Sunteți pe pagina 1din 8

TEMA 3 – MARKETINGUL ÎN ÎNTREPRINDERILE DE COMERŢ, TURISM, SERVICII

3.1 Comportamentul consumatorilor

3.2 Clienţii existenţi sau clienţii noi? Marketingul – tehnică de seducţie sau de

fidelizare?

3.3 Gestiunea strategică a relaţiei cu clienţii

Marketingul reprezintă funcţia care constă în conceperea ofertei unui produs sau a unui serviciu conform aşteptărilor consumatorilor identificate cu precizie, ţinând cont de capacitatea întreprinderii, de diferitele costuri, precum şi de toate constrângerile mediului în care evoluează întreprinderea. În 2004, Asociaţia Americană de Marketing (AMA) a propus redefinirea marketingului 1 astfel: Marketingul reprezintă o funcţie a organizaţiei şi un ansamblu de procese pentru crearea, comunicarea şi oferirea de valoare consumatorilor şi pentru gestiunea relaţiei cu clienţii în aşa fel încât acestea (procesele) să poată aduce beneficii atât organizaţiei, cât şi părţilor interesate (stakeholders). Din definiţia AMA 2004 ne propunem să dezvoltăm în acest curs câteva aspecte legate de gestionarea relaţiei cu clienţii (sau CRM – Customer Relationship Management). CRM desemnează conceperea, dezvoltarea, punerea în practică şi administrarea unei strategii care să optimizeze relaţia pe care o întreprindere o dezvoltă cu clienţii săi. În esenţă, această strategie nu este nouă deoarece orice întreprindere aspiră în mod logic, sub o formă sau alta, să îşi dezvolte activitatea în această manieră. Dar rolul şi importanţa strategică a CRM generează totuşi un avantaj concurenţial esenţial şi incontestabil. Astăzi a devenit vitală fidelizarea celor mai buni clienţi şi dezvoltarea potenţialului acestora. Pentru atingerea obiectivelor acestui curs am considerat necesară o privire de ansamblu asupra comportamentului clienţilor întreprinderilor comerciale, o scurtă analiză a ceea ce înseamnă efortul de fidelizare a clienţilor existenţi (în special, prin comparaţie cu efortul de atragere de noi clienţi) şi, în final, o analiză mai detaliată a CRM.

3.1. Comportamentul consumatorilor

Un studiu intitulat Shopper Typology 2 2005 (INCOMA Research and GfK Praha) care a analizat comportamentul cumpărătorilor a indicat posibilitatea grupării acestora în opt tipuri fundamentale (cu relevanţă internaţională). La baza tipologiei stau trei factori principali, fiecare fiind asociat cu o serie de alte caracteristici (demografice, sociale şi comportamentale): (1) mobilitatea (adică dorinţa sau abilitatea de a conduce până la magazine; (2) sensibilitatea la pret ca factor în alegerea produselor; (3) cererea (în special pentru „piaţa în creştere a serviciilor“). Tipurile de clienţi au fost denumite astfel incât să reflecte caracteristicile lor fundamentale:

1 Prima definiţie oficială a marketingului a fost adoptată în 1935 de National Association of Marketing Teachers,

predecesoare a AMA. Această definiţie a fost adoptată de AMA în 1948 şi, din nou, în 1960 când AMA a revăzut definiţia şi a decis să nu o modifice. Definiţia originală a fost valabilă 50 de ani, fiind revizuită pentru prima dată în

1985.

2 Tipologia cumpărătorilor

1

Economist, Mobile Pragmatist, Demanding, Generous (Liberals), Communicative Housewife, Savers (Thrifty), Comfortable Opportunist, Undemanding Conservative 3 .

Economiştii (16%) Aceştia sunt, de obicei, persoane tinere, cu copii şi cu studii medii. Doresc să cumpere cu plăcere, preferă marile magazine şi cumpără cantităţi mari (cu o frecvenţă redusă). Comparativ cu alte tipuri generate de factorulul mobilitate, sunt mai puţin impulsivi, dar sunt atenţi la acţiunile promoţionale ale detailiştilor. Preferă hypermarketurile, magazinele cash and carry şi de discount (Globus, Carrefour, Lidl, Kaufland, Tesco). Mai mult decât media înregistrată în totalul cumpărătorilor, economiştii decid să cumpere pe baza unei combinaţii de preţuri atractive, gamă largă a produselor din ofertă şi mediul ambiant din magazin.

