Sunteți pe pagina 1din 12

1.

Rolul mentorului in procesul de formare si afirmare a personalitatii managerului


Conceptul de mentor este intalnit, prima dat,in Odiseea lui Homer. Mai exact, Ulise, nainte de a pleca la Rzboiul Troian, l ncredineaz pe fiul su Telemah, spre indrumare, celui mai bun prieten Mentor; spre a fi un ghid permanent pentru acesta in cursul procesului de maturizare i transformare a lui Telemah intr-un brbat matur, s fie chiar un model pentru fiul lui Ulise. Pornind de aici, in timp, termenul de mentor a fost utilizat in diverse domenii de activitate: literatur, art, educaie, psihologie, management. In generaleste acceptat termenul de mentor ca desemnand un conductor spiritual, povuitor, indrumtor, educator. Un adevrat mentor, susin diferii autori, trebuie s se constituie intr-o combinaie de roluri semnificative pentru a fi demn de titlul ce i s-a acordat. Cunoscutul creatolog E. Torrance, studiind creativitatea adultului, a fost interesat s cunoasc i influena activitii de indrumare asupra performanelor creative ale subiectului. El a efectuat un studiu de durat pe un lot de 212 subieci, acetia au fost iniial evaluai cu Testele Torrance pentru gandirea creativ, apoi urmrii 22 de ani i retestai. S-a calculat coeficientul de corelaie dintre situaia in care a existat un mentor i realizrile creatoare ale subiectului. Rezultatele au artat c existena mentorului coreleaz semnificativ cu realizrile creative ale adultului. Pe baza analizelor detaliate s-a ajuns la concluzia c exist o diferen intre cazurile in care a existat un mentor i cele in care nu a existat, diferena nefiind intampltoare. Aria de cercetare conturat de Torrance a condus la obinerea unor date utile in diferite sfere ale activitii umane: educaie, economie etc. Procesul de formare i structurare a personalitii managerului poate fi ncadrat intr-un model de transfer al tehnologiei de la mentor la protejat/ grup, elaborat in baza unei programe (scopuri propuse) i coninuturi comportament, capaciti i competene ateptate. Cercettorul american Wilbur a incercat s rspund la intrebarea: mentorizarea sporete intr-adevr ansele succesului?. El sugereaz, prin analogie, c mentorul reprezint pentru cei cuprini in relaia de mentorizare, cat i pentru societate (organizaie, mediu), ceea ce arborele sequoia pentru pdure. Pe msur ce mentorul/arborele crete i se dezvolt, el se hrnete cu substane din mediu, prin rdcinile sale puternice, contribuind in acelai timp la imbogirea i dezvoltarea acestui mediu, oferind adpost i hran plantelor i animalelor protejailor si; el d mai mult decat primete. Pe masur ce protejaii primesc informaii de la mentori, ei se maturizeaz i, desigur,
-2-

inmagazineaz aceast informaie, i dezvolt rdcini i incep s indrume ei inii ali indivizi, ca i mentorii lor ei sunt pui in situaia de a da mai mult decat primesc. Intrucat sequoia crete i se dezvolt atata timp cat este viu, aa i mentorul hrnete i ajut mereu pe cei din jurul su asfel s-ar defini adevratul mentor, apreciaz Wilbur.

2.Personalitatea managerului
Este bine cunoscut c oamenii se aseamn intre ei, dar in acelai timp se deosebesc, ei se aseamn prin unele trsturi comune i se deosebesc printr-o serie de insuiri particulare, ce confer fiecruia dintre noi o not specific. Problema cunoaterii persoanei umane, atat a ceea ce are ea comun, general, cat i mai ales, a ceea ce are ea specific, particular, prezint o mare importan pentru toate domeniile vieii practice, inclusiv pentru activitatea de conducere. Personalitatea conductorului este figura principal intr-o organizaie, deoarece ea constituie capul ei. Conductorul organizaiei reprezint persoana creia i se atribuie funciile oficiale de a conduce un grup i de a organiza activitatea lui. Rolul conductorului este infinit i complex, el fiind centrul unui set de presiuni. El conduce o organizaie complex. Sarcina lui este de a coordona, a negocia, a motiva i a integra. Portretul psihosocio-profesional al personalitii conductorului, const in urmtoarele trsturi : formarea profesional; mobilitate, cunotinele robustee fizic i psihic, teoria conducerii, viziune larg, experien, atitudine uman, trsturi moral-volitive, capacitatea de a inelege oamenii i dorina de a lucra cu ei; spirit intreprinztor, inteligen, inovator, flexibilitatea gandirii, motivaie; curajos; orizontal cultural etc. energie, perseveren,

