UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI, CLUJ-NAPOCA FACULTATEA DE SOCIOLOGIE I ASISTEN SOCIAL

CULTURA ORGANIZAIONAL I DETERMINAIILE EI PSIHOSOCIALE ASUPRA ANGAJAILOR

Rezumatul tezei de doctorat

Coordonator tiinific: Profesor universitar doctor Petru Ilu Autor: Doctorand Corina-Iulia Voicu Cluj Napoca, 2010

CUPRINS

INTRODUCERE ................................................................................................................ 4 CAPITOLUL 1 - PREZENA CULTURII ORGANIZAIONALE N SISTEMUL SOCIAL ORGANIZAT...................................................................................................... 8 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. Punctul de vedere sociologic n studiul culturii organizaionale ........................ 8 nelegerea existenei, formrii i dezvoltrii culturii organizaionale n spaiul Structura i tipologia culturii organizaionale................................................... 17 Noiuni conexe .................................................................................................. 32 Evoluia i specificitatea cmpului cultural organizaional romnesc .............. 35 Efectele societale i organizaionale ale culturii............................................... 40

social 11

CAPITOLUL 2 - MODELE TEORETICE I PRACTICE DE CERCETARE A CULTURII ORGANIZAIONALE................................................................................. 45 2.1. Strategii generale de investigare a culturii organizaionale ................................... 45 2.2. Modele de diagnoz sociologic i psihologic a culturii organizaionale i aplicaii ale acestora...................................................................................................... 52 2.2.1. Modelul Circumplex ....................................................................................... 52 2.2.2. Evaluarea culturii pe baza unui inventar al elementelor care o definesc ........ 62 2.2.3. Modelul Cameron-Quinn de diagnoz (OCAI) .............................................. 63 2.2.4. Modelul de diagnoz al culturii organizaionale propus de Harrison ............. 66 2.3. Profilul cultural al organizaiilor neguvernamentale din Cluj-Napoca.................. 71 2.4. Probleme i surse de eroare posibile n cercetarea culturii organizaionale ..... 96 CAPITOLUL 3 - INDICATORI AI CONSECINELOR psihosociale ale CULTURII ORGANIZAIONALE ASUPRA ANGAJAILOR....................................................... 98 3.1. Stresul .................................................................................................................... 98 3.1.1. Problematica stresului la angajai ................................................................... 98 3.1.2. Variabile socio-demografice ale stresului la angajai ................................... 107 3.1.3. Interferena stres cultur organizaional n sistemul socio-organizaional112

3.2. Satisfacia muncii................................................................................................. 118 3.2.1. Satisfacia muncii - determinani i consecine............................................. 119 3.2.2. Profilul i determinanii socio-demografici ai satisfaciei n munc............. 124 3.2.3. Interferena satisfaciei i culturii organizaionale n cadrul serviciilor sociale ................................................................................................................................. 133 3.3. Fluxul de personal................................................................................................ 146 3.3.1. Fluxul de personal n activitatea organizaional .......................................... 146 3.3.2. Efectele culturii organizaionale asupra fluxului de personal....................... 151 CAPITOLUL 4 - CONCLUZII I PERSPECTIVE DE DEZVOLTARE ..................... 156 BIBLIOGRAFIE............................................................................................................. 164 ANEXE ........................................................................................................................... 172

CUVINTE CHEIE: cultur organizaional, cultur axat pe putere, rol, reuit i sprijin, determinaii psihosociale, stres, satisfacie, flux de personal, misiune organizaional, valori, prezumii, cultur existent i preferat

SINTEZA LUCRRII Teza de doctorat urmrete n ansamblu nelegerea culturii n cmpul social organizaional, a modului de formare i dezvoltare, precum i a importanei pe care aceasta o are pentru existena i dezvoltarea unei organizaii, pentru viaa i activitatea angajailor. Studiul bibliografiei de specialitate, a cercetrilor anterioare care s-au realizat pe aceast tem, precum i angajarea unei cercetri personale pe un eantion reprezentativ al organizaiilor neguvernamentale din Cluj-Napoca au permis crearea unei imagini clare i realiste asupra culturii organizaionale n ansamblu, i a determinaiilor ei psihosociale asupra angajailor n mod specific. Lucrarea este structurat pe patru capitole, care ncearc s acopere analiza studiilor anterioare relevante asupra culturii organizaionale i a trei dintre principalele consecine ale culturii asupra personalului, att prin documentarea teoretic asupra temei, ct i prin prezentarea cercetrii personale desfurate. Primul capitol al lucrrii este mprit n cinci subcapitole n care este prezentat cultura organizaional ca i construct teoretic, cu modul de nelegere sociologic care a avut loc de-a lungul timpului asupra ei, cu modalitile de definire a culturii i analiza explicaiilor care s-au oferit de diferii autori asupra modului de formare i dezvoltare a culturii n spaiul social, cu structura i tipologiile culturii organizaionale, cu elementele organizaionale de care cultura este influenat sau le influeneaz, cu efectele culturii asupra personalului, precum i cu prezentarea specificului romnesc al culturii organizaionale. Conceptul de cultur organizaional i are originea n sociologie i antropologia social, fiind termenul cheie utilizat n explicarea naturii ordinii sociale (Brsan, 1999). nceputul studiilor organizaionale a fost stabilit ntre anii 1937 1947, ns primele analize consistente care au fcut legtura ntre organizaii i teoriile instituionale au aprut n anii 40 (Scott, 2004, p. 41). Pe msur ce organizaiile capt o structur definitorie i o identitate distinct, dup ce ncep s acumuleze valori specifice, ele devin un subiect de studiu tot mai frecvent pentru cercettori, iar analiza lor se rafineaz trecnd spre procesele i mecanismele care i fac posibil funcionarea.