Pragmaticii mobili (15%) Pragmaticii mobili tind să se încadreze în categoria „între două vârste“ şi cu venituri medii spre ridicate. Sunt cei mai puţin impulsivi dintre tipurile „mobile“. În mod vădit, aceştia preferă să cumpere cu o frecvenţă mai redusă, dar în cantităţi mai mari. Sunt atenţi la publicitate şi fluturaşi promoţionali. Preferă lanţurile de magazine care au o susţinută politică de discount sau magazinele cash and carry (Makro, Lidl, Kaufland, Penny Market, Plus). Prioritatea acestora o reprezintă preţurile mici şi gama largă de produse. Accesul cu maşina şi programul prelungit până târziu sunt, de asemenea, importante.

Solicitanţii (13%) Consumatorii solicitanţi sunt persoane active din punct de vedere economic, în categoria de vârstă tineri spre maturi. Cei mai mulţi au un singur copil. Au studii şi venituri superioare (un număr peste medie). Când cumpără sunt adesea impulsivi; nu sunt conservatori. Dintre toate grupurile, aceştia acordă cea mai mică atenţie preţului şi nu au încredere prea mare în ofertele cu discoumt. Preferă magazinele mari (Carrefour, Hypernov, Tesco, Makro-Metro). Alegerea magazinelor este influenţată de gama de produse, dar, de asemenea, sunt importante: un mediu ambiant plăcut în magazin, program de funcţionare până târziu şi accesul cu maşina.

Generoşii (Liberalii) (16%) În general, liberalii au doi copii, sunt mai degrabă de vârstă mijlocie, au educaţie superioară şi venituri peste medie. Au tendinţa să cumpere pe baza impulsului, dar nu au încredere în fluturaşii promoţionali şi ofertele cu discount. Preferă magazine moderne, hypermaketuri şi supermarketuri (Delvita, Interspar, Globus, Makro).

Casnicele vorbăreţe (9%) Sunt femei mai în vârstă, cu venituri sub medie şi cu nivel de educaţie relativ scăzut. Acestea cumpără raţional, dar pun accent pe conversaţiile cu personalul magazinului şi pe accesibilitatea transportului public. De cele mai multe ori, ele aleg magazine mici sau supermarketuri (Albert, Julius Meinl, Delvita, Lidl, comercianţi independenţi). Amplasarea magazinului şi discountul sunt importante pentru ele; îşi bazează cumpărăturile pe fluturaşi într-o măsură mai mare decât media cumpărătorilor.

3 Traducerea nostră (care va fi utilizată în continuare) este: Economistul, Pragmaticul mobil, Pretenţiosul, Generosul (Liberalul), Casnia vorbăreaţă, Cumpătatul (Economul), Oportunistul comod, Conservatorul nepretenţios.

2

Cumpătaţii (Economii) (13%) Cumpătaţii sunt, în mod semnificativ, persoane în vârstă, cu venituri mici şi educaţie puţină. Sunt foarte raţionali când fac cumpărături, ceea ce înseamnă că sunt cei mai puţin conservatori din categoria „imobili“. Sunt atenţi la promoţii şi adeseori îşi bazează alegerile pe acestea. Cel mai adesea, aleg mini-marketuri, supermarketuri şi magazine de discount (Hruška, COOP, comercianţi independenţi, Albert). Proximitatea şi ofertele cu discount sunt factori semnificativi când aleg de unde să cumpere.

Oportuniştii comozi (6%) Aceştia sunt persoane în vârstă, fără copii acasă şi, adesea, cu un singur susţinător financiar. Au un nivel de educaţie mai scăzut şi venituri sub medie. Petrec cât mai puţin timp posibil la cumpărături, au puţină încredre în anunţurile promoţionale şi ofertele cu discount, preferă magazinele mai mici (comercianţi independenţi, Jedrota). Proximitatea este factorul cheie când aleg un magazin, la fel ca şi serviciul rapid la casă.