3.Profiluri si caracteristici
Se deosebesc 6 tipuri de persoane i de medii: (R) Tipul realist individul este caracterizat prin simplitate, sim practic, perseveren. El caut situaiile i problemele concrete i manifest interes pentru activitiile ce necesit coordonare motorie i abilitate manual. Este stabil emoional, evit relaiile interpersonale prea stranse. (I) Tipul investigator (sau intelectual) individul, curios i metodic, are inclinaie pentru
-3-

cercetare, ii place s vehiculeze idei, are nevoie s descopere i s ineleag. Manifest sim critic i independen; atitudinea sa este mai degrab rezervat, chiar introvertit. (A) Tipul artistic individul aspir la expresia de sine i a ideilor sale prin calitile artistice personale. Este original, intuitiv, impulsiv i are o oarecare aversiune pentru activitile de rutin. Non-conformist, el respinge, uneori, ordinea prestabilit. (S) Tipul social individul generos, prietenos, amabil i sensibil, simte nevoia s-i ajute i s-i ineleag pe ceilali. Manifest interes pentru activitile care urmresc s ajute, s ingrijeasc, s educe. Este cald, responsabil, idealist i evit abordrile prea abstracte. (E) Tipul intreprinztor (din francez: enterpreneur) indivudului ii place s organizeze, s conving, s conduc, s vad. Are spirit intreprinztor i caut puterea. Sigur de sine, el se exprim cu uurin. Este ambiios, energic, extravertit i optimist. Poate, de asemenea, s-i manipuleze i domine semenii. (C) Tipul convenional individul este contiincios, ordonat, respect regulile. Ii plac ordinea i situaiile structurate, in care relaiile interpersonale sunt bine definite. Arat interes pentru activitile administrative; este conformist, i uneori, inflexibil. Distana dintre poli reprezint gradul de asemnare sau difiren. (exemplu: R i I sunt apropiate, sau A se opune tipului C .a.m.d.). Profilul unui subiect este coerent, atunci cand obine scoruri mari relative la tipuri apropiate. (exemplu: C i R, iar S i A). Dac scorurile celor 6 tipuri sunt foarte diferite, vorbim despre un profil difereniat i putem spune c subiectul ii ierarhizeaz interesele. Trebuie menionat i noiunea de congruen (coresponden) intre tipurile indivizilor i cele ale mediilor de via. Interaciunile congruente (tip realist intr-un mediu realist) sunt factori de satisfacie i succes pe plan profesional i personal. Psihologia managerial studiaz personalitatea managerului din perspectiva realizrii funciilor sale: prevederea, decizia, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Psihologia managerial se ocup cu investigarea sistemului psihologic i implicarea lui in actul i procesul managerial. Ea pune in eviden ponderea diferitelor fenomene psihologice in realizarea performant a activitii manageriale. Sub raport de conexiuni, are in vedere relaiile dintre manager i colaboratori, se intereseaz de optimizarea lor, in vederea realizrii funciilor managerial intr-un mod silenios, cu minimum de efecte tensionale i conflictuale i maximum de activiti cooperante, productive i de satisfacie. Aceasta ramur a psihologiei e centrat pe studiul factorilor umani in contextul managerial. Capacitatea managerului se definete prin reuita in a influena colaboratorii s obin
4