Cultura este din punct de vedere sociologic cea care aduce n organizaii modelele atitudinale dorite i abloanele de rezolvare a problemelor i de stabilire a relaiilor interumane. Abordarea din punct de vedere sociologic a spaiului organizaional are la baz proiectarea lui ca sistem social. Buzrnescu (1995) analizeaz structurile organizaionale ca modele ideale de realiti sociale (p. 128) n care cultura organizaional este definit printr-un stil de via i de civilizaie, la care ader majoritatea angajailor i care are la baz normele i regulile formale sau informale prezente n spaiul organizaional definit. Interesul sociologic fa de spaiul organizaional are n centru relaiile interumane specializate i normate funcional, care alctuiesc un sistem socio-uman complex. Studiul culturii organizaionale a fost i este obiect de studiu pentru mai multe domenii de cercetare: sociologie organizaional, psihologie organizaional, management, economie. Graniele abordrii i analizei nu au fost ntotdeauna suficient de clar trasate, astfel nct apar suprapuneri i interferene n modul de cercetare i scopul urmrit. n cazul studiului de fa, abordarea este una interdisciplinar, considernd c angajarea, pe lng metodele specifice sociologiei organizaionale, i a metodelor i teoriilor complementare din domeniul psihologiei organizaionale, aduce o mbuntire a gradului de nelegere al obiectului studiat, o imagine mai clar asupra situaiei organizaiilor evaluate i o prghie suplimentar spre atingerea scopului propus. O viziune sintetic asupra culturii organizaionale ne-o prezint pe aceasta ca fiind un model de ateptri de baz pe care un anume grup l-a inventat, descoperit sau dezvoltat n cursul procesului de nvare a rezolvrii problemelor de adaptare extern i integrare intern i care a funcionat ndeajuns de bine pentru a fi considerat valid(Schein, 2004, p. 373). Cultura se formeaz n timp ndelungat, este implicit i are rol de factor de selecie al nivelului de integrare al membrilor, guvernnd, la modul subcontient, comportamentul de zi cu zi al angajailor. Aceasta ia fiin odat cu organizaia, iar iniiatorii ei sunt fondatorii organizaiei, ns n timp are o evoluie dinamic, cunoscnd anumite ajustri dup cursul evenimentelor din organizaie i n funcie de fluxul de

personal. Este supus continuu unui proces de transformare i ajustare, proces mai intens la nivelul de suprafa, a prii vizibile, i mai lent la nivelul prii mai consistente, de profunzime. Totui, pstrarea direciei generale a culturii se impune sub influena a trei fore: procedurile de selectare, aciunile managementului de vrf i metodele de socializare (Ziliberberg, 2005, p. 82). Privit din perspectiva componentelor care au o influen semnificativ asupra performanelor i managementului din organizaie, cultura organizaional se compune din totalitatea valorilor, normelor, cutumelor, simbolurilor, din limbajul specific/jargonul, ritualurile, miturile i legendele, sistemul de control, documentele i tehnologia organizaiei i a membrilor acesteia (Preda, 2006, p. 35), ns aceste componente devin transparente i uor de analizat prin examinarea elementelor vizibile, concrete ale culturii: viziunea i misiunea organizaiei, valorile declarate, simbolurile utilizate n organizaie, denumirea i formele de reclam i prezentare ale organizaiei, produsele i mrcile, etc. Elementele unei culturi sunt invizibile n marea lor majoritate, fr a fi contientizate mesajele lor n fiecare situaie, fr a fi cutate fundamentele i consecinele, ci sunt trite ca atare. Ele sunt pur i simplu preluate prin procesul de socializare i de nvare social. Canalele formale prin care se transmite cultura membrilor sunt reduse de Ziliberberg (2005) la patru: povestiri (cu rol de a ancora prezentul n trecut), ritualuri (cu rol de a exprima i rentri valorile de baz, n promovarea miturilor i asumpiilor), simboluri materiale (aduc la lumin gradul de egalitarism dorit de conducere i comportamentul adecvat), limbajul (cu rolul de a identifica membrii unei culturi sau subculturi). Fiecare dintre acestea ajung ca prin socializare organizaional s fie adnc nrdcinate n comportamentul membrilor. Ct privete tipologia culturii, n literatura de specialitate ntlnim numeroase categorisiri ale culturii organizaionale, aceste mpriri depinznd de criteriile folosite, de tipul de organizaie, de cultura social din care face parte organizaia, de nivelele de analiz, de direciile de interes. Lucrarea prezint mai multe tipologii, cu caracteristicile i descrierile componentelor incluse, cu avantajele pe care le aduce fiecare dintre acestea n nelegerea culturii n ansamblu. Printre aceste tipologii se numr: mprirea culturii

n funcie de direcia orientrii caracteristicilor, conform perspectivei lui Hofstede; mprirea culturii dup orientarea spre putere, rol, sarcin i sprijin, conform perspectivei lui Harrison (1995); mprirea culturii n pozitiv i negativ; n monocronic i policronic; n culturi de succes; n culturi birocratice; n culturi profesionale, colectiviste, modern-participative, de reacie, dup practicile i valorile ntlnite. Analiznd noiunile conexe culturii organizaionale, care influeneaz evoluia i dinamica culturii organizaionale, s-a fcut att o trecere n revist a acestora, ct i o descriere particular a modului n care se regsete aceast interferen n cmpul organizaional. Printre elementele de influen descrise s-au numrat: cultura naional, cultur managerial i climatul organizaional. n spaiul organizaional romnesc determinarea i nelegerea specificului cultural trebuie s in seama cu precdere de specificul naional, traseul istoric i politic al rii, schimbrile socio-economice care au avut loc, precum i influenele manageriale europene care i-au pus amprenta peste contiina profesional ntlnit. Categoriile de profiluri culturale prezente n organizaiile din Romnia conform studiului fcut de Human Synergistics Romnia (2006) sunt: stilul constructiv de interaciune, stilul pasiv-defensiv, stiluri agresiv-defensive. Fiecare din aceste tipuri se mpart n mai multe forme de cultur cu caracteristici difereniate i particularizate n funcie de direcia interesului i orientarea axiologic, acestea urmnd a fi prezentate mai detaliat ntr-un capitol ulterior. La nivel general n sfera cultural a organizaiilor din Romnia s-a putut observa o competitivitate ridicat, oamenii investesc foarte mult n ncercarea de a dovedi c sunt mai buni dect colegii lor, n detrimentul obiectivelor propuse i a sarcinilor personale. Acest comportament se regsete n aproape toate interaciunile dintre angajai. n acord cu aceast trstur apare i comportamentul de retragere n momentul n care se simt nfrni, refuznd s i recunoasc greeala. Tipurile acestea de comportament genereaz stres i conflicte la nivel individual, precum i disoluia organizaiei i mprirea pe tabere. n ceea ce privete conveionalismul, cercettorii au observat n organizaiile romneti o doz mare de angajare n respectarea regulilor i procedurilor. Explicaia prim fa de aceast atitudine const n apariia unei reacii a oamenilor la agresivitatea

