ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE MANAGEMENT

IMPACTUL MARKETINGULUI INTERN ASUPRA ACTIVITII DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE DIN ORGANIZAIA ALICO ASIGURRI ROMNIA S.A.

Coordonator tiinific: Prof. Ramona Puia

Absolvent: Broasc Lorena-Mdlina

BUCURETI 2012

Cuprins

Introducere.

Cap 1 Aspecte teoretice cu privire la marketingul intern 5-6 pag Legatura cu mru

Cap 2 Prezentarea organizaiei

Cap 3 Impactul marketingului intern asupra resurselor umane din organizaie

Piaa asigurrilor din Romnia......... Alico n Romnia...

Bibliografie.... Anexe

Introducere

Cap 1

Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, motivarea i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei. Pe msur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de motivare sunt create n vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare.

Metode utilizate in selectia angajatilor

Procesul de selectie pentru evaluarea candidatilor urmeaza procesul de recrutare a resurselor umane. Cel mai des utilizate metode de recrutare externa: anunturi, agentii de recrutare, head-hunting, recomandari, targuri de joburi, recrutarea in campusurile universitare, afise. Scopul selectiei consta n identificarea dintr-un grup de candidati a acelor persoane care vor fi angajate si care vor avea cele mai bune rezultate n postul pentru care se desfasoara concursul de selectie. Ideal, oamenii care sunt angajati trebuie sa fie mai bine pregatiti, n medie, dect cei respinsi. Daca metodele de selectie utilizate au fost bine alese, atunci acest obiectiv poate fi atins.

Organizatiile utilizeaza diferite sisteme de selectie. Unele se bazeaza, n principal, pe folosirea formularelor de angajare si pe scurte interviuri, n timp ce altele presupun testari, interviuri repetate, verificari amanuntite ale biografiei etc. Desi al doilea tip de sistem de selectie este mai costisitor si dureaza mai mult, dar se pot realiza beneficii importante prin selectia atenta si meticuloasa a candidatilor si reducerea riscului angajarii unor personae nepotrivite. Metode de selectie folosite depind de nivelul de organizare, natura postului liber, numarul de persoane din care se face selectia, timp disponibil pentru selectie, nivelul de pregatire al candidatilor si presiunea fortelor exterioare cum ar fi legislatia. Adeseori, aceste metode sunt folosite secvential: candidatii trebuie sa depaseasca o anumita secventa pentru a ramne n cursa si a fi evaluati n continuare. Evaluarea CV-urilor Prima etapa in selectia candidatilor se desfasoara n majoritatea cazurilor pe baza datelor prezentate n CV. Sunt multe cazuri cnd solicitantii furnizeaza informatii incorecte, fiind necesara o analiza atenta a datelor din CV-uri si a datelor suspecte care trebuie verificate n timpul interviului sau cu orice alta metoda. Unii angajatori solicita pe langa CV-uri si completarea unui formular pentru ca aceleasi informatii sa fie cunoscute despre toti candidati. Primul interviu de selectie n unele cazuri , nainte ca solicitantul sa completeze formularul pentru un post liber , trebuie sa dea un interviu scurt, numit interviu initial de selectie, pentru a vedea daca se potriveaste unui post liber. n alte situatii interviul poate avea loc dupa completarea formularului. ntrebarile sunt astfel formulate pentru a arata daca individul are abilitatile necesare job-ului. Aceste ntrebari se refera la lucruri ca: cerintele job-ului, salariul dorit si disponibilitatile de munca, daca are carnet de conducere, etc. Interviul structurat, n care intervievatorul are o lista cu ntrebari care cer raspunsuri scurte, este cea mai buna metoda de a conduce acest interviu initial. Formularul cererea de angajare Formularul sau cererea de angajare si rezume-ul reprezinta primul nivel de selectie pentru cele mai multe locuri de munca. Formularele au o raspndire larga n selectia angajatilor. Bine ntocmite, ele servesc trei scopuri: este nregistrarea dorintei unei persoane de a obtine un loc de munca; ofera angajatorului un profil al solicitantului care poate fi folosit la inteviu; este actul de baza al candidatului care va devini angajat. Formulare-cerere de angajare cer informatii despre educatie, locurile de munca anterioare, aptitudinile si calificarile, numele si adresa candidatului, precum si cteva referinte. Acestea trebuie sa dea posibilitatea

formarii unui profil ct mai exact al candidatului si, mai ales, sa determine n ce masura acesta corespunde cerintelor postului vacant. Formularul ponderat este modul n care angajatorii pot sa apropie formularele de natura muncii, prin stabilirea unei ponderi a fiecarui criteriu. Mai ntai se foloseste o analiza a job-ului pentru a determina calitati, abilitati si caracteristici comportamentale necesare job-ului. Apoi, ponderi sau valori numerice sunt asociate n functie de rezultatele fiecarui criteriu din formular si raspunsurile solicitantului sunt evaluate. Testele Un test reprezinta un mijloc de a obtine date standardizate asupra comportamentului fiecarei persoane. Testele sunt standardizate n functie de continut, de grila de notare sau de modul de administrare. Sunt multe teste diferite care pot fi folosite pentru selectie. Unele sunt teste cu creion si hrtie ca testele de matematica , altele sunt de ndemnare, sau altele cu masini (calculator de exemplu). Testarea utiliznd computerul O metoda foarte moderna de testare prin intermediul computerului este metoda adaptive. Prin aceasta metoda, computerul creeaza un test adaptabil particularitatilor fiecarui candidat. De exemplu, daca se raspunde la o ntrebare, va urma o ntrebare cu un nivel ridicat de dificultate; daca la prima ntrebare nu s-a raspuns corect, computerul va alege o ntrebare cu un nivel moderat de dificultate. Computerele echipate cu videodiscuri interactive ofera stimuli vizuali si sonori si pot nregistra ct de repede se raspund la acesti stimuli. Aceste metode ofera avantaje mari n testarea abilitatilor de perceptie si cele spatiale. Testarea potentialului profesional al candidatului Testarea potentialului profesional al candidatului presupune pecurgerea mai multor probe, att teoretice, ct si practice, dupa cum urmeaza: Teste de aptitudini, care evalueaza potentialul candidatului corespunzator cerintelor postului, n

