MINISTERUL EDUCAIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

INSTITUTUL INTERNAIONAL DE MANAGEMENT ++++++++

CATEDRA BUSINESS I ADMINISTRARE

Tez de licen
TEMA:

CREAREA SISTEMULUI EFICIENT DE COMUNICAII

n cadrul S.A. API ORHEI

A elaborat: +++++++ Conductor tiinific: +++++++

Chiinu 2011

CUPRINS: INTRODUCERE 3 CAPITOLUL I. PROCESUL COMUNICRII N MANAGEMENT I.1. Conceptul i caracteristicile comunicrii manageriale,6 I.2. Tipuri de comunicare n management..17 I.3. Sistemul comunicaional i nivele comunicaionale n management.24 CAPITOLUL II. PREZENTAREA I ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARE S.A. API ORHEI ACTIVITII

II.1. Caracteristica i structura organizrii activitii S.A. API ORHEI...37 II.2. Caracteristica sistemului managerial a S.A. API ORHEI.................40 II.3. Prezentarea rezultatelor economice a S.A. API ORHEI...................43 CAPITOLUL III. STRATEGII EFICIENTE N DEZVOLTAREA SISTEMULUI COMUNICAIONAL AL COMPANIEI S.A. API ORHEI III.1. Procesul de comunicare n cadrul S.A. API ORHEI......................48 III.2. Strategii eficiente de comunicare n S.A. API ORHEI....50 CONCLUZII ...54 BIBLIOGRAFIE ....57

INTRODUCERE Perioada dificil prin care trec firmele face ca preocuparea managerilor s se concretizeze mai mult asupra obinerii profitului imediat i mai rar asupra unor aspecte mai puin evidente cum este i influena comunicrii asupra rezultatelor. Frecvent, managerii nu consider comunicarea ca fiind un factor important care poate afecta performana personalului. Modul n care comunicm cu cei din jurul nostru n activitatea profesional, dar nu numai, i pune amprenta asupra rezultatelor obinute. De calitatea comunicrii manageriale depinde modul n care se folosete resursa uman i n particular rezultatele obinut de aceasta. Fiecare individ are un anumit stil de comunicare format n urma educaiei, deprinderilor, convingerilor i scopurilor personale. Acesta nu asigur ntotdeauna o comunicare eficace i eficient. Nevoia de a comunica, de a transmite sau de a afla de la semenii notri, idei, informaii, sentimente este o trstur fundamental a omului care i-a condiionat existena i ntreaga evoluie devenind o necesitate vital. n absena comunicrii ntreaga existen ar fi de neconceput. Omul este o fiin dialogar. Evoluia culturii sau a civilizaiei, a omului nsui ca fiin superioar, este legat implicit de evoluia procesului de comunicare, de multiplicarea i diversificarea modurilor i mijloacelor de comunicare. n funcie de natura limbajului, a ideologiilor, a orizontului cultural sau de via, actul comunicrii difer de la un individ la altul, de la un nivel la altul. nainte de deceniul al cincilea al secolului nostru nu s-au ntreprins cercetri dedicate mijloacelor de comunicare n mas. Dezvoltarea vertiginoas a tehnicilor de comunicare, specifice erei electronice, adui la o mbogire i diversificare a studiilor consacrate acestui domeniu i a subliniat necesitatea colaborrii creatoare cu o serie de discipline tiinifice,
3

printre care: sociologia, psihologia, filozofia, lingvistica, istoria, economia etc. Mijloacele de comunicare de mas au un rol deosebit n procesul de modelare social i cultural, de socializare a individului. Larga lor accesibilitate i difuzarea ntr-un timp foarte scurt a celor mai noi cuceriri ale culturii i civilizaiei creeaz un impact profund asupra unor diverse categorii umane, conectate, toate, la aceste prize, fr de care nu mai este posibil imaginea omului modern. De altfel, trstura fundamental a presei contemporane este tocmai aceea de a realiza o comunicare indirect, multipl, i mai ales, colectiv, adic de a constitui un mod de comunicare socializat. Comunicarea interpersonal, intrapersonal, organizaional sau de grup ridic importante probleme de management, pe care decidenii trebuie s le rezolve n timp optim. Astfel, comunicarea este considerat moderatorul unui sistem de management eficient, ca rezultat drept obiectiv al tezei de licen Crearea sistemului eficient de comunicaii este stabilirea importane i formelor de manifestare i de creare a unui sistem comunicaional eficient n cadrul companiilor, specificndu-se factorii i elementele care contribuie la crearea acestuia. Managerul performant tie s planifice, s organizeze, s antreneze, s coordoneze i s controleze, dar n aceeai msur trebuie s tie s comunice eficient. Modul n care managerul tie s utilizeze comunicarea ca pe un instrument de lucru contribuie esenial la realizarea obiectivelor stabilite. Prin comunicare managerul ndrum, motiveaz, soluioneaz conflicte transmite instruciuni, evalueaz subordonaii. Cercetarea efectuat de noi arat c dei comunicarea managerial eficient conduce la creterea rezultatelor, marea majoritate a managerilor operaionali nu folosesc acest instrument, unul dintre motive fiind i lipsa abilitilor de comunicare.
4

Teza dat este structurat n trei capitole care se refer la: CAPITOLUL I. PROCESUL COMUNICRII N MANAGEMENT, n care se precizeaz i se aduc argumente referitor la conceptul i caracteristicile comunicrii manageriale, tipuri de comunicare n management i sistemul comunicaional cu nivelele comunicaionale. CAPITOLUL II. PREZENTAREA I ANALIZA ACTIVITII ECONOMICO-FINANCIARE S.A. API ORHEI, prezent rezultatele economice a S.A. API ORHEI. CAPITOLUL III. STRATEGII EFICIENTE N DEZVOLTAREA SISTEMULUI COMUNICAIONAL AL COMPANIILOR, este un capitol sintetic, n care este expus procesul de comunicare n cadrul S.A. API ORHEI i strategii eficiente de comunicare n S.A. API ORHEI. se prezint i se caracterizeaz structura sistemului managerial a S.A. API ORHEI i se

CAPITOLUL I. PROCESUL COMUNICRII N MANAGEMENT I.1. CONCEPTUL I CARACTERISTICILE COMUNICRII MANAGERIALE Comunicarea managerial a aprut ca disciplin a managementului din necesitatea de a pune la dispoziia managerului mijloacele optime de interaciune n vederea ndeplinirii funciilor i rolurilor sale. Ea s-a dezvoltat apoi ca o disciplin, care nzestreaz managerul i organizaia cu mai mult dect un instrument de lucru. Comunicarea managerial eficace i eficient constituia un factor de competitivitate, un avantaj strategic al organizaiei. La nceput, managementul (1500) a plecat de la premisa c pentru a realiza bunuri este nevoie de maini manevrate de oameni, managementul era de fapt un management al mainilor ce punea accentul pe dezvoltarea tehnicii i nu pe oameni 1 . Stilul aristocratic de management era caracteristic acelei perioade n care deciziile erau luate de efi i transmise subordonailor. n acest context comunicarea avea ca rol doar distribuirea informaiilor i instruciunile necesare, de sus n jos; ea trebuie s fie clar, precis i autoritar, ceea ce putem numi o comunicare prescriptiv. n timp, rzboaiele i-au adus pe oameni, manageri i angajai n faa unor probleme comune: nevoia de cretere a, lipsa calificrii, condiii dificile de munc. Tot acum apar sindicatele, care dei la nceput erau preocupate de mrirea salariilor, treptat se implic i n rezolvarea problemelor organizaiei. n centrul ateniei apare nevoia de oameni pentru a conduce mainile. Managementul devine un management umanist. Conceptului de manager ef i se adaug cel de manager lider alturi de conceptul de grup i echipa de angajai. Comunicarea devine
1

Pinioar, I.O., Comunicare eficient, Editura Polirom, Iai, 2003, pag. 160;

instrument de armonie n managementul resursei umane, instrument de baz al managementului n ndeplinirea funciilor sale i de realizare a obiectivelor organizaiei. Comunicarea devine o filozofie a managementului i nu doar o serie de msuri i aciuni mecanice 2 . n 1920, se introduc primele cursuri de comunicare managerial la Univeitaile: Harvard, Virginia, North Carolina; ele devin obligatorii pentru educaia oricrui manager american, impundu-se ceva mai trziu n Europa. Perioada de dup 1970 a marcat n lume trecerea la managementul de performan, cnd managerul devine i ntreprinztor pe lng administrator de resurse i lider. Bazndu-se pe calitile lui de bun comunicator, el devine un mod de coordonare a informaiilor, un centru de decizie i de conducere. Ca ntreprinztor, managerul ridic ntreprinderea de mine prin permanenta repoziionare a organizaiei n mediul de funcionare i prin reproiectarea continu proceselor interne ale organizaiei (reengineering); de aici apare i nevoia de o strategie a organizaiei i dezvoltarea unui spirit de responsabilitate fa de individ, societate i mediul natural. n acest context, comunicarea managerial devine o for dinamic i independent, modelat de mediul n care funcioneaz. Rolul de baz al managerilor devine acela de a dezvolta i menine viu sistemul de comunicare menit s sprijine implementarea strategiei organizaiei, sistemul nervos al corpului organizaiei. El devine un administrator al resurselor strategice ale organizaiei, informaiilor cunoaterii i ale creativitii. n condiiile unei comunicri efective i eficiente - instrument de competitivitate al organizaiei. n general comunicarea managerial este o parte a comunicrii umane i poate fi reprezentat astfel: Sistemul comunicaional n management
2

O. Nicolescu si I. Verboncu, Management, Bucureti, Ed. Economica, 1997, p. 465

7

Prutianu t., Management, 2000, p. 10-42

Locul comunicrii in activitatea managerului 3 . Tabelul 1 prezint ponderea activitilor de comunicare ale managerului ntr-o firma american. Dup cum se poate observa, timpul din ziua de lucru alocat activitilor comunicare este foarte mare; el difer n funcie de poziia ierarhic a managerului i este cu atat mai mare cu ct managerul se afla mai sus in aceast ierarhie. Studiile statistice efectuate n multe alte organizaii din economii performante evideniaz situaii similare. Formele concrete pe care le mbrac procesul de comunicare sunt corelate cu specificul activitii manageriale. Este interesant s consemnam i cteva din rezultate unui studiu efectuat pe un grup de manageri americani aflai dup prima lor promovare n funcie. Rspunsurile n legtur cu importana pe care consider c au avut-o, pentru succesul lor, diferitele discipline studiate ca parte a pregtirii de manager. n ndeplinirea funciilor sale, managerul are diferite roluri i fiecare rol are caracteristicile specifice legate de felul n care managerul comunic. Tabelul: 1.1.
Prutianu t. 2000. Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, pag.166;
3

