MINISTERUL EDUCAIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

INSTITUTUL INTERNAIONAL DE MANAGEMENT ++++++

CATEDRA BUSINESS I ADMINISTRARE

Tez de licen

Tema:

Analiza mediului extern n procesul de elaborare a strategiei corporative

A elaborat: '''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''' Conductor tiinific: ++++++++++++++++++

Chiinu 2011

CUPRINS: INTRODUCERE...3 CAPITOLUL I. CONCEPTE TEORETICE PRIVIND MEDIUL FIRMEI I ROLUL ACESTUIA 1.1. Conceptul de mediu de activitate a ntreprinderii6 1.2. Structura i coninutul mediului de activitate al ntreprinderii.12 1.3. Importana studierii mediului de activitate a ntreprinderii..26 CAPITOLUL II. PREZENTAREA GENERAL A NTREPRINDERII I A ACTIVITII ECONOMICO-FINANCIARE 2.1. Scurt istoric al companiei turistice HOLIDAY SERVICE..33 2.2. Caracteristica economico-financiar a activitii ntreprinderii HOLIDAY SRVICE....36 CAPITOLUL III. ELABORAREA ACIUNILOR STRATEGICE A

COMPANIEI HOLIDAY SRVICE 3.1. Analiza mediului de activitate a companiei HOLIDAY SERVICE n baza metodei diagnosticrii....43 3.2. Formularea strategiilor n vederea realizrii competitivitii HOLIDAY SERVICE... ..51

CONCLUZII..57 BIBLIOGRAFIE.......64

INTRODUCERE Succesul organizaiei depinde i de forele externe n raport cu ea, ce activeaz n mediul global exterior. ncepnd anii 90 specialitii au nceput a precauta natura adaptiv organizaiilor. ns n teoriile iniiale mediul i sistema existau ca entiti relativ omogene. Actualmente se susine prerea c coninutul i caracterul activitii sistemelor social-economice deschise organizaiile n msur considerabil depind de schimbul reciproc de resurse atrase i rezultatele activitii cu mediul exterior (ME). Factorii din exteriorul organizaiei care acioneaz intr-o form sau alta asupra acestea reprezint contextul n care organizaia exist Dup cum ne demonstreaz experiena unor ri economic dezvoltate, una din posibilitile de soluionare a problemelor iscate este dezvoltarea ampl a activitii antreprenoriale care actualmente este considerat drept un factor primordial n dezvoltarea economiei de pia a republicii. Evident c n aceste condiii subiectul principal devine antreprenorul. Anume el este persoana ce activeaz n interesul ntreprinderii, a su personal, asumndu-i un anumit risc, el este nevoit s cunoasc modul de exercitare a activitii de antreprenoriat, mediul n care se desfoar aciunile practice, problemele cu care se poate nfrunta n activitatea sa i ansele posibile pentru a le soluiona. Agenii economici trebuie s ieie n consideraie faptul c, activitatea antreprenorial este supus aciunilor unui set de factori externi i interni. Dintre factorii externi putem evidenia: consumatorii produselor i serviciilor firmei; furnizorii; existena bunurilor substituibile; posibilitatea de intrare pe piaa de produse ale firmei date; politica social economic a statului. Printre factorii interni putem evidenia: managementul, strategia, finanele, sistemul informaional, personalul, cultura, tehnologia, structura. Tranziia schimb cardinal relaiile dintre ntreprindere i mediul su de activitate. Principala 4

component a mediului devine piaa, care mijlocete legturile multiple ale ntreprinderii cu mediul su. Mecanismul pieei reprezint pentru ntreprindere terenul de realizare a fluxului aprovizionare producie desfacere. Realizarea obiectivelor ntreprinderii este n funcie de sporirea supleei, adaptabilitii i flexibilitii ntreprinderii n raport cu mediul care n condiiile economiei de pia se modific permanent. Activitatea ntreprinderii n perioada de tranziie, sub influena factorilor de mediu cere rspuns la o serie de ntrebri: Care este natura mediului n care activeaz ntreprinderea? Este mediul simplu i stabil ori complex i turbulent? Ce schimbri survin n toi factorii externi ai ntreprinderii? Ce anse sunt ca factorii variabili ai mediului vor condiiona modificri substaniale n toate prile componente ale mediului i vor crea noi oportuniti pentru firm? Modificrile mediului pun sub semnul ntrebrii viabilitatea relaiilor economice i operaiunile existente ale ntreprinderii? Rspunsurile la ntrebrile evideniate dau posibilitatea, pe de o parte, de a identifica caracteristicile organizaionale, de a determina corespunderea, potrivirea dintre diverse subsisteme ale ntreprinderii (management, strategie, tehnologie finane, personal, cultura, structura, sisteme informaionale). Pe de alt parte, se creeaz premisele de a rezolva problemele activitii antreprenoriale legate de incertitudine i risc. Mediul n care activeaz ntreprinderile din economia Republicii Moldova n momentul de fa condiioneaz un nalt grad de incertitudine i cderea majoritii populaiei, agenilor economici n cotidian. Comportamentul majoritii populaiei este afectat de blocajul financiar. La unele din aceste aspecte se ncearc s rspundem prin tratarea temei tezei de licen: Analiza mediului extern n procesul de elaborare a strategiilor corporative.

Actualitatea temei date reiese din caracterul complex al mediului de afaceri n care activeaz companiile, att pe plan naional, ct i pe plan internaional, precum i importana sistemului managerial n formularea strategiilor i aciunilor decizionale ale firmei, reieind din caracterul mediului de activitate. Teza de licen pe tema Analiza mediului extern n procesul de elaborare a strategiilor corporative cuprinde trei capitole, care cuprind: Capitolul I. Concepte teoretice privind mediul firmei i rolul acestuia , cuprinde aspecte teoretice n definirea mediului de activitate a ntreprinderii, structura i coninutul mediului de activitate al ntreprinderii, precum i sunt aduse argumente referitor la importana studierii mediului de activitate a ntreprinderii. Capitolul II. Prezentarea general a ntreprinderii i a activitii economico-financiare, se face referire la scurt istoric al companiei turistice Holiday Service i caracteristica economico-financiar a activitii ntreprinderii Holiday Service. Capitolul III. Elaborarea aciunilor strategice a companiei Holiday Service este un capitol practic care cuprinde analiza mediului de activitate a companiei Holiday Service n baza metodei diagnosticrii i sunt formulate strategii n vederea realizrii competitivitii Holiday Service.

CAPITOLUL I. CONCEPTE TEORETICE PRIVIND MEDIUL FIRMEI I ROLUL ACESTUIA 1.1. CONCEPTUL DE MEDIU DE ACTIVITATE A NTREPRINDERII n desfurarea activitii orice ntreprindere acioneaz n funcie de posibilitile sale interne i de condiiile mediului n care ea realizeaz raporturile cu piaa, care reprezint mediul su. ntreprinderea are nevoie s identifice i s studieze mediul, s stabileasc direciile i tendinele posibile n dezvoltarea lui. Astfel ntreprinderea: proprie. n literatura de specialitate se ntlnesc dou moduri de abordare i definire a mediului al ntreprinderii1:
a)

i va modifica mai bine activitatea, i menine i sporete capacitatea de adaptare i aciune asupra pieii, obine rezultate pozitive pentru consumatori, obine rezultate profitabile pentru existena sa i dezvoltarea sa

Aceast noiune se nelege c mediul unitii, care este alctuit din

participanii i forele, care influeneaz conducerea, la meninerea i dezvoltarea tranzaciilor de succes cu clienii si. n aa mod conceptul include att componentele din interiorul unitii, ct i componente exterioare ei. n compartimentele interne ale unitii sunt incluse: conducerea general a unitii, compartimentul financiar, care se ocup cu asigurarea i utilizarea

fondurilor necesare ndeplinirii programelor de aciune;

Ph. Kotler, Managementul marketingului, Bucureti, Ed. Economica, 2007;

compartimentul cercetare-dezvoltare se ocup de problemele de compartimentul de aprovizionare se ocup de gsirea furnizorilor de

creaie i proiectare a noilor produse, de perfecionarea celor existente;

materii prime, materiale etc., compartimentul de producie se ocup de problemele tehnice i compartimentul de contabilitate, care evalueaz costurile i preurile tehnologice de fabricaie,

de vnzare, gestioneaz veniturile unitii. Toate aceste compartimente alctuiesc mediul intern al ntreprinderii. Participanii i factorii din afara ntreprinderii sunt grupai n dou categorii2: 1. factori care au cu ntreprinderea legturi directe i influene reciproce furnizorii de factori de producie (mijloace de producie, for de munc), intermediarii, consumatorii, concurenii, organismele publice. Aceast categorie mpreun cu mediul intern al alctuiete micromediul unitii. 2. factori care se afl la o distan mai mare de activitatea unitii i o influeneaz factorii demografici, economici, tehnologici, culturali, instituionali, naturali. Aceast categorie alctuiete macromediul unitii.
b)

A doua modalitate de abordare a conceptului nu include factorii din

interiorul ntreprinderii, ci numai pe cei din afara ei, definindu-l mediul extern. Factorii ce alctuiesc mediul extern al unitii sunt grupai n micromediul i macromediul ei. n primul caz mediul este privit vis-a-vis de atributele compartimentului ei de marketing. n cazul doi mediul este neles ca totalitatea factorilor ce acioneaz i influeneaz activitatea ntreprinderii, n raporturile ei cu piaa. n dependen de caracterul distinctiv al mediului, de influena lui asupra activitii ntreprinderii avem 3 forme principale ale mediului:
2

mediul stabil, specific perioadelor linitite,

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu Management, Editura Economica, Bucuresti, 1999;

mediul instabil, caracterizat prin modificri frecvente n componenele

sale. ntreprinderea trebuie s evalueze ct mai precis schimbrile i s-i creeze posibiliti de adaptare la aceste schimbri. mediul turbulent, se caracterizeaz prin schimbri brute n coninutul i raporturile dintre componente. Prin mediu nconjurtor pentru om nelegem i societatea, n timp ce prin mediu nconjurtor pentru societate nelegem numai mediul nconjurtor natural, deoarece tehnologicul este social. La rndul su, A. Iancu insist pe necesitatea tratrii mediului ambiant n strns corelare cu calitatea vieii pe care, de altfel, o condiioneaz decisiv. Dup cum calitatea vieii este definit printr-o multitudine de componente, la fel i mediul ambiant trebuie definit prin multitudinea elementelor sale componente, numite factori de mediu, care influeneaz ntr-un mod specific calitatea vieii. Dup proveniena i rolul lor n viaa economico-social acetia se pot clasifica astfel: a) factori de mediu naturali, reprezentai de condiiile de sol, atmosfer, subsol, ape curgtoare, lacuri, pduri, toate acestea reprezentnd suportul material primar al existenei i desfurrii vieii biologice i economicosociale; b) factori artificiali, reprezentai de condiiile create de om n scopul ameliorrii condiiilor sale de viaa i dezvoltrii sale multilaterale . n acelai context, profesorul C. Pintilie consider c mediul ambiant al unitii economice poate fi definit prin3 ,,pia intern i extern n cadrul creia ntreprinderile i ofer reciproc produse, servicii, lucrri, informaii etc. colaboreaz ntre ele i, deseori, se confrunt, intrnd n competiie. Interesant ni se pare i concepia specialitilor francezi n domeniu, conform creia mediul ambiant al ntreprinderii este constituit din ansamblul
Bran F., Efectele relaiei om-mediu in pragul anului 2000, Bucureti : Academia de Studii Economice, 1997;
3

organizaiilor, actorilor i factorilor ca cror existen este susceptibil de a influena comportamentul i performanele ntreprinderii. n aceeai concepie se insist pe tendina ce se manifest n legtur cu diviziunea mediului n mediul extern, respectiv instituiile i indivizii care pot influena ntreprinderea i mediul intern, n care se includ comportamentele indivizilor sau grupurile de indivizi din cadrul ntreprinderii ce influeneaz deciziile i aciunile celorlali membri ai organizaiei (noiune asimilat climatului organizaional, moralului ori culturii din interiorul ntreprinderii, generate de intensitatea conflictelor, gradul de satisfacii sau insatisfacii, gradul de adeziune a indivizilor la valorile firmei). n literatura de specialitate din ar i din strintate ntlnim mai multe modaliti de definire a mediului organizaiei. Prezentm spre exemplificare cteva dintre ele. Astfel, C. Florescu consider mediul ca fiind un ansamblu de factori alctuind o structur complex, eterogen... factori de natur economic, social, cultural, juridic, politic, demografic, ecologic etc.; o reea de variabile exogene crora organizaia le opune propriile sale resurse materiale, umane, financiare respectiv, un set de variabile endogene4. Ph. Kotler i G. Armstrong consider c mediul organizaiei este constituit din actori i fore externe care afecteaz abilitatea acesteia de a dezvolta i menine tranzacii de succes cu clienii vizai.5 V. Coda (1991) arat c mediul poate fi considerat ca 6 un ansamblu de numeroase subsisteme interconectate variat ntre ele (piaa muncii, piaa financiar, piaa monetar, pieele de vnzare a produselor, tehnologiile, reglementrile legale etc.), integrate n macro-mediul economic, politic, cultural, demografic, social al unei ri sau al unui sistem mai vast.