ceea ce priveste: inteligenta, aptitudinile verbale si cele numerice, orientarea spatiala, perceptia formelor, abilitatea de redactare a unui document, coordonarea motorie, dexteritatea manuala etc. Teste de cunostinte, care evalueaza capacitatea individului de a-si folosi cunostintele dobndite

n rezolvarea unor probleme (situatii) implicate de sarcinile postului pentru care candideaza. Teste de performanta, uzual numite probe practice sau probe de lucru, care solicita

candidatului sa duca la bun sfrsit o activitate (motorie, verbala etc) n conditiile unui examen. Scopul urmarit nu consta att n determinarea cunostintelor, ndemnarilor si/sau aptitudinilor, ct, mai ales, n evaluarea performantelor candidatului referitoare la sarcinile reprezentative activitatilor prescrise postului. Probele de lucru sunt folosite atunci cnd se urmareste identificarea unor ndemnari specifice pe care angajatul trebuie

sa le detina pentru a face fata cerintelor postului si atunci cnd organizatia nu are n vedere un trainig al proaspetilor angajati. Teste de personalitate Prin intermediul testarii psihosociologice se face o apreciere a personalitatii candidatului, a intereselor si motivatiilor acestuia. n acceptiunea sa cea mai larga, termenul personalitate defineste fiinta umana considerata n existenta ei sociala si avnd o nzestrare culturala specifica. Spre deosibire de tipurile de teste descrise pna cum, testele de personalitate nu presupun raspunsuri corecte din partea candidatilor. Scopul lor consta n a face candidati sa se descrie pe ei nsisi. Cele mai multe teste de personalitate se preocupa de trasaturi precum nevoia de dominare, gradul de tolenta, extroversiune, agresiune, autoritate, independenta, trasaturi care primesc un anumit punctaj n functie de intensitatea lor. Teste de personalitate sunt de doua categorii: Teste de personalitate analitice care pot fi unifazice (se investigheaza o singura trasatura a personalitatii) si multifazice (vizeaza mai multe trasaturi ale personalitatii); Teste de personalitate proiective urmaresc obtinerea de date cuantificabile despre personalitate, n baza ipotezei ca stilul acesteia se manifesta ntr-o varietate de activitati. Teste de intelegenta Teste de intelegenta sunt destinate determinarii coeficientului de inteligenta, care masoara nivelul de dezvoltarii inteligentei. Se disting mai multe tipuri de inteligenta, cum sunt inteligenta generala, verbala, nonverbala, sociala, motrica, tehnica. La diferite persoane aceste tipuri de inteligenta sunt dezvoltate n proportii diferite, de aceea se folosesc baterii de teste. Testarea onestitatii Multe organizatii sunt interesate sa elimine acei candidati care ar putea savarsi infractiuni, cum ar fi delapidarea. n mod traditional, se folosesc doua metode de identificare a angajatilor mai putin onesti: testele scrise si poligraful sau detectorul de minciuni. Acesta din urma nu este utilizat n Romnia dect de catre politie. Interviul Interviu este o metoda de colectare a informatiilor despre candidat obtinute n urma analizei calitative si cantitative a exprimatiilor orale si observatiei comportamentul candidatului. Dupa cum rezulta din cercetarile efectuate att n unele tari ale Uniunii Europene, ct si n Romnia, interviul se situeaza pe primul loc n criteriile utilizate n selectie. Interviul de selectie este condus fie de o comisie alcatuita din mai multe persoane, fie de o singura persoana. Dar, de mai multe ori candidatii sunt intervievati de 2 specialisti. De obicei, un specialist n resurse umane si seful direct al viitorului angajat

conduc aceste interviuri. Pentru pozitii manageriale, sau locuri de munca ce reclama un grad nalt de calificare, se obisnuieste sa se tina un al treilea interviu, cu un manager din ierarhia superioara a organizatiei. Tipuri de interviuri Interviurile pot fi clasificate dupa gradul lor de structurare, sau alt fel spus, dupa perioada de timp n care sunt planificate ntrebarile n avans. Pot fi definite 3 tipuri de interviuri n functie de gradul de structurare: nestructurate, semistructurate, structurate. Interviurile structurate asigura, de obicei, un instrument de evaluare a candidatilor, dupa ce interviul s-a ncheiat. n literature de specialitate se cunosc 3 tipuri de interviuri structurate: interviul standartizat, interviul circumstantial si interviul comportamental. n interviurile standartizate traditionale, ntrebarile tind sa se focalizeze pe activitatea la fostele locuri de munca, pe educatie, pe planurile de viitor referitoare la cariera profesionala si altele. Interviul circumstantial se concentreaza n primul rnd pe ntrebari referitoare la posibile actiuni din viitor. Interviul comportamental este caracterizat de ntrebari referitoare la experienta din trecut. Centrele de evaluare (Assessment Center) O metoda cea mai eficienta de selectie a managerilor reprezinta Centre de evaluare (Assessment Center). Acestea reprezinta, de fapt, o proba de lucru (n aceasta situatie, o anumita activitate manageriala), cel mai adesea folosita pentru selectia angajatilor n vederea promovarii n pozitii manageriale de nivel mai mic. Mijloacele de evaluare includ diferite exercitii si teste care acopera o gama larga de activitati si situatii cu care se confrunta un manager. Un test foarte utilizat este cel cunoscut n SUA sub numele de in-basket test si care presupune urmatoarele: candidatului i se nmneaza un set de scrisori de afaceri si de mesaje. Candidatul va trebui sa aleaga prioritatile si sa le rezolve pe fiecare, delegnd subordonati sau solicitnd mai multe detalii. De asemenea, se utilizeaza exercitii de genul discutiei n grup deschis, interviurile cu evaluatorii, testele scrise de inteligenta si personalitate si uneori, pregatirea si tinerea unui discurs, jocuri manageriale, etc. Testarea starii de sanatate Unele firme au formulare de preangajare de sanatate pe care candidatul o completeaza. Apoi, n functie de raspunsul primit, poate fi programata o consultanta medicala efectuata de un specialist. Aceasta examinare este ceruta prin lege, n cazul anumitor meserii, cum ar fi cele de pilot, sofer sau, n general, orice post care implica mnuirea alimentelor. Verificarea referintelor Multe organizatii verifica referintele candidatilor, ca parte a procesului de selectie. Scopul acestei actiuni consta, n primul rnd, n verificarea informatiilor furnizate de candidat, informatii cum ar fi diplomele 8

obtinute, datele si perioadele de angajare precedente, responsabilitatile la fostul loc de munca si salariul. De asemenea, se poate urmari obtinerea unor informatii suplimentare despre caracteristicile si performantele trecute ale candidatului.