Timp din ziua de lucru alocat activitilor de comunicare de ctre managerii de pe diferite niveluri ierarhice din organizaie
Ascultat Primul nivel de conducere (maitri, efi ateliere) Ealon intermediar de conducere Ealon sup. de conducere 57% 62% 14% 13% 10% 12% 81% 87% /vorb. 48% Scris 17% Citit 9% Total 74%

Un element important n procesul de comunicare managerial este rolul deinut de moderator ca subiect al comunicrii, astfel acestea pot fi: Tabelul: 1.2. Rolurile managerului
Roluri interpersonale Figura de reprezentare Lider Persoana de legtur Roluri informaionale Monitor de informaie Diseminator de informaie Purttor de cuvnt Roluri decizionale ntreprinztor Rezolvator de disfuncionaliti Responsabil cu alocarea de resurse Negociator

Acestea din urm se caracterizeaz prin 4 : Rolurile interpersonale se manifest n corelarea managerului cu cei din jur, rolurile informaionale constau n activitile de meninere i dezvoltare ale unei reele de informaii; rolurile decizionale se manifest n acele situaii n care managerul trebuie s fac o alegere. Rolurile interpersonale - de reprezentare, lider i persoana de legtura care se realizeaz, de exemplu, prin: comunicarea de reprezentare, a

R.L. Mathis, P.C. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, 1997, pag. 365;
9

organizaiei n faa subordonailor, crearea i meninerea legturilor att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei. Rolurile informaionale - de monitor i diseminator al informaiei i de purttor de cuvnt care se realizeaz, de exemplu, prin: cutarea i primirea din diferite surse a informaiilor necesare pentru nelegerea proceselor interne din organizaie i a mediului de funcionare a acesteia, transmiterea de informaii n interiorul organizaiei i spre exterior, aciunea de a fi purttorul de cuvnt al politicii, aciunilor i rezultatelor organizaiei. Rolurile decizionale de ntreprinztor , de rezolvator al disfuncionalitii, responsabil cu alocarea de resurse i de negociator care se ndeplinesc, de exemplu, prin: iniierea de activiti, de strategii i tactici care s conduc la schimbare, identificarea perturbaiilor importante ale activitii organizaiei i elaborarea aciunilor corective, luarea sau aprobarea deciziilor organizaionale importante privind alocarea de resurse pentru realizarea obiectivelor i asigurarea acceptrii i implementrii acestor decizii, discuiile i tratativele care sunt implicate n realizarea obiectivelor care intr n sfera de responsabilitate a managerului. Relativ recent, pornind de la studiile experimentale extinse efectuate n legtur cu munca real a managerilor de succes, F. Luthans, R. Hodgetts i S.Rosenkrantz au ajuns la concluzia c activitile manageriale sunt 5 : Comunicarea (schimb de informaii de naturi diferite pe cale oral i scris), care ocup aproximativ o treime din timpul de lucru. Managementul tradiional (planificare, luare de decizii i control), care ocup aproximativ o treime din timpul de lucru. Corelarea (interaciunea tot prin comunicare, cu cei din jur, din interiorul i exteriorul organizaiei), care ocup n jur de o cincime din timp
5

Prutianu t., Management, Bucureti, 2000, pag. 10-42;

10

Managementul

resurselor

umane

(motivare/ncurajare,

sftuire/

disciplinare, managementul conflictului, angajarea de personal i instruirea/ dezvoltarea angajailor), care ocup restul din timpul de lucru. Aceste patru activiti constituie munca real, concret a managerilor de succes ai zilelor noastre. Ele includ elemente tradiionale identificate de Fayol precum i concluziile mai recente ale lui Mintzberg (activiti de comunicare) i Kotler (activiti de interconectare). Autorii remarc distinct i activitatea de management al resurselor umane 6 . Comunicarea managerial competent apare i n acest context ca fiind un element esenial. Un studiu efectuat timp de o sptmn asupra folosirii timpului la nivel de director general ntr-o firm mare (8833 salariai) productoare de nclminte a furnizat urmtoarele cifre 7 : -37% participare la edine (operative de producie, de comitet de direcie) -15% discuii telefonice -10% discuii cu directorii executivi privind derularea activitilor economice -10%deplasri pentru discuii cu diferii clieni, furnizori, la primrie -6%deplasri n cadrul ntreprinderii (n secii de producie, ateliere de proiectare -6% audiene -5% activiti de protocol (primirea unor delegaii din ar i strintate) -5% rezolvarea corespondenei i semnarea mapei -2% discuii cu liderii sindicali ai firmei -2% consultarea unor materiale de specialitate
6 7

Ficeac, B. Tehnici de manipulare, Bucureti, 1996 PRUTIANU, t. 2000. Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai
11

-2% alte activiti Durata medie a zilei de munc a fost de 10 ore. Aa cum sunt prezentate aceste cifre, ele arat c i managerul din vrful ierarhiei comunic n scris i oral cea mai mare parte a timpului sau, aceasta fiind calea prin care i ndeplinete rolurile interpersonale, informaionale i decizionale. Este deci clar influena competenei de comunicator a managerului asupra succesului activitii sale. Se observa inexistena unui timp din ziua de lucru alocat gndirii strategice, analizrii problemelor de perspectiv ale firmei. Aria de cuprindere a studiului fiind restrns ca numr de persoane analizate i timp de studiere concluziile trebuie considerate doar premise care se cer verificate n studii viitoare. C. Handy identifica patru categorii de culturi organizaionale 8 : 1. a puterii, 2. a rolului 3. a sarcinii 4. a persoanei. Fiecare din acestea impune un stil de comunicare i anumite categorii de comunicare care genereaz un anumit climat de comunicare specific. Ele sunt strns corelate ci filosofiile managementului specifice fiecrei culturi. Extrapolnd filosofiile i personalitaile zeilor Greciei Antice la aceste filosofii ale managementului, C. Handy a numit cte un zeu pentru fiecare dintre aceste culturi: Zeus este patronul culturii puterii, Apollo, patronul culturii rolului, Athena, patroana culturii sarcinii de ndeplinit, iar zeul Dionysus patronul culturii persoanei. n analizarea caracteristicilor comunicrii n fiecare dintre culturi vom meniona stiluri i strategii de comunicare specifice.

Gods of management. The changing work of organizations, Century Bussiness, London, 1993
8

12

CARACTERISTICILE MANAGERIAL. Cultura

COMUNICRII managerial se

N cu

CULTURA succes n

dezvolt

organizaiile mici, antreprenoriale, n unele sindicate, n organizaiile politice, n general n organizaiile cu scop unic i limitat. Se caracterizeaz prin control centralizat, decizii care se iau ca rezultat al puterii i influenei i nu pe baze procedurale, de merit sau logice. Caracteristicile componentei de comunicare poate fi prezentat n urmtorul tabel i include 9 :

Revista Romn de Jurnalism i Comunicare, an. V, numrul 4, 2010;

13

Tabelul: 1.3. Caracteristici individuale

Caracteristicile procesului comunicaional 1. Mrimea interaciunii i a comunicrilor menite s ating un obiectiv 2. Direcionarea fluxurilor comunicaionale 3. Comunicarea descendent: unde este iniiat nivelul pn la care este acceptat de subordonai 4. Comunicarea ascendent adecvarea comunicrii pe linie organizaional manifestri ale subordonailor privitoare la comunicarea ascendent fore ce conduc la o informare mai clar sau la bruierea informrii. Acurateea comunicrii via limit. Nevoia de comunicare suplimentar 5. Comunicare adecvat i acurat 6. Apropierea psihologic a superiorilor de subordonai. a) Acurateea percepiei de ctre superiori Autoritar Redus n jos n vrf pentru a influena obiective Vzut cu suspiciune Redus Nici una Perturbare i decepionare Neacurat Este nevoie De obicei redus datorit competiiei Eronat Participativ Mare, att de o parte ct i de cealalt Jos, sus, lateral La toate nivelurile n general acceptat Major Iniiativ i responsabilitat e Virtual nu exist asemnri Acurat Nu este nevoie Bun Acurat

Comunicarea are loc n cea mai mare parte de sus n jos i are un caracter prescriptiv. Organizaiile cu acest fel de cultur pot rspunde rapid la evenimentele i schimbrile din mediul de funcionare, dar succesul lor depinde n cea mai mare msur de calitatea deciziilor celor care conduc 10 . Cultura puterii va atrage oameni orientai spre putere, spre asumarea de riscuri. Sursa major de putere o reprezint poziia i deinerea resurselor. Cultura managerial se bazeaz pe o comunicare direct i asertiv. Performana se judec n funcie de rezultate i tolerana pentru modul n care sunt obinute este larg, de unde i lipsa preocuprilor pentru o
10

Dinu, Mihai Comunicarea , Bucureti, 1997.

14

anumit etic. Oamenii sunt duri i obinuii s lucreze n nesigurana, succesul lor poate fi nsoit de un moral sczut, de conflicte puternice i de o atmosfer de concuren. Toate acestea se coreleaz optim cu stilurile de comunicare, care pot fi: - de dirijare - informare. Strategiile de comunicare adoptate de manageri n cadrul unei culturi a puterii sunt: - de control, - de structurare - dinamice. Cel mai adesea climatul de comunicare rezultant este defensiv. Cultura rolului se dezvolt in organizaia formal clasic. Este caracterizat de prezena unor sectoare puternic specializate ca, de exemplu, compartimentul financiar, de marketing, de relaii cu publicul. n viaa organizaiei exist un grad nalt de standardizare i formalizare care se extinde i asupra modului de comunicare. Totul este controlat de reguli i proceduri care definesc munca i autoritatea, modul de comunicare i chiar modul de rezolvare a conflictelor. Reelele de comunicare formal sunt bine structurate. Sursa major de putere este poziia. Regulile i procedurile sunt mijloace de influenare. Acest tip de organizaie poate avea succes ntr-o perioada de stabilitate a mediului de operare, unde piaa este previzibil sau controlabil sau cnd ciclul de via al produsului organizaiei este ndelungat. Pe de alt parte, organizaia va percepe nevoia de schimbare trziu i se va adapta greu.