organizaiilor i asigurarea n acest mod a unei portie de scpare n faa responsabilitilor individuale. Astfel, regulile sunt mai importante dect ideile i se menin i sunt respectate chiar i atunci cnd ele nu i mai ndeplinesc rolul de a ajuta n munc. La finalul capitolului sunt prezentate influenele societale i organizaionale ale culturii, reliefndu-se astfel importana pe care cultura o are pentru desfurarea activitii organizaionale i pentru viaa personalului. Ea este cea a crei influen se regsete n formarea viziunii oamenilor asupra muncii, n funcionalitatea organizaional, n stimularea angajailor nspre implicarea n realizarea scopurilor, n stabilitatea organizaiei, ea servind ca i cadru de referin pentru angajai, n integrarea salariailor, n direcionarea rolurilor i comportamentelor, n pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaionale, n protecia personalului fa de ameninrile mediului, n coeziunea membrilor din interiorul organizaiei Consecinele la nivel individual reflect impactul organizaiei asupra bunstrii personale i asupra atitudinii angajailor si i sunt att pozitive (claritatea rolului, motivarea, satisfacia i intenia de a rmne n companie), ct i negative (conflictul de rol, nesigurana postului, fluxul de personal i stresul). Cultura organizaional are consecine n cadrul mediului organizaional i la nivel de grup, evideniate prin nivelul de integrare i coordonare de ctre organizaie a eforturilor angajailor i pe cele ale departamentelor. Cel de-al doilea capitol prezint cteva modele teoretice i practice de cercetare a culturii organizaionale, incluznd i rezultatele cercetrii personale asupra culturii organizaiilor din Cluj-Napoca, precum i rezultatele altor cercetri, ce au avut la baz acelai model explicativ. Printre strategiile generale de investigare a culturii organizaionale au fost enumerate i dezvoltate: experimentul de laborator, studiul de teren, ancheta de tip sociologic, metaanaliza pe baz de date secundare, studii bazate pe metodologia de tip Q, studiul de caz, analiza procesului i coninutului socializrii noilor membri, analiza convingerilor, valorilor i asumpiilor, analiza rspunsurilor la incidentele critice din istoria organizaiei, explorarea problemelor observate, studiul diacronic i sincronic, interviul, descrierea culturii, evaluarea riscurilor culturale.

Modelele de diagnoz sociologic i psihologic a culturii organizaionale la care se face referire n acest capitol sunt: Modelul Circumplex elaborat de Human Synergistics International i aplicat n Romnia n anul 2006 pe o populaie de 155 de organizaii din toat ara. Modelul are la baz urmrirea celor patru sisteme de valori nspre care o organizaie i orienteaz atenia: securitate, orientarea spre sarcin, satisfacie i orientarea ctre oameni i mparte cultura n 12 tipuri de cultur care aparin unor trei mari categorii: stilul defensiv/pasiv, stilul agresiv/defensiv i stiluri constructive. Rezultatele cercetrii arat pentru Romnia o dominan clar a stilului competitiv, organizaiile fiind puternic defensive, dominate de agresivitate. Angajaii ncearc s ctige n faa celorlali pentru a se putea face remarcai, folosind fora i presiunea. n aceste organizaii se ateapt de la oameni s fie nvingtori i s depeasc performanele colegilor. Stilul cultural secundar ntlnit n organizaiile din Romnia este din aceeai sfer a culturilor agresiv/defensive i anume cultura de opoziie, n care se ateapt ca oamenii s rmn distani i perfect obiectivi, s critice pentru binele organizaiei. Aceste stiluri genereaz rezisten, lips de iniiativ, conformism, lipsa asumrii responsabilitii. Toate aceste trsturi prezente n organizaiile romneti arat prezena particularitilor neumaniste i a consecinelor acestora. Ct privete diagnoza culturii ideale se observ o diferen mare de orientare fa de cultura existent, dac nu chiar o situare la polul opus. Stilul dominant pentru cultura ideal este cel constructiv, mai precis cel axat pe rezultate i, stilul secundar este cel axat pe autodezvoltare. Oamenii sunt animai de intenii bune, i doresc binele, au o aspiraie cu privire la normele comportamentale care ar trebui s fac ca organizaia s fie funcional. Dorina majoritii angajailor este, dup cum reiese din profilul culturii ideale, aceea de a-i atinge scopurile, de realizare profesional, de cretere a calitii pe baza unor relaii de cooperare, comunicare sincer i deschidere reciproc ntre angajai. n

Evaluarea culturii pe baza unui inventar de elemente care o definesc incluzndu-se aici: valori, simboluri, ritualuri, ceremonii, mituri, atitudini i comportamente. i acest model a fost aplicat pe cteva organizaii din Romnia (Nstase, 2004).

Modelul Cameron-Quinn de diagnoz (OCAI) model ce are la baz mprirea culturii n patru tipuri: de tip clan, de pia, de tip ierarhic, de tip adhocracy (Cameron, 2006).

Modelul de diagnoz al culturii propus de Harrison care folosete o mprire a culturii n alte patru categorii: axat pe putere, rol, reuit i sprijin. Acest model a fost aplicat n anul 2002 de Knowles, Reddy i Konczey ntr-o cercetare internaional, iar sinteza rezultatelor acestei cercetri este prezentat n capitolul doi. De asemenea, acest model a stat la baza studiului personal asupra culturii, studiu a crui rezultate sunt detaliate n tez.

Cercetarea personal a fost desfurat pe toate organizaiile neguvernamentale din Cluj-Napoca, care ofer servicii sociale, sunt acreditate i au peste 10 angajai. Lotul cercetat a inclus un numr de 14 organizaii i 188 de angajai. Metodologia folosit a inclus utilizarea unui chestionar de diagnoz organizaional elaborat de Harrison (1992); Scala de percepie a stresului (Percieved Stress Questionnaire) elaborat de Levenstein n anul 1993; evaluarea gradului de satisfacie pe baza unei scale de evaluare construit pe opt dimensiuni, care a fost prestat ntr-un studiu pilot realizat la o organizaie din afara lotului de cercetat; interviul structurat realizat cu liderii organizaiilor, care a avut ca scop pe de o parte identificarea fluxului de personal i aflarea misiunii declarate a organizaiei, iar pe de alt parte surprinderea problemelor existente n organizaie, a strategiilor de soluionare a lor din perspectiva liderului, urmnd ca ulterior s se fac o analiz comparat ntre viziunea liderilor i angajailor asupra acestor puncte de cercetare; un chestionar de evaluare a nivelului de cunoatere a misiunii de ctre angajai.

