Sunteți pe pagina 1din 80

MINISTERUL EDUCAIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

INSTITUTUL INTERNAIONAL DE MANAGEMENT +++++

CATEDRA BUSINESS I ADMINISTRARE

Tez de licen TEMA: PROIECTAREA I EVALUAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE


n baza SC STILHOL SRL

A executat: ''''''''''''''''' Coordonator tiinific: '''''''''''''''''''''''

CHIINU 2011

Cuprins
Introducere ............................................................................................................. 3 CAPITOLUL I. STRUCTURA ORGANIZAIONAL: CONCEPT I ELEMENTE I.1. Conceptul de organizare i structura organizatoric ................................. 5 I.2. Elementele i principiile de baz ale elaborrii structurii organizatorice ... 12 I.3. Organigrama i regulamentul de organizare i funcionare a organizaiei .. 35 I.4. Structura informal. Corelaia dintre structura formal i informal ...... 37 CAPITOLUL II. CARACTERISTICA GENERAL I ANALIZA

ACTIVITII SC STILHOL SRL II.1. Prezentarea general a ntreprinderii SC STILHOL SRL ..40 II.2. Analiza economico-financiar a SC STILHOL SRL...42 CAPITOLUL III. DIRECIILE DE PERFECIONARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE A SC STILHOL SRL III.1. Necesitatea proiectrii structurilor organizatorice n cadrul organizaiilor i etapele ei......................................................................................................60 III.2. Metodele utilizate n creterea flexibilitii structurii organizatorice.............70 NCHIERE.............................................................................................................75 BIBLIOGRAFIE ..................................................................................................78

INTRODUCERE
La toate etapele dezvoltrii economice a rii sarcinile sporirii eficienei producerii se aflau n centrul ateniei savanilor i a specialitilor practicieni n opinia lor soluionarea problemei depirii declinului economic, echilibrrii bilanului general al produsului intern brut, precum i implementarea Moldovei n numrul rilor industrial dezvoltate cu economie de pia este tangen reorganizrii unitilor economice naionale. Rol esenial n sporirea eficienei lor este rezervat managementului i, n special, structurilor organizatorice de gestiune ale ntreprinderilor. Structura organizatoric, fiind una din elementele mecanismului de administrare, reflect, n primul rnd, procesele cu caracter de producere economie i trebuie s corespund necesitilor dezvoltrii producerii [11, pag.4]. Raionalitatea modului de mbinare a resurselor umane, materiale, financiare i surselor informaionale prin intermediul structurii organizatorice condiioneaz hotrtor nu numai eficiena desfurrii activitilor necesare realizrii obiectivelor, ci i calitatea i operativitatea sistemului decizional, configuraia i funcionalitatea sistemului informaional, varietatea metodelor i tehnicilor de conducere i de organizare utilizate. Structura organizatoric de gestiune este menit s asigure de asemenea interconexiunea mai raional a obiectivelor derivate ale diferitor subdiviziuni structurale ale sistemei de gestiune, subordonnd soluionarea calitativ a tuturor contradiciilor aprute realizrii rezultatului final maxim. Intensitatea relaiilor de reciprocitate i calitatea interaciunii elementelor organizatorice, pe de o parte, i nivelul diferenierii lor pe alta servesc ca caracteristici importante ale gradului de dezvoltare a sistemei de gestiune a proceselor social-economice n ntreprindere. Aspectele menionate mai sus ne permit a considera structura organizatoric drept scheletul ntregului organism, care este firma, funcionarea creia este dependen de modul amplasrii i utilizrii resurselor disponibile la o etap dat.

Organizarea raional a structurii de gestiune este premis necesar pentru activitatea cu succes a firmei n perioada de tranziie, oferindu-i numeroase prioriti n comparaie cu alte organizaii, aflate n aceleai exigene de activitate. ns, rolul structurii organizatorice nu poate fi limitat doar la sigurarea premiselor organizaionale, necesare activitii economice eficiente a firmei la un cost ct mai redus. Deoarece factorul uman deine rolul cel mai important n orice tip de organizare fr aportul acestuia structura reducndu-se la simple scheme structura organizatoric trebuie s corespund exigenelor de realizare obiectivelor n condiiile minimizrii concomitente att a costului economic, ct i a celui social. Ultimul se reflect n satisfacia oamenilor fa de condiiile de munc i de promovare, modelul motivrii implementat n cadrul ntreprinderii, modul de organizare i funcionare a serviciilor sociale ale ntreprinderii, felul n care snt tratai de efi. Costul social redus amplific eficiena economic a firmei, structura organizatoric contribuind astfel la armonizarea intereselor personale i de grup. Structura tezei de licen prezentate este urmtoare: introducerea, trei capitole i ncheierea, precum i bibliografia la tem. Primul capitol este consacrat rolului i componentelor structurii organizatorice. Tot aici sunt stabilite i principiile de baz ale elaborrii structurii organizatorice; organigrama i regulamentul de organizare i funcionare a ntreprinderii. n al 2-lea capitol Diagnoza economico-financiar a ntreprinderii SRLGRANCAR-COM, este descris ntreprinderea concret i sunt analizai principali indicatori economici a SRLGRANCAR-COM . n al 3-lea capitol se examineaz coninutul metodelor utilizate n creterea flexibilitii structurilor organizatorice, noilor tendine n organizarea firmelor.

CAPITOLUL I. STRUCTURA ORGANIZAIONAL: CONCEPT I ELEMENTE I.1. Conceptul de organizare i structura organizatoric Nu se poate imagina desfurarea unei activiti n colectiv fr existena unei anumite ordini n ce privete divizarea sarcinilor, stabilirea de responsabiliti, precizarea legturilor ntre acestea etc. Cei ce vor s coopereze vor lucra mpreun mult mai eficient dac vor cunoate ce trebuie s fac, ce activiti de munc le revin n parte din ansamblul activitilor colectivului i care este rolul lor n raport cu ceilali. Acest lucru are valabilitate att n domeniul afacerilor, ct i n cel guvernamental, ca i n fotbal sau orchestre simfonice. S proiectezi i s menii sistemul de roluri n organizaie este fundamental pentru organizarea managerial [12, pag.162]. Deci, pentru ca fiecare organizaie s-i realizeze obiectivele pe care i le-a propus, este necesar s intervin procesul de organizare managerial, care, n sens general, are menirea de a crea cadrul necesar aciunii eficiente a salariailor, de a asigura acea ordine necesar n desfurarea activitilor colective, de a armoniza aceste activiti. Organizarea managerial, se poate spune, ndeplinete un rol catalizator, amplificnd capacitatea de aciune a colectivelor de munc. Organizarea managerial are o sfer larg de cuprindere. Ea vizeaz n mod deosebit organizarea ansamblului activitilor unei organizaii. Acest lucru presupune att activiti desfurate de manageri pentru crearea cadrului normal de funcionare a fiecrei organizaii, ct i activiti desfurate de specialiti privind ordonarea, sincronizarea i armonizarea activitilor ce au loc n fiecare domeniu distinct al acesteia (fabricaie, cercetare-dezvoltare etc.). Organizarea managerial n cadrul firmelor are ca scop asigurarea unei combinri ct mai raionale a resurselor existente (materiale, financiare, umane, informaionale ), stabilirea cu precizie a atribuiilor i sarcinilor ce revin salariailor, constituirea cadrului structural care s permit manifestarea acelei ordini necesare desfurrii unor activiti eficiente.
5

De remarcat c organizarea managerial se bazeaz, pe de o parte, pe diviziunea muncii pe orizontal, care duce la precizarea i fixarea atribuiilor i sarcinilor ce revin salariailor i, pe de alt parte, pe diviziunea muncii pe vertical, care asigur stabilirea unor niveluri de autoritate i precizarea raporturilor dintre ele. Corespunztor coninutului organizrii, se pot desprinde dou forme ale organizrii manageriale, i anume: organizarea procesual i organizarea structural. ORGANIZAREA PROCESUAL. Organizarea managerial se realizeaz avnd la baz urmtoarele criterii: a) identificarea i clasificarea activitilor; b) diviziunea muncii de ansamblu n activiti n funcie de obiectivul ce trebuie de atins; c) gruparea activitilor n aa fel nct s se realizeze n condiii de eficien maxim obiectivul; d) stabilirea de norme i reguli de aciune, astfel nct s se menin ordinea, iar eficien s fie maxim, e) determinarea, pentru fiecare colectiv de munc, a managerului sau a persoanei delegate cu atribuii de manager; f) stabilirea comunicaiilor pe orizontal i vertical; g) orientarea tuturor eforturilor ctre obiectivul stabilit. Obiectivele organizaiei stabilite ca urmare a procesului de previziune pot fi privite drept caracterizri cantitative i calitative ale scopurilor urmrite de unitate [6, pag.279]. Ele se pot mpri, n funcie de sfera de cuprindere i importan, n mai multe categorii: a) obiective fundamentale, care exprim principalele scopuri urmrite de unitatea economic n ansamblul su; b) obiectivele derivate de gradul I (principale), care se deduc din obiectivele fundamentale, la realizarea lor participnd un numr mare de salariai ce deservesc procese importante de munc; c) obiective derivate de gradul II (secundare), care se deduc din obiectivele derivate principale i sunt caracterizate printr-o definire mai corect, iar la
6

realizarea lor sunt antrenate procese de munc restrnse; d) obiective specifice, prin care se determin lucrrile i aciunile ce pot fi utilizate pentru realizarea obiectivelor derivate; e) obiective individuale, prin intermediul crora obiectivele specifice sunt concretizate pe salariai. Aceste obiective sunt stabilite cu scopul de a fi transpuse n via. Pentru aceasta se elaboreaz un ansamblu de procese i aciuni care trebuie desfurate ntr-o anumit ordine. n acest scop se impune organizarea de ansamblu a organizaiei, n cadrul creia un loc de seam l deine organizarea procesual. Aceasta urmrete ordonarea proceselor ce au loc n cadrul organizaiilor, permind definirea i delimitarea funciunilor acestora. Organizarea procesual grupeaz activitile pe baza criteriilor de omogenitate i complementaritate pe funciuni, pornindu-se, desigur, de la obiectivele stabilite i de la necesitatea atingerii lor cu rezultate ct mai bune, att sub aspectul nivelului profitului, ct i a satisfacerii nevoilor salariailor. Conceptul de funciune urmrete realizarea unei ordonri a activitilor din cadrul organizaie, o delimitare i sistematizare a acestora pe grupe de activiti omogene, specializate. Cunoaterea funciunilor organizaiei ne permit s ne facem o imagine corespunztoare asupra proceselor de transformare care au loc n cadrul ei. Funciunea aa cum am vzut este constituit din mai multe activiti. Activitatea are o sfer de cuprindere mai redus dect funciunea, cuprinznd procese de munc cu un grad de omogenitate sau similaritate mai ridicat. De fapt, ea const n ansamblul atribuiilor omogene ce se ndeplinesc de ctre salariai ce posed cunotine de specialitate dintr-un domeniu mai restrns i care concura la realizarea unui obiectiv specific. La rndul ei, atribuia se poate divide n sarcini. Sarcina reprezint o component de baz a unui proces complex sau un proces de munc simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regul, se atribuie spre realizarea unei singure persoane. La divizarea atribuiilor n sarcini se au n vedere calificarea, cunotinele, deprinderile i aptitudinile salariailor. Sarcina se poate diviza i ea n operaii i micri, elemente care sunt analizate,
7

ordonate i corelate n cadrul procesului complex de organizare ergonomic a muncii. Desigur, toate aceste elemente componente ale organizrii procesuale funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile au un caracter dinamic, corespunztor influenelor externe i interne receptate de fiecare organizaie. Funciunea poate fi definit ca un ansamblu de activiti omogene sau complementare a cror derulare urmrete realizarea unor obiective concrete ale organizaiei. Gruparea activitilor pe funciuni se face pe baza urmtoarelor criterii: 1) de identitate; 2) de complementaritate; 3) de convergen. Prin delimitarea funciunilor se asigur nu numai gruparea pe baze raionale a activitilor diverse din organizaie, ci i posibilitatea cunoaterii profunde, sub aspectele, a mecanismului ei de funcionare. Primul care a realizat gruparea activitilor organizaiei pe funciuni a fost Henri Fayol, care a i fundamentat tiinific conceptul de funciune. Ulterior, alii specialiti s-au ocupat de funciunile organizaiei, ncercnd definirea i delimitarea ct mai riguroas a acestora: P. Drucker, J. O. Shanghenessy, H. Koontz i C. Donnell. se consider c funciunile de baz ale organizaiei sunt urmtoarele: Funciunea de cercetare-dezvoltare, care cuprinde totalitatea activitilor prin care se studiaz, se concepe, se elaboreaz i se realizeaz viitorul cadru tehnic, tehnologic, organizatoric al organizaiei. Rolul acestei funciuni este determinat de cerinele progresului tehnic, la realizrile cruia organizaiile de toate profilurile i dimensiunile i aduc contribuia. n mod concret, aceast funciune are n vedere urmtoarele: cercetarea, proiectarea produselor, pregtirea tehnic i tehnologic a produselor, asimilarea de produse noi, organizarea laboratoarelor uzinale, activitatea de invenii i inovaii, activitatea la staiile pilot, elaborarea programelor de finanare i creditare a investiiilor, organizarea pe baze tiinifice a conducerii, perfecionarea sistemului informaional i implementarea metodelor moderne de calcul .a. Desigur, azi o bun parte din aceste activiti le gsim deplasate spre uniti specializate n cercetare i proiectare, la care firmele
8

apeleaz. n acelai timp, n cadrul firmelor se deruleaz acele activiti care urmresc rezolvarea unor probleme acute ale produciei, cu caracter exclusiv i care au menirea de a fructifica potenialul creativ al salariailor. Funciunea de producie cuprinde activitile care caracterizeaz profilul organizaiei i care asigur desfurarea n condiii normale a procesului de producie, respectiv obinerea de bunuri sau prestarea de servicii. n cadrul funciunii de producie se realizeaz combinarea raional a factorilor de producie, grupndu-se activiti de pregtire, programare, lansare i control al produciei, organizarea transportului intern, asigurarea activitilor auxiliare i servire, organizarea i efectuarea aprovizionrii locurilor de munc, efectuarea controlului de calitate etc. Prin rezultatele concrete ale activitii grupate n aceast funciune se pune n eviden rolul organizaiei i satisfacerea unor nevoi reale de consum ale societii. Funciunea comercial cuprinde activitile care asigur majoritatea legturilor organizaiei cu exteriorul, respectiv activitile de aprovizionare cu materii prime, materiale etc., de desfacere a produselor finite, de: prospectare a pieei, prezentarea a produselor, reclam, participare la trguri, expoziii .a. n cadrul funciunii comerciale se verific raporturile dintre prevederile programelor de producie ale organizaiei i necesitile de consum pentru care se fabric produsele sau se execut serviciile acestora. Funciunea financiar-contabil reunete acele activiti care asigur obinerea i folosirea raional a mijloacelor financiare necesare desfurrii activitii de ansamblu a organizaiei, nregistrarea i eviden valoric a fenomenelor economice din unitate, compensarea cheltuielilor i veniturilor, depistarea fenomenelor ce influeneaz negativ costul de producie, beneficiul, exercitarea controlului financiar etc. Activitile din cadrul acestei funciuni au un pronunat caracter de sintez, control i corecie, urmrind aspectele economice ale tuturor activitilor din organizaie. De fapt, activitile financiar-contabile, prin coninutul lor, asigur implementarea unei reale discipline financiare n organizaie, influennd activ
9

desfurarea proceselor tehnico-economice, pe care le orienteaz n aa fel nct rezultatele economice s fie ct mai ridicate. Funciunea de personal urmrete asigurarea organizaiei cu fora de munc calificat necesar. Aceast funciune se refer la recrutarea, selectarea, ncadrarea, promovarea i specializarea personalului. n cadrul acestei funciuni i gsesc locul i problemele ce privesc raporturile dintre salariai i conducere, ca i raporturile interpersonale dintre lucrtori n cadrul colectivelor de munc. n afara tuturor activitilor cuprinse n funciunile prezentate mai sus, n cadrul organizaiilor se desfoar i alte activiti, cum ar fi prelucrarea datelor i activitatea juridic, care se regsesc, ntr-o form sau alta, n cadrul funciunilor prezentate mai sus. Funciunile organizaiei difereniate i sectorizate au un caracter teoretic, abstract, grupnd activitile pe baza raional, fr ns ca perimetrul acestor grupri s poat fi delimitat precis. ntre aceste grupri, deci funciuni, exist legturi de condiionare reciproc, multiple i variate zone de interferen, care, dei aparin unei anumite funciuni, apar, mai mult sau mai puin i n celelalte funciuni. n condiiile contemporane, n organizaiile ce fiineaz n cadrul economiei de pia, se constat o schimbare a raporturilor dintre funciuni, respectiv se trece de la faza n care funciunea de producie avea un rol determinat, la faza n care toate funciunile au o poziie relativ egal. Ca urmare, ordinea de intervenie a diferitelor funciuni s-a schimbat, de la situaia din figura 1 la situaia din figura 2. Figura 1. Personal Cercetaredezvoltare
PRODUCIE