15

Pentru individ, acest tip de cultur ofer sentimentul siguranei i ocazia de a se specializa n anumite probleme. Recompensarea se face proporional cu atingerea anumitor standarde. Cultura rolului satisface pe managerii care agreeaz sigurana, predictibilitatea, care vor s ating succesul prin ndeplinirea unui rol, nu printr-o contribuie personal deosebit. n ceea ce privete stilul de comunicare, cel de blamare i cel de dirijare / informare predomin. Strategiile de comunicare, de control i de structurare sunt cel mai adesea ntlnite. Climatul este defensiv datorit, n primul rnd formalizrii comunicrii. Feedback-ul este redus i nu acoper sfera emoional. Caracteristicile comunicrii n cultura sarcinii. Cultura sarcinii este o cultura orientat spre o anumit sarcin de ndeplinit, un anume proiect sau obiectiv. Accentul n aceasta cultur se pune pe aducerea mpreun, n acest scop a resurselor umane, materiale i financiare. Comunicarea trebuie s fie puternic interactiv. Succesul depinde de creterea eficienei prin puterea unificatoare a grupului i prin identificarea individului cu obiectivele organizaiei. Toate acestea au la baz o comunicare eficace i eficient. Este o cultur de echip, unde rezultatul comun al grupului este mai important dect realizarea obiectivelor individuale. Influena se bazeaz pe puterea de expert i mai puin pe cea a poziiei ori care rezultat din caracteristicile personalitii individuale. Aceast cultur ofer un nalt grad de autonomie i relaii de munc agreabile bazate pe respect reciproc. Cultura de acest tip este avantajoas ntr-un mediu n care flexibilitatea i receptivitatea fa de mediu sunt eseniale, piaa este foarte competitiv i timpul de via al produsului organizaiei este scurt.
16

Conducerea unei organizaii mari cu o astfel de cultur poate fi ns o problem, mai ales dac sistemul de comunicare nu este bine pus la punct i competent de comunicatori a managerilor las de dorit. Stilul de convingere sau consultare i de rezolvare de probleme sunt stilurile de comunicare caracteristice acestei culturi. Strategia egalitar de structurare sau dinamica, n perioadele de schimbare, este caracteristic. Climatul comunicrii este de cooperare. Caracteristicile comunicrii n cultura persoanei. Cultura persoanei se ntlnete mai rar. Ea se focalizeaz n jurul individului, pe calitile i performanele sale, iar structura existent sprijin aceast persoan sau persoane i interesele lor. Puine organizaii pot rezista cu o astfel de cultur deoarece organizaia tinde s genereze anumite obiective comune deasupra obiectivelor personale. n filosofia acestei culturi, organizaia este subordonat individului i exist prin acesta. Firmele de consultan birourile de avocatur pot dezvolta la nceput o astfel de cultur. Stilurile de comunicare, de convingere i consultare sunt singurele acceptate n acest context cultural. Strategia de acceptare i egalitar sunt cel mai adesea adoptate. Climatul comunicrii este de cooperare, cel puin n primele faze. I.2. TIPURI DE COMUNICARE N MANAGEMENT n activitatea lor, managerii folosesc dou tipuri importante de comunicare: verbal i nonverbal. Fiecare tip deine un rol important n transmiterea eficient a mesajelor n cadrul organizaiilor 11 . Comunicarea verbal. Este tipul de comunicare care se realizeaz pe cale oral sau scris. n cadrul unei organizaii, comunicarea verbala este cel
11

O. Nicolescu si I. Verboncu, Management, Bucureti, Ed. Economica, 1997;

17

mai frecvent utilizat, avnd o contribuie important la crearea unui mediu adecvat atingerii obiectivelor. Comunicarea n scris . Se realizeaz sub diverse forme, cum ar fi: scrisori de afaceri, rapoarte, mesaje prin fax, corespondena planuri de activitate. ntr-un studiu efectuat asupra managerilor, 80% dintre acetia au apreciat calitatea documentelor ca fiind rezonabil sau slab. De asemenea nici lor nii managerii nu i-au acordat calificative foarte bune n ceea ce privete aptitudinile de redactare, 55% dintre acetia considerndu-le accepabile sau slabe. n ciuda deficienelor unor persoane privind aptitudinile de redactare, comunicarea n scris are cteva avantaje: asigur o nregistrare a mesajului, poate fi difuzat cu minimum de efort i permite emitorului s elaboreze mesajul cu atenie. De asemenea comunicarea n scris are cteva dezavantaje ce cuprind costul pregtirii, caracterul relativ impersonal, posibila nenelegere a mesajului de ctre receptor i ntrzierea rspunsului la mesaj. Comunicarea oral. Ia forma conversaiilor directe ntre indivizi, a discuiilor cu mai multe persoane i a conversaiilor telefonice. Comunicarea oral are avantajul de a fi rapid, mai personal dect comunicarea n scris, avnd un feedback imediat la cei implicai n conversaie. Printre dezavantajele comunicrii orale se numr consumul de timp i efortul suplimentar pentru pregtirea documentelor necesare, dac este cazul. Avnd n vedere avantajele i dezavantajele comunicrii orale i n scris, nu este surprinztor faptul c managerii folosesc ambele tipuri de comunicare verbal. Comunicarea nonverbal Se realizeaz prin intermediul elementelor i comportamentelor care nu sunt exprimate n cuvinte. Studiile estimeaz c ntre 65 i 93% din procesul de comunicare se realizeaz pe cale
18

nonverbal. Interesant este faptul c rareori se poate realiza o comunicare verbal fr a fi nsoit de anumite forme ale comunicrii nonverbale. Principalele forme ale comunicrii nonverbale sunt: comportamentul cinetic, proximitatea, paralimbajul, comunicarea prin obiecte. Comportamentul cinetic se refer la micri ale corpului cum ar fi: gesturi, expresii ale feei, micri ale ochilor i poziia corpului. Pentru a afla sentimentele oamenilor fa de o anumit problem, deseori tragem concluzii nu numai din cuvintele lor, ci i din comportamentul nonverbal, cum ar fi expresia feei. Proximitatea se refer la influena apropierii i spaiului asupra comunicrii. De exemplu, unii manageri i aranjeaz birourile astfel nct s aib o zon neoficial, unde oamenii pot sta fr a fi stnjenii de spaiul i formalitatea creat de un birou mare. Un alt exemplu de proximitate, este acele ca probabilitatea de a cunoate studenii lng care se ntmpl s stai n timpul orelor de curs este mai mare dect aceea de a-i cunoate pe ceilali studeni. Paralimbajul se refer la aspecte vocale ale comunicrii, mai precis la modul n care se comunic ceva i nu la coninutul mesajului. Calitatea i tonul vocii, rsul i cscatul intra n aceast categorie. Comunicarea prin obiecte reprezint utilizarea obiectelor materiale, precum mbrcminte, cosmetice, mobil i arhitectur n scopul comunicrii. Dac ai pregtit un curriculum vitae probabil c v-ai gndit la modul de aezare n pagin a textului i la calitatea hrtiei nainte de a-l realiza. Aceste aspecte exterioare v permit s transmitei i alte informaii despre dumneavoastr dect cele prevzute de text. Astfel de elemente nonverbale formeaz o parte important a mesajelor pe care le transmit managerii. Preferinele managerilor n ceea ce privete comunicarea . Managerii i petrec majoritatea timpului comunicnd n diferite moduri.
19

Studiile realizate arat c acetia tind s prefere comunicarea oral celei scrise, deoarece este, de obicei, mai informal i mai rapid. Un studiu detaliat arat c patru manageri de nivel superior din patru organizaii diferite i petrec aproximativ 74% din orele de lucru comunicnd oral cu ceilali, n timpul unor ntlniri formale sau informale, prin convorbiri telefonice i n cadrul vizitelor n organizaie. Managerii de nivel superior i petrec aproape 50% din timp comunicnd cu subordonaii. timpul ce le mai rmne este dedicat Consiliului de Administraie, directorilor de pe acelai nivel ierarhic, clienilor i furnizorilor. Dei studiul s-a concentrat asupra managerilor de nivel superior, s-a constatat c i managerii de la alte niveluri ierarhice folosesc mai mult comunicarea verbal dect cea scris. Diagrama: 1.1. Structura tipurilor de comunicare managerial
Munca de birou 12% 3% 26% Telefoane Intalniri programate Intilniri neprogramate Vizite

9% 50%

Managerul servete ca centru de comunicare datorit rolurilor manageriale pe care le deine, cum ar fi observatorul activ, diseminatorul sau purttorul de cuvnt. El formeaz astfel, baza reelei de comunicare a organizaiei pe care o conduce. Dac nu exista o comunicare eficient ntre manageri i cei cu care acetia vin n contact, pot s apar probleme serioase nu numai n departamentul condus de respectivul manager, dar i n ntreaga organizaie. Comunicarea defectuoas poate ncetini i chiar bloca activitatea dintr-o firm.

20

Pe de alt parte, concentrarea eforturilor pentru eficientizarea comunicrii poate fi cheia succesului ntr-o organizaie. Un exemplu concludent n ilustrarea importanei comunicrii manageriale (verbale i nonverbale) este cel al sistemului Aerian Scandinav (SAS). Corelaia dintre comunicarea verbal i nonverbal. Atunci cnd primim un mesaj, lum n considerare att elementele comunicrii verbale ct i elementele de comunicare nonverbal. Exist ase moduri prin care aceste elemente se leag. n cazul primelor patru, comunicarea nonverbal ntrete mesajul verbal. ntrirea mesajului verbal printr-un gest (de exemplu, explicarea localizrii unui anume departament unui vizitator i indicarea direciei corecte). Completare mesajului verbal prin gesturi (de exemplu, un angajat care este jenat atunci cnd raporteaz efului sau c nu i-a ndeplinit sarcina cum trebuie). Accentuarea prin gesturi a mesajului verbal (de exemplu, desenarea unei sgei pe tabl atunci cnd spui c trebuie crescut producia). Atenionarea (de exemplu, faci un semn unei persoane s nu mai vorbeasc). n cazul celei de-a cincea metode, mesajul nonverbal l nlocuiete pe cel verbal: Substituirea mesajului verbal (de exemplu, utilizarea unor expresii faciale sau utilizarea unor micri ale corpului pentru a comunica mesajul verbal). n cazul ultimei metode, comunicarea verbal se combin cu cea nonverbala i de aici rezult un mesaj inconsistent: Contrazicerea mesajului verbal (de exemplu, tremuri nainte de o ntlnire, dar spui: Nu mi este fric).

21

S-a dovedit c atunci cnd mesajul verbal i cel nonverbal sunt n contradicie, receptorul are tendina de a interpreta mesajul nonverbal ca mesaj adevrat. Forme de comunicare. n general n comunicarea managerial se deosebesc cteva forme de comunicare dup cum urmeaz 12 : Comunicarea pe vertical . Se refera la schimbul de mesaje intre doua sau mai multe niveluri ierarhice. Comunicarea pe verticala poate nsemna comunicarea dintre un manager i un subordonat, sau intre mai multe niveluri ale ierarhiei. Informaiile pot circula in sens ascendent sau descendent. Studiile realizate arata ca managerii folosesc aproape doua treimi din timpul afectat comunicrii pentru comunicarea pe verticala. Comunicarea descendenta. Cnd comunicarea pe vertical se realizeaz de la un nivel superior ctre unul inferior, aceasta este denumita comunicare descendenta. Acest tip de comunicare poate lua mai multe forme: - ntlniri cu personalul - rapoarte privind politica companiei - scrisori emise de companie - contacte directe. Comunicarea descendenta presupune, in general, transmiterea acelor informaii care pot ncadra una dintre urmtoarele cinci categorii: 1.Instruciuni in legtura cu sarcinile specifice postului. 2.Explicaii ale legturilor existente intre mai multe sarcini de lucru 3. proceduri i practici ale organizaiei 4.Feedback privind performanta personala 5.Eforturi de ncurajare a realizrii obiectivelor organizaiei Comunicarea ascendenta. Reprezint fluxul vertical de informaii, de la un nivel organizatoric inferior ctre unul superior.
12

Stanton, N. Comunicarea, Bucureti, 1995.