Florescu C., Marketing, Ed. Marketer, Bucureti, 1992, pag. 49; ARMSTRONG M., Managementul resurselor umane, Editura Codecs, Bucureti, 2003; 6 Foltean F., Orientarea de pia a ntreprinderii, Ed. Mirton, Timioara, 1999;
4

10

Analiznd concepiile despre mediu ale autorilor mai sus menionai, putem sintetiza principalele caracteristici ale mediului extern al organizaiei: - mediul are caracter complex, fiind alctuit dintr-un ansamblu de factori cu o structur eterogen, pe care organizaia trebuie s-i identifice n vederea obinerii unor informaii privind caracteristicile i evoluia lor; - mediul prezint caracteristicile unui sistem, ntre factorii si existnd numeroase interconexiuni i intercondiionri, fiind necesar o abordare integratoare a acestora; - mediul este constituit din subsisteme care pot fi identificate dup nivelul de agregare la care se face analiza, astfel: micro-mediul format din factori care influeneaz n mod direct aciunile organizaiei (concurenii, furnizorii, clienii, organismele publice etc.) i macro-mediul format din factori care afecteaz activitatea tuturor componentelor micro-mediului i care includ mediul economic, tehnologic, demografic, socio-cultural, politic, ecologic; - mediul afecteaz capacitatea organizaiei de a aciona n vederea atingerii obiectivelor propuse, motiv pentru care organizaia este obligat s-i adapteze modul de funcionare la schimbrile din mediu. M. Vlsceanu detaliaz un set de patru indicatori de caracterizare a mediului unei organizaii7: - predictibilitatea care ofer o imagine asupra modului n care va evolua o organizaie. Accentul cade pe latura anticipativ n structurarea mediului pentru o anumit perioad de timp. La polul opus, incertitudinea apare ca urmare a efectelor pe care schimbarea mediului general le produce asupra mediului organizaional. Cercetrile realizate n 1972 de ctre Duncan susin c incertitudinea apare la nivelul percepiilor indivizilor i nu la nivelul mediului. n acest sens considerm c incertitudinea ar putea fi expresia imposibilitii, reale sau imaginate, a indivizilor de nelegere i asimilare a informaiilor ce descriu perspectiva de evoluie a organizaiilor;
7

Vlsceanu M., Organizaiile i cultura organizrii, Ed. TRI, Bucureti, 2003, pag. 215-216;

11

- diversitatea factorilor de mediu care influeneaz funcionarea unei organizaii. Cu ct mediul geografic, cultural, economic este mai divers, cu att serviciile organizaiei respective vor fi mai diversificate. Cuvntul de ordine aici este adaptabilitatea organizaiei la cerinele mediului extern. Principala funcie a organizaiei n acest sens va fi cea de adaptare care mobilizeaz resursele pentru atingerea scopurilor urmrite; - orientarea mediului fa de organizaie, ceea ce nseamn c mediul, intern sau extern organizaiei, are capacitatea de a frna sau favoriza dezvoltarea organizaiei. De exemplu, susine competiia la nivelul intra sau interorganizaional poate determina apariia unei opoziii, a unei ostiliti la nivelul relaiilor; - stabilitatea care vizeaz perpetuarea unei stri de fapt pentru o perioad mai lung de timp. Efectele stabilitii pot fi n egal msur favorabile sau nefavorabile climatului organizaional, n funcie de gradul de ancorare a organizaiei la cerinele mediului general. Rolul i avantajele analizei mediului de activitate se remarc prin faptul c exist anumite avantaje n luarea deciziilor i organizarea companiei de mai departe Astfel, de pe urma analizei mediului compania poate avea urmtoarele avantaje: 1) o contientizare mai puternic din partea echipei manageriale privind modificrile survenite n mediu; 2) planificare strategic i decizii mai eficiente; 3) eficien sporit n conducere; 4) analize industriale i de pia mai bune; 5) rezultate superioare n activitatea extern; 6) alocare mai eficient a resurselor; 7) planificare mai eficient a consumului de energie. Unele uniti privesc mediul extern al ntreprinderii ca un element necontrolabil, se adapteaz la el acceptndu-l, i nu ncearc nimic pentru a-l

12

schimba. Ele analizeaz forele mediului i proiecteaz strategii care s le ajute pentru a evita pericolele. Alte uniti, dimpotriv, adopt o poziie activ, care este mai eficient pentru ele. 1.2. STRUCTURA I CONINUTUL MEDIULUI DE ACTIVITATE AL NTREPRINDERII Prin mediu se nelege ansamblul de factori i fore care scap controlului imediat al firmei i care influeneaz meninerea sau dezvoltarea relaiei sale cu clienii profitabili. 1.2.1. MEDIUL INTERN DE ACTIVITATE A FIRMEI Firma trebuie s-i ndeplineasc funciile sale cu costuri ct mai mici posibil. Aadar, firma const dintr-un sistem de relaii ce iau natere atunci cnd organizarea resurselor depinde de un antreprenor. Pentru nelegerea naturii firmei se va pleca de la noiunea de economie. Prin economia de ctig omul intete dou scopuri, unul subiectiv profitul i altul etic social, producia de bunuri i servicii n vederea satisfacerii nevoilor i preferinelor consumatorilor. Aceste dou laturi se pot evidenia i mai bine prin noiunile de exploatare de producie i de ntreprindere. Exploatarea de producie este un mijloc de satisfacere a trebuinelor societii (scop social) n vederea realizrii unui profit (scop individual). Scopul individual i social pot s fie tratate ns numai mpreun, fiindc a concepe profitul n afar de producie, este un nonsens n administrare. Ceea ce intereseaz managerii este exploatarea din punct de vedere economic, ce se refer la problemele de organizare, control i evaluare a produciei, care sunt caracteristicile pentru separarea scopului exploatrii de

13

producie de scopul ntreprinderii. Prin urmare, exploatarea de producie se explic prin condiiile ei de producie. ntreprinderea se explic prin condiiile de finanare, unde

ntreprinztorul are calitatea de proprietar. Noiunea de ntreprinztor nu cere ns ca proprietatea s aib o singur persoan, dar numrul lor trebuie s fie limitat. n ultim analiz i ntreprinderea urmrete producia pentru satisfacerea trebuinelor pieei, dar ntreprinderea pleac de la trebuinele consumatorilor n vederea atingerii scopului ei (profit). Principala deosebire de direcie i preocupare ntre exploatare i ntreprindere ar fi c prima este dominat n mod exclusiv de problema produciei (din punct de vedere economic), iar cea de a doua de organizarea vnzrii produselor, orientat dup principiul rentabilitii. Exploatarea (unitatea de producie) i ntreprinderea (unitatea financiar) se ntregesc i apar n exterior ca o singur unitate economic firma n cauz. Dup natura aciunii acestor factori i fore se disting dou grupe de componente: mediul intern i extern, care are ca componente: macromediul i micromediul firmei. Conform opiniei economitilor mediul ntreprinderii reprezint o totalitate de oportuniti i riscuri, care le poate dirija ntreprinderea. Pe de o parte8: miestria ntreprinderii de-a folosi oportunitile (avantajele).Pe de alt parte: capacitatea i priceperea ntreprinderii de-a evita riscurile. Astfel noiunea dat poate fi definit astfel:

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - Managementul pe baza centrelor de profit, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 1999;

14

MEDIUL FIRMEI reprezint totalitatea de factori de natur intern i extern care influeneaz i sub influena crora ntreprinderea -i desfoar activitatea9. Altfel spus: MEDIUL OPORTUNITI + RISCURI Mediul de activitate are urmtoarea componen: I. alta. II. Mediul extern reprezint un ansamblu de ageni i factori externi sub influena crora ntreprinderea funcioneaz. Acesta are n componena sa 2 elemente: 1. 2. Micromediul Macromediul III. Mediul de legtur reprezint ansamblul de relaii care conecteaz ntreprinderea cu mediul extern. Factorii care determin activitatea ntreprinderii pot fi factori: - cu caracter controlabil (pot fi controlai de ntreprindere i pot fi modificai, n cadrul relaiilor stabilite cu factorii micromediului i elementele mediului intern) - cu caracter ne controlabil (pot fi controlai de ntreprindere, ns nu pot fi modificai avnd o influen direct asupra activitii ntreprinderii, proprii macromediului) 1.2.2. MICROMEDIUL NTREPRINDERII. Micromediul cuprinde acele fore i factori, cu care unitatea intr n relaii directe, de care depinde succesul activitii sale. Ele sunt:
9

Mediul intern reprezint ansamblul de activiti care sunt

proprii ntreprinderii, iar acestea se afl ntr-o legtur reciproc una fa de

Gheorghita Caprarescu Metode si tehnici moderne pentru managementul firmei, Editura Economica, supliment la Buletin Economic Legislativ, Bucuresti, aprilie 1999;

15

 furnizorii; intermediarii; cumprtorii; concurenii; organismele i instituiile publice. Furnizorii sunt ntreprinderi productoare care aprovizioneaz ntreprinderea cu materii prime i materiale necesare pentru desfurarea activitii ntreprinderii. Resursele pe care le poate oferi acestea sunt: materii prime for de munc resurse financiare Studierea furnizorilor de regul se realizeaz pentru a se estima oferta furnizorilor sub aspect calitativ i cantitativ, precum i tendinele evoluiei preului. n situaia n care ntreprinderea i stabilete furnizori noi aceasta trebuie s negocieze cu ntreprinderea furnizoare referitor la: modalitile de plat, ritmicitatea livrrilor, precum i factorii care influeneaz livrrile ntreprinderii. Furnizori de mrfuri sunt firme sau persoane individuale, care asigur resursele materiale (materii prime, materiale, maini, utilaje, instalaii etc.) necesare pentru producerea bunurilor i serviciilor. Furnizori de for de munc sunt instituii i ageni (uniti de nvmnt, oficii de for de munc etc.), care pregtesc i pun la dispoziie fora de munc, precum i persoane nencadrate, care se afl n cutare de lucru. Intermediarii reprezint agenii economici ce particip la promovarea, vinderea i distribuia produselor. intermediarii financiari. Mijlocitorii sunt firmele aflate n cutarea canalelor de distribuie, care ajut ntreprinderea s gseasc cumprtori i s realizeze vnzrile ctre acetia. n aceast categorie se includ mijlocitorii, firmele distribuiei fizice, ageniile prestatoare de servicii de marketing,

16

Asemenea firme sunt unitile de vnzare cu ridicata i cu amnuntul, brokeri, dealeri etc. Firmele distribuiei fizice sunt cele care ajut ntreprinderea la stocarea i deplasarea produselor de la locurile de fabricaie la destinaie. n aceast categorie se include: depozitele de mrfuri, firmele care acord servicii de transport rutier, feroviar, fluvial, maritim i aerian. Ageniile prestatoare de servicii de marketing sunt firme de cercetare de marketing, agenii de publicitate, firme de consulting n probleme de marketing .a., care sprijin ntreprinderea n promovarea produselor sale pe pieele cele mai avantajoase. Cnd ntreprinderea decide s foloseasc astfel de firme, ea trebuie s observe bine calitatea i preul serviciilor prestate. Intermediarii financiari include bnci, societi de credit, de asigurare i alte activiti economice, care au rolul de a ajuta tranzaciile financiare i de asigurare ale ntreprinderii. Cumprtorii ntreprindere: 1. 2. 3. 4. piaa consumatorilor, care se refer la cumprarea piaa industrial. Format din agenii economici ce piaa de distribuie, format din agenii economici ce piaa guvernamental, format din instituii sau agenii, bunurilor i serviciilor pentru consumul personal sau de uz gospodresc; cumpr bunuri i servicii pentru a produce noi bunuri i servicii; cumpr bunuri i servicii pentru vnzare, obinnd profit; care cumpr bunuri i servicii cu scopul de a presta servicii publice sau de a le transfera ctre alte sectoare nevoiae; 5. externe. piaa internaional, se refer la cumprtorii externi, incluznd consumatori, productori, intermediari i instituii publice constituie principalul element al micromediului ntreprinderii. Exist cinci tipuri de piei de cumprtori pe care poate aciona o

17

Acetea sunt cel mai important factor al mediului i se pot diviza n funcie de tipul bunului consumat i avem: - consumatori de bunuri de consum - consumatori de bunuri industriale. Consumatorii unei ntreprinderi pot forma: a.) b.) c.) piaa consumatorilor, consumatori final; piaa industrial, firme productoare; piaa de distribuie, intermediarii.

Firmele trebuie s-i orienteze strategia spre atragerea unui volum ct mai mare de clieni prin diferite tehnici promoionale, precum i crearea unei oferte accesibile pentru potenialii consumatori. Concurenii se compun din firme ce produc bunuri materiale sau ofer servicii de acelai fel cu firma luat n analiz sau care asigur alternative de satisfacere a unei nevoi a clientului. Obiectul concurenei dintre dou firme l poate reprezenta soluia general de satisfacere a unei nevoi (ce determin o concuren general), serviciul ales (ce determin concurena ntre produse) sau marca serviciului (ce determin concurena ntre mrci). Concurena este definit ca rivalitatea dintre productori sau vnztori prin care se ncearc creterea de profituri, volumului de vnzare sau a unei cote de pia. Ca rezultat al existenei pe pia a concurenilor ntreprinderea poate avea urmtoarele categorii de concureni: A. concureni direci sunt firme ce produc aceleai bunuri i satisfac aceleai necesiti. Concureni indireci sunt productori de bunuri similare , dar care satisfac aceleai necesiti. Organismele publice. Ph. Kotler prezint urmtoarele categorii: publicul financiar (bnci, societi de investiii etc.), care ofer posibilitatea ntreprinderii de a obine fonduri;

18

mijloacele de informare n mas (mass-media), care includ ziarele i grupuri de interese (micarea pentru protecia consumatorilor,

revistele, radiofuziunea i televiziunea;

ecologitii, micarea feminist etc.); personalul propriu al firmei etc.

De aceea fiecare ntreprindere urmrete s ofere bunuri i servicii i s desfoare astfel de activiti promoionale, care s-i asigure o imagine favorabil n rndul cumprtorilor. 1.2.3. MACROMEDIUL NTREPRINDERII ntreprinderea, alturi de toi factorii macromediului su, acioneaz ntr-un larg macromediu al forelor care creeaz condiii favorabile sau frneaz activitatea unitii. Deosebim urmtoarele componente ale macromediului10: mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul politic, mediul cultural, mediul instituional, mediul natural.

A. Mediul demografic. Prima for care trebuie urmrit este populaia, deoarece oamenii sunt cei care formeaz pieele. Principalele aspecte demografice cu semnificaii pentru activitatea ntreprinderii se refer la: Creterea populaiei la nivel mondial. Pe plan mondial se constat o cretere exploziv a populaiei, numrul locuitorilor a fost de 5,4 miliarde n
10

T. Zorlentan, C. Burdus Managementul Organizatiei, Editura Economica, Bucuresti,

1998;

19

1991, crescnd ntr-un ritm anual de 1,7%. Astfel n anul 2000 populaia lumii va fi de 6,2 miliarde locuitori. Aceast tendin este o grij pentru diferite organisme din lume. Creterea necontrolat a populaiei i a consumului vor avea ca rezultat influena produselor alimentare, epuizarea resurselor minerale, suprapopularea, poluarea i deteriorarea general a calitii vieii. Creterea exploziv a populaiei implic mrirea nevoilor umane, fr a nsemna n mod obligatoriu i creterea pieelor, mai ales dac puterea de cumprare este sczut. Structura populaiei pe grupe de vrst determin nevoile de consu m. Populaia poate fi mprit n ase grupe de vrst: precolari, copii de vrst colar, adolesceni, aduli tineri ntre 25-40 ani, aduli de vrst medie ntre 4065 ani i aduli vrstnici, peste 65 ani. Informaia despre creterea diferitor grupe de vrst de persoane semnaleaz managerilor acele categorii de produse i servicii pentru care cererea va fi mai mare n ultimii ani. De exemplu, creterea populaiei vrstnice va duce la creterea cererilor de primire n cadrul unor uniti de ngrijire a btrnilor, a cererii pentru produse alimentare porionare i pentru produse i echipamente medicale. Pieele etnice. rile variaz de asemenea dup elementul etnic i cel rasial. n Japonia, de exemplu, locuitorii sunt n proporie de aproape 100% japonezi, iar n SUA locuitorii aparin aproape tuturor naiunilor. Fiecare categorie de populaie are cerine bine definite i deprinderi proprii de cumprare. Exist firme din domeniul produciei alimentare, al mbrcmintei i mobilei, care i-au orientat ofertele i activitile promoionale ctre una sau mai multe dintre aceste categorii. Grupuri educaionale. Populaia unei ri se mparte n cinci categorii educaionale: analfabei, persoane cu studii medii incomplete, persoane cu studii medii, persoane cu studii superioare i persoane cu studii post-universitare. Acest criteriu difer de la ar la ar, astfel n Japonia ponderea persoanelor cunosctoare de carte este de 99%, n timp ce n SUA 10-15% se afl la hotarul

20

analfabetismului, n Republica Moldova situaia la acest capitol s-a deteriorat considerabil, ca urmare a dezastrului din sfera social. Numrul mare al persoanelor cu studii superioare se reflect n cererea ridicat pentru cri, reviste i cltorii. Structura familiei. Se consider c familia tradiional este compus din so, soie i copii (i bunici). La baza dezvoltrii tipurilor netradiionale de familie se afl diverse motive, cum ar fi faptul c unele persoane decid s nu s se cstoreasc sau s se cstoreasc mai trziu, sau se cstoresc fr intenia de a avea copii, creterea divorurilor. Fiecare din aceste familii are un set deosebit de nevoi i deprinderi de cumprare, care trebuie s fie luat n consideraia managerilor. Firmele trebuie s identifice principalele tendine demografice, s analizeze impactul lor probabil i s stabileasc direciile de aciune corespunztoare. Companiile abordeaz aceast component din punctul su de vedere i anume: - Mrimea populaiei este indicatorul ce determin amploarea nevoii i a cererii de bunuri, iar ritmul de cretere a populaiei determinnd firma s-i imagineze situaia viitoare a peii. - Densitatea populaiei are importan n fundamentarea strategiilor de distribuie a produselor, influennd numrul unitilor de desfacere, dimensionarea cheltuielilor de publicitate, ntreinere a relaiilor cu publicul. - Distribuirea geografic determin distribuia geografic a cererii, iar prin aceasta structura reelei de distribuie, cheltuielile de transport. - Mobilitatea n spaiu a populaiei este elementul care determin gradul de dependen a consumului ntr-o zon de numrul i densitatea locuitorilor, avnd implicaii asupra firmei care se transmite n spaiu de ctre clienii efectivi asupra celor poteniali.

21

- Vrsta influeneaz structura preferinelor i consumului populaiei, dorina de schimbare i receptivitatea la nou ale consumatorilor, nivelul veniturilor. - Rata natalitii determin mrimea i structura, pe intervale de vrste influennd evoluia viitoare a consumului i cererii, acesta este determinat de locul de trai, nivelul de instruire, religie, nivelul de dezvoltare a regiunii, nivelul cultural. - Cultura sociocultural, religioas i etnic exercit influena asupra structuri i volumului cererii consumatorului, comportamentului pe pia, modalitilor de segmentare a peii. - Rata de nupialitate (cstoriilor) este factorul ce determin piaa serviciilor legate de oficierea cstoriilor, piaa alimentaiei publice, hoteliere i de turism. - Rata de mbtrnire a populaiei - Celibatului - Gradul de urbanizare B. Mediul economic. Aceast component reprezint componenta fundamental a mediului extern definit de: puterea de cumprare a peii (consumatorilor), care n mare parte este determinat de: - preuri de care este determinat soarta afacerilor ntreprinderii i de modul n care firma tie s-i orienteze aciunile sale n funcie de starea i evoluia preurilor. - Inflaia definete intensitatea cu acre ntreprinderea se manifest n lupta de concuren. Inflaia se manifest prin creterea general a preurilor sau scderea puterii de cumprare a consumatorilor, prin micorarea veniturilor. Efectele inflaiei , prin prisma MK const n : orientarea consumului spre bunuri ieftine, scderea imaginii unor firme, apariia peii negre, reducerea volumului de vnzare, stocarea de mrfuri. - Economiile i creditul - sunt factori ce confer consumului o anumit interdependen ntre veniturile efectiv obinute n perioada n care efectuiaz o

22

cheltuial cumprtorul. Creterea sau micorarea dobnzii va face ca consumatorii s-i mreasc consumul sau s economiseasc. Deasemenea aceste elemente afecteaz n mare parte i producia, cunoscndu-se cazul statelor care au dus o politic de micorare a dobnzii, ceea ce a dus la cretere economic. - Bogia sau averea definit de un ansamblu al acumulrilor financiare, care contribuie la puterea de cumprare, concentrate n bunuri, fonduri bneti pe seama motenirilor, venituri acumulate, daruri. Ciclul economic include faza de prosperitate, recesiune sau criz n care se afl economia statului. C. Mediul natural. n multe orae din lume, poluarea aerului i a apei a atins cote alarmante. Una din cele mai mari probleme o ridic produsele chimice industriale care afecteaz stratul de ozon. n Europa Occidental partidele verzilor fac presiuni asupra opiniei publice n lupta lor pentru reducerea polurii industriale. Criza materiilor prime. Resursele globale pot fi grupate n trei categorii: infinite (aerul, apa), finite renovabile (pdurile sau hrana, ce trebuie folosite rezonabil) i finite irenovabile (petrolul, crbunele, platina, zincul, argintul; ridic mari probleme pe msur ce momentul epuizrii lor se apropie). Firmele implicate n activiti de cercetare-dezvoltare beneficiaz n aceast situaie de posibiliti excelente de creare a unor noi nlocuitori. Creterea gradului de poluare. Anumite activiti industriale contribuie inevitabile la degradarea calitii mediului nconjurtor. ngrijorarea public constituie o ocazie favorabil pentru firmele aflate n cercetri, cci se creeaz condiiile apariiei unei piei mari pentru produse de control al polurii, cum ar fi epuratoarele de gaze, utilajele de reciclare etc. Se cerceteaz noi metode de fabricare i ambalare a produselor care s nu duneze mediului. Acest mediu i pune amprenta asupra politicilor de MK prin: - abundena de resurse

23

- amplasarea n teritoriu a resurselor - peisajul natural D. Mediul tehnologic. Orice tehnologie nou este o for de distrugere i de creare. Tranzitorii au distrus industria tuburilor electronice cu vid, automobilul afecteaz transporturile pe calea ferat, iar televizorul afecteaz presa scris. Ritmul dezvoltrii economice depinde de numrul descoperirilor tehnologice. Cafeaua solubil poate c nu a fcut pe nimeni mai fericit, iar deodorantele probabil c nu au fcut pe nimeni mai frumos dect era, ns acestea au creat piei noi i au generat noi posibiliti de investiii. Marketerii trebuie s cunoasc schimbrile ce se produc n mediul tehnologic i modul n care noile tehnologii pot servi satisfacerii nevoilor umane. Ei trebuie mai strns s colaboreze cu personalul din compartimentul de cercetare-dezvoltare, ncurajnd cercetarea orientat ctre pia. E. Mediul politic se compune din legi, organisme guvernamentale i grupuri de presiune. n R. Moldova abia se creeaz un cadru juridic ancorat la necesitile economiei de pia. De cele mai multe ori ele sunt contradictorii, fapt ce creeaz impedimente considerabile la dezvoltarea economic a rii. Mai mult ca att, corupia s-a rspndit n interiorul organismelor guvernamentale. n alte ri exist diferite reglementri ale activitii de marketing, astfel: n Norvegia se interzic unele forme de promovare a vnzrilor mrcile potale cu caracter comercial, concursurile, premiile, considerndu-le instrumente incorecte de promovare a produselor. n Thailanda productorii de alimente sunt obligai s lanseze i produse cu preuri sczute, destinate consumatorilor cu venituri mici. Rolul legilor este de a defini i preveni concurena care depete limitele corectitudinii; protejeaz consumatorul de practicile comerciale scpate din fru, care ar putea duce la creterea serviciului naional brut al unui stat, dar ar implica n paralel scderea calitii vieii.

24

Manaherii trebuie s-i revizuiasc planurile mpreun cu cei de la departamentul juridic, cu cei de la relaii publice i afaceri publice. Se prevede o cretere a importanei departamentului juridic n activitatea firmelor cu influene nu numai asupra elaborrii produselor, ci i a promovrii lor i a strategiilor de marketing. Astfel, directorii de marketing vor sta mult mai puin de vorb cu cei de la propriul compartiment de cercetare, ntrebnd Ce dorete consumatorul? Aceast si din ce n ce mai mult cu personalul juridic i de deciziilor comerciale ale producie, ntrebndu-i Ce avem voie s-i oferim consumatorului? component influeneaz asupra ntreprinderii. Un sistem politic mpreun cu arsenalul su administrativ i legislativ, definete cele mai importante elemente ale cadrului n care ntreprinderile i desfoar activitatea. Acest mediu i exercit influena prin: - susinerea sectoarelor de interes - reglementri cu privire la pia, prin crearea de ramuri competitive pe plan internaional - protejarea de concurena strin - aciuni de MK MIX ce const n: definirea produselor (nomenclatur unic), fixarea compoziiei lor (concentraia de colorani), difereniere (contrafacerea) - controlul asupra preurilor, distribuiei de anumite mrfuri, modaliti de promovare i vnzare Aceast componente a macromediului i gsete concretizarea n: 1. tratate i acorduri ntre state 2. licene 3. patente, care acord deintorilor de licene dreptul de a fi singurii care controleaz un anumit bun. 4. marca de comer, prin care statul protejeaz cuvintele i semnele, desenele sub care unele firme i vnd produsele pe pia 5. copyright-ul, prin cer se acord dreptul exclusiv e a publica sau reproduce operele literale, muzicale, artistice. 25

6. Legi antimonopol 7. Legi protecioniste J. Mediul cultural este alctuit din instituii i ali factori care formeaz sistemul de valori, tradiii, obiceiuri, comportamente ce guverneaz statutul oamenilor n societate. Oamenii se nasc ntr-o societate, care le formeaz valorile i Aceste comportamente de ordin credinele de baz; ei i nsuesc un anumit comportament cultural, etic, moral, generat de condiiile societii respective. cultural influeneaz atitudinea oamenilor fa de fenomenele economice, comportamentul lor de cumprare i de consum. Schema: 1.1. Structura macro-mediului

26

1.3. IMPORTANA STUDIERII MEDIULUI DE ACTIVITATE A NTREPRINDERII Analiza interaciunilor dintre organizaie i mediul n care aceasta i desfoar activitatea este abordat n literatura de specialitate din dou perspective: perspectiva managementului strategic i perspectiva teoriilor organizaionale. Perspectiva teoriilor organizaionale presupune studierea comportamentului organizaiilor i a capacitii acestora de a se adapta la schimbrile din mediu i, totodat, de a influena mediul prin aciunile lor. Perspectiva managementului strategic presupune studierea componentelor mediului, reliefnd caracteristicile, tendinele i consecinele acestora asupra activitii organizaiei. Analiza mediului este studiul factorilor i forelor, al relaiilor dintre ele i al potenialului lor efect asupra firmei. Diffenbach evideniaz faptul c exist apte tipuri de avantaje de pe urma analizei mediului11: 1) o contientizare mai puternic din partea echipei manageriale privind modificrile survenite n mediu; 2) planificare strategic i decizii mai eficiente; 3) eficien sporit n conducere; 4) analize industriale i de pia mai bune; 5) rezultate superioare n activitatea extern; 6) alocare mai eficient a resurselor; 7) planificare mai eficient a consumului de energie.
I. Romanu, I. Vasilescu Eficienta Economica a investitiilor, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1993
11

27

Modele de analiz a mediului. J. Diffenbach i L. Fahey propun trei modele generale pentru sistemele de analiz a mediului, modele care ofer soluii sporite de sistematizare, complexitate i utilizare intensiv a resurselor. Aceste modele sunt urmtoarele: A. Modele intermitente: folosite atunci cnd se caut rspunsuri la crizele generate de mediul de pia. Se aplic n cazul firmelor care nu practic o planificare strategic i pun accentul pe soluionarea problemelor imediate i pe termen scurt; B. Modelul periodic: implic o revizuire periodic a mediului de operare i a unor elemente caracteristice ale mediului general, lundu-se n considerare i perspectivele pe termene mijlocii; C. Modelul continuu: presupune cunoaterea permanent i n detaliu a mediului de afaceri i opereaz cu un sistem de validare pentru informaii asupra mediului pentru a putea considera perspectiva pe termen lung a transformrilor de mediu. Un element esenial este n analiza mediului cine va realiza studiul i cercetarea acestuia, astfel se propune: n primul rnd, directorii compartimentelor de vnzri, achiziionri sau de marketing pot fi solicitai s efectueze aceast activitate n mod suplimentar fa de celelalte atribuii. ntr-o a doua modalitate se impune ca activitatea de analiz a mediului de marketing s revin specialistului n planificarea strategic. Cea de a treia modalitate de analiz a mediului propune formarea unei uniti separate sau crearea ei ad-hoc la toate nivelurile ierarhice i care s repartizeze apoi rezultatele compartimentelor interesate. n majoritatea firmelor analiza mediului se realizeaz prin intermediul unor echipe temporar constituite n momentul cnd studiul mediului devine oportun

28

pentru a cunoate tendinele diferitelor componente ale mediului extern i influena lor asupra diverselor domenii de activitate ale firmei. Pentru a comercializa cu succes un produs, managerul trebuie s dezvolte o strategie. El ia decizii n cadrul acesteia, care depind de mai multe variabile, factori i forte care sunt n continu schimbare. Cteva din aceste variabile sunt interne. El are un anumit control asupra variabilelor care afecteaz serviciul: natura lui, promovarea, parcursul pe care l va urma de la productor la consumator i preul su. Dar cnd este fabricat, el intr n mediul extern: economic, tehnologic, sociocultural i legislativ-politic. Astfel se pot concretiza urmtoarele aspecte legate de importana fiecrui element al mediului: n cazul micromediului ntreprinderii cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta intra n relaii directe. Acestea sunt: - furnizorii de mrfuri care sunt ageni economici ce asigur resursele necesare de materii prime, material, echipamente i maini; - prestatorii de servicii reprezentai de firme sau persoane particulare care ofer o gama larg de servicii utile realizrii obiectivelor firmei; - furnizorii forei de munca sunt unitile de nvmnt, oficiile forei de munc i persoanele ce caut un loc de munca; - clieni care sunt consumatori, utilizatori industriali, ntreprinderi comerciale sau ageniile guvernamentale pentru care bunurile produse se ntreprindere le sunt oferite spre consum; - organismele publice - asociaiile profesionale, asociaiile consumatorilor, mediile de informare n masa i publicul consumator; - concurenii sunt firme sau persoane particulare care-si disputa aceeai categorie de clieni, iar n situaii frecvente aceiai furnizori sau prestatori de servicii. n cazul mezomediul este o noiune intermediara care devine tot mai necesara n explicarea evoluiei macroeconomice a ntreprinderii. Pentru remedierea oricror deficiente de explicare se studiaz comportamentul

29

ntreprinderii din sistemul productiv i social cel mai apropiat ntreprinderii i care poate fi un intermediar ntre macromediul i micromediul ntreprinderii. Mezomediul trebuie sa intereseze n mod deosebit sistemul de conducere al ntreprinderii pentru ca permite abordarea relaiilor acesteia cu mediul sau n termeni mult mai apropiai de lumea afacerilor. O ntreprindere poate face parte din urmtoarele sisteme mezoeconomice: - o anumita industrie - o zona geografica sau administrativa - un grup de ntreprinderi. Aceste sisteme sunt n msur s influeneze aciunile, deciziile i rezultatele unei ntreprinderi, influenta exercitata la acest nivel poate fi att directa ct i indirecta, dar are un caracter general, n sensul ca influeneaz toate ntreprinderile care aparin aceluiai sistem. Activitatea oricrei ntreprinderi, ca i a celorlali ageni din cadrul micromediului ntreprinderii, se afla i sub influenta altor factori de mediu, care acioneaz pe o arie mai larg. Legtura care se stabilete ntre ntreprindere i aceti factori este de regul industriala, influenta exercitndu-se pe termen lung i formnd macromediul ntreprinderii. n situaia macro-mediului aciunile se refer la: - mediul demografic - numrul populaiei, structura pe sexe i grupe de vrsta, numrul de familii i dimensiunea medie a unei familii, repartizarea teritoriala i medii a populaiei, rata natalitii. - mediul economic. Ansamblul elementelor care compun viata economica a spaiului n care acioneaz ntreprinderea determina mediul economic al acesteia. Acestea vor determina volumul i structura ofertei de mrfuri, nivelul veniturilor bneti, mrimea cererii de mrfuri, micarea preturilor la nivelul concurentei.

30

- mediul tehnologic. ntreprinderea se implica n dinamica mediului tehnologic, att ca beneficiar ct i ca furnizor, n principal prin intermediul pieei. Este una din cele mai dinamice componente ale macromediului ntreprinderii i dobndete o exprimare concreta prin invenii, inovaii, mrimea i orientarea fondurilor destinate cercetrii, explozia produciei noi, perfecionarea produciei tradiionale, reglementari privind delimitarea tehnologiilor poluante. - mediul cultural - reprezentat de ansamblul elementelor ce privesc sistemele de valori, obiceiuri, tradiii, credine i norme ce guverneaz statutul oamenilor n societate. - mediul politic reflecta structurile societarii, clasele sociale i rolul lor n societate, forele politice i raporturile dintre ele, gradul de implicare a statului n economie, gradul de stabilitate al climatului politic intern, zonal, internaional. - mediul instituional cuprinde ansamblul reglementarilor de natura juridica ce vizeaz direct sau indirect activitatea de piaa a ntreprinderii. - mediul natural - condiiile naturale ce determina modul de localizare i de distribuire n spaiu a activitii umane. Aceasta conjunctura economica reprezint starea curenta i concreta a fenomenelor, proceselor i evenimentelor specifice unei ramuri, a unei economii naionale. Importanta sa este data de reducerea resurselor de materii prime neregenerabile i de accentuarea gradului de poluare. Dup gradul lor de cuprindere, aria teritorial de aciune i natura legturilor pe care le au cu ntreprinderea (indirecte sau directe), componentele mediului de pia al unei organizaii economice se pot structura n dou mari categorii: macro-mediul i, respectiv, micro-mediul firmei.
Privit din punct de vedere teritorial, macro-mediul de pia al ntreprinderii se compune, la rndul su, din dou structuri distincte: macro-mediul supranaional (mondo-mediul de pia) i macro-mediul naional.

Macro-mediul supranaional reunete factorii de influen mondial sau zonal ce acioneaz asupra
pieei, semnificaia lor depind de multe ori cadrul economicului i trecnd n sfera politicului sau a tehnologicului. Acest mediu asigur suportul unor structuri mai omogene, ce alctuiesc mediile de pia naionale.

Dac macro-mediul naional cuprinde o multitudine de factori asupra crora specialitii nu i-au spus ultimul cuvnt, sub raportul departajrii i ncadrrii lor, micro-mediul privete, 31 n principal, clienii, concurenii,

intermediarii de distribuie i o grupare relativ eterogen constituit din ali actori implicai n actele de pia. Natura investigaiilor este diferit, din punctul de vedere al coninutului, n raport cu mediul de pia cercetat. n cazul macro-mediului supranaional, specialistul trebuie s cunoasc principalele acorduri ntre ri i cadrul reglementrilor emanate de la organismele internaionale generale, ce se rsfrng direct asupra afacerilor pe care le deruleaz pe diferite piee externe. n situaia cercetrii macro-mediului naional, el este chemat s identifice i s ierarhizeze factorii de aciune asupra cererii, n raport cu intensitatea, particularitile acestora i modul n care influeneaz evoluia pieei unui anumit produs sau serviciu. O investigaie analitic solicit cercetarea micro-mediului ntreprinderii, aceasta mbrcnd, n principal, forma analizei clienilor, analizei concurenilor i a cercetrii intermediarilor de distribuie i a celorlali actori implicai n negocierea i derularea contractelor economice. Rezultatul acestui demers mbrac forma poziionrii ntreprinderii sau a serviciului pe pia, deschiznd calea pentru elaborarea strategiei sale de pia n raport cu obiectivele propriei politici de marketing12. Cercetarea mediului de pia solicit o munc n echip, n cadrul creia managerii conlucreaz cu specialistul n macroeconomie i cu ceilali colegi rspunztori de activitatea de cercetare i dezvoltare, aprovizionare, fabricaie, desfacere, personal, ntruct rezultatul ce se dorete a fi obinut nu slujete exclusiv deciziilor
compartimentelor campaniei, ci i pregtirii planului strategic al ntreprinderii. Aceast investigaie este necesar nu numai marilor concerne muli i transnaionale, ci i sutelor de mii de ntreprinderi mici i mijlocii, care, cu grade diferite de implicare, se orienteaz spre cmpul de aciune.

Micro-mediul extern al firmei: este alctuit din acei factori i acele fore care au inciden direct cu capacitatea firmei de satisfacere a nevoilor i preferinelor consumatorilor.
12

Nanes M., Managementul strategic al ntreprinderii i provocrile tranziiei, Ed. ALLBECK, Bucureti, 2000;

32

Clienii: Cel mai important punct forte al unei afaceri este relaia continu cu clientul. S-ar comite o mare greeal dac cei ce vnd s-ar concentra mai degrab asupra a ceea ce vor s vnd, dect asupra a ceea ce clienii doresc s cumpere. Piaa poate fi mprit pe categorii de consumatori, sau, altfel spus, n diferite segmente de pia, n funcie de anumite criterii, cum ar fi: vrsta, sexul, localizarea n spaiu, ocupaia sau locul de munc, venitul, activitile de petrecere a timpului liber, modul de folosire a produselor. Dup natura lor, componentele clientelei unei firme pot fi: 1. Pieele de consum: formate din consumatori individuali, adic din

persoane care folosesc n mod efectiv un bun sau serviciu. Trebuie fcut deosebirea ntre consumator individual final i cel frecvent; 2. Pieele industriale: formate din firme productive care achiziioneaz bunuri i servicii pentru a produce noi bunuri i servicii; Pieele de distribuie: formate din comerciani (angrositi sau detailiti) care cumpr bunuri i servicii pentru a le revinde la un pre mai mare.

33

CAPITOLUL II. PREZENTAREA GENERAL A NTREPRINDERII I A ACTIVITII ECONOMICO-FINANCIARE 2.1. SCURT ISTORIC AL COMPANIEI TURISTICE HOLIDAY SERVICE Agenia de turism HOLIDAY SRVICE face parte din categoria touroperatorilor generaliti, n oferta ei ntlnindu-se voiaje si excursii ce se adreseaz unei categorii largi de clieni, servicii turistice forfetare, complexe si izolate. HOLIDAY SRVICE s-a nfiinat n anul 1999 n conformitate cu prevederile legii nr. 31/1990 privind societile comerciale. Conform contractului de societate si statului este organizata ca societate cu rspundere limitata. Domeniul de activitate nscris n Certificatul de nregistrare la Registrul Comerului este urmtorul: servicii si activiti de turism, hoteliere si de agrement, n nume propriu sau prin reprezentani n tara si strintate. Capitalul social al ageniei de turism a fost de 10.000.000 Lei divide n pri sociale egale de 400.000 lei. Prile sociale aparin unei singure persoane, acesta n calitate de asociat unic are drepturile i obligaiile adunrii generale. HOLIDAY SRVICE funcioneaz sub licena de turism categoria A, nr 8575/15.03.00. Agenia de turism este o unitate specializata care organizeaz, ofer i vinde pachete de servicii turistice sau componente ale acestora. Activitatea unei agenii de turism consta n: Organizarea, oferirea si comercializarea unor pachete de servicii turistice sau componente ale acestora. Vnzarea unor servicii turistice izolate . Prin pachet de servicii turistice se nelege o combinaie de cel puin doua din elementele urmtoare: cazare, alimentaie, transport; tratamentul balnear, agrement, alte servicii suplimentare oferite sau vndute la un pre global.

34

Agenia de turism HOLIDAY SRVICE este o agenie mixta deoarece ofer programe turistice destinate turismului intern cat si turismului extern, precum si vnzarea ctre turiti a pachetelor de servicii proprii si a celor contractate cu alte agenii de turism. Agenia de turism este un intermediar ntre diferii prestatori de servicii turistice (hoteluri, restaurante, organizaii de agrement, transportatori) si turiti. n aceasta calitate si conform obiectivului sau de activitate agenia desfoar activiti legate de vnzarea de bilete transport, servicii turistice complementare acestora Vnzarea de bilete pentru orice mijloc de transport terestru, maritim sau aerian (servicii izolate simple si compuse de transport) se face cu ndeplinirea urmtoarelor condiii: Cunoaterea tarifelor si breviarelor respective (furnizate gratuit de ctre transportatori); Cunoaterea biletelor i a condiiilor de emitere; Cunoaterea orarelor de serviciu ale diferitelor mijloace de transport; Rezervarea locurilor vndute ctre transportator si decontarea cu acesta a biletelor vndute (minus comisionul). n cazul serviciilor de transport aerian, se deruleaz n urmtoarele etape: Se efectueaz rezervare pentru serviciul solicitat. Documentul care atesta rezervarea este fisa de rezervare, care conine urmtoarele informaii: numele pasagerului; compania cu care cltorete; orele de plecare si de sosire (ore locale) i aeroporturile de pe care decoleaz i aterizeaz; numele celui care a fcut rezervarea (sau codul); tariful.

Se emite biletul i se nmneaz turistului n momentul achitrii tarifului. Pentru serviciile de transport rutier, turitii solicita ageniei una din 35

urmtoarele variante: a. nchirierea unui mijloc de transport rutier (microbuz, autocar), cu ofer, pentru un anumit traseu si o anumita perioada determinata; b. nchirierea unui loc pentru o cursa efectuata regulat de transportatori autorizai. n acest caz agenia are obligaia rezervrii locului pentru cursa respectiva si eliberarea rezervrii turistului n momentul achitrii ei. Vnzarea de servicii turistice. Serviciile vndute pot fi: 1. Izolate, caz n care agenia se ocupa cu vnzarea serviciilor de primire si de acces la produse, si anume: - Servicii de primire (meeting sau transfer) constau n punerea la dispoziia clienilor a unui mijloc de transport si a unuia sau mai multor funcionari ai ageniei care vorbesc limba clientului (interpret), care tiu sa-l ajute n operaiunile de staionare (transport bagaje, vizare bilete) si care cunosc topografic locurile unde vor trebui utilizate servicii locale, rezervate anterior; - Servicii de acces prin care se pune la dispoziie un mijloc de transport si unul sau mai muli funcionari (ghizi) care nsoesc clienii n vizite si excursii si care tiu sa prezinte n limba turitilor, atractivitatea zonei. 2. Complexe, cum sunt: voiaje generice si forfetare . Acestea pot fi: individuale sau colective (fiind n general nsoite de unul sau mai muli funcionari ai ageniei), cu itinerariu propus de client si cu itinerariu deja pregtit de agenie. Voiajul colectiv (sau n grup) este conceput, n primul rnd, din punct de vedere al itinerariului si al preului (costul optim); ulterior se determina cota individuala de participare cu condiia generala a unui numr minim de participani si apoi este oferit pe piaa turistica. Clienii pltesc cota de participare si au dreptul la toate serviciile nscrise n programul de voiaj, exclusiv serviciile facultative, adic cele care nu sunt cuprinse

36

n cota individuala de participare si pe care clientul le poate obine n timpul voiajului, pltind separat. Organizarea unui voiaj consta n elaborarea unui deviz estimativ pentru determinare preului de vnzare n pregtirea si furnizarea tuturor serviciilor de transport, de primire si de agenie, n emiterea tuturor titlurilor (bilete definitive si bonuri de schimb pentru serviciile de transport, de primire si de agenie). n cazul unui produs turistic tip sejur, tarifele si cotele de comision practicate difer n funcie de persoana (sezon / extrasezon), servicii suplimentare (masapensiune completa, dimensiune, mic dejun). Contractul si anexele la contact (calculul valoric al contractului si tarifele de cazare si baremurile de masa) pe baza crora s-a efectuat calculaia sunt prezentate. Firma este un sistem complex deoarece incorporeaz resurse umane, materiale si financiare, fiecare dintre acestea fiind alctuite dintr-o varietate apreciabila de elemente dintre care se stabilesc multiple si profunde legturi.

2.2. CARACTERISTICA ECONOMICO- FINANCIAR A ACTIVITATII NTREPRINDERII HOLIDAY SRVICE

Agenia de turism deine o serie de resurse, cum ar fi resurse financiare, umane, materiale ca n cazul oricrei firme ce se ocupa cu orice gen de activitate economica. Disponibilitatea bneasc aflate la dispoziia firmei. Resursele financiare ale ageniei sunt reprezentate de ctre disponibilitile bneti aflate la dispoziia acestei societii. Daca agenia HOLIDAY SRVICE a fost nfiinata cu un capital de numai 10 milioane lei, valoarea bneasca a acesteia a crescut cu mult de la data nfiinrii. Astfel momentan, cu toate ca agenia obine un profit satisfctor, agenia lucreaz

37

att cu numerar cat si cu cecuri, ncercnd sa stabileasc legturi cu ci mai muli colaboratori att n tara cat si n strintate dar si depunerea lor la banca, formnd un capital de rezerva. innd cont de concurenta acerba din acest domeniu de activitate, agenia de turism HOLIDAY SRVICE a fcut fata tuturor fenomenelor negative survenite pe, politic, financiar, dar si uman, al angajailor, care din diferite motive au fost schimbate. n acest domeniu, unde spiritul de echipa nseamn foarte mult, este foarte important pentru calitatea serviciilor oferite. Resursele financiare determin capacitatea unei firme de a se dezvolta. Analiza resurselor financiare au un dublu obiectiv: De a pune n evidenta performantele favorabile si nefavorabile si de a furniza piste de explicare a acestora. De a evalua capacitatea firmei, de a-si finana investiiile de dezvoltare si de a satisface exigentele diferiilor si clieni. Principalele surse de informare a analizei financiare sunt bilanurile si conturile de profit si pierderi. Agenia are o structura financiara si este echilibrata. Veniturile firmei difer de la o perioada la alta fiind influenata de cerere. Sunt compuse din ansamblurile salariailor ntreprinderii care prezint caractere diferite din punct de vedere al nivelului de pregtire, specializrii, postului ocupat, vrstei, sexului. Tabelul 2.1. Situaia pe grupe de vrst a persoanelor Nr. Crt. 1. 2. 3. Anul 2007 2008 2009 Total pers. Sub 30 ani 3 6 10 2 4 6 31 40 ani 1 2 4

38

Tabelul 2.2. Situaia pe sexe a personalului Nr crt 1 2 3 Anul 2007 2008 2009 Tot pers 3 6 10 Femei 2 4 2 Barbari 1 2 8 Diagrama: 2.1. Situaia personalului pe sexe n 2009

Pentru a reui, se sprijin pe o echipa tnra: 31 de ani media de vrsta, nu n totalitate mixta, dar totui 20 % femei; stabilitate: n medie 2 ani vechime. Tabelul 2.3. Situaia personalului pe categorii de studii Categorii de studii Studii superioare Total Numr de salariai 10 10 % 100 100

Agenia n momentul angajrii are anumite criterii de angajare, ce variaz n funcie de poziia ce trebuie ocupata. Astfel se tine seama de instruirea si studiile

39

fcute, vrsta si domiciliul persoanei ce solicita angajarea, i nu n ultimul rnd experiena n domeniu. Agenia are o politica interioara de formare a viitorilor angajai n cadrul firmei. Salariile angajailor difer de la o perioada la alta n funcie de volumul vnzrilor. Firma dispune n prezent de zece angajai dintre care doar apte sunt cunosctori ale principalelor limbi de circulaie internaionala dar toi au fost absolveni ai Facultii de tiine Economice, profilul turism si contabilitate. n cadrul ageniei de turism toate birourile si compartimentele concura la structurarea produselor turistice, la elaborarea documentaiei referitoare la programele de voiaj, formarea itinerariilor, serviciilor si ofertelor ageniilor corespondente. De asemenea sunt precizate hotelurile ofertante, tour-urile ce se efectueaz, se ofer servicii legate de vize, paapoarte si alte facilitai de cltorie. Serviciul de secretariat din cadrul ageniei este asigurat de un agent de turism sau de contabil, care primete, triaz, nregistreaz toata corespondenta, dup care o prezint directorului, factorul decizional n cadrul ageniei care dispune rezolvarea acestora n funcie de urgente. Angajaii trebuie s aib o conduita i o inuta ireproabila pentru a inspira ncredere i seriozitate celor care doresc pachete de servicii turistice de la agenia HOLIDAY SRVICE. Angajaii firmei trebuie s se perfecioneze n permanenta pentru a stpni foarte bine programele turistice vechi si mai ales cele noi. Pentru acest lucru conducerea ageniei asigur i pune la dispoziia tuturor angajailor documentaia necesara: ghiduri profesionale, anuale, publice si private, buletine turistice de ultima ora, pliante, postere, casete video. Tot personalul ageniei poate ndeplini cu acordul directorului de agenie, operaiuni de rezervri i prestri servicii pentru clienii ageniei. Indicatorii resurselor umane: - productivitatea muncii

40

ncasri la 10.000 lei fond de salariu ponderea personalului operativ n totalul angajailor gradul de utilizare al timpului de lucru Ghizii turistici sunt profesioniti ce nsoesc turitii n voiaje punndu-le la

dispoziie serviciile comandate cu anticipaie de ctre agenie pentru a se derula conform programului fixat, sa-i nsoeasc la vizitarea obiectivelor turistice, artndu-le frumuseile naturale, obiectivele arheologice. Resursele materiale. Ansamblul materiilor prime, materialelor, care mpreuna cu utilajele, cldirile prezint anumii parametri dimensionali, funcionali, economici. Resursele materiale ale unei agenii de turism consta n spatiile de desfacere i dotrile aferente. Amplasarea spatiilor comerciale este ultracentrala, n stare foarte buna de funcionare. Aria spatiilor comerciale 17m si 15 m n Bucureti ofer posibilitatea desfurrii activitii n condiii foarte bune. Echipamentele din dotare constau in: telefon, calculatoare, copiator, telefoane mobile, fax modern, acces la internet, e-mail. Agenia de turism HOLIDAY SRVICE este o agenie de o importanta medie, cu piaa interna si externa, ce efectueaz operaiuni de in-comming si outgoing, trebuie sa dein o vasta documentaie privitoare la: tarile ctre care se trimite clientela serviciile de transport disponibile pentru ajungerea la destinaie serviciile turistice ce vor fi oferite

De asemenea documentaia cuprinde totalitatea informaiilor referitoare la: localiti de interes turistic localiti de interes profesional n care vor calatori turiti Agenia are o situaie financiar bun, deoarece a nregistrat o activitate eficienta, profitabila de-a lungul ntregului an.

41

Planificarea ageniei de turism este un proces managerial de stabilire i de meninere a unei relaii viabile intre obiective, pregtirea angajailor i resurselor unei organizaii, pe de o parte i conjunctura pieei pe alta parte. Scopul planificrii: permanenta adaptare a activitilor i produsele firmei la cerinele pieei, n scopul dezvoltrii ei i al determinrii unui anumit nivel al profitului. Planificarea poate viza att activitatea de ansamblu a ageniei de turism ct i diferitele componente ale acesteia, cum ar fi: cercetarea, dezvoltarea, producia (concepia produselor turistice)

- comercializarea produselor turistice marketing-ul resursele financiar, materiale, umane calitatea serviciilor oferite Agenia i propune oferirea de servicii de calitate pentru clienii si, oferirea unor vacante de neuitat, relaxare totala intr-un mediu natural. Fiecare agenie i dorete s devin agenia numrul 1 n topul ageniilor de turism din Moldova. Perspectivele ageniei sunt acelea de: cretere a profitabilitii cu 20% fata de anul anterior, creterea volumului vnzrilor cu 30% datorita noilor contracte ncheiate cu hotelurile din Moldova precum i cu cele din strintate. Aceasta estimare de cretere a veniturilor duce la creterea cifrei de afaceri cu 20%. Obiectivele strategice care vor duce la aceste procentaje sunt: 1) creterea calitii produselor 2) creterea satisfaciei consumatorului 3) lrgirea gamei de produse turistice oferite

42

4)

creterea poziiei obinute de agenia de turism n topul ageniilor de turism.

43

CAPITOLUL III. ELABORAREA ACIUNILOR STRATEGICE A COMPANIEI HOLIDAY SRVICE 3.1. ANALIZA MEDIULUI DE ACTIVITATE A COMPANIEI HOLIDAY SERVICE N BAZA METODEI DIAGNOSTICRII Folosirea metodei diagnosticrii, ca a oricrei metode de management de complexitate medie sau ridicat, implic, de regul, o etap preliminar, pregtitoare. n cadrul acesteia se definitiveaz premisele necesare trecerii la utilizarea eficace a diagnosticrii. Dintre acestea amintim: - stabilirea obiectivelor concrete urmrite; desemnarea componenilor echipei de investigare, inclusiv a responsabilului acesteia; - fixarea tipului de diagnostic ce va fi realizat, a perioadei de desfurare si finalizare a utilizrii metodei; - elaborarea planului de munca ce cuprinde sarcini i termene precise pentru fiecare membru al echipei de diagnosticare. Asupra metodologiei de diagnosticare exista mai multe abordri n literatura de specialitate, n esena, ea structurndu-se n cinci etape: a) Documentarea prealabil asupra domeniului conducerii supus diagnosticrii, ce are ca scop cunoaterea principalelor elemente care l caracterizeaz. n cadrul acestei etape se culeg date referitoare la obiectivele proprii domeniului respectiv, resursele umane, materiale si financiare de care dispune, etc. b) Identificarea simptomelor semnificative i anume: stabilirea deficientelor si a cauzelor care le genereaz; relevarea punctelor forte si a cauzelor care le determina. Prin simptome semnificative desemnam acele situaii care reprezint diferene importante fata de prevederile planului, de norme, de situaiile similare din alte societi comerciale si care se considera ca ofer indicii importante asupra

44

coninutului i eficacitii domeniului diagnosticat. Rezultatele acestei etape se nscriu intr-un tabel sintetizator, prezentat n continuare: Tabelul 3.1. Nr.crt . 0. Simptome pozitive 1 Simptome negative 2 Observaii 3

Identificarea punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz . Aceast etap are la baz ipoteza potrivit creia simptomul negativ nu este altceva dect manifestarea exterioar a unei cauze mai profunde. Punctele negative pot fi determinate de o serie de cauze interne dar i externe organizaiei. Pentru identificarea cauzelor finale care genereaz punctele forte i slabe este recomandabil efectuarea unei analize de tip cauz-efect, ceea ce reprezint, n esen, metoda diagnosticrii. Rezultatele analizei deficientelor se nscriu ntr-un tabel cu urmtoarea structur: Tabelul 3.2. Nr. Deficiente Termenul de crt. 0 1 comparaie 2 Cauze principale 3 Efecte 4 Observaii 5

n continuare se va prezenta situaia companiei Holiday Service referitor la punctele slabe:

45

Tabelul 3.3. Puncte slabe i cauze ce le genereaz a companiei HOLIDAY SERVICE

Nr. crt. 1. Puncte slabe Utilizarea capacitaii de prestaie existent nu este integral 2. acoperita Ineficiena create Incapacitatea de a rspunde prompt la cerere 4. Neconcordana tehnologiilor de prestaie care nu au fost nlocuite i necesita 5. nlocuirea. Ratele de rentabilitate (economica, financiara, a veniturilor) 6. Pondere ridicata a cheltuielilor materiale. Nivelul realizat n anii precedeni. - Evoluia inflaiei ; - Influenta determinate a unor factori exogeni, firmei (economici,manageriale); - Greutatea n recuperarea creanelor ; Ratele de rentabilitate din perioadele precedente. Cheltuielile totale sunt mai mari dacit veniturile totale. Termen de comparaie Capacitatea de prestaie pentru care a fost ea iniial creat. Situaia n cald. Necalificarea personalului i a sistemului de management. Funcionarea acestora las de dorit. Cauze principale Datorita lipsei de clieni sau incapacitii pieii de dup anii 2000 raportul dintre cerere i ofert i a dezechilibrului economic. Anotimpul rece, duce la limitarea cererii i perioadele calde duc la suprasolicitare. Reducerea randamentului activitii personalului, situaie desprinsa din balana timpului de munca. Necesitarea reparaiilor care sunt tot mai costisitoare i a pierderilor de timp, bani S-a redus semnificativ CA Reducerea productivitii muncii Reducerea productivitii utilajelor datorit nefuncionrii la parametrii acestora. Realizarea unor cheltuieli mari, care au dus la pierderi, realizndu-se dezechilibru n activitatea societarii. - Dimensionarea ratei de eficien a cheltuielilor. Efecte S-a redus semnificativ CA i numrul de clieni

pachetelor turistice timpul rece sau 3.

46

- Aprovizionare neritmica ;

Evidenierea punctelor forte si a cauzelor care le-au generat. Stabilirea att a punctelor forte cat si a cauzelor care le-au generat sunt asemntoare cu etapa precedenta, singura diferena este ca, de aceasta data, elementele sunt pozitive. Tabelul 3.4. Puncte forte i cauze ce le genereaz a companiei HOLIDAY SERVICE
Nr. crt. 1. Puncte Forte Autonomie n ceea ce privete sediul Termen de comparaie Situaia altor combinate ce nu dein aceasta 2. Legtura directa la reeaua de transport autonomie. Situaia altor societatea ce nu dein aceasta 3. Buna stabilitate a forei de munc posibilitate Coeficientul de fluctuaie din perioadele anterioare Preocuparea conducerii asigurarea furnizori de servicii Asigurarea condiiilor de munc prielnice Stabilitate mare a forei de munca i legtura n timp cu locul de munc, evitarea pericolelor dificile de acomodare cu noul loc 4. Pe piaa extern compania s-a impus cu produse pe toate tipurile de pieele din punct de vedere Situaia altor societi Existenta unor compartimente n cadrul companiei care realizeaz un contact direct cu piaa extern. de munc. Faciliteaz creterea vitezei operaiunilor financiar comerciale cu efecte favorabile asupra eficientei Cauze principale Existenta imobilului propriu Efecte Efectele vizeaz realizarea unor economii n ceea ce privete cheltuielile Asigurarea unei bune caliti i deserviri a

unei bune relaii cu ali clienilor

47

al gradului de 7. dezvoltare Regsirea majoritarii activitilor necesare realizrii obiectivelor, dimensionrii procesuale, insuficienta unora dintre acestea. Cerinele impuse de funcionarea firmei n condiiile economiei de pia. - orientarea managementului spre performanta. - intensificarea concurentei n domeniul produciei i comercializrii de echipamente

activitii societarii. - Crearea premizelor necesare pentru promovarea unor sisteme organizatorice, flexibile, dinamice. - Asigurarea unor condiii de ordin, disciplin i rigurozitate.

Oportuniti i dificulti ale mediului ambiant . Pentru realizarea unui studiu global al mediului ambiant este, pe de o parte, dificil i complex, iar pe de alta parte risca s fie insuficient de selectiv n reflectarea influentelor asupra ntreprinderii. ntreprinderea este un sistem deschis spre mediul general cu care ntreine doua categorii de relaii: de pia (cu clienii, furnizorii, firmele concurente, consumatorii finali ) i n afara pieei (cu puterea publica, organizaii financiare, grupuri sociale ). Pentru a nelege presiunile pe care le suport ntreprinderea, este indicat disocierea diferitelor tipuri de medii n care aceasta evolueaz: natural, economic, comercial, tehnologic, socio-cultural, politic, administrativ, ecologic,etc. Elaborarea potenialului propriu a HOLIDAY SERVICE se face pe baza ntregului sistem de informaii interne. Pentru aprecierea forelor concurenilor i sectorului de activitate compania apeleaz la informaii externe; anuare statistice, conturile de profit si pierdere i bilanurile firmelor concurente. n aceast viziune, diagnosticul are ca scop s aprecieze gradul de compatibilitate ntre capacitatule i resursele firmei, oportunitile i pericolele ce provin din mediu, sistemul de valori i aspiraii al celor ce o conduc.

48

Orice ntreprindere ce acioneaz n mediul concurenial trebuie sa-l cunoasc pentru a-i evalua poziia si perspectivele, competentele sale distinctive n sistemul produciei i investiiei. Elaborarea Recomandrilor. Aceast etap a diagnosticului se concretizeaz n propunerile echipei de diagnosticare prin care se urmrete: eliminarea cauzelor generatoare de puncte slabe i implicit, a simptomelor negative; amplificarea cauzelor generatoare de puncte forte i, respectiv, a simptomelor pozitive; valorificarea oportunitilor, diminuarea pericolelor, creterea puterii globale interne, creterea capacitaii de rspuns a firmei la provocrile mediului. Recomandrile trebuie nsoite de evaluarea eforturilor necesare aplicrii lor ca si efectele economice i funcionale preconizate. Pentru a cuprinde toate elementele necesare valorificrii recomandrilor, acestea se centralizeaz ca n tabelul urmtor: Tabelul 3.5.
Nr. crt. Recomandare Cauza avuta n vedere Resursele suplimentare necesare Efecte principale Observaii

La analiza cauzelor avute n vedere, trebuie avut n vedere faptul s nu se emit nici o cauz prezentat n tabelele 2 si 3, concomitent, s fie incluse n aceleai formulare pentru a prentmpina confuzii, nenelegeri,etc. Resursele suplimentare necesare (coloana 3) se completeaz doar atunci cnd operaionalizarea recomandrii din prima coloana este condiionat de alocarea unor fonduri speciale, de achiziionarea de noi utilaje sau tehnologii, angajarea de personal.

49

Tabelul 3.6. Recomandri a companieiHOLIDAY SERVICE reieind din specificul mediului de activitate
Nr. crt . 1. Stabilirea preturilor reieind din tipul consumatorului i 2. caracterul cererii Creterea valorii prestaiei Recomandarea Cauza avut n vedere Nivelul redus al cererii din considerentul preului Evitarea plilor de dobnzi, conform prevederilor 3. mbuntirea calitii serviciilor, creterea ponderii pachetelor turistice pentru piaa intern contractuale. Reducerea cererii la aceste sortimente din cauza calitii, care nu corespunde normelor internaionale 4. mbuntirea activitii de organizare profesionala a ntregului personal. 5. Elaborarea unor strategii i politici globale i pariale realiste,centrale pe studii de diagnosticare,studii de marketing si de prognoza la nivelul Pierderile nregistrate n ultima perioad naionale. Pierderile nregistrate Organizarea de cursuri de perfecionare i sporirea motivaiei personalului care contribuie la redresarea activitii societarii. Creterea responsabilitii din cadrul compartimentelor Diagnosticare,Strategie. mbuntirea i creterea performantelor firmei , prin diminuarea cheltuielilor i creterea profitului. Redresarea activitii economicofinanciare. Atragerea de noi segmente de consumatori Prin folosirea unor destinaii naionale turistice Creterea gamei serviciilor prestate Resurse suplimentare necesare Cercetarea pieii Redresarea activitii economico financiare a firmei Eficiena corespunztoare Efecte principale

50

compartimentului Managementstrategic.

Ca orice metoda i diagnosticul presupune o serie de avantaje i de limite. Avantajele cele mai pregnante ale metodei sunt urmtoarele: asigura suportul informaional complex si actualizat necesar elaborrii i aplicrii strategiilor microeconomice; semnaleaz i previne apariia unor disfuncionaliti interne ale organizaiei; orienteaz firma asupra valorificrii unor oportuniti ale mediului extern; ofer soluii pentru diminuarea unor pericole ale mediului ambiant. Limitele metodei sunt legate de: 1. 2. eforturile de timp si bani pe care le solicita aplicarea, mai ales, n cadrul unele blocaje de comunicare generate de eterogenitatea echipei n special n Din cele prezentate, se desprinde faptul ca analiza-diagnostic, ca instrument de investigare global, permite interpretarea sistemic a aspectelor economice i punerea n valoare a importantelor rezerve organizaionale i de perfecionare a conducerii, formulnd totodat msuri coordonate de nlturare a deficientelor si extindere a aciunilor reuite reieind din caracterul i specificul mediului. 3.2. FORMULAREA STRATEGIILOR N VEDEREA REALIZRII COMPETITIVITII HOLIDAY SERVICE Strategiile desemneaz ansamblul obiectivelor majore pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreuna cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit obiectivelor stabilite de ntreprindere. 51 diagnosticului extern si mixt; cazul echipelor mixte de diagnosticare.

Strategiile implic previziuni, obiective, evaluri i asigurri de resurse, decizii i aciuni, eventual modificare a acestora, cile i modalitile de realizare. Trsturile definitorii ale unor strategii eficiente pot fi considerate: - strategiile au n vedere ntotdeauna realizarea unor scopuri bine precizate, denumite misiuni sau obiective, ele fiind motivul de aciune al strategiilor, calitatea lor fiind determinant pentru performantele firmei; - strategiile vizeaz perioade viitoare din activitatea firmei; - organizaia firmei, n ansamblul su, reprezint sfera de cuprindere a strategiei; - strategia cuprinde elemente eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale firmei. Cel mai adesea, prin strategie se prevd mutaii de natur s asigure supravieuirea i dezvoltarea firmei; - baza strategiei este abordarea corelativ a organizaiei cu mediul n care aceasta -i desfoar activitatea, prevederile ei viznd realizarea cat mai eficace intre firma i mediu, reflectat n performanele acesteia; - coninutul strategiei trebuie s exprime interesele proprietarilor, managerilor, salariailor, clienilor, pentru ca astfel ansele de succes ale strategiei s fie mari. - strategia are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie pe termen lung, innd cont de cultura firmei i de evoluiile contextuale; - scopul demersului de elaborare al strategiei depinde de obinerea unei sinergii cat mai mari; - modul de concepere al strategiei trebuie s aib n vedere i s favorizeze desfurarea unui intens proces de invadare organizaionala, fiind necesar capacitatea firmei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz, i de a rspunde acestor schimbri;

52

- pe baza principiului echi-finalitii se abordeaz strategiile; potrivit acestui principiu exista mai multe modaliti de resurse prin care se poate asigura atingerea obiectivelor; - strategiile, uneori, au un caracter formalizat, sub forma unui plan (business plan); - scopul principal al elaborrii strategiilor si criteriul cel mai important de evaluare a calitii sale este obinerea avantajului competitiv. Compania Holiday Service trebuie s in cont de urmtoarele aspecte de care depinde eficiena unei strategii: gradul de realism al acesteia determinat de: calitatea previziunilor, evaluarea corecta a potenialului i capacitailor competitive ale firmei, cunoaterea, cuantificarea i ierarhizarea factorilor de influenta exogeni, flexibilitatea structurilor organizatorice, cunoaterea i rezolvarea operativ a unor influene sau factori neprevzui, spiritul ntreprinztor si calitatea general a sistemului managerial. Organizatoric, pentru compania Holiday Service n implementarea i realizarea strategiei necesit s: 1. stabileasc aciunile i ierarhizarea lor, 2. a timpului pentru realizarea fiecrei aciuni i ordinea cuvenita, 3. repartizarea aciunilor persoanelor de competen, 4. ntiinarea acestora i precizarea responsabilitilor, 5. elaborarea unui program i a unui calendar adecvat realizrii obiectivelor fundamentale i a celor derivate. Elaborarea i aplicarea strategiilor constituie un instrument managerial major de profesionalizare a conducerii i cretere a competitivitii firmei.

53

innd cont c fundamentarea strategiilor trebuie s fie corect, pentru a se realiza obiectivele propuse, este necesar ca managerii Holiday Service s cunoasc i s ia n considerare a urmtoarele elemente eseniale: - diferenierea strategiei n funcie de faza de via a firmei; - luarea n considerare a factorilor endogeni i exogeni ai firmei; - asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii strategiilor i politicilor firmei; - multidimensionalitatea strategiei globale; - elaborarea i implementarea strategiei; - flexibilitatea strategiei; Pentru buna fundamentare a strategiilor este necesar ca sistemul managerial Holiday Service s urmreasc urmtoarele: - identificarea i luarea n considerare a tuturor prognozelor privind mediul n care acioneaz firm; - realizarea unor studii de diagnosticare i analiza a punctelor forte i slabe ale firmei; - realizarea unor studii de marketing. Una din strategiile ce poate fi dezvoltat de compania Holiday Service se poate referi la: necesitatea restructurrii unei firme poate aprea din mai multe cauze: externe (exogene) sau interne (endogene). Dintre cauzele externe putem cita: dificulti tehnice: nencadrarea serviciului n normele de protecie a mediului sau apariia unor produse noi mai performante din punct de vedere tehnic. dificulti economice generale i legislative: diminuarea pieei pentru produsele firmei sau serviciul nu poate fi vndut la preul care s acopere cheltuielile i s asigure profitul necesar continurii activitii sau nrutirea situaiei economice generale sau apariia unor noi

54

reglementri fiscale i de dreptul afacerilor sau suprimarea subveniilor/creditelor bancare. Dintre cauzele interne ce conduc la necesitatea restructurrii firmei Holiday Service putem enumera: - dificulti comerciale: firma a lansat un nou serviciu n care a investit foarte mult, dar serviciul nu este acceptat de pia sau serviciile se afl n declin din punct de vedere al ciclului de via i nu a fost adaptat noilor cerine ale pieei; sunt greite alese modalitile de comercializare a serviciului (reclam neinspirat, public-int greit identificat, etc.). - dificulti tehnice i organizatorice: serviciul nu este deplin asimilat n prestaie; calitatea necorespunztoare a resurselor folosite i a serviciilor obinute. - dificulti informaionale: imperfeciuni ale gestiune ce nu permit cunoaterea rapid a costurilor de producie i a valorii produciei n curs; imperfeciuni ale sistemului de transmitere a informaiilor i deciziilor ntre executani i sistemul de conducere din cadrul firmei. - dificulti manageriale: plecarea/decesul unui manager cheie i inexistena unui nlocuitor, absena planurilor pe termen mediu, refuzul delegrii autoritii, manevre neloiale ale managerilor, cretere prin diversificare exagerat sau prost gestionat, schimbarea sediului. Firma confrunt diverse situaii de criz, care uneori pot fi depite, iar alteori nu, ducnd la reorganizarea sau, n final, la lichidare. Pentru ca disfuncionalitile s poat fi nlturate este necesar ca compania Holiday Service s le cunoasc ct mai din timp, lucru care este posibil dac firma folosete analiza financiar periodic sau informaiile i semnalele primite de la persoane i instituii cu care colaboreaz (clienii, furnizorii, instituiile de credit) sau dac apeleaz la servicii de consultan specializat (care pot furniza analizediagnostic necesare pentru corecta evaluare a situaiei firmei). Pentru ieirea din criz sunt necesare msuri complexe a cror succesiune logic este reprezentat grafic n schema urmtoare:

55

n funcie de tipul de criz pe care o traverseaz firma Holiday Service poate alege i tipul de restructurare cel mai indicat. Restructurarea poate fi: 1. Restructurare operaional are drept obiectiv depirea dificultilor legate de produs i de operaiile de exploatare ale firmei. Strategia de restructurare operaional vizeaz att msuri legate de: analiza i segmentarea pieei pentru identificarea corect a clienilor; modificarea gamei de produse pentru satisfacerea cerinelor clienilor; analiza veniturilor i a cheltuielilor pentru fiecare grup de produse i pe activiti ca i modificarea canalelor de distribuie ctre clieni; modularizarea activitilor de exploatare. 2. Restructurarea organizatoric are drept scop creterea eficienei muncii n cadrul firmei. Pentru aceasta trebuie implementate msuri de: reproiectare a structurii organizatorice, redefinirea sistemului de evaluare i de recompensare a rezultatelor ca i a sistemului informaional astfel nct s reflecte corect contribuia fiecrui compartiment la cheltuieli i la formarea veniturilor. 3. Restructurarea financiar are drept scop creterea eficienei economicofinanciare a firmei prin: crearea unei structuri optime a capitalului (redefinirea raportului ntre capitalul propriu i capitalul mprumutat); crearea unei structuri optime a alocrilor de capital. Aceste msuri se implementeaz cu scopul asigurrii capacitii de plat a firmei i a mpiedicrii deprecierii valorii de pia a firmei (deci pentru de a mpiedica scderea activului net al firmei). 4. Restructurarea strategic este cea mai profund, ea vizeaz ansamblul firmei i se realizeaz prin: stabilirea strategiei pe termen scurt a firmei (redresare); identificarea portofoliului de produse eficiente (aductoare de venituri); identificarea produselor i componentelor organizatorice generatoare de pierderi i eliminarea lor. Pentru implementarea restructurrii strategice trebuie analizai att factorii interni care au condus la criza de portofoliu, ct i factorii externi care au influenat-o i care ar putea fi folosii pentru redresare. Aceti factori se refer la

56

componentele de micromediu (clieni, furnizori, concureni, respectiv produse de substituie) al cror impact asupra firmei l-am analizat ntr-un capitol anterior.

57

CONCLUZII n desfurarea activitii orice ntreprindere acioneaz n funcie de posibilitile sale interne i de condiiile mediului n care ea realizeaz raporturile cu piaa, care reprezint mediul su. ntreprinderea are nevoie s identifice i s studieze mediul, s stabileasc direciile i tendinele posibile n dezvoltarea lui. Astfel ntreprinderea: i va modifica mai bine activitatea, i menine i sporete capacitatea de adaptare i aciune asupra pieii, obine rezultate pozitive pentru consumatori, obine rezultate profitabile pentru existena sa i dezvoltarea sa proprie. n literatura de specialitate se ntlnesc dou moduri de abordare i definire a mediului al ntreprinderii: Prima presupune c mediul unitii, care este alctuit din participanii i forele, care influeneaz conducerea, la meninerea i dezvoltarea tranzaciilor de succes cu clienii si. n aa mod conceptul include att componentele din interiorul unitii, ct i componente exterioare ei. n compartimentele interne ale unitii sunt incluse: conducerea general a unitii, compartimentul financiar, care se ocup cu asigurarea i utilizarea fondurilor necesare ndeplinirii programelor de aciune; compartimentul cercetaredezvoltare se ocup de problemele de creaie i proiectare a noilor produse, de perfecionarea celor existente; compartimentul de aprovizionare se ocup de gsirea furnizorilor de materii prime, materiale etc., compartimentul de producie se ocup de problemele tehnice i tehnologice de fabricaie, compartimentul de contabilitate, care evalueaz costurile i preurile de vnzare, gestioneaz veniturile unitii. Participanii i factorii din afara ntreprinderii sunt grupai n dou categorii: 1. factori care au cu ntreprinderea legturi directe i influene reciproce furnizorii de factori de producie (mijloace de producie, for de munc),

58

intermediarii, consumatorii, concurenii, organismele publice. Aceast categorie mpreun cu mediul intern al alctuiete micromediul unitii. 2. factori care se afl la o distan mai mare de activitatea unitii i o influeneaz factorii demografici, economici, tehnologici, culturali, instituionali, naturali. Aceast categorie alctuiete macromediul unitii. A doua modalitate de abordare a conceptului nu include factorii din interiorul ntreprinderii, ci numai pe cei din afara ei, definindu-l mediul extern. Necesitatea tratrii mediului ambiant este n strns corelare cu calitatea vieii pe care, de altfel, o condiioneaz decisiv. Dup cum calitatea vieii este definit printr-o multitudine de componente, la fel i mediul ambiant trebuie definit prin multitudinea elementelor sale componente, numite factori de mediu, care influeneaz ntr-un mod specific calitatea vieii. mediul poate fi considerat ca un ansamblu de numeroase subsisteme interconectate variat ntre ele (piaa muncii, piaa financiar, piaa monetar, pieele de vnzare a produselor, tehnologiile, reglementrile legale etc.), integrate n macro-mediul economic, politic, cultural, demografic, social al unei ri sau al unui sistem mai vast. n general putem distinge patru indicatori de caracterizare a mediului unei organizaii: - predictibilitatea care ofer o imagine asupra modului n care va evolua o organizaie. n acest sens considerm c incertitudinea ar putea fi expresia imposibilitii, reale sau imaginate, a indivizilor de nelegere i asimilare a informaiilor ce descriu perspectiva de evoluie a organizaiilor; - diversitatea factorilor de mediu care influeneaz funcionarea unei organizaii. Cu ct mediul geografic, cultural, economic este mai divers, cu att serviciile organizaiei respective vor fi mai diversificate. Cuvntul de ordine aici este adaptabilitatea organizaiei la cerinele mediului extern. Principala funcie a organizaiei n acest sens va fi cea de adaptare care mobilizeaz resursele pentru atingerea scopurilor urmrite;

59

- orientarea mediului fa de organizaie, ceea ce nseamn c mediul, intern sau extern organizaiei, are capacitatea de a frna sau favoriza dezvoltarea organizaiei. De exemplu, susine competiia la nivelul intra sau interorganizaional poate determina apariia unei opoziii, a unei ostiliti la nivelul relaiilor; - stabilitatea care vizeaz perpetuarea unei stri de fapt pentru o perioad mai lung de timp. Efectele stabilitii pot fi n egal msur favorabile sau nefavorabile climatului organizaional, n funcie de gradul de ancorare a organizaiei la cerinele mediului general. Rolul i avantajele analizei mediului de activitate se remarc prin faptul c exist anumite avantaje n luarea deciziilor i organizarea companiei de mai departe Astfel, de pe urma analizei mediului compania poate avea urmtoarele avantaje: 1) o contientizare mai puternic din partea echipei manageriale privind modificrile survenite n mediu; 2) planificare strategic i decizii mai eficiente; 3) eficien sporit n conducere; 4) analize industriale i de pia mai bune; 5) rezultate superioare n activitatea extern; 6) alocare mai eficient a resurselor; 7) planificare mai eficient a consumului de energie. Unele uniti privesc mediul extern al ntreprinderii ca un element necontrolabil, se adapteaz la el acceptndu-l, i nu ncearc nimic pentru a-l schimba. Ele analizeaz forele mediului i proiecteaz strategii care s le ajute pentru a evita pericolele. Analiza interaciunilor dintre organizaie i mediul n care aceasta i desfoar activitatea este abordat n literatura de specialitate din dou perspective: perspectiva managementului strategic i perspectiva teoriilor organizaionale.

60

Perspectiva managementului strategic presupune studierea componentelor mediului, reliefnd caracteristicile, tendinele i consecinele acestora asupra activitii organizaiei. Analiza mediului este studiul factorilor i forelor, al relaiilor dintre ele i al potenialului lor efect asupra firmei. Un element esenial este n analiza mediului cine va realiza studiul i cercetarea acestuia, astfel se propune: n primul rnd, directorii compartimentelor de vnzri, achiziionri sau de marketing pot fi solicitai s efectueze aceast activitate n mod suplimentar fa de celelalte atribuii. ntr-o a doua modalitate se impune ca activitatea de analiz a mediului de marketing s revin specialistului n planificarea strategic. Cea de a treia modalitate de analiz a mediului propune formarea unei uniti separate sau crearea ei ad-hoc la toate nivelurile ierarhice i care s repartizeze apoi rezultatele compartimentelor interesate. n majoritatea firmelor analiza mediului se realizeaz prin intermediul unor echipe temporar constituite n momentul cnd studiul mediului devine oportun pentru a cunoate tendinele diferitelor componente ale mediului extern i influena lor asupra diverselor domenii de activitate ale firmei. Natura investigaiilor este diferit, din punctul de vedere al coninutului, n raport cu mediul de pia cercetat. n cazul macro-mediului supranaional, specialistul trebuie s cunoasc principalele acorduri ntre ri i cadrul reglementrilor emanate de la organismele internaionale generale, ce se rsfrng direct asupra afacerilor pe care le deruleaz pe diferite piee externe. Agenia de turism HOLIDAY SRVICE face parte din categoria touroperatorilor generaliti, n oferta ei ntlnindu-se voiaje si excursii ce se adreseaz unei categorii largi de clieni, servicii turistice forfetare, complexe si izolate. Agenia de turism este o unitate specializata care organizeaz, ofer i vinde

61

pachete de servicii turistice sau componente ale acestora. Activitatea unei agenii de turism consta n: Organizarea, oferirea si comercializarea unor pachete de servicii turistice sau componente ale acestora. Vnzarea unor servicii turistice izolate. Prin pachet de servicii turistice se nelege o combinaie de cel puin doua din elementele urmtoare: cazare, alimentaie, transport; tratamentul balnear, agrement, alte servicii suplimentare oferite sau vndute la un pre global. Agenia de turism HOLIDAY SRVICE este o agenie mixta deoarece ofer programe turistice destinate turismului intern cat si turismului extern, precum si vnzarea ctre turiti a pachetelor de servicii proprii si a celor contractate cu alte agenii de turism. Agenia de turism este un intermediar ntre diferii prestatori de servicii turistice (hoteluri, restaurante, organizaii de agrement, transportatori) si turiti. n aceasta calitate si conform obiectivului sau de activitate agenia desfoar activiti legate de vnzarea de bilete transport, servicii turistice complementare acestora n procesul de studiu a mediului companiei Holiday Service s-a folosit metoda diagnosticrii, ca a oricrei metode de management de complexitate medie sau ridicat, implic, de regul, o etap preliminar, pregtitoare. Astfel putem constata puncte slabe i a cauzelor care le genereaz: 1. Utilizarea capacitaii de prestaie existent nu este integral acoperita 2. Ineficiena pachetelor turistice create 3. Incapacitatea de a rspunde prompt la cerere 4. Neconcordana tehnologiilor de prestaie care nu au fost nlocuite i necesita nlocuirea. 5. Ratele de rentabilitate (economica, financiara, a veniturilor) 6. Pondere ridicata a cheltuielilor materiale. Evidenierea punctelor forte si a cauzelor care le-au generat: 1. Autonomie n ceea ce privete sediul

62

2. Legtura directa la reeaua de transport 3. Buna stabilitate a forei de munc 4. Pe piaa extern compania s-a impus cu produse pe toate tipurile de pieele din punct de vedere al gradului de dezvoltare 5. Regsirea majoritarii activitilor necesare realizrii obiectivelor, dimensionrii procesuale, insuficienta unora dintre acestea. Oportuniti i dificulti ale mediului ambiant . Pentru realizarea unui studiu global al mediului ambiant este, pe de o parte, dificil i complex, iar pe de alta parte risca s fie insuficient de selectiv n reflectarea influentelor asupra ntreprinderii. Elaborarea potenialului propriu a HOLIDAY SERVICE se face pe baza ntregului sistem de informaii interne. Pentru aprecierea forelor concurenilor i sectorului de activitate compania apeleaz la informaii externe; anuare statistice, conturile de profit si pierdere i bilanurile firmelor concurente. n aceast viziune, diagnosticul a avut ca scop s aprecieze gradul de compatibilitate ntre capacitatule i resursele firmei, oportunitile i pericolele ce provin din mediu, sistemul de valori i aspiraii al celor ce o conduc. Orice ntreprindere ce acioneaz n mediul concurenial trebuie sa-l cunoasc pentru a-i evalua poziia si perspectivele, competentele sale distinctive n sistemul produciei i investiiei. Elaborarea Recomandrilor. 1. Stabilirea preturilor reieind din tipul consumatorului i caracterul cererii 2. Creterea valorii prestaiei 3. mbuntirea calitii serviciilor, creterea ponderii pachetelor turistice pentru piaa intern 4. mbuntirea activitii de organizare profesionala a ntregului personal. 5. Elaborarea unor strategii i politici globale i pariale realiste,centrale pe studii de diagnosticare,studii de marketing si de prognoza la nivelul compartimentului Management-strategic.

63

Una din strategiile dezvoltate de compania Holiday Service se poate referi la: necesitatea restructurrii unei firme poate aprea din mai multe cauze: externe (exogene) sau interne (endogene). Dintre cauzele externe putem cita: dificulti tehnice, dificulti economice generale i legislative. Dintre cauzele interne ce conduc la necesitatea restructurrii firmei Holiday Service putem enumera: dificulti comerciale, dificulti tehnice i organizatorice, dificulti informaionale, dificulti manageriale, Firma confrunt diverse situaii de criz, care uneori pot fi depite, iar alteori nu, ducnd la reoganizarea sau, n final, la lichidare. Pentru ca disfuncionalitile s poat fi nlturate este necesar ca compania Holiday Service s le cunoasc ct mai din timp, lucru care este posibil dac firma folosete analiza financiar periodic sau informaiile i semnalele primite de la persoane i instituii cu care colaboreaz (clienii, furnizorii, instituiile de credit) sau dac apeleaz la servicii de consultan specializat (care pot furniza analizediagnostic necesare pentru corecta evaluare a situaiei firmei). n funcie de tipul de criz pe care o traverseaz firma Holiday Service poate alege i tipul de restructurare cel mai indicat. Restructurarea poate fi: Restructurare operaional, restructurarea organizatoric, restructurarea financiar, restructurarea strategic este cea mai profund, ea vizeaz ansamblul firmei i se realizeaz prin: stabilirea strategiei pe termen scurt a firmei (redresare); identificarea portofoliului de produse eficiente (aductoare de venituri); identificarea produselor i componentelor organizatorice generatoare de pierderi i eliminarea lor.

64

BIBLIOGRAFIE:

1. Armstrong M., Managementul resurselor umane, Editura Codecs, Bucureti, 2003; 2. Bran F., Efectele relaiei om-mediu n pragul anului 2000, Academia de Studii Economice, 1997; 3. Caprarescu Gh. Metode si tehnici moderne pentru managementul firmei, Editura Economica, supliment la Buletin Economic Legislativ, Bucuresti, aprilie 1999; 4. Drucker Peter F. Managementul strategic, Ed. Teora, 2001, Bucureti; 5. Florescu C., Marketing, Ed. Marketer, Bucureti, 1992, pag. 49; 6. Foltean F., Orientarea de pia a ntreprinderii, Ed. Mirton, Timioara, 1999; 7. Harrington James H., Harrington James S.: Management total n firma secolului 21, Ed. Teora, 2001, Bucureti 8. Kotler Ph. Managementul marketingului, Bucureti, Ed. Economica, 2007; 9. Lungu Vladimir, Lungu Valentina, Restructurarea managementului: tehnici de depire a pericolului gndirii n grup, Mesagerul Industrial, iulie, 1998. 10. Managementul afacerilor de succes, Grup de analiz i consultan, Ed. Rentrop Straton; 11.Nanes M., Managementul strategic al intreprinderii i provocarile tranzitiei, Ed. ALLBECK, Bucuresti, 2000; 12.Nanes M., Managementul strategic al ntreprinderii i provocrile tranziiei, Ed. ALLBECK, Bucureti, 2000; 13.Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion Management, Editura Economica, Bucuresti, 1999; 14.Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion Managementul pe baza centrelor de profit, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 1999; 15.Nicolescu Ovidiu, Verboncu Iulian Management General, Ed. Economic, 1999; 65 Bucureti:

16.Punnett P.J. i Ricks D.A. International Business, Oxford, 2003; 17.Romanu, I. Vasilescu Eficienta Economica a investitiilor, Editura Didactica i Pedagogica, Bucuresti, 1993 18.Vlsceanu M., Organizaiile i cultura organizrii, Ed. TRI, Bucureti, 2003, pag. 215-216; 19.Vlsceanu M., Organizaiile i cultura organizrii, Ed. TRI, Bucureti, 2003; 20.Zorlentan T., Burdus C. Managementul Organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998.

66