Financiar-contabil Comercial

Figura 2. Cercetaredezvoltare
PRODUCIE 10

Personal

Financiar-contabil

Comercial Aceasta schimbare este o reflectare a trecerii de la mentalitatea de a vinde ceea ce se produce la o mentalitate adecvat nivelului actual de dezvoltare i civilizaie, i anume ORGANIZAREA organizatoric. Dac prin organizarea procesual se stabilesc principalele categorii de munc i procese necesare realizrii obiectivelor organizaiei, prin organizarea structural se urmrete gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor pe baza unor criterii i repartizarea acestora, n scopul nfptuirii lor, pe grupuri de lucru i salariai, n vederea asigurrii unor condiii ct mai bune pentru atingerea obiectivelor. Rezultatul organizrii structurale l constituie structura organizatoric. Aceasta, la nivel de organizaie, reprezint ansamblul persoanelor i compartimentelor de munc (tehnico-productive, economice, administrative), modul cum sunt constituite i grupate, precum i principalele legturi ce se stabilesc ntre acestea. Deci, structura organizatoric a fiecrei organizaii poate fi considerat cadrul ce cuprinde diferitele compartimente de munc dispuse ntr-o schem care sugereaz ordine, o sistematizare logic i relaii armonioase. Structura organizatoric oficial, elaborat de managementul organizaiei constituie premisa necesar n asigurarea funcionrii normale a compartimentelor de munc, n repartizarea precis a responsabilitilor, n stabilirea riguroas a dependenilor ierarhice, a unitii dintre responsabilitatea unei funcii i puterea de decizie, n asigurarea unor legturi clare n interiorul organizaiei respective, n
11

a produce ceea ce se vinde, reflectnd dominaia STRUCTURAL. Conceptul de structur

consumatorului asupra productorului, ca expresia a opticii de marketing.

trasarea unor canale ct mai scurte pentru transmiterea operativ a informaiilor etc. Pentru a evita eventualele concluzii, este necesar a preciza c sfera noiunii de organizare ca funcie a conducerii este mai larg dect aceea de structur organizatoric i deci nu se poate suprapune cu ea. Organizarea structural este numai o component a organizrii, urmrind dispunerea n mod optimal a potenialului material i uman al organizaiei, realiznd gruparea raional a funciunilor acesteia, ordonarea n compartimente, ca i repartizarea sarcinilor specifice fiecrei funciuni pe oameni sau colective de persoane. Aa cum a mai fost subliniat, rezultatul organizrii structurale l constituie structura organizatoric. Aceasta trebuie s reflecte, prin intermediul elementelor ei, specificul fiecrei organizaii. De aceea, exist i vor exista ntotdeauna diferenieri n structura organizatoric de la o ramur la alta sau chiar n cadrul ramurii, n funcie de: mrimea organizaiei, sortimentul produs i tehnologia de fabricaie aplicat, gradul de dispersie teritorial, modul n care se stabilesc legturile cu sistemele supraetajate. Indiferent ns de aceste diferenieri, structura organizatoric a fiecrei organizaii este constituit dintr-o serie de elemente de baz, cm ar fi: postul, funcia, ponderea ierarhic, compartimentele, nivelurile ierarhice, relaiile (sau legturile) organizatorice. I.2. Elementele i principiile de baz ale elaborrii structurii organizatorice Elementele de baz a structurii organizatorice. Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric. Fiecare post se caracterizeaz printr-un ansamblu de obiective i sarcini care pun n eviden utilitatea lui (concretizate n descrierea postului) i printr-o serie de cerine privind studiile, experiena i calitile personale necesare ocupantului pentru a ndeplini n condiii optime sarcinile. Deci, ocuparea postului implic aptitudini i capaciti din partea personalului muncitor. Titularii postului, n vederea realizrii obiectivelor individuale, dispun de competena sau autoritatea formal asociat postului, prin
12

care se stabilete setul de mijloace ce pot fi utilizate n efectuarea corect i la timp a sarcinilor. n acelai timp ei sunt investii i cu rspunderea necesar pentru activitatea depus, cu responsabilitatea pentru efectuarea sarcinilor i ndeplinirea obiectivelor. n definirea postului trebuie s existe o relaie flexibil dintre descrierea postului i cerinele postului, n sensul crerii i adaptrii postului mai mult la specificul personalului utilizat, bineneles urmrind realizarea, n condiii de eficien economic ridicat, a obiectivelor organizaiei. Dac locul de munc cuprinde mijloacele fizice i mediul nconjurtor realizrii sarcinilor, postul personalizeaz aceste elemente, deoarece include i elementul uman. Competen organizatoric sau autoritatea formal exprim limitele n cadrul crora titularii postului de munc au dreptul de a aciona n vederea realizrii obiectivelor individuale i exercitrii atribuiilor [6, pag.301]. Autoritatea formal se obine de titularul postului odat cu ncadrarea acestuia pe post, prin intermediul unor decizii ale conducerii, corespunztor reglementrilor interne ale organizaiei. Autoritatea aa cum am vzut nu este altceva dect fora impersonal care este dat indivizilor (titularilor posturilor de munc) n virtutea unei poziii pe care acestea o ocup n organizaie i oficializat prin documente ale conducerii. Alturi de autoritatea formal, titularul unui post trebuie s dein i autoritatea profesional, care exprim nivelul de pregtire i experien de munc de care dispune persoana care ocup postul. Autoritatea profesional a titularului unui post sprijin i ntrete att autoritatea ierarhic, ct i pe cea funcional. Aa cum am vzut, titularii posturilor sunt nvestii i cu rspunderea necesar pentru activitatea depus de ei. Rspunderea desemneaz obligaia de a ndeplini anumite sarcini sau atribuii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui post. Ea concretizeaz atitudinea ocupantului postului fa de modul de realizare a sarcinilor i atribuiilor [7, pag.236]. ntotdeauna trebuie s existe o concordan dinamic ntre obiectivele ce revin titularului unui post i sarcinile, competenele i

13

responsabilitile pe care le incumb postul. Este ceea ce specialitii numesc triunghiul de aur al organizrii. Funcia reprezint ansamblul sarcinilor de un anumit fel ce trebuie ndeplinite, n mod regulat i organizat, de un salariat al unitii. n cadrul funciei sunt incluse i competenele i responsabilitile ce revin angajailor organizaiei. Ea constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. n funcie de toate acestea, n cadrul organizaiei se deosebesc dou tipuri principale de funcii: de conducere i de execuie. Funcia de conducere, care deine o pondere nsemnat datorit importanei i dificultii ce stau n faa aparatului de conducere al organizaiei i datorit complexitii activitilor sale, se caracterizeaz printr-o sfer mai larg de competene, responsabiliti i autoritate n legtur cu obiectivele organizaiei sau a colectivelor conduse. Funciei de conducere i sunt specifice atribuii de coordonare a activitii unui numr de executani, de organizare, dispoziie, control. Stabilirea unei funcii de conducere trebuie s se fac din necesitatea de a se lua decizii coordonate ntr-un anumit domeniu de activitate. Funcia de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, printr-o sfer restrns a competenei titularului, printr-o reducere a responsabilitii pentru activitatea altor persoane i printr-o cretere a autoresponsabilitii fa de activitatea proprie. Sarcinile specifice funciei de execuie sunt cele de producere nemijlocit a bunurilor, de executare de lucrri sau prestare de servicii, sarcini care nu implic luarea de decizii privind munca altor persoane, ci concentrarea eforturilor celor ce ndeplinesc aceste funcii asupra propriei activiti. ntre funciile de conducere i cele de execuie exist o interdependen reciproc, determinat de textura relaiilor care exist ntre centrele de decizie ale organizaiei i centrele operaionale ale acesteia. Prin adaptarea elementelor care definesc funcia de particularitile fiecrui loc de munc i la caracteristicile titularului, se obine, de fapt, postul de munc.
14

Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de un conductor. Ponderea ierarhic, sau mai bine zis mrimea acesteia depinde de o serie de factori ca: natura i complexitatea sarcinilor; nivelul de pregtire al personalului; experiena i capacitatea managerilor, aptitudinile personale etc. Dimensiunea ponderii ierarhiei, de regul, crete pe msur ce se coboar scara ierarhic, datorit tendinei de simplificare a sarcinilor. La nivelul conducerii, ponderea ierarhic este mai mic, datorit complexitii i importanei activitilor, iar la nivelul mijlociu i mai ales la cel ce reflect structura de producie, ponderea ierarhic este mai mare datorit creterii repetitivitii sarcinilor. Din punct de vedere economic este necesar a se analiza toate cile posibile pentru a aloca unui conductor un numr corespunztor de subordonai direci. Deci, va trebui s se in cont de: complexitatea sarcinilor sau activitilor; comasarea unor activiti omogene sau complementare n cadrul unui singur organism, utilizarea ct mai complet a capacitilor profesionale ale personalului muncitor, promovarea larg a practicii de delegare etc.[4, pag.218-219]. Ponderea ierarhic nregistreaz valori variabile, nu numai pe verticala structurii organizatorice, ci i pe orizontal, amplificndu-se pe msura trecerii de la compartimente n care se desfoar activiti de concepie tehnic, economic, de mare complexitate, ctre compartimente cu activiti operaionale, cu caracter rutinier. Compartimentele reprezint elemente constitutive ale structurii organizatorice, formale dintr-un grup de persoane reunite sub o singur autoritate. Persoanele reunite ntr-un compartiment efectueaz munci omogene sau complementare care se execut permanent i au caracter stabil. Compartimentele i organismele de munc ale organizaiei, mbrcnd forma concret de birouri, servicii, secii, ateliere, etc. Fiecare compartiment are o serie de obiective de realizat, derivate din obiectivul general al organizaiei, respectiv sarcini specifice de ndeplinit, fapt pentru care dispune de competene i responsabiliti bine precizate, de relaii bine determinate cu alte compartimente.

15

Compartimentele sunt concepute astfel nct s asigure o ct mai mare economie de personal prin realizarea unui grad raional de ncrcare a acestuia cu sarcini. n acelai timp, se are n vedere o asemenea compunere a acestor organisme nct s reflecte diviziunea muncii existent n interiorul organizaiei, iar activitile desfurate s se situeze la un nalt nivel de eficien. Dup modul de exercitarea a autoritii n cadrul grupului direct sau indirect compartimentele sunt de dou tipuri: de baz sau elementare, respectiv de ansamblu sau complexe. a) Compartimentele de baz sunt compuse din dou niveluri: cel al conducerii i cel al execuiei (fig.3.). A Figura 3.

Autoritatea este deinut de conductorul direct al organismului; nimeni n afar de el nu posed delegarea de autoritate asupra persoanelor din grup. Acestea au repartizate, de regul, numai sarcini de execuie. Compartimentele de baz constituie elementele ale structurii organizatorice a firmei care realizeaz, de regul, o unitate productiv distinct. b) Compartimentele de ansamblu sunt organisme rezultate din gruparea sub o autoritate unic a mai multor organisme de baz sau a mai multor organisme de ansamblu (fig. 4). Structura organizatoric, aa cum este conceput, ne apare ca un organism complex, format din pri constituite din organisme de ansamblu i de baz. ntrun organism complex, autoritatea ierarhic se exercit prin delegri succesive de la conducerea superioar a organizaiei la conducerea organismelor de ansamblu, iar apoi, din treapt, pn la conductorii organismelor de baz.
16

Figura 4 (A) (B)

(C) (D) A nivelul conducerii ntreprinderii B nivelul conducerii organismelor de ansamblu C nivelul conducerii organismelor de baz D nivelul de execuie. De regul, compartimentul de baz reunete activitile omogene, iar compartimentul complex, activiti omogene sau/i complementare. Convergena activitilor reunite ntr-un compartiment este esenial pentru asigurarea unitii i coerenei acestuia. n acelai timp, ea reprezint i o condiie fundamental pentru evitarea paralelismelor i asigurarea unei responsabiliti trainice. Att compartimentele de baz, ct i cele complexe ale organizaiei se mpart, n funcie de specificul sarcinilor de realizat, n compartimente funcionale i operaionale. Cele funcionale, de forma birourilor i serviciilor, concentreaz activiti de ndrumare economic, organizatoric, administrative etc., efectund studii, pregtind decizii etc. Cele operaionale, de forma seciilor, atelierelor, laboratoarelor, se caracterizeaz prin faptul c, n cadrul lor, se realizeaz nemijlocit producia ce formeaz profilul organizaiei. Nivelurile ierarhice reprezint poziiile subdiviziunilor organizatorice fa de organul superior de conducere al organizaiei. Totalitatea subdiviziunilor organizatorice care au aceeai poziie fa de organul de conducere sunt situate pe o linie ierarhic. Organizaiile pot avea o structur organizatoric cu un numr de niveluri ierarhice mai mare (fig.5) sau mai mic (fig.6). Figura 5
17

Figura 6

Numrul nivelurilor ierarhice este dependent de o serie de factori, dintre care cei mai importani sunt: dimensiunea organizaiei, diversificarea activitilor i sarcinilor, tipul i complexitatea produciei, competena managerilor etc. [8, pag.153]. La aceti factori se adaug necesitatea respectrii principiului apropierii conducerii de producie, care acioneaz n sensul reducerii nivelurilor ierarhice. Relaiile organizaionale. Pentru desfurarea normal a proceselor economice ntr-o firm este necesar circulaia de informaii, emisia i recepia lor de ctre subdiviziunile organizatorice. Cu alte cuvinte, ntre subdiviziunile organizatorice se stabilesc relaii multiple, legturi, instituite prin regulamentul de organizare i funcionare al organizaiei sau prin alte reglementri oficiale, n care se precizeaz natura comunicaiilor dintre organisme. n funcie de modul n care se realizeaz legturile sau relaiile dintre subdiviziunile organizatorice (posturi, compartimente etc.), acestea sunt de dou feluri: legturi bilaterale i legturi multilaterale. Legturi bilaterale (fig.7) se stabilesc ntre dou organisme sau, n cadrul organismului, ntre dou persoane, n ambele sensuri, fiecare fiind cnd surs de informaii, cnd destinatar. n cadrul unui compartiment de munc, legturile bilaterale se pot stabili ntre responsabil colectivului i fiecare din subordonaii lui. n practic se mai ntlnesc i legturile unilaterale, respectiv fr ntoarcere (rspuns), dar acestea sunt din ce n ce mai mare. Legturile multilaterale (fig.8) sunt acelea care permit meninerea unei informri permanente ntre toate subdiviziunile organizatorice sau, n cadrul unui compartiment, ntre toi membrii acestuia. Figura 7 Nivelul conducerii
18

Nivelul execuiei Figura 8

C B

mbinarea corespunztoare a acestor dou tipuri de legturi i canalizarea lor spre atingerea sarcinilor ce revin fiecrui organism structural constituie una din ndatoririle principale ale conducerii. n funcie de caracteristicile lor, ca i de natura i modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor, relaiile organizatorice sunt de trei feluri: relaii de autoritate; relaii de cooperare; relaii de control. 1. Relaiile de autoritate sunt acelea instituite de conducerea organizaiei prin diferite acte i norme emise de aceasta (regulamente de funcionare, decizii, dispoziii etc.). Acest tip de relaii provine din delegarea de autoritate pe care un organism o are fa de alt organism sau alte organisme. n virtutea acestei autoriti, primul poate comunica informaii sau da dispoziii cu caracter imperativ care atrag dup sine obligativitatea exercitrii lor ca o condiie indispensabil desfurrii normale a activitii organizaiei. De asemenea, tot obligatorii sunt i informaiile de rspuns.
19

Dup specialitii n domeniu, n cadrul organizaiilor, relaiile de autoritate sunt la rndul lor de trei tipuri: a) relaii ierarhice, prin care se stabilesc raporturile nemijlocite dintre titularii posturilor de conducere i titularii posturilor de execuie sau de conducere situai pe un nivel ierarhic inferior. Acest tip de legturi stratific personalul organizaiei pe niveluri ierarhice i permit dispunerea organismelor sub forma piramidal piramida ierarhic n vrful creia se afl organul superior de management, iar la baza posturile de execuie; b) relaii funcionale, care se stabilesc ntre dou compartimente sau mai multe, din care unul are asupra celuilalt sau celorlalte o autoritate funcional delegat ce se concretizeaz n transmiterea unor reglementri, indicaii, proceduri, prescripii etc. din domeniul de specialitate al activitii sale. Prin intermediul relaiilor funcionale, serviciile, birourile funcionale ale organizaiei, influeneaz activitatea altor compartimente unde se desfoar i activiti funcionale (de ex. serviciul financiar-contabil i contabilii din secii); c) relaii de stat major, care se stabilesc ntre persoane sau colective de munc ce primesc o delegare provizorie sau de durat din partea conducerii pentru rezolvarea anumitor probleme i celelalte compartimente ale unitii. Aceste persoane sau colective nu intervin n numele lor propriu sau n virtutea unei competene specializate, ci n calitate de reprezentai ai conducerii, care din diferite motive apeleaz la ele. n ce privete modul de manifestare a autoritii i a responsabilitii n cazul celor trei tipuri de relaii de autoritate, situaia s prezint astfel:
Tipul de relaii de autoritate Relaii ierarhice Relaii funcionale Relaii de stat major Autoritatea Direct Indirect Delegat Responsabilitatea General Specializat Consultativ