22

Formele comunicrii ascendente includ: - ntlnirile cu superiorul direct - ntlnirile efilor de departamente cu superiorii - note i rapoarte - caietele de sugestii i reclamaii - elaborarea de studii privind comportamentul angajailor Informaiile transmise prin comunicarea ascendenta se refera in general la: 1.Evoluia proiectelor aflate in lucru. 2.Probleme importante nesoluionate, n care subordonaii au nevoie de sprijinul superiorilor. 3.Evenimente noi ivite in activitatea societii sau organizaiei sau evenimente care influeneaz activitatea. 4.Sugestii pentru optimizri i inovaii. 5.Atitudinea, moralul i eficienta angajailor. Distorsiunea specifica comunicrii descendente afecteaz, de asemenea, i comunicarea ascendent, din doua motive principale. In primul rnd, este foarte probabil ca informaiile favorabile sa fie transmise nivelului superior, n timp ce informaiile nefavorabile nu vor fi transmise, chiar daca sunt importante pentru organizaie. Comunicarea orizontal. Reprezint schimbul de mesaje intervenit fie in cadrul aceleiai uniti de lucru, ntre angajai aflai pe acelai nivel ierarhic, care raporteaz aceluiai superior, fie intre uniti de lucru diferite, implicnd persoane care raporteaz unor superiori diferii. Comunicarea pe orizontal poate lua diferite forme, incluznd ntlniri, rapoarte, convorbiri telefonice, discuii directe cu angajaii. Managerii folosesc aproximativ o treime din timpul lor in comunicarea pe orizontala. Comunicarea pe orizontala se refer la unul din urmtoarele aspecte:
23

1.Coordonarea sarcinilor 2.Soluionarea problemelor 3.Transmiterea informaiilor 4.Rezolvarea conflictelor 5.Sprijinirea colegilor Comunicarea pe orizontal poate fi ameninat de trei factori principali: n primul rnd , rivalitatea dintre angajai sau dintre compartimente poate determina anumite persoane s ascund informaii, fapt ce poate provoca neplceri att lor ct i altora. n al doilea rnd , specializarea poate face ca indivizii s se concentreze mai ales asupra activitii departamentului lor i s acorde mai puin importan activitii altora i nevoii de comunicare. De exemplu, specialitii din departamentul de cercetare - dezvoltare, care se ocupa de proiecte pe termen lung, pot considera nepotrivit sa-i ntrerup activitatea pentru a ajuta la soluionarea problemelor curente ale departamentului de vnzri. n al treilea rnd, motivaia poate s dispar atunci cnd comunicarea pe orizontala a subordonailor nu este ncurajat sau recompensat. I.3. SISTEMUL COMUNICAIONAL I NIVELE COMUNICAIONALE N MANAGEMENT Prin sistem se nelege o reea de elemente ( oameni, maini, materiale i informaii) ce sunt interdependente n natur i au un efect de obicei premeditat. Modelul sistemului de baz folosete cinci elemente: input-uri, procese transformative, output-uri, feed back i delimitri 13 .
13

VOICU, M., RUSU, C. 1998. ABC-ul comunicrii manageriale, Editura Danubius, Brila

24

Input-ul - resursele pe care organizaia le are pentru a-i conduce afacerile i pentru a-i atinge obiectivele. Procese transformative reprezint acea activitate de baz ce genereaz output-uri regsindu-se sub forma produciei, sales, publicitate, cumprri. Output sub forma produselor finite i a serviciilor. Feed back-ul impulsurile sau unitile de informare ce permit sistemului s se autocontroleze prin modificri i aciuni corective, pentru atingerea obiectivului. Delimitrile caracteristici fizice, psihologice i sociale ce disting elementele sistemului. Organizaiile cu interdependen ridicat sunt acele sisteme deschise, n timp ce sistemele cu interdependen redus prezint aspectele unei organizaii nchise. Conform lui Baker Un sistem ideal nchis este cel ce nu permite schimbul de energie cu mediul extern . Consecina acestei lipse este entropia, degradarea energiei interioare dintr-un sistem ce conduce la dezordine i inerie. O organizaie ce nu aduce informaii i energie din exterior se falimenteaz i moare. De aici rezult i nevoile de sisteme deschise. Exist un numr mare de factori ce determin gradul de interdependen i nevoia de deschidere i anume: Stabilitatea structural , se refer la intimitatea i frecvena de schimbare n relaia dintre elementele ce compun o organizaie. Odat cu creterea instabilitii crete i nevoia de schimburi de informaii. Pe de alt parte interaciunea se reduce pe msur ce structura se schimb. Stabilitatea se caracterizeaz prin rigiditate, sau prin flexibilitate. Structura birocratic este una rigid deoarece schimburile se petrec foarte rar. La cealalt extrem se afl situaia n care structurile sunt temporare i sunt subiectul schimburilor haotice.

25

ntr-un studiu clasic, Burns i Stalker au examinat impactul condiiilor de mediu schimbtoare i al noilor tehnologii asupra organizaiilor i a proceselor manageriale. Astfel ei au identificat dou tipuri de structuri : organizatorice i mecanice Structurile organizatorice , sunt structuri deschise, flexibile, adaptabile. Coordonarea se realizeaz printr-un schimbliber i mutual de fluxuri i feed back n special pe orizontal. Structurile organizatorice sunt dinamice i se schimb constant pentru a rspunde cerinelor mediului. Comunicarea este frecvent i comportamentele se vor ajusta n funcie de distribuirea informaiei. Astfel de organizaii sunt firmele de consultan, saloanele de urgen ale unui spital. Structurile mecanice , sunt opuse celor organizatorice. Ele tind s fie rigide, inflexibile i se schimb foarte greu. Sunt foarte complexe, birocratice i formale. Sarcinile sunt simple. Cea mai bun structur este cea care se suprapune cel mai bine peste organizaie. ntr-un mediu relativ stabil, structura mecanic este cea mai adecvat iar ntr-unul volatil cea organizatoric. Tehnologiile, o contribuie asupra impactului tehnologiilor asupra ntreprinderilor a avut-o J. D. Thomson. Thomson a dezvoltat o legtur ntre diferite tipuri de tehnologii i necesitile pentru elaborarea unei structuri organizatorice eficiente. Pentru fiecare tip major de tehnologie Thomson a identificat o anumit interdependen ntre unitile organizatorice i setul de comunicri i coordonri. Complexitatea, se refer la mrimea i numrul diferenierilor din cadrul unei organizaii. Diferenierile verticale se refer la nlimea ierarhiei sau numrul de nivele din cadrul unei organizaii. Diferenierile orizontale se refer la departamentizarea din cadrul unei organizaii. Nivelele nalte de complexitate sunt caracterizate printr-un nivel mai ridicat i n consecin ntr-o coordonare i ntr-o comunicare mai eficient
26

deoarece informaiile trebuie s se finalizeze printr-un numr mai mare de nivele manageriale. Numrul de elemente dintr-un sistem crete proporional cu gradul de complexitate. Hage et al au descoperit c pe msur ce diversitatea organizaional crete, crete i frecvena interaciunilor neprogramate. Formalizarea se refer la gradul de standardizare din interiorul unei organizaii. Pe msur ce formalizarea crete, exist o ncredere crescut n regulile scrise, politicile i procedurile de operare standard ca mijloace de coordonare a afacerilor unei organizaii. Standardizarea faciliteaz coordonarea i reduce variabilitatea aciunilor. Gradul de formalizare influeneaz mrimea i tipul de interaciuni din cadrul unei organizaii. Ca o component de baz a sistemului comunicaional, limbajul joac un rol primordial n transmiterea i receptarea informaiilor. Astfel primul nivel de comunicare n management este comunicarea inttrapersonal. Ceea ce gndim, modul cum reacionm i percepia asupra persoanelor i mediului n care acionm este o consecin direct a folosiri limbajului. n acest capitol vom ncerca s ne concentrm asupra a celor atribute ce influeneaz abilitile comunicaionale. Printre acestea menionm 14 : PERCEPIA. Percepia reprezint capacitatea de a lua n consideraie, de a fi contient de ceea ce se ntmpl n jurul nostru, prin intermediul senzaiilor fizice, interpretate n urma unor experiene anterioare . Definiia implic o activitate concertat a celor cinci simuri pentru a putea detecta i interpreta obiectul sau fenomenul analizat. Trebuie de asemenea notat c interpretarea se face ex ante , adic n urma unor experiene trecute ce au avut drept consecin cunoaterea obiectului , altfel
VOICU, M., DRGOI, R. 2004. Comunicare interuman, Aplicaii. Studii de caz. Teste, Editura Performantica, Iai
14

27

procesul devine explorativ ca n cazul unui obiect strin. Pornind de la aceste trsturi putem identifica 3 pai distinci n cadrul procesului percepional : accesul, contientizarea i interpretarea. A. ACCESUL. Mediul nconjurtor nu ne poate afecta dac nu avem acces la stimulii produi de acesta . Exemple: - lipsa unor contacte cu piaa forei de munc nu ne poate oferi o imagine asupra preului angajailor i implicit a costurilor integrate. Sau, angajaii nu beneficiaz de accesul la informaie i n consecin nu se pot conforma noilor directive sau cerine n domeniul respectiv. Concluzionnd, comunicarea. B. CONTIENTIZAREA . Accesul la stimulii mediului nu garanteaz ab initio percepia. i aceasta deoarece o serie de stimuli nu sunt luai n consideraie , aceast capacitate numindu-se: Selectivitate perceptual n mod curent ne angajm n acest tip de selecie datorit a dou motive : 1. interesul propriu: deoarece acordm atenie acelor aspecte ce reflect propria percepie asupra evenimentelor 2. limitrile fizice: numrul detaliilor este de obicei mult mai mare dect acele aspecte ce ne privesc direct . Timpul i energia necesar fiind de asemenea limitat necesit angajarea omului n procesul selectivitii perceptuale . Exemplu: familiarizarea cu un nou loc de munc , necesit timp i energie considerabil. C. INTERPRETAREA. Interpretarea permite alimentarea cu mijloace de nelegere a stimulilor i ne permite s decidem cum s reacionm la aceti stimuli. Acest proces cheie ce faciliteaz interpretarea se numete: percepie organizaional .
28

privarea

de

un

contract

direct,

nemijlocit

nedeterminat cu stimulii mediului blocheaz procesul perceptiv i implicit

Pentru a crete predictabilitatea vieii, ne organizm i stocm informaii despre lucruri i oameni n entiti atent stabilite, pentru a putea s le ncadrm n momentul n care le ntlnim (prieteni/dumani) Interpretm noile experiene comparndu-le cu cele pe care le avem deja stocate n memorie, notnd similitudinile i nesimilitudinile. Astfel cnd ntlnim stimuli de aceeai natur cu cei stocai i acceptm i i asimilm n categoriile sau entitile deja stabilite. Dac stimuli sunt inconsisteni cu experienele anterioare , informaiile vor fi ncadrate n noi entiti sau respinse. n cazul n care informaiile nu sunt totale, nu pot oferi o imagine total asupra obiectului, omul manifest tendina de a acoperii golurile informaionale prin propria imaginaie. Conform lui H.H.Kelly, indivizi atribuie mecanisme comportamentale altor oameni dup trei principii: 1. Consens : cum reacioneaz alii ntr-o situaie similar cu cea care o percepe individul 2. Consistena : cum va reaciona individul observat cnd situaia se repet 3. Distincia : cum va reaciona individul observat de-a lungul unor situaii diverse Influene situaionale asupra percepiei i a comunicrii. Influenele situaionale pornesc de la premise conform crora caracterizrile personale de realiti nu coincid ntotdeauna cu versiunea obiectiv. Fiecare individ vede lumea prin propriul set perceptual, prin care interpreteaz diferit datele i informaiile. Setul perceptual este compus din toi acei factori ce ne influeneaz n procesul perceptiv i cel comunicativ. Numrul i variabilitatea acestor factorii este foarte mare, unii sunt constanii, alii variaz permanent, unii sunt puternici, ali mai slabi.

