Sunteți pe pagina 1din 4

TIPOLOGIA STRATEGIILOR CALITATII In literatura de specialitate, strategiile sunt clasificate dupa mai multe criterii.

Astfel, luand in considerare nivelul pentru care se elaboreaza, suntdelimitate doua categorii principale de strategii : de intreprindere si de afaceri. Strategiile de intreprindere se reprezinta intr-o forma implicita, numita formula strategica si o forma explicita, care se refera la aspectele economico-financiare, organizatorice, de portofoliu si sociale si care constituie strategii functionale. Prin urmare, principalele tipuri de strategii functionale sunt : strategiile economico-financiare, organizatorice, de portofoliu si sociale. Strategiile de afaceri se refera la activitatile descrise in portofoliul intreprinderii. Ele se clasifica in : strategii concurentiale si trategii pure. Strategiile pure ofera combinatii de factori i 424o144e n cadrul unei anumite activitati : proiectare-dezvoltare de produse, marketing, productie etc. Strategiile concurentiale descriu modul in care intreprinderea isi propune sa obtina avantaje fata de concurenti. Dupa natura orientarilor care asigura competitivitatea organizatiei, in literatura de specialitate sunt definite urmatoarele tipuri de strategii : strategii orientate spre costuri reduse ; strategii orientate spre diferentierea produsului; strategii axate pe o nisa a pietei; strategii axate pe calitateaprodusului; strategii axate pe avantajul tehnologic.

Strategiile axate pe calitate sunt considerate, prin urmare, strategii concurentiale, deoarece misiunea calitatii este, astazi, in general, aceea de a face fata concurentei. Strategia imbunatatirii continue Strategia imbunatatirii continue, considerata o strategie integratoare, transfunctionala a intreprinderii, are in vedere imbunatatirea treptata, continua a calitatii produselor si serviciilor, ca si a productivitatii, cu participarea intregului personal. Conceptul Kaizen, cel mai important concept al managementului japonez, a fost facut cunoscut de masaaki Imai, presedintele Corporatiei Cambridge din Tokio si al Institutului European Kaizen, autorul lucrarii "Kaizen, the key to Japan"s Competitive Success". In opinia lui Massaki, Kaizen reprezinta un concept "umbrela', care reuneste cea mai mare parte a conceptelor si practicilor tipic japoneze, cum ar fi: Company Wide Quality Control (CWQC), Kanban, cercurile calitatii, sistemul de sugestii, imbunatatirea productivitatii etc. Strategia Keizen reprezinta o alternativa la strategia inovarii. Spre deosebirea de aceasta din urma, care presupune imbunatatirea proceselor si produselor in salturi mari, prin inovare tehnologica, strategia Keizen adopta principiul imbunatirii treptate, cu "pasi mici". O asemenea imbunatatire nu implica modificari tehnologice substantiale, ca in cazul inovarii, putandu-se realiza knowhow conventional. Strategia inovarii este orientata, in principal, spre rezultate, in timp ce in cazul strategiei Kaizen predomina orientarea spre proces. Inovarea presupune investitii, uneori apreciabile, pentru a obtine rezultatul dorit, in timp ce prin strategia Keizen se poate ajunge la acelasi rezultat cu eforturi relativ mici, facute in mod constant. Strategia Kaizen este orientata spre lucrator, acesta fiind considerat principalul factor de succes al intreprinderii. Strategia inovarii este, in schimb, orientata spre tehnologie si aspectele financiare pe care le implica inovarea. Punctul central al strategiei Kaizen in reprezinta Company Wide Quality Control ( varianta japoneza a managementului total al calitatii). Principiile sale de baza sunt urmatoarele : orientarea spre client ( market in ) ;

internalizarea relatiei client furnizor ("the next process is your customer"); calitatea pe primul plan ("quality first"); argumentare cu date ("speak with data"); tinerea sub control a variabilitatii si prevenirea repetarii ("key quality checkpoints").

Strategia Kaizen se bazeaza pe o serie de metode, tehnici si intrumente: planuri de actiune PEVA, cercurile calitatii, grupe mici de lucru, sistemul de sugestii, Kanban, mentenanta productiva totala, metoda celor "3S" si "5S" etc. Cercurile calitatii, in cadrul carora se aplica planuri de actiune PEVA pentru rezolvarea problemelor, reprezinta forma privilegiata de aplicare a conceptului keizen, la nivelul grupului. Mai mult de jumatate din intreprinderile japoneze au introdus asemenea cercuri ale calitatii. Principalele dificultati in aplicarea strategiei Kaizen ar putea fi cauzate de : reticienta managerilor fata de recunoasterea deschisa a problemelor, ori aceasta recunoastere constituie puntul de plecare a tuturor demersurilor de imbunatatire ; caracterul adesea transfunctional al problemelor care trebuie rezolvate ; rezistenta pe care o manifesta lucratorii fata de schimbari, considerand ca aceasta i-ar putea afecta negativ; comunicarea deficitara intre manageri si lucratori.

Metode si tehnici specifice trategiei imbunatatirii continue Asa cum am precizat, strategia Kaizen se bazeaza pe o serie de metode si tehnici, dintre care le prezentam, in continuare, pe urmatoarele : ciclul lui Deming (PEVA), sistemul de sugestii, Kanban, mentenanta productiva totala, metoda celor 3S si 5S . Ciclul lui Deming (PEVA) Deming a evidentiat importanta colaborarii permanente dintre cercetare-proiectare, productie si desfacere, in procesul imbunatatirii calitatii, sub forma unei prezentari grafice, care-i poarta numele :cercul lui Deming. Acesta sugereaza ca, pentru a imbunatati calitatea, circuitul planifica - executa - verifica - actioneaza trebuie permanent reluat. PEVA reprezinta succesiunea activitatilor pentru imbunatatire, evidentiind faptul ca este esential sa intelegem si sa evaluam corect consecintele, inainte de a actiona. Cele patru etape principale ale ciclului sunt urmatoarele : Planifica (PLAN) : se analizeaza situatia data, stabilindu-se ce se doreste in perspectiva ( de exemplu, care sunt cerintele clientilor care trebuie satisfacute). Se evalueaza, apoi, in ce masura poate sistemul sa raspunda cerintelor, ce modificari sunt necesare in acest scop, care sunt cele mai importante rezultate care trebuie obtinute, daca datele disponibile sunt suficiente, ce informatii noi sunt necesare. Se stabilesc prioritatile, elaborandu-se un plan de imbunatatire, pe baza evaluarilor facute. Executa (Do) : se aplica (testeaza) planul de imbunatatire, pentru a obtine primele informatii privind efectele ( rezultatele) posibile ale acestuia. Verifica ( Check) : se evalueaza rezultatele (efectele) aplicarii sau testarii planului de imbunatatire, identificandu-se punctele critice. Actioneaza (Act) : se studiaza rezultatele si daca au fost realizate imbunatatirile preconizate se iau masuri pentru : efectuarea modificarilor necesare in proceduri, elaborarea de noi standarde sau modificarea celor existente, pentru a le pune de acord cu solutiile preconizate. Acestea pot fi, in continuare, imbunatatite printr-un nou plan, reluandu-se astfel ciclul. Sistemul de sugestii Sistemul de sugestii este considerat ca fiind cea mai simpla tehnica utilizata in cadrul strategiei imbunatatirii continue. El presupune colectarea sugestiilor de imbunatatire facute de personalul intreprinderii. Implementarea unui sistem de sugestii se realizeaza prin parcurgerea urmatoarelor etape ;

lucratorii sunt incurajati sa formuleze sugestii de imbunatatire a propriei activitati si a grupului din care fac parte ; managerii pun accentul pe instruirea lucratorilor, astfel incat sugestiile acestora sa fie pertinente ; lucratorii analizeaza sugestiile facute, cu ajutorul managerilor, luand in considerare impactul economic al acestora.