2. Relaii de cooperare sunt acelea care se stabilesc ntre organisme situate, de regul, pe aceeai treapt ierarhic, dar care din punct de vedere ierarhic au o conducere diferit. Aceste relaii constituie legturi directe ntre compartimente prin evitarea folosirii linii ierarhice i contribuie la soluionarea operativ a unor probleme de interes comun. La baza lor stau de multe ori legturile personale ce se
20

stabilesc ntre titularii posturilor de conducere a compartimentelor situate pe aceeai linie ierarhic (de ex. secii, ateliere etc.). 3. Relaii de control apar i stabilesc ntre persoanele sau organismele cu atribuii de control i celelalte persoane sau compartimente de munc supuse controlului. Rezultatele controlului sunt aduse la cunotin managerului compartimentului respectiv care dispune de competena de a lua decizii de corecie. Specificul firmelor moderne l constituie mbinarea organic a relaiilor ierarhice cu cele funcionale, de stat-major i de cooperare. Principiile de baz ale elaborrii structurii organizatorice. Conceperea de ansamblu a structurii organizatorice, ca i proiectarea detaliat a acesteia, presupun luarea n considerare a unui numr nsemnat de elemente care trebuie corelate ntrun sistem unitar, apt s funcioneze n mod optim, a unui numr mare de factori interni sau externi organizaiei, care imprim anumite tendine structurii. Dintre principiile care trebuie respectate la conceperea, proiectarea i construirea structurii organizatorice cele mai importante sunt: a) principiul supremaiei obiectivelor i unitii de aciune . Conform acestui principiu este necesar a se stabili cu precizie obiectivele generale ale organizaiei i apoi, n funcie de acestea, obiectivele fiecrei subdiviziuni organizatorice. Corespunztor importanei obiectivelor va varia i dimensiunea diferitelor compartimente ale structurii ntre anumite limite. Realizarea obiectivelor presupune i sincronizarea activitii diferitelor colective sau persoane n cadrul acelorai aciuni; b) principiul apropierii conducerii de producie , conform cruia este necesar ca numrul de niveluri ierarhice s fie ct mai redus, astfel nct s se asigure transmiterea ct mai rapid a informaiilor n ambele sensuri i a deciziilor n sens descendent. O structur organizatoric simpl, cu un numr redus de niveluri, d posibilitatea managerilor s cunoasc mai bine producia, s fie mai aproape de cadrele de execuie, s fie implicai n conducerea nemijlocit, direct a produciei;
21

c) principiul unitii de conducere , care reclam ca elementele structurii organizatorice s fie astfel corelate i ierarhizate, nct fiecare titular al unui post de conducere sau de execuie i fiecare organism s fie subordonat nemijlocit unui singur ef. Cu alte cuvinte, potrivit acestui principiu, trebuie s existe o anumit ordine n organizaie, astfel ca responsabilitile i rspunderile s fie clar stabilite; d) principiul interdependenei minime. Acest principiu cere ca dependena dintre compartimente s fie minim n ceea ce privete obiectivele, sarcinile, competenele, responsabilitile etc. O reducere la minimum a interdependenei presupune o accentuare a autoritii i responsabilitii fiecrui compartiment, ceea ce creeaz baza sigur unei cooperri i conlucrri organice pe linie de producie ntre compartimente; e) principiul economiei de comunicaii presupune stabilirea unei astfel de structuri a organizaiei, nct volumul informaiilor care circul s se reduc la strictul necesar, iar cile prin care circul s fie ct mai directe. Existena unui numr redus de niveluri ierarhice creeaz condiiile obinerii unei circulaii rapide, operative a informaiilor i a deciziilor; f) principiul economiei de personal i al realizrii unui grad raional de ocupare a personalului. Acest principiu presupune asigurarea utilizrii corespunztoare a funciilor de conducere i de execuie prin stabilirea unor atribuii i responsabilitii bine delimitate, prin fundamentarea tiinific a necesarului de personal i prin asigurarea unui grad de ocupare ct mai complet. Tot acest principiu cere ca ncadrarea personalului pe posturi s se fac asigurndu-se corespondena dintre volumul, natura i complexitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor postului cu aptitudinile, cunotinele, calitile i experiena acestuia. Respectarea acestui principiu duce la micorarea cheltuielilor cu aparatul administrativ,, micorarea ce influeneaz direct nivelul productivitii muncii i a costurilor de producie. g) principiul flexibilitii, conform cruia structura organizatoric trebuie astfel conceput nct s fie capabil a se adapta necontenit la cerinele i realitile

22

fiecrei etape. Factorii de influen asupra structurii organizatorice sunt numeroi, ceea ce impune permanent conceperea de soluii de perfecionri organizatorice. Respectarea acestor principii, n funcie i de problemele specifice ale fiecrei organizaii, permite realizarea unor structuri organizatorice raionale i eficiente. Trebuie s subliniem faptul c principiile sus numite sunt adaptabile la realitatea etapei de dezvoltare date i la realitile concrete ale fiecrei organizaii. De asemenea, ele pot fi permanent mbogite ca rezultat al experienei organizrii structurale i a dezvoltrii teoriei organizrii i managementului. Astfel, n prezent se prefigureaz ca principiu necesitatea corelrii structurii organizatorice cu sistemul informaional al organizaiei. La proiectarea structurii organizatorice, n afara principiilor prezentate mai sus, trebuie s se in seama de o serie de factori de influen de ordin politic, economic, tehnic, psihosocial etc. Nu trebuie s pierdem din vedere faptul c organizaia i desfoar activitatea ntr-un anumit mediu social-economic, care inevitabil i pune amprenta asupra structurii organizatorice. Factorii care au o influen asupra structurii organizatorice pot fi de natur intern sau extern. Acetia, pentru a fi luai n considerare n elaborarea de soluii de perfecionare a organizrii structurale, trebuie s apar n mod distinct ca elemente a cror influen preseaz asupra dimensiunii i configuraiei structurii organizatorice. Dintre factorii a cror inciden asupra structurii organizatorice este mai puternic, amintim pe urmtorii: dimensiunea organizaiei; complexitatea i diversificarea produciei; caracteristicile procesului tehnologic i nivelul nzestrrii tehnice; gradul de specializare i de cooperare n producie; dispersia geografic (teritorial) a subdiviziunilor organizaiei; sistemul informaional de care dispune; numrul i calitatea angajailor etc.

23

Toi aceti factori care apar i se manifest n anumite momente de via ale organizaiei, acioneaz cu intensitate diferit de la o etap la alta, fapt care impune din partea celor care se ocup cu organizarea structural desfurarea unei analize riguroase asupra direciei de influen, intensitii de aciune a factorilor, interdependenilor dintre acetia etc. Elaborarea structurii organizatorice; tipuri de structuri. Elaborarea structurilor organizatorice const n activitatea de concepere i de proiectare a organizrii structurale formale. O asemenea activitate presupune un soi de operaii complexe i laborioase n cadrul crora se utilizeaz metode, tehnici i instrumente de lucru adecvate i o concepie clar, fundamentat teoretic, privind structura organizatoric. innd seama de succesiunea operaiilor, se pot deprinde dou mari faze distincte prin coninut. Prima faz se refer la fundamentarea teoretic i metodologic a noii structuri organizatorice i are n vedere nsuirea i cunoaterea de ctre cei ce se ocup cu elaborarea structurilor, a problemelor teoretice ale acestora, a elementelor de baz ale lor, a principiilor care stau la baza elaborrii structurilor, a factorilor de influen, nivelului de interferen dintre factori, metodelor i tehnicilor de lucru etc. Faza a doua const n realizarea propriu-zis a structurii organizatorice. De fapt, n cadrul ei se concretizeaz i elementele primei faze, deoarece sunt aplicate de ctre specialiti n funcie de situaiile concrete pe care le ridic fiecare organizaie n parte. Drept urmare, activitatea concret de elaborare a structurilor trebuie s demareze n faza a doua cu analiza obiectivelor organizaiei i a mediului ei concret, astfel nct structural s se prefigureze ca un instrument eficace utilizat n realizarea optim a obiectivelor. Dup o astfel de analiz se trece la elaborarea structurii organizaiei, munca ce se realizeaz succesiv n mai multe etape, dup cum urmeaz: identificarea tuturor activitilor ce au loc n organizaie, stabilirea coninutului lor; determinarea volumului de munc specializat necesar pentru fiecare activitate n parte i stabilirea numrului de posturi de munc necesare;
24

gruparea posturilor de munc n compartimente, respectndu-se normele unitare de structur; gruparea i dispunerea compartimentelor, stabilirea sistemului de legturi ntre compartimente i grupe de compartimente, a nivelurilor ierarhice, a fluxurilor informaionale etc.; definitivarea structurii organizatorice, elaborarea organigramei i a

regulamentului de organizare i funcionare; evaluarea pe plan constructiv i funcional a structurii stabilite [1, pag 138]. Derularea acestor etape duce n final la stabilirea structurii organizatorice a unitilor economice. De menionat c, n funcie de o serie de criterii ca: mrimea organizaiei, dispersia ei teritorial, tipul de producie etc., de la nceputul activitii de concepere i proiectare a structurii organizatorice se alege tipul de structur corespunztor. Un rol important n elaborarea structurii organizatorice l are determinarea corect a ariei de control. Aceast noiune se refer la dimensiunea sectorului (numr de persoane) n care un manager i poate exercita n mod eficient atribuiile. Aria de control pune n eviden mrimea ponderii ierarhice, element de baz al structurii organizatorice, prin prisma raporturilor ce se stabilesc ntre conductori i subordonai. Determinarea dimensiunii ariei de control asigur stabilirea unui raport raional ntre persoanele cu funcii de conducere i cele cu funcii de execuie. Acest raport mai este cunoscut i sub numele de coeficient de ncadrare. Dimensiunea ariei de control, de regul, crete pe msura ce se coboar scara ierarhic, datorit tendinei de simplificare a sarcinilor la nivelul ealonului mediu i al celui superior de conducere. Aria de control se restrnge datorit: - creterii varietii i complexitii problemelor ce cad n competena managerilor; - limitrii volumului de probleme i sarcini ce pot fi rezolvate eficient de ctre un manager; - necesitii efecturii unui control continuu, operativ, eliberat de elemente birocratice etc.
25

Rezult c mrimea ariei de control este invers proporional cu numrul de niveluri ierarhice. De exemplu, o arie de mrimea doi necesit patru niveluri ca s conduc i s controleze opt persoane ncadrate pe posturi de execuie, n timp ce o arie de mrimea patru necesit numai trei niveluri, iar o arie de mrimea opt, numai dou niveluri (fig. 9). Coeficientul de ncadrare n cele trei situaii este urmtorul: ci (1) = 7/8 = 0,875; ci (2) = 3/8 = 0,375; ci (3) = 1/8 =0,125. Figura 9
1 2 3 4 1 2

3 1 2

26

n prima situaie pentru exercitarea aceluiai volum de munc sunt necesare 15 persoane, fa de a treia situaie, n care numrul total de persoane se reduce la 9. Toat aceast diferen se localizeaz numai la nivelul managerilor, a cror numr crete de la 1 la 7. Deci cu ct aria de control este mai mare, cu att se realizeaz o structur organizatoric mai simpl i, desigur, economii la fondul de salarii. Mrimea ariei de control este n funcie de o serie de factori a cror aciune conjugat creeaz condiii pentru stabilirea unei dimensiuni ct mai corecte a acesteia. Avem n vedere: complexitatea sarcinilor sau activitilor ce trebuie rezolvate; comasarea unor activiti omogene sau complementare n cadrul unui singur organism structural al organizaiei; utilizarea ct mai complet a capacitii profesionale a salariailor; promovarea larg a practicii de delegare; gradul de interaciune dintre subordonai; stabilitatea salariailor; extinderea standardizrii operaiilor; gradul de dispersie n teritoriu a activitii subordonailor; volumul de munc individual ce revine managerului .a.[6, pag.164-168]. De asemenea, se mai poate aduga capacitatea de a conduce, experiena i aptitudinile personale ale managerilor, precum i reglementrile normative n vigoare. Stabilirea unei dimensiuni corecte a ariei de control este o necesitate ce deriv din cerinele realizrii unei structuri organizatorice ct mai raionale i a unei conduceri ct mai eficiente [1, pag.140]. Tipuri de structuri organizatorice. Pornind de la componentele structurii, de la modul de mbinare a lor i de la raporturile ce se stabilesc ntre componente, se difereniaz urmtoarele tipuri de structuri organizatorice: structura simpl, structura funcional, structura pe uniti descentralizate de profit, structura matriceal, structura de tip conglomerat. Structura simpl. Aceasta structur este caracteristic micilor firme, cu grad nalt al relaiilor informale i al interaciunii dintre proprietar i angajai, putnd exista una sau mai multe funcii de conducere (fig. 10-13). Figura 10. a) Structura cu o singur funcie de conducere
27

Proprietar

Producie/operaiuni i vnzri Muncitorii Vnztorii

Aceast structur este tipic unitilor comerciale sau de producie mici, cu o singur unitate de comercializare sau de producie, avnd 2-4 angajai. Firma este condus de proprietar sau de un manager. Figura 11. b) Structura cu dou funcii de conducere

Proprietar

Operaiuni

Vnzri

Muncitori

Vnztori

Creterea numrului salariailor are drept efect specializarea funciilor de conducere. n mod curent, atunci cnd apar dou funcii de conducere, acestea vizeaz urmtoarele activiti: vnzri i operaiuni. Proprietarul/managerul rmne principalul responsabil pentru controlul profitului i planificare dar poate s-i ajute i pe ceilali doi manageri. Figura 12. c) Structura cu trei funcii de conducere. Proprietar

Operaiuni

Vnzri
28

Control financiar

Muncitori

Vnztori

Controlori fin.

Dac firma i urmrete dimensiunile, ea tinde s se specializeze mai mult. Urmtoarea funcie de conducere care apare este cea de manager financiar. Proprietarul / managerul general deleg o parte din atribuiile de control financiar, avnd mai mult timp pentru a se concentra asupra problemelor de planificare strategic i de realizare a obiectivelor de cretere. Figura 13. d) Patru funcii de conducere

Proprietar

Operaiuni

Vnzri

Control financiar Controlori fin.

Promovare

Muncitori

Vnztori

Vnztori

Atunci cnd firma devine suficient de mare pentru a se nfiina i a patra funcie de conducere, aceasta vizeaz de regul, responsabiliti n domeniul promovrii. Marile magazine cheltuiesc, de regul, 3 4 % din valoarea vnzrilor cu activiti de reclam. Cei patru manageri, egali ca subordonare fa de proprietar / manager general au responsabiliti specializate funcional privind controlul financiar, mrfuri, operaii de vnzare i reclam. Acest tip de organizare face trecerea ctre structura funcional [9, pag.90]. Structura funcional. Acest tip de structur organizatoric (fig. 14) poate fi utilizat, cu bune rezultate n firmele mici i mijlocii cu o singur afacere, n care activitile cheie sunt bine definite prin scopuri i arie de specializare. Poate fi aplicat i n firmele integrate vertical, care sunt dominant orientate spre producie.

29

Figura 14.

DIRECTOR GENERAL

Plan-dezvolt.

Oficiu juridic

Director comercial

Director tehnic

Director financiar

Director de personal

Vnzri Reclam Marketing Depozite Aprovizionare

Cercetare dezvoltare Producie Investiii

Preuri Financiar Contabilitate

Personal Relaii de munc Salarizare nvmnt

Punctul nevralgic la aceste structuri este coordonarea strategic ce trebuie s traverseze unitile funcionale, ntruct managerii aflai n posturi funcionale, datorit pregtirii lor: - au tendina de ai dezvolta propriul domeniu, specific profesiei; - nu vorbesc, de regul acelai limbaj, subevalund alte domenii i strategii; - tind s fie preocupai numai de propriul imperiu, promovndu-i proprile interese; - se creeaz aa-numit viziune-tunel, n care raionamentele de genul ce este mai bine pentru firm sunt nlocuite cu cele de forma ce este mai bine pentru sectorul de activitate de care rspund;

30

- apar o serie de conflicte ntre managerii pe funcii ale ntreprinderii (producie, comercial, financiar-contabil), directorul general trebuind s consume o mare parte din timpul su pentru soluionarea diferendurilor ce apar n mod frecvent. Structura pe uniti descentralizate de profit (divizii). Structura pe uniti descentralizate de profit presupune gruparea activitilor pe afaceri i linii de producie. Acest tip de structur, folosit pentru prima dat de ctre du Pont i General Motors n anul 1920 este aplicat n prezent n peste 60% din firmele americane mari. Separarea afacerilor / diviziilor de producie a fost necesar pentru c diversificarea produciei a fcut activitatea managerilor specializai deosebit de complex. Acest tip de structur (fig.15) permite implementarea strategiei prin gruparea activitilor-cheie mpreun cu alte afaceri sub acelai acoperi funcional. Crearea unitilor separate de afaceri este nsoit de descentralizarea activitii la nivelul fiecrei divizii. Prin urmare, crete libertatea n a formula i implementa cea mai adecvat strategie de afaceri, asigurnd motivaia i contabilizarea rezultatelor proprii. Fiecare unitate acioneaz ca un centru de profit. Descentralizarea unitilor de profit poate crea adesea serioase probleme pentru firm, deoarece nu exist nici un mecanism pentru coordonarea strategic privind activitile care traverseaz mai multe divizii. Datorit acestui fapt, pentru realizarea unei viziuni de ansamblu, este necesar un mecanism de coordonare strategic [9, pag. 94].

31

Figura 15.
PREEDINTE DIRECTOR GENERAL

Servicii funcionale: Cercetare-dezvoltare Finane-contabilitate Personal Marketing Juridic

Director afacerea / produsul A

Director afacerea / produsul B

Director afacerea / produsul C

Compartimente funcionale

Compartimente funcionale

Compartimente funcionale

Structura matriceal. Structura matriceal, ca form specific de organizare, are dou sau mai multe canale de comand, dou sau mai multe linii de autoritate bugetar i dou sau mai multe surse de apreciere a performanelor i a recompenselor salariailor (fig.16). Printr-o astfel de organizare, toate categoriile de manageri pot primi responsabiliti de importan strategic, ce pot varia de la o perioad la alta, n funcie de prioritile firmei. n unele cazuri, organizarea matriceal se limiteaz la o anumit poriune a structurii organizatorice sau la unele funcii mai importante ale firmei. ntruct o astfel de structur are un caracter complex, pot apare i unele confuzii, managerilor inferiori i executanilor nefiindu-le suficient de clar ctre cine i ce trebuie raportat.

