CAPITOLUL 6: ORGANIZAREA I STRUCTURILE ORGANIZATORICE DE MANAGEMENT

6.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii

z 6.1.1 Stabilirea ierarhiilor i a autoritii z 6.1.2 Departamentarea

Principii ale organizrii viznd autoritatea

z delegrii autoritii ctre managerii care au capacitatea de a realiza obiectivele z universalitii responsabilitii de la managerii de pe prima linie pn la eful executiv z corespondenei dintre autoritate i responsabilitate z unicitii relaiilor de autoritate z nivelului de adoptare a deciziilor deciziile trebuie adoptate la nivelul de autoritate precizat

6.2. Coninutul structurii organizatorice

z n accepiune static, prin structur organizatoric se urmrete precizarea elementelor componente, a atribuiilor fiecrei componente n cadrul ansamblului i a relaiilor dintre ele. z n accepiune dinamic, la definirea structurii organizatorice se pornete de la procedurile i strategiile necesare realizrii obiectivelor organizaionale.

Structura organizatoric poate fi caracterizat prin:

z posturi / locuri de munc: totalitatea sarcinilor omogene din punct de vedere al naturii i complexitii lor, desemnate n mod permanent i organizat, conform particularitilor unui loc de munc z sfera de autoritate: numrul persoanelor / posturilor conduse n mod nemijlocit de ctre un manager z departamente: acele componente organizaionale formate dintr-un numr de salariai care sunt subordonai unei autoriti unice i care execut n mod permanent acelai tip de activiti z niveluri ierarhice: poziiile succesive pe care le au fa de eful executiv (directorul general) al firmei, managerii diferitelor departamente de munc, situai pe aceleai linii ierarhice z relaii interumane: legturile care se stabilesc, n mod curent, ntre posturile i departamentele unei organizaii

Efectele piramidelor ierarhice alungite i aplatizate

Natura efectelor

Pozitive
zExistena unor posturi specializate. Cunotine profunde pe zone mai restrnse. Posibilitatea aprofundrii problemelor. Fundamentarea mai riguroas a deciziilor de ctre fiecare manager. Comunicaii directe i adoptarea deciziilor ct mai aproape de locul de implementare. zInformaii corecte, obinute direct de la surs. Operativitate decizional prin reducerea timpilor de transmitere a informaiilor i deciziilor. Creterea motivaional a salariailor. Costuri reduse cu managementul.

Negative
Alungirea circuitelor informaionale i ntrzierea adoptrii deciziilor. Distorsionarea informaiilor n vehicularea lor spre i dinspre vrful piramidei ierarhice. Apariia fenomenelor de scurt-circuitare a informaiilor. zCreterea birocraiei i a costurilor cu managementul. Cuprinderea cu dificultate de ctre manageri a tuturor problemelor ce trebuie soluionate. zncrcarea excesiv a managerilor i insuficienta fundamentare a deciziilor.

Factori de optimizare a descentralizrii structurilor organizatorice

z Calitatea managerilor (competena profesional; cunotinele manageriale; stilurile de management; ncrederea n colaboratori/subordonai). z Mrimea firmei (cifr de afaceri; valoarea adugat; numr de salariai). z Caracteristicile procesului tehnologic i diversitatea produselor/ serviciilor. z Comunicaiile (rapiditatea; frecvena; precizia). z Sistemul de eviden a gestiunii (sintetic; analitic).

Dificulti n aplicarea descentralizrii organizatorice

z Nu exist soluii general aplicabile. Este necesar o examinare atent a condiiilor particulare ale fiecrei organizaii. z Obinuina i rezistena la schimbare. Dei managerii sunt foarte ocupai, tracasai cu probleme de mic importan, adesea ei prefer s aib totul n mn, s controleze situaia. z Necesit timp, rbdare i fermitate din partea managerilor superiori. z Presupune o minuioas selecie i pregtire a personalului.