Pentru ca sistemul de sugestii sa permita obtinerea rezultatelor scontate, se recomanda ca managerii sa ia in considerare urmatoarele elemente : formularea unoe raspunsuri pozitive la toate sugestiile de imbunatatire ; sprijinirea lucratorilor in formularea sugestiilor ; definirea clara in domeniile in care se asteapta sugestiile; implementarea operativa a sugestiilor acceptate; incurajarea simtului umorului. Just-in-Time Metoda Just-in Time (JIT) reprezinta, la origine, o metoda de coordonare a proceselor de productie, prin care se asigura fabricarea si livrarea pieselor (subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile care vin la postul urmator de lucru. Ea face parte din categoria metodelor care "trag" productia, fiind aplicata in cazul productiei de serie, care poate fi impartita in loturi mici. Metoda JIT poate imbraca doua forme: a) Metoda JIT cu doua cartele utilizeaza una dintre cartelele pentru transport si pe cealalta, pentru lansare in fabricatie, existand si un stoc intermediar. In figura se observa ca, de la locul de munca situat in aval (i+1) se lanseaza o cartela de transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2). De aici se transmite la locul de munca (i) o cartela-lansare in fabricatie, pe baza careia se produc piese, care completeaza un container. Cu acestea se reface stotul intermediar (4). 3

1 i 4 2 i+1

b) Metoda JIT cu o cartela presupune utilizarea unei singure cartele de transport (1), prin care se comanda transportul (2), locul de munca (i) avand un ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de productie prestabilit. 1

i+1

Cartele pot fi realizate din carton cu insertie de material plastic sau pot fi magnetice. Ele contin informatiile necesare desfasurarii operatiunilor. Aceste informatii pot fi codificate, utilizand codul de bare, optic descifrabil. Eficacitatea metodei JIT este conditionata de respectarea urmatoarelor reguli : nici un reper nu trebuie prelucrat, daca nu exista o cartela de lansare ; pentru fiecare container, exista o singura cartela-lansare si o cartela-transport, iar numarul de containere este stabilit cu atentie de conducatorul procesului ; se utilizeaza numai containere standard, in care se introduce exact cantitatea prevazuta ; nu este permisa prelucrarea unei cantitati mai mici decat cea indicata in cartela ; cartela este atasata permanent la container ; cand nu exista o cartela, se opresc transportul si prelucrarea.

Alte metode si tehnici In cadrul strategiei imbunatatirii continue (Kaizen), intreprinderile utilizeaza o serie de alte metode si tehnici, uneori in combinatie cu cele anterior prezentate, printre care : metoda celor 3S si 5S , mentenanta productiva totala etc. Metoda celor 3S presupune desfasurarea coordonata a urmatoarelor trei categorii de activitati : SEIRI - indepartarea a tot ceea ce este inutil de la locul de munca: resturi de materiale, semifabricate, scule si echipamente nefolosite, rebuturi, documente perimate. SEITON - ordonarea obiectelor utile ramase dupa SEIRI si pregatirea acestora astfel incat sa poata fi oricand folosite. SEIKO - asigurarea curateniei intregului spatiu afectat locului de munca si a tuturor obiectelor care se afla in acest spatiu. Metoda celor 5S presupune desfasurarea a inca doua categorii de activitati : SEIKETSU - mentinerea unei igiene perfecte si a unei ambiante placute la locul de munca. SHITSUKE - respectarea stricta a procedurilor de lucru stabilite. Mentenanta productiva totala ( Total Productive Maintenance ) este o tehnica utilizata in cadrul strategiei imbunatatirii continue, in scopul cresterii gradului de folosire si a duratei de viata a utilajelor, cuparticiparea tuturor lucratorilor, deci nu numai a echipei de intretinere. O premisa importanta a aplicarii acestei metode o reprezinta instruirea fiecarui lucrator privind modul de functionare si de intretinere a utilajelor la care lucreaza. Implementarea ei se realizeaza in urmatoarele etape: asigurarea intretinerii utilajelor, cu participarea lucratorilor; identificarea zonelor cu accesibilitate redusa, pentru intretinere; stabilirea cauzelor deficientelor constatate; elaborarea unor proceduri referitoare la intretinerea echipamentelor, cu sprijinul specialistilor din echipa de intretinere; aceste proceduri vor fi aplicate de cei care lucreaza cu echipamentele respective.

Mentenanta productiva totala prezinta mai multe avantaje: creste preocuparea lucratorilor privind utilizarea corespunzatoare a utilajelor ; se asigura o functionare mai buna a acestora, cu implicatii favorabile asupra produselor obtinute; scaderea cheltuielilor de intretinere si reparatii ;

S-ar putea să vă placă și