32

Figura 16.
DIRECTOR GENERAL

Director comercial

Director financiar

Director de producie

Director Personal

Manager produs / proiect 1 Manager produs / proiect 2 Manager produs / proiect 3 Manager produs / proiect 4

Specialiti funcionali

Specialiti funcionali

Specialiti funcionali

Specialiti funcionali

Specialiti funcionali

Specialiti funcionali

Specialiti funcionali

Specialiti funcionali

Specialiti funcionali

Specialiti funcionali

Specialiti funcionali

Specialiti funcionali

Specialiti funcionali

Specialiti funcionali

Specialiti funcionali

Specialiti funcionali

33

n esen, matricea organizaional este un sistem de soluionare, prin negociere, a conflictului dintre strategie i prioritile operative ale firmei. Ea permite folosirea unor noi modaliti de diversificare a firmei pe produse, grupuri de clieni, tehnologii sau linii de afaceri. n cadrul acestei structuri, afacerile (produse, proiecte etc.) i liniile funcionale formeaz un grilaj de autoritate limitat care se exercit asupra activitilor din fiecare unitate (celul a matrice). Subordonaii au n mod continuu o subordonare multipl, att pe linie de produs sau proiect, ct i fa de managerul compartimentului funcional. n felul acesta se creeaz un nou tip de climat organizaional, n care principiul unitii de comand nu mai este respectat, datorit existenei mai multor efi direci i a mai multor canale de raportare. Structura de tip conglomerat. Adesea, marile companii, cu o producie diversificat, utilizeaz o structur de tip conglomerat, n care sunt folosite, pe diferite niveluri ierarhice, mai multe principii de constituire a designului structural (fig. 17). Figura 17. Preedinte

Personal la nivel de corporaie

34

DIVIZIA ULEIULUI (structur funcional)

DIVIZIA PRODUSE FARMACEUTICE (structura pe produse)

DIVIZIA MASE PLASTICE (structura matriceal)

Principalul avantaj al unei astfel de structuri const n adaptabilitatea organizrii la specificul activitii fiecrei uniti componente [9, pag.102].

I.3. Organigrama i regulamentul de organizare i funcionare a organizaiei Structura organizatoric a fiecrei organizaii este reprezentat simplu i operativ prin intermediul organigramei. Aceasta este definit sintetic ca reprezentarea grafic a structurii organizatorice. Utilitatea ei este dubl: n primul rnd, constituie un mijloc rapid de informare a celor interesai privind organizarea structural; n al doilea rnd, constituie un mijloc de studiu pentru specialiti n organizare i un punct de plecare pentru perfecionarea structurilor existente. Atunci cnd organigrama red structura organizatoric a ntregii organizaii, aceasta se numete organigrama general sau de ansamblu. Organigramele care se refer numai la anumite sectoare sau compartimente ale organizaiei (secii, ateliere, servicii etc.), reprezentnd n detaliu componentele organizatorice ale acestora, poart denumirea de organigrame pariale. Elaborarea organigramei se face simultan cu conceperea i proiectarea structurilor organizatorice, ea reflectnd de fapt concepia de organizare existent n organizaie. Compartimentele i posturile de conducere sunt reprezentate prin csue dreptunghiulare, iar legturile dintre compartimente (relaiile), prin intermediul unor linii. Nivelurile ierarhice se desprind prin ordonarea corespunztoare a csuelor. Cea mai frecvent ordonare este cea piramidal de sus n jos, dar se mai ntlnesc i organigrame circulare. La organigramele circulare, nivelurile ierarhice se disting prin intermediul cercurilor concentrice (n centru aflndu-se organele de conducere superioar ale organizaiei).
35

Organigrama nu poate surprinde i reda toate elemente organizrii structurale. Pentru aceasta, ea se completeaz cu regulamentul de organizare i funcionare. Acesta reprezint actul normativ prin care se stabilete forma de organizare i conducere a organizaiei, organigramele care o alctuiesc, atribuiile, sarcinile i rspunderile fiecrui compartiment de munc, legturile dintre compartimente i tipul acestora, sistemul informaional al organizaiei, organigrama etc. Regulamentul de organizare i funcionare ntregete i furnizeaz detalii suplimentare la informaiile prezentate n organigram. Regulamentul de organizare i funcionare al organizaiei cuprinde, n general, urmtoarele pri: a) Dispoziii generale, care cuprind prevederi referitoare la actul normativ de nfiinare; data nfiinrii; precizarea domeniului sau ramurii de activitate, subordonarea ierarhic; statutul juridic; elementele privind natura organizaiei (unitate economic sau non-profit); destinaia produciei sau natura lucrrilor sau serviciilor ce urmeaz s le presteze etc.; b) Organizare, care cuprinde structura organizatoric cu toate detaliile legate de conducerea organizaiei, de compartimentele de munc i de relaiile dintre compartimente. De asemenea, n aceast parte se includ precizri cu privire la sistemul informaional, la canalele de circulaie a documentelor etc. n final, ca element distinct al acestei pri, menionm organigrama, care se ataeaz la regulament; c) Atribuiile ntreprinderii, aa cum rezult ele din actul normativ de nfiinare i din alte acte normative emise pe parcurs i care se prezint sub form de directive, sarcini, competene etc.; d) Atribuiile fiecrui compartiment de munc i fiele posturilor. Regulamentul de organizare i funcionare al organizaiei nu se elaboreaz o dat pentru totdeauna, cu alte cuvinte, el sufer modificri ori de cte ori se perfecioneaz structura organizatoric, se mbuntesc metodele de lucru, se schimb unele legturi interne etc. Deci, permanent, toate modificrile care se aduc

36

modului de desfurare a unei activiti ce revin unui post de munc din organizaie trebuie s fie inserate n regulament, respectiv n fia postului. Fia postului este un document de baz al regulamentului de organizare i funcionare a organizaiei care are ca principal scop descrierea postului, n care se cuprind i toate elementele necesare unei persoane pentru a-i putea exercita atribuiile n bune condiii. De regul, fia postului cuprinde: denumirea postului; cerinele postului; obiectivele individuale a postului, sarcinile, competenele, responsabilitile,relaiile pe care le are postul cu alte compartimente sau posturi din organizaie. n cadrul regulamentului de organizare i funcionare al organizaiei, fiele posturilor se grupeaz pe compartimente de munc de care aparin posturile respective. Tot n regulamentul de organizare i funcionare sunt cuprinse elemente privitoare la conducerea organizaiei, la organele de lucru ale conducerii, precum i date referitoare la conducerea operativ curent. Regulamentul se ncheie cu un capitol de dispoziii finale privind obligativitatea cunoaterii i aplicrii prevederilor regulamentului de ctre personalul unitii, corelarea acestui regulament cu alte regulamente existente n organizaie, aprobarea i intrarea n vigoare a regulamentului [1, pag.141]. I.4. Structura informal. Corelaia dintre structura formal i informal Alturi de structura organizatoric oficial, cunoscut sub numele de structur formal, n cadrul organizaiilor se ntlnete i o structur informal. Prima, aa cum s-a vzut, este o structur de relaii cerut de activitatea pentru care a fost creat organizaia. Ea se constituie pe baza unor reguli bine stabilite, a unor norme existente, prin intermediul unor documente oficiale. Rezultatul este elaborarea unei structuri formale, care pune n eviden toate elementele structurii organizatorice. Structura informal reprezint un model de relaii sociale care se stabilesc spontan (neorganizat) n cadrul organizaiilor [1, pag,142]. Ea este constituit pe baza relaiilor interpersonale, neoficiale, care se stabilesc ntre oameni n cadrul
37

organizaiei, avnd ca suport interesele, afinitile personale, aspiraiile, preocuprile comune, nivelul pregtirii i calificrii etc. Componena de baz a organizrii informale este grupul informal, constituit spontan dintr-un numr de persoane care au n comun o serie de elemente, n principal de natur psihosocial. Grupurile informale care se constituie n afara structurii formale i paralel cu acestea se pot substitui n anumite mprejurri celor oficiale, sau pot funciona alturi de acestea, exercitnd o influen, mai mare sau mai mic, pozitiv sau negativ, n funcie de condiiile concrete existente, dup cum sunt n conflict, colaborare sau chiar interferen cu grupurile formale. Grupul informal are i el o conducere realizat de aa-numitul lider informal, care, prin calitile lui, i polarizeaz n jurul su pe membrii grupului. Prin aceasta el ctig ceea ce se numete autoritate informal, care reflect prestigiul, competena profesional, popularitatea acestuia. ntre membrii grupului informal se stabilesc relaii de natur informal, care sunt paralele cu relaii formale. Relaiile informale nu reprezint altceva dect ansamblul interdependenelor dintre membrii grupului informal i dintre grupurile informale. Ele se constituie spontan, au un caracter dinamic, reflectnd cel mai adesea, n forme predominant efectivemoionale, aspectele particulare ale vieii grupului sau colectivitii. Grupurile informale sau, mai bine zis, structura informal care se formeaz paralel cu structura formal a organizaiei, poate avea un rol important stimulativ sau inhibitor pentru cooperarea, eficiena i climatul social al organizaiei. ntre cele dou structuri exist o strns interdependen, generat de existena unor elemente comune, i anume [6, pag.163]: se constituie n cadrul aceleiai organizaii, elementul uman fiind comun; ambele vizeaz realizarea unor obiective; au caracter dinamic; au caracter general, regsindu-se n toate organizaiile, la toate nivelurile ierarhice.

38

Desigur, ntre cele dou structuri exist i diferene, generate, n primul rnd, de criteriile care stau la baza constituirii acestora i, n al doilea rnd, de modul de constituire. Pentru ca structura formal s funcioneze ct mai eficient, ideal ar fi s existe o coinciden, o suprapunere ntre aceasta i cea informal. n acest caz s-ar manifesta puternic rolul stimulator (pozitiv) al structurii informale. Dac structura informal se constituie prin nglobarea n grupurile informale a unor indivizi din compartimente de munc diferite sau care aparin unor niveluri diferite, atunci aceasta poate avea un rol inhibitor (negativ). Concentrarea activitilor grupurilor informale ctre realizarea propriilor interese se va solda n acest caz cu lipsa de interes fa de sarcinile ce decurg din structura posturilor, diluarea responsabilitii, consum ridicat de timp pentru ntreinerea legturilor informale, culegerea i transmiterea informaiilor etc.[4, pag.113]. Pentru ca structura informal s joace un rol stimulator, este necesar cunoaterea ei i asigurarea, prin procesul de elaborare a structurii organizatorice formale, a unei concordane ct mai depline ntre ea i structura formal. O atenie deosebit trebuie acordat alegerii conductorului (liderului) informal. Este bine c acesta s coincid cu conductorul formal, sau s ntruneasc caliti care s duc la polarizarea membrilor colectivului n jurul lui. Realizarea unei coincidene ntre formal i informal reprezint un factor puternic de potenare a activitii organizaiei i de cretere a eficienei economice.

39

40

CAPITOLUL II. CARACTERISTICA GENERAL I ANALIZA ACTIVITII SC STILHOL SRL II.1. Prezentarea general a ntreprinderii SC STILHOL SRL Societatea comercial STILHOL S.R.L. a fost fondat n anul 2004, nregistrat la Camera nregistrrii de Stat la data 21 aprilie 2004, numrul de identificare de stat 1004600027222. Sediul ntreprinderii este: RM, mun. Chiinu, str. Varnia, 16. Capitalul social iniial a constituit 5400 lei. SC STILHOL SRL desfoar urmtoarele genuri de activitate: Transporturi rutiere de mrfuri; Comerul cu ridicata al materialelor lemnoase, al materialelor de construcie i echipamentul sanitar; Fabricarea construciilor din metal; Tratarea chimic a lemnului; Comerul cu ridicata al metalelor i minereurilor metalifere.

Sortimentul mrfurilor, care le comercializeaz SC STILHOL SRL este variat: 1. Placaj: Placaj laminat 2 (9 mm,12 mm, 15 mm, 18 mm, 21 mm); Placaj 4/4 (4 mm, 6 mm, 8 mm, 10 mm, 12 mm, 15 mm, 18 mm); 2. Cherestea: a. Cherestea tivit brad: Cherestea tivit brad, pin (25-40 mm); Cherestea tivit brad, pin (50-200 mm); Cherestea tivit uscat n camer brad; b. Cherestea netivit pin, brad; Proaspt tiat, brad;
41

Placaj OSB 3 (8 mm, 10 mm, 11 mm, 12 mm, 15 mm, 18 mm);

Uscat n camer brad; Proaspt tiat, pin; Uscat n camer pin; c. Cherestea netivit din lemn tare; d. Stejar (52 mm, 42 mm, 32 mm Cat.I, II / Cat.III); Stejar (32 mm, 25 mm Cat.IV); Cherestea tivit stejar 32 mm; Frasin (52 mm, 42 mm, 32 mm Cat.I, II, Cat.III); Fag (52 mm, 32 mm); Cire (52 mm, 32 mm Cat.I, II / Cat.III); Tei uscat n camer (52 mm, 42 mm, 32 mm, 25 mm); Brad (30 mm, 35 mm); Pin (28 mm, 35 mm, 42 mm);

Cherestea de podea:

3.

Lambriu: Bloc-haus extra (18 mm x 96 mm, 2,1 mm); Bloc-haus pin (Cat. A, B, 20 mm x 96 mm, 1=2,1-3,9 m); Bloc-haus pin (Cat. A, B, 18 mm x 96 mm, 1=2,1-1,8 m); Pin / Brad (Cat. A, 12,5 mm x 71,96 mm, 1=2,1-3,9 m); Pin / Brad (Cat. B, 12,5 mm x 71 mm, 1=2,1-3,9 m); Pin / Brad (Cat. C, 12,5 mm x 71,96 mm, 1=2,1-3,9 m); Pin / Brad (Cat. A, B, 12,5 mm x 71 mm, 1=1,2 m); Pin / Brad (Cat. B, 18 mm x 90, 115, 117, 140 mm, 1=2-6 m); Tei (Cat. A, B); Pin, brad (40 mm Cat. I, 35 mm); Col 35 mm; tapic;
42

4.

Plinte:

ipc pentru gard;

5. Banchete nevopsite limea 8 cm; 6. igl (lungimea 40 cm, limea 25,5 cm, greutatea 2,6 kg/buc; lungimea de acoperire 27-34 cm, limea de acoperire 21,2 cm, distana variabil dintre ipci 28-34 cm): igl ceramic IAI MARSILIA Natural (igl de baz, igl lateral dreapta/stnga, coame, igl de aerisire); igl ceramic TONDACI (Ungaria) Tangou Roie/Maro (igl de baz, igl lateral dreapta/stnga, coame, igl de aerisire, igl parazpad, coame de mrginire, capt coam universal din PVC, palet); 7. Ardezie: Ardezie sur 8-valuri; Ardezie color (rou, albastru, verde, cafeniu); 8. 9. Armatura (nr.8,10,12,14,16,18,20,22,25,28); Catanca (5,5; 8);

10. Cornier (40*40*4; 45*45*5; 75*75*6); 11. G-2 mm 1000x2000, g-3 mm 1250x2500; 12. eva 30*30*3. SC STILHOL SRL presteaz urmtoarele servicii: a) b) c) Servicii antiseptice; Uscare materialului lemnos (lemn tare, brad, cire, tei), ncrcare transportare antiseptic. La momentul actual la ntreprindere activeaz 17 persoane, i anume: director general 1 persoan, director adjunct 1 persoan, secretar 1 persoan, contabil 1 persoan, manager vnzri 2 persoane, casier 1 persoan, depozitar 1 persoan, ofer 3 persoane, macaragist 1 persoan, hamal 2 persoane, paznic 3 persoane. ntreprinderea i desfoar, i orienteaz pe viitor, activitatea sa pe pia intern a Republicii Moldova.