29

Aprarea perceptual este un factor major de rezisten la schimbare. Organizaiile ntmpin probleme majore atunci cnd introduc o schimbare, deoarece trec cu vederea sau subestimeaz puterea aprrii perceptuale. Comunicarea inter-personal. Interaciunea cu ceilali este att necesar ct i deirabil. Viaa reprezint o serie continu de interaciuni n care mprtim informaii despre sine i despre mediul n care trim. Acesta este adevrat mai ales n organizaiile de afaceri n care informaia este vital i relaiile interpersonale constituie substratul de baz. Atunci cnd un individ transmite o idee, o opinie sau o informaie unui alt individ sau unui grup de indivizi are loc o comunicare interpersonal. Aceasta poate avea forma: Schema: 1.1. Comunicarea inter-personal

30

31

Schema: 1.2. Procesul comunicaional interactiv

Stimuli, atenia i stimularea Persoana Filtrare
V A R I A B I LE EXTERN E

Rspuns Nevoi Stimuli Cunotine Atitudini

Cellalt Variabile interne

V A R I A B I LE

Atenia

Transfer n cuvinte

Valori Ateptri

Stimuli

EXTERN E

Stimulare

Transfer n cuvinte ( decodare ) Filtru Rspuns ( codare ) Stimuli

Atenie

Procesul comunicaional interactiv. Exist mai multe nivele distincte de comunicare atunci cnd o persoan se angajeaz n comunicarea interpersonal. Pornind de la vrf s presupunem c o persoan convine cu alta asupra unui mesaj codat. Acest mesaj devine un stimul pentru celalalt i intenioneaz s aib un efect foarte specific asupra comportamentului celuilalt. Totui, stimulii vor fi neremarcai dac cellalt nu cunoate codul. Atenia receptorului este un element fr de care stimulul nu i atinge inta. Comunicarea de grup. Indivizii petrec foarte mult timp n grupuri. Aici i expun valorile personale i percepiile n sperana satisfacerii
32

nevoilor i dorinelor. Abilitile interpersonale arat ct de eficient este fiecare individ n cadrul comunicrii de grup i ct de eficient este grupul. Grupurile sunt foarte necesare si vom analiza funciile i proprietile acestora. Definirea conceptului de grup. Grupul este des considerat ca o simpl punere n comun a oamenilor, o simpl colectivitate. Grupul poate fi privit fie ca: a) o agregaie - o colectivitate ce se ntmpl s fie n acelai loc, n acelai moment, fcnd probabil acelai lucru dar nu i din aceleai motive. b) un grup funcional - doi sau mai muli oameni ce interacioneaz intenionat n sperana de a atinge un obiectiv comun. Distincia ce trebuie fcut ntre cele doua abordri const n lipsa de interaciune i a scopului comun n cazul primei John Brilhart- n eforturile sale de a diferenia cele dou grupuri a listat urmtoarele caracteristici ale grupurilor. Un numr suficient de oameni astfel nct fiecare s fie contient de interaciunea cu cellalt. Un scop mutual independent astfel nct membrii s contientizeze c succesul fiecruia depinde de ceilali Sentimentul de apartenen la grup, n cadrul creia fiecare persoan s se identifice cu cellalt. 1. Existena interaciunii verbale ntre membrii grupului 2. Existena unui comportament bazat pe norme, valori Exemplu : oamenii ateapt ntr-o staie : o agregaie ce face acelai lucru( ateapt ) dar nu mpreun opernd independent n contrast, interdependena, interaciunea i comunicarea sunt vitale membrilor unor grupuri funcionale, conducnd astfel la creterea legturilor interpersonale i meninerea eficienei grupurilor. Nivelul interaciunii depinde de caracteristicile grupului, structura(modele relaionale ), coeziune ( ce determin grupul s rmn
33

unit ), conformiti ( consens, ntrirea normelor comportamentale ), mrime ( de ci membri este nevoie ), compoziie ( experiena i interesele membrilor) i statutul grupului. Managerul trebuie s analizeze i s neleag toate aceste caracteristici. Motivaii pentru a face parte dintr-un grup 15 1. mbuntirea productivitii . Cel mai bun motiv pentru a aparine unui grup, n special unuia lucrativ este cel mai sus prezentat adic capacitatea de a atinge standarde pe care un individ nu le-ar putea atinge singur. Prin intermediul diviziunii muncii, al specializrii precum i al combinrii resurselor fizice, informaionale, politice i financiare putem obine ceea ce ar fi altfel imposibil. Pe lng aceste nevoi covritoare de a pune n comun resurse i de a lucra mpreun pentru a fi mai productivi, exist i alte motive socio-psihologice pentru a aparine grupului. 2. Realitatea social. Pentru a putea face fa noilor realiti pe care le putem experimenta( noi locuri, noi slujbe )avem nevoie de informaii privind compoziia social a acestui mediu. Obinem informaiile necesare adaptrii la noi medii, integrndu-ne n grupuri noi. Exemplu : la locul de munc un nou angajat, se poate ataa unui grup format pentru a nva despre stilul de management optim, despre angajai n climatul de lucru. Cnd un individ se mut ntr-un mare ora se poate angrena n diferite grupuri pentru a se informa despre configuraia social, economic i politic a comunitii. 3. Identitatea social. Indivizii ce doresc s-i ntreasc concepia despre sine i aprecierea de sine, se ataeaz de grupuri pentru acest motiv. Bazndu-se pe credine i obiective, grupurile genereaz o anumit imagine sau identitate. Membrul unui grup ( IBM, Sears, McDonalds )i asum n parte identitatea acestui grup. Grupul ne ajut s ntrim ceea ce suntem i primim recunotina i apreciere pentru eforturile noastre.
15

R.L. Mathis, P.C. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, 1997;

34

4. Acceptare social. Pe msur ce cretem i nvm, continum s ne updatm obiectivele de realizat. Frecvent un individ formula un obiectiv poate fi atins numai cu ajutorul i influena celorlali. Acoperirea sub forma economiilor, rezultatelor sporete credibilitatea individului. Se cunosc mai multe criterii n alegerea grupului: 1. Proximitate i conveniene. Frecvent alegem o anumit organizaie datorit apropierii fizice i a accesului convenabil. Alegerea unei instituii financiare, biserici, country club pot fi ntemeiate n ultim instan pe proximitatea fa de cas sau locul de munc, flexibilitatea programului sau momentele din timpul zilei n care au loc ntlnirile. Exemplu: Angajaii ce lucreaz la acelai nivel, etaj, formeaz un grup. 2. Interese speciale. Ca urmare a complementaritii munc, timp liber, ne dezvoltm unele interese particulare( computere, contabilitate, vntoare, curse) Pe msur ce aceste interese devin tot mai rspndite ele duc la formarea de grupuri ( AICPA, NEA, Anonimus Rifle Association ). Grupurile crora ne alturm sunt refleciile intereselor particulare. 3. Probleme specifice. Mediul n care trim este n continua schimbare, crendu-ne noi probleme. Anumite probleme ( poluarea, deeurile, needucarea, reconversia profesional )afecteaz un nr extins de persoane. Altele( avorturile, SIDA, pedeapsa capital ) afecteaz doar o parte dar impactul lor este foarte violent. Pentru a face fa la asemenea probleme este nevoie de un efort coroborat i necesit crearea de grupuri de aciune. n general exist un poces de dezvoltare a unui grup, care are mai multe epape, astfel, modelul de dezvoltare al grupurilor propus de Tuckman, prezint patru stadii : Forming, Storming Norming, Prforming. Forming. Nivelul respectiv constituie acea perioad n care indivizii se grupeaz pe baza unei orientri specifice. Membrii unui grup sunt
35

prezentai, li se atribuie sarcinile, li se va prezenta formula grupului. Se poate alege chiar un lider formal( chair person, president ) Etapa de forming poate fi scurt sau de durat. Dac grupul este format din membrii ce se cunosc i n numr mic, ei vor petrece puin timp pentru a pune bazele grupului. Pe de alt parte, ntr-o multinaional, ce adun membrii din toat lumea, pentru elaborarea unor proiecte este nevoie de mai mult timp pentru cunoatere. Este nevoie de mai multe ntlniri formale, cocktail party, pentru a mbunti comunicarea de grup. n cadrul stadiului de forming, comportamentul este relativ, formal, impersonal. Cominicarea este de asemenea formal, imperativ, lipsit de angajamente i de schimbri de impresii. Imediat ce membrii i cunosc numele, experienele pot trece la stadiul doi. Storming. Din acest moment membrii grupului ncep s-i dea interesul pentru a nelege cine vrea ce. Vor s descopere toate aspectele ascunse sau subiective ce pot influena decizia de grup. Acum membrii grupului ncep lupta pentru putere i pentru impunerea propriilor idei. Acest nivel este unul puternic generator de conflicte, deoarece fiecare individ i expune poziia i ncearc s-l influeneze pe cellalt. Aa cum am artat n paragraful referitor la fereastra lui Johary este nevoie de un echilibru ntre expunere i solicitarea de feed back. Pe msur ce indivizii ncearc s-i conving pe ceilali de importana poziiei lor, expunerea va depi solicitrile de feed back. Distribuirea eficient a informaiei este bineneles crucial dar nu are loc de obicei n cadrul procesului de storming, indivizii manifestnd un comportament egocentric i vor s-i ntreasc poziia. Conflictele, frustrarea, nervozitatea i ostilitatea sunt naturale la acest nivel. Comunicarea este inhibat dar curge uor. Dac indivizii nu contientizeaz poziia rigid atunci vor iei din grup sau vor face eforturi s le depeasc.

