40% din baza de calcul a salariului. Asemenea stimulente variaz n funcie de misiune, dificulti ntmpinate i durata misiunii. De asemenea, pot fi luate n considerare i plile difereniale. De exemplu, sptmna de lucru dintr-o ar-gazd poate fi mai lung dect n ara de origine, iar o plat diferenial poate fi efectuat n contul timpului suplimentar de lucru, plat ce nu se realizeaz n mod normal ctre ATM sau AAT. c. bonificaii Problematica bonificaiilor poate fi foarte dificil pentru o firm care stabilete o politic global de compensare, n special datorit formelor foarte diferite de bonificaii existente n plan global. Bonificaia pentru costul vieii (cost-of-living allowance, prescurtat COLA), cel mai cunoscut tip de bonificaie, implic oferirea de compensaii pentru chetuieli diferite ntre ara de origine i ara-gazd (de exemplu, pentru acoperirea deprecierii monedei pe fondul inflaiei). De cele mai multe ori, aceste bonificaii sunt dificil de calculat, astfel nct companiile pot utiliza serviciile unor organizaii precum ORC Worldwide (pentru multinaionalele americane) i ECA International (pentru multinaionalele britanice). Aceste companii sunt specializate n oferirea de informaii de tip COLA pe o baz global, actualizat n mod regulat, ctre clienii lor. COLA poate include informaii referitoare la pli pentru locuin i utiliti, taxarea veniturilor sau alte elemente. d. beneficii Complexitatea inerent n beneficiile oferite de companiile multinaionale implic mai multe dificulti dect n cazul recompenselor. Planurile de pensionare sunt deosebit de dificil de administrat de la o ar la alta din cauza faptului c practicile naionale variaz n mod considerabil. Transportabilitatea planurilor de pensionare, asigurrile medicale i sociale sunt foarte dificil de cuantificat. Prin urmare, atunci cnd se refer la beneficii, firmele trebuie s ia n considerare mai multe elemente: meninerea sau nu a expatriailor n programele din ara de origine, mai ales dac firma nu poate deduce aceste cheltuieli; opiunea de a include expatriaii n programele de beneficii din ara-gazd i/sau acoperirea suplimentar a eventualelor diferene fa de ara de origine;

53

dac expatriaii ar trebui s primeasc beneficii de asigurri sociale din ara de origine sau din ara-gazd.

Majoritatea expatriailor ATM americani rmn sub protecia planurilor de beneficii din ara de origine. n unele ri, expatriaii nu au oportunitatea de a opta pentru programe locale de asigurri sociale. n asemenea circumstane, firma trebuie, n mod normal, s plteasc costurile adiionale. Expatriaii europeni de tip ATM i AAT se bucur de portabilitatea beneficiilor sociale n cadrul Uniunii Europene. Legile care guverneaz practicile de beneficii private difer de la o ar la alta, aa cum variaz i practicile companiilor. Nu este deloc surprinztor faptul c multinaionalele planific cu atenie nevoile legate de pensionare n cazul ATM, ns sunt mai puin preocupate de cazul AAT. Motivele sunt urmtoarele: AAT pot avea asigurri sociale reduse sau chiar inexistente n ara de origine a companiei ; este posibil ca AAT s fi petrecut perioade lungi de timp n ri care nu permit transferarea beneficiilor acumulate pe perioada ederii ; angajatul i-a petrecut ultimii un an sau doi de activitate ntr-o ar n care salariul mediu este exprimat ntr-o moned al crei curs de schimb n raport cu moneda rii de origine nu este avantajos. Pe lng beneficiile deja evideniate, multinaionalele mai ofer vacane i deplasri speciale. Dei este inclus n vacana anual obinuit a angajatului, pentru perioada petrecut anual n ara de origine angajatul beneficiaz de bilete de avion pentru ntreaga familia n vederea revenirii n ar. Pe de alt parte, pentru micile vacane destinate odihnei sau refacerii puterii de munc, n funcie de condiiile din ara-gazd, compania achit transportul pentru familia expatriatului pn ntr-o locaie apropiat rii-gazd. Totodat, sunt prevzute cheltuieli pentru repatrieri ale angajatului n caz de boal sau de deces n familie. n cazul locaiilor dificile, angajaii primesc, de obicei, beneficii suplimentare ori perioade de odihn sau pentru refacerea puterii de munc mai lungi. a. Abordri ale recompenselor internaionale

Din punct de vedere al recompenselor destinate angajailor internaionali, exist dou opiuni majore : abordarea n funcie de pia (Going Rate Approach sau Market Rate Approach) ; abordarea n funcie de nivelul de trai (Balance Sheet Approach sau Build-up Approach).

n cele ce urmeaz, vom detalia fiecare abordare i vom discuta avantajele i dezavantajele inerente fiecrei abordri.