10

Prin cultura existent se nelege percepia angajailor asupra valorilor dominante din interior organizaiei la momentul completrii chestionarului, astfel, ea reprezint ceea ce cred angajaii c exist i este dominant n organizaie; iar cultura preferat reprezint dorinele angajailor fa de gradul de dominan al fiecrui tip de orientare cultural, adic ct de mult i doresc ei s domine valorile fiecrui tip de orientare cultural n organizaie. Rezultatele au artat, la nivel general, dominana culturii orientat spre reuit, att la nivelul culturii existente, ct i preferate i evitarea n cea mai mare msur a culturii orientate spre putere, la ambele nivele (tabelul 1). Tabelul 1. Scorurile pentru cultura existent i preferat 1
Putere Medii Abaterea standard Medii
40.78 39.40

Rol Abaterea standard

2.77 2.57

Reuit Medii Abaterea standard

41.51 46.64 2.75 2.69

Sprijin Medii Abaterea standard

36.72 41.02

Existent Preferat

30.98 22.93

4.32 4.34

3.51
2.97

Acest grad ridicat de omogenitate vine n confirmarea datelor statistice ale lui Knowles, Reddy i Konczey (2002), care dovedesc cu acelai instrument c exist o strns corelaie ntre orientarea cultural i specificul muncii angajailor. Ori, n cazul lotului nostru acesta este singurul factor de omogenitate: faptul c toate ofer servicii sociale n condiii de finanare neguvernamental. Omogenitatea populaiei pe specificul muncii ne ajut n conturarea unui profil preferenial general al populaiei studiate, profil care arat o orientare clar spre reuit (m=41.51) i sprijin (m=41.02) , adic n direcia umanist, de fuziune intern a organizaiei i o evitare n mare msur a caracterului de putere (m=22.93) i rigurozitate n realizarea sarcinilor (m=39.4), unde punctajul general e mult mai sczut. Scorurile obinute pentru profilul existent, indic de asemenea o evitare a caracteristicilor culturii axate pe putere (m=30.98) i o dominan a culturii axate pe reuit (m=41.51), ceea ce ne confirm ipoteza cadru. Preferina i existena culturii orientate spre reuit arat apartenena puternic a angajailor la mediul organizaional, dorina acestora de a se conduce singuri, de a dispune de libertate de iniiativ, de a evita regulile i reglementrile n favoarea metodelor de lucru (Harrison, 1993).
1

Corespondentul din tez a tabelului 8

11

Analiza statistic mai amnunit ce a avut la baz testul t indic prezena unei diferenelor de medii semnificative ntre caracteristicile culturii existente i preferate pentru fiecare tip de orientare (tabelul 2). Rezultatele arat prezena unor diferene semnificative ntre cultura existent i preferat pentru toate tipurile de orientri culturale. Diferena mediilor pentru orientarea spre putere (7.33750,) este cea mai mare i n valoare pozitiv, ceea ce ne arat c o cretere a valorile acestei orientri n plan real este legat de o cretere a dorinei angajailor nspre reducerea ei. Pentru orientarea spre reuit i sprijin cuantumurile diferenelor mediilor au valoare negativ, ceea ce ne arat c angajaii i doresc n mai mare msur dominana acestor tipuri de cultur dect este ea n fapt. Tabelul 2. Testul t pentru variabile perechi (cultura existent i preferat) aplicat celor patru tipuri de orientri culturale 2 Variabilele perechi: cultura existent i preferat n cazul urmtoarelor orientri: Cultura orientat spre putere Cultura orientat spre rol Cultura orientat spre reuit Cultura orientat spre sprijin Diferena mediilor
7.33750 1.35000 -4.48125 -3.82500

t
9.583 2.737 -7.615 -6.544

p .000
.007

.000 .000

De asemenea, prin cercetare am putut observa o mare uniformitate a preferinelor i orientrilor culturale, n absolut toate organizaiile domin cultura axat pe reuit i este dorit n cea mai mic msur cea axat pe putere. Prezentarea detaliat a modului cum aceste scoruri se distribuie la nivelul organizaiilor (figura 1) i compararea rezultatelor, precum i elaborarea explicaiilor i interpretrilor fcute rezultatelor sunt parte important din consistena acestui capitol. n cadrul celor mai multor organizaii valorile nu cunosc diferene mari pentru variatele tipuri de cultur, excepie fcnd punctajele acordate pentru cultura axat pe putere, care n cazul majoritii organizaiilor are un punctaj mic, n special la nivel preferat. Aceast uniformitate de opinie n ceea ce privete respingerea tipului de cultur axat pe putere poate fi pus n legtur cu tipul de activitate desfurat n cadrul serviciilor sociale, unde colaborarea i munca n echip sunt considerate baza funcionalitii.

Corespondentul din tez al tabelului 9

12

Figura 1. Modul n care punctajele au fost distribuite ntre organizaii 3

60.00 50.00 40.00 valori 30.00 20.00 10.00 0.00
A B C C C F G H B J K I E D

Putere_E Reusita_E

Putere_P Reusita_P

Rol_E Sprijin_E

Rol_P Sprijin_P

Acest lucru confirm teoria lui Mullender (2002), care considera c n organizaiile ce ofer servicii sociale autonomia profesional este scopul practicii, ierarhia organizaional fiind un factor distructiv pentru activitatea desfurat. Deci, datorit tipului de munc desfurat oamenii au tendina de a evita ntrirea puterii i poziiei liderului. Singurul punctaj mai mare care s-a obinut pentru cultura preferat orientat spre putere a fost n cadrul unei organizaii care oferea servicii medico-sociale i n care dominana profesiilor din domeniul medical era evident. n partea final a capitolului, am realizat o analiz statistic a legturii existente ntre specificul culturii organizaionale i caracteristicile socio-demografice ale populaiei studiate. Rezultatele indic o legtur ntre vrsta respondenilor, vechimea, nivelul de studii i preferina pentru un anumit tip de cultur. Datele statistice i modalitile de interpretare ale acestor rezultate constituie partea final a capitolului doi al tezei (tabelul 3). Rezultatele corelaiilor realizate ntre vrsta populaiei i cele patru tipuri de cultur, prezentate n tabelul 3, ne arat o legtur strns ntre vrst, nivel de studii, vechime, pe de o parte, i tipurile de cultur preferat, pe de alt parte. Astfel, corelaia este n sens pozitiv i foarte semnificativ ntre vrst i cultura axat pe sprijin att la nivel real, ct i ideal (existent r=.241**, p0.01, respectiv preferat r=.205**, p0.01), ceea ce
3

Corespondentul din tez a figurii 19

13

ne indic o cretere a preferinei pentru cultura axat spre sprijin odat cu naintarea n vrst. Tabelul 3. Corelaiile ntre orientrile culturale i caracteristicile socio-demografice ale populaiei 4
putere existent vrst vechime ani de studii -.058 -.041 -.025 preferat .135 -.143 -.215** existent -.152 -.011 -.079 rol preferat -.208
**

reuit existent -.035 .034 .104 preferat -.103 .080 .302** .241

sprijin existent
**

preferat .205** .236** .164*

-.039 .033

.066 .073

Note:

**Toate corelaiile sunt semnificative la nivelul 0,01 *Toate corelaiile sunt semnificative la nivelul 0,05

Populaia tnr resimte ntr-o mai mic msur nevoia de a pune armonia i bunele relaii naintea realizrii obiectivelor i sarcinilor, n timp ce pentru populaia mai n vrst preuirea i sprijinirea reciproc a angajailor este extrem de important i principala surs de satisfacie (Knowles, 2002). Situaia real arat c doar fa de cultura axat pe sprijin exist o corelaie semnificativ cu vrsta respondenilor, cu ct vrsta este mai mare cu att prezena valorizrii sprijinului reciproc i armoniei este mai evident, valoarea corelaiei fiind de .241 (p0.01) n cazul acestei caracteristici. O corelaie semnificativ, ns n sens negativ, ntlnim ntre vrst i preferina pentru cultura orientat spre rol (r=-.208, p0.01). Acelai tip de legtur apare i n cercetarea lui Knowles (2002), care explic aceast valoare prin dorina respondenilor de a-i asuma sarcini dificile i de a-i dovedi valoarea lor, n conformitate cu angajarea lor n cadrul organizaiei. Aceast dorin de afirmare este mai pregnant la populaia tnr, nsa cu ct crete vrsta respondenilor, cu att scade nevoia de angajare n realizarea obiectivelor n favoarea construirii relaiilor armonioase cu ceilali angajai. n ceea ce privete vechimea angajailor n organizaie exist o corelaie strns, n sens pozitiv, doar la nivelul preferinei cu cultura orientat spre sprijin (r=.236, p p0.01), corelaia care vine oarecum n ntrirea semnificaiilor anterioare legate de vrst, deoarece, cel mai adesea persoanele mai n vrst sunt i cele cu vechime mai mare. Aceasta ne arat i testul de corelaie ntre vechimea populaiei i vrst, corelaie care e de r=.48, p0.01.
4

Corespondentul din tez al tabelului 10

14

Persoanele cu o vechime mai mare n organizaie prefer ntr-o mai mare msur dect persoanele mai nou angajate prezena valorilor culturii de tip sprijin, aceasta scznd odat cu vechimea respondenilor. nelegerea i explicarea acestei valori ar putea pleca de la faptul c populaia cu vechime mai mare, care a acceptat rmnerea n organizaia, a devenit mai ataat fa de organizaie i mai integrat, ceea ce a fcut s creasc att adeziunea la valorile organizaiei, ct i ataamentul fa de echip, i deci importana mediului de lucru, ceea ce se face remarcat prin valoarea mare pe care o acord culturii axate pe sprijin, pe ntrirea relaiilor din interiorul colectivului de munc. De asemenea, este prezentat o succint analiz a problemelor i surselor de eroare care pot aprea n studiul culturii organizaionale, fcnd o enumerare a acestora, precum i o scurt prezentare a situaiilor n care pot aprea i a factorilor care i pot determina apariia. Analiza determinaiilor psihosociale ale culturii asupra angajailor constituie tema prezentat n cel de-al treilea capitol al tezei. Dintre acetia au fost supui analizei i cercetrii trei: stresul, satisfacia, fluxul de personal, fiind prezentai n lucrare n aceast ordine, i constituind fiecare cte un subcapitol al tezei. Toi cei trei determinani sunt prezentai mai nti prin realizarea sintezei literaturii de specialitate parcurs asupra lor, iar apoi prin descrierea i interpretarea rezultatelor cercetrii personale asupra acestor caracteristici, fcndu-se analize statistice ale legturii existente ntre fiecare determinant i caracteristicile culturii, precum i ntre determinani i caracteristicile sociodemografice ale populaiei. Stresul ocupaional este prezentat n literatura de specialitate ca fiind fenomenul pluricauzal i multidimensional reflectat n rspunsurile psihofiziologice ale individului ntr-o anumit situaie de munc, manifestat prin dezechilibru dintre solicitrile impuse de munc i capacitatea obiectiv sau subiectiv a omului de a le face fa (Bban, 1998, p. 124). El este analizat n lucrare att din perspectiva modalitilor de definire i nelegere a lui, a factorilor cauzatori (sursele de stres), a tipologiei ntlnite, a consecinelor pe care stresul le are asupra angajailor i a funcionalitii organizaionale, a modului n care acesta este prezent n realitatea organizaional din Romnia i strintate, precum i din perspectiva soluiilor care pot fi aplicate n vederea reducerii efectelor negative ale stresului i ameliorarea consecinelor lui.

15

Rezultatele cercetrii personale asupra prezenei stresului n organizaiile din Cluj-Napoca incluse n lotul cercetat, indic un nivel general de stres de 62.3, adic stres moderat, conform etalonrii fcute de Levenstein (1993), ns variaia rspunsurilor a fost destul de mare, ele situndu-se pe un interval de la 35 (minim), respectiv nivel de stres foarte redus, pn la 96 (maxim), ceea ce indic un nivel ridicat de stres. Aceste date au fost analizate ulterior la nivelul rezultatelor pe organizaii (figura 2), precum i a abaterilor standard ntlnite, putndu-se observa astfel o eterogenitate a populaiei la nivelul aceleiai organizaii n ceea ce privete modul de percepere al stresului, precum i la nivel interorganizaional. Figura 2. Distribuia nivelului de stres al angajailor dup organizaiile din care fac parte 5
80 70 n iv e lu ld es tre s 60 50 40 30 20 10 0 A B B' C C' C" D E F G H I J K

organiza ii

A fost surprins apoi modul de distribuire a scorurilor pentru stres n funcie de profesia angajailor, de vrst, gen i studii, fcndu-se asocieri i corelaii, precum i analize de regresie pentru a surprinde legturile existente ntre stres i caracteristicile socio-demografice ale populaiei. Rezultatele acestor analize au indicat lipsa unei legturi semnificative ntre caracteristicile populaiei i modul de percepere al stresului. Analiza interferenei existente ntre stres i cultur organizaional n sistemul socio-organizaional este prezentat la finalul subcapitolului. Date semnificative n cadrul
5