Metode utilizate in instruirea angajatilor

Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supus formrii. Exist un numr de tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca un program de instruire s fie eficient. Funcia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti: 1. Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea, aprecierea, i unor posturi prezente sau viitoare. Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de instruire prin care i se permite s i actualizeze abilitile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnic (persoana este ajutat s i mbunteasc abilitile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alii, instruirea implic abiliti interpersonale (abilitatea de a munci cu alii) sau cognitive (abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, dei sunt de fapt programe educative, al cror scop este extinderea viziunii unei persoane sau nelegerea aspectelor i problemelor care sunt adesea eseniale pentru dezvoltarea oamenilor n domeniul managerial sau n anumite poziii din cadrul companiei. 2. Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung ntre nevoile de evoluie n carier ale angajailor i posturile i parcursurile de carier disponibile in cadrul organizaiei. Presupunerea pe care se bazeaz aceast abordare este aceea c oamenii doresc s avanseze n cadrul organizaiei. Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerm: crearea de oportuniti prin pregtire profesional; extinderea i mbogirea coninutului muncii; oferirea de consiliere n domeniul carierei; organizarea unor centre de evaluare i dezvoltare; organizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier. 3. Dezvoltarea organizaional are drept scop asigurarea unor relaii sntoase intra i intergrupuri i ajutorarea grupurilor n a anticipa, iniia i conduce schimbarea. Dezvoltarea organizaional presupune 9 prin instruire

planificat, facilitarea dezvoltrii competentelor cheie care permite indivizilor s performeze sarcini aferente

existena unei strategii normative, reeducaional, susceptibil de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implic i reorganizarea formal a organizaiei, cu scopul de a face fa ritmului accelerat al schimbrilor.

Formarea i perfecionarea personalului se poate realiza att la locul de munc, ct i n afara firmei, utilizndu-se o diversitate de metode i tehnici cum sunt: rezolvarea de probleme, studiile de caz, prezentrile, demonstraia, filmele i tehnica video, discuia n cadrul grupului, exerciii de lucru cu documente, interpretarea de roluri, jocurile, incidentele critice, simulrile, invarea experienial out-door. Metodele de instruire cele mai frecvent utilizate sunt instruirea la locul de munca, rotatia posturilor, cursuri de calificare, traininguri, platforme de e-learning. Micile intreprinderi folosesc in special metoda pregatirii la locul de munca, care are un mare impact asupra angajatilor, intrucat este legata direct de performante. Pregatirea in afara locului de munca presupune urmarea unor scoli, seminarii ori lucrul in afara locului de munca.

Metode utilizate in motivarea angajatilor

Realizarea de catre manageri a unei motivatii eficace implica respectarea unui ansamblu de cerinte: 1. Angajarea si utilizarea in cadrul firmei de persoane care apreciaza rezultatele pe care aceasta le furnizeaza. 2. Determinarea elementelor pe care oamenii si le doresc (asteapta) si oferirea lor ca recompensa. 3. Asigurarea salariatilor in permanenta cu sarcini interesante, ce le sfideaza posibilitatile incitand la autodepasire, la creativitate utilizand metode cum ar fi: rotatia pe posturi, largirea continutului functiilor, imbogatirea posturilor. 4. Particularizarea motivatiilor ca fel, marime si mod de acordare in functie de caracteristicile salariatilor, ajungand pana la personalizarea lor. 5. Acordarea motivatiilor, mai ales a celor economice, treptat, pentru a economisi resursele si a asigura pespective motivationale si profesionale salariatilor pe termen lung, bazate pe asteptari rezonabile si accesibile. 6. Comunicarea salariatiilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizarilor si performantelor previzionate. 7. Incadrarea salariatilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora sa le placa ceea ce fac, obtinanduse in acest mod autorecompensarea lor. 8. Utilizarea conbinata a recompenselor economice si moral-spirituale. 9. Informarea salariatilor cu privire la recompensele si sanctiunile prevazute de rezultatule efectiv obtinute. 10. Acordarea de recompense economice si moral spirituale la diferite perioade, pe masura necesitatilor. 11. Aplicarea motivatiilor economice si moral-spirituale imediat dupa realizarea proceselor de munca 10

programate. 12. Minimizarea sanctionarii personalului. 13. Oferirea salariatilor in permanenta a acelor recompense pe care ei si le doresc si le asteapta in continuare. 14. Motivatiile acordate salariatilor sa fie percepute de acestia ca fiind corespunzatoare. Prin aceste cerinte se are in vedere preantampinarea fenomenului de uzura morala a motivatiilor. De asemenea se poate lesne observa ca motivarea nu este abordata in sine, ci integrata in procesele si relatiile manageriale, in deosebi cele de natura organizatorica.

Exist dou tipuri principale de strategii prin care un manager poate ncerca s influeneze comportamentul celorlali: influenarea direct (strategiile care reprezint interaciunea direct dintre manageri i cei pe care doresc s i influeneze) i ajustrile situaionale (acele strategii proiectate s modifice natura situaiei n care lucreaz o persoan, plecndu-se de la ideea c situaiile modificate vor influena motivaiile interne). Recunoastere / Atentie. Atunci cand un angajat duce la bun sfarsit o operatiune dificila, ce a necesitat multa munca, nu va impiedica nimeni sa-l felicitati de fata cu toti ceilalti colegi. Aplauze. Aplauzele sunt un puternic factor motivational. Atat aplauzele propriu-zise, la o petrecere speciala, cat si cele indirecte cum ar fi: o medalie, o placheta etc. Formare. Un angajat tanar pune pe formarea sa continua mai mult pret decat pe o crestere considerabila a salariului. Acordandu-i o atentie deosebita si punandu-l in contact cu toate elementele care tin de formarea sa, ii dovediti angajatului ca este unul din oamenii pe care doriti sa contati in viitor. Cariera. Un angajat vrea sa stie care este limita sa. Este necesara o analiza foarte atenta a fiecarui angajat si determinarea nivelului pana unde poate urca ierarhic acesta. Functii. Anumite persoane pun un pret important pe denumirea postului, o denumire adecvata ii ofera unui angajat o imagine mult mai puternica. Mediu de lucru. Cu cat atmosfera de la locul de munca este mai buna, cu atat productivitatea muncii creste. Nu trebuie sa aveti master in management ca sa fiti convins de acest lucru, dar trebuie sa demonstrati reale calitati de lider pentru a pastra o atmosfera nealterata. Oamenii sunt greu de tinut in frau si au tendinta de a strica, in anumite momente, ceea ce este frumos. Mediul de lucru presupune oamenii din jur, dar si elementele de mobilier, dotarile IT, locatia sediului. Spirit de echipa. Oamenii adora sa munceasca in echipa, sa-si impartaseasca secretele si sa se simta utili intr-un grup. Creand un adevarat spirit de echipa, ca intr-o selectionata sportiva, puteti fi sigur ca 11

performantele vor creste. Nu trebuie sa numiti capitani de echipa, ei se vor alege singuri. Tot ceea ce trebuie este sa-i determinati pe oamenii care muncesc pentru dumneavoastra sa o faca in echipa. Recunoastere executiva. Cresterea in functie, combinata cu alte tehnici de motivare, are un efect pozitiv privind relatia pe termen lung intre angajator si angajat. Postul, prin structura sa, trebuie s ofere mai multe provocri, posibilitatea de dezvoltare personal sau profesional, mai mult recunoatere i o senzaie mai puternic a contribuiei. Reprezentare. Daca sesizati ca un angajat se descurca foarte bine in societate si face o buna reclama companiei dumneavoastra, oferiti-i competente de reprezentare. Precizati-i cat de importanta este imaginea firmei si cat de potrivit este el pentru misiunea pe are i-o incredintati. Evenimente speciale. O data pe luna organizati pentru angajatii dumneavoastra concursuri de paint-ball sau de golf. Le veti oferi prilejul de a se cunoaste mai bine si veti intari spiritul de echipa, o alta metoda de a motiva un angajat fara a-i creste salariul. Evenimentele speciale (petrecerea de Craciun, aniversari ale companiei, reusita unui proiect) sunt un factor motivator de care trebuie sa tineti seama. Zile libere. Cand desfasurarea activitatii permite, oferiti doua-trei zile libere unui angajat pentru a se reface dupa o perioada mai dificila. Spuneti-i ca va ganditi la el si ca sunteti convins ca are nevoie de un timp de refacere. Este un om important, de care aveti nevoie in plenitudinea fortelor. Cursuri externe. Este mai avantajos pentru dumneavoastra sa-i platiti unui angajat un curs decat sa-i dati o prima sau sa-i cresteti salariul. Angajatul in cauza va dobandi si competente noi pe care le puteti folosit si, in plus, il veti face sa se simta important. Responsabilitati aditionale. Un angajat in departamentul de Marketing dovedeste competente deosebite in administrarea unui web-site. Insarcinati-l cu intretinerea web-site-ului companiei si mentionati-i cat de important este Internetul pentru dumneavoastra si cat de bucuros sunteti ca aveti un angajat atat de bine pregatit in mai multe domenii. Concursuri. Daca aveti in companie departamente sau angajati in acelasi domeniu organizati concursuri. Cine este cel mai profitabil? Cine vinde cel mai mult? Cine are cele mai mici costuri? Iata doar trei idei de concursuri care vor motiva angajatii. Destindere. Locul de munca ne acapareaza, in medie, cam 2/3 din timpul nostru zilnic. Petrecem mai multe ore la serviciu decat acasa, cu familia. O atmosfera rigida, fara macar cateva clipe de destindere, nu poate avea un efect benefic asupra eficientei angajatilor. La munca, angajatii trebuie sa zambeasca si, uneori, chiar sa rada. Nu va sfiiti sa faceti parte din grup in asemenea momente! Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o alt metod nu este mai bine neleas i pus n practic dect cea de tipul: mbuntirea performanelor va determina acordarea unor recompense (creteri salariale, prime, 12

promovri etc.); n cazul n care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferri, refuzarea creterilor salariale sau a promovrilor). Plata ca recompens. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecndu-se de la ntrebarea dac oamenii muncesc mai bine n situaia n care sunt pltii mai bine. Cercetrile au artat ns c exist factori mai importani oamenii muncesc mai bine n condiiile n care li se ofer mai mult autonomie, o mai mare abilitate de a influena condiiile de munc sau o munc mai satisfctoare. Banii pot fi folosii ca motivator n anumite condiii: dac se poate demonstra existena unei legturi ntre performane i plat; dac plata este cu adevrat important pentru oameni i dac performanele ridicate sunt cu adevrat recunoscute i recompensate. Relaii personale. Respectul fa de o persoan sau o datorie fa de acea persoan pot fi motivaii suficient de puternice ct s determine pe cineva s acioneze la cerere. Este posibil combinarea influenei interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Dac relaia cu superiorul (manager, printe, profesor) este suficient de important, subalternul va reaciona la ameninarea pierderii prieteniei sau a respectului, acionnd aa cum i se solicit. Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creterea participrii la procesul de planificare, stabilire de obiective i luare de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective. Cercurile de calitate. Echipa sau cercul de muncitori se adun pentru a discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determin scderea rezultatelor i pentru a face recomandri conducerii. Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesit luarea n serios a tuturor sugestiilor muncitorilor. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare i pot conduce la schimbri ale muncii n acord cu orientrile mbogirii postului. Competiia. O strategie folosit n mod uzual n anumite arii ale organizaiilor presupune aezarea pe poziii de concuren a unor indivizi sau a unor uniti. Se pleac de la ideea c oamenii vor fi motivai s i creasc performanele n situaia n care li se va oferi posibilitatea de a ctiga. Feedback sau strategii de furnizare de informaii . O alt modalitate de modificare a situaiei o reprezint trecerea de la o situaie privativ de informaii la o situaie de mbogire a informaiilor. Furnizarea de informaii poate constitui baza unui tip de competiie informal ntre uniti sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicai care pot simi satisfacia de a observa o cretere a nivelului de performane. Interviurile fa-n-fa. Un alt mod de modificare a situaiei (alturi de unele elemente ale influenrii directe) este desfurarea unor interviuri fa-n-fa cu subalternii. 13

Metode utilizate in selectia, instruirea si motivarea angajatilor in cadrul Alico Asigurari Romania Bank

Valorile Alico Asigurari Romania care ghideaza mediul de lucru, atat pentru clientii, cat si pentru angajati sunt: Corectitudine, Libertate, Transparenta, Incredere, Respect, Reciprocitate. Alico Asigurari Romania ofera oportunitati extraordinare de dezvoltare profesionala prin punerea in practica a capacitatilor personale si prin dezvoltarea potentialul alaturi de o echipa de profesionisti.

Recrutarea angajatilor in cadrul Alico Asigurari Romania este realizata atat prin metode de recrutare interna cat si prin metode de recrutare externa precum recomandari din partea angajatilor, anunturi, agentii de recrutare (Lugera&Makler), targuri de joburi. In selectia angajatilor, banca recurge la metode precum: evaluarea CV-urilor, teste (excel si power point), verificarea referintelor, interviuri (in mod obisnuit 2 interviuri, unul cu un specialist in recrutare din cadrul departamentului Resurse Umane, unul cu managerul departamentului in care este disponibil postul pentru care se aplica). Grupul UniCredit ofera oportunitati provocatoare absolventilor de facultate in vederea sprijinirii unei cariere alaturi de ei. Pana acuma, Grupul sprijina si participa la doua programe de master separate, fiecare cu un profil distinctiv si cu focus pe un aspect particular al banking-ului. Prin aceasta, se ofera candidatilor oportunitatea de a construi baze solide pentru cariere in domeniul finante-banci. Retail Banking MBA este o poarta unica spre o cariera in retail banking. New Europe Master in Banking and Entrepreneurship confirma angajamentul Grupului UniCredit in atragerea si retinerea talentelor din Europa Centrala si de Est.

Instruirea si motivarea angajatilor constituie o preocupare permanenta in cadrul Alico Asigurari Romania Bank, cele doua componente fiind in permanenta intr-o stransa legatura, dupa cum vom observa in continuare din metodele si tehnicile utilizate in cadrul companiei. 14

Cele mai importante metode de instruire sunt training-urile, workshop-urile si programele de formare profesionala precum High Potential Employee, UniQuest, Mentorat.

Programul High Potential Employee consta in recunoasterea aptitudinilor si capacitatilor celor mai buni angajati ai companiei. Ca rezultat al recunoasterii calitatii si eficientei muncii lor in cadrul bancii, angajatii nominalizati participa la training-uri si cursuri speciale, alaturi de manageri. In acelasi timp, High Potential Employee ajuta angajatii in aplicatiile lor pentru UniQuest si programe de Mentorat, fiind mai bine vazuti in cadrul bancii.

UniQuest este un proiect de dezvoltare profesionala ce consta in selectarea celor mai buni angajati la nivelul grupului UniCredit, si crearea unor echipe multiculturale la nivelul Europei care dezvolta anumite produse sau programe in cadrul Grupului, pe anumite teme date. Echipele colaboreaza prin intermediul internetului si se intalnesc lunar in diferite tari pentru a colabora. Proiectul final este prezentat in fata CEOului Grupului UniCredit, iar cele mai bune proiecte sunt implementate in cadrul Grupului. Avantajele angajatilor ce ating performantele unui proiect acceptat au oportunitati de angajare in interiorul Grupului, de colaborare in strainatate pe alte proiecte. Angajatii Alico Asigurari Romania Bank participa la un program riguros de selectie cu urmatoarele etape: formular de inscriere UniQuest (contine intrebari in legatura cu motivatia angajatului de a participa la acest program, evolutia lui in banca, contributia sa in banca, asteptarile pe care le are din partea programului, competente, etc.), test de limba engleza scrisa prin intermediul calculatorului, test de vorbire in limba engleza prin telefon, interviu cu o persoana din departamentul resurse umane si o persoana din cadrul Grupului UniCredit.

Programul de Mentorat presupune existenta unor Mentori in cadrul bancii, manageri de departament, team-leaderi, care stabilesc intalniri regulate cu persoanele alese pentru a fi maintee, cu care poarta discutii pe anumite teme de interes si ofera consiliere profesionala. Angajatii aplica la acest program completand un formular similar celui pentru UniQuest, specificand in ordinea importantei alegerii, 3 mentori la care doreste sa aplice. Departamentul Resurse Umane trimite aplicatiile fiecarui mentor care isi alege pe baza aplicatiilor cate un maintee. Acest program este o ocazie excelenta de formare a unor relatii de lunga durata intre angajatii bancii. Aplicantii au libertatea de a-si alege mentorii in functie de ariile de interes din interiorul bancii, contactul cu persoanele respective, etc. 15

Workshop-urile implica interactivitatea participantilor, prin jocuri de rol, formarea grupurilor, rezolvarea unor situatii si discutarea pe anumite teme. Ultimul workshop de acest gen din cadrul bancii a avut ca tema Comunicarea Manageriala si a constat intr-o intalnire de o ora si jumatate cu directorul bancii, care a moderat activitatile desfasurate.

Conferintele au scopul intalnirii in acelasi loc a angajatilor Alico Asigurari Romania Bank din toata tara, din aceeasi arie si discutarea pe anumite teme, in urma unor prezentari sustinute de managerii bancii. Ultimele conferinte au loc la Iasi pentru oamenii de vanzari si la Craiova pentru project manageri, si se intand pe o perioada de trei zile, avand asigurata cazarea si masa. Dupa programul de conferinte din timpul zilei, angajatii participa impreuna la anumite activitati de petrecere a timpului liber si de distractie.

Sunt organizate programe de perfectionare in colaborare cu MMM Consulting International, pentru ocupatia de Formator, in urma carora participantii primesc atestate avizate de Ministerul Muncii, Familiei si Egalitatii de Sanse si Ministerul Educatiei, Cercetarii si Tineretului.

Toate aceste programe de instruire asigura si un nivel ridicat al motivatiei angajatilor, prin implicarea acestora in diferite activitati, prin combinarea utilului cu placutul, prin formarea unor noi abilitati, prin investirea continua in dezvoltarea profesionala a angajatilor. Motivarea angajatilor mai este asigurata si prin urmatoarele beneficii si programe: 1. Angajatii UniCredit sunt in acelasi timp si clienti interni, utilizand produsele bancare ale

companiei, insa cu beneficii importante. Primesc discounturi importante la carduri bancare, depozite, conturi curente, dobanzi avantajoase la credite. In plus au reduceri importante in anumite magazine cu care banca colaboreaza. 2. angajatului. 3. 4. Se organizeaza team-building-uri si petreceri de Craciun. Se organizeaza concursuri interne de rapiditate sau inteligenta pentru intrarea in posesia Primesc obligatoriu al 13-lea salariu, asigurare medicala la CMU, o zi libera de ziua

unor premii cum ar fi umbrele, mingi de fotbal, bilete la UEFA Champions League in tribuna oficiala (UniCredit fiind sponsor principal al evenimentului), bilete la Festivalul George Enescu, bilete la concerte. Managerii au locuri asigurate la UEFA Champions League. 16

Au fost organizate si concursuri de paint-ball, la nivel Local, in Bucuresti, intre echipe din departamente diferite, costurile fiind suportate de banca. 5. 6. 7. Timpul liber al angajatilor este o alta preocupare a bancii. Le sunt oferite terenuri de tenis In cadrul programului Cycloteque, de inchiriere a bicicletelor, angajatii sunt scutiti de plata. Sunt organizate zile speciale pentru angajati, in care primesc bilete gratuite la anumite

de camp inchiriate 2-3 zile pe saptamana si teren de fotbal si de baschet joia.

evenimente, sau reduceri pentru muzee. Un astfel de exemplu este UniCredit Art Day, sambata aceasta, 20 noiembrie 2010, care se organizeaza in fiecare an. Art Day implica accesul liber al intregului Grup UniCredit, impreuna cu familiile la: Muzeul National George Enescu Bucuresti, Muzeul Taranului Roman Bucuresti, Muzeul Satului Bucuresti, Palatul Sutu Bucuresti, Muzeul National de Geologie Bucuresti, PAVILION UNICREDIT Bucuresti, Muzeul Brukenthal Sibiu, Muzeul de arta Cluj, Muzeul de Arta Populara Constanta, Muzeul National de Istorie si Arheologie Constanta. Se organizeaza si un concurs cu ocazia acestei zile. Angajatii pot trimite o poza cu ei si familia lor facuta cu ocazia Art Day in unul din orasele incluse in program, castigand primele 3 cele mai originale fotografii. 8. Feed-back-ul este un alt element important, nu numai din perspectiva angajatului ci si din Managerii beneficiaza de un program electronic de culegere a feed-back-urilor adresate persoanei lui de pe nivelele inferioare, superioare si de pe acelasi nivel, numit Feedback 360. De 2 ori pe an se desfasoara la nivel de grup programul numit People Survey, constand in completarea unor formulare din partea tuturor angajatilor, referitor la multumiri si nemultumiri, solutii cu privire la organizatie in ansamblul ei, management, comunicare, partea motivationala, salarii, etc. Rezultatele programului sunt facute publice si se iau masuri pentru a remedia cauzele nemultumirilor. 9. Parteneriatele si sponsorizarile din ariile social, voluntariat, arta si cultura, mediu, educatie

perspectiva angajatorului.

si sport reusesc sa creeze o legatura speciala intre organizatie si angajatii ei, prin implicarea civica in diverse actiuni de caritate. Cele mai importante actiuni de implicare a nagajatilor sunt cele de voluntariat, cel mai insemnat fiind GiftMatching, initiat de Fundatia Unidea ce apartine la randul ei de UniCredit. Programul urmareste sa ofere sprijin copiilor si persoanelor defavorizate prin intermediul donatiilor facute de catre angajatii Grupului. Oricare dintre angajatii UniCredit, denumiti Ambasadori, pot propune si sustine cauzele unor organizatii si asociatii active la nivel national intr-unul din domeniile: sanatate, educatie, asistenta sociala, cooperare internationala si protectie civica. Ambasadorii propun fiecare cate o cauza, pe care o popularizeaza 17

in mod creativ in randul colegilor; Angajatii se decid ce cauza doresc sa sustina si fac donatii; La sfarsitul perioadei de campanie, Unidea dubleaza suma stransa. La finalul anului, angajatii primesc in loc de cadourile de Craciun care s-ar fi dat in mod normal, felicitari prin care li se multumeste pentru donatia oferita si sunt instiintati unde au mers banii lor. Mesaj 2009: Si anul acesta ne-am gandit sa va facem o bucurie, nu un cadou concret. De aceea, am donat banii destinati cadourilor de Sarbatori copiilor si batranilor din programul caritabil GiftMatching. Si dupa cum vedeti, felicitarea este mai mica. Explicatia este simpla: am vrut sa facem doua gesturi. Sa va uram Sarbatori Fericite si sa ii ajutam impreuna si pe cei mai putin norocosi sa se bucure de ele. Va multumim pentru intelegere si, mai ales, pentru donatia Dumneavoastra. Un 2010 bun si plin de bucurii! 10. Managerii reusesc sa creeze atmosfera unei mari familii prin gesturile pe care le fac si preocuparea lor fata de angajati. De exemplu, se obisnuieste in interiorul Alico Asigurari Romania Bank, ca cei ce calatoresc in afara tarii, incluzand managerii care merg la anumite cursuri de specializare sa aduca cu ei dulciuri specifice zonei pentru a-si servi colegii.

Piaa asigurrilor din Romnia Operaiunile de asigurri, realizate pe baze contractuale, se desfoar ntr-un cadru pe care l numim pia a asigurrilor. Folosim aceast denumire deoarece aici se ntlnesc cererea de asigurare, care vine din partea persoanelor fizice i juridice asigurabile, dornice s ncheie diverse tipuri de asigurri, i oferta de asigurare, susinut de organizaii specializate, autorizate s funcioneze n acest domeniu, i capabile sub raport financiar s desfoare o astfel de activitate. Dei ara noastr are o tradiie de peste 120 de ani n domeniul asigurrilor, n perioada sistemului totalitar asigurrile de via nu au prezentat interes pentru populaie iar numrul asigurailor a reprezentat sub 10% din numrul locuitorilor.
n Romnia, anterior de 1989, asigurare prin n monopolul cadrul de stat al ADAS s-a Pe distorsionat conceptul mentalitaii naionale.

teritoriul nostru au aprut primele forme de asigurare cu mult nainte de secolul 14 care au marcat debutul apariiei incipiente ale sistemului de asigurri. Din cele mai vechi timpuri este menionat o forma de asigurare a animalelor, denumit Hopsa i care era de fapt o form de ntrajutorare a locuitorilor de la sate n cazul accidentrii i sacrificrii din necesitate

18

a vitelor. n situaia aceasta, localnicii puteau recupera totul sau n parte paguba deoarece carnea care rezulta din tiere era mprit ntre toi locuitorii comunei, iar fiecare contribuia cu o sum pentru partea care i revenea din carne. Breslele transilvane (primele forme moderne) nfiinate n secolul 14 au fost primele organizaii cu caracter mutual de ntrajutorare i este cunoscut c in perioada anilor 1744-1763 a funcionat la Braov o cas de incendii la care fiecare membru cotiza trimestrial. Reticena a jumtate din proprietarii de imobile din Sibiu fa de propunerea de a nfiinta o instituie de asigurare contra incendiilor a fcut ca n finalul demersului, aceast instituie s nu poat funciona. La 1871 se nfiineaz prima societate de asigurare Dacia. n 1873 ia fiina n Romnia, a doua societate romn de asigurri, iar n 1882, cele dou societai fuzioneaz i se transform sub denumirea de Dacia-Romnia. n acelai an ia fiin societatea Naional care preia mai apoi portofoliul Asiena Asiguratrice din Trieste care funciona deja in ar. Dezvoltarea asigurrilor n Romnia acelor vremuri a influenat ptrunderea i dezvoltarea acestor sisteme i n Bulgaria unde societaile de asigurare au nceput ca filiale ale unor societi romneti. Lipsea ns riscul agricol i asigurarea de animale din portofoliul de servicii. n perioada interbelic pe piaa asigurrilor ptrunde puternic capitalul strin. La acea vreme, mai pregnant era capitalul german. n anii 40 sunt practicate n Romnia toate formele de asigurare cunoscute pana la acea data. In perioada 1877-1915 nsa, riscul agricol i asigurrile de animale erau oferite numai de catre 2 societai. Al doilea Razboi Mondial marcheaz o vizibil recesiune a activitii de asigurri. n 1945 mai funcionau n Romnia doar 13 astfel de societai, dintre pn care 5 cu care de capital s-a dup strin. Anul prin n 1948 aduce naionalizarea de tuturor stat al la i societilor de asigurare ce marcheaz nceputul unei perioade care a durat n 1990 manifestat 1990 pn regimul prezent pe monopolului reprezint principiile asigurrilor (ADAS). Perioada reglementarea i revenirea de cerere funcionarea asigurrilor

ofert, liberalizare, desfiinndu-se de altfel monopolul de stat. n temeiul Hotarrii nr.1279 din decembrie 1990 a Guvernului Romniei, ADAS i-a ncetat activitatea la 31 decembrie 1990 i au luat fiin trei societi comerciale pe aciuni cu capital de stat n domeniul asigurrilor, i anume Societatea Asigurarea Romneasca S.A. i ASIROM S.A., Societatea de AsigurriReasigurri ASTRA S.A. Agentia CAROM S.A. care au preluat n

anumite cote activele i pasivele fostei ADAS. Piaa romneasc a asigurrilor a cunoscut o evoluie interesant n perioada ultimului deceniu, cu multe schimbri n special n piaa asigurrilor de via unde asiguratorul de pe locul doi este AIG Life.

19

Alico n Romnia nfiinat n 1921, Alico i-a construit o reputaie solid prin ncrederea cstigat din partea clienilor, partenerilor i angajailor tranformnd compania n una dintre cele mai mari i mai profitabile organizaii de via din lume. Alico este un lider internaional n asigurri de via cu reputaie solid construit n cei peste 85 de ani de cnd ofer servicii clienilor din lumea ntreag. Compania se adreseaz persoanelor fizice i juridice cu produse i servicii de asigurri de via, de accident i sntate, planuri de pensie i soluii de administrare a portofoliilor de investiii. Printr-o reea extins de peste 40.000 de ageni, brokeri si instituii financiare i 11.000 de angajai n 54 de ri, Alico ofer servicii pentru 19 milioane de clieni la nivel mondial. AIG Life Asigurari Romnia a pornit investind pentru a deschide agenii n 6 orae din ar, n acelai timp colabornd cu 2 brokeri parteneri. A devenit profitabil n 2004, la 5 ani de activitate, prin obinerea unui profit net de 4 milioane de dolari. Cu o prezen de peste 11 ani n Romnia, AIG Life ocup o poziie strategic n piaa asigurrilor de via, reprezentnd alegerea a un milion de romni n ceea ce privete asigurrile de via i pensiile private. Rezultatele investiionale din ultimii ani sunt dovada profitabilitii companiei. Acestea sunt prezentate pe scurt n figura de mai jos.

Sursa: CSA Figura 2.2.2.1. Rezultate investiionale 2007, 2008

n prezent, AIG Life are agenii deschise n urmtoarele orae: Bucureti, Arad, Baia Mare, Braov, Cluj-Napoca, Constana, Galai, Iai, Oradea, Piteti, Ploieti, Suceava, Iasi, Bacu, Focani, Satu Mare i Timioara. Distribuia serviciilor companiei este realizat n ntreaga ar att prin ageniile Alico Romnia, ct i prin reeaua de brokeri. Dup unsprezece 20

ani de activitate, Compania se situeaz pe locul II pe piaa romneasc a asigurrilor, active n valoare de 718 milioane RON. Fora de vnzri este compus din circa 1.200 de consultani i 100 de manageri, compania fiind reprezentat i prin brokeri prezeni peste tot n ar. Valoarea serviciilor oferite a fost rapid recunoscut pe piaa de profil din Romnia, aceasta aducnd aproape 750.000 de clienti. Sectorul de Asigurri de Grup a fost prezent nc de la nceput n cadrul companiei, iar cei peste 250 de clienti corporatiti contractai n acest moment, precum i numrul angajailor asigurai de aproape 30.000 reprezint o dovad a rezultatelor remarcabile nregistrate pe pia. AIG Life are drept concureni ING, BCR Via, Asirom, Allianz- iriac, Aviva, Generali, Asiban, Omniasig Life. Compania are 750.000 de clieni asigurai prin polie individuale sau de grup i are o cot de piata de 15,54%. La acest moment 1 investiiile realizate de AIG Life sunt cele mai sigure i anume: 1) Titluri de Stat i Obligaiuni Guvernamentale emise de state membre UE: 72,89%; 2) Obligaiuni corporatiste: 25.48%; 3) Depozite bancare (Raiffeisen Bank, BRD): 1.63%;

ING Asigurri de Via AIG Life Asiban Graw e Romnia Allianz iriac Asirom BCR Asigurri Aviva Generali Omniasig Via Interamerican Garanta Delta Asigurri BT Asigurri Astra Unica KD Life Ardaf OTP Garancia 0,00 100,00 200,00 300,00 400,00 500,00 600,00

Sursa: CSA, Raport date preliminare 2009

1

La data de 06.04.2010

21

Figura 2.2.2.2. Primele 10 companii de asigurri de via din Romnia

Produsele AIG Life sunt destinate tuturor persoanelor cu vrsta cuprins ntre 18 i 50 de ani, n general din zonele urbane, cu studii i venituri medii spre mari. n general, oamenii cumpr asigurri de via deoarece acest tip de serviciu financiar le acopera unul din urmatoarele trei riscuri: riscul de a tri prea puin privndu-i pe cei dragi de sprijin financiar; riscul de a tri n condiii nedorite, cu un grad de invaliditate rezultat n urma unui accident; riscul de a tri prea mult cu mijloace de trai insuficiente.

Fiind vorba despre o societate care ofer servicii de asigurare, organigrama companiei difer de cea a unei companii de produse de larg consum, spre exemplu. Pentru a putea fi mai clar modul n care societatea acioneaz este esenial o prezentare a tuturor departamentelor acesteia, managerii fiecrui departament i funcia pe care o are fiecare. Departamentul de marketing al companiei nu este foarte dezvoltat, deciziile importante fiind luate la nivel de subregiune, n Polonia. Totui, n Romnia, departamentul de marketing are o anumit putere de decizie la nivel naional, deciziile fiind luate n majoritatea cazurilor de Theodor Alexandrescu, directorul general al Alico. Departamentul de marketing este divizat in PR, Communication & Events, Advertising & Promotion, Research i CSR. De PR, Communication & Events, respectiv de Advertising & Promotion se ocup specialistul de relaii publice, Cristina Bolocan, sub coordonarea directorului de marketing, Mihai Popescu i a directorului general, Theodor Alexandrescu. De partea de cercetare se ocup parial departamentul Customer Services, sub coordonarea Carminei Dragomir. Acest tip de cercetare este doar la nivelul companiei i al clienilor acesteia. Pentru cercetari la nivelul pieei asigurrilor, compania nu are personal specializat i prin urmare aceast funcie este externalizat. Societatea apeleaz la agenii de cercetare, de la care cumpr studii sau pri ale unui studiu n funcie de nevoile acesteia la un anumit moment dat. n ceea ce privete partea de responsabilitate social, compania nu este nc implicat extrem de activ n acest domeniu. ns, n cursul anului trecut s-a desfurat o campanie de reciclare la nivelul companiei i s-au fcut cteva donaii ctre diverse centre de plasament. 22

Mai jos sunt prezentate restul departamentelor i coordonatorul fiecruia n parte: 1) Resurse Umane Ctlina Muat - se ocup cu recrutarea de personal 2) Financiar Ciprian Ldunc - are rol financiar n cadrul companiei 3) Juridic Cornelia Nagy Bege - se ocup de partea legal a societii 4) SSD (Sales Support Department) Andreea Dihel- departamentul gestioneaz contractele agenilor, precum i comisioanele acestora 5) Agenia Cristi Maftei - are rolul de a ine legtura cu ageniile din Bucureti i din ar i a menine rapoarte referitoare la nivelul vnzrilor acestora 6) Vnzri- Octav Vucea menine o eviden a vnzrilor 7) Training Alin Balanescu susine traininguri agenilor, precum i angajailor din sediul central 8) Grup Dana Baciu- se ocup de asigurrile de grup 9) Actuariat Radu Brgrea se ocup de calculul primelor pentru produse 10) Brokeri Ion Machedon - departamentul menine legtura dintre companie i brokeri 11) IT Doru Cazan- ofer suport tehnic i IT 12) GS (General Services) Mihai Popescu - asigur necesarul zilnic pentru desfurarea n bune condiii a activitilor 13) Customer Service Carmina Dragomir - care este la rndul su divizat n: a. New Business - Florentina Medinu - introducerea datelor clienilor n sistem, coordonarea ageniilor, recepia sediului central b. Underwriting Costin Nedelcu evaluarea cererilor de asigurare c. POS Oana Velicu rezolvarea solicitrilor venite din partea clienilor d. Claims Costin Nedelcu se ocup de cazurile de despgubire e. Call Center Margareta Crciun meninerea legturii telefonice cu agenia, clienii, etc.

23