43

II.2. Analiza economico-financiar a SC STILHOL SRL Integrat n activitatea de conducere a ntreprinderii indiferent de forma de proprietate analiza economico-financiar constituie un instrument a crui utilitate este validat pe deplin de teoria, dar n special de practica economic. Realizarea oricrui obiectiv din activitatea ntreprinderii nu se nfptuiete prin analiza acestuia, ci prin aciunea factorului uman care, pe baza analizei, a concluziilor desprinse, dirijeaz efortul astfel nct efectele s fie maxime. Analiza veniturilor i cifrei de afaceri. Analiza veniturilor are o importan foarte mare, pentru c acest indicator influeneaz direct la mrimea profitului ntreprinderii indicatorul de baz a oricrei afaceri. Prezentm datele pentru analiza dinamicii volumului mrfurilor realizate i costul de procurare a acestora (genul de activitate al ntreprinderii este comer). Tabel 2.2.1 Analiza dinamicii volumului de vnzri.
Indicatorii 2008, lei Volumul mrfurilor realizate Costul procurare mrfurilor vndute 719970 de a Anii 2009, lei 1417979 2010, lei 11734499 Abaterea (+,-) a.2009 +698009 a.2010 +10316520 Ritmul de cretere, % a.2009 a.2010 196,9 827,6

265394

780555

10632910

+515161

+9852355

294,11

1362,2

n baza datelor din tabelul 2.2.1, putem observa tendin de cretere volumului mrfurilor realizate: n anul 2009 cu 96,9% fa de anul 2008 (a constituit 1418,0 mii lei), n anul 2010 cu 727,6% fa de anul precedent (a constituit 11734,5 mii lei). Costul de procurare a mrfurilor vndute, de asemenea nregistreaz o cretere esenial: n anul 2009 cu 194,1% fa de anul precedent; n anul 2010 cu 1262,2%. Trebuie de menionat, c ritmul de cretere costului de procurarea a mrfurilor vndute a crescut cu o vitez mai mare dect costul volumului mrfurilor realizate.
44

Referitor la sezonalitatea volumului de vnzri putem constata urmtoarele: mrfurile pe care produce i realizeaz ntreprinderea SC STILHOL SRL sunt de construcie, de aceea cel mai nalt volum de vnzri se nregistreaz la nceputul primverii pn la sfritul toamnei Analiza valorii adugate. Valoarea adugat, din punct de vedere al coninutului economic, reprezint contribuia productiv proprie a ntreprinderii pe parcursul unei perioade de activitate. Din cauza c ntreprinderea se ocup cu activitatea de comer, i nu de producere, vom prezenta datele volumului produciei realizate. Tabel 2.2.2 Analiza valorii adugate
Indicatorii Volumul mrfurilor realizate Costul de procurare a mrfurilor realizate Valoarea adugat Valoarea adugat la 1 leu producie procurat, bani 2008, lei 719970 265394 454576 63,14 Anii 2009, lei 1417979 780555 637424 44,95 2010, lei 11734499 10632910 1101589 9,39 Abaterea (+,-) a.2009 a.2010 +698009 +10316520 +515161 +182848 -18,19 +9852355 +464165 -35,56 Ritmul de cretere, % a.2009 a.2010 196,9 827,6 294,11 140,22 71,19 1362,2 172,82 20,89

Din tabelul 2.2.2 rezult c la ntreprinderea analizat valoarea adugat nregistreaz tendin de cretere: n anul 2009 40,2% fa de anul 2008, constituind 637,4mii lei, n anul 2010 cu 72,8% fa de anul 2009, constituind 1101,6 mii lei. Modificrile respective au fost cauzate de faptul, c ritmul de cretere costului de procurarea a mrfurilor vndute a crescut cu o vitez mai mare dect costul volumului mrfurilor realizate: n anul 2009 cu 97,2% fa de anul 2008, i n anul 2010 cu 534,6% fa de anul precedent. Valoarea adugat la 1 leu producie procurat are tendin de scdere: n anul 2008 a constituit 63,14 bani, n anul 2009 44,95 bani, i n anul 2010 9,39 bani, ce este moment negativ pentru activitatea ntreprinderii. Analiza venitului din vnzri.Indicatorul Venituri din vnzri arat suma venitului obinut de ntreprindere pe parcursul anului respectiv din vnzarea produselor activitii operaionale, de aceea analiza acestuia are un rol semnificativ. Aprecierea dinamicii venitului din vnzri
Indicatori Anii Abaterea (+,-), lei

Tabel 2.2.3
Ritmul de cretere, %

45

2008, lei Venitul din vnzarea produselor activitii operaionale total, inclusiv: din vnzarea produselor finite; din vnzarea mrfurilor; prestarea serviciilor, in care: - tratarea chimic a lemnului; - transporturi rutiere de mrfuri 719970 719970 -

2009, lei 1417979 1417979 -

2010, lei 11874312 11734499 139813 66280 73533

a.2009 +698009 +698009 -

a.2010 +10456333 +10316520 +139813 +66280 +73533

a.2009 196,95 196,95 -

a.2010 837,41 827,55 -

Conform datelor din tabelul 2.2.3 se observ tendina de cretere a venitului din vnzarea produselor activitii operaionale: n anul 2009 cu 97% fa de anul 2008, constituind 1418 mii lei, i n anul 2010 cu 737,4%, constituind 11873,2 mii lei. Putem meniona, c ntreprinderea a obinut venit din vnzarea mrfurilor i prestarea serviciilor, aceasta se explic prin faptul c ntreprinderea desfoar activitatea de comer. n anul 2009 a fost obinut profit numai din vnzarea mrfurilor, acesta s-a majorat cu 97% fa de anul precedent. Mrimea venitului din vnzarea mrfurilor n anul 2010 nregistreaz cretere cu 726,7% fa de anul 2009. Venitului din prestarea serviciilor, cum a fost indicat mai sus, a fost obinut numai n anul 2010, n mrime de 139,8 mii lei. Analiznd componentele care se includ n venitul din prestarea serviciilor, putem constata c tratarea chimic a lemnului a constituit 66,3 mii lei, i transporturi rutiere de mrfuri 73,5 mii lei. Majorarea venitului din vnzarea produselor activitii operaionale n anii analizai este moment pozitiv. Tabel 2.2.4 Analiza structural a venitului din vnzri
Indicatori Venitul din vnzarea produselor activitii operaionale total, inclusiv: din vnzarea produselor finite; din vnzarea mrfurilor; prestarea serviciilor, din care: - tratarea chimic a lemnului; - transporturi rutiere de mrfuri anul 2008 ponde-rea, suma, lei % 719970 719970 100 100 anul 2009 ponde-rea, suma, lei % 1417979 1417979 100 100 anul 2010 ponde-rea, suma, lei % 11874312 11734499 139813 66280 73533 100 98,82 1,18 47,41 52,59

46

n baza datelor din tabelul 2.2.4, se observ c n anii 2008 i 2009 nu s-au nregistrat modificri ale structurii venitului din vnzri, deoarece pe parcursul anilor acestea a fost obinut venit numai din vnzarea mrfurilor. n anul 2010 cea mai mare pondere o deine venitul din vnzarea mrfurilor 98,8%, venitul din prestarea serviciilor 1,2%. Studiind indicatorul Venitul din prestarea serviciilor, putem observa c indicatorii tratarea chimic a lemnului a constituit 47,4%, i transporturi rutiere de mrfuri 52,6%. Analiza mijloacelor fixe. Pentru a desfura o activitate profitabil orice unitate de producie trebuie s dispun de un potenial tehnico-material bine argumentat. Mijloacele fixe ocup un loc predominant ntre factorii de producie, deoarece este cel mai mobil element al acestora. Tabel 2.2.5 Analiza dinamicii mijloacelor fixe
Tipuri de mijloace fixe Cldiri Maini, utilaje, instalaii de transmisie Mijloace de transport Total mijloace fixe Anii 2008,lei
108333 166593 274926 Ritmul de cretere, % a.2009 a.2010 100,0 171,22 155,59 63,11 153,5 54,17

Abaterea (+,-) lei 2010,lei


180542 51166 231708

2009, lei
108333 286078 33333 427744

a.2009
+119485 -33333 +152818

a.2010
-108333 -105536 +17833 -196036

Conform datelor din tabelul 2.2.5, putem observa c valoarea total a mijloacelor fixe n anul 2009 a crescut cu 55,6% fa de anul 2008 i a constituit 427,7 mii lei, dar n anul 2010 a sczut cu 45,8% fa de anul 2009, a constituit 231,7 mii lei. Modificarea acestui indicator n anul 2009 a fost cauzat de majorarea esenial prii active a mijloacelor fixe (maini, utilaje, instalaii de transmisie) cu 71,2%, acesta fiind un moment pozitiv pentru activitatea ntreprinderii. n anul 2010 a avut loc modificarea, i anume scderea valorii totale a mijloacelor fixe, n urma scderii prii active a mijloacelor fixe (36,9%) i ieirii a urmtorului tip de mijloc fix cldiri (n anul analizat n-au fost nregistrate). n continuare prezentm analiza structurii mijloacelor fixe. Tabel 2.2.6 Analiza structural a mijloacelor fixe
47

Tipuri de mijloace fixe Cldiri Maini, utilaje, instalaii de transmisie Mijloace de transport Total mijloace fixe

anul 2008 suma, pondelei rea, % 108333 39,40


166593 274926

anul 2009 suma, pondelei rea, % 108333 25,33


286078 33333 427744

anul 2010 suma, pondelei rea, % x


180542 51166 231708

60,60 100

66,88 7,79 100

77,92 22,08 100

n baza datelor din tabelul 2.2.6, observm modificrile eseniale ale structurii mijloacelor fixe. Cea mai mare pondere o deine partea activ a mijloacelor fixe (n anul 2008 60,6%, n anul 2009 86,9% i n anul 2010 77,9%). n anul 2008 n-au fost nregistrate mijloace de transport, de aceea ponderea cldirilor a constituit 39,4%. n anul 2009 cldiri au constituit 25,3%, iar n anul 2010 acestea n-au avut loc, ca rezultat ponderea mijloacelor de transport a constituit 22,1%. n continuare prezentam calculele indicatorilor, care caracterizeaz starea mijloacelor fixe: coeficientul de rennoire, coeficientul de ieire, coeficientul creterii, coeficientul uzurii acumulate, coeficientul utilitii a mijloacelor fixe. Tabel 2.2.7 Datele despre micarea i starea tehnic a mijloacelor fixe
Indicator Coeficientul de rennoire, % Perioada de rennoire, anii Coeficientul de ieire Coeficientul creterii Coeficientul uzurii acumulate Coeficientul utilitii a mijloacelor fixe, % Nivelul indicatorului Anii 2008 2009 2010 108,96 36,09 19,10 1,78 9,67 0,01 0,56 0,56 -0,46 0,02 0,06 0,16 98,4 93,7 86,3

Din tabelul 2.2.7 rezult, c coeficientul de rennoire are nivelul foarte nalt: n anul 2008 109%, n anul 2009 36% i n anul 2010 19%. Aceasta se explic prin faptul c ntreprinderea a nceput activitatea sa n anul 2004, i n urmtorii ani si-a lrgit activitatea, respectiv pe parcursul anilor analizai a fost procurate multe mijloace fixe, i anume utilaj. Coeficientul uzurii acumulate are o tendin de cretere: n anul 2009 cu 0,04 puncte fa de anul 2008, n anul 2010 cu 0,1 puncte fa de anul precedent.
48

Coeficientul utilitii a mijloacelor fixe este foarte nalt, ce ne vorbete c mijloace fixe sunt utilizate la maximum. n continuare prezentm analiza eficienei utilizrii mijloacelor fixe de producie n baza indicatorilor generalizatori sintetici. Tabel 2.2.8 Analiza eficienei utilizrii mijloacelor fixe de producie n baza indicatorilor generalizatori sintetici
Indicatori 2008 Volumul produciei realizate, lei Numrul de muncitori, persoane Valoarea medie a mijloacelor fixe de producie, lei Productivitatea medie a unui muncitor, lei nzestrarea muncii cu mijloace fixe, lei Capacitatea mijloacelor fixe,bani Randamentul mijloacelor fixe,lei 719970 5 274926 143994 54985,2 38,19 2,619 Anii 2009 1417979 8 427744 177247,4 53468,0 30,17 3,315 2010 11734499 9 231708 1303833,2 25745,3 1,97 50,643 Abaterea (+,-) a.2009 +698009 +3 +152818 +33253,4 -1517,2 -8,02 +0,696 a.2010 +10316520 +1 -196036 +1126585,8 -27722,7 -28,2 +47,328 Ritmul de cretere, % a.2009 a.2010 196,9 160,0 155,59 123,09 97,24 79,0 126,58 827,6 112,5 54,17 735,6 48,15 6,53 1527,7

Conform datelor din tabelul 2.2.8 putem observa c randamentul mijloacelor fixe are o tendin de cretere: n anul 2008 a constituit 2,62%, n anul 2009 3,32%, i n anul 2010 50,6%. Creterea acestui indicator n anul 2009 este cauzat de faptul c volumul produciei realizate a crescut cu un ritm mai rapid dect valoarea medie a mijloacelor fixe cu 41,3%. n anul 2010 volumul produciei realizate s-a majorat cu 727,6%, dar valoarea medie a mijloacelor fixe de producie sa micorat cu 45,8%. Productivitatea medie a unui muncitor de asemenea nregistreaz tendin de cretere: cu 23,1%, i respectiv cu 635,6%. Analiza utilizrii activelor circulante. Analiza structurii i dinamicii activelor circulante are o importan foarte mare, pentru c de la starea lor n marea parte depinde starea financiar a ntreprinderii. Tabel 2.2.9 Analiza dinamicii activelor circulante
Indicatori 2008, lei Anii 2009, lei 2010, lei Abaterea (+,-) lei a.2009 a.2010 Ritmul de cretere, % a.2009 a.2010

49

Stocuri de mrfuri i materiale Creane pe termen scurt Investiii pe termen scurt Mijloace bneti Alte active curente Total active circulante

19623 76309 506 92 96530

356782 787358 1537 92 1145769

3762811 8679503 116832 5734 12564880

+337159 +711049 +1031 +1049239

+3406029 +7892145 +115295 +5642 +11419111

1818,2 1031,8 303,8 100,0 1187,0

1054,7 1102,4 7601,3 6232,6 1096,6

Conform datelor din tabelul 2.2.9, observm c suma total a activelor circulante nregistreaz o cretere brusc: n anul 2009 cu 1087% fa de anul 2008, i a constituit 1145,8 mii lei; n anul 2010 cu 996,6%, constituind 12564,9 mii lei. Trebuie de menionat, c la modificrile ce au avut loc n anii analizai, a influenat creterea tuturor indicatorilor. Se observ cretere esenial a stocurilor de mrfuri i materiale: n anul 2005 cu 1718,2% fa de anul 2008, n anul 2010 cu 954,7% fa de anul precedent. Creterea stocurilor este moment negativ pentru orice ntreprindere. n cazul ntreprinderii analizate, aceast modificare poate fi explicat n felul urmtor ntreprinderea n ultimii doi ani i-a lrgit activitatea sa. n continuare prezentm analiza structural a activelor circulante. Tabel 2.2.10 Analiza structurii activelor circulante
Indicatori Stocuri de mrfuri i materiale Creane pe termen scurt Investiii pe termen scurt Mijloace bneti Alte active curente Total active circulante anul 2008 pondesuma, lei rea, % 19623 76309 506 92 96530 20,33 79,05 x 0,52 0,10 100 anul 2009 pondesuma, lei rea, % 356782 787358 1537 92 1145769 31,14 68,72 x 0,13 0,01 100 anul 2010 suma, pondelei rea, % 3762811 8679503 116832 5734 1256488 0 29,95 69,08 x 0,93 0,04 100

n baza datelor din tabelul 2.2.10, putem constata c cea mai mare pondere o dein creane pe termen scurt: n anul 2008 79,1%, n anul 2009 68,2%, i n anul 2010 69,1%. Aceast majorare ne vorbete de o situaie favorabil la ntreprindere. De asemenea, ponderea nalt este la stocuri de mrfuri i materiale, iar n anul 2010 se observ micorarea acesteia cu 1,2%. Mai jos prezentm calculul Tabel 2.2.11 Calculul coeficienilor utilizrii eficiente a activelor i surselor atrase
50

coeficienilor utilizrii eficiente a activelor i surselor atrase.

Indicatori Venituri din vnzri, lei Capital propriu, lei Randamentul capitalului propriu Creane pe termen scurt, lei Randamentul creanelor pe termen scurt Viteza de rotaie a creanelor pe termen scurt, zile Stocuri de mrfuri i materiale, lei Randamentul stocurilor Viteza de rotaie a stocurilor, zile Datorii pe termen scurt, lei Randamentul datoriilor pe termen scurt Viteza de rotaie a datoriilor pe termen scurt, zile

2008 719970 3899 184,67 76309 9,43 38,2 19623 36,69 9,8 710283 1,01 356,4

Anii 2009 1417979 34260 41,4 787358 1,8 200 356782 4,0 90 1990161 0,71 507

2010 11874312 140345 84,61 8679503 1,37 262,8 3762811 3,16 113,9 3261238 3,64 98,9

Din tabelul 2.2.11, observm c nivelul randamentului capitalului propriu are un nivel foarte nalt, aceasta se explic prin mrimea foarte mic a capitalului propriu al ntreprinderii, mai ales n primii doi ani. n ultimul an mrimea acestuia s-a majorat, dar cu un ritm mai rapid a crescut volumul din vnzri. Putem observa tendina de scdere a nivelului randamentului creanelor pe termen scurt, respectiv s-a micorat viteza de rotaie a creanelor pe termen scurt (de la 38 zile pn la 263 zile). De asemenea s-a majorat nivelul randamentului stocurilor de mrfuri i materiale. n anul 2010 s-a majorat nivelul randamentului datoriilor pe termen scurt, ca rezultat a sczut viteza de rotaie a datoriilor pe termen scurt. Analiza utilizrii capitalului. Prin capital se subnelege totalitatea mijloacelor de care dispune ntreprinderea, pentru desfurarea activitii sale cu scopul de a obine profit. n tabelul urmtor prezentm analiza surselor de finanare a activelor. Tabel 2.2.12 Analiza dinamicii surselor de finanare a activelor
Indicatori 2008, lei Capitalul propriu Datorii pe termen lung Datorii pe termen scurt Total 3899 710283 714172 Anii 2009, lei 34260 1990161 2024421 2010, lei 140345 10992310 3261238 14393893 Abaterea (+,-) lei a.2009 +30361 +1279878 +1310249 a.2010 +106085 +10992310 +1271077 +12369472 Ritmul de cretere, % a.2009 a.2010 878,7 280,2 283,5 409,6 163,9 711,01

Conform datelor din tabelul 2.2.12, putem observa tendina de cretere a capitalului propriu: n anul 2009 778,7% fa de anul 2008, constituind 34260 lei, n anul 2010 cu 309,6% fa de anul precedent, constituind 140345 lei.
51

De asemenea s-a majorat datorii pe termen scurt pe parcursul a trei ani. Putem meniona, c n anul 2010 au aprut datorii pe termen lung, ntreprinderea i-a lrgit activitatea sa cu ajutorul creditului pe termen lung. Mai jos prezentm analiza structural surselor de finanare a activelor. Tabel 2.2.13 Analiza structurii surselor de finanare a activelor
Indicatori Capitalul propriu Datorii pe termen lung Datorii pe termen scurt Total anul 2008 pondesuma, lei rea, % 3899 0,55 710283 714172 x 99,45 100 anul 2009 pondesuma, lei rea, % 34260 1,69 1990161 2024421 x 98,31 100 anul 2010 pondesuma, lei rea, % 140345 0,97 1099231 76,37 0 3261238 1439389 3 22,66 100

n baza datelor din tabelul 2.2.13, putem constata c cea mai mare pondere n anii 2008 i 2009 o dein datorii pe termen scurt: n anul 2008 99,5%, n anul 2009 98,3%. n anul 2010 au aprut datorii pe termen lung, ca rezultat acestea au pondere cea mai mare de 76,4%, datorii pe termen scurt 22,7%. Scopul de baz activitii financiare ale ntreprinderii este mrirea capitalului propriu i asigurarea unui segment stabil pe pia. Pentru aceasta este necesar de a menine permanent un anumit nivel de lichiditate, rentabilitate, precum i a structurii optim a activului i pasivului bilanului ntreprinderii. Analiza consumurilor i cheltuielilor ntreprinderii. Obinerea veniturilor maxime cu consumuri i cheltuieli minime este scopul de baz al fiecrui agent economic. Prima etap care duce la mrirea profitului este micorarea sinecostului produciei, de aceea este necesar de efectuat o analiz detaliat a dinamicii i structurii consumurilor i cheltuielilor ntreprinderii. Tabel 2.2.14 Analiza consumurilor la 1 leu producie realizat
Indicatori 2008 Anii 2009 2010 Abaterea (+,-) a.2009 a.2010 Ritmul de cretere, % a.2009 a.2010

52

Volumul produciei realizate, lei Costul produciei, lei Consumurile la 1 leu producie realizat, bani

719970 265394 36,86

1417979 780555 55,05

11734499 10632910 90,61

+698009 +515161 +18,19

+10316520 +9852355 +35,56

196,9 294,1 149,4

827,6 1362,2 164,6

Din tabelul 2.2.14 putem observa tendina de cretere a consumurilor la 1 leu producie realizat: n anul 2009 cu 49,4% (sau 18,2 bani) fa de anul 2008, n anul 2010 cu 64,65 (sau 35,6 bani) fa de anul precedent. Majorarea indicatorului analizat influeneaz negativ asupra rezultatului final, respectiv asupra activitii ntreprinderii. n continuare prezentm analiza dinamicii i structurii consumurilor i cheltuielilor ntreprinderii. Tabel 2.2.15 Analiza dinamicii consumurilor i cheltuielilor ntreprinderii
Indicatori 2008,lei Consumuri i cheltuieli privind retribuirea muncii Contribuii privind asigurrile sociale Consumuri i cheltuieli materiale, inclusiv: materii prime i materiale combustibil energie electric .a. Uzura activelor pe termen lung Alte consumuri i cheltuieli Total consumuri i cheltuieli 151196 151196 4512 297162 452870 Anii 2009, lei 753124 753124 22604 257891 1033709 2010, lei 44495 12458 35010 2749 18822 13439 22302 932845 1047110 Abaterea (+,-) lei a.2009 +601928 +601928 +18092 -39271 +580839 a.2010 +44495 -12458 -718114 +2749 +18822 -739685 -302 +674954 +13401 Ritmul de cretere, % a.2009 a.2010 498,11 498,11 500,98 86,78 228,26 4,65 1,78 98,66 361,72 101,30

Conform datelor din tabelul 2.2.15 putem observa tendina de cretere a consumurilor i cheltuielilor: n anul 2009 cu 128,3% fa de anul 2008, constituind 1033,7 mii lei, n anul 2010 cu 1,3% fa de anul precedent, constituind 1047,1 mii lei. Cauzele acestor modificri sunt: n anul 2009 cretere esenial a consumurilor i cheltuielilor materiale (cu 398,1%), i n anul 2010 creterea altor consumuri i cheltuieli (cu 261,7%). Trebuie de menionat c n anul 2010 a avut loc scderea consumurilor i cheltuielilor materiale cu 95,4% fa de anul 2009. De asemenea un moment
53

important este faptul c consumuri i cheltuieli privind retribuirea muncii au aprut numai n anul 2010. Primii doi ani personalul ntreprinderii a activat fr ca s fie remunerat. Creterea consumurilor i cheltuielilor n anul 2010 n cazul ntreprinderii analizate nu apreciem negativ, deoarece ritmul de cretere a volumului de producie a depit ritmul de cretere consumurilor i cheltuielilor cu 726%. n continuare prezentm analiza structurii consumurilor i cheltuielilor. Tabel 2.2.16 Analiza structurii consumurilor i cheltuielilor ntreprinderii
Indicatori Consumuri i cheltuieli privind retribuirea muncii Contribuii privind asigurrile sociale Consumuri i cheltuieli materiale, inclusiv: materii prime i materiale combustibil energie electric .a. Uzura activelor pe termen lung Alte consumuri i cheltuieli Total consumuri i cheltuieli anul 2008 pondesuma, lei rea, % 151196 151196 4512 297162 452870 x x 33,39 x x 100,0 1,00 65,61 100 anul 2009 pondesuma, lei rea, % 753124 753124 22604 257891 1033709 x x 72,86 x x 100,0 2,19 24,95 100 anul 2010 pondesuma, lei rea, % 44495 12458 35010 2749 18822 13439 22302 932845 1047110 4,25 1,19 3,34 7,85 53,76 38,39 2,13 89,09 100

n baza datelor din tabelul 2.2.16, putem observa c n structur pe parcursul a trei ani au avut loc modificri eseniale. n anul 2008 i 2010 cea mai mare pondere o dein alte consumuri i cheltuieli. n anul 2008 65,6%, n anul 2010 89,1%. n anul 2009 cea mai mare pondere au nregistrat consumuri i cheltuieli materiale 72,9%. Trebuie de menionat c pe parcursul anilor 2008 i 2009 nu au avut loc consumuri i cheltuieli privind retribuirea muncii, i respectiv, contribuii privind asigurrile sociale. n continuare prezentam analiza structurii cheltuielilor ntreprinderii pe feluri de activiti. Tabel 2.2.17 Analiza dinamicii cheltuielilor ntreprinderii pe feluri de activiti
54

Indicatori 2008,lei Cheltuieli ale activitii operaionale: o costul vnzrilor o cheltuieli comerciale o cheltuieli generale i administrative o alte cheltuieli operaionale Cheltuieli ale activitii de investiii Cheltuieli ale activitii financiare Total cheltuieli 458264 265394 2504 190199 167 24580 482844

Anii 2009, lei 2060492 780555 622464 657473 1344 2061836 2010, lei 12232617 10652295 984995 513863 81464 383103 110216 12725936

Abaterea (+,-) lei a.2009 +1602228 +515161 +619960 +467274 -167 -23236 +1578992 a.2010 +10172125 +9871740 +362531 -143610 +81464 +381759 +110216 +10664100

Ritmul de cretere, % a.2009 a.2010 449,63 294,11 24858 345,68 5,48 427,02 593,67 1364,7 158,24 78,16 28505 617,21

Conform datelor din tabelul 2.2.17, putem observa tendina de cretere a sumei totale a cheltuielilor ntreprinderii: n anul 2009 cu 327% fa de anul 2008, i n anul 2010 cu 517,2% fa de anul precedent. Cea mai mare cretere s-a nregistrat n anul 2010 la Cheltuieli ale activitii de investiii (cu 28405%) fa de anul 2009, ce ne vorbete c ntreprinderea a nceput se ocupe intensiv cu activitatea investiional. Se observ tendin de scdere a Cheltuielilor ale activitii operaionale: n anul 2009 cu 349,6%, n anul 2010 cu 493,7%. Cheltuieli ale activitii financiare au aprut abia n anul 2010, i au constituit 110,2 mii lei. n continuare prezentm analiza structural a cheltuielilor ntreprinderii pe feluri de activiti. Tabel 2.2.18 Analiza structurii cheltuielilor ntreprinderii pe feluri de activiti
Indicatori Cheltuieli ale activitii operaionale: o costul vnzrilor o cheltuieli comerciale o cheltuieli generale i administrative o alte cheltuieli operaionale Cheltuieli ale activitii de investiii Cheltuieli ale activitii financiare anul 2008 pondesuma, lei rea, % 458264 265394 2504 190199 167 24580 94,91 57,91 0,55 41,50 0,04 5,09 x 55 anul 2009 pondesuma, lei rea, % 2060492 780555 622464 657473 1344 99,93 37,88 30,21 31,91 x 0,07 x anul 2010 pondesuma, lei rea, % 12232617 10652295 984995 513863 81464 383103 110216 96,12 87,08 8,05 4,20 0,67 3,01 0,87

Total cheltuieli

482844

100

2061836

100

12725936

100

Din tabelul 2.2.18 putem observa c cea mai mare pondere pe parcursul a trei ani o dein Cheltuieli ale activitii operaionale: n anul 2008 94,9 %, n anul 2009 99,9 % i n anul 2010 96,1 %. Analiznd cheltuielile activitii operaionale putem constata c cea mai mare pondere o deine costul vnzrilor, acesta fiind n anul 2008 57,9%, n anul 2009 37,9% i, respectiv n anul 2010 87,1%. Analiza profitului i rentabilitii. n economia de pia profitul constituie raiunea de a fi a unei ntreprinderi. Rentabilitatea reflect capacitatea ntreprinderii de a produce profit, oglindind ntr-o form sintetic eficiena ntregii activiti a ntreprinderii. Tabel 2.2.22 Analiza dinamicii i structurii profitului brut
anul 2008 Indicatori suma, lei Venituri din vnzri Costul vnzrilor Profitul brut 719970 265394 454576 ponderea, % 100 36,86 63,14 anul 2009 suma, lei 1417979 780555 637424 ponderea, % 100 55,05 44,95 anul 2010 suma, lei 11874312 10652295 1222017 pondea.2009 rea, % 100 89,71 10,29 Ritmul de crete, % a.2010 196,95 294,11 140,22 837,41 1364,7 191,71

n baza datelor din tabelul 2.2.22 putem observa c profitul brut nregistreaz o tendin de cretere: n anul 2009 cu 40,2% fa de anul 2008, constituind 637,4 mii lei, n anul 2010 cu 91,7% fa de anul precedent, constituind 1222 mii lei. Modificrile respective au avut loc n urma majorrii venitului din vnzri. Putem menionm, c n urma creterii costului vnzrilor cu un ritm mai rapid dect venituri din vnzri (n anul 2009 cu 97,2%, n anul 2010 cu 527,3%), ponderea profitului brut s-a micorat pe parcursul anilor analizai, i a constituit: n anul 2008 63,1%, n anul 2009 45%, n anul 2010 -10,3%. n continuare prezentm analiza dinamicii profitului ntreprinderii pe feluri de activiti. Tabel 2.2.23 Analiza dinamicii profitului ntreprinderii pe feluri de activiti
Indicatori 2008, lei Anii 2009,lei 2010,lei Abaterea (+,-) lei a.2009 a.2010 Ritmul de crete, % 2009 2010

56

Profit din activitatea 1708 36910 208657 +35202 +171747 operaional Profit din activitatea de 453 128 5366 -325 +5238 investiii Profit (pierdere) din (109430) activitatea financiar Profit din activitatea 2161 37038 104593 +34877 +67555 economico-financiar Profitul pn la impozitare 2161 37038 104593 +34877 +67555 Cheltuieli privind impozitul 432 6667 15689 +6235 +9022 pe venit Profit net 1729 30371 88904 +28642 +58533 Datele sunt calculate n baza anexei 2 bilanului contabil pentru anii 2008-2010

2061,0 28,26 1713,9 1713,9 1543,3 1756,6

565,31 4192,2 282,39 282,39 235,32 292,73

Conform datelor din tabelul 2.2.23, se observ tendin de cretere a profitului net: n anul 2009 cu 1656,6% fa de anul 2008, i a constituit 30371 lei; n anul 2010 cu 192,7% fa de anul precedent, constituind 88904 lei. Cauza acestor modificri este obinerea profitului din toate activiti, cu excepia activitii financiare: n anii 2008 i 2009 nu a fost obinut profit, iar n anul 2010 a fost nregistrat o pierdere n mrime de 109430 lei. Trebuie de menionat, c pe parcursul anilor analizai se observ o cretere brusc a profitului, ce ne d dovad c este corect dirijat i organizat activitatea ntreprinderii. Nivelul rentabilitii vnzrilor, de asemenea este mic: n anul 2008 0,003 puncte, n anul 2009 0,026 puncte i n anul 2010 0,009 puncte). Mrimea optim acestui indicator este de 0,40 puncte. Rentabilitatea capitalului propriu arat capacitatea ntreprinderii de a utiliza capitalul propriu. n cazul dat, acest indicator constituie: n anul 2008 0,44 puncte, n anul 2009 0,89 puncte, n anul 2010 0,63 puncte. Pentru dezvoltarea normal a ntreprinderii acest indicator trebuie s fie nu mai mic de 0,15 puncte. n cazul ntreprinderii analizate nivelul indicatorului respectiv este nalt i poate fi apreciat pozitiv. Rentabilitatea capitalului total al ntreprinderii se caracterizeaz prin raportul profitului brut i capitalul total de care dispune ntreprinderea. n cazul de fa, se observ tendin de scdere a acestuia (de la 0,64 pn la 0,09 puncte). n fig.2.1. sunt prezentate calculele indicatorilor rentabilitii.
57

Fig.2.1. Indicatorii rentabilitii

Rentabilitatea capitalului total Reantabilitatea capitalului propriu Rentabilitatea vnzrilor Rentabilitatea produciei anul 2006 anul 2007 anul 2008

Analiza lichiditii. Analiza lichiditii ocup un rol important n analiza financiar a ntreprinderii, pentru c reflect capacitatea ntreprinderii de a achita datorii pe termen scurt mobiliznd toate active curente. n continuare prezentm calculele coeficienilor lichiditii. n urma efecturii analizei economico-financiare ale ntreprinderii SC STILHOL SRL putem face urmtoare concluzii: volumului mrfurilor realizate are tendin de cretere: n anul 2009 cu 96,9% fa de anul 2008 (a constituit 1418,0 mii lei), n anul 2010 cu 727,6% fa de anul precedent (a constituit 11734,5 mii lei); valoarea adugat la 1 leu producie procurat are tendin de scdere: n anul 2008 a constituit 63,14 bani, n anul 2009 44,95 bani, i n anul 2010 9,39 bani, ce se consider moment negativ pentru activitatea ntreprinderii; se observ tendina de cretere a venitului din vnzarea produselor activitii operaionale: n anul 2009 cu 97% fa de anul 2008, constituind 1418 mii lei, i n anul 2010 cu 737,4%, constituind 11873,2 mii lei; n urma majorrii eseniale prii active a mijloacelor fixe, valoarea acestora n anul 2009 a crescut cu 55,6% fa de anul 2008 i a constituit 427,7 mii lei. n anul 2010 a valoarea mijloacelor fixe a sczut cu 45,8% fa de anul 2009, a constituit 231,7 mii lei, acesta fiind rezultatul ieirii a urmtorului tip de mijloc fix cldiri (n anul analizat n-au fost nregistrate);
58

randamentul mijloacelor fixe are o tendin de cretere: n anul 2008 a constituit 2,62%, n anul 2009 3,32%, i n anul 2010 50,6%; suma total a activelor circulante nregistreaz o cretere brusc: n anul 2009 cu 1087% fa de anul 2008, i a constituit 1145,8 mii lei; n anul 2010 cu 996,6%, constituind 12564,9 mii lei; se observ o tendin de cretere a capitalului propriu: n anul 2009 778,7% fa de anul 2008, constituind 34260 lei, n anul 2010 cu 309,6% fa de anul precedent, constituind 140345 lei. n anul 2010 au aprut datorii pe termen lung, ntreprinderea i-a lrgit activitatea sa cu ajutorul creditului pe termen lung; consumurilor la 1 leu producie realizat nregistreaz majorare din an n an: n anul 2009 cu 49,4% (sau 18,2 bani) fa de anul 2008, n anul 2010 cu 64,65 (sau 35,6 bani) fa de anul precedent; pe parcursul a trei ani a avut loc creterea consumurilor i cheltuielilor: n anul 2009 cu 128,3% fa de anul 2008, constituind 1033,7 mii lei, n anul 2010 cu 1,3% fa de anul precedent, constituind 1047,1 mii lei; putem observa tendina de cretere numrului de salariai: n anul 2009 cu 5 persoane, constituind 16 persoane, n anul 2010 s-a majorat cu 1 persoan, i a constituit 17 persoane; productivitatea medie anual a unui salariat are tendin de cretere: n anul 2009 cu 23,1% fa de anul 2008 i n anul 2010 cu 635,6% fa de anul precedent. Modificrile respective sunt rezultatul creterii volumului produciei realizate cu un ritm mai rapid dect creterea numrului de salariai: n anul 2009 cu 51,5%, i n anul 2010 cu 721,4%; profitul brut s-a majorat: n anul 2009 cu 40,2% fa de anul 2008, constituind 637,4 mii lei, n anul 2010 cu 91,7% fa de anul precedent, constituind 1222 mii lei; se observ tendin de cretere a profitului net: n anul 2009 cu 1656,6% fa de anul 2008, i a constituit 30371 lei; n anul 2010 cu 192,7% fa de anul precedent, constituind 88904 lei. Cauza acestor modificri este obinerea
59

profitului din toate activiti, cu excepia activitii financiare: n anii 2008 i 2009 nu a fost obinut profit, iar n anul 2010 a fost nregistrat pierdere; nivelul rentabilitii capitalului propriu este nalt, i a constituit: n anul 2008 0,44 puncte, n anul 2009 0,89 puncte, n anul 2010 0,63 puncte. Nivelul altor indicatorilor rentabilitii este mic; rata lichiditii totale nregistreaz o tendin de cretere: n anul 2008 a constituit 0,14 puncte, n anul 2009 0,58 puncte, i n anul 2010 3,85 puncte. Nivelul altor indicatorilor lichiditii este sczut. Dup efectuarea analizei putem nainta urmtoarele propuneri, pentru mbuntirea activitii ntreprinderii: petrecerea campaniei de reclam unic n regiunile unde se cunosc consumatorii poteniali; aplicarea i dezvoltarea consultanei n management (firmele de consalting) inventarierea stocurilor n vederea identificrii surplusului de stocuri i realizarea lor; instruirea angajailor existeni i orientarea noilor angajai.

60

CAPITOLUL III. DIRECIILE DE PERFECIONARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE A SC STILHOL SRL III.1. Necesitatea proiectrii structurilor organizatorice n cadrul organizaiilor i etapele ei Organizaia este un sistem economico-social viu, care apare, se dezvolt, se maturizeaz i dispare ntr-un anumit mediu. Capacitatea organizaiei de a se adapta la cerinele mediului ambiant este dat ntr-o msur hotrtoare de structura organizatoric. Sheletul osos al organizaiei cum este deseori denumit structura organizatoric poate fi un factor de acceptare, de generare sau de respingere a schimbrii. Factorii generatori de proiectare a structurii organizatorice pot proveni att din cadrul organizaiei, ct i din mediul n care evolueaz [2, pag.212]. Privite prin prisma interiorului organizaiei, situaiile cele mai frecvente care cer schimbarea structurii organizatorice sunt: adoptarea unui nou tip de strategie. Obiectivele i opiunile strategice sumate de organizaie prin intermediul strategiei pot fi redefinite numai n msura n care ele se regsesc ca obiectivele specifice i individuale la nivelul compartimentelor, funciilor i posturilor. Utilizarea corect a resurselor i respectarea termenelor strategice este condiionat de modul de combinare prin intermediul structurii organizatorice; modificri majore ale sistemului informaional . Modificarea procedurilor, suspendarea sau nfiinarea unor noi circuite informaionale, schimbarea volumului, structurii i frecvenei de vehiculare a datelor i informaiilor influeneaz, n mod direct i indirect, numrul posturilor, dimensiunea compartimentelor, relaiile dintre ele etc.; schimbri n domeniul metodelor i tehnicilor de management utilizate. Promovarea unor noi metode de management (management prin obiective, prin bugete, prin produs, prin excepii, delegarea, tabloul de bord etc.) aduc schimbri att n ceea ce privete coninutul posturilor, ct i n privina realizrii unor obiective derivate, la nivelul compartimentelor i funciunilor organizaiei.
61

Mediul ambiant poate crea la rndul su, direct sau indirect, schimbarea tipului i funcionalitii structurii; n mod direct, aceste schimbri devin imperative atunci cnd n mediu se produc modificri profunde : schimbarea sistemului economico-social, a tipului de proprietate, a regimului de guvernare. Evidente pentru Moldova au fost schimbrile cerute de trecerea la sistemul economiei de pia, care au condus, la nivelul organizaiilor i al structurilor lor, la dispariia unor compartimente Planificarea, Organizarea i la nfiinarea unor noi subdiviziuni organizatorice Marketing, Resurse umane, Strategie, Privatizare etc.; n mod indirect, modificarea strii i intensitii de manifestare a factorilor de mediu va genera nevoia de adaptare a structurii. Astfel, schimbarea cererii, fluctuaia preurilor, modificarea puterii de cumprare a populaiei vor solicita monitorizarea pieei prin compartimentele specifice (marketing, publicitate, relaii cu publicul). Modificarea factorilor tehnologici o dat cu promovarea unor noi tehnici i tehnologii va impune schimbarea nu numai la nivelul structurii operaionale seciile, atelierele i locurile de munc - , ci i la nivelul celei funcionale prin implicaiile asupra unor compartimente: aprovizionare, desfacere, resurse umane etc. Structura organizatoric funcioneaz ca un element ce asigur stabilitatea unui cadru de realizare a obiectivelor i, o dat cu aceasta, continuitatea, transmiterea i conservarea unor elemente culturale: mentaliti, credine, valori, norme de comportament. Tendina fireasc a oamenilor este de a permanentiza obinuinele i de a respinge noul. Schimbarea structurii nseamn, implicit, i o schimbare a modului de distribuire a puterii n organizaie. Teama de nou, riscul de pierdere a puterii i a prestigiului, atacul la obinuine i mentaliti reprezint factori puternici de frnare a schimbrii structurii organizatorice [2, pag. 212]. Etapele proiectrii structurii n cadrul organizaiilor. Problema cu care se confrunt n prezent marea majoritate a firmelor este cea a creterii gradului lor de funcionalitate i de adaptabilitate fa de condiiile unui mediu economic aflat ntr-o modificare profund a mecanismului de funcionare. Realizarea scopului acestei metodologii solicit parcurgerea metodic a unor etape, faze i aciuni cu ajutorul
62

unor metode i tehnici specifice de culegere, prelucrare i interpretare a datelor [2, pag.219]. Etapa I. Pregtirea cercetrii. Scopul acestei etape este colectarea datelor preliminare necesare declanrii studiului. Faza 1.1. Identificarea problemelor. Aceast faz urmrete stabilirea abaterilor care au determinat i determin dereglri n funcionarea structurii organizatorice n perioadele anterioare i n prezent. Informaiile ce se culeg i se prelucreaz n acest scop vizeaz dificultile i neajunsurile unitii, att din punct de vedere economicofinanciar, ct i din cel al funcionrii structurii organizatorice propriu-zise. Modelul de sistematizare a datelor culese este urmtorul: Tabelul 1. Tabloul sinoptic al aspectelor negative n activitatea firmei
Nr. crt. 1. Probleme Nerealizarea unor indicatori importani ca: cifra de afaceri, profitul, productivitatea muncii Cauze - lipsa de competitivitate a produselor din cauza: calitii n descretere comparativ cu unele firme similare din strintate; costuri de producie ridicate; - ponderii ridicate a cheltuielilor materiale. Efecte - nerealizarea salariului mediu; - dificulti n obinerea i restituirea unor credite.

Faza 1.2. Precizarea ariei studiului. Probleme depistare n faza anterioar pot indica disfuncionaliti ale structurii organizatorice, n ansamblu, ori ale componentelor ei structura de conducere sau cea de producie - sau n interiorul acestora, la nivelul unuia sau unor compartimente. Stabilirea componentelor structurii organizatorice ce urmeaz a fi investigate este necesar nu numai pentru fixarea limitelor de ncadrare a cercetrii, ci i pentru selectarea metodelor i tehnicilor de culegere i prelucrare a datelor i informaiilor. Faza 1.3. Stabilirea obiectivelor studiului. n funcie de anvergura i complexitatea problemelor identificate, ca i de aria de investigare a structurii, se stabilesc performanele ce urmeaz a fi realizate prin studiu: reproiectarea unei structuri complet diferite, redresarea structurii existente, redimensionarea unor compartimente sau a structurii n ansamblu su etc.
63

Tabelul 2. Lista obiectivelor studiului


Nr. crt. 1. Obiectivul Reproiectarea structurii organizatorice existente Problema vizat Creterea numrului de personal, n special n structura de conducere, n ultimii doi ani Efecte scontate - economii de personal reducerea costului structurii cu 20% fa de cea existent

Etapa a II-a. Investigarea i analiza. Constituie etapa hotrtoare pentru asigurarea datelor i informaiilor necesare analizei critice a modului de funcionare a structurii organizatorice. Faza 2.1. Colectarea i sistematizarea datelor privind structura organizatoric existent. nelegerea modului de funcionare a structurii organizatorice presupune culegerea i prelucrarea unor date i informaii referitoare la aspectele morfologice i fiziologice ale structurii. 2.1.1. Prezentarea componentelor formale ale structurii organizatorice. Prelucrarea i compararea datelor vor permite ilustrarea echilibrului sau dezechilibrului dintre cele dou mari componente ale structurii, deficienele n privina numrului nivelurilor ierarhice, a mrimii ponderilor ierarhice aferente unor posturi de conducere situate la acelai nivel ierarhic. 2.1.2. Prezentarea ncadrrii cu personal a structurii organizaiei. Datele necesare ncadrrii cu personal, att a structurii funcionale, ct i a celei operaionale, se culeg att din organigram, ct i din statisticile compartimentului Resurse umane. Tabelul 4. Situaia ncadrrii cu personal a structurii de conducere.
Nr. crt. Compartimentul sau funcia total tipul posturilor ocupate Cond Execu ucere ie 1 1 14 13 Personal grupat dup: Nivelul pregtirii profesionale Ope rativ ec. 2 3 superior tech. alte spec. 4 5 1 ec. 3 tech. 5 2 mediu alte spec. General 1 -

1. 2.

Strategii 15 Manage14 ment TOTAL I 240 FUNCII DE CONDUCERE Director 1 general

64

Director adjunct TOTAL II TOTAL GENERAL

5 6 246

5 6

1 1

3 4

1 1

Prelucrarea datelor din acest tabel va releva: ponderea diverselor categorii de personal, dup natura posturilor ocupate: conducerea, execuie, operativ; ponderea economitilor, inginerilor i a altor categorii de personal; concordana dintre natura funciilor, posturilor sau activitilor desfurate n compartimentele structurii i nivelul i structura pregtirii profesionale. 2.1.3. Prezentarea parametrilor de caracterizare a structurii organizatorice. Aceast faz presupune culegerea datelor referitoare la : gradul de specializare a posturilor i nivelul de specializare pe domeniu sau de rutin; gradul de standardizare prin proceduri, reguli, standarde de reglementare a desfurrii activitii, nivelul de formalizare a structurii, gradul de centralizare a autoritii, modul de exercitare a controlului. Pentru o deplin edificare este necesar culegerea i sistematizarea acestor date pe compartimentele structurii funcionale i operaionale. Tabelul 5. Parametri constructivi i funcionali ai structurii organizatorice.
Nr. crt. Compartiment ul Specializarea de rutin pe domenii Standardizarea Formalizarea Centralizarea autoritii Sfera cuprindere modul executare controlului 7 Control global, amnunit, Frecvent i accente punitive de i de a

0 1.

1 Secia prelucrari mecanice

de

2 x

3 -

4 nalt, Proceduri stricte

5 nalt, Proceduri i instruciun i scrise i detaliate

6 Puternic secie

la

nivelul efului de

cu

2.2.1. lista activitilor desfurate n cadrul structurii organizatorice. Pentru a ntocmi aceast lista este necesar confruntarea organigramei cu regulamentul de organizare i funcionare, pe de o parte, i completarea informaiilor astfel culese cu observaii de teren i interviuri.
65

Tabelul 6. Activitile i gruparea lor n compartimente


Nr. Crt. 0 1. Compartimentul 1 Management Cod 2 1 2 3 4 5 6 Activitatea De concepie 3 4 Organizarea produciei x Normarea muncii Organizarea managementului X Protecia muncii Planificarea strategic X Planificarea curent Denumire De rutin 5 x x x x

2.

Strategie

2.2.2. Analiza obiectivelor firmei i a activitilor necesare realizrii lor. Orientarea structurii n funcie de obiectivele generale i derivate de gradul I i acoperirea lor cu activiti care fac posibil realizarea lor presupun: - culegerea datelor referitoare la obiectivele generale i derivate din strategiile, programele pe termen mediu i lung la nivelul ntregii organizaii sau la nivelul principalelor funciuni. - corelarea obiectivelor generale cu cele derivate I, precum ca i corelarea obiectivelor derivate I cu activitile (preluate din faza 2.2.1.) stabilind ntre ele o relaie ca de la scop la mijloc. n acest scop se utilizeaz un tabel de sistematizare i comparare a obiectivelor i activitilor. Tabelul 7. Tabloul obiectivelor firmei i al activitilor necesare realizrii lor.
Obiective generale Definire Obiective derivate care particip la realizare 1 Creterea cifrei de afaceri cu 25% anual Creterea profitului cu 12% anual 2 O1, O3, O5, O6, O7, O8. O2, O3, O4. O2 Obiective derivate de gr.I Definire Activiti necesare 3 O1 4 Creterea gradului de utilizare a capacitii de producie existente cu 25%. Reducerea cheltuielilor prin proiectarea unor produse. realizrii 5 1, 2, 8, 9, 10, 12, 16, 21, 34. 6 1. 2. 3. 1, 3, 4, 7, 8, 9, 11, 12, 13, 15, 16, 19, 24. 4. 5. 7 Planificarea produciei. Organizarea produciei. Cercetarea produselor i tehnologiilor. Organizarea muncii. Proiectarea i modernizarea produselor i tehnologiilor. Activiti Definire

Cod

Cod

Cod

0 O1 O2

2.2.3. Analiza critic a posibilitilor de realizare a obiectivelor oferite de structura organizatoric existent. n comparaie cu obiectivele fundamentale i
66

derivate asumate de organizaie, activitile desfurate n cadrul structurii pot ilustra urmtoarele situaii: activiti care, dei exist, prin volumul insuficient de munc i/sau ncadrarea necorespunztoare cu personalul, determin nerealizarea total sau parial a unora dintre obiectivele firmei; activiti existente i necesare, dar supradimensionate ca volum n raport cu contribuia lor la realizarea obiectivelor; obiective asumate, dar neacoperite cu activiti; activiti devenite inutile n raport cu obiectivele. Tabelul 8. Situaia activitilor n raport cu contribuia lor la realizarea obiectivelor.
Activitatea Nr. crt. 0 1. Denumirea 1 Organizarea produciei Cod 2 2. Obiective derivate la realizarea crora Situaia n actual structur particip activitatea 3 4 Activitatea existent, dar O1, O2, O3, ncadrat necorespunztor din O6, O9, O10. punct de vedere al structurii profesionale; lipsa cadrelor cu pregtire adecvat se resimte n organizarea produciei, a muncii i a conducerii. Inexisten n cadrul structurii O2, O3, O5, O7, O9, O10 Obiective generale n care se regsesc obiectivele derivate 5 O1, O2, O3.

2.

Cercetarea produselor tehnologiilor

3. i

O1, O2, O3, O1, O4.

2.2.4. Analiza critic prin prisma principiilor de proiectare i funcionare a structurii organizatorice. n cadrul acestei analize se urmrete concordana dintre cerinele de funcionare exprimate de principiile generale ale structurii i modul lor de aplicare n cadrul organizaiei. Aceast analiz poate releva i explica deficienele care apar i se localizeaz n diferitele compartimente ale structurii organizatorice.

Tabelul 9.
67

Fia de analiza a funcionrii structurii prin prisma principiilor de elaborare i funcionare raional.
Nr. crt. 0 0 1. Principiul Denumirea 1 1 Supremaiei obiectivelor Cerina exprimat 2 2 Fiecare subdiviziune organizatoric trebuie s serveasc atingerii unor obiective judicios i precis stabilite Deficiene din cauza nerespectrii principiilor Mod de Localizare n Materiali-zate Obiec-tive manifestare structur n aspectele: vizate 3 4 5 6 3 4 5 6 Inexistena unor Structura de Lipsa O1, O2 activiti necesare conducere, compartiO3, O4 realizrii structura de mentelor de O4, O5 obiectivelor producie cercetare produse i tehnologii, marketing, eport-import

2.2.5. Analiza critic a documentelor de formalizare a structurii. Aceast analiz solicit date referitoare la: organigram, regulamentul de organizare i funcionare, regulamentul de ordine interioar, fiele de post. Din datele culese i sistematizate poate s rezulte: nivelul de formalizare; gradul de adecvare cu societatea; utilitatea sau caracterul pur formal al documentului; practica unor fetiuri organizaionale (frecvent atunci cnd modificarea organigramei este asimilat cu reproiectarea structurii). Tabelul 10. Fi de apreciere a documentelor de formalizare.
Nr. crt. 0 1. Documentul 1 Organigrama Proiectant 2 Serv. Manage-ment Beneficiar 3 Management de nivel superior Data ultimei inter-veniei 4 10.03.98 Aprecieri privind coninutul i utilitatea 5 Nu corespunde ntocmai realitii. Cuprinde compartimente cencadrate Obs. 6 n curs de revizuire

Faza 2.3. Concluzii privind structura organizatoric. Informaiile culese i prelucrate n etapele i fazele anterioare permit identificarea tipului de structur, desprinderea aspectelor pozitive i negative ce caracterizeaz funcionarea structurii organizatorice i influene asupra performanelor firmei. 2.3.1. Identificarea tipului de structur organizatoric i a factorilor de influen.

68

Tabelul 11.
Nr. crt. 0 1. 2. Criteriul 1 Morfologic Specializarea activitilor i divizarea pe compartimente Tipul de structur 2 Ierarhic - funconal Funcional pe produs Factorul cu influen fundamental 3 Dimensiunea firmei Tehnologia i produsele fabricate

2.3.2. Aspecte pozitive Tabelul 12. Nr. Enun crt. 0 1 1. Existena personalului specializat i cu nalt calificare 2.3.3. Aspecte negative Cauz 2 Politica de recrutare a anilor 80 - 90 Efect 3 Posibilitatea valorificrii potenialului profesional i de creativitate Tabelul 13. Nr. Enun Cauz Efect crt. 0 1 2 3 1. Supradimensionarea - Sistem informaional - Structur costisitoare structurii funcionale defectuos cu evidente tendine din punct de vedere al - Necunoaterea i spre rigidizare personalului nerespectarea unor principii de structur raionale Etapa a III-a. Reproiectarea structurii organizatorice. Coroborarea informaiilor culese i prelucrate n etapele anterioare va evidenia direciile de proiectare a structurii organizatorice. Faza 3.1. Identificarea direciilor de proiectare a structurii. Schimbarea tipului de structur, alegerea unui tip adecvat obiectivelor strategice asumate, eliminarea cauzelor generatoare de abateri, creterea funcionalitii i eficienei structurii reprezint de fapt obiectivele declanrii studiului. Sistematizarea schimbrilor i a efectelor preconizate, supunerea lor spre analiza managementului de nivel superior cere ntocmirea unei situaii centralizatoare.

69

Tabelul 14. Lista principalelor recomandri de proiectare a structurii organizatorice a firmei.


Nr. crt. 0 Recomandarea 1 Modificarea serviciului PLUP n birou, plasarea lui n subordinea directorului de producie. Obiectivul derivat vizat 2 O1, O2, O5, O6, O7, O8, O9, O10. Resurse necesare Umane Financia re 3 4 Economie de 10 persoane, 3 ingineri, 3 tehnicieni, 2 merceologi, 2 alte specialii Efecte scontate Pe plan Pe plan funcional economic 5 6 Preluarea pe Economie calculator a posibil la activitilor de fond de programare; salarizare de posibiliti de 608 de mii lei urmrire mai anual. bun a produciei.

Faza 3.2. Experimentarea schimbrilor i efectuarea coreciilor. Aceast faz vizeaz verificarea valabilitii i viabilitii soluiilor propuse. Presupune, n acelai timp, stabilirea tipului de implementare (brusc, gradual), elaborarea planului de introducere a msurilor de perfecionare i testarea funcionrii structurii raionalizate. Faza 3.3. Consemnarea schimbrilor n documentele structurii. Aceasta constituie faza de ncheiere a studiului prin care se urmrete oficializarea msurilor de perfecionare. Parcurgerea acestei faze solicit efectuarea unor aciuni ncepnd cu elaborarea listei definitive a msurilor de perfecionare a structurii, a fiei de calcul al eficienei economice, obtenabil prin implementarea msurilor i coreciilor rezultate din studiu i experimentri. Aceast list se prezint managementului firmei n vederea adoptrii deciziilor de perfecionare, consemnndu-se, n final, modificrile impuse de perfecionarea structurii organizatorice n organigram, regulamentul de organizare i funcionare, fiele funciilor i posturilor. Tabelul 15. Programul de realizare a schimbrilor.
Nr. crt. Codul (nr. crt.) msurii 1 Informatizarea activitilor de aprovizionaredesface -re Resurse solicitare Uma-ne 2 Financi ar-e 3 Efect economic scontat (mii lei) brut net 4 739200 5(4-3) 739200 Criterii de aplicare Import a-na 6 8 obiectiv e derivate Urgen 7 Elimin problem a lipsei de informa ii actuale Posibilita te de realizare 8 Imediate Responsabil cu aplicarea Termen de realizare

0 1.

9 ef serv. Management

10 Dec 2002 sfritul anului curent

70

i rapide TOTAL -25 +666.00 0 3.250.00 0 2.584.00 0

III.2. Metodele utilizate n creterea flexibilitii structurii organizatorice Dei principiile de proiectare i raionalizare a structurii i-au dovedit utilitatea o perioad ndelungat, n prezent tot mai multe organizaii se simt constrnse de tiparele promovate de acestea. Pe de alt parte, excesele n liberalizarea structurii sau dovedit la fel de infructuoase i generatoare de insatisfacii, costuri ridicate, decizii neadecvate. Dilemele structurale continu s-i preocupe pe specialiti, astfel nct, n prezent, structura cel mai bine proiectat tot pare s sufere de simptome cronice. n ncercarea de a elimina aceste simptome practica a recurs la utilizarea unor metode cu consecine asupra supleei, capacitii de reacie la nou, creterii motivaiei personalului din structurile organizatorice [2, pag. 234]. Proiectarea posturilor. Modul n care este alctuit postul ca element de baz al structurii are consecine directe nu numai asupra nivelului realizrii obiectivelor individuale, ci i asupra satisfaciei individului i a calitii vieii profesionale. Atenia acordat proiectrii i perfecionrii postului ca metod de cretere a capacitii organizaiei de a rspunde mediului a fost accentuat, mai ales, pe parcursul ultimelor decenii. n principiu, proiectarea posturilor solicit parcurgerea urmtoarelor etape i faze: a) Etapa analizei posturilor iniiat printr-un proces de decizie a managementului de vrf privind categoriile de posturi ce urmeaz a fi analizate, persoanele i resursele de timp necesare. Aceast etap se divide n dou faze: analiza funcional a posturilor n care atenia este orientat asupra sarcinilor i condiiilor tehnice i tehnologice care le influeneaz coninutul. n principiu, n aceast prim faz se ncearc obinerea unor soluii, rspunsuri la urmtoarele patru aspecte ce vizeaz un post sau o funcie: ce aciuni desfoar angajatul n raport cu informaiile, posturile i oamenii; ce metode i tehnici folosete sau ar trebui s foloseasc angajatul;
71

ce maini, dispozitive, echipamente i sunt necesare pentru realizarea sarcinilor; ce materiale, produse, lucrri i servicii trebuie s rezulte din activitatea angajatului. Primele trei aspecte se refer la activitatea ce urmeaz a fi desfurat, n timp ce al patrulea definete performanele ateptate. Analiza funcional se materializeaz n descrieri ale posturilor, cu ajutorul crora devine posibil i o grupare a acestora n funcie de cele patru aspecte. n acelai timp, ea poate constitui o baz pentru stabilirea standardelor de performane individuale [1, pag. 128]. analiza poziiei postului n cadrul structurii . n principal, se urmrete identificarea cerinelor informaionale, a relaiilor interpersonale, a solicitrilor fizice i a condiiilor de munc. Cercetarea este direcionat spre urmtoarele aspecte legate de performanele prevzute de post: analiza critic a prelucrrii informaiilor i a adoptrii deciziilor; activiti fizice, intelectuale i abiliti cerute de post; responsabiliti i competene; relaiile interpersonale; condiiile fizice ale desfurrii muncii i reaciile individuale fa de acestea; alte caracteristici ale postului (programul de lucru, condiii de salarizare etc.). Cele dou faze ale etapei de analiz a postului sunt des utilizate n practica motivaional deoarece sunt considerate complementare n procesul de identificare a sarcinilor, solicitrilor, aptitudinilor, aspiraiilor, recompenselor sau sanciunilor ce pot fi aplicate fiecrui angajat [2, pag.235]. b) Etapa proiectrii posturilor se bazeaz, n principiu, pe concluziile etapei precedente. stabilirea gradului de specializare. Aceast caracteristic se refer la gama de sarcini incluse n post, plecnd de la premisa c numrul i varietatea acestora se afl n relaie invers proporional cu gradul de specializare;
72

delimitarea autonomiei postului are n vedere identificarea limitelor ntre care individul poate aciona sau decide singur asupra modului de desfurare a activitilor i de obinerea rezultatelor. n practic, aceast caracteristic pune n eviden i influena pe care o poate exercita titularul de post asupra altora. Astfel, angajaii care ocup posturi cu denumire, coninut similare i plasate pe aceleai niveluri ierarhice se pot bucura de posturi mai mult sau mai puin puternice, n funcie de influena personal pe care o exercit. Gradul de specializare i autonomia difereniaz posturile n cadrul aceleiai organizaii sau ntre organizaii, n funcie de specificul lor. Spre exemplu, ntr-o organizaie productiv, posturile directorilor executivi (producie, comercial, personal) au o specializare ridicat i o autonomie relativ mare n domeniile respective, n timp ce directorul unei agenii publicitare ocup un post cu specializare redus i autonomie ridicat; gruparea posturilor n compartimente n baza criteriilor de divizare i combinare a activitilor i a dimensiunii ponderii ierarhice. Constituirea compartimentelor ine cont de specificul activitilor, gradul lor de nrudire, implicaiile mrimii grupului subordonat, aspecte ce pot fi legate puternic de satisfacia sau insatisfacia personalului. Astfel, ntr-un compartiment de dimensiuni mari, relaiile interpersonale se stabilesc greu, comunicrile sunt deficitare, motivarea mai redus dect n grupurile mai mici. De asemenea, gruparea unor activiti omogene care cer abiliti i cunotine comune genereaz sentimentul de solidaritate, apreciere pozitiv, motivare sporit, un climat mai propice comunicrii i colaborrii n raport cu activitile eterogene. c) Etapa detalierii i verificrii percepiei postului n care se acioneze pentru: precizarea caracteristicilor definitorii ale fiecrui post. Prin intermediul trsturilor definitorii, natura postului poate fi cunoscut de ocupant. Una dintre problemele cu care se confrunt aceast faz este posibil percepia diferit a postului (fa de interveniile proiectantului) ca urmare a personalitii, aspiraiilor, abilitilor definite ale angajailor.
73

msurarea gradului de percepie a postului . Pentru a evalua modul n care este neles i apreciat coninutul postului de ctre ocupant, multe dintre organizaii apeleaz la chestionare prin care sunt cercetate opiniile angajailor privind: varietatea postului, respectiv, numrul de sarcini nrudite sau diferite; identitatea sarcinilor msura n care unele sarcini sunt realizate integral sau parial i, n acest caz, posibilitatea delimitrii rezultatelor; autonomia n alegerea echipamentelor i procedurile necesare realizrii sarcinilor; feedback-ul msura n care angajatul primete informaii referitoare la nivelul i calitatea rezultatelor obinute; colaborarea cu alte persoane n vederea realizrii unor obiective comune; posibilitile de mprietenire gradul n care un post determin angajatul s comunice cu alii i s stabileasc relaii informale. d) Etapa stabilirii performanelor postului prin care are loc: precizarea obiectivelor individuale i a performanelor ateptate : cantitatea i calitatea rezultatelor, randamentele n utilizarea mainilor, limitele de absenteism sau ntrzieri permise. Obiectivele i performanele se stabilesc pentru fiecare produs, client sau serviciu atribuit postului; analiza comportamentului individual. Se observ i analizeaz reaciile titularului fa de post, manifestate prin satisfacie sau insatisfacie, motivaie sau frustrare, prezena sau absenteism, stres sau echilibru psihic. Aceste observaii sunt corelate cu nivelul performanelor, coninutul i caracteristicile postului etc. e) Etapa reproiectrii postului. Aceast etap este destinat coreciilor pentru a elimina cauzele performanelor reduse. De asemenea, etapa poate fi solicitat n cazul modificrii obiectivelor generale ale organizaiei sau schimbrii caracteristicilor de mediu. Rotaia personalului.
74

Este o tehnic larg utilizat n organizaiile performante. Ea presupune mutarea indivizilor de pe un post la altul pentru a reduce motonia i a crete gradul de interes i de motivare. Are avantajul de a limita temporar gradul de specializare i de a crete gradul de cunoatere a coninutului diferitelor posturi. Rotaia nu poate schimba ns datele de baz ale postului: specializarea i autonomia. mbogirea postului. Aceast tehnic presupune creterea numrului i varietii sarcinilor, competenelor i responsabilitilor incluse n post pentru a pune de acord coninutul postului cu cunotinele, activitile, interesul manifestat de titularul de post. n principiu, prin mbogirea postului se urmrete: eliminarea strictei specializri i a monotoniei generate de subocupare; amplificarea discernmntului individual n selectarea activitilor ce compun postul ca i n privina performanelor ateptate; satisfacerea nevoii de autonomie i dezvoltare profesional a indivizilor. Managerii pot selecta angajaii care fac dovad unui discernmnt superior opernd, de comun acord cu acestea, modificri prin care se asigur: posibilitatea de a nva i de a se dezvolta profesional; individualizarea postului printr-o serie de caracteristici, caliti unice; controlul i autocontrolul sarcinilor i resurselor ncredinate; rspunsuri directe i oportune n evaluarea performanelor. Avantajul acestei tehnici const nu numai n creterea flexibilitii structurii prin eliminare rutinelor, ierarhiei stricte, comunicrii formale, ci i amplificarea motivrii, n dezvoltarea unui comportament de viitor manager [2,pag.236]. -

75

NCHEIERE n teza de licen prezentat s-a fcut ncercarea de a generaliza materialele ce in de experiena transformrilor structurale n economie i a utiliza rezultatele cercetrilor pentru fundamentarea procesului proiectrii structurii manageriale a firmei n tranziie, ce reprezint o activitate de mare actualitate n perioada contemporan. Au fost formulate i caracterizate principalele componente metodologice inevitabile n restructurarea organizatoric a firmei aflate n perioada de tranziie la economia de pia, i anume: - elemente structurale; - tipologia structurilor organizatorice; - principiile proiectrii structurilor organizatorice. n baza cercetrilor teoretice pot fi formulate urmtoarele concluzii. 1. Structura organizatoric de gestiune se definete drept ansamblul personalului, departamentelor i relaiilor organizaionale formate i plasate astfel, nct s asigure premisele economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i a celor de execuie, adecvate realizrii obiectivelor prestabilite. Componentele de baz prin care se identific conceptual i n detaliu o structur organizatoric sunt: postul, funcia, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhic i relaiile organizatorice. Structura organizatoric de gestiune prezint prin sine o prghie important n sporirea eficienei managementului ntreprinderii. Format, n esen, din aceleai elemente structurale, modelul organizatoric oportun poate fi realizat prin mbinarea optim a acestora, i ofer firmei, n aceleai condiii de activitate cu alte ntreprinderi, faciliti noi i competitivitatea sporit. 2. Dezvoltarea formelor organizatorice de gestiune, caracterizat prin alternarea perioadelor evoluionare, reflect tendina de baz n organizarea procesului social de producere amplificarea diviziunii i cooperrii muncii, creterea specializrii ei, accelerarea progresului tehnico-tiinific i influenei lui asupra producerii, sporirea dinamismului mediului. La baza acestei evoluii se
76

afl structurile liniar (simpl) i funcional, mai complexe fiind modelele liniar-funcional i matriceal. 3. Contradiciile ntre rigiditatea i imobilismul structurilor i dinamismul i complexitatea activitilor firmei i a mediului fac imposibil activitatea ntreprinderii fr adoptarea unui nivel respectiv al flexibilitii structurii. Flexibilitatea structurilor manageriale ale firmelor este o caracteristic pregnant n toate ntreprinderile competitive. Caracterul situativ al raporturilor 4. centralizare-descentralizare, flexibilitate-stabilitate devine criteriul de baz n proiectarea structurii manageriale optime. Structura, ca caracteristic calitativ important, influeneaz esenial rezultativitatea final a firmei prin mbinarea i interaciunea componentelor ei. este evident, c perfecionarea structurii organizatorice prezint prin sine procesul modificrii celei deja existente. Modificrii poate fi supus oricare subdiviziune a organizaiei i incluse schimbarea structurii autoritii, responsabilitii, liniilor de comunicare etc. Supraaprecierea influenei obiectivelor i strategiei asupra structurii manageriale a format tendina frecvent cu un aspect evident mecanicist de a proiecta cadrul organizatoric al firmei ca derivat de la obiectivele i strategia ei. ns creterea complexitii mediului de activitate a firmelor att general, ct i direct, reorienteaz procesul proiectrii organizatorice spre o abordare mai organic: de la asigurarea realizrii funciilor ntreprinderii i concordanei lor cu cele manageriale spre soluionarea problemelor i greutilor reale i posibile pe viitor, spre amplificarea evidenei factorului uman i realizrii potenialului lui prin stipularea creativitii i promovarea iniiativei. 5. Eficiena sistemului i a structurii manageriale aplicate n ntreprinderile n mod egal depind de calitatea proiectului organizatoric elaborat i de metoda implementrii lui n cadrul firmei. Posibilele aspecte negative ale unui proiect organizatoric pot fi diminuate prin implementarea lui treptat, disperat n timp, prin modificarea funciilor separate sau prin aprobarea rezultatelor aplicrii lui la nivelul unor subdiviziuni organizatorice (secii, filiale).
77

Dup efectuarea analizei putem nainta urmtoarele propuneri , pentru mbuntirea activitii ntreprinderii: petrecerea campaniei de reclam unic n regiunile unde se cunosc consumatorii poteniali; aplicarea i dezvoltarea consultanei n management (firmele de consalting) inventarierea stocurilor n vederea identificrii surplusului de stocuri i realizarea lor; instruirea angajailor existeni i orientarea noilor angajai. Proiectarea structurii manageriale a firmei aflate n economie tranzitorie revizioneaz nivelul importanei aspectului tehnic i celui uman n activitatea organizaiei, satisfacia, dezvoltarea personal devenind criterii importante n evaluarea noii structuri. Orientarea organic asigur adeziunea personalului att n procesul proiectrii, ct i n cel de implementare a unui model organizatoric nou. Structura organizatoric raional este menit a asigura raportul optim ntre resurse, personal, i mediu n baza unei configuraii structurale adecvate exigenelor de activitate ale ntreprinderii.

78

BIBLIOGRAFIE Cornescu V. Managementul organizaiei, Bucureti, 2004. Cornescu V. Managementul schimbrii organizaionale, 2003. Ciobanu I. Strategii de management, Ediia universitii A.I.Cuza, Iai, 1994. Dan Anghel Constantinescu, Ana Maria Ungureanu, Lucia Tataru, Management general S.C. Naional, Bucureti, 2000. Lefter V. Curs de mangement, Bucureti, 1991. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ed. Economic, Bucureti, 1998. Panaite Nica Managementul firmei, Ed.Condor, Chiinu, 1994. Petrescu Ion, Management, Ed.Holding Reporter, Bucureti, 1991. Panaite Nica, Adriana Prodan, Aurelian Iftimescu Management, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2001. M. Galza, A.Costache, Ovidiu Nicolescu, Dan Anghel Constantinescu, A.Sincovici, S.C. Naional, Bucureti, 2000. avga Ghenadie: Autoreferetul la teza de doctor, Academia de Studii Economice, Chiinu. H.Kootz, H.Weihrich, Management, ediia a IX-a, McGraw-Hill Book Company, 1988. Herniaux G. Conducerea proiectelor de organizare, Trad. Din francez, Ed. Tehnic, Bucureti, 1995. Nicolaescu Ovidiu Management, Bucureti : Editura didactic i pedagogic, 1992. Nicolaescu Ovidiu Managementul ntreprinderii n condiiile economiei de pia, Bucureti, 1992. Petrescu I. Management general, Bucureti: Hyperion 21, 1993. Restructurarea organizaiei i conducerii firmei, Bucureti: Editura Economic, 1993. Rcanu D. Organizarea pe orizontal // Tribuna economic, 1994; nr.9,10. Russu C. Management: Concepte. Metode. Tehnici, Bucureti: Expert, 1993.

79

Slceanu C. Managementul strategic al ntreprinderii, Universitatea tehnic Gh. Asachi, Iai, 1994. Verboncu I. Reproiectarea sistemului de management al firmei, Economistul, 1996; nr.23-24. www.actrus.ro/biblioteca/cursuri/management/petca; www.unibuc.ro/eBooks/stiintaADM/cornescu .

80