6.3. Elaborarea structurilor organizatorice z structura organizatoric este influenat de o multitudine de factori de natur economic, politic, tehnologic i social z cea mai bun structur organizatoric este aceea care rspunde cel mai bine necesitilor curente ale firmei z cele mai multe dintre activitile de elaborare a SO au un caracter de rutin, necesitnd un mare consum de timp z SO are un caracter dinamic z SO trebuie s fie orientat pe activiti-cheie pentru obinerea rezultatelor-cheie z variabilele-cheie care afecteaz organizarea structural a unei firme sunt: strategia, mediul nconjurtor, tehnologia i dimensiunea organizaiei

6.3.1. Strategia
z identificarea i analiza posturilor-cheie i a cerinelor ce trebuie ndeplinite pentru implementarea cu succes a strategiei; z constituirea unor uniti strategice critice pe afaceri / funcionale n configuraia blocului structural; z determinarea gradului de autonomie ce trebuie acordat fiecrei uniti organizatorice; z determinarea modului de coordonare ale diferitelor subuniti structurale.

6.3.2. Mediul extern n funcie de gradul de stabilitate a factorilor de influen:

zmediu stabil zmediu dinamic
y fluctuant y turbulent

Din punct de vedere al complexitii sale:

zmediu simplu zmediu complex

Influena mediului extern asupra organizrii structurale

Stabil

Dinamic

Sim plu Comp lex

Centralizare birocratic
(standardizarea proceselor de munc)

Centralizare organic (supervizare direct) Descentralizare organic (adaptare n funcie de necesiti)

Descentralizare birocratic
(standardizarea cunotinelor i a calificrii muncitorilor)

6.3.3. Natura activitilor i tehnologiilor

Autoritatea managerial Producie de serie mic sau de unicate Producie de serie mare sau de mas Procese de producie sau producie automatizat Organizare centralizat (uniti org. mici) Birocraie stratificat (uniti org. mari) Descentralizare organic (uniti org. mari) Manageri / salariai Calificarea muncitorilor

Mai puini manageri i mai muli muncitori Mai muli manageri i muncitori

Muli muncitori calificai, puini necalificai Mai puini muncitori calificai i mai muli necalificai

Mai puini manageri i muncitori

Muli muncitori calificai

6.3.4. Dimensiunea organizaiei

Cinci faze distincte pe parcursul unei anumite perioade de timp:
zcreativitatea zdirecionarea zdescentralizarea zcoordonarea zcolaborarea

Fiecare faz conine dou stadii numite evoluie i revoluie.

6.4. Tipuri de structuri organizatorice

z structura simpl z structura funcional z structura geografic z structura pe uniti descentralizate de profit z structura matriceal

6.4.1. Structura simpl

Proprietar Proprietar Producie/operaiuni i vnzri Muncitori Vnztori Operaiuni Muncitori Proprietar Proprietar Vnzri Vnztori

Proprietar Proprietar Operaiuni Muncitori Vnzri Vnztori Control fin. Controlori fin. Operaiuni

Proprietar Proprietar Vnzri Control Promovare

Muncitori Vnztori

Controlori fin.

Vnztori

6.4.2. Structura funcional

Director general Plan dezv. Oficiu juridic Director marketing Director producie Director financiar Director resurse umane Adm. personal
Recompense

Vnzri Promovare
Cercetri mkt.

Dezvolt. thg. Producie Achiziii Mentenan

Contabilitate

Analize fin. Trezorerie Mgt. credite

Training Rel. munc

Preuri

6.4.3. Structura geografic

Preedinte (Director general)
Servicii funcionale - Finane-contabilitate - Resurse umane - Marketing - Juridic - Cercetare-dezvoltare

Director zona geografic A

Director zona geografic B

Director zona geografic C

Director zona geografic D

Servicii funcionale - Resurse umane - Financiar - Servicii consumatori

Producie

Inginerie

Marketing

6.4.4. Structura pe uniti descentralizate de profit (divizii)

Presedinte (Director general) Servicii funcionale - Cercetare-dezvoltare - Finane-contabilitate - Personal - Marketing - Juridic

Director afacerea / produsul A Departamente funcionale

Director afacerea / produsul B Departamente funcionale

Director afacerea / produsul C Departamente funcionale

6.4.5. Structura matriceal

Preedinte (Director general)