maximum de eficien i maximum de satisfacii socioumane. Managerul trebuie s-i fac pe alii s fac. Principala funcie amangerului const in coordonarea eforturilor unui grup, in organizarea iindrumarea acestuia in aa fel incats se asigure realizarea optim a sarciniide indeplinit, atingerea scopului urmrit. In ceea ce privete tipologia personalitiilor, diferii autori au pus la baz diverse criterii i trsturi care sunt destul de stabile, iar predominarea lor permite explicarea comportamentului in numeroase situaii, deoarece personalitatea se caracterizeaz prin coeren comportamental. O clasificare reprezintativ a utilizat criteriul intereselor profesionale, imprindu-le in: interese practice i concrete; interese intelectuale tiinifice; interese literare; interese artistice; interese pentru activitile in aer liber i fizice; interes pentru activitile administrative; interese socio-comerciale; interese altruiste. Aceast clasificare este important din motivul c, opiunea profesional este o expresie a personalitii in ansamblul su, ingloband aptitudinile, trsturile personalitii, modul de via i relaii interpersonale. Pornind de la tipurile de persoane, putem discuta si de tipuri de manageri: Carismatic caliti nnscute numr mic de indivizi care s ntruneasc toate calitile excepionale necesare calitile necesare nu pot fi obinute prin instruire, ele pot fi doar modificate bazat pe Personalitate (ex.: Napoleon, Churchill, Hitler) Tradiional specific micilor afaceri familiale nu prea exist alte oportuniti pentru acest tip bazat pe Succesiune (ex.: motenirea coroanei regale, a poziiei de ef de trib) Situaional prea de scurt durat pentru a putea fi valabil n afaceri(Conjunctural) persoana la locul si momentul potrivit Numit (pe/n functie)
5

puterea i autoritatea legitimate de natura i scopul poziiei n cadrul ierarhiei organizaionale puterea poziiei este bine determinat, dar este limitat dac deintorul poziiei nu are calitile necesare pentru a o implementa bazat pe Autoritate birocratic (marea majoritate a managerilor i supervizorilor)

Funcional i asigur poziia de conducere mai degrab prin ceea ce face dect prin ceea ce este i adapteaz comportamentul pentru a veni n ntmpinarea nevoilor competitive ale situaiei bazat pe Comportament de conductor/lider Prin gradul de implicare si activitatea managerial, deosebim urmtorii factori: factori fizici i constituionali (inlime, greutate, caractere antropologice,tip constituional, tip temperamental, rezisten fizic etc.); coeficientul de inteligen; increderea in sine; sociabilitatea; puterea de voin; capacitatea de influenare; entuziasmul; generozitatea; stpanirea de sine; intuiia; Desigur, aceste insuiri sunt implicate, in grade diferite, in activitatea managerial i se cer testate in selecia profesional a managerilor. Exist unii factori comportamentali-manageriali ce au un efect benefic in relaiile umane: surasul (zambetul); buna dispoziie; privirea; amabilitatea; strangerea de man; serviabilitatea; vorb bun; salutul; un gest amical; vestimentaia .a. politeea;

Conform lui Cole (1993, pp. 59-60), Likert prezint 4 stiluri manageriale dominante pe
6

care le numete sisteme i sunt caracterizate n mod sintetic astfel: Sistemul 1 de tip autoritar-exploatator, cu urmtoarele caracteristici: - conductorul nu are ncredere n subordonai; - aproape toate deciziile se iau la nivelul superior, al conducerii organizaiei; - motivaia subordonailor este frica i sistemul de sanciuni; - comunicarea se face aproape exclusiv de sus n jos. Sistemul 2 de tip autoritar-binevoitor, caracterizat de urmtoarele: - controlul este strict meninut n minile conducerii superioare; - se pretinde ca subordonaii s fie loiali, docili i aservii; - managerii trateaz paternalist subordonaii; - permite ceva mai mult comunicare de jos n sus. Sistemul 3 de tip consultativ, ce prezint urmtoarele caracteristici: - ncredere parial n subordonai; - se solicit deseori idei din partea angajailor, ns majoritatea deciziilor se iau de ctre conducerea superioar; - unele aspecte ale controlului sunt delegate n josul piramidei ierarhice; - comunicarea se realizeaz n ambele sensuri. Sistemul 4 de tip participativ, avnd urmtoarele caracteristici: - ncredere deplin n subordonai; se iau decizii la toate nivelele organizaiei, prin participarea n grup la acest proces; - comunicarea se desfoar pe vertical n ambele sensuri i pe orizontal ntre cei egali n grad; - participarea la procesul decizional genereaz motivaii puternice de a realiza scopurile i obiectivele organizaiei. Toate cele 4 sisteme manageriale reprezint variaii ale abordrii problemei din perspectiva studiilor Michigan i Ohio.

