The Toyota Way

Resumen de los 14 principios del Toyota Way

Seccin 1: Filosofa de largo plazo
Principio 1: Base sus decisiones en una filosofa de largo plazo, an a expensas de objetivos financieros de corto plazo. Tenga un sentido de propsito que sobrepase cualquier decisin de corto plazo. Trabaje, crezca y alinee toda la organizacin hacia un propsito comn que sea mayor que hacer dinero. Comprenda su lugar en la historia de la compaa y trabaje para que esta acceda al prximo nivel. Esta misin filsfica es la base para todos los demas principios. Genere valor para los clientes, la sociedad y la economa: este es su punto de partida. Evalue cada funcin en la compaa en trmino de su habilidad para lograrlos. Sea responsable. Esfuercese para decidir su propio destino. Actue con confianza en si mismo y confe en sus aptitudes. Acepte la responsabilidad por su conducta y mejore las habilidades que le permitan producir valor agregado

Seccin 2: El proceso correcto producir el resultado correcto

Principio 2: Cree flujos de procesos continuos de manera que surjan los problemas a la superficie. Redisee los procesos de manera de lograr flujos continuos de alto valor agregado. Esfuercese para reducir a cero el tiempo que cualquier producto este parado o esperando que alguien realice una tarea sobre el. Cree flujos para mover material e informacin rapidamente asi como para enganchar a los procesos y a la gente y de esta manera hacer surgir los problemas a la superficie. Haga el flujo evidente a traves de su cultura organizacional. Es la clave para un verdadero proceso de mejora continua y tambin para desarrollar al personal. Principio 3: Use sistemas pull para evitar la sobreproduccin Provea a sus clientes en el proceso productivo con lo que ellos quieren, cuando lo quieren y en la cantidad que quieren. La reposicin de material iniciada por el consumo es el principio bsico del just-in-time. Minimice el inventario en proceso y el almacenaje de inventarios guardando en stock pequeas cantidades de cada producto y restockeando basandose en lo que el cliente realmente se lleva. Reaccione a los cambios en el da a da de la demanda ms que confiar en planes hechos por computadora y en sistemas para seguir inventarios ociosos. Principio 4: Nivele la carga de trabajo (workload) (heijunka). (Trabaje como la tortuga no como la liebre) Eliminar el desperdicio es solo un tercio de la ecuacin para hacer el lean exitoso. Eliminar sobrecargas a las personas y equipos y eliminar los programas de produccin desnivelados es igual de importante, aunque generalmente no es comprendido as en las empresas que intentan implementar los principios de lean. Trabaje para nivelar la carga de trabajo de todo proceso de manufactura o servicio como una alternativa al sistema de batches que es tpico de la mayora de las compaas.