54

a. abordarea n funcie de pia (Going Rate Approach sau Market Rate Approach) Principalele caracteristici ale acestei abordri sunt urmtoarele: se bazeaz pe valorile din pieele locale; se bazeaz pe comparaii ntre ATG, expatriai de aceeai naionalitate i expatriai de toate naionalitile; recompensarea se bazeaz pe o comparaie ntre elementele luate n considerare; salariul de baz i beneficiile pot fi suplimentate prin pli adiionale n cazul rilor cu niveluri reduse ale salariilor. n cadrul acestei abordri, salariul de baz pentru transfer internaional este legat de structura salariului din ara-gazd. De obicei, multinaionala utilizeaz rapoarte locale referitoare la beneficiile oferite i trebuie s decid dac ATG, expatriaii de aceeai naionalitate sau expatriaii n general vor fi utilizai ca sistem de referin. De exemplu, o banc japonez care desfoar operaiuni n New York trebuie s decid dac punctul de pornire n stabilirea beneficiilor l vor constitui salariaii americani, ali competitori japonezi din New York sau alte bnci strine care desfoar operaiuni n New York. Desigur, exist un numr de avantaje i dezavantaje ale acestui tip de abordare, aa cum se poate observa n tabelul urmtor: Tabelul 2 Avantajele i dezavantajele abordrii n funcie de pia AVANTAJE ri cu salarii mai mici pot fi cu uurin atrai) simplitate variaii ntre expatriaii de aceeai naionalitate care se afl n ri diferite (posibil rivalitate ntre angajai pentru locaii atractive din punct de vedere financiar i lips de interes pentru locaii neatractive financiar) identificarea cu ara-gazd poteniale probleme la revenirea n ara de origine (atunci cnd salariul din ara de origine este mai sczut dect cel din ara-gazd) egalitate ntre persoane de diferite naionaliti Abordarea n funcie de pia poate pune probleme legate de repatriere, atunci cnd salariul unui repatriat revine la nivelul din ara de origine, acest nivel fiind inferior celui din ara-gazd. Aceasta nu este doar o problem pentru firmele din rile n curs de dezvoltare, ci i pentru rile 55 DEZAVANTAJE egalitate n raport cu ATG (ATM i AAT din variaii ntre misiuni pentru acelai angajat

dezvoltate care au un nivel salarial inferior celui din Statele Unite ale Americii (ar cu cel mai ridicat nivel al salariului mediu). De exemplu, un studiu realizat de Towers Perrin referitor la beneficiile managerilor generali (CEO) n plan mondial a generat urmtoarele valori (n USD): SUA Marea Britanie Italia Canada Singapore Mexic Belgia Olanda Australia China (Hong Kong) Venezuela Argentina 2.164.952 1.184.936 1.137.326 1.068.964 1.033.274 1.002.357 987.387 862.711 707.747 651.339 467.868 431.300

Aa cum putem observa, un manager din Argentina sau Olanda ar fi foarte interesant s devin expatriat n Statele Unite ale Americii, ns ar putea s aib dificulti n privina readaptrii la salariile locale dup repatrierea n ara de origine. b. abordarea n funcie de nivelul de trai (Balance Sheet Approach sau Build-up Approach) Principalele caracteristici ale acestei abordri (care este cea mai folosit n programele internaionale de recompensare) sunt urmtoarele: principalul obiectiv este meninerea standardului de via din ara de origine, la care se adaug stimulentul financiar; aceast abordare se bazeaz pe valoarea salariului i a beneficiilor din ara de origine; ajustarea pachetului din ara de origine pentru a contrabalansa cheltuielile suplimentare comparativ cu ara de origine; stimulente financiare pentru a face oferta mai atractiv (stimulent pentru lucrul n strintate / prim pentru dificulti ntmpinate); raportarea la cele mai utilizate sisteme de recompensare din cadrul multinaionalelor.

56

n cadrul acestei abordri, compania se preocup de egalizarea puterii de cumprare a angajailor cu poziii comparabile n ara de origine i n alte ri, precum i de acordarea de stimulente pentru estomparea diferenelor calitative dintre locaii. Exist patru mari categorii de cheltuieli ntlnite de expatriai i care sunt incluse n aceast abordare: 1. bunuri i servicii cheltuielile din ara de origine pentru mncare, ngrijire personal, mbrcminte, mobilier pentru cas, relaxare, transport i servicii medicale; 2. locuin principalele costuri asociate locuinei n ara de origine; 3. taxe pe venit taxele pe venit din ara de origine i ara-gazd; 4. rezerve contribuii la economii, contribuii la fondul de pensii, investiii, cheltuieli cu educaia, taxe de securitate social etc. Acolo unde costurile din ara-gazd depesc costurile echivalente din ara de origine, aceste costuri sunt acoperite att de expatriat, ct i de companie, astfel nct puterea de cumprare s fie echivalent cu cea din ara de origine. Tabelul 3 prezint un exemplu de calcul pentru o misiune a expatriatului, folosind abordarea n funcie de nivelul de trai. n cadrul acestui exemplu, un expatriat australian este desemnat pentru o misiune ntr-o ar denumit New Euphoria, care are un index al costului vieii (COLA) de 150 raportat la Australia i o rat de schimb de 1,5 relativ la un dolar australian. Pe lng un stimulent pentru lucrul n strintate, este pltit i o alocaie pentru dificulti ntmpinate n aceast locaie. Locuina este oferit de ctre firm, iar costurile pentru ntreinerea acesteia sunt considerate ca fiind situate n jurul unei deduceri de 7% din pachetul oferit, alturi de deducerea taxelor. Din acest tabel, expatriatul poate observa ce componente sunt oferite n cadrul pachetului i modul n care pachetul va fi mprit ntre moneda australian i moneda New Euphoria. Principalele avantaje ale abordrii n funcie de nivelul de trai sunt n numr de trei: 1. abordarea genereaz egalitate ntre misiunile internaionale i expatriaii de aceeai naionalitate; 2. repatrierea expatriailor este facilitat de accentuarea echitii, n care pachetul de beneficii din ara de origine rmne elementul de referin; 3. aceast abordare este uor de comunicat (vezi exemplul menionat).

57

Tabelul 3 Componena pachetului compensatoriu al expatriatului

Angajat Poziie ar Motivul schimbrii Data efectiv a realizrii schimbrii Component Salariu de baz Alocaia pentru costul vieii Stimulent pentru lucrul n strintate (20%) Alocaie pentru dificulti ntmpinate (20%) Deducerea pentru ntreinerea locuinei (7%) Deducerea de taxe TOTAL Indexul COLA = 150 Valoare AUD 200.000 50.000 40.000 40.000 -14.000 -97.000 219.000 40.000 40.000 -14.000 -97.000 69.000 225.000 Brian Smith Manager Marketing New Euphoria Misiune nou 1 februarie 2010 Pltit n AUD 100.000 Pltit n NED 150.000 75.000

Pe de alt parte, exist dou dezavantaje majore ale acestei abordri: 1. aceast abordare poate genera dispariti, att ntre expatriai de diferite naionaliti, ct i ntre ATM i ATG. Probleme apar atunci cnd personalul internaional este pltit n mod diferit pentru realizarea acelorai sarcini n ara-gazd, n baza salariului din ara de origine. De exemplu, n filiala din Singapore a unei bnci americane, un ATM din SUA i un AAT din Noua Zeeland pot s ndeplineasc aceleai sarcini, ns americanul va primi un salariu mai mare, n baza diferenelor salariale existente ntre cele dou ri. Aa cum am menionat, diferenele privitoare la nivelurile de baz ale salariilor pot genera probleme ntre expatriai i ATG. n mod obinuit, apare problema personalului ATM care este respins de angajaii ATG deoarece strinii sunt percepui ca fiind suprapltii i vzui ca cei care blocheaz accesul ATG la avansare. Totui, resentimentele pot aprea i n alt direcie. De exemplu, aa cum s-a indicat anterior, SUA are cel mai nalt nivel al salariilor la nivel mondial. Prin urmare, o firm care i deschide o filial (sau achiziioneaz o afacere) n SUA poate descoperi faptul c angajaii si sunt foarte prost pltii n comparaie cu angajaii americani. Dei logica acestei abordri este conectarea veniturilor cu cele din ara de origine, cercetarea n domeniul teoriei echitii demonstreaz faptul c angajaii nu abordeaz ntotdeauna recompensele ntr-o manier detaat i raional. Problema referitoare la diferenele salariale poate fi real i pentru angajaii americani ce lucreaz n SUA pentru companii strine. Numeroase multinaionale de alt origine dect cea american sunt reinute n a plti salarii mari salariailor americani care primesc misiuni internaionale (n calitate de ATG n operaiunile din ara de origine sau n calitate de AAT). Pe de 58