Director comercial ManagerProdus Produs Manager // Proiect11 Proiect ManagerProdus Produs/ / Manager Proiect22 Proiect ManagerProdus Produs Manager // Proiect33 Proiect ManagerProdus Produs/ / Manager Proiect44 Proiect Specialiti funcionali Specialiti funcionali Specialiti funcionali Specialiti funcionali

Director financiar Specialiti funcionali Specialiti funcionali Specialiti funcionali Specialiti funcionali

Director producie Specialiti funcionali Specialiti funcionali Specialiti funcionali Specialiti funcionali

Director personal Specialiti funcionali Specialiti funcionali Specialiti funcionali Specialiti funcionali

Structura matriceal

6.4.6. Structura de tip conglomerat

Preedinte (Director General) Personal la nivel de corporaie

1 2 3

DIVIZIA ULEIURI (structur funcional)

DIVIZIA PRODUSE FARMACEUTICE (structur pe produse)

DIVIZIA MASE PLASTICE (structur matriceal)

Caracterizare succint a structurilor organizatorice

Struc tura cnd se folos ete avant aje simpl mici firme funcional firme mici i mijlocii cu o singur afacere, n care activitile cheie sunt bine definite prin scopuri i arie de specializare zcentralizarea controlului strategic al rezultatelor; zfolosirea nvrii/experienei asociate cu specializarea funcional; zsimplific procesul de recrutare, perfecionare i conducere a personalului din fiecare compartiment zprobleme de coordonare funcional; zconflicte i rivaliti ntre funcii; zsuperspecializarea i managementul limitat

(1)

zrelaii informale zinteraciune intens dintre proprietar i angajai

deza vanta je

lipsa specializrii

Caracterizare succint a structurilor organizatorice

Structu ra cnd se folose te avantaj e geografic firme cu o sfer larg de activitate, ale cror nevoi strategice difer de la o arie geografic la alta zadaptarea strategiei la necesitile fiecrei ri / zon geografic; zdelegarea responsabilitii profitului/pierderilor ctre cel mai de jos nivel strategic; zperfecionarea coordonrii funcionale cu cerinele pieei; avantaje pentru economia operaiunilor locale. zdificulti n meninerea imaginii i reputaiei de la o arie la alta; zdublarea personalului funcional la nivel de firm i zone geografice. pe uniti descentralizate de profit (divizii) firme mari, diversificate

(2)

zfiecare unitate descentralizat de profit se organizeaz n jurul activitilor cheie proprii i a cerinelor funcionale; zresponsabilitatea profiturilor/pierderilor managerilor unitii descentralizate de profit zcreterea personalului funcional; zrivalitate ntre divizii; zblocarea unor scopuri i obiective strategice; zdistorsionarea informaiilor; ztransferul de preuri ntre divizii.

dezava ntaje

Caracterizare succint a structurilor organizatorice (3)

Structura cnd se folosete matriceal firme diversificate pe produse, grupuri de clieni, tehnologii sau linii de afaceri de tip conglomerat mari companii, cu producie diversificat tip conglomerat

avantaje

zacordarea unei atenii formalizate pentru fiecare adaptabilitatea organizrii la specificul activitii fiecrei dimensiune a prioritilor strategice; zncurajeaz cooperarea, rezolvarea conflictelor i uniti componente coordonarea activitilor strategice

dezavantaj e

zrelaii ierarhice i funcionale foarte complexe; zapariia unor decizii contradictorii i conflicte ntre manageri; zpersonalitatea managerilor poate avea un rol prioritar, n raport cu importana obiectivelor strategice

zrivalitate ntre divizii zcreterea personalului funcional

Caracteristicile organizrii firmelor performante

z structurile sunt moderat stabile - pe afaceri descentralizate; z responsabilitile fiecrei componente structurale au o claritate de cristal; z structurile sunt inute, n mod deliberat, fluide i flexibile, fiind posibil reacia rapid la orice schimbare a condiiilor de mediu; z pentru asigurarea unui caracter inovator sunt folosite echipele de proiect, divizii noi, de mici dimensiuni, pentru soluionarea problemelor urgente i valorificarea condiiilor favorabile; z personal redus la nivel strategic; z rotaia personalului; z dimensiunea mic i independena acestor uniti.