Corespondentul din tez a figurii 25

16

acestor analize au rezultat doar la nivelul corelaiei dintre cultura existent i gradul de stres, spre deosebire de cultura preferat, unde nu au rezultat valori semnificative, din punct de vedere statistic. Analiza statistic a corelaiei dintre stres i tipul de cultur existent arat existena unei corelaii posibilitatea de generalizare ntre stres i dou tipuri de cultur: cultura orientat spre putere (r=.279, p.01) i cea orientat spre sprijin (r=-.234, p.01), precum i un nivel mediu ntre stres i cultura orientat spre reuit (r=-163., p.05). Corelaia n sens pozitiv a culturii orientate spre putere i stres las s se neleag astfel, cu ct caracteristicile culturii orientate spre putere sunt mai pregnante ntr-o organizaie, cu att mai mare este nivelul de stres. Aceast idee a fost ntrit i de Tihan (2002) care afirma c centralizarea excesiv a puterii este principala cauz a stresului ntr-o organizaie. De asemenea, ntre nivelul de stres, pe de o parte, i procesul decizional i relaiile de echip, pe de alt parte au rezultat legturi relevante, precum i ntre stres i indicele cultural, calculat prin diferena dintre cultura existent i preferat. Analiza statistic a corelaiilor liniare Pearson dintre stres i orientrile culturale existente, prezentate n tabelul 4, arat existena unei legturi cu putere mare de generalizare ntre stres i dou tipuri de cultur: cultura orientat spre putere (r=.279, p.01) i cea orientat spre sprijin (r=-.234, p.01), precum i un nivel mediu ntre stres i cultura orientat spre reuit (r=-163., p.05). Tabelul 4. Corelaia dintre cultura existent i nivelul de stres 6
Cultura existent putere stres .279** rol -.001 reuit -.163* sprijin -.234**

Note:

**Toate corelaiile sunt semnificative la nivelul 0,01 *Toate corelaiile sunt semnificative la nivelul 0,05

Corelaia n sens pozitiv a culturii orientat spre putere i stres las s se neleag c cu ct caracteristicile culturii orientate spre putere sunt mai pregnante ntr-o organizaie, cu att mai mare este nivelul de stres. Aceast idee a fost ntrit i de Tihan (2002) care afirma c centralizarea excesiv a puterii este principala cauz a stresului ntr-o organizaie.
6

Corespondentul din tez al tabelului 18

17

Dac facem ns o analiz a legturii existente ntre cultura preferat i nivelul de stres observm c nu exist nici o corelaie semnific, pragul de semnificaie fiind mai mare de 0.01 (tabelul 5). Aceasta ne indic faptul c nivelul de stres nu influeneaz modul n care oameni i doresc s arate organizaia n care muncesc. Tabelul 5. Corelaia ntre cultura preferat i nivelul de stres 7
Cultura preferat putere rol reuit sprijin -.177*

Nivel de stres .059 .081 .046 Not: *Toate corelaiile sunt semnificative la nivelul 0,05

Pentru a vedea relaia care exist ntre stres i diferena dintre cultura existent i preferat am realizat corelaia Pearson, a crei rezultate sunt prezentate n tabelul 6. Observm rezultate semnificative din punct de vedere statistic doar n privina orientrii spre putere (p=.276, p0.01). Acest rezultat ne arat c o cretere a nivelului de stres este legat strns cu creterea diferenei dintre dominana n fapt a culturii orientate spre putere i dorinele angajailor fa de dominana acestui tip de cultur. Tabelul 6. Corelaiile dintre stres i diferena dintre cultura existent i preferat 8
Diferena dintre cultura existent i preferat pentru urmtoarele orientri culturale: putere stres .276** rol .096 reusita .157* sprijin .123

Note:

**

Toate corelaiile sunt semnificative la nivelul 0,01 * Toate corelaiile sunt semnificative la nivelul 0,05

Satisfacia muncii, ca o alt consecin a culturii organizaionale asupra angajailor, este prezentat n partea a doua a capitolului 3, att prin trecerea n revist a modului n care ea este vzut i explicat n literatura de specialitate, precum i prin prezentarea rezultatelor cercetrii personale asupra satisfaciei angajailor n ansamblu, i a legturii existente ntre aceasta i caracteristicile culturale i cele socio-demografice ale populaiei studiate. Satisfacia n munc este starea de echilibru la care ajunge individul n momentul n care rspunde complet unor nevoi sau ateptrilor contiente sau incontiente (Deaconu, 2004, p.320). Ea a fost neleas i explicat n diferite moduri de-a lungul
7 8

Corespondentul din tez al tabelului 21 Corespondentul din tez al tabelului 23

18

timpului, prin referire la factorii motorii i de igien, prin referire la motivaie, prin referire la teoria tranzaciilor, prin referire la teoria etichetrii, prin referire la productivitate, toate aceste puncte de vedere asupra satisfaciei n munc fiind prezentate n lucrare. De asemenea, am fcut i o scurt trecere n revist a ctorva surse de satisfacie pentru angajai i a elementelor tangente satisfaciei din structura managementului. Profilul i determinanii socio-demografici ai satisfaciei n munc pentru angajaii organizaiilor neguvernamentale din Cluj-Napoca incluse n lotul cercetat au sunt prezentate n continuare n tez. Rezultatele indic un nivel general ridicat de satisfacie, de 4.15, tiind c scorul 5 reprezenta nivelul maxim de satisfacie, n timp ce scorul 1 reprezint nivelul maxim de insatisfacie. Figura 3. Gradul de satisfacie al angajailor fa de cteva caracteristici legate de locul de munc 9
4.60 4.40 4.20 4.00 3.80 3.60 3.40 3.20
pe rs on al a ec hi pa un ica pe ns e en er al ni v el g un ca se f re

4.26

4.29

4.35 4.20 3.94 3.67 4.18

4.29 4.15

Pentru a avea o imagine mai clar i mai specific a surselor de satisfacie, este necesar s urmrim distribuia acestui punctaj pe cele 8 dimensiuni care au fost cuprinse n evaluare (figura 3). Remarcm astfel un grad sczut de satisfacie la nivelul recompenselor (3.67) i posibilitilor de dezvoltare personal (3.94), n timp ce satisfacia fa de echip (4.35), fa de lider (4.29) i fa de condiiile de munc (4.29) nivelul de satisfacie este mare.