alt parte, angajaii americani au rezerve n a accepta plile mai reduse din ara de origine a multinaionalei. Prin urmare, aceast abordare nu numai c poate provoca inechiti, dar poate deveni i o barier n acceptarea de ctre angajai a misiunilor internaionale. 2. dei aceast abordare este elegant i are un concept simplu, poate fi destul de complex n partea de administrare. Complexitatea apare, n special, din zona transferurilor de fonduri private i guvernamentale puternic integrate sau, mai exact, n cazul taxelor i pensiilor. Un studiu referitor la puterea de cumprare n funcie de salariul orar mediu ntr-un numr de 73 de mari orae ale lumii a fost realizat de ctre UBS2. Pentru a putea avea o viziune comparativ, am realizat o selecie de 19 orae + Bucureti (v. Tabelul 4), de la oraele cu cele mai mari salarii orare medii (deci, cu cel mai mic numr de ore de lucru necesare pentru cumprare) pn la oraele cu cele mai mici salarii medii orare. Tabelul 4 Timpul de lucru necesar pentru a cumpra anumite produse n funcie de locaie
Ora Tokyo Londra Los Angeles Hong Kong New York Sydney Frankfurt Zurich Geneva Viena Dubai Paris Shanghai Varovia Praga Bucureti Budapesta Mumbai Manila Nairobi 1 Big Mac (n minute) 12 13 13 14 14 14 15 15 17 17 18 20 30 31 38 42 59 61 88 158 1 kg de pine (n minute) 15 10 18 21 12 16 8 12 13 16 15 22 53 13 12 27 20 17 84 39 1 kg de orez (n minute) 21 8 11 16 8 11 16 9 10 12 16 20 41 25 21 44 65 37 38 49 1 iPod nano 8GB (n ore) 12.0 11.0 9.5 19.0 9.0 9.5 13.5 9.0 10.0 14.0 20.0 15.0 56.5 45.5 43.0 63.5 68.5 177.0 128.5 160.0

Un exemplu interesant l reprezint structura sistemului de recompensare al CadburySchweppes pentru expatriai.

UBS, Prices and Earnings 2009, actualizat august 2011 http://www.ubs.com/1/e/wealthmanagement/wealth_management_research/prices_earnings.html (accesat octombrie 2011)

59

Exemplul 5 Politica de recompensare a expatriailor n cadrul companiei Cadbury-Schweppes3 Context: unul dintre cei mai mari productori de buturi rcoritoare i dulciuri, cu un numr de 38.000 de angajai i 140 de angajai trimii n misiuni internaionale n 28 de ri, n special n Europa, SUA i Asia. Salariul de baz o abordare n funcie de nivelul de trai este stabilit nainte de nceperea misiunii internaionale; este aplicat un bonus referitor la un index eficient al costului vieii; se aplic o ajustare de maximum 35% din salariul de baz brut pentru lucrul n condiii dificile; se ofer i un spor de 10% din salariul de baz brut pentru lucrul n strintate; se aplic o egalizare a taxelor; o alocaie suplimentar poate fi pltit dac expatriatul i asum un rol mai important dect se reflect prin salariul de baz. Aceasta nu se consolideaz n cadrul salariului de baz. Plile variabile sau periodice stimulentele financiare anuale bazate pe performana unitii din ara-gazd, dar aplicate la targetul din ara de origine i calculate n moneda rii de origine; expatriaii continu planurile rii de origine n privina aciunilor companiei. expatriaii rmn n schema de pensionare a rii de origine; acolo unde este posibil, expatriaii rmn n programul de protecie social al rii de origine; n funcie de politica din ara-gazd, se ofer o main de serviciu. Poate fi pltit un bonus dac expatriatul nu se ncadreaz n acest criteriu al rii-gazd; compania achit toate costurile i asigurrile aferente expedierii unei cantiti rezonabile de bunuri aferente locuinei; o alocaie de relocare este achitat la nceputul i la sfritul perioadei de relocare (10% din salariul de baz pentru expatriaii nsoii i 5% pentru expatriaii singuri); sunt oferite servicii medicale i stomatologice; se ofer cltorii la clasa economic pentru zboruri de maximum ase ore sau la clasa business pentru cltorii mai lungi la nceputul i la sfritul misiunii;
Lucas, Rosemary, Ben Lupton, Hamish Mathieson, Human Resource Management in an International Context, Chartered Institute of Personnel and Development, London, 2006, p. 213-214
3

Beneficii

60

dac este necesar, sunt pltite costuri de acomodare la nceputul i la sfritul misiunii; se ofer locuin n funcie de poziia n companie i de mrimea familiei. Nu se ofer asisten n privina locuinei permanente; costurile obinuite ale utilitilor sunt pltite, cu excepia costurilor telefonice personale; expatriaii primesc concediu n conformitate cu perioada din ara de origine sau cu cea din ara-gazd, n funcie de perioada care este mai avantajoas; pentru expatriat i familia acestuia se ofer transport o dat pe an pentru vizitarea rii de origine; condiiile sunt aceleai cu cele de la zborul iniial; o alocaie de 5000 de lire sterline sunt disponibile pentru dezvoltarea profesional a soiei/soului; taxele colare i costurile legate de uniform sunt rambursate, n limitele acordate pentru educaia copiilor; n condiii de via dificile, compania poate aproba 5 zile suplimentare de concediu anual i un zbor suplimentar; pentru zonele climaterice mult mai reci, poate fi aprobat o alocare suplimentar n vederea achiziionrii de mbrcminte clduroas pentru expatriat i familie.

Beneficii non-financiare training de adaptare cultural pentru expatriat i familie; training de limb;

vizit preliminar cu program de orientare. 6.2. Gestiunea recompensrii angajailor n plan global Pe msur ce sistemul global de recompensare a angajailor devine mai complex, sistemele de control administrativ sau managerial trebuie s fie tot mai robuste pentru a face fa cerinelor strategiilor organizaionale i numrului de angajai internaionali, dar s fie i suficient de flexibil pentru a se adapta variaiilor tipurilor de misiuni internaionale. Obiectivele sistemelor de control administrativ sau managerial variaz, dar cu siguran includ: reducerea sarcinilor administrative; conectarea eficient cu sistemele contabile i de salarizare ale companiei; mbuntirea timpului de procesare a tranzaciilor; respectarea cerinelor referitoare la impozitul pe venit i asigurrile sociale; oferirea de informaii clare despre costuri n scop de control; oferirea de informaii exacte i n timp util pentru raportrile companiei; 61

urmrirea diverselor misiuni internaionale. La intervale regulate, o organizaie i poate depi sistemul de management. Provocrile

internaionale majore precum introducerea monedei euro n anul 2002 pot evidenia disfuncionaliti ale sistemului i nevoia realizrii de economii n plan administrativ. Provocrile n materie de comunicare pot necesita actualizri sau nlocuirea sistemului. Aspectele legate de design-ul i selecia noului sistem presupun planificare pentru asigurarea unei tranziii uoare, definirea sistemului, legturile cu alte sisteme, programarea schimbrii, comunicarea i informarea angajailor, costuri i adaptarea procedurile pentru a include schimbrile necesare pentru noul sistem. Exemplul 6 ORICARE Oricare este o companie multinaional din domeniul high-tech, care a crescut rapid n ultimii zece ani prin intermediul achiziiilor. Opereaz n 58 de ri i are 40.000 de angajai la nivel mondial. Pn n anul 2004, structura sa a fost fragmentat i strategia descentralizat, fiind lsat la latitudinea unitilor locale. n ultimii doi ani, a fost integrat o nou structur, care a stabilit uniti de afaceri n fiecare locaie care gestioneaz toate produsele companiei pentru o ar sau regiune. Unele denumiri ale companiilor achiziionate au fost meninute din considerente de marketing, ns majoritatea au disprut. A fost introdus o structur global a posturilor, bazat pe familii de posturi i linii generale pentru a conferi flexibilitate maxim n recrutarea i reinerea unei fore de munc foarte calificate. O strategie global de recompensare a fost introdus de un grup multinaional de angajai organizai n acest scop, acetia punnd un accent deosebit pe comunicare i consultare. Salariul de baz este axat pe pia, aceasta solicitnd definirea unei categorii a pieei muncii pentru fiecare grup de posturi. n total sunt patru categorii : local cei mai slab pltii muncitori, care provin dintr-o raz definit n jurul unitii operaionale; regional al doilea nivel al pieei muncii, definit de timpul de cltorie pn la unitate cu ajutorul autoturismului personal sau al transportului public; naional acetia sunt angajai, cu preponderen din rndul profesionitilor sau al managerilor, care ar fi dispui s se relocheze pentru a-i schimba postul;
4

Introducerea unui sistem global de recompensare a angajailor la compania

Lucas, Rosemary, Ben Lupton, Hamish Mathieson, Human Resource Management in an International Context, Chartered Institute of Personnel and Development, London, 2006, p. 221-222

62

internaional aceast categorie include poziii de top management, pentru care exist o cerere internaional manageri de top care sunt dispui s se mute ntr-o alt ar pentru o poziie n companie sau n afara acesteia.