Eduardo Garca Areal

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Principio 5: Construya una cultura de parar para arreglar los problemas de manera de obtener la calidad correcta de entrada (right first time) La calidad para el cliente determina la propuesta de valor. Use todos los mtodos modernos disponibles para asegurar la calidad Incluya dentro de su maquinaria la capacidad de detectar problemas y de detenerse ante un problema. Desarrolle un sistema visual que alerte a su equipo o lider que una mquina o proceso necesita ayuda. Jidoka (muinas con inteligencia humana) es la base de la construccin de la calidad. Construya dentro de su organizacin sistemas de apoyo para resolver rapidamente los problemas y establecer contramedidas. Incluya dentro de su cultura organizacional la filosofa de parar o disminuir la velocidad para obtener la calidad correcta de entrada de manera de mejorar la productividad en el largo plazo. Principio 6: Standarizar las tareas son las bases de la mejora continua y del empowerment de los empleados. Use metodos estables, repetibles en todos lados de manera de mantener la predictibilidad, la regularidad en tiempos y en la salida de los procesos. Es la base del flujo y del pull. Capture el aprendizaje acumulado sobre un proceso convirtiendo las mejores prcticas actuales en standard. Permita la expresin individual y creativa para mejorar el standard; luego incorporelo al mismo de manera que cuando alguien cambia su puesto de trabajo, el que lo reemplace obtenga la experiencia acumulada. Principio 7: Use control visual de manera que no se oculten los problemas Use indicadores visuales simples que ayuden a la gente a determinar inmediatamente si estan en una condicin standard o se estan desviando de ella. Evite usar pantallas de computadoras cuando estas desfocalizan al trabajador. Disee sistemas visuales simples en el lugar donde la tarea es realizada de manera de apoyar el flujo y el pull. Reduzca sus informes a una hoja siempre que sea posible, incluso para sus decisiones financieras ms importantes. Principio 8: Use solo tecnologa confiable y ampliamente testeada que sirva a su gente y al proceso. Use tecnologa para ayudar a la gente no para reemplazarla. A menudo es mejor realizar una tarea en forma manual antes que agregar tecnologa para sustentar el proceso. Las tecnologas novedosas a menudo son poco confiables y dificiles de estandarizar y en consecuencia hacen peligrar el flujo. Un poceso probado y operando generalmente se impone sobre tecnologa nueva y sin probar. Realice test reales antes de adoptar nuevas tecnologas en procesos de negocios, sistemas de produccin o productos. Rechace o modifique las tecnologas que entran en conflicto con su cultura o que pueden quebrar la estabilidad, confiabilidad y predictibildad. Sin embargo, aliente a su gente para que considere nuevas tecnologas cuando buscan nuevas formas de trabajar. Implemente rapidamente una tecnologa que haya sido profundamente considerada si esta ha sido probada y puede mejorar el proceso.

Eduardo Garca Areal

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Seccion 3: Agregue valor a la organizacin a traves del desarrollo de su personal y asociados.

Principio 9: Desarrolle lderes que comprenden profundamente la tarea, vivan la filosofa de la organizacin y la enseen a los dems. Desarrolle lderes desde dentro de la organizacin antes que adquirirlos fuera de ella. No vea al trabajo del lder solo por el lado del cumplimiento de las tareas y su don de gente. Los lderes deben ser modelos de la filosofa de la organizacin y del modo de hacer negocios. Un buen lder debe comprender el trabajo diario con gran detalle de manera de ser el mejor maestro de la filosofa de la compaa. Principio 10: Desarrolle personal y equipos excepcionales que sigan la filosofa de la compaa. Cree una cultura fuerte y estable en la que los valores y creencias de la compaa sean ampliamente compartidos y experimentados por un largo periodo de tiempo. Entrene individuos y equipos excepcionales para que trabajando dentro de los limites de la filosofa corporativa, obtengan resultados excepcionales. Trabaje dura y continuamente para reforzar la cultura. Use equipos de trabajo cross-functional para mejorar la calidad y la productividad y mejorar el flujo resolviendo problemas tcnicos difciles. El empowerment ocurre cuando el personal usa las herramientas de la compaa para mejorarla. Haga un esfuerzo permanente para ensear a los individuos a trabajar juntos como equipos para lograr objetivos comunes. El trabajo en equipo es algo que tiene que ser aprendido Principio 11: Tenga consideracin por su red de asociados y proveedores dandole nuevos desafos y ayudandolos a mejorar. Tenga consideracin por sus asociados y proveedores y tratelos como una extensin de su negocio. Dele nuevos desafos a sus asociados externos de manera que crezcan y se desarrollen. De esta manera se daran cuenta que Ud los valora. Establezcales objetivos desafiantes y ayudelos a lograrlos.

Seccin 4: La permanente solucin de problemas medulares conduce al aprendizaje organizacional.