Corespondentul din tez a figurii 24

de zv ol ta

re co m

re

co m

19

Din corelaiile realizate se poate observa cum dominana puterii este strns legat de scderea nivelului de satisfacie fa de lider (r=-0.403, p0.01). Deci, cele dou variabile se influeneaz reciproc, creterea dominanei puterii determinnd n mod direct scderea satisfaciei fa de lider. Pentru a surprinde mai clar posibilele surse de insatisfacie ale angajailor n cadrul interviului realizat cu liderii una din ntrebri a fost: Care sunt sursele de probleme care afecteaz cel mai tare performanele i gradul de satisfacie al angajailor? n mod uniform, la aceast ntrebare toi liderii au rspuns c primeaz lipsa resurselor financiare: Dac am avea bani toate celelalte probleme ar disprea: salarizarea corespunztoare a angajailor, motivarea lor, dezvoltarea serviciilor, sprijinirea mai consistent a beneficiarilor, asigurarea aparaturii i instrumentelor necesare desfurrii muncii... Trei dintre lideri au invocat ca i surs singular de probleme insuficiena banilor necesar desfurrii activitilor, considernd c de la ea pornesc toate celelalte motive de insatisfacie. Ca bariere imediat urmtoare invocate cel mai frecvent de lideri, bariere care afecteaz desfurarea activitilor, au fost: dificultile provenite de la beneficiari, promovarea insuficient a imaginii organizaiei, fluctuaia mare de personal. Au fost ns i lideri care au avut o viziune mai clar asupra posibilitilor de schimbare necesare creterii gradului de satisfacie al angajailor i mbuntirii funcionalitii organizaiei, printre cele mai frecvente strategii invocate au fost: oferirea de cursuri de specializare angajailor motivarea angajailor i creterea ncrederii lor n resursele proprii gsirea unui profesionist pentru promovarea imaginii organizaiei n ceea ce privete vrsta angajailor exist o legtur pozitiv ntre aceasta i satisfacia fa de organizaie n ansamblu (r=0.24, p0.01), fa de comunicarea din organizaie (r=0.26, p0.01), precum i fa de condiiile de munc (r=0.18, p0.05). Este evident c o cretere a vrstei populaiei, aduce cu sine creterea gradului de satisfacie fa de organizaie, comunicare i condiiile de munc. Aceasta n primul rnd datorit

20

persoanelor tinere care tind s fie mai critice, n timp ce gradul de toleran crete cu vrsta. Pentru a surprinde mai exact relaia dintre nivelul de stres i gradul de satisfacie al angajailor fa de diferite componente manageriale (munc, lider, vechime, echip, posibilitile de dezvoltare personal, comunicare, organizaie, condiii), am realizat analiza de regresie (tabelul 7). n ceea ce privete stresul, ecuaia de regresie explic 22.2 % din variaia total. Factorii care influeneaz semnificativ nivelul de stres sunt satisfacia fa de munc i fa de posibilitile de dezvoltare personal. Cu alte cuvinte resimt mai puin stresul de la locul de munc angajaii care sunt satisfcui de munca pe care o fac. Tabelul 7. Analiza de regresie pentru variabila dependent stres 10
Model munc Lider echip Dezvoltarea personal comunicare organizaie condiii Satisfacia fa de Nivelul general de satisfacie B -8.829 -.312 3.736 7.485 .819 .172 1.979 -14.134 Er. Std. 2.629 2.390 2.449 2.314 2.659 2.916 2.249 10.859 22.2 % 7.393 179 Beta -.427 -.019 .162 .475 .045 .010 .110 -.647 t. -3.359 -.131 1.525 3.235 .308 .059 .880 -1.302 Sig. .001 .896 .129 .001 .758 .953 .380 .195

R F Df

Creterea stresului ns este factor favorizant pentru creterea oportunitilor de dezvoltare personal. Putem nelege c adesea stresul are pe de o parte efect negativ asupra satisfaciei fa de munca depus, dar pe de alt parte are efect pozitiv asupra dezvoltrii personale a angajailor. Analiza legturii dintre satisfacia angajailor i gradul de acceptare a misiunii a artat de asemenea, pe baza testului ANOVA, c exist o asociere ntre ele (F=9.9, p0.01), precum i ntre satisfacia fa de dezvoltarea personal i modul de raportare la misiunea organizaiei ((F=13.5, p0.01).

10

Corespondentul din tez al tabelului 31

21

n ceea ce privete vrsta angajailor exist o legtur pozitiv ntre aceasta i satisfacia fa de organizaie n ansamblu (r=0.24, p0.01), fa de comunicarea din organizaie (r=0.26, p0.01), precum i fa de condiiile de munc (r=0.18, p0.05) (tabelul 8). Este evident c o cretere a vrstei populaiei, este n concordan cu creterea gradului de satisfacie fa de cele trei elemente. Aceasta n primul rnd datorit persoanelor tinere care tind s fie mai critice, n timp ce gradul de toleran crete cu vrsta. Tabelul 8 Corelaiile existente ntre satisfacia angajailor i cteva caracteristici sociodemografice: vrst, vechimea n organizaie, nivel de studii 11
Satisfacia n munc Satisfacia fa de lider 0.14 -0.11 -0.17 Satisfacia fa de echip 0.09 -0.19 -0.03 Satisfacia fa de dezvoltarea personal 0.09 -0.13 -0.12 Satisfacia fa de comunicare 0.26 -0.04 -0.25 Satisfacia fa de recompense Satisfacia fa de organizaie 0.24 0.01 -0.20 Satisfacia fa de condiii 0.18 0.03 -0.18

vrsta vechimea nivel de studii

0.04 -0.08 -0.01

0.13 -0.06 -0.14

Note:

**Toate corelaiile sunt semnificative la nivelul 0,01 *Toate corelaiile sunt semnificative la nivelul 0,05

Vechimea n organizaie coreleaz doar cu satisfacia fa de echip, n sens negativ (r=-0.19, p0.01), ceea ce nseamn c o creterea a vechimii oamenilor n organizaie este proporional cu scderea gradului de satisfacie fa de echip, lucru uor de neles dac ne gndim la faptul c cu ct oamenii stau mai mult mpreun cu att ajung s se cunoasc mai bine s i observe i puncte divergente nu doar pe cele convergente care ies la lumin n cazul contactelor sociale superficiale. Iar cu ct muncesc mai mult mpreun, cu att crete probabilitatea de a se confrunta cu situaii conflictuale, cu divergene de opinii, ceea ce duce la creterea stresului i nemulumirilor fa de colegi. Interferena satisfaciei i culturii organizaionale n cadrul serviciilor sociale a fost surprins prin analiza statistic a datelor, folosind corelaiile i analizele de regresie. Rezultatele au indicat lipsa unei legturi evidente ntre satisfacia angajailor i preferinele lor legate de caracteristicile culturii organizaionale, ns la nivelul caracteristicilor culturii existente datele au artat c nu e o legtur ntmpltoare.

11

Corespondentul din tez al tabelului 26

22

Pentru a vedea care este legtura direct dintre cultura organizaional existent i satisfacie am realizat corelaia Pearson dintre ele. Rezultatele (tabelul 9) indic prezena unor valori mari pentru coeficienii de corelaie pentru toate tipurile de satisfacie i trei dintre orientrile culturale: putere, reuit i sprijin (pentru toate p0.01, cu excepia a dou unde p0.05). Tabelul 9. Corelaiile dintre cultura existent i satisfacia angajailor 12
Cultura existent putere Satisfacia fa de munca Satisfacia fa de ef Satisfacia fa de echipa Satisfacia fa de posibilitile de dezvoltare personal Satisfacia fa de comunicare Satisfacia fa de recompense Satisfacia fa de organizaie Satisfacia fa de condiiile de munc Nivelul general de satisfacie -.364 -.403
** **

rol -.079 .058 -.044 -.024 .058 -.007 -.007 -.007 -.002

reuit .332 .362

** **

sprijin .275** .193* .288** .223** .219** .267** .331** .171* .321**

-.362** -.375** -.412** -.445** -.492** -.259** -.509**

.279** .360** .344** .405** .400** .218** .437**

Note:

**Toate corelaiile sunt semnificative la nivelul 0,01 *Toate corelaiile sunt semnificative la nivelul 0,05

Creterea dominanei liderului n organizaii este corelaie n mod semnificativ cu scderea gradului de satisfacie al angajailor fa de toate componentele manageriale. Dominana orientrii spre putere are la baz accesul inechitabil la resurse, el fiind controlat de autoritatea liderului care decide asupra gradului de siguran, condiiilor de munc, accesul la alte persoane pentru responsabilitile propriului post. Reducnd aceste faciliti pentru angajai n favoarea creterii puterii efului, angajaii vor resimi nevoia de a acorda mai mult importan dorinelor efului, dect nevoilor personale, ceea ce mrete disconfortul personal i creeaz o mare surse de insatisfacie pentru angajai (Harrison, 1993), iar restricionrile n activitatea, n deciziile privind propria munc fac s scad nivelul de implicare al angajailor, situaie ce nu poate fi perceput ca satisfctoare de ctre angajai
12

Corespondentul din tez al tabelului 36

23

De asemenea, se poate vedea c dominana culturii orientate spre sprijin ntr-o organizaie este un indiciu al prezenei motivaiei interioare puternice a angajailor i nivelul ridicat de adaptare la schimbare (Knowles, Reddy, Konczey, 2002). Iar Shah (2007) este unul din autorii care consider c motivaia este legtura direct ntre satisfacie, nivelul de motivaie fiind cel care determin nivelul de satisfacie. Putem nelege astfel, cum dominana caracteristicilor culturii axate pe reuit aduce cu sine creterea nivelului gradului de satisfacie. Pentru a verifica influena dintre gradul de satisfacie i diferena dintre cultura existent i preferat am realizat analiza de regresie liniar, rezultatele fiind prezentate n tabelul 10. Observ prezena unor rezultate semnificative n cazul orientrilor spre rol, putere i sprijin, orientarea spre reuit fiind eliminat din model. Tabelul 10. Analiza de regresie pentru variabila dependent satisfacia 13
Model Diferena dintre cultura existent i preferat pentru orientrile spre: Sprijin Putere Rol

B
-.036 -.028 .026

Er. Std.
.006 .010 .009

Beta
-.580 -.220 .268

t
-6.315 -2.826 2.821

Sig.
.000 .005 .005

R F Df

30 % 21.521 154

n ceea ce privete satisfacia ecuaia de regresie explic 30 % din variaia total. Factorii care condiioneaz gradul de satisfacie sunt diferena mic dintre cultura existent i preferat pe dimensiunea rol, sprijin i putere. Astfel, angajaii care lucreaz n organizaii n care cultura existent este apropiat de ceea ce i doresc ei la nivelul atmosferei de munc, a regulilor existente n organizaie, a uniunii echipei i sprijinului reciproc oferit de angajai, la nivelul claritii scopurilor i obiectivelor vor avea un grad de satisfacie mai mare.

13

Corespondentul din tez al tabelului 40

24

Fluxul de personal a fost ultimul dintre indicatorii consecinelor culturii asupra angajailor prezentat n lucrare. Fluctuaia sau fluxul de personal se refer doar la situaiile n care personalul prsete organizaia, iar aceast plecare solicit angajarea unui nou membru. Printre cei mai frecveni factori determinani ai fluxului mare de personal se numr: salariul mic, munca dezorganizat, lipsa de implicare organizaional, nivelul sczut de satisfacie, lipsa posibilitilor de promovare, lipsa programelor de integrare a personalului, lipsa programelor de dezvoltare personal i profesional pentru angajai, disfunciunile la nivel de colaborare att pe orizontal, ct i pe vertical n interiorul organizaiei. Exist i surse externe de favorizare a fluxului de personal printre care se numr: existena concurenei de pia, rata sczut a omajului, lipsa unui sindicat puternic. Pe lng prezentarea n ansamblu a fluxului de personal i a caracteristicilor acestuia, a modului de manifestare, n lucrare mai sunt cuprinse i cteva modaliti de reducere a fluxului de personal, precum i avantajele i dezavantajele pe care acesta le implic, printre acestea amintindu-se: creterea performanelor, dac pleac din organizaie membrii mai puin implicai i performani, mbuntirea concordanei postangajat, economisirea de resurse datorit faptului c noi angajai pornesc cu salarii mai mici pentru sarcini i competene similare cu cei ce prsesc organizaia, flexibilitatea angajailor, ptrunderea de noi idei n interiorul organizaiei avantaje - scderea performanelor, dac vorbim de prsirea organizaiei de ctre angajaii buni, consum mai mare de timp i energie pentru instruirea i adaptarea noilor membri, costuri implicate de procesul de selectare de personal dezavantaje. Modalitile de calculare a fluxului de personal sunt variate, n funcie de indicii luai n discuie i de sectorul de activitate al organizaiei. Unii autori propun calcularea fluctuaiei prin realizarea raportului dintre numrul de oameni care au prsit organizaia i numrul personalului nou angajat ntr-o lun (Gilliot, Overlaet, Verdin, 2002). Efectele pe care cultura organizaional le are asupra fluxului de personal sunt prezentate n continuare prin analiza rezultatelor cercetrii personale realizate pe organizaiile neguvernamentale din Cluj-Napoca. Rezultatele calculului fluxului de personal ne indic prezena unor oscilaii mari a valorilor de la o organizaie la alta, acestea ncadrndu-se ntre 80% si 0.02%.

25

Din interviurile realizate cu liderii am putut face o analiza de ansamblu a cauzelor care stau la baza prsirii organizaiilor de ctre personal. Analiza datelor trebuie fcut i n acest caz cu o anumit pruden, deoarece toi liderii au enumerat cauzele plecrii angajailor din organizaii fr o prealabil analiz atent a acestora, fr a intervieva angajaii i fr o analiz retrospectiv mai ampl. Rezultatele ne arat c cel mai frecvent plecarea angajailor are la baz propria demisie, i doar n 6.9% din cazuri ea este cauzat de decizia angajatorului de ntrerupere a contractului de munc. