Sunteți pe pagina 1din 20

Suport de curs- Diagnosticare strategic

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE MANAGEMENT

STUDIU DE CAZ STRATEGIA GRADINII BOTANICE DIN NEW YORK

BUCURETI 2011 1

Suport de curs- Diagnosticare strategic ncepe o cercetare important de planificare i schimbare instituional, i vei vedea acolo c sunt implicai diferii acionari. Experiena mea n viaa instituionala este aceea c trebuie sa gseti ci de a-i face fericii pentru nceput. Trebuie, la fel de bine, s ncepi cu nceputul i s fi nelegtor pentru c altfel i vei ngreuna munca. n acest fel nu i vei risipi timpul i energia ncercnd s-i faci pe toi fericii, mai trziu; pentru c de fapt trebuie s -i faci pe toi fericii, mai ales ntr-o instituie cu probleme. Trebuie s i liniteti pe toi i s i pui la treab. Dac nu ncepi cu nceptul, vei ramane constant - i gsesc asta foarte epuizant. Nu poi s duci nimic la bun sfrit - n fiecare zi atepi telefoane de la oameni nefericii. Acesta este modul n care muli oameni conduc o instituie - ei las s se ntmple asta n fiecare zi, ateapt, obosesc consumnd atta timp i energie tratnd cu oameni care se afla la conducere. Gregory Long A. INTRODUCERE Gregory Long, presedinte al Gradinii botanice din New York, a urcat lin pe podium la Casa de Actiuni Sotheby. Era pe data de 21 Aprile 2003, si in fata lui se aflau 400 dintre cei mai influenti actionari ai Gradinilor-Consiliul de conducere, actuali si potentiali donatori, personalit guvernamentale si alte organizatii nonprofit, membrii ai Gradinilor, si executivul de afaceri. Toti acesti ascultatori aveau un rol foarte important in planificarea viitorului Gradinilor, viitor pe care Long tocmai vroia sa-l dezvaluie. Locatia Sotheby, ca si lista invitatilor, a fost selectata cu grija. Aici in Manhattan, s-a gandit Long, chiar si persoanele marginal interesate ar putea foarte usor sa treaca sa asiste la o ora de prezentare, cu un cocktail dupa-lucru mai putin probabil daca prezentarea s-ar fi tinut in centrul partii de nord a cartierului Bronx, casa Gradinilor. S-a gandit la aceasta seara ca la regele evenimentelor teatrale pentru care New York-ul este foarte bine cunoscut. Atent scrisa, orchestrata, si repetata, prezentarea a aratat publicului, pentru prima data, cum vor arata Gradinile in viitor care a reiesit pe parcursul procesului extensiv si inclusiv de planificare. Acesta prezinta confruntarea rezultatelor gandirii collective care s-au intamplat de-a lungul a 2 ani, asa cum descrie Long. El a simtit ca a lucrat cu convingere la aceasta prezentare de cand a devenit presedinte al Gradinii in 1989. Cuvintele de pe invitatiile la Sotheby (continut in epunerea 1) reflectau convingerea lui: Aceasta nu este doar o institutie indragiata a orsului New York care-si face facelift; este transformarea unei institutii. Asa cum s-a pregatit pentru a schita planul strategic si marele plan pentru facilitatea ca este de 2 ani in marketing, Long era ingrijorat- putea el sa creeze nivelul de incantare in aceasta comunitate necesar sa satisfaca scopurile ambitioase pentru schimbarile institutionale pe care planul le propunea? Puteau aceste componente importante sa faca planul irealizabil, dand Gradinii optiuni commune. B. PREZENTAREA GENERAL A GRADINII BOTANICE DIN NEW YORK Povestea crearii Gradinii Botanice din New York incepe cu o intarziata vizita in Anglia in 1888, facuta de un cuplu newyork-ez, Elizabeth si Nathaniel Lord Britton, 2

Suport de curs- Diagnosticare strategic amandoi botanisti pasionati. In timpul vizitei la Gradina botanica Roiala din Kew, cuplul a hotarat ca si New York-ul trebuie sa aiba o gradina asa ca aceea, si au inceput o ambitioasa, si nu in ultimul rand de success, campanie pentru a-i convinge pe politicieni si pe newyorkezi de iportanta si necesitatea unei gradini botanice. Gradina Botanica din New York a fost incorporata intr-un act special din legislatia New York-ului in 1891 cu scopul de a intemeia si mentine o gradina botanica, muzeu pentru colectionarea si cultivarea plantelor, florilor, copacilor si arbustilor; avansarea stiintei botanice; pentru realizarea expoziltiilor de horticultura decorativa si ornamentala si gradinarit; si pentru divertisment, recreare, si instruirea oamenilor. Actul din 1891 i-a indrumat pe membrii consiliului din departamentul de parcuri al orasului New York sa reserve 250 de acrii din parcul Bronx pentru gradina. Gradina a fost deschisa publicului in 1895. Actul din 1891 a ramas actul de baza al gradinii. Gradina si-a urmarit caracterul trilateral-stiinta, educatie si horticultura-timp de 100 de ani si inca mai actioneaza pe baza parteneriatului dintre sectorul public si privat. Gradina a fost un muzeu acreditat de catre Asociatia Americana de Muzee si a fost de departe recunoscuta ca una dintre cele mai mari cercetari si institutii de educatie in domeniul plantelor din lume, cu plan dezvoltat in explorarea si sistematizarea plantelor, economie botanic, si publicare stiintifica. Ierbarul gradinii, o colectie de 6.000.000 de specimene de plante conservate, era cel mai dotat din estul emisferei. Libraria gradinii gazduia una dintre cele mai mari colectii de cercetari botanice si de horticultura din lume. Existenta gradinii in Bronx constituia de asemenea una dintre cele mai faimoase gradini publice. Desemnata Punct de reper National Istoric in 1967, Gradina continea o neobisnuita varietate de topografie naturala, 40 de acrii de padure virgina, gradini istorice de specialitate si colectii de plante vii, si cateva structuri arhitecturale, incuzand si conservatorul Enid A. Haupt. Gradina era o corporatie privata non-profit sub legile New York-ului si o organizatie scutita de taxe dupa Codul intern de profit sectiunea 501(c) (3). Ca si acele institutii, gradina se afla sub jurisdictia departamentului culturii al orasului New York. EXEMPLU 1 Invitatie la Sotheby`s Gradina Botanica din New York a finalizat de curand un proces intens de planificare, stabilindu-se obiectivele i prioritile acesteia pana la sfarsitul deceniului. Sunteti invitati sa participati, in seara zilei de Miercuri de 21 Aprilie 2003, la prezentarea planurilor de viitor ale acestei venerabile institutii a New Yorkului care se straduieste sa inainteze catre noul secol, cu vitalitate si actiuni motivante, din imprejurimile Bronxului pana la padurile tropicale din Brazilia. Contam pe prezenta dumneavoastra.