Principio 12: Vaya y mire Ud mismo de manera de comprender profundamente la situacin (genchi genbutsu) Resuelva los problemas y mejore los procesos yendo a las fuentes y observando personalmente y verificando los datos en vez de teorizar sobre la base de lo que otras personas o una pantalla de computadora dice Piense y hable en funcin a datos personalmente verificados An los gerentes de alto nivel y ejecutivos deberan ir y ver las cosas por si mismos, de esa manera tendrn ms que un conocimiento superficial de la situacin Principio 13: Tome decisiones por consenso lentamente, considere profundamente todas las opciones; implemente las decisiones rapidamente

Eduardo Garca Areal

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No elija un curso de accion unico y lo siga hasta analizar las alternativas. Cuando elija, actue rapida pero cautelosamente. Nemawashi es el proceso de discutir problemas y potenciales soluciones con todos los afectados, para recoger las ideas de todos y consensuar el camino a seguir. Este proceso para obtener el consenso, aunque consuma tiempo, ayuda muchisimo en la busqueda de soluciones y una vez tomada la decisin el escenario esta dispuesto para una rpida implementacin.

Principio 14: Conviertase en una organizacin que aprende a traves de la reflexin permanente (hansei) y la mejora continua (kansei) Una vez que se ha establecido un proceso estable, use las herramientas de mejora continua para determinar las causas fundamentales de las ineficiencias y aplicar las contamedidas. Disee los procesos de manera que no requieran casi inventarios. Esto har que las prdidas de tiempo y recursos sean visibles para todos. Una vez que el desperdicio esta expuesto, indique a los empleados que lo eliminen utilizando el proceso de mejora continua. Proteja la base de conocimiento de su empresa, desarrollando personal estable, sistema de promocin lentos y sistemas de sucesin muy cuidadosos. Use hansei (reflexin) en momentos claves y luego que se finalice un proyecto para claramente identificar todos los problemas del mismo. Desarrolle contramedidas para evitar los mismos errores otra vez. Aprende standarizando las mejores prcticas ms que reinventando la rueda con cada nuevo proyecto y cada nuevo gerente.

El modelo de las 4 P de Toyota Way

(Problem solving, People/Partners, Process,Philosophy)

Ge Ge nchi nb uts u

Re s Te pect am wo & rk

Terminos en Toyota
Ka ize n

(Continous Improvement and Learning)

Problem Solving

Seccion 4 Principio 12 a 14

People and Partners

(Respect,Challenge And Grow them)

Seccion 3 Principio 9 a 11

(Eliminate Waste)

Process

Seccion 2 Principio 2 a 8

en

ge

Ch a ll

(Long-Term thinking)

Philosophy

Seccion 1 Principio 1

TPS = Toyota Production System

Eduardo Garca Areal

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La eliminacion del desperdicio es el corazn del TPS Ocho tipos de desperdicio que no agregan valor 1.- Sobreproduccin. Producir itemes para los cuales no hay ordenes de venta, lo que genera desperdicios de recursos, almacenaje y transporte. 2.- Tiempos de espera. Trabajadores observando una mquina automtica o esperando el proximo paso del proceso o una herramienta, una parte, un insumo, etc. O simplemente no teniendo trabajo por falta de stock, demoras de procesos, equipos parados o cuellos de botella. 3.- Transporte innecesario. Transportar inventario en proceso (WIP) mucha distancia creando transportes ineficientes o moviendo materiales, partes, insumos en o desde los almacenes o entre procesos. 4.- Sobre procesamiento o proceso incorrecto. Poner pasos innecesarios en el proceso de los productos. Procesamiento ineficiente debido a herramientas y diseos que causan movimientos innecesarios y productos defectuosos. Se genera tambien desperdicio cuando se produce con mayor calidad de la requerida. 5.- Exceso de inventarios. Exceso de materias primas, WIP o productos elaborados causando lead times ms largos, obsolescencia, bienes daados, transporte y costos de almacenamiento. 6.- Movimientos innecesarios. Cualquier movimiento que los empleados deban realizar durante el curso de su trabajo como por ejemplo: buscar, alcanzar o apilar partes, herramientas, etc. Tambin caminar es un desperdicio. 7.- Defectos. Produccin de productos defectuosos o su correccin. Reparar, retrabajar, scrap, reemplazo de produccin e inspeccin significan desperdicio de tiempo, esfuerzo, manipuleo. 8.- Creatividad del empleado no utilizada. Perdida de tiempo, ideas, habilidades, mejoras y oportunidades de aprender por no escuchar a los empleados o no poder involucrarlos.

Eduardo Garca Areal