36

Norming. Dup activitatea de storming, grupul este pregtit s ia unele decizii n legtur cu modalitile de atingere a obiectivelor. n aceast faz se redacteaz un set de norme privind procedura acceptrii. Normingul reprezint un standard, o aciune coerent ce va folosi drept ghid, control i pentru rezolvarea aciunilor. Normele pot fi scrise sau nescrise n funcie de stadiul grupului. Pe msur ce organizaia crete nivelul de formalitate i nevoile de standarde scrise cresc. n majoritatea grupurilor funcionale exist sarcini specifice, iar majoritatea normelor precizeaz modul de utilizare al acestora. Normele se pot referi la membrii grupului, relaiile dintre membri, relaiile cu exteriorul, procedurile pentru realizarea task-urilor. Normele create n interiorul unui grup deriv din natura obiectivelor grupului i de percepiile, valorile i nevoile membrilor. Performin g. Odat cu stabilirea obiectivelor de grup i a mijloacelor necesare ndeplinirii lor, membrii pot ntreprinde activiti n cadrul stadiului de performing, grupul devine productiv i rezultatele celor 3 stadii vor fi testate. Dac grupul a fost constituit adecvat, responsabilitile sunt doar definiii, normele sunt acceptate iar comunicarea este eficient, grupul trebuie s fie capabil s acioneze pentru a obine performane. Ca generalizare la acest capitol putem meniona ideea c odat cu creterea rolului managementului japonez, exist un trend orientat spre un stil de management participativ. Managementul participativ redistribuie autoritatea pentru rezolvarea problemelor la diferitele nivele i genereaz o cretere a interaciunii dintre membrii grupului, anume prin comunicare. Cu ct gradul de participare va fi mai ridicat cu att va crete sprijinul angajailor pentru respectivele proiecte.

37

CAPITOLUL II. PREZENTAREA I ANALIZA ACTIVITII ECONOMICO-FINANCIARE S.A. API ORHEI II.1. CARACTERISTICA I STRUCTURA ORGANIZRII ACTIVITII S.A. API ORHEI Societatea pe Aciuni API din oraul Orhei este un productor de vinuri de nalt calitate din cele mai bune specii europene de struguri, cultivate n zonele centrale i sudice ale rii. Societatea a fost fondat la 02 februarie 1994 prin reorganizarea ntreprinderii de stat Asociaia de Producere Interraional. SA API - este o ntreprindere tnr de vinificaie, n sensul bun al cuvntului, ambiioas, situat nemijlocit n zona Orheiului, unde mai triesc i astzi tradiiile bogate de cultivare ale viei-de-vie i de producere a "buturii zeilor" vinului. Speciile europene clasice de vi-de-vie sunt cultivate aici cu succes i ofer n fiecare an o recolt valoroas de vinuri: Roii seci Cabernet Sauvignon, Merlot, Pinot Noir, Pinot Gris, Chardonnay, Traminer, Sauvignon, Feteasca. n decursul ultimilor patru ani, vinurile produse de SA API, i-au gsit un numr considerabil de amatori n toate colurile lumii. Fapt dovedit de volumul exporturilor fcute n ri ca: SUA, Frana, Germania, Belgia, Olanda, Norvegia, Polonia, Slovacia, Cehia, China, Romnia, Ucraina, Kazakhstan i Krghizstan. Orice dezvoltare se face de-a lungul timpului. SA API are trei direcii strategice de dezvoltare: calitatea superioar, atitudinea deosebit fa de clieni si parteneri, pstrarea i dezvoltarea tradiiilor. SA API, a venit pe pia propunnd tot ce este mai bun din tradiiile seculare, punnd accent, n primul rnd, pe calitatea produsului natural.
38

Cum se tie vinul are tradiii bogate i de multe secole la rnd este considerat ca butura zeilor, istoria cunoscnd multe momente de graie a vinului dar i multe momente de nepopularitate a lui. Btinaii de aici din timpuri strvechi se ocupau cu creterea strugurilor de soiuri locale, cultivnd pe lng acestea i soiuri europene: Cabernet, Merlot, Sauvignon .a. Acest fapt este datorat n mare parte de calitatea lui, i anume de regiunea unde este crescut via de vie, de clim etc. Condiiile climaterice i pedologice ale acestei zone unicale sunt binevenite pentru producerea licorilor cu un gust rafinat. Asprimea iernii i aria verii sunt mblnzite de spiritul Nistrului; dealurile splate de ploi sunt bine aerisite i ptrunse de razele soarelui. Dar aceasta i este anume - calitatea nemijlocit a vinului i de aceea nu trebuie ignorat alt aspect al calitii cerut de consumatorii moderni, pentru c acest lucru se datoreaz strugurilor chihlimbarii, aromai, cu un gust de finee i distincie rar. Drept direcii de baz ale SA API, confirmate i prin Statut, au fost stabilite: prelucrarea strugurilor; producerea vinului materie prim; producerea vinurilor mbuteliate n asortiment; producerea conservelor din fructe i legume .a. producerea spirtului precum i a buturilor naionale tari;

Iar n 1996 prin asiduitatea comun a colectivului n cadrul SA API, practic pentru prima dat n Moldova a fost instalat echipament de import performant pentru mbutelierea vinului. Aceasta a permis ntreprinderii de a ocupa o poziie avantajoas i de a propune vinuri partenerilor de afaceri, create n stil european. Implementnd tehnologii moderne de producere a vinurilor i schimbnd esenial politica de marketing, ntreprinderea destul de repede i-a consolidat poziiile pe piaa

39

de desfacere a rilor C.S.I. i Europei, meninndu-i pe lng acestea i poziiile pe piaa intern. ncepnd cu anul 1999 la iniiativa Preedintelui SA API a fost luat decizia de a construi i a da n exploatare secia de conserve cu o capacitate de cca. 1,2 mln. uniti convenionale anual. Acest lucru a avut un impas pozitiv nu numai asupra diversificrii produciei finite livrate pe pia, dar i a permis mrirea locurilor de munc. n 2002 a fost fabricat 3 828 108 de sticle de vin, adic cu 1 770 273 de sticle mai mult dect n 2001.De aici putem spune c exportul de vinuri a devenit factorul principal de micare n procesul comercial. Numrul total de firme cu care SA API a ncheiat contracte comerciale durabile n 2002 este de 16 companii-import de buturi alcoolice, adic de 2 ori mai mult ca n 2001.Ca rezultat n anii 2000-2008 investiiile n cadrul SA API au sporit considerabil i au constituit cca. 44.50 mln. lei. Cu att mai mult urmeaz s menionm c pe parcursul anilor 2003-2004 ntreprinderea i-a mai sporit potenialul investiional prin procurarea unui frigider pentru pstrarea fructelor i legumelor n stare proaspt. Iar n anul 2005 a mai fost dat n exploatare un complex pentru prelucrarea cerealelor i producerea alcoolului etilic, investiiile efectuate constituind cca. 12.4 mln.lei. Un alt proiect, implementat n cadrul SA API care permite sporirea indicelui general al calitii, l constituie sdirea viei-de-vie. Astfel, numai urmrind procesul de producere de la nceput, putem opta asupra unei producii cu adevrat calitative, menite s satisfac gustul i celui mai rafinat consumator. Astfel, n perioada anilor 2002-2007 au fost sdite cca. 180,10 ha de vi-de-vie de soiuri europene, i anume: cabernet, merlot, malbec, chardonnay, sauvignon .a. Anume cu acest scop n cadrul ntreprinderii se duce un lucru major n vederea consolidrii suprafeelor de pmnt perspective i destinate
40

pentru cultivarea viei-de-vie i renunarea complet la materialul sditor obinuit de categorii joase pe termen mediu i anume pn n anul 2010 se planific de a acoperi cu via-de-vie un teren de 550 ha. Pentru anul 2009 n calitate de direcii principale menite s sporeasc indicele calitii, stabilite i aprobate i prin business-plan au fost delimitate: structurarea sortimentului de producie vinicol conform implementarea metodelor inofensive i nalt eficiente, cerinelor pieii alcoolice; menite s asigure un grad nalt de competitivitate a produciei alcoolice fabricate; continuarea reutilrii ntreprinderii n ceea ce privete prelucrarea strugurilor, condiionarea i mbutelierea vinurilor; Nu este de negat faptul c dezvoltarea unei companii este direct dependent n primul rnd de structura organizatoric a acesteia, precum i de aptitudinile i profesionalismul conductorului. II.2. CARACTERISTICA SISTEMULUI MANAGERIAL A S.A. API ORHEI Societatea pe aciuni are o structur intern ce presupune existena unui organ suprem de deliberare i decizie, a unui organ executiv i a unui organ de control dup cum urmeaz: decizie) Administratorul (organ executiv) Revizorul (organ de control) Adunarea general (organ suprem de deliberare i

Adunarea general ine de modificarea actului de constituire, majorarea sau reducerea Capitalului social, aprobarea raportului i bilanului
41

anual, repartizarea beneficiului, alegerea i revocarea Administratorului, alegerea i revocarea Revizorului, aprobarea contractelor, ncheiate pe sume ce depesc Capitalul social, precum i a contractelor ncheiate ntre asociaii ei i Societate. Adunrile pot fi anuale i se convoac n modul stabilit de legislaie. n cazul n care e imposibil convocarea operativ a Adunrii pentru soluionarea problemelor urgente, privind activitatea Societii, precum i n alte cazuri, se admite adoptarea hotrrilor prin metoda chestionrii asociailor. Administratorul organizeaz activitatea ntreprinderii, ine evidena contabil i a lucrrilor de secretariat, angajarea lucrtorilor n ntreprindere i eliberarea lor din funcie, ncheie tranzacii n numele Societii, ntocmete darea de seam i bilanul anual i le prezint adunrii. Revizorul efectueaz controlul economic financiar asupra

activitii din iniiativ proprie, cere de la funcionari prezentarea tuturor materialelor necesare i a explicaiilor personale, el verific darea de seam i bilanul de lichidare, raporteaz privind revizia efectuat, pe care o anexeaz la darea de seam anual. Mai apoi transmite adunrii materialele cu rezultatele controlului efectuat. Structura ntreprinderii Personalul ntreprinderii are o pregtire profesional, i anume snt perfecionai n capacitatea de rezolvare a problemelor, execut cu atenie i rapiditate lucrrile cu care au fost nsrcinai. Astfel c la SA API de la fondare i pn n prezent sunt luate toate msurile necesare n vederea respectrii principiilor organizatorice, menite s sporeasc potenialul de munc.