Suport de curs- Diagnosticare strategic SUNTETI INVITATI SA PARTICIPATI LA O PREZENTARE SPECIALA PRIVIIND RENASTEREA GRADINII BOTANICE DIN NEW YORK MIERCURI 21 APRILIE 2003 DE LA ORELE 18 LA 20 LA SOTHEBY`S STRADA 72 NR. 1334 NEW YORK CITY PROGRAMUL INCEPE LA ORA 18:30 PLANUL PENTRU GRADINA BOTANICA DIN NEW YORK GREGORY LONG Presedinte Dl.DONALD B. STRAUS Director adjunct LYNDEN B. MILLER Designer exterior SHEILAGRINELL Autoare a A new place for learning science THOMAS J. HUBBARD Director RECEPTIA ARE LOC LA GALERIE COMITETUL NORMA KETAY ASNES DL. & D-NA MORTIMER BERKOWITZ III DIANA BROOKS JOAN K. DAVIDSON DL. & D-NA MARQUETTE DEBARY BETH RUDY DEWOODY DL. & D-NA EUGENE P. GRISANTI DL. ANDREW HEISKELL DL. & D-NA THOMAS J.HUBBARD PEGGY ROCKEFELLER SHELBY WHITE& LEON LEVY C. PROGRAMELE STIINTIFICE ALE GRADINII Gradina era unul dintre cele mai importante centre de cercetare din lume in domeniul sistematizarii plantelor si botanicii economice. Principalele scopuri ale cercetarii 4

Suport de curs- Diagnosticare strategic gradinii erau de a descoperi diversitatea florei; de a furniza sistemul taxonomic al plantelor (nomenclatorul dupa care toate cunostintele despre plante sunt organizate si transmise); si sa elucideze biologia evolutiva a plantelor prin tehnici moderne de analiza. Institutul de botanica economica al gradinii avea ca scop identificarea plantelor putin cunoscute sau slab utilizate cu valoare medicinala, nutritionala sau economica. Oamenii de stiinta care lucrau in institut analizau defrisarea padurii tropicale, plantele medicinale, nutritia, afectiunile, si importanta cunostintelor indigene. Gradina a publicat 9 jurnale stiintifice, serii monografice si aproximativ 30 de titluri de articole in fiecare an. Oamenii de stiinta ai gradinii predau cursuri la Universitatea orasului New York, Univiversitatea Cornell, Univiversitatea Yale, Univiversitatea Fordham, Colegiul Lehman si la alte colegii si universitati. D. PROGRAMELE EDUCATIONALE ALE GRADINII Programele educationale ale gradinii atat formale si informale, se axau pe plante si mediu si erau concepute sa vina in intampinarea nevoilor educationale ale cursantilor de la prescolari la absolventi de facultate. Gradina era singura institutie nonacademica din New York care oferea pregatire in domeniul botanicii. Gradina oferea peste 400 de cursuri de educatie pentru adulti in fiecare an. Bronx Green-up era un program orientat spre exterior care ajuta comunitatile sa creeze gradini in spatiile nefolosite din Bronx. Informatiile despre plante si serviciile de referinta ale bibliotecii ofereau informatii publicului, personalului si studentilor. E. STRUCTURI IMPORTANTE DIN GRADINA Punctul de interes maxim al incintei gradinii era cladirea din sticla de tip victorian, cunoscuta astazi sub numele de conservatorul Enid A. Haupt. Terminat in mai 1902, a fost una dintre cele mai timpurii sere construite in America. Era de asemenea considerat de multi arhitecti si istorici ca fiind cea mai mareata constructie de sticla si era cel mai mare conservator pentru expozitii publice din S.U.A. Un alt edificiu important din gradina era cladirea muzeului proiectata de Robert W. Gipson si terminata in 1905. Cladirea muzeului gazduia Herbarium-ul, Biblioteca (in vechea cladire a bibliotecii Pratt), alte anexe stiintifice, o expozitie de orhidee, un magazin de desfacere, o receptie, birou de informatii, grupuri sanitare si un auditorium. F. SOSIREA UNEI NOI ECHIPE In ciuda istoricului, al dotarilor si a importantei pe care-l avea in domeniu, gradina era o institutie care necesita reintinerirea- atat din pundt de vedere fizic cat si financiar cand Gregory Long a ajuns in functia de presedinte in 1989. Tomas Hubbard, fost membru al consiliului, ales director de catre consiliul de manageri, format din 45 de membrii al Gradinii in iunie 2001, si-a adus aminte de circumstantele existente in momentul selectiei lui Gregory Long.:

Suport de curs- Diagnosticare strategic Am facut parte din comitetul care l-a selectinat pe Gregory. Cand s-a prezentat la interviu, cunostea deja mai multe despre gradina decat oricare altul- mai mult decat noi. Cand s-a terminat interviul, ne-am uitat unul la altul si am spus, El este. Si-a dat seama din prima zi ca trebuie sa introducem Gradina in fluxul principal al institutiilor culturale din New York. Organizatia, la acel timp, era in deriva dupa cum spunea unul dintre managerii de varf. Gradina nu mai primise nici un fond important de la primarie de ani de zile; chiar si nevoile de intretinere erau neindeplinite corect. Din cauza peisajului asemanator unui parc si a faptului ca nu percepea taxa de intrare, gradina devenise in viziunea multor vizitatori un parc public-un loc de a te plimba cu bicicleta, un loc de picnic, un loc de plimbat cainii, de joaca cu fresbee-ul sau de a face o plimbare mai mult sau mai putin de agrement cu masina. Gregory Long avea idei diferite: Vroiam sa punem capat ideii cum ca gradina ar fi un parc public. Ce vroiam noi sa vada vizitatorii in viitor era o gradina botanica, muzeu al plantelor si nu un parc public. Plantele, atat de necesare misiunii gradinii, nu puteau fi expuse si ingijite adecvat intr-un mediu de tip parc. Astfel una dintre primele actiuni ale lui Long ca presedinte a fost sa ingradeasca gradina, sa interzica cainii si masinile, o decizie ce a fost intampinata cu antipatie din partea vecinilor: Era un nucleu de clienti si nu vroiam sa-l pierdem. A fost o problema foarte dificila pentru noi pe parcurs. Era un nucleu de clienti care folosea gradina in scopuri care nu aveau legatura cu functia noastra de baza, cea de muzeu, scopuri care nu erau prea potrivite, dar oricum aveam nevoie de ei. Cateva dintre structurile istorice ale gradinii, conservatorul in special, aveau nevoie urgenta de renovari costisitoare. Finantele cu care opera gradina erau alta cauza importanta pt ingrijorari. Exemplul 2 contine declaratii financiare pt gradina botanica din New York, din anii fiscali 2001, 2002. Sursele de finantare includeau cadouri si imprumuturi de la persoane fizice, fundatii si corporatii; achizitii de la primariua New York-ului si din partea statului si agentiilor federale de guvernamant; veniturile de pe urma membrilor; taxe si venituri din publicatii; venitul din operatiuni de vanzare cu amanuntul si venituri castigate prin dotari. EXEMPLUL 2 Declaratia de schimbari in balanta fondurilor(anii fiscali pana in 30 iunie) 2001 Balanta de fonduri, inceputul anului Venituri si alte suplimente Suplimente-primaria New York-ului Imprumuturi si contracte: Federale De stat Contracte private Cadouri si imprumuturi private 408.702 5.170.899 93.505 1.126.087 42.123 3.041.993 6 2002 458.820$ 4.096.232 127.900 1.131.065 108.078 2.355.407

Suport de curs- Diagnosticare strategic Evenimente speciale Castiguri din investitii si realizate Alte venituri castigate Activitati auxiliare Venituri totale si alte suplimente Cheltuieli si alte deduceri Servicii program Servicii de subventionare Activitati auxiliare Cheltuieli totale si alte deduceri 1.662.379 232.298 2.581.929 1.313.925 15.265.138 4.816.772 8.251.231 1.260.618 14.328.628 2.037.085 200.308 2.654.464 1.430.952 14.141.491$ 4.034.805 9.015.242 1.340.718 14.390.765 N\A N\A 277.102 27.828 486.648$

Transferuri intre fonduri-suplimente (deduceri) Teren, cladiri si echipamente (311.160) Alte transferuri (575.239) Total transferuri intre fonduri (886.399) Schimbarea neta a balantei de fonduri 50.118 Balanta fondului la sf. Anului 458.820

Dependenta financiara, a gradinii, de achizitiile facute de primaria New York o faceau vulnerabila, parerea lui Long, capriciilor politice si financiare ale primariei. Acest set de ingrijorari majore l-au facut pe Long si pe vicepresedintele executiv si contabilul sef al sau, John Rorer, sa urmareasca ideea de initiere al unui proces cuprinzator de planificare. Explicandu-si rationamentul, Long relata: Gradina insasi si programele sale publice si alte activitati acopereau doar alte 33% din costurile de exploatare. Restul de 67% din costurile de exploatare erau derivate din contributii de la sectorul privat, fondului annual al gradinii si din imprumuturi guvernamentale. Aceste 2 fonduri sunt cele mai nesigure din toate sursele de venit de tip nonprofit, mai ales in vremurile de azi a crizei financiare guvernamentale si a recesiunii economice. De-a lungul acestei perioade, gradina isi propusese sa atinga un buget echilibrat. Acest lucru a fost indeplinit numai prin o combinatie de campanii noi de strangere de fonduri si reduceri semnificative de personal si cheltuieli de operare. In acelasi timp, conducerea gradinii era de parere ca reducerile ulterioare si suplimentare de personal ar semnala o diminuare a reputatiei din care va fi imposibil de revenit. Exemplele 3, 4 si 5 contin o descriere mai detaliata a resurselor si sprijinului operational, a tendintelor in finantarea din partea orasului si al statului si schimbari la nivelul posturilor permanente pe o perioada de mai multi ani. Paula Kascel, expert in planificare, s-a alaturat gradinii botanice din New York ca director de planificare pe termen lung in ianuarie 2000, si a explicat care ar fi opinia ei motivatia lui Long si Rolerr: 7

Suport de curs- Diagnosticare strategic

Amandoi au vazut importanta si valoarea unui exercitiu institutional care a adus o noua intelegere in organizatie pentru directia pe care o va urma aceasta. Amandoi au inteles valoare descoperirii unei orgnizatii mari si a examinarii acesteia si a obiceiurilor ei si apoi luarea de decizii bazate pe aceste lucruri cunoscute. EXEMPLUL 3 Tendinte in fondurile alocate de primarie si stat, 1997-2002 Total sprijin primarie si stat 1997 1998 1999 2000 2001 2002 6.321.000$ 6.474.000 6.681.000 6.964.000 6.335.000 5.251.000 % din venit total 40.4% 39.4 36.0 35.0 32.0 25.3

EXEMPLUL4 Sumarul schimbarilor nete in functiile permanente 1999-2002 Total Functii Functii Functii desfintate adaugate Schimbari Schimbari 1999 99-02 99-02 nete % Securitate 43 Operare 48 Horticultura 55 Financiar si Administrativ 35 Educational 21 Stiintific 51 Vanzari cu aman. 10 Relatii ext. Serv clienti 9 Revista gradinii 3 Biblioteca 16 Dezvoltare 10 Promovarea Inchirierilor 3 TOTAL 304 13.0 9.0 7.0 7.0 4.5 5.0 4.0 3.0 3.0 2.5 2.0 0.0 60.0 0.0 0.0 2.0 5.5 0.0 0.0 0.0 5.0 0.0 0.0 4.0 0.0 16.5 -13.0 -9.0 -5.0 -1.5 -4.5 -5.0 -4.0 2.0 -3.0 -2.5 2.0 0.0 -43.5 -30.2 -18.8 - 9.1 4.3 -21.4 - 9.8 -40.0 22.2 -100.0 -15.6 20.0 --14.3

Suport de curs- Diagnosticare strategic A fost selectat un program pe 7 ani pentru plan. Pentru explicarea rationamentului care a stat la baza unui orizont temporal asa de lung, Long scria: Aveam atatea de facutera mai mult decat am fi putut face intr-un program obisnuit de 5 ani. G. PROCESUL DE PLANIFICARE Procesul de planificare pe care il puneau in aplicare Long si Rorer era format din 3 faze suprapuse: 1) pregatirea planului initial, un fel de miniplan emis de membrii cu vechime care le permitea sa inceapa procesul de strangere de fonduri; 2) planul programului, creat intr-un proces de mare cuprindere ce implica manageri la fiecare nivel, care pregatea strategia Gradinii pe viitor in domeniile cheie de interes si cuprindea planul financiar ale implicatiilor acestora; 3) planul principal care detalia proiectele de buget necesare indeplinirii planului program. Exemplul 6 detaliaza componentele fiecareia dintre aceste stagii. EXEMPLUL 5 Procesul de planificare la nivelul Gradinii Botanice a New York-ului : Creerea unei noi Gradini, 1999-02 A. Planul de baza: 2000-2001 1. interzicerea masinilor si a cainilor 2. o gradina nu un parc 3. o cafenea in aer liber 4. restaurarea gradinii de piatra 5. restaurarea padurii 6. labirintul Beth si Coltul Copiilor 7. dezvoltarea Gradinii pentru familie 8. gard inconjurator si renovarea Statiei nordice de metrou 9. interpretari si harti B. Planul program: 2000-2002 1. planul strategic pentru institutie 2. planul stiintific 3. planul horticol 4. planul educational 5. planul financiar C. Planul principal: 2001-2002 1. impresia vizitatorilor 2. restaurarea cladirilor si a imprejurimilor 3. anexe pentru expozitii 4. anexe educationale 5. supravegherea infrastructurii 9

Suport de curs- Diagnosticare strategic 6. harti topografice 7. circulatie si transport H. CINE ERA IMPLICAT Lang si Rorer au decis ca procesul de planificare ar trebui sa includa toti salariaii Gradinii Botanice cu respunsabilitati in implementarea programului. n sectiunea de cercetare stintifica botanica erau inclusi toti cercetatorii; in horticultora erau inclusi toti gradinarii. Erau de asemenea inclusi diversi manageri din domeniul botanic cat si cei din domeniul financiar. In total grupul extins de planificare cuprindea aproximativ 85 de participanti, incluzand 12 membri invitati din partea consiliului. In selctionarea membrilor din consiliu Long si Rorer s-au ghidat dupa nivelul de interes, timp la dispozitie si oameni cu potentiale viziuni inovatoare. Nu vrei sa eviti asemenea idei pe parcursul procesului ci vrei sa le integrezi pe parcurs credea Long. Membrii grupului de planificare au participat pe 4 nivele. La primul nivel managerii de rand isi ofereau aportul. La nivelul 2 directorii, carora le raportau acei manageri, sintetizau ideile si le foloseau la formularea propriilor recomandari. La nivelul 3 vicepresedintii- cei ce raportau lui Long ( vezi exemplul 7) sintetizau aportul de la nivelul 2 si faceau recomandari lui Long insusi. La fiecare nivel rapoartele erau prezentate intregului grup de planificare in numar de 85, pentru comentarii si intrebari. Apoi Long a sintetizat aceste recomandari intr-un plan final pe care l-a prezentat spre aprobare consiliului. Acest plan urma sa il prezinte in aceasta seara la Sothbey`s. I. CUM AU LUCRAT IMPREUNA Accentul pus pe creerea unui forum deschis de discutie prevela la fiecare nivel in procesul de planificare. Grupul de planificare extins s-a intalnit odata la trei saptamani in Snuff Mill, cateva ore, timp de 2 ani. Pe parcursul acestei perioade grupul a fost invitat sa asculte prezentari de la toti managerii implicati. Fiecare prezentare era urmata de o sesiune de intrebari si raspunsuri. Participarea la sedinte era foarte numeroas - avand ca medie nu mai putin de 60 de participanti pe tot parcursul. Prezentarea incepea la nivelul intai cu cercetatorii misiunea cercetarii era vazuta ca importanta si cercetatorii ca si grup se simteau in largul lor sa isi prezinte munca unei audiente numeroase. Fiecarui cercetator i se cerea sa vorbeasca despre munca sa, despre contributia sa la Gradina si despre sperantele de viitor. Fiecare era rugat sa descrie genul de resurse de care avea nevoie pentru a-si atinge maximul profesional. Accentul s-a pus tot timpul pe gandirea libera. Toti membrii echipei de planificare ascultau toate prezentarile - managerii departamentelor de securitate si operativ ascultau si prezentau cercetatorilor, gradinarilor si invers.

10

Suport de curs- Diagnosticare strategic EXEMPLUL 6 Managementul de varf al gradinii Botanice din New York Gregory R. Long, President and Chief Executive Officer. Domnul Long a lucrat in domeniul managementului institutiilor culturale din New York timp de 25 de ani. Originar din orasul Kansas, Missouri, unde a si crescut, Dl. Long s-a mutat la New York in 1975, unde a studiat la Universitatea din New York si a primit masteratul in arte, pentru Istoria Artelor, n anul 1969. Si-a inceput cariera la Metropolitan Museum of Art in 1979. Din 1982 pana in 1985 a lucrat in departamentul pentru dezvoltare si relatii cu publicul al Museului de Istorie Naturala a Americii iar din 1985 pana in 1992 la Societatea de Zoologie din New York. Din 1992 pana in 1999 dl. Long a ocupat pozitia de vicepresedinte pentru relatii cu publicul la Biblioteca Publica din New York unde a jucat un rol important in procesul de planificare pe termen lung pentru cele 86 de biblioteci constituente ale celei centrale si a condus campania de strangere de fonduri pentru Biblioteca, obinnd suma de 307.000.000$. Dl. Long a fost numit presedintele Gradinii in 1999. John E. Rorer, vicepresedinte executiv si contabil sef. Dl. Rorer a venit la gradina in calitate de contabil sef in 1999. Inainte sa se alature personalului gradinii, din 1996 pana in 1999, dl. Rorer a ocupat mai multe pozitii de manager la Universitatea Politehnica din Brooklyn, New York. Ultimul post ocupat de acesta acolo a fost de vicepresedinte in departamentul financiar si administrativ si contabil sef. La Politehnica dl. Rorer a participat de asemenea in creerea, planificarea si dezvoltarea Metrotech-ului, un complex comercial\academic de 16 acrii in valoare de 1 mil. $ situat in centrul Brooklyn-ului, adiacent campusului universitar. A detinut o serie de pozitii cu raspundere in conducerea orasului New York din 1979 pana in 1986. Dl. Rorer e absolvent al colegiului Harvard si detine masteratul in administratie publica la universitatea di New York. Dr. Brian M. Boom, vicepresedintele pe domeniul stiintelor botanice. Dr. Boom e vicepresedintele departamentului de stiinte botanice si are titlul de Pfizer curator botanic. Dr. Boom, care s-a alaturat personalului gradinii in 1993 ca cercetator asociat detine meritul pentru formarea politicii si indrumarea eforturilor de cercetare in cadrul programului gradinii de botanica. Inainte de numirea sa ca vicepresedinte in domeniul stiintei botanice, dr. Boom a ocupat postul de director de dezvoltare stiintifica al gradinii. Acesta si-a obtinut doctoratul in biologie la Universitatea New York in 1993. El e de asemenea profesor asistent adjunct de biologie la Universitatea din New York, profesor asociat adjunctde dendrologie tropicala la coala de Studii Forestiere si de Mediu din cadrul Universitatii Yale, profesor cercetator afiliat la Universitatea din New York si profesor adjunct la Universitatea Columbia. Rose Marie Garipoli, Vicepresedinte in Departamentul de Dezvoltare. D-na. Garipoli sa alaturat Gradinii in august 1999. In calitate de vicepresedinte pentru dezvoltare avea ca sarcin principal strangerea de fonduri pentru gradina. Locurile sale de munca anterioare constau in a preda istoria artelor cat si in cateva pozitii de responsabilitate in sectorul nonprofit. Inaintea angajarii la gradina ea alucrat pentru Bank Street College of Education in calitate de director de dezvoltare si relatii cu publicul si pentru Muzeul Evreiesc ca director adjunct. John F. Reed, vicepresedintele Departamentului de Educatie. Dl. Reed s-a angajat la Gradina in 1975 ca asistent bibliotecar. A preluat responsabilitati marite incluzand functia 11

Suport de curs- Diagnosticare strategic combinata de director al bibliotecii si vicepresedintele Departamentului Educational. In timpul activitatii la biblioteca a finalizat multe sarcini importante, notabil e efortul de 25 ani de a recataloga intreaga colectie si a o face disponibila pe computer. Richard A. Schnall, vicepresedintele Departamentului Horticol. In calitatea sa de vicepresedintele Departamentului Horticol, dl. Schnall detine meritele pentru organizarea si alcatuirea bugetului programului horticol al gradinii. Dl. Schnall s-a alaturat gradinii in 1996, a ocupat de asemenea postul de expert arboricol director Departamentului Horticultura. Marie Sexton, vicepresedintele Relatii Externe. D-na Sexton s-a alaturat gradinii in 1999. In calitate de presedinte pentru relatii externe supraveghea departamentele de relatii cu publicul, evenimente deosebit, membrii si operatii de vanzare cu amanuntul. Locurile sale de munca anterioare includ 10 ani la Societatea Zoologica din New York si 6 ani la Biblioteca Publica din New York ca manager al relatiilor publice. Directorul de planificare, Paula Kascel, a jucat un rol important in prezentarea si coordonarea fiecarei idei individuale. A lucrat personal cu fiecare specialist inainte. Dupa cum isi descria propriul rol in partea de prezentari publice: Nu m-am ghidat dupa nimicnu aveam un program. Eram acolo sa ascult ce au facut si sa-i ajut sa si clarifice ideile cat puteau mai bine, astfel nct munca lor sa fie prezentata ct mai bine. Dialogul deschis de dupa prezentari era cateodata aprins mai ales dupa ce procesul progresa si managerii de nivel urmator, ascultand prezentarile subalternilor, incepeau procesul de elaborare a prioritatilor si luarea deciziilor relativ la ce va\nu va trece in urmatorul nivel. De-a lungul procesului personalul responsabil cu bugetul lucra cu fiecare salariat pentru a realiza cheltuielile estimative. Exemplul 8 contine un memoriu care subliniaza intrebarile la care se va raspunde in nivelul 2. Nivelul 3 a inceput faza cea mai dificila de stabilire a prioritatilor si de sincronizare. Consultantii in problema strangerii de fonduri au estimat capacitatea max. de strangere de fonduri a gradinii nu era mai mare de 165 mil. $. Fiecarui domeniu ii era alocata o aprte din cele 165 mil. $ si rugata sa tina cont de aceasta suma in alegerea variantelor care vor ramane in faza ulterioara a planului. Ei au fost rugati apoi sa isi sincronizeze acele initiative si cheltuieli de-a lungul orizontului de planificare de 7 ani. EXEMPLUL 7 Memorandumul gradinii botanice din New York Catre: participantii la planificarea de nivel 2 De la: Paula Kascel Subiect: Sumarul planificarii revizuite la nivelul 2 Data: septembrie 20, 2000 PLANIFICAREA PENTRU VIITOR IN NIVELUL 2 Nume i prenume Postul ocupat Data

I. APRECIERILE LA ADRESA PROGRAMULUI CURENT 12

Suport de curs- Diagnosticare strategic

A. Va rugam descrieti in linii mari departamentul dvs. n forma actuala B. Programele si activitaile departamentului dvs. sunt concepute sa ajunga\sa serveasca la \pe cine? C. Cum se incadreaza munca din departamentul dvs si cum sprijina ea scopurile generale ale gradinii? D. Va rugam descrieti cum sprijina si intareste departamentul dvs activitatile altor departamente? E. Ce impact ar avea asupra gradinii ca institutie interactiunea si colaborarea interdepartamentala? F. Care sunt criteriile folosite pentru evaluarea departamentului dvs? G. Care sunt punctele forte si cele slabe ale departamentului in forma actuala? H. Cum s-a schimbat deparatmentului dvs de la nfiinare? I. Va rugam numiti si descrieti programe, activitati si atitudini ale altor organizatii care vau influentat gadirea despre viitorul dep. dvs si care ar putea servii ca modele pentru Grdina Botanic din New York. II. DIRECTIILE PROGRAMULUI. INITIATIVE NOI PE O PERIOADA DE 5 ANI In termeni ideali cum ati vrea sa vedeti dezvoltarea departamentului pe o perioada de 5 ani incepand cu 7/01/02? (desfiintat; reorganizat; redirectionat; dezvoltat in continuare). Va rugam descrieti in detaliu. Va rugam descrieti, in ordinea importantei, ce actiuni specifice pot fi luate pentru a dezvolta mai pe bine departamentului dvs pe aceasta perioada de 5 ani. In ordinea importantei ce initiative noi ati vrea sa ia gradina in departamentul dvs in viitor? Care sunt argumentele care sa sprijine aceste initiative noi, ex. beneficii ale gradinii etc? Descrieti si estimati care dintre cheltuielile curente ale departamentului pot fi economisite pentru a facilita finantarea acestor noi initiative. Descrieti si estimati ce noi surse extinse de venit pot fi descoperite pentru a sprijini aceste initiative. Care sunt orientarile semnificative ce credeti ca vor influenta viitoarea directie a departamentului dvs (atat negativ cat si pozitiv), si care credeti ca ar trebui luate in seama de catre gradina in planurile pentru viitor? Va rugam faceti legatura intre aceste orientari si recomandarile specifice si noile initiative identificate de dvs si de catre membrii porsonalului dvs.

A. B. C. D. E. F. G.

J. CRIZA FISCALA DIN NEW YORK Dupa aproximativ 9 luni de proces de planificare in cadrul gradinii, orasul New York a intrat intr-o criza financiara majora. Aceasta situatie a avut un impact semnificativ asupra insusi procesului de planificare, dupa cum a descris situatia John Rorer: Criza financiara a New York-ului se traducea prin criza financiara pentru gradina botanica din New York cat si pentru alte cladiri situate similar in jurul acestui oras. Asa am 13

Suport de curs- Diagnosticare strategic inceput sa ne analizam situatia financiara spunand: Ce inseamna asta?, chiar daca intr adevar se schimba forma finantarii noastre ne asiguram supravietuirea? Asa incat ne-am schimbat puin scopul urmarit in procesul de planificare si am spus Sa vorbim despre cum sa ne structuram ceea ce facem astfel nct nu numai sa indeplinim visele si aspiratiile organizatiei ci sa si supravietuim financiar pentru ca vom pierde ceva din sprijinul guvernamental, asta e sigur.Aveam o dotare mica, nu produceam multi bani de la vizitatori si stiam ca exista o limita de strangere de fonduri de la persoanele private. Astfel am abordat o orientare de mijloc. Am prezentattoate aceste aspecte intregului grup de planificare si toata lumea a vazut dezastrul iminent, deficiturile mari, daca nu schimbam orientarile de finantare care apareau. Ca rezultat al acestor discutii punctul de interes a devenit un plan care combina un plan de baza operational pentru operatiunile curente cu noile aspiratii orientate spre viitor ale gradinii. Noul concept de plan nu va fi o lista de dorinte, ci un plan cuprinzator care va conduce gradina zi de zi. Aceasta a dus de asemenea la orientarea catre generarea de venituri ca o componenta importanta in fazele de inceput ale planului. Pana la inceputul anului 2003 erau redactate planuri detaliate de afaceri pentru fiecare domeniu. Acestea includeau activitati de dezvoltare a afacerilor, planuri de marketing si prezentari financiare de tip proform, care toate formau planul financiar general. Long si Rorer au decis sa nu astepte terminarea procesului de planificare si sa actioneze in cateva directii care s-au evidentiat in timpul discutiilor referitoare la plan. Una dintre initiativele pe care le-au avut imediat a fost sa modifice regulamentul gradinii ca sa permita perceperea taxelor de intrare. Aceasta necesita o decizie din partea biroului de legislatura al satului New York din Albany, decizie data in favoarea lor in iulie 2001. Un alt domeniu unde ei opteaza sa actioneze imediat este cel al computerizarii. Paula Kascel descrie evolutia acestei probleme : Toti se chinuiau cu tehnologia si o faceau in ritmul propriu. Acest lucru varia de la blocnotesuri si creioane numarul 2, la oameni care erau destul de sofisticati pe internet. Am sesizat ingrijorari de la biblioteca, de la Deparatmentul Administratie, de la Departamentul Educatie si am realizat ca aceasta este o problema strategica, administrativa.. Gregory si John au decis sa scoata in evidenta aceasta problema, sa ii aloce resurse si sa si sa o rezolve rapid. Au creat programe de administrare a informatiilor si au inceput sa trateze problema managementului informatiilor pe criteriu administrativ. Acest lucru, in opinia mea, este un exemplu cum ca planificarea nu este un proces liniar nu poti sa nu reactionezi sau sa inaintezi doar pentru ca planificarea este in curs. K. RELATIILE CU COMUNITATEA Pe tot parcursul procesului de planificare, opiniile si reactiile membrilor comunitatii au fost solicitate ca si elemente ale planului. Dupa cum descria Long parerea sa asupra rolului comunitatii: Urmarirea parerii comunitatii si actionarea conform acesteia sunt elemente esentiale pentru mentinerea unor relatii bune, in generarea de entuziasm pentru dezvoltare si pentru obtinerea sprijinului comunitatii atunci cand este nevoie de acesta. 14

Suport de curs- Diagnosticare strategic O sarcina importanta a Comitetului de Relatii cu Comunitatea al Gradinii, a fost sa lucreze cu grupuri mici de vecini din Bronx care nu erau de acord cu aducerea mai multor oameni in Gradina, sa ii ajute sa inteleaga ca supravietuirea institutiei depinde de efectuarea unor schimbari incluse in plan. L. REZULTATELE PROCESULUI DE PLANIFICARE Pana in 2003, cand Long a castigat la Sotheby`s, procesul de planificare strategica a produs un set de programe cuprinzator, de conducere si planuri financiare. Planul programului evidentia 3 obiective: Partea I: Reimprospatarea cercetarii botanice. Partea II: Aducerea mai multor vizitatori in Gradina i mbunatatirea experientei acestora. Partea III: Atingerea stabilitatii finaciare si manageriale. Toate noile initiative erau incadrate in contextul unei viziuni mai ample subliniate de aceste obiective. PARTEA I: REIMPROSPATAREA SI REFOCALIZAREA CERCETARII BOTANICE Misiunea stiintifica a Gradinii va ramane pe directia dezvoltarii. De fapt distrugerea continua a habitatului, atentia la eroziunea diversitatii genetice a plantelor care au insotit distrugerea padurii tropicale au facut ca acentul istoric pus pe cercetare al Gradinii sa fie si mai evident si vital, conform planului. Planul a facut din constructia unei noi Biblioteci /Herbarium, din constructia si dezvoltarea dependintelor laboratorului prioritati majore pentru rededicarea grijii Gradinii de a colecta, verifica si analiza informatii priviind speciile de plante din lume. S-a creat un nou Institut de Botanica Sistematica pentru a-l completa pe cel existent de Botanica Economica, fondat in 1981. Angajarea de personal noului institut era o prioritate a planului, precum i asa ncadrarea a 2 persoane in botanica economica. Imbunatatirea resurselor de baza a bibliotecii prin computerizare, achizitii si schimburi erau deasemenea incluse. PARTEA II: ADUCEREA MAI MULTOR VIZITATORI IN GRADINA SI IMBOGATIREA EXPERIENTEI ACESTORA Aceasta parte a planului punea accentul pe aspectul public al gradinii si era centrat pe restaurarea Gradinii ca si un muzeu viu. Planul arata ca programele deosebite de cercetare ale gradinii nu ar putea fi niciodata autofinantate, si nici initiativele ce tineau de educatia mediului, programele pentru copii, sau initiativele de revitalizare urbana cum ar fi Inverzirea Bronxului, astfel incat era esential ca Gradina sa isi mareasca volumul de vizitatori si veniturile aferente. Realizarea acestui lucru necesita renovarea 15

Suport de curs- Diagnosticare strategic Conservatorului Enid A. Haupt ca prioritate de varf, efectuarea unei inzestrari horticole si terminarea unui inventar al plantelor. Restaurarea necesita inchiderea Conservatorului, atractia de varf a gradinii, pe o perioada de 4 ani. Prioritatile includeau deasemenea marirea posibilitatilor de a invata prin crearea de programe aditionale si a unei sectiuni de aventura pentru copii a Gradinii si imbunatatirea experientei vizitatorilor prin adaugarea de locuri de parcare, de restaurane si de programe interactive cu publicul cat si renovarea auditorium-ului Gradinii, constructia unui centru de interes public si construirea unei noi intrari principale. PARTEA III : ATINGEREA STABILITATII FINANCIARE SI MANAGERIALE Aceasta parte a planului se concentra asupra asigurarii bunastarii viitorului finaciar al Gradinii prin marirea profitului pe trei fronturi donatii anuale, dotari si profitul castigat. Exemplul Nr. 9 detaliaza cresterea de venit ceruta de plan in domeniu. EXEMPLUL 8 Cresterea necesara a venitului FY 2002-2009 Cresterea procentuala 2002-2009 213.0% 200.8% 109.0% 96.8% 93.9% 82.6% 76.0% 51.5% 43.5% 43.2% 40.4% 37.2% 58.5%

Sursa de venit Taxa de intrare conservator/parcare/ Contributii voluntare Costuri indirecte recuperate Taxe si onorarii Venit din abonamente Publicatii stiintifice Activitati auxiliare Venituri diverse Venituri din dotari Imprumuturi si contracte Alocare de fonduri- orasul New York Fondul anual Alocari de fonduri de catre stat Venituri totale din functionare

Constructia unui nou restaurant si a unei unitati de catering era o prioritate importanta, asa cum era si extinderea activitatilor de marketing. Dezvoltarea continua a managementului administrativ, indeosebi in domeniul computerelor, pe langa restabilirea sigurantei pozitiilor personalului si inbunatatirea intretinerii si a operativitatii, erau deasemenea initiative importante. 16

Suport de curs- Diagnosticare strategic

M. PLANUL PRINCIPAL Pentru a implementa aceste prioritati programatice, planul principal pentru locatie si anexe descria conceptul de Gradina in Gradina. Gradina semnifica locul, in partea de vest a terenului, unde urmau a fi concentrate investitiile institutionalesi unde deasemenea se vor concentra si activitatile publice si programele horticole. Acest concept necesita restaurarea structurilor existente, investirea in noi cladiri si gradini si gasirea de noi atractii pentru inbogatirea experientei vizitatorilor. Exemplul 10 contine detaliile planului. EXEMPLUL 9 Renovarea Gradinii Botanice O renovare planificata a Gradinii Botanice din New York va dura 7 ani si va avea un cost estimativ de 165 mil. $. Pana acum, si asta dintr-un amestec de fonduri publice si particular,, s-au strans 60 mil. $ . 1 Biblioteca si herbarium noi 2 Sala de lectura renovate 3 Restaurarea exteriorului muzeului 4 Restaurant si unitate de catering noi 5 Renovarea intensiva in valoare de 21 mil. $ a Conservatorului E.A.Haupt caruia i se mai spune si Palatul de Cristal.Sera va fi inchisa timp de 2 ani. 6 Noul centru pentru vizitatori 7 Parcarea marita 8 Noua intrare principala 9 Gradina renovata de plante autohtone 10 Proiect educational extins in 40 de acri de padure virgina de cucuta. 11 Pepiniera noua EXEMPLUL 10 Lista cu nevoile campaniei : functionare, inzestrare si capital NEVOI DE FUNCTIONARE Sprijinind cresterea anuala a fondului, 2003-2009 2003.6.300.000$ 2004....6.800.000 2005....7.200.000 2006....7.500.000 2007.8.400.000 2008....9.000.000$ Revitalizarea si concentrarea stiintei botanice, 2003-2009 Computerizarea herbariumului..1.761.000$ Angajarea de personal in Institutele de Botanica 17

Suport de curs- Diagnosticare strategic economica si sistematica.1.120.000 Evidenta computerizata a bibliotecii.1.025.000 Cercetare forestiera842.000 Imbunatatirea acesului la colectiile herbariumului.675.000 Pregatirea de personal pentru biblioteca..479.000 Conservarea colectiilor bibliotecii376.000 Promovarea publicatilor stintifice240.000 Achizitii pentru biblioteca.126.000$ O expozitie de horticultura Americana, 2003-2009 Formarea personalului horticultor.749.000$ Insotitori pentru padure.....683.000 Computerizarea horticulturii...467.000 Inbunatatirea gazonului.226.000 Completarea inventarului de plante..160.000 Refacerea colectiei de conifere Montgomery...100.000 Gradini demonstrative.82.000 Educatie ecologica, 2003-2009 Proiectul de amuzament pentru copii..3.285.000$ Educatie ecologica In padure..651.000 Coordonator de program cu studii superioare..437.000 Promovare pentru continuarea educatiei...210.000 Anexe pentru invatamant..55.000 Reevaluarea programului de educatie...45.000$ Experienta vizitatorului, 2003-2009 Noi programe pentru public..895.000$ O noua imagine si interpretare.425.000 Cercetarea audientei115.000$ Stabilitate financiara si manageriala, 2003-2009 Organizarea unei campanii de strans capital3.300.000$ Publicitate si marketing1.025.000 O noua initiativa administrativa computerizata..872.000 Extinderea personalului de intretinere si auxiliar..680.000 Promovarea subscrierilor.593.000 Reinfiintarea personalului de securitate.471.000 Analiza financiara si planificare.360.000 Managementul proiectelor privind capitalul..354.000 Operatiuni de vanzare cu bucata .300.000 Programul de voluntari..296.000 Programul de relatii cu comunitatea 280.000 Controale de tip inventar .145.000 Promovarea de posibilitati de inchiriere .105.000$ NEVOI PENTRU DOTARE 18

Suport de curs- Diagnosticare strategic

Dotari botanice Fondul stiintific..9.525.000$ Vicepresedentia pentru stiinta botanica1.250.000 Presedinte in Institutul de botanica economica..1.250.000 Presedinte in Institutul de botanica economica..1.250.000 Presedinte in Institutul de botanica sistematica.1.250.000 Presedinte in Institutul de botanica sistematica.1.250.000 Presedinte in Institutul de botanica sistematica.1.250.000 Dotari in horticultura Fondul horticol5.000.000 Curator al gradinii de roci si plante autohtone sau curator al celei de trandafiri..800.000 Taxonomist horticol..800.000 Gradini demonstrative.400.000 Dotari pentru noile cladiri Centru de studiu al plantelor pentru biblioteca si herbarium4.975.000 Gradina pentru copii.2.000.000 NEVOI DE CAPITAL Centru de studiu al plantelor pentru biblioteca si herbarium28.590.000 Restaurarea Conservatorului Enid A. Haupt si expozitii..24.860.000 Cafeneaua si terasa Gradinii....7.500.000 Restaurarea fatadei cladirii principale...6.200.000 Garadina pentru copii..4.847.000 Parcare si toalete la intrarea de vest...2.900.000 Sala de lectura Arthur si Janet Ross..1.080.000 Redezvoltarea Snuff Mill si inbunatatiri ale locatiei...923.000 Complexul de horticultura de tip satelit si inbunatatirea razei de propagare.....800.000 Planificare.668.000 Diverse proiecte de capital..558.000 Inlocuirea echipamentului: horticol/functionare/securitate..475.000 Centru pentru vizitatori/plaza la intrarea de vest..350.000 Reamplasarea magazinului....300.000 Renovarea laboratoarelor....300.000 Complex de gradini demonstrative...118.000 Pepiniera de plante lemnoase...72.000 Noi sisteme de irigare 60.000$

19

Suport de curs- Diagnosticare strategic Nota bene: In costul total al restaurarii Conservatorului Enid A. Haupt si al instalarii de noi exponate se include mai mult de 11 mil. $ pusi la dispozitie de catre Primaria orasului new York inaintea demararii Campaniei pentru Gradina . Campania pentru Gradina, 2003-2009 Luate impreuna, cuprinzatorul set de planuri create in procesul de planificare strategica a pus bazele lansarii celei mai ambitioase campanii de strangere de fonduri din istoria Gradinii, si a uneia dintre cele mai ambitioase intreprinse vreodata de orice institutie culturala din New York. A avut ca scop 165mil. $, mai mult decat dublul scopului campaniei de strangere de fonduri trecute, de 63 mil.$ . Exemplul 11 detaliaza activitatea, capitalul si nevoile de inzestrare subliniate pentru campanie. Campania de 165 mil.$ a fost impartita in 2 parti pentru diferitele surse de sprijin, atat guvernul cat si persoanele private. Sursele private includeau corporatii, fundatii, membrii ai consiliului si alti indivizi. In audienta din acea seara de la Sotheby`s erau prezenti multi oameni care puteau contribui la atingerea obiectivelor de catre Gradina. De cum Long a ajuns pe podium la Sotheby`s audienta a tacut asteptand sa inceapa prezentarea. Unii dintre ei, presupunea Long, probabil ca se gandesc ca au asteptat deja prea mult pentru prezentarea viitorului dorit Gradinii- ca a durat prea mult, 2 ani, procesul de planificare. Long nu era de accord Presupun ca priviti lucrurile ca o perioada de planificare de 2 ani urmata de o implementare de 7 ani, dar eu nu vad asa situatia. Ne-am dat noua insine 9 ani, in total, sa facem ceva. Ma gandesc la primii nostri 2 ani ca la o investitie in atingerea unui consens intre o multime de oameni despre ce va avea sa devina institutia- fara de care nu putem realiza obiective importante. Il consider timp bine folosit. Note de sfarsit 1. Casa de Licitatii Sotheby`s-a pus la dispozitia firmelor non-profit din zona orasului New York auditoriumul propriu fara taxa. 2. Mare parte din faptele descrise sunt extrase dintr-un prospect al lui Morgan Stanley, din data de 18 Iulie 2000, pentru veniturile din obligatiunile Fondului pentru Resurse Culturale al orasului New York. Cerinte 1. Identificati componentele strategiei, asa cum apar in studiul de caz. 2. Realizati propria variant de strategie pentru Gradina Botanica.

20