Principala dificultate n acest demers a reprezentat-o dificultatea obinerii de date n plan mondial. Plata fix sau periodic plata pe termen scurt la nivelul managerilor de uniti se utilizeaz o schem de plat pentru performan legat de capacitatea individual i de contribuia la realizarea obiectivelor unitii (prin msuri operaionale i financiare). Pentru angajaii din subordinea acestor manageri s-a introdus o schem de plat legat de performana individual. Indicatorii de performan pentru ambele scheme provin din calculele economice realizate la nivel de organizaie, care sunt divizate la nivel de uniti de afaceri i, apoi, utilizate pentru schema de management al performanei. plata pe termen lung stimulentele pe termen lung nu sunt disponibile pentru poziii de nonmanagement. Cele existente nainte de reorganizarea companiei au fost anulate i o nou schem opional de alocare a aciunilor a fost implementat pentru manageri. Acestea reprezint o proporie mai mare din veniturile managerilor de top, n ncercarea de a corela mai puternic veniturile cu performana afacerii pe pia. Beneficii O schem flexibil a beneficiilor la nivel mondial a fost introdus, permind indivizilor selectarea on-line a propriilor pachete de beneficii pentru a se adapta nevoilor acestora. Punctele sunt alocate pentru a reflecta salariul de baz i servicii ca instrument de retenie. Un element ocant este renunarea la maina de serviciu, inclusiv la nivel de top management. Compania a negociat un contract avantajos de leasing + achiziionare, care se adreseaz angajailor. Singura excepie apare n locaiile n care transportul este necesar pentru raiuni de siguran personal. Mediul de lucru Aceast seciune a pachetului de beneficii se concentreaz pe cretere individual, dezvoltarea carierei la toate nivelurile i recunoaterea contribuiilor deosebite. De exemplu, exist premii ce constau n aciuni ale companiei pentru contribuii importante din partea angajailor din domeniul cercetrii-dezvoltrii. Organizaia a introdus o politic standard de facilitare a relaiilor familiale, ce difer de politicile existente i care, pe ansamblu, este mai generoas. Pe parcursul ntregii perioade de introducere a noii strategii de recompensare s-a pus accent pe comunicare i consultare. Un membru al echipei de integrare a fost ales din fiecare ar i un membru al echipei de top management de la sediul central a visitat fiecare locaie cel puin o dat. 63

Introducerea schimbrilor s-a desfurat n bune condiii, ns mai exist suficiente lecii de nvat. Aspecte de discutat: 1. Aspectul care a pus cele mai multe probleme a fost plata pe termen scurt pentru performan. De ce credei c a fost astfel? 2. Alegei aspectele din pachetul de recompensare care considerai c sunt cele mai dificile de neles pentru angajai. Ce ar fi putut face organizaia pentru a evita aceste probleme?

Bibliografie: 1. Brookfield Global Relocation Services, Global Relocation Trends. 2011 Survey Report, http://www.brookfieldgrs.com/knowledge/grts_research/grts_media/2011_GRTS.pdf octombrie 2011) 2. Dowling, Peter J., Marion Festing, Allen D. Engle, Sr., International Human Resource Management, 5th edition, South-Western CENGAGE Learning EMEA, 2008 3. Dowling, P.J., D.E. Welch, R.S. Schuler, International Human Resource Management, SouthWestern College Publishing, 1999 4. Edwards, Tony, Chris Rees, International Human Resource Management. Globalization, National Systems and Multinational Companies, FT Prentice Hall, Pearson Education, 2006 5. Lucas, Rosemary, Ben Lupton, Hamish Mathieson, Human Resource Management in an International Context, Chartered Institute of Personnel and Development, London, 2006, p. 221-222 6. Tahvanainen, M., 1998, Expatriate Performance Management: The Case of Nokia Telecommunications, Helsinki School of Economics 7. UBS, Prices and Earnings 2009 (accesat decembrie 2009 i octombrie 2011) http://www.ubs.com/1/e/wealthmanagement/wealth_management_research/prices_earnings.html (accesat

64