Conservatorii nepretenţioşi (12%) Ca şi categoria anterioară, aceştia sunt mai puţin şcoliţi şi în vârstă, locuind fără copii şi având venituri sub-medie (de cele mai multe ori existând un singur susţinător financiar în familie). Aceştia îşi planifică în detaliu cupărăturile, cumpără des dar cantităţi mici de fiecare dată şi sunt foarte conservatori în obiceiurile de cumpărare. De obicei, frecventează magazine mici (cooperative, Hruška, distribuitori independenţi). Proximitatea este factorul cheie în alegearea magazinului, alături de posibilitatea de a plăti rapid. ∗∗∗ Magazinele cash and carry au printre clienţi cea mai parte dintre tipurile mobile, la fel ca şi hypermarketurile şi magazinele de discount, unde clienţii sensibili la preţ, cu venituri ridicate îşi fac cel mai adesea cumpărăturile. Supermarketurile deţin o cotă mai redusă din tipurile „mobile“ (generoşii), cea mai mare cotă reprezentând-o tipurile mobile (casnicele vorbăreţe şi cumpătaţii). Mini-marketurile şi magazinele cu autoservire sunt preferate de tipurile imobile (cumpătaţii şi nepretenţioşii).

3.2 Clienţii existenţi sau clienţii noi? Marketingul – tehnică de seducţie sau de fidelizare?

Mulţi practicieni sunt de părere că sursa cea mai probabilă (şi adesea cea mai profitabilă) pentru o nouă afacere o reprezintă clienţii existenţi. Totuşi, dacă le este examinat comportamentul se observă că cei mai mulţi au bine puse la punct programe pentru clienţi noi, în timp ce puţini, sau deloc, depun eforturi pentru noi afaceri adresate clienţilor existenţi. Pe scurt, marketerii afirmă un lucru, însă par să pună în practică altul.

De ce clienţii existenţi au un bun potenţial? Cel mai bun punct de pornire în investigarea acestui aparent paradox este examinarea motivelor pentru care clienţii existenţi sunt consideraţi cea mai bună sursă pentru o nouă activitate. Explicaţiile posibile sunt mai multe.

3

Prima explicaţie vine din faptul că abilitatea de a câştiga încrederea clienţilor (re)prezintă o influenţă dominantă în procesul de vânzare. De multe ori, acest singur criteriu este un factor decisiv în situaţii concurenţiale. Alte aspecte ale procesului de vânzare, cum ar fi descoperirea adevăratelor nevoi (de

multe ori nedeclarate) ale clienţilor, pot fi mai uşor rezolvate în cazul clienţilor existenţi. Un al treilea factor care sporeşte probabilitatea succesului unor afaceri destinate clienţilor existenţi este acela că astfel de oportunităţi sunt, de obicei, non-concurenţiale, neatrăgând riposta concurenţilor.

O a doua explicaţie pentru atragerea în afaceri noi a clienţilor existenţi este aceea că, în cele

mai multe cazuri, costurile activităţii de marketing pentru obţinerea unui anumit volum în noua activitate sunt mai mici. Întreprinderile nu trebuie să consume atât de mult timp (nefacturat) pentru găsirea clienţilor şi nu mai trebuie să pună în practică o mare varietate de activităţi necesare în cazul noilor clienţi: prezentări, interviuri, acţiuni pentru câştigarea încrederii etc. Un al treilea avantaj vine din faptul că acest tip de angajament „de urmărire“ a clienţilor existenţi este de multe ori mai profitabil decât primul angajament luat în faţa clienţilor noi. Riscul unui start greşit sau al unei neînţelegeri a dimensiunilor proiectului este mai mic, ceea ce conduce la câştigarea unui timp preţios. Lipsa concurenţei înseamnă cheltuieli mai puţine, deoarece clientul cunoaşte deja întreprinderea şi capacitatea acesteia de a oferi valoare în schimbul banilor. În cazul clienţilor noi, când întreprinderea şi abilităţile sale sunt necunoscute, există o doză mai mare de scepticism din partea acestora, ceea ce antrenează cheltuieli mai mari.

