Sunteți pe pagina 1din 12

TEMA 5 ADMINISTRAREA RESURSELOR TEHNOLOGICE

Tehnologia joacă un rol central în crearea unor noi produse precum şi în îmbunătăţirea performanţelor celor existente. Schimbarea tehnologică este un factor important în dobândirea avantajului concurenţial. Ea poate crea industrii total noi sau schimba industriile existente. Dezvoltarea şi utilizarea inovativă (creativă) a tehnologiei poate oferi unei firme o competenţă distinctivă greu de atins de firmele concurente. Avantajul concurenţial nu este doar consecinţa creării unor noi tehnologii, ci rezultă şi din integrarea tehnologiilor existente. Progresul în tehnologie dă naştere noilor produse şi servicii şi remodelează procesele. Astfel, tehnologia îmbracă multe forme, începând cu ideile, cunoştinţele şi experienţa, iar apoi utilizarea lor pentru a crea căi noi şi performante de realizare a bunurilor şi serviciilor.

5.1. Semnificaţia şi rolul tehnologiei

Tehnologia poate fi definită drept know-how-ul, mijloacele fizice de producţie şi procedurile folosite în producerea serviciilor şi produselor.

o

Know-how-ul reprezintă cunoştiinţele şi discernământul de a şti cum, când şi de ce să foloseşti un anumit echipament şi procedurile aferente. Măiestria şi experienţa sunt transpuse în cunoştinţe şi adesea nu pot fi editate într-un manual.

o

Mijloacele fizice de producţie sunt reprezentate de echipamente şi unelte.

o Procedurile sunt regulile şi tehnicile de operare a echipamentului şi de desfăşurare a muncii. Toate cele trei componente sunt utilizate concomitent. Tehnologiile sunt înglobate în reţele de protecţie numite reţele suport. O reţea suport cuprinde relaţiile organizaţionale, informaţionale şi fizice care generează o tehnologie completă şi, în acelaşi timp, îi permite să funcţioneze la parametrii proiectaţi.

5.1.1 Principalele domenii ale tehnologiei În interiorul unei organizaţii, tehnologiile reflectă derularea muncii oamenilor şi modul de realizare a muncii. Cel mai răspândit domeniu al tehnologiei este tehnologia produsului, care este dezvoltată de inginerii firmei şi grupurile de cercetare când creează noi produse şi servicii. Un alt domeniu este tehnologia proceselor, pe care angajaţii unei firme o folosesc pentru a-şi desfăşura activitatea. În fine, un alt domeniu care devine pe zi ce trece tot mai important este tehnologia informaţiei, pe care angajaţii firmei o folosesc pentru a dobândi, a procesa şi transmite informaţii. Managerii sunt deopotrivă interesaţi de toate cele trei domenii ale tehnologiei deoarece:

tehnologia produsului este importantă dat fiind faptul că sistemul de producţie trebuie proiectat pentru realizarea produselor şi serviciilor cerute de dezvoltarea tehnologică;

tehnologia procesului este importantă pentru că poate îmbunătăţi metodele curente folosite în sistemul de productie;

tehnologia informaţiei este importantă deoarece contribuie în mod esenţial la îmbunătăţirea modului de folosire a informaţiei în operarea sistemului de producţie. Tehnologia produsului. Dezvoltată în interiorul organizaţiei, tehnologia produsului transpune idei noi în produse şi servicii noi pentru a satisface cererile clienţilor firmei. Tehnologia produsului este dezvoltată la început de ingineri şi cercetători. Ei creează şi

promovează cunoştinţe noi şi căi de realizare a lucrurilor, extind capacităţile convenţionale, transpunându-le în produse specifice şi servicii cu calităţi apreciate de clienţi. Dezvoltarea noilor tehnologii de produs necesită o strânsă colaborare între departamentul de marketing, pentru a afla exact ceea ce clienţii doresc, şi departamentul operaţiuni pentru determinarea modului cum pot fi noile produse şi servicii eficiente. Tehnologia proceselor. Metodele prin care o organizaţie realizează anumite lucruri se bazează pe aplicarea tehnologiei proceselor. Unele dintre numeroasele tehnologii de proces folosite de o organizaţie sunt unice, specifice, pentru o zonă funcţională; altele sunt universale. Dezvoltarea tehnologiei de proces în cadrul fiecărei zone poate fi dramatică. Consideraţi procesele de vânzare în sectorul comercial care folosesc maşini automatizate pentru distribuirea produselor. Noile automate de comerţ sunt dotate cu microprocesoare şi plăci cu circuite integrate, comparativ cu cele din altă generaţie care utilizau roţi dinţate şi lanţuri. Ele ţin evidenţa numărul de produse aflate în automat, verifică dispozitivul de introducere a monedelor şi asigură buna funcţionare a întregului mecanism. Aceste avantaje simplifică comandarea produselor precum şi procesele de control. Beneficiind de mai multe versiuni sofisticate, automatizarea proceselor de vânzare poate chiar să permită companiilor localizate la o anumită distanţă să schimbe preţul produselor, să reseteze termostatele şi să verifice cărţile de credit. De asemenea, sunt utilizate computere portabile de către persoanele responsabile cu întreţinerea automatelor, pentru „citirea“ stării acestora în doar câteva

secunde. Odată cu procesarea datelor, computerele pregătesc liste de reaprovizionare pe ruta de distribuţie din care fac parte. Acum aprovizionarea automatelor poate fi realizată mai rapid şi cu mai multă acurateţe, unii clienţi au raportat reduceri ale stocului de 20 % cu absolut nici

o pierdere, ceea ce reprezintă, pe lângă optimizarea timpului necesar aprovizionării cu

produse, o optimizare semnificativă. Tehnologia informaţiei. Managerii folosesc tehnologia informaţiei pentru acumularea, procesarea şi transmiterea informaţiei în aşa fel încât deciziile adoptate să fie cât mai eficiente. Tehnologia informaţiei pătrunde în fiecare arie funcţionala a locului de munca.

Nici unde nu este mai revoluţionară ca în birouri. Tehnologiile de birou includ tipuri variate de sisteme de telecomunicaţie, de procesare a cuvintelor, a paginilor electronice de lucru, a graficelor, e-mail-uri, baze de date online, internet, intranet ş.a.m.d.

5.1.2. Managementul tehnologiei Managementul tehnologiei presupune activităţi de R&D (cercetare-dezvoltare), inginerie şi management, în scopul planificării, dezvoltării şi implementării unor noi tehnologii care să ajute organizaţia să-şi realizeze strategiile globale şi operaţionale. În consecinţă, managementul tehnologiei are drept finalitate identificarea unor oportunităţi tehnologice care să fie dezvoltate în cadrul departamentului R&D, având la dispoziţie atât surse interne, cât şi externe pentru alegerea tehnologiilor ce urmează a fi implementate, iar apoi urmărirea implementării cu succes a acestora în cadrul produselor, proceselor şi serviciilor. Numărul mare de tehnologii poate fi derutant, dar cu toate acestea managerii trebuie să fie conştienţi de tehnologiile utilizate în propria organizaţie. Acest pardox ridică următoarea întrebare: ce trebuie să ştie un manager despre tehnologie? Un punct de vedere susţine că este suficient ca managerii să înţeleagă ce poate să facă o anumită tehnologie, incluzând aspecte legate de cost şi performanţe. Un alt punct de vedere susţine că un manager eficient ar trebui

să

ştie cum funcţionează efectiv respectiva tehnologie şi care sunt procesele care se derulează

în

cadrul „cutiei negre“ a acesteia. Apreciem că indiferent de organizaţie, un manager este cu

atât mai puţin eficient cu cât cunoaşte mai puţine aspecte legate de tehnologiile care constituie avantaje competitive curente sau viitoare pentru organizaţie. Managerii trebuie să investească

timp pentru a cunoaşte mai bine tehnologiile şi, totodată, să asigure surse în firmă care să acorde sfaturi tehnice corespunzătoare.

5.1.3. Rolul tehnologiei în îmbunătăţirea performanţelor afacerilor Tehnologia reprezintă probabil forţa determinantă a creşterii în competiţia globală. După cum arată diferite studii, companiile care investesc şi aplică noi tehnologii tind să ocupe poziţii financiare mai puternice decât companiile care nu fac acest lucru. Un sondaj efectuat arată că, pe măsură ce cresc investiţiile în R&D pentru dezvoltarea unor noi tehnologii, creşte şi rentabilitatea şi rata lansării de noi produse. Un alt studiu (1300 de producători din Europa, Japonia şi America de Nord), s-a concentrat mai mult asupra tehnologiei proceselor şi relevă legături importante între performanţele financiare şi inovaţiile tehnologice. Companiile care au înregistrat performanţe în ceea ce priveşte vânzările anuale, gestiunea stocurilor şi rata profitului s-au dovedit a avea mai multă experienţă în ceea ce priveşte folosirea unor tehnologii avansate pentru producţie şi un management al tehnologiei mai eficient decât concurenţii lor care nu au obţinut rezultate aşa performante. Chiar şi firmele mici care dispun de mai mult know-how tehnologic, utilizează informaţii computerizate şi au la bază tehnologii de producţie avansate şi se bucură de poziţii competitive avantajoase. În acelaşi timp însă, relaţia dintre tehnologie şi avantajul competitiv poate fi greşit înţeleasă. Nivelul înalt de tehnologizare şi schimbările tehnologice nu sunt întotdeauna opţiunile cele mai bune. Ele pot să nu creeze avantaje competitive, să nu fie justificate din punct de vedere economic, să nu corespundă cu profilul stabilit pentru priorităţile competitive. Cu alte cuvinte, a fi o firmă care dispune de o tehnologie modernă nu înseamnă neapărat că aceasta şi corespunde nevoilor organizaţiei. Pentru multe posturi, o simplă verificare manuală este mai bună decât o verificare computerizata cu laser.

5.2. Crearea şi aplicarea tehnologiei

Aplicarea de noi tehnologii este o provocare continuă în cadrul tuturor firmelor. În acest paragraf vom analiza crearea şi aplicarea tehnologiilor atât pentru produse cât şi pentru procese. Pentru a înţelege tehnologia produsului sau a proceselor este nevoie să înţelegem procesul de inovare. Pentru a descoperi noi metode de a satisface cerinţele pieţei, cea mai utilizată cale este inovarea care presupune concentrarea unor importante eforturile tehnice şi ştiinţifice. Una dintre modalităţile prin care o firmă poate accesa o nouă tehnologie este să-şi creeze propriul departament R&D care să obţină noi modalităţi de abordare a materialelor şi tehnologiilor, pe care să le aplice apoi pentru obţinerea şi lansarea pe piaţă a unor noi produse, procese de producţie şi servicii. Trebuie însă să facem precizarea că această soluţie nu este accesibilă decât marilor firme, cu un însemnat potenţial finenciar.

5.2.1.Etapele cercetării şi dezvoltării Din totalul cheltuielilor cu cercetarea-dezvoltarea, aproximativ o pătrime sunt destinate cercetării şi trei pătrimi dezvoltării. Companiile care fac cercetare de bază urmăresc să genereze idei originale şi invenţii care să contribuie la sporirea cunoştinţelor şi tehnologiilor şi să aibă multiple aplicaţii viitoare. Companiile care fac cercetare aplicată urmăresc să soluţioneze probleme practice presupunând transformarea unei idei sau a unui produs în produse, procese sau servicii fiabile din punct de vedere comercial. Companiile care adopta şi perfecţionează tehnologii dezvoltate până atunci de alte firme se rezumă, de obicei, la etapa de dezvoltare; trebuie să subliniem că puţine firme au capacitatea, în special financiară, de a dezvolta ambele etape (cercetare şi dezvoltare). Cercetarea de bază. Este activitatea de explorare a potenţialul unor posibilităţi tehnologice definite sumar, cum ar fi teoria relativităţii, electro-magnetică, mecanica cuantică

etc. pentru a genera noi cunoştinţe şi a deschide noi orizonturi tehnologice. Acest tip de cercetare este în căutarea adevărurilor fundamentale. În general este o cercetare nondirecţionată şi nu urmăreşte obţinerea unui produs sau proces anume. De obicei se face pe baze ştiinţifice, cu ajutorul computerelor şi biotehnologiilor. Succesul poate apărea dintr-o minte inventivă, dintr-o sclipire de geniu sau din eforturile conjugate ale unei întregii echipe de oameni de ştiinţă. Adesea cercetarea de bază se face în laboratoare de către agenţii guvernamentale, de unele firme mari şi în universităţi. Cercetarea aplicată. Este activitatea direcţionată spre rezolvarea problemelor practice. Ea tinde să fie făcută în special de către firme mari, iar rezultatele pot duce uşor la îmbunătăţiri ale produselor, proceselor şi serviciilor. De exemplu, un grup de oameni de ştiinţă şi ingineri pot fi regrupaţi într-o fabrică pilot unde să testeze şi să definitiveze idei provenite din cercetarea de bază. Dezvoltarea. Activităţile care transformă un anumit număr de tehnologii în proiecte şi procese detaliate poartă denumirea de dezvoltare. Produsele şi procesele sunt dezvoltate ţinând cont atât de cerinţele pieţei cât şi de posibilităţile practice de producţiei. Dezvoltarea nu este doar o caracteristică a marilor firme, ea putând avea loc şi în firmele mici. Studiile arată că cele mai multe idei de dezvoltare pornesc de la recunoaşterea nevoilor de producţie şi ale pieţei, mai degrabă decât de la apariţia unei noi oportunităţi tehnologice. Dezvoltarea tehnologiei produsului parcurge mai multe faze, respectiv: 1. dezvoltarea conceptului, 2. fiabilitate tehnică, 3. proiectare detaliată a produsului sau serviciilor şi 4. proiectarea procesului de producţie. În faza de dezvoltare a conceptului ia naştere ideea produsului. De exemplu, dezvoltarea unei noi tehnici de vânzare implică adoptarea unei decizii legate de folosirea sau nu a vânzătorilor. Pe parcursul fazei de fiabilitate tehnică se desfăşoară teste care să arate dacă produsul va funcţiona sau nu. Se testează toate opţiunile, fapt care implică un efort ingineresc considerabil. Proiectarea produsului vizează: construirea unor prototipuri ale părţilor componente ale noului produs sau serviciu, testarea şi analiza lor. Detaliile de proiectare merg dincolo de detaliile tehnice, ţinând cont de informaţiile furnizate de departamentul de marketing şi de cel operaţional. Departamentul de marketing realizează, în această fază, testări pe pieţe pilot sau pe eşantioane de consumatori pentru a observa reacţia acestora la diferite caracteristici şi forme ale produsului. Rezultatele testelor pot conduce la schimbări ale produsului sau al modului de ambalare, înainte ca acesta să fie produs sau vândut. Testele asigură un grad relativ ridicat de certitudine cu privire la fiabilitatea tehnică şi la faptul că poate fi produs în cantitatea şi la standardele de calitate cerute de clienţi. Pe parcursul ultimei faze a dezvoltării, proiectarea proceselor, se iau deciziile finale referitoare la input-uri, operaţiuni, fluxuri de muncă, şi metode specifice de producţie Se construiesc apoi spaţiile de producţie a noilor produse omologate. Etapele de R&D se aplică deopotrivă şi furnizorilor/prestatorilor de servicii, deşi etapele 1 si 2 sunt mult mai puţin formalizate şi extinse decât în cazul producătorilor de bunuri. În momentul în care dezvoltă noi servicii, prestatorii de servicii trebuie să definească pachetul de beneficii pentru clienţi, care este o parte importantă a etapei de dezvoltare. La un restaurant, de exemplu, produsele principale sunt mâncarea şi băutura. Produsele cu o importanţă mai mică sunt mesele, scaunele şi tacâmurile. Serviciile includ politeţea, promtitudinea, calitatea, atmosfera, gustul, confortul şi o stare generală de bine. Pentru realizarea unui pachet de beneficii/servicii pentru clienţii un lanţ de restaurante a deschis un restaurant în care s-au realizat unele prototipuri de facilităţi pentru clienţi. Pentru asta au cules diferite reţete de la 1000 de restaurante, au intervievat 5000 de consumatori şi au încercat mai mult de 80 de sortimente de sosuri pentru spaghete. În timpul realizării acestui proces,

compania a înregistrat casete video în care se explica felul în care fiecare angajat urma să-şi facă treaba. Stadiul de dezvoltare are o importanţă specială în realizarea profitului ulterior al unei firme. Istoria arata că multe firme cu o tehnologie şi cu resurse bogate nu au reuşit să se dezvolte şi să concureze cu noile tehnologii la crearea cărora şi-au adus contribuţia.

5.2.2. Îmbinarea tehnologiei. Inovaţia bazată pe cunoaştere necesită uneori nu doar un singur tip de cunoaştere, ci mai multe. Computerul, de exemplu, se bazează pe cel puţin şase tipuri de cunoaştere. Doar când aritmetica binară, conceptul/principiul maşinii de calculat şi tabla cu puncte cunoscute inainte de 1900 au fost îmbinate/combinate cu un întrerupător electronic cu logica simbolică şi cu principiile de programare şi feedback a fost creat un computer operaţional în 1946. Îmbinarea tehnologiei se referă la procesul de combinare a câtorva tehnologii şi discipline ştiinţifice existente pentru a crea o tehnologie hibrid. Majoritatea inovaţiilor sunt de fapt aplicaţii creative ale tehnologiilor care sunt deja disponibile. Mai mult, adăugând o tehnologie alteia se poate produce ceva mai bun şi mai folositor decât suma părţilor unei tehnologii. De exemplu, „mariajul“ dintre electronică şi optică a dat naştere la sistemele de comunicare prin fibră optica. De asemenea, îmbinând tehnologiile electronice cu cele mecanice se poate revoluţiona industria producătoare de maşini. Avantajul în lupta concurenţială este adesea caştigat de cei ce fac alegerile potrivite dintre numeroasele posibilităţi tehnologice şi nu de cei ce au creat acele posibilităţi. Firmele nu au încetat să facă cercetare de baza, însă ele şi-au concentrat eforturile în a aplica rezultatele cercetării şi a le dezvolta. Două principii importante stau la baza succesului îmbinării/combinării tehnologiilor. Mai întâi, piaţa este cea care ar trebui să conducă procesul de cercetare şi dezvoltare şi nu invers. În al doilea rând, companiile au nevoie de abilităţi de adunare a informaţiilor pentru a monitoriza dezvoltarea tehnologică atât în cadrul industriei cât şi în afara ei. Toţi angajaţii, de la director general la muncitorii din prima linie, trebuie să contribuie la acest proces de supraveghere. O firmă nu trebuie să fie preocupată doar de concurenţii apropiati ci şi de concurenţii din afara industriei care au capacitatea tehnologică de a pătrunde în industrie la un moment dat.

5.3. Strategia tehnologică

Strategia tehnologiei presupune: alegerea tehnologiei; stabilirea locului pe vrea să-l ocupe firma din punct de vedere al adoptării noilor tehnologii (lider sau discipol în schimbarea tehnologiei); stabilirea metodelor de evaluare a noilor tehnologii atunci când analizele financiare convenţionale nu o pot face. Deoarece tehnologia se schimbă extrem de repede şi, pe de altă parte, sunt aşa de multe tehnologii disponibile, managementul, mai mult ca niciodată, trebuie să ia decizii inteligente în privinţa unui nou produs şi, implicit, a noilor procese tehnologice. Mizele sunt ridicate deoarece alegerile afectează atât aspectele tehnice ale operaţiunilor, cât şi aspectele umane. Alegerea tehnologiei are drept obiectiv final crearea unui avantaj concurenţial. O tehnologie bine aleasă este aceea care se potriveşte cu strategiile întreprinderii, cu operaţiunile sale şi oferă firmei un avantaj adevărat. În procesul alegerii unei tehnologii este necesar să fie testate noile tehnologii potenţiale. Dacă acestea semnalează posibile eşecuri, nu trebuie mers mai departe chiar dacă tehnologiile testate sunt impresionante. Teste care servesc la alegerea tehnologiei se folosesc atât de furnizorii de produse cât şi de cei de servicii.

5.3.1.

Tehnologia –un avantaj competiţional

O nouă tehnologie trebuie să ofere un avantaj competiţional sesizabil firmei care o

adoptă. Avantajul concurenţiall este obţinut prin creşterea valorii unui produs pentru cumpărător sau prin reducerea costurilor. Posibilităţile de creştere a valorii şi reducere a costurilor printr-o nouă tehnologie sunt

multiple. Cea mai evidentă strategie de reducere a costurilor este cea a reducerii costurilor directe cu forţa de muncă şi cu materialele.

În privinţa forţei de muncă, economia este încă folosită pentru a justifica cele mai

multe proiecte de automatizare; dar această reducere reprezintă doar 10 - 15 procente din costurile totale. Aşadar, pentru a evidenţia adevărata valoare a unei noi tehnologii, managerul trebuie să ia în considerare mai ales alţi factori în afara economiei prin reducerea costurilor, cum ar fi: servicii inovatoare, îmbunătăţirea calităţii, reducerea timpului de livrare, creşterea productivităţii, reducerea stocurilor şi a pierderilor, chiar şi protecţia mediului înconjurător. Desigur, o nouă tehnologie poate avea şi un revers. Investiţia în noi tehnologii poate fi periculoasă, în special în cazul proiectelor complexe şi extinse ce necesită noi facilităţi sau mari transformări ale celor existente. Investiţia poate fi, de asemenea, riscantă datorită incertitudini în obţinerea de profit. Tehnologia poate avea costuri ascunse, solicitând cunoştinţe diferite angajaţilor şi îndemânare în intreţinerea şi folosirea noilor echipamente. Asemenea cerinţe ar putea provoca nemulţumirea angajaţilor şi, implicit, scăderea moralului lor. Din acest motiv, managerii trebuie să aleagă dintre multele beneficii şi costuri ale diferitelor tehnologii.

5.3.2. Potrivirea cu priorităţile competiţionale

Un alt test important este acela care arată cum schimbarea tehnologiei ar putea ajuta firma să obţină priorităţi competiţionale în privinţa costurilor, calităţii, timpului de producţie şi flexibilităţii. O asemenea schimbare ar trebui să aibă un impact pozitiv asupra uneia sau mai multor din aceste priorităţi, în special priorităţile accentuate de producţia sau serviciile în

cauză şi dacă acest avantaj poate fi protejat de imitaţii. De exemplu, FedEx promite timpuri scurte de distribuire (distribuire peste noapte) şi faptul că pachetele vor fi “într-adevăr şi cu siguranţă “ livrate la timp. FedEx a ales tehnologia codului de bare pentru a-i oferi posibilităţi sporite de urmărire a pachetului pe durata unui ciclu de manevrare a acestuia, posibilitate pe care, în acel moment, nu o avea nici unul din competitorii săi. Combinarea aceastei tehnologii cu deţinerea unei flote proprii de avioane, folosită ca suport operaţional, reprezintă o orientare strategică ce i-a adus firmei o mare parte din cota de piaţă. Concurenţii nu pot egala cu usurinţă avantajul obţinut de FedEx prin strategia sa diferenţiată, bazată pe timp.

5.3.3. Competenţe principale

Realizarea unei strategii potrivite, indiferent care ar fi aceasta, nu este suficientă. Noile tehnologii pot construi noi capacităţi de producţie ce formează bazele unor noi strategii. Astfel conducerea nu trebuie doar să conserve trecutul ci, prin noi capacităţi de operare, să prefigureze viitorul firmei. Această dezvoltare are în vedere capacităţile şi tehnologiile principale care dau firmelor capacitatea de a se adapta rapid la schimbările ce apar. Aceste capacităţi permit coordonarea diverselor produse cu priceperea personalului şi integrarea multiplelor tehnologii. Spre deosebire de facilităţile oferite de echipamente, aceste capacităţi şi tehnologii nu se degradează, ci sunt într-o continuă dezvoltare. Ele dau naştere la o nouă generaţie de produse şi procese tehnologice ce nu pot fi obţinute din alte surse. Capacităţile şi tehnologiile principale ale lui 3M, de exemplu, constând în folii, ambalaje şi adezivi permit acesteia să imagineze diverse produse cum ar fi Post-it Notes, banda magnetică, film fotografic etc. Acest set cuprinzător de posibilităţi vin de la doar câteva competenţe esenţiale în domeniul hârtiei adezive. Nevoia de competenţe principale

este la fel de puternică în industrie cât şi în servicii. Astfel, mai multe bănci au înregistrat o creştere semnificativă a cotei de piaţă prin investiţii in sisteme de operare care le-au permis să participe pe piaţa mondială 24 de ore din 24. Competenţa în sisteme le-au asigurat o cale de diferenţiere faţă de ceilalţi competitori de pe piaţa serviciilor bancare. Conducerea firmei trebuie să identifice tehnologiile esenţiale pentru aceasta, ceea ce este crucial pentru succesul firmei, şi trebuie să le dezvolte în cadrul întreprinderii. Tehnologiile principale nu pot fi scoase cu uşurinţă pe piaţă. În general, cu cât numărul de tehnologii esenţiale ale unei firme este mai mare cu atât sunt mai vulnerabile pentru noii intraţi pe piaţă. Resursele constrâng sau, oricum, limitează numărul de tehnologii ce poate fi dezvoltat în cadrul firmei. Astfel, conducerea trebuie să analizeze tehnologiile folosite pentru a le identifica pe cele care vor oferi cele mai puternice avantaje competiţionale.

5.3.4. Strategia „primei mutari“

Acest aspect strategic tratează momentul când trebuie să adopţi o nouă tehnologie mai curând decât ce fel de tehnologie trebuie aleasă. Să fii primul pe piaţă cu o nouă tehnologie oferă firmei numeroase avantaje ce pot justifica surplusul necesar de investiţii, dat fiind faptul că liderii în tehnologie definesc regulile competiţionale ce vor fi urmate de concurenţi în privinţa noilor produse sau procese tehnologice. Un „prim-jucător/intrat“ trebuie să fie capabil să ştige o mare parte din cota de piaţă ce o împărţea mai înainte cu alţii ceea ce va forma o barieră de intrare pentru alte firme. Chiar dacă competitorii sunt capabili să egaleze noua tehnologie, avantajul iniţial al primului intrat pe piaţă rezistă. Să fii primul poate oferi firmei o reputaţie pe care competitorii o vor depăşi cu greu. Strategia „primei mutări“ poate conduce, cel puţin, la un avantaj temporar asupra furnizorilor de materiale şi servicii, prin contracte negociate mai repede decât acei competitori ce i-ar putea urma. Conducerea tehnică ar putea, de asemenea, să-i obţină firmei drepturi de autor ce vor descuraja imitaţiile. Desigur, o companie care urmează strategia „primei mutări“ înfruntă riscuri ce-o pot pune în pericol atât din punct de vedere financiar cât şi al poziţiei pe piaţă. În primul rând, costurile pioneratului pot fi ridicate. În al doilea rând, cererea pieţei pentru o tehnologie nouă este speculativă, iar câştigurile financiare estimative pot fi exagerate. În al treilea rând, un produs sau un proces tehnologic nou poate deveni foarte repede demodat datorită descoperiri unor noi tehnologii. Pe piaţa mondială, norme guvernamentale naţionale pot impune firmelor, în unele ţări, să obţină întâi licenţa pe o nouă tehnologie astfel încât pot fi pierdute unele din avantajele oferite de strategia „primei mutări“. În consecinţă, managerii trebuie să analizeze cu grijă riscurile şi beneficiile înainte să decidă adoptarea strategiei „primei mutări“.

5.3.5. Justificare economică

Managerii trebuie să depună toate eforturile pentru a interpreta corect avantajele competiţionale, pentru a potrivi existenţa şi priorităţile competiţionale cu competenţele esenţiale şi pentru a transpune strategia primei mutări într-o analiză financiară care să estimeze în ce măsură investiţiile într-o tehnologie nouaă se justifică din punct de vedere economic. Managerii trebuie să stabilească cu precizie ce se aşteaptă de la o nouă tehnologie şi apoi să cuantifice costurile şi atingerea scopurilor. Aceştia trebuie să determine dacă venitul net aşteptat, în urma investiţiei, depăşeşte costurile, după evaluarea contabilă a lichidităţilor. Oricum, incertitudinile trebuie luate în considerare, chiar dacă nu pot fi evaluate cu uşurinţă. De exemplu, poate constitui o incertitudine momentul când o tehnologie nouă se poate dezvolta cu succes. Dacă este vorba de o tehnologie cunoscută incertitudinea poate consta în modul cum aceasta poate fi adaptată proceselor tehnologice actuale sau viceversa. Desigur, şi beneficiile ulterioare pot fi cuantificate cu greu. De exemplu, automatizarea ar putea fi valoroasă pentru producţia ce se va fabrica în viitor la mult timp după ce tehnologia a

fost implementată pentru prima dată. Pentru aceste motive analizele financiare trebuie dublate de decizii inţelepte. Managerii trebuie să privească dincolo de costurile directe ale noilor tehnologii, de exemplu la: calitatea servirii clienţilor, la durata livrării, la gestiunea stocurilor, la flexibilitatea resurselor etc. Acestea sunt adesea cele mai importante consideraţii. Ţinând cont de multiplele scopuri, aproape intangibile, precum abilitatea de a se mişca rapid pe o piaţă nouă, acest lucru poate fi dificil. Oricum, firmele ce urmează să facă schimbări tehnologice înaintea competitorilor săi îşi pot pierde repede avantajul competiţional şi să se aştepte la venituri în scadere şi chiar pierderi. Justificarea trebuie să înceapă cu analizele financiare identificând toţi factorii cuantificabili în euro şi lei. Rezultatul financiar măsurat trebuie apoi corelat cu evaluarea factorilor calitativi şi, atunci, managerul implicat poate estima riscurile asociate cu costuri nesigure. Instrumentele folosite în luarea deciziilor, cum ar fi arborii de decizie, pot ajuta managerul să ia decizia finală.

5.3.6. Tehnologii diversioniste Multe companii investesc ofensiv şi cu succes în tehnologii pentru a-şi păstra clienţii actuali şi pentru a-şi îmbunătăţi procesele tehnologice actuale. Ele fac toate lucrurile corect, pentru căutarea unui avantaj competitiv şi pentru implementarea de proiecte tehnologice care să conducă la profituri mai mari şi la o cotă mai mare de piaţă, în raport cu clienţii actuali. Ei urmează noile tehnologii pentru procesele lor tehnologice ce se adresează performanţelor cerute de noile generaţii. Totuşi, paradoxal, ceea ce părea a fi o bună afacere poate fi devastatoare, iar investirea în tehnologii este necesară şi dorită nu de clienţii actuali ci de cei viitori

Acest paradox poate avea loc datorită tehnologiilor diversioniste care apar uneori şi sunt aproape imposibil de justificat din punct de vedere raţional. O tehnologie diversionistă este aceea care:

1. deţine atribute de performanţă ce nu sunt încă apreciate de către clienţii actuali sau

pentru produsele curente, sau

2. realizează mai greu unele atribute de performanţă pe care clienţii existenţi sau

viitori le apreciază, dar tehnologiile existente vor fi repede depaşite în privinţa câtorva

atribute după ce acestea vor fi perfecţionate.

Industria de hard-disk-uri a demonstrat pericolul de a sta prea aproape de clienţii actuali. Între 1976 şi 1992, performanţele acestora s-au îmbunătăţit într-un ritm năucitor. Dimensiunea sistemului de 100 MB s-a micşorat de la 5400 la 8 inches-cub şi costul per MB a scazut de la 560$ la 5$. Cu fiecare val al tehnologiei diversioniste, companiile ce au dezvoltat tehnologii convenţionale confirmate, cerute de clienţii lor au fost scoase din competiţie. Cum poate o firmă să facă faţă acestui paradox al tehnologiei diversioniste? Primul pas este să recunoască ce este o tehnologie diversionistă faţă de una confirmată. Un indicator ar putea fi dezacordul intern asupra recomandărilor noilor tehnologii. Directorii financiari şi de marketing rareori vor sprijini o tehnologie diversionistă, dar personalul tehnic poate susţine puternic o nouă tehnologie de piaţă. Al doilea indicator este cel ce compară evoluţia performanţelor ulterioare ale tehnologiei introduce cu ceea ce cere piaţa. Dacă traiectoria performanţelor, analizată de analişti specializaţi, este mult mai rapidă decât aşteptările pieţei, este probabil ca o tehnologie diversionistă să devină crucială din punct de vedere strategic. Aceasta poate deveni cea mai bună acoperire a nevoilor viitoare ale pieţei, chiar dacă acesta oferă în prezent rezultate inferioare.

Managerii trebuie să fie hotăţi - şi să aibă dorinţa - să accepte schimbările rapide şi majore în privinţa tehnologiilor diversioniste, ceea ce este vital din punct de vedere strategic, chiar dacă aceasta înseamnă ca la început să realizeze rate scăzute de profit. Atunci când, atât tehnologia cât şi clienţii se schimbă cu rapiditate, ca în cazul multor firme de înaltă tehnologie, una sau două metode contradictorii pot fi folosite pentru a conduce tehnologiile diversioniste. Prima metodă este să dezvolte aceste tehnologii doar într-o parte a organizaţiei care să continue inovaţiile şi, concomitent, o altă parte să continue utilizarea tehnologiilor pentru baza de clienţi actuali. O echipă poate fi organizată pentru a dezvolta o nouă tehnologie fără să afecteze operaţiunile normale. O asemenea echipă adeseori munceşte în spaţii izolate, fără mult confort, dar având mult spirit de pionierat. A doua metodă este să folosească diverse tipuri de conducere la momente diferite pe parcursul dezvoltării tehnologice. Firmele pot alterna perioadele de continuitate şi consolidare cu reorientări inteligente, interpolând perioadele de acţiune cu perioadele de evaluare. Indiferent de metodă, managerii trebuie să caute căile pentru a îmbunătăţi continuu tehnologiile existente ce determină sistemul de producţie, în acelaşi timp trebuind să fie atenţi la inovaţiile radicale şi discontinue ce pot să învechească rapid tehnologiile existente.

5.4. Ghid de implementare

Managementul tehnologiei se referă la mai mult decât la alegerea tehnologiei corecte şi avem în vedere, mai ales, modul de implementare a acesteia. Pentru ca angajaţii să aibă o atitudine pozitivă şi să fie mulţumiţi de locul de muncă pe care îl au, trebuie ca schimbările, din punct de vedere tehnologic, să fie coordonate corect. Deşi nu pot fi garantate rezultate pozitive în urma aplicării lor s-au stabilit câteva măsuri de implementare; aceste măsuri se referă la achiziţionarea şi integrarea tehnologiei, factorul uman şi conducerea.

5.4.1. Achiziţionarea tehnologiei Achiziţia de tehnologie se referă la cât de mult s-a implicat o firmă în domeniul cercetării şi dezvoltării (cercetare de bază, cercetare aplicativă şi dezvoltare) pentru a dobândi noi tehnologii şi ce variantă au ales pentru a realiza achiziţia de tehnologie. Marile firme au şanse mai mari de a se implica în domeniul cercetării şi dezvoltării, pe când firmele mici vor putea interveni ulterior în faza de dezvoltare. Sunt trei variante principale prin care se poate achiziţiona tehnologia modernă: din surse interne, prin relaţii interinstituţionale şi direct de la furnizori. Surse interne. O firmă se poate baza pe compartimentele sale pentru a „achiziţiona“ tehnologie. Firma poate realiza singură procesul de cercetare şi dezvoltare sau o parte a acestuia, cum se întâmplă cel mai adesea. Prin intermediul compartimentului tehnic sau al altor compartimente pot finaliza procesul de proiectare a produsului în faza de dezvoltare. Nici chiar consorţiile nu se pot implica complet în procesul de cercetare şi dezvoltare, cel puţin în stadiul incipient de cercetare. De exemplu, un celebru consorţiul din industria chimică achiziţionează mai mult de 50% din marile sale inovaţii de la surse externe. Relaţii interinstituţionale. Pentru a achiziţiona tehnologie, o firmă poate coopera cu alte firme din domeniu. Azi, mai mult ca oricând, firmele caută colaboratori externi pentru achiziţionarea de tehnologii moderne. Multe firme, mai ales majoritatea micilor întreprinderi, nu deţin un departament de cercetare şi dezvoltare sau un compartiment tehnic. Provocarea lor constă în a alege şi a perfecţiona cele mai avansate tehnologii existente. Sau, mai simplu, firmele pot aştepta momentul în care tehnologia devine informaţie de interes public. Totuşi,

această atitudine pasivă poate duce la întârzieri mari şi informaţii incomplete. Firma poate adopta o atitudine mai agresivă, alegând diferite grade de implicare, cum ar fi cele de mai jos. 1. Firmele pot finanţa cercetări în cadrul universităţilor sau laboratoarelor prin alocarea de fonduri pentru cercetare. Această variantă necesită un nivel minim de implicare, mai ales financiară, din partea firmei.

2. De asemenea, o firmă poate obţine licenţa de la o altă instituţie, având dreptul legal

de a utiliza tehnologia în procesul tehnologic. Dezavantajul ar fi că firma ce oferă licenţa

poate impune anumite condiţii privind modul de utilizare a tehnologiei ce ar putea limita activitatea firmei licenţiate.

3. Două sau mai multe firme pot crea o societate mixtă sau o alianţă. Într-o societate

mixtă firmele cad de acord în a produce impreuna un produs sau a presta un servicu. Într-o alianţă firmele împart spezele şi beneficiile cercetării. Această variantă necesită o mai mare implicare, dar garantează o prezenţă mai semnificativă pe piaţa tehnologiei avansate decât primele două variante. O firmă din Japonia a realizat până în anul 1980 peste 100 de alianţe. Compania şi-a dat seama că e mult mai uşor şi ieftin din punct de vedere al investiţiilor să utilizeze tehnologia străină decât să iniţieze un program de cercetare propriu, fiind un

deschizător de drumuri în această direcţie, iar strategia sa a dat rezultate. Compania a devenit lider mondial în producţia de semiconductoare şi producător de prim rang al aparatelor de telecomunicaţie şi al computerelor.

4. O firmă poate cumpăra o altă firmă ce deţine know-how–ul tehnologic de care are

nevoie. Această variantă necesită cea mai mare implicare din partea firmei în procesul de implementare al tehnologiei şi poate avea ca rezultat dominarea pieţei. Furnizorii (de tehnologie). Firmele pot dobândi noi tehnologii de la furnizori. Furnizorii pot oferi componente tehnologice ale produselor realizate de către firmă sau pot deţine ei înşişi echipamente de ultimă oră de care firma are nevoie în procesul său tehnologic. Managerii trebuie să fie atenţi la noile tehnologii oferite de furnizori care ajută la creşterea

producţiei, îmbunătăţirea calităţii produsului, scurtarea duratei de livrare sau vor mări diversitatea produselor pe care le oferă pieţei. Utilizarea surselor externe oferă unei firme acces la tehnologiile de ultimă oră din întreaga lume. Uneori o firmă poate achiziţiona de la un furnizor o anumită tehnologie deja existentă, dar anumite schimbări inovatoare trebuie adaptate cerinţelor firmei. De exemplu, înainte ca o firmă să poată utiliza un echipament pentru coordonarea computerizata a procesului tehnologic, pe care il poate cumpăra de la un furnizor, software-ul trebuie adaptat la activitatea specifică.

5.4.2. Integrarea tehnologiei În perioada anilor `60 şi `70 în S.U.A., abordarea îmbunătăţirilor tehnologice a însemnat pentru companiile IBM şi AT&T, identificarea de noi inovaţii în laboratoarele lor de cercetare, iar mai apoi dezvoltarea acestor invenţii şi descoperiri în produse noi. Procesul de cercetare şi dezvoltare era secvenţial, cuprinzând grupuri izolate de cercetare care studiau noile tehnologii şi hotărau care va fi înaintată persoanelor din organizaţie ce se ocupau cu dezvoltarea. Apoi, inginerii şi oamenii de ştiinţă perfecţionau tehnologiile şi aplicau noile tehnologii pentru a obţine produse şi servicii mai bune. Realizările lor erau apoi înaintate spre verificare experţilor în producţie pentru a elimina ultimele nereguli. Rezultatul a fost fragmentarea eforturilor depuse pentru a putea fi inovatori şi pentru a grăbi schimbările în tehnologie. Astăzi, echipe interfuncţionale de specialişti sunt cele ce implementează noi tehnologii. Aceste echipe sunt cele ce construiesc punţi peste golurile ce se creează între cercetare şi dezvoltare, şi între dezvoltare şi producţie. Adunând laolaltă, la acest nivel, designeri, ingineri de exploatare, cumpărători, specialişti în calitatea produselor, specialişti în tehnologia informatiei şi alţii, se realizează “concurrent engineering”. Aceasta permite

scurtarea semnificativă a timpului necesar pentru a aduce produsul pe piaţă şi permite firmei să-şi depăşească concurenţa prin produse inovatoare şi de calitate. Acestor echipe li se cere să analizeze sistematic şi clar tehnologiile alese pentru a fi implementate. Membrii echipelor sunt bine informaţi asupra diferitelor tehnologii, sintetizând posibilităţile tehnologice. Acţionând astfel, ei testează simultan un număr relativ mic de tehnologii aplicabile unor experimente alese atent. Această tehnică nouă de abordare a domeniului de cercetare şi dezvoltare a ajutat industria electronică americană, să devină lideră în producţia de microprocesoare şi software. IBM a introdus pe piaţă numeroase produse inovatoare datorită faptului că şi-a îmbunătăţit compartimentele de dezvoltare şi producţie.

5.4.3. Factorul uman

Locurile de muncă existente pe piaţă sunt determinate de dezvoltarea tehnologică. Când tehnologia se schimbă, se schimbă şi varietatea locurilor de muncă. Noua tehnologie afectează varietatea locurilor de muncă la toate nivelurile – unele sunt desfiinţate, altele sunt perfecţionate, iar altele decad. Chiar şi atunci când schimbările tehnologice sunt minore,

consecinţele suportate de angajaţi pot fi majore. Managerii trebuie să anticipeze astfel de schimbări şi să se pregătească pentru a le face faţă. Informarea corespunzătoare şi implicarea angajaţilor ajută firma în identificarea posibilităţilor de modernizare tehnologică, iar angajaţii vor fi pregătiţi pentru modificarea sarcinilor de serviciu sau crearea unora noi conform noii tehnologii implementate. Când Ford a modernizat planurile tehnologice ale furgonetei Aerostar, conducerea companiei a analizat propunerile de modernizare împreună cu angajaţii direct implicaţi în procesul tehnologic. Angajaţii au propus 434 de sugestii, dintre care 60% au fost acceptate. Atât numărul sugestiilor, cât şi procentajul acceptat a fost considerat destul de bun. Loialitatea şi angajamentul faţă de firmă creşte atunci când angajaţii văd că firma îi ajută mereu să se perfecţioneze. Asemenea investiţii în resursele umane au ca rezultat păstrarea aceloraşi angajaţi şi o rezistenţă minimă din partea lor la schimbările survenite în firmă, deoarece pentru aceştia nu există riscul de a-şi pierde locul de muncă. Companiile moderne recunosc că toţi angajaţii, începând de la conducere şi până la muncitori, trebuie să participe la supravegherea procesului tehnologic pentru ca acesta să poată fi modernizat folosind resurse atât din interiorul companiei cât şi din afară. Astfel, angajaţii devin factorul esenţial ce fac ca firma să se dezvolte şi nu doar să-şi continue activitatea tradiţională. Pe la mijlocul anilor ´80 firmele avangardiste au început să-şi mărească investiţiile făcute pentru perfecţionarea şi informarea corespunzătoare a angajaţilor, ajutându-i astfel să fie mai bine pregătiţi profesional iar produsele şi serviciile oferite să fie superioare din punct de vedere calitativ. Această abordare a devenit mult mai răspândită în anii ’90.

5.4.4. Conducerea

Managerii trebuie să joace diferite roluri în achiziţionarea tehnologiei, adesea conflictuale. Trebuie să fie buni administratori şi să respecte cu stricteţe planificarea şi bugetul. Viteza cu care se realizează implementările pentru a ţine pasul cu schimbările tehnologice necesită din partea managerului abilitatea de a aplica proiecte valabile. Managerii trebuie să monitorizeze în permanenţă realizarea programelor şi data finalizării acestora. Ei trebuie, de asemenea, să aprecieze în mod realist riscurile, cheltuielile şi beneficiile unei noi tehnologii. Ca vizionari, ei trebuie să aibă clar conturat scopul propus şi să nu se abată de la el. Ca avocaţi, ei au o obligaţie în ce priveşte îndeplinirea şi susţinerea proiectului. În final, ca apărători, trebuie să-i facă pe toţi să rămână concentraţi asupra acestuia.

Când se dezvoltă sau se implementează noi tehnologii, managerii ar trebui să creeze o echipă ce va cuprinde reprezentanţi ai departamentelor implicate pentru a conduce şi coordona activitatea. Cel ce va conduce această echipă trebuie să fie un iniţiator al proiectului, o persoană care oricând i se oferă ocazia îl va promova, o persoană cu un entuziasm debordant. Acest lider ar trebui să fie respectat de toţi membrii echipei şi să fie un reprezentant activ al conducerii pe întregul parcurs al desfăşurării proiectului. Toţi trebuie să fie conştienţi că managerul cunoaşte datele proiectului, îl susţine şi le va pune la dispoziţie resursele necesare reuşitei proiectului.