42

Un rol important n aceast direcie la avut i Regulamentul intern al companiei, care a fost elaborat i implementat n cadrul SA API n anul 2003. Scopul Regulamentului de ordine intern const n asigurarea desfurrii ritmice i continue a procesului de munc, intensificarea i sporirea productivitii muncii n toate domeniile de activitate ale ntreprinderii, asigurarea respectrii prevederilor legislaiei n vigoare. Astfel drept capitole ale prezentului regulament au fost evideniate: principiile reglementrii raporturilor de munc; protecia i igiena muncii; drepturile, obligaiile i rspunderea salariailor i

angajatorului; disciplina muncii (abaterile disciplinare i sanciunile regimul de lucru i de odihn; aplicabile; procedura disciplinar); Personalul SA API n mare msur este format din locuitorii oraului Orhei i a satelor alturate, astfel nct parial fiind soluionat problema migraiunii cadrelor peste hotarele Republicii Moldova. n acest sens SA API pune accentul n primul rnd pe cadrele tinere, astfel nct susinnd tinerii specialiti odat cu intrarea acestora la studii, fiind aplicat principiul de investiii n cadre, prin achitarea studiilor i stagierii profesionale a personalului antrenat n cmpul de munc. Personalul antrenat n cmpul de munc este relativ tnr i stabil, vrsta medie a angajailor variind ntre 30-35 ani. La ntreprindere a fost exclus practic fluxul permanent al cadrelor, cu att mai mult c selectarea personalului s-a decis s fie efectuat doar prin concurs, cu stabilirea obligatorie a unei perioade de ncercare. Unul din factorii de stimul n selectarea cadrelor cu adevrat profesioniste este i faptul c fabrica de vinuri este una din puinele
43

ntreprinderi din raionul Orhei, care funcioneaz i este n stare de a oferi un loc de munc stabil cu un salariu considerabil. La moment n cadrul SA API sunt angajate circa 150 persoane, care-i ndeplinesc munca cu mult asiduitate i responsabilitate. 2.3. PREZENTAREA REZULTATELOR ECONOMICE A S.A. API ORHEI Ca rezultat a aciunilor de promovare n anul 2007 au fost obinute rezultate destul de mbucurtoare n ceea ce privete volumul vnzrilor pe pieele de desfacere a produciei companiei fa de anul trecut. Este clar c embargoul introdus de Federaia Rus la 27 martie a anului 2006 la vinurile moldoveneti a fost o lovitura puternic nu numai asupra SA API dar i ntregii ri. Pentru a reveni pe poziiile anterioare dup acest embargou, SA API a fcut schimbri cardinale n strategia de marketing, a impus cutarea i studierea noilor piee de desfacere i a depus efort la promovarea ei pe diferite piee internaionale . Dar este clar c volumul vnzrilor pe alte piee, nu se poate compara cu volumul vnzrilor pe piaa Federaiei Ruse. Nectnd la aceasta, compania s-a concentrat foarte repede asupra noilor piee de desfacere din alte ri. n continuare sunt prezentate rezultatele obinute de companie, n mii litri, a volumului de producie vinicol pentru anul 2009.

44

Diagrama 2.1
Volumul pe categorii de producie vinicol n anul 2009
1 200 000

1 000 000

800 000 Series1 600 000 Series2 Series3 400 000 Series4 Series5 200 000 Series6

0
Au gu st Se pt em br ie O ct om br ie N oi em br ie D ec em br ie Ia nu ar ie M ar tie Fe br ua rie Ap ril ie Iu ni e Iu lie M ai

Un domeniu important pentru companie este exportul de producie vinicol, care n ultima perioada este n descretere, dar care a avut urmtoarea situaie pentru S.A. API ORHEI, DIAGRAMA 2.1. Dup cum se constat cel mai mare volum de export se constat n Federaia Rus, fapt demonstrat i de vechimea colaborrii cu aceast pia, precum i potenialul cererii.

45

Diagrama 2.2 Volumul exportului pentru perioada 2009 pe categorii de produse i ri

Volumul produciei constate pentru perioada 2007-2010 este prezentat n tabelul ce urmeaz i putem constata c cel mai mare volum pe an a fost atins n perioada 2008, aceasta datorit exportului. Tabelul 2.1. Rezultatele obinute n ultimii 4 ani de producere.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Luna Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie

2007 288 147 564 135 905 222 776 793 774 779 588 106 451 670 386 750 712 583 697 652 599 924 761 352 7 507 113

2008 861 184 711 835 709 919 865 939 612 154 782 652 754 737 675 163 1 043 967 911 079 685 004 826 297 9 439 930

2009 424 966 661 499 618 216 515 758 199 594 398 164 461 239 284 438 479 240 432 338 620 826 573 340 5 669 618

2010 0 114920 263237 225433 228164 184478 32793 171952 0 167966 0 0 1 388 943

46

Dac e s analizm aceiai perioad pe grupe ri volumul produciei are urmtoarea structur: Tabelul 2.2. Rezultatele obinute n ultimii 4 ani de producere.

1 2 3 4 5 6 7 8

ara Rusia Belorusia Moldova rile Baltice Romnia Cazahstan Ucraina Slovacia

2007 4 501 588 2 837 000 111 225 13 800 0 43 500 0 0 7 507 113

2008 5 903 140 2 705 880 173 060 30 000 0 567 850 60 000 0 9 439 930

2009 931 704 2 995 700 597 214 45 000 85 000 685 000 330 000 0 5 669 618

2010 0 249 400 686 301 5 352 26 614 263 040 148 816 9 420 1 388 943

Din cifrele menionate se poate observa c piaa Federaiei Ruse deine cea mai mare cot parte a vnzrilor SA API pn n anul 2009. Se poate observa c n prezent ntreprinderea are un succes n Bielorusia, Ucraina, Kazahstan i desigur pe piaa Republicii Moldova. Au fost duse tratative de export de vinuri n Polonia, Germania, Portugalia, Slovacia, SUA i cu cteva companii din Romnia. Pentru anul 2011 se planific mrirea exportului n toate aceste ri i se pune efort la promovarea SA API pe alte piee internaionale. Dar totui se crede c pentru o companie modern moldoveneasc toate aceste cifre sunt un indicator pentru a crete, pentru a se dezvolta, pentru a folosi cele mai moderne tehnologii i tactici de marketing pentru promovarea vinurilor calitative i bunei imagini a Republicii Moldova n spaiul european i C.S.I. . n concluzie la cele spuse mai sus putem spune c pe parcursul anului 2010 SA API a obinut multe din obiectivele stabilite. Dar totui se tie cu siguran c anul 2011 va fi un an mai fructuos, i la sigur se vor
47

mri vnzrile pe pieele pe care deja se lucreaz i vor pune mai mult efort la promovarea SA API pe pieele noi, deoarece se lucreaz cu suflet i stim fa de producerea buturii zeilor. Specialitii ntreprinderii folosesc cunotinele i experiena de veacuri pentru a garanta gustul splendid, culoarea soarelui i formarea modern a vinurilor, deoarece noi lucrm pentru ai aduce consumatorilor notri puina bucurie i buna dispoziie.

48

CAPITOLUL III. STRATEGII EFICIENTE N DEZVOLTAREA SISTEMULUI COMUNICAIONAL AL COMPANIEI S.A. API ORHEI III.1. PROCESUL DE COMUNICARE N CADRUL S.A. API ORHEI Este de menionat faptul c calitatea produselor fabricate de ctre SA API este nalt. Aceasta se datoreaz managementului avansat introdus n cadrul ntreprinderii i anume conductorului acesteia, care are o mare experien n domeniul dat. Fcnd o sintez a celor expuse mai sus putem spune ferm c cel mai important rol n managementul calitii SA API o are conductorul ei. Numai datorit lui sunt efectuate aa procese ca: merite); Organizarea degustaiilor; Invitarea oenologilor profesioniti din afara ntreprinderii; Implementarea tehnologiilor moderne ce corespunde celor mai Planificarea implementrii sistemului de management al calitii Urmrirea tendinelor pieei alcoolice prin studiu permanent de Participarea ntreprinderii la expoziii i trguri de profil; Participarea ntreprinderii la diferite concursuri de apreciere a Controlul produciei finite; Monitorizarea proceselor ce in de managementul calitii Salarizarea angajailor (dup criterii de apreciere a diferitor

inovate cerine; ISO 9001; literatur de specialitate; calitii;

ntreprinderii; etc. .

49

Eficiena administrrii SA API depinde n mare msur i de gradul de competen i profesionalism al personalului administrativ, precum i al muncitorilor de rnd. De felul n care personalul concepe problemele cu care ar putea i se confrunt ntreprinderea n legtur cu desfurarea activitii acesteia, de modul n care le soluioneaz, de msura n care i asum responsabilitatea pentru consecinele activitii lor, de felul n care conlucreaz n echip, depinde iari succesul companiei. Astfel, n vederea excluderii antrenrii n procesul de munc a cadrelor incompetente, fr experien de munc n domeniul vinificaiei, drept una din direciile prioritare de activitate a companiei a fost evideniat i sarcina de organizare a pregtirii i sporirii calificrii cadrelor. Pe parcursul exercitrii funciei, mai este necesar i sporirea gradului de pregtire profesional, avnd drept obiectiv nu numai meninerea, dar i amplificarea cunotinelor n concordan cu nivelul dezvoltrii tiinei i tehnicii de specialitate. Aceasta se realizeaz prin cursurile de perfecionare cu o anumit periodicitate, care de fapt asigur pregtirea profesional continu i permanent a angajailor SA API. Principiile selectrii personalului n cadrul companiei sunt bazate pe: - buna pregtire teoretic; - aptitudini organizatorice; - inuta moral .a. Implementarea deciziilor Decizia este un produs al managementului ntreprinderii vinicole i reprezint un curs de aciune ales, n scopul realizrii anumitor obiective, n condiii de eficien maxim. Decizia managerial este acea decizie, care are urmri nemijlocite asupra deciziilor, aciunilor i comportamentului a cel puin unei altei persoane. La definirea unei decizii de are n vedere urmtoarele aspecte:
50

a) b) c)

existena mai multor alternative la realizarea obiectivelor orientarea deciziei spre realizarea obiectivelor planificate influenarea aciunilor altor persoane spre decizia lansat. Factorul primar al deciziei este decidentul . El este persoana care

urmrite la ntreprindere

urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas din mai multe variante posibile, privind adoptarea deciziei avnd o influen mare asupra calitii deciziei. Calitatea deciziei depinde de calitile, cunotinele i aptitudinile decidentului, motiv pentru care este necesar atragerea unui numr ct mai mare de persoane la procesul decizional. n cazul nostru, n ntreprinderea respectiv decidentul este directorul general. El posed cunotine referitoare la industria vinicol, posed cunotine n legtur cu problemele care fac obiectul deciziei, are capacitatea de a utiliza principalele tendine, modificri i caracteristici eseniale ale mediului micro i macroeconomic n care activeaz ntreprinderea. III.2. STRATEGII EFICIENTE DE COMUNICARE N S.A. API ORHEI La nivel de organizaie, strategiile actelor de comunicare individuale trebuie s se integreze ntr-o strategie de comunicare unitar care s asigure implementarea strategiei organizaiei, att prin aciune direct ct i, indirect, prin intermediul climatului de comunicare generat. n funcie de situaia specific n care se afl S.A. API ORHEI la un moment dat i de direcia n care se ndreapt aceasta, sunt utile diferite tipuri de strategii de comunicare. Unele dintre acestea pot fi utile i pentru S.A. API ORHEI i anume:
51