De ce se observă o neglijare a clienţilor existenţi? Numeroşi specialişti (de obicei, din categoria consultanţilor, experţilor-contabili etc.) sunt de părere că principalul motiv pentru o anumită supra-accentuare a atenţiei acordate noilor clienţi este simplu fapt că „urmărirea“ şi convingerea unui client nou sunt mai interesante. Dacă într-adevăr aceasta este înclinaţia fundamentală a oamenilor („Întotdeauna oferim mai multă dragoste şi atenţie acelora pe care încercăm să-i seducem decât acelora cu care ne-am căsătorit deja.“), atunci este păcat că practicile manageriale ale întreprinderilor întăresc în loc să contracareze această predispoziţie naturală. În multe întreprinderi (chiar şi în cele mici) există tendinţa de a supra-recompensa aducerea de noi clienţi şi de a sub-recompensa oferirea de noi activităţi clienţilor existenţi. Un consultant exprimă acest lucru astfel: „când este adus un nou client se lansează artificii, sună clopotele, numele „eroului“ apare în news-letter-ul firmei şi în contul din bancă apare un important bonus. Dacă aduci o sumă echivalentă dintr-o afacere pentru clienţii existenţi, conducerea cască a plictiseală şi spune « în sfârşit şi-a făcut treaba» “.

O explicaţie mai profundă a fenomenului de intensificare a eforturilor pentru cucerirea de

noi clienţi şi de eforturi de marketing pentru clienţii existenţi este aceea că cele două tipuri de activităţi de marketing adresate celor două tipuri de clienţi sunt fundamental diferite. Dezvoltarea unei noi activităţi pentru clienţii existenţi necesită o implicare însemnată a clientului în afacere, presupune a ţine clientul „aproape“ şi dezvoltarea unui nivel ridicat al încrederii reciproce. În schimb, o campanie adresată noilor clienţi este mai detaşată: cercetări cu privire la clienţi, elaborare de propuneri, seminarii, prezentări etc. Se pare că oamenii de marketing se simt mai confortabil atunci când caută noi clienţi. În întreprinderile mici, mai ales, întreprinzătorul este cel care derulează şi activităţile de marketing. De aceea, este de presupus că acesta are suficientă disponibilitate pentru a găsi noi clienţi fără a-i neglija pe clienţii existenţi. Chiar şi atunci când există un departament de marketing este indicat să se analizeze cu atenţie cum este distribuit efortul între clienţii vechi şi noi şi chiar ar fi bine să se implementeze un program în sensul acesta.

4

Procesul, mai uşor de descris decât de implementat, poate începe cu identificarea clienţilor cheie în baza de clienţi existenţi. Ca în orice acţiune de marketing, regula fundamentală este aceea de centrare a efortului pe cele mai promiţătoare oportunităţi. De aceea, nu este înţelept să se lanseze un program de marketing pentru toţi clienţii existenţi, ci doar pentru aceia selectaţi cu atenţie şi despre care întreprinderea crede că (a) au nevoi suplimentare pe care firma le poate satisface şi (b) relaţia cu ei este suficient de bună astfel încât să sporească probabilitatea ca efortul de marketing să fie recompensat. Apoi, este necesar să se stabilească un buget pentru fiecare ţintă, incluzând şi costurile nepecuniare şi, mai important, timpul alocat. Odată bugetul stabilit, trebuie pus la punct un plan de marketing privind noile activităţi sau noii clienţi. Planul are rolul de a oferi structura şi disciplina care să asigure îndeplinirea activităţilor. În aproape toate cazurile, aceasta este o activitate de echipă.

Un marketing de succes pentru clienţii existenţi conţine, în principal, trei etape concretizate

în:

1) generarea dorinţei de a apela din nou la întreprindere; 2) sporirea capacităţii firmei de a servi clienţii; 3) găsirea şi derularea unor noi angajamente.

1. Generarea dorinţei clienţilor de a apela din nou la serviciile întreprinderii

Această primă etapă este, probabil, cea mai critică din întreg procesul. Dacă întreprinderea doreşte să dezvolte noi activităţi pentru un client existent, atunci acest client nu trebuie să fie doar „satisfăcut“ de serviciile întreprinderii, ci trebuie să fie „încântat“. Pentru această etapă există câteva tactici specifice. Printre aceste tactici se regăsesc: realizarea de progrese în activităţile curente; sporirea numărului de contacte cu clienţii; stabilirea de relaţii de afaceri; stabilirea de relaţii personale.

2. Sporirea capacităţii întreprinderii

A doua etapă în marketingul pentru clienţii existenţi constă în investiţia pentru a spori

capacitatea întreprinderii de a servi clienţii. Scopul acestei etape este de a face acele lucruri care conving clientul că talentul şi cunoştinţele angajaţilor întreprinderii nu doar există, ci sunt adaptate situaţiei specifice a fiecărui client. Activităţile pe care le poate desfăşura întreprinderea în acest scop nu reprezintă doar căi simbolice de a face plăcere clientului şi de a demonstra interesul faţă de acesta. Derulate cu simţ de răspundere, într-un mod sistematic (ca parte a planului de marketing), acestea pot satisface

nevoi neacoperite ale clienţilor, ar putea scoate la iveală zone în care clienţii sunt nesatisfăcuţi de starea curentă a afacerii (condiţie critică pentru lansarea într-un nou proiect) şi, de asemenea, pot oferi „dovezi“ care să convingă clienţii să intre într-o nouă zonă de afaceri. Sporirea capacităţii întreprinderii se poate realiza prin: creşterea volumului de cunoştinţe despre domeniul de activitate al clientului, creşterea volumului de informaţii despre afacerea clientului, despre organizarea întreprinderii clientului şi despre însuşi clientul.

În esenţă, întreprinderea pregăteşte o propunere pentru clienţii săi şi, în acelaşi timp, îşi

îmbunătăţeşte capacitatea de a oferi valoare acestor clienţi.

3. Găsirea şi derularea de noi angajamente

A treia etapă constă în procesul propriu-zis de vânzare în cadrul noilor proiecte. Desigur,

această sarcină nu a fost neglijată nici în primele două etape care includ sarcinile tradiţionale în realizarea vânzării, cum ar fi construirea încrederii, descoperirea nevoilor clienţilor, demonstrarea capacităţilor întreprinderii…Dacă acestea sunt bine realizate, al treilea stadiu poate necesita mult mai puţin timp.

5

În concluzie, în întreprinderi poate fi necesară o schimbare de optică prin care să se încerce capitalizarea noilor oportunităţi de afaceri (în funcţie de domeniul de activitate) utilizând baza de clienţi existenţi şi apoi să se înţeleagă procesul de cumpărare (care nu reprezintă acelaşi lucru cu procesul de vânzare). Pentru aceasta, este nevoie ca managerii să încerce să gândească precum un client, în felul acesta fiindu-le mai uşor să acţioneze corect. Din fericire, nu este dificil să facă acest lucru. În fond, şi ei, la rândul lor, sunt clienţii altor întreprinderi, fie că sunt contabili, consultanţi sau diverşi prestatori.