Managerii de resurse umane


Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplicatii ale functiilor managementului.
7

Acestor sarcini si responsabilitati li se mai adauga si altele: realizarea conformitatii dintre salariati si posturi, integrarea noilor salariati, implicarea fiecarui salariat, dezvoltarea relatiilor dintre salariati si intre acestia si manageri, monitorizarea costurilor de personal, dezvoltarea abilitatilor si competentelor salariatilor si altele (Dessler, 2003, p. 4). Managementul resurselor umane Conform studiului prezentat la cursurile scolii de vara de la Ascona, Elvetia, in 1997, Habilets possder ou arts maitriser studiu elaborat de Francine Harel Giasson de la Ecole des Hautes Etudes Commerciales de Montreal, pentru a fi managerul directiei de personal sau al departamentului resurselor umane din cadrul unei organizatii, calificarea, caracteristicile, competentele si abilitatile acestui personaj trebuie sa fie specifice. Astfel, atributele pe care leam prezentat in paragraful anterior isi gasesc concretizarea in lista prezentata mai jos. Managerul de personal trebuie sa posede: 1. arta de a alege intre a scrie si a vorbi; 2. arta de a scrie; 3. arta de a vorbi; 4. arta de a stapani si utiliza comportamentul nonverbal; 5. arta de a interpreta comportamentul nonverbal al altora; 6. arta de a utiliza variabilele situationale (locul, distanta, momentul, durata, cadrul intim, prezenta altora etc.); 7. arta de salva presitigiul subordonatilor, precum si propriul prestigiu; 8. arta de a actiona in echipa; 9. arta de a anticipa reactiile; 10. arta de a lucra cu persoane dificile; 11. arta de a lucra cu pesonalul in situatii dificile; 12. arta de a descrie o situatie; 13. arta de a identifica variabilele cheie in analiza unei situatii; 14. arta de a concepe un plan de actiune; 15. arta de a prevedea efectele (consecintele) unei actiuni; 16. arta de a conduce pana la capat o actiune; 17. arta de a invata (de la altii, din propria experienta, prin observare, din lecturi, din expunerile prezentate la conferinte, simpozioane etc.); 18. arta de a se intari din punct de vedere psihologic prin: viata interioara, viata de familie, cercul de prieteni, colegi, timpul liber utilizat optim, sprijinul pe cei apropiati etc.; 19. arta de a diferentia obiectivele, valorile, punctele de vedere, interesele; 20. arta de a stapani regulile jocului: respectarea conventiilor si procedurilor stabilite la niveluri superioare, reglementarile adoptate in cadrul directiei sau departamentului; 21. arta de a lasa o marja de manevra;
8

22. arta de a identifica sursele de autoritate; 23. arta de a mobiliza sursele de putere; 24. arta de a convinge oamenii; 25. arta de a mobiliza oamenii; 26. arta de a colabora; 27. arta de a planifica o reuniune; 28. arta de a anima o reuniune; 29. arta de a participa la o reuniune; 30. arta de a pune in valoare hotararile unei reuniuni; 31. arta de a stapani starile incoerente in timp si in spatiu; 32. arta de a inregistra perceptiile altora; 33. arta de a monitoriza, stapani si de a contribui la rezolvarea conflictelor; 34. arta de a evalua o persoana; 35. arta de a chestiona si de a dialoga; 36. arta de a asculta; 37. arta de a justifica o decizie sau o atitudine comportamentala; 38. arta de a-ti recunoaste erorile. In impresionanta lista de mai sus, exprimarea arta de a trebuie acceptata in sensul larg al cuvantului. Caracteristicile prezentate trebuie s` poat` fi aplicate in contextul extrem de larg si de important al obiectivelor si activitatilor derivate acestora, specifice politicii privind resursele umane. F. H. Giasson propune o lunga lista de activitati, atributii si sarcini care revin managerului departamentului de resurse umane. Dintre acestea amintim doar cateva: concertarea activitatilor tuturor directiilor, departamentelor si seviciilor care au atributii privind resursele umane; alocarea posturilor necesare directiei sau departamentului de personal si a bugetului adecvat; administrarea efectivului de personal (numar de posturi, repartitia responsabilitatilor, normarea muncii etc.); recrutarea de personal; integrarea noilor angajati in cadrul organizatiei; transferarea salariatilor; evaluarea randamentului si potentialului personalului; promovarea personalului;retrogradarea unor salariati; concedierea unor persoane; asigurarea asistentei la inceperea unei noi activitati; asigurarea dezvoltarii carierei salariatilor; identificarea persoanelor cu potential inalt; asistarea managerilor inferiori in aplicarea propriilor politici de personal;asigurarea echitatii in tratamentul personalului si obtinerea certitudinii ca echitatea este perceputa; cuantificarea obiectivelor si activitatilor; asigurarea atingerii rezultatelor scontate; stabilirea regulilor pentru functionarea organizatiei prin prisma managementului resurselor umane; evaluarea rezultatelor profesionale si analiza cauzelor rezultatelor nesatisfacatoare; aplicarea corectiilor in raport cu rezultatele nesatisfacatoare; promovarea sistematica a mijloacelor de ameliorare a performantelor; stabilirea regulilor jocului in limitele disciplinei in munca; asigurarea disciplinei; informarea personalului asupra propriilor decizii (cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile superioare (cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile inferioare (cu
9

argumentarea lor), fenomenelor din exteriorul organizatiei si a implicatiilor lor asupra organizatiei; analiza cererilor provenite din partea mediului exterior organizatiei si a implicatiilor lor asupra unitatii; apararea reputatiei prsonalului; pastrarea confidentialitatii; acordarea unei atentii speciale numarului si potentialului salariatilor; acordarea unei atentii speciale opiniilor salariatilor; mentinerea si dezvoltarea competentelor personalului; recunoasterea meritelor celor performanti; compensarea carentelor de personal si ale structurii de personal; prezentarea felicitarilor persoanelor performante; prezentarea observatiilor pesoanelor care nu au dovedit performanta; sesizarea aspectelor premergatoare aparitiei unei probleme privind personalul; respectarea nivelurilor de autoritate; asigurarea unei balante corecte in raport cu subordonatii: distanta familiaritate; corelarea mesajelor de apreciere, de repros, de agresivitate si de indiferenta provenite din partea personalului; asigurarea mijloacelor de cooperare cu persoanele dificile sau cu cele aflate in dificultate; sprijinirea formelor de ajutor reciproc din cadrul organizatiei; sprijinirea cooperarii intre departamente si servicii pentru utilizarea optima a resurselor umane; sprijinirea activitatilor sociale; participarea la activitatile sociale; asigurarea aplicarii politicilor si procedurilor adoptate sau stabilite la niveluri superioare; asigurarea conformitatii dintre filosofia si managementul organizatiei; gestionarea situatiilor incoerente (schimbarea unor directive, schimbari de comportament, cazuri de exceptie, imposibilitatea de onorare a cuvantului dat); eliberarea cu promptitudine si discernamant a aprobarilor cerute; contributie la realizarea satisfactiei subordonatilor prin acordarea resurselor adecvate; asumarea responsabilitatii,in situatia in care managerul insusi are probleme. Managerilor de personal le sunt asociate verbe care pot caracteriza succint munca si comportamentul lor: a anticipa, a identifica (potentialul subordonatilor),a alege (in legatura cu recrutarea), a primi (noii salariati), a aprecia (performanta),a remunera, a orienta, a forma, a anima si a comunica (Peretti, 2001, p. 19). Sintetizand, managerii de personal trebuie sa intruneasca urmatoarele competente si abilitati (Schuler, Huber, 1993, p. 15): a) orientare strategica, dar si afaceri, in masura sa cunoasca valoarea resurselor investite in personal si sa-l poata pune in valoare; b) promotor al schimbarii, pe baza cunoasterii nevoilor de dezvoltare organizationala; c) abordare proactiva pentru a putea valorifica oprtunitatile strategice si capacitatea de a ierarhiza prioritatile; d) intelegerea si cunoasterea oamenilor, crearea unui climat de afirmare a potentialului uman, capacitatea de a organiza lucrul in echipa; e) abilitati de organizare, coordonare, comunicare si antrenare; f) capacitatea de sinteza si evaluare. Tony Sadler a chestionat un esantion reprezentativ de directori de resurse umane, obtinand raspunsuri interesante la intrebarea privind cea mai importanta caracteristica a
10

managerilor domeniului respectiv (Sadler, 1995, p. 169): 44% dintre ei au pus pe primul plan cunostintele legate de domeniul de activitate al companiei, 20% au fost de parere ca importante sunt cunostintele profesionale si capacitatea de intelegere a fenomenelor specifice, alte 20 de procente au indicat gandirea strategica iar diferenta pana la 100% avand alte optiuni. Exista aspecte si practici lipsite de etica, pe care managerul de resurse umane nu trebuie sa le aplice (Schuler, Huber, 1993, p. 25): angajari preferentiale, promovari, evaluari si sanctionari discriminatorii, hartuire sexuala si discriminare,absenta confidentialitatii privind datele personale ale angajatilor, evaluarea neprofesionista a performantelor profesionale etc.

11

Concluzii
1. Esenial n formarea unul manager este prezenta unui mentor bine instruit, care sa fie inspiraional pentru mentee. 2. Managerul conduce o organizaie complex. Sarcina lui este de a coordona, a negocia, a motiva i a integra. De aceea, profilul lui psihosocio-profesional trebuie sa se ridice la standarde cat mai inalte pentru a putea face fata provocarilor.
3. Psihologia managerial studiaz personalitatea managerului din perspectiva realizrii

funciilor sale: prevederea, decizia, organizarea, comanda, coordonarea i controlul; punnd in eviden ponderea diferitelor fenomene psihologice in realizarea performant a activitii manageriale. 4. Exist multiple tipuri de persoane si implicit multiple tipuri de manageri. 5. Stilurile Manageriale ale lui Cole definesc modalitatile in care managerii obisnuiesc sa actioneze. 6. Caracteristicile managerilor de Resurse Umane pot fi sintetizate printr-un set de verbe care pot caracteriza succint munca si comportamentul lor: a anticipa, a identifica (potentialul subordonatilor),a alege (in legatura cu recrutarea), a primi (noii salariati), a aprecia (performanta),a remunera, a orienta, a forma, a anima si a comunica (Peretti, 2001, p. 19). 7. Desi este un ONG studentesc, ASERul este cladit pe principii solide si are o structura manageriala bine definita, fiind gandit ca o asociatie cu o organigrama asemanatoarea unei dintr-o companie.

12

Bibliografie
1. Cole, G.A., Management. Teorie i practic, Chiinu: . E. P. tiina, 2004.

2. Cole, G.A., Personnel Management Theory and Practice, London: DP Publications, 1993.

3. Pitariu H., Managementul resurselor umane, Ed. ALL, Bucureti, 1994

4. Prodan, A., Performanele individuale i satisfacia personalului n Mathis; K.L., Nica, P.C.,Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic, 1997,Capitolul. 3.

5. Tripon Ciprian, Managementul Resurselor Umane, Ministerul Educatiei, Cercetarii si Tineretului Universitatea Babes-Bolyai, Cluj-Napoca

6. Vosniuc R., Psihologie managerial, Curs de lecii, Iai, 1999

13