Strategia de control, specific prin faptul c managerul constrnge i dirijeaz. Este o comunicare ntr-o singur direcie, care folosete feedbackul n special pentru calificare. Se bazeaz frecvent pe stilurile individuale de ip blamare i informare / dirijare Este recomandat S.A. API ORHEI , cnd timpul este elementul critic i cnd managerul are nevoie de autoritate necontestat asupra celor implicai. Este util i n procesul de instruire a noilor angajai, n lucrul cu subordonai dependeni, incompeteni sau care nu sunt motivai pentru munca efectuat. Dac strategia de control se folosete n mod greit, ea poate genera sentimente negative, rezistena la schimbare sau opoziie din partea acelora care nu suport controlul direct. De aceea strategia de control nu se recomanda pentru situaiile de implementare a schimbrii. Strategia egalitar. Este caracterizat printr-un transfer bilateral de informaie n cadrul creia influenarea este reciproc; se manifest elemente de comunicare suportiv. Luarea de decizii se bazeaz pe consens. Se genereaz o atmosfer de nelegere reciproc. Stilul de comunicare individual predominant este cel de rezolvare de probleme Pentru S.A. API ORHEI se recomand n formarea i sudarea de grupuri, n implementarea managementului participativ, n comunicarea cu grupuri mici cnd timpul nu este o constrngere, n procesul de mputernicire a angajailor. Este o strategie foarte indicat pentru S.A. API ORHEI deoarece poate determina scderea rezistenei la schimbare i pentru introducerea schimbrii, dar nu este eficace n comunicarea cu persoane incompetente, lipsite de experiena i de cunotine, cu persoane lipsite de iniiativ, n situaii de urgen i de criz. Strategia de structurare. Este o strategie folosit cu succes de manageri n stabilirea ordinii, n procesul de restructurare al organizaiei, n
52

introducerea organizrii i planificrii n situaii foarte complexe n care este nevoie de clarificri i transmitere permanent de instruciuni. S.A. API ORHEI poate s o formuleze n contextul meninerii de standarde i proceduri, prin stabilirea de obiective, distribuirea i explicarea de sarcini, ncurajarea angajailor pentru respectarea termenelor. Managerii vor dirija comunicarea spre sprijinirea structurii. Strategia de structurare nu se recomand n situaii critice sau cu implicaii emoionale, n situaiile evidente i simple sau cnd organizaia funcioneaz ntr-un mediu stabil. Strategia dinamic. Comunicarea este direct i la subiect, iar coninutul mesajelor este pragmatic i orientat spre aciune. Se bazeaz pe stilurile individuale de informare-dirijare i de convingere. Comunicarea nu este de tip suportiv ci este orientat spre activitile imediate cu care se confrunt managerul i organizaia. Nu se aplic n situaii care implic viitorul ndeprtat. Se recomand managerilor care activeaz n medii aflate n schimbare rapid. Difer de strategia de control prin aceea c managerul, n actele sale de comunicare, prezint o declarare succint a poziiei i apoi deleag autoritatea de a lua decizii i de a aciona intrelocutorului pe care, n acelai timp, l i stimuleaz i motiveaz. Cheia succesului acestei strategii const n competena executantului i predominana unui climat de ncredere, direct necesar S.A. API ORHEI . Strategia de acceptare. e caracterizeaz prin acceptarea punctului de vedere al interlocutorului care poate fi, de exemplu, o echip de consultani, comisia de auditare. S.A. API ORHEI o poate folosi n scopul comunicrii, de exemplu, de a solicita prerea unor specialiti privind procesele interne ale organizaiei sau privind piaa i concurena. Este o strategie neadecvat pentru situaii n care se dorete transferul de responsabilitate sau n comunicarea cu persoane lipsite de iniiativ,
53

deoarece acestea ar interpreta respectivul mod de comunicare ca semn de slbiciune i incompeten. Strategia de evitare. Se folosete pentru evitarea comunicrii n legtur cu anumite situaii, evenimente, stri. Rezolv n general puine probleme i se recomand numai n situaiile n care se impune evitarea furnizrii de informaii sau cnd tensiunea emoional este foarte mare, poate fi folosit de sistemul managerial al S.A. API ORHEI , aceasta fiind determinat de starea emoional a managerilor, specific pentru acest companie. Constatm cu certitudine c, este necesar ca managerii S.A. API ORHEI , s urmreasc la subordonai, dar i la propria persoan, schimbarea de atitudine fa de tiina comunicrii prin contientizarea efectelor pozitive i negative ale propriului stil de comunicare i prin sensibilizarea fa de necesitatea dobndirii unor abiliti de comunicare.

54

CONCLUZII Managerul, n economia contemporan competent nu trebuie s comunice la ntmplare i dup bunul plac, ci conform unor strategii i stiluri de comunicare care s sprijine implementarea strategiei organizaionale. Stilurile de comunicare folosite de manageri genereaz climatul de comunicare specific organizaiei, iar de acest climat depind performana i productivitatea acestuia. Apreciem c managerii trebuie s aib o viziune de ansamblu asupra tuturor oportunitilor care asigur creterea productivitii i eficienei muncii angajailor. O astfel de oportunitate este i utilizarea comunicrii manageriale n scopul creterii acestui indicator. n urma cercetrilor efectuate, se poate evidenia importana iniierii de programe de pregtire n domeniul comunicrii manageriale n cadrul S.A. API ORHEI , care ca urmare, participanii la aceste programe i vor nsui metode i tehnici de comunicare ca de exemplu: ascultarea activ, realizarea de feedback, tehnica de a adresa ntrebri, comunicarea empatic i asertiv, care, utilizate corect, i va ajuta n procesul muncii. Dezvoltarea abilitilor de comunicare oral a angajailor unei organizaii trebuie neleas la adevrata ei valoare. Cercetarea efectuat a avut la baz concluziile unor studii anterioare efectuate de echipa de cercetare, din care a reieit c procesul de comunicare este un factor demn de luat n seam n procesul de cretere a sistemului comunicaional al companiei. Pentru a veni n sprijinul acestora, recomandm reguli de comunicare managerial care pot mri eficiena managerilor comunicnd mai eficient. Pentru a asigura realizarea performant a sarcinilor de ctre subordonai , este necesar ca managerii S.A. API, Orhei s aib n vedere urmtoarele aspecte:
55

1. practicarea unui stil de comunicare de tip informare-dirijare prin formularea unor mesaje clare i concise, care s conin toate detaliile necesare realizrii unei sarcini; 2. motivarea prin argumente solide a necesitii realizrii sarcinilor de munc la timp i de calitate; 3. adaptarea mesajului la subordonat, observnd limbajul nonverbal al acestuia; stabilirea de termene pentru finalizarea sarcinilor; n acest mod subordonatul va trebui s-i gestioneze timpul i s presteze o munc de calitate; 4. transmiterea n timp adecvat de informaii, cunotine i aptitudini ctre subordonai; 5. analizarea obiectivelor individuale i sarcinilor concrete ale subordonailor pentru a verifica dac pot fi atinse i sunt motivate; 6. adresarea de ntrebri i ncurajarea subordonailor n a pune ntrebri, deoarece numai aa se poate afla ce probleme exist; 7. realizarea de feedback de ctre manager pentru a se asigura c subordonaii au neles corect mesajul; 8. asigurarea de canale de comunicare ntre subordonai i ntre acetia i departamentele organizaiei i practicarea politicii uilor deschise pentru a oferi posibilitatea subordonailor de a se adresa operativ managerilor cnd este necesar acest lucru; 9. motivarea subordonailor prin comunicare managerial; n acest sens, s nu le spun acestora exact ce s fac ei, s le comunice care sunt cerinele n situaia dati s-i solicite s gseasc soluia optim de rezolvare; Concluzionnd, se pot afirma urmtoarele principii de comunicare managerial a companiei S.A. API, Orhei orientate spre eficientizarea sistemului comunicaional:
56

 regulile de baz ale comunicrii interumane se aplic n comunicarea managerial la fel, fiind recomandat s avem n vedere: ascultarea activ, realizarea de feedback, tehnica adresrii ntrebrilor; formularea mesajelor clar, concis, pe nelesul interlocutorului, innd cont de personalitatea i pregtirea acestuia; ncurajarea subordonailor de a avea i de a-i exprima idei i opinii proprii; practicarea unei comunicri empatice i asertive asigur o comunicare managerial eficient; comunicare transparent care s informeze continuu angajaii asupra schimbrilor din cadrul organizaiei, s explice i s motiveze decizia managementului, s ofere argumente raionale, s evite strile tensionate; informarea corect, concretizat n transparen n comunicare, folosirea numai de informaii corecte, circulaia operativ a informaiilor, eliminarea redundanei de date i informaii; stabilirea unui mecanism de comunicare adecvat (n sus, n jos i pe orizontal pe canalele de comunicare); instruirea angajailor n domeniul comunicrii interumane.

57

BIBLIOGRAFIE CNDEA, R. M., CNDEA, D. 1996. Comunicare managerial, Editura Expert, Bucureti Cathala, Pierre- Epoca dezinformrii, Bucureti, 1991. Cuilenburg, J. J., Scholten, O. tiina comunicrii, Bucureti, 1998. De Vito, J. Human communication, California,1988. Dell, Arthur Business Comunication Toward 2000, South-Western Publishing Co, 1992 Dinu, Mihai Comunicarea , Bucureti, 1997. Gods of management. The changing work of organizations, Century Bussiness, London, 1993 Ficeac, B. Tehnici de manipulare, Bucureti, 1996 Hall, E. T. The silent language, New York, 1980 Klaper, J. T. The effects of mass communications, Glencoe, 1980. Kohut, Garry Business Comunication - A Functional Perspective, Merriel Publishing, 1987 Level, Dale, Galle, William Managerial Communications, Arkansa, 1988 Mcluhan, M. The medium is the massage, New York, 1979. O. Nicolescu si I. Verboncu, Management, Bucureti, Ed. Economica, 1997, p. 465 PINIOAR, I.O. 2003. Comunicare eficient, Editura Polirom, Iai PRUTIANU, t. 2000. Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai R.L. Mathis, P.C. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, 1997; Revista Romn de Jurnalism i Comunicare, an. V, numrul 4, 2010; Stallard, John, Smith, Ray, Price, Sandra Business Comunication A Strategic Approach, Illinois, 1989 Stanton, N. Comunicarea, Bucureti, 1995.

58

Thomas, Martha Business Communication in the Modern Age, Business & Economic Review, July-Sept. 1998 Ullmann, S. Language and style, Oxford, 1970. VOICU, M., DRGOI, R. 2004. Comunicare interuman, Aplicaii. Studii de caz. Teste, Editura Performantica, Iai VOICU, M., RUSU, C. 1998. ABC-ul comunicrii manageriale, Editura Danubius, Brila

59