3.3 Gestiunea strategică a relaţiei cu clienţii

În orice sistem concurenţial, întreprinderea aspiră la satisfacerea clienţilor săi. Dacă nu ar atinge acest obiectiv, clienţii ar finaliza procesul de cumpărare prin alegerea ofertei altor întreprinderi de pe piaţă. Chiar dacă afirmaţia introductivă are o logică aproape banală, în prezent nu este întotdeauna simplu de satisfăcut un client. Dacă întreprinderea este preocupată de satisfacerea clienţilor, acest lucru nu se întâmplă nici pentru a face plăcere acestora, nici din filantropie. Întreprinderea nu face în felul acesta decât să răspundă unei obligaţii concurenţiale. Fără concurenţă pe piaţa pe care acţionează, obiectivul satisfacerii clienţilor devine secundar sau chiar în mod intenţionat eludat. Clienţii nu au altă alegere decât să consume produsele şi serviciile care le sunt propuse. Singurul obiectiv al întreprinderii devine reducerea maximală a costurilor şi, în consecinţă, maximizarea profitului, chiar dacă asta ar însemna să aibă doar clienţi nesatisfăcuţi. Însă, într-un context de globalizare a pieţelor, aceste ecosisteme monopoliste sunt din ce în ce mai rare. Prin natura sa, un sistem concurenţial introduce posibilitatea alternativei. În acest fel, întreprinderea trebuie, în mod imperativ, să genereze satisfacţie în rândul clienţilor săi, descrisă dintotdeauna ca sursa generatoare a fidelităţii acestora. A priori, un client satisfăcut nu poate deveni decât un client fidel. Un demers elementar de marketing a permis identificarea cu precizie a unei nevoi. Oferta întreprinderii răspunde cel mai bine acestei nevoi. Clientul este satisfăcut! Dacă el este satisfăcut în totalitate, va reînnoi cumpărările în favoarea mărcii care a răspuns cel mai bine aşteptării sale. Or, un client fidel generează o activitate mai importantă şi mai rentabilă pentru întreprindere decât un client ocazional. Apare astfel esenţială satisfacerea unui maximum de clienţi, dacă nu chiar totalitatea acestora. Mai mulţi indicatori pot măsura sau doar să urmărească fidelitatea clienţilor. Printre cei mai utilizaţi, reţinem trei care desemnează o analiză a valorii unui client. RFM: variabilele reţinute sunt recency (cât de recent), adică data ultimei cumpărări; frequency (frecvenţa), sau periodicitatea medie a cumpărărilor în perioada analizată; monetary (valoarea monetară), sau suma cumpărărilor realizate de client în perioada analizată. FRAT: variabilele reţinute sunt frequency (frecvenţa), sau periodicitatea medie a cumpărărilor în perioada analizată; recency (cât de recent), adică data ultimei cumpărări; amount (valoarea) sau suma cumpărărilor realizate de client în perioada analizată şi type (tipul) de produs cumpărat de client. LTV: Life time value. Acest indicator reuneşte valoarea efectivă (valoarea actuală netă) şi valoarea potenţială a unui client. Aceasta poate da naştere unei modelări complexe care să permită integrarea de numeroase costuri şi investiţiile realizate pentru dobândirea şi apoi păstrarea pe termen mediu/ lung a unui client identificat.

6

Un proiect de CRM necesită o abordare strategică riguroasă în amonte. Capcana unei miopii devine aici potenţial importantă, ţinând cont de soluţiile operaţionale ce pot fi utilizate. În 1960, Theodore Levitt (în articolul Miopia Marketing) a descris acest fenomen ca pe o viziune pe termen scurt care conduce adesea la decizii pur tactice. La polul opus, întreprinderea trebuie să aibă asupra activităţilor şi mediului viziunea cea mai largă posibil, pentru a concepe un plan pe termen mediu-lung, care să permită obţinerea în mod natural a fidelităţii celor mai buni clienţi ai

săi. Odata ce întreprinderea decide să să îşi centreze activitatea pe client, aceasta nu poate avea în vedere acest obiectiv doar în unele din departamentele sale şi să acţioneze diferit în altele. Numai

o interralaţionare sinergică între diferitele departamente (C&D, marketing, producţie,

poate permite

comercializare, logistică, finanţe şi contabilitate, resurse umane, administrare

conceperea şi punerea în practică a unui demers CRM coerent, atât în interior, cât şi în exterior.

)

Prima etapă, fără de care nu se poate, constă în sensibilizarea ansamblului angajaţilor în favoarea proiectului CRM. Nicio gestiune a relaţiei cu clienţii nu ar putea fi performantă fără o gestiune prealabilă, de asemenea performantă, a relaţiei cu angajaţii, de unde acronimul ERM (Employee Relationship Management) utilizat uneori. Cu alte cuvinte, înainte de a încerca fidelizarea clienţilor, este necesară asigurarea fidelizării şi motivării personalului. Această

dinamică internă indispensabilă trebuie să se regăsească de la front office până la back office şi să

nu neglijeze nici activităţile eventual sub-contractate sau externalizate. În acest scop este nevoie

de o importantă muncă de comunicare şi de o adevărată pedagogie care trebuie realizată pentru ca fiecare să poată înţelege clar importanţa proiectului CRM pentru întreaga întreprindere. În această fază de sensibilizare, cel mai dificil pentru un producător poate fi mobilizarea actorilor externi, în special a partenerilor din distribuţie. Deşi constituie o verigă esenţială în lanţul satisfacţiei-fidelizării, aceştia nu îşi percep întotdeauna propriul interes în participarea la proiectul CRM al furnizorului. În unele situaţii, distribuitorii pot constitui un ecran care alterează vizibilitatea clientelei finale iar neparticiparea lor poate duce spre eşecul proiectului. Un producător trebuie să utilizeze rezultatele anchetelor de satisfacţie în rândul clienţilor sau acţiunea clientului misterios (mystery shopping), pentru a informa distribuitorii asupra mizei comune şi pentru a-i convinge să devină parteneri în proiect, în cadrul unei relaţii de tip câştig – ştig.

Mystery shopping. Presudo-cumpărările sau cumpărările – mister reprezintă o tehnică de control care constă în trimiterea unor anchetatori în punctele de vânzare, unde aceştia se prezintă sub forma unor clienţi obişnuiţi. Scopul este de a testa în mod anonim punctul de vânzare sau în mod direct vânzătorii. Acest demers permite în special verificarea respectării condiţiilor generale

de vânzare recomandate, competenţa şi motivarea forţei de vânzare, precum şi întâmpinarea

clienţilor şi calitatea servirii în general.

Odată cadrul participativ creat, a doua etapă constă în valorificarea ansamblului de informaţii colectate pentru analiza portofoliului de clienţi în vederea realizării segmentării celei mai pertinente posibil din punct de vedere al marketingului, precum şi din punct de vedere tehnic

şi financiar. Criteriile de segmentare, utilizabile individual sau combinat, sunt multiple şi variate

Însă, de vreme ce

(caracteristici sociodemografice, localizarea geografică, RFM, FRAT, LTV

CRM aspiră la fidelizarea clienţilor întreprinderii, iniţial este posibilă distingerea a patru categorii care privesc tipul de relaţie pe care aceşti clienţi îl întreţin cu marca (sau produsele întreprinderii,

).

7

în general). Dincolo de simplitatea punerii în aplicare, avantajul acestei segmentări este acela că permite întreprinderii să îşi diferenţieze politicile de marketing utilizate pentru fiecare segment. Primul segment regrupează clienţii excepţionali, în sensul în care aceştia nu consumă produsele întreprinderii decât ca excepţie. Marketingul utilizat este astfel unul nediferenţiat, nicio altă investiţie nefiind rentabilă. Al doilea segment adună clienţii ocazionali pentru care se aplică un marketing diferenţiat. Frecvenţa şi volumul cumpărărilor lor sunt mai importante decât în cazul clienţilor excepţionali. Se justifică astfel o atenţie particulară, fără a concentra totuşi întregul efort al întreprinderii spre aceşti clienţi. Al treilea segment reuneşte clienţii obişnuiţi pentru care se aplică un marketing concentrat, conceput special pentru acest segment în urma analizelor informaţiilor colectate despre ei şi despre cumpărările pe care le fac. Regularitatea consumului lor face din aceşti clienţi ţinte a priori propice pentru a deveni clienţi exclusivi. Al patrulea segment este compus din clienţii excusivi, altfel spus, din cei care, pentru o categorie dată de produse sau servicii, nu consumă decât marca vizată. Acestor clienţi fideli trebuie oferit un marketing personalizat al cărui efort este justificat de cifra de afaceri sau de profitul pe care aceştia îl generează. Pe măsură ce se progresează către al patrulea segment devine tot mai îndreptăţită utilizarea unui marketing relaţional personalizat. Dacă potenţialul va fi important, relaţia poate fi individualizată până spre o strategie de marketing de tipul one-to-one (marketing 1 to 1 sau marketing 1:1).

Dar, dincolo de satisfacţie, fidelitatea unui client se construieşte pe avantajul concurenţial pe care acesta îl obţine consumând o marcă şi nu alta. Din acest motiv, CRM trebuie să construiască o relaţie de încredere cu clienţii bazată pe numele mărcii. Aceasta trebuie să devină progresiv simbolul tuturor aşteptărilor clienţilor: simbolul calităţii, al performanţei, al servirii, al câştigului de timp, al preţului avantajos şi al înnoirii ofertei, dar, în acelaşi timp, simbolul respectului faţă de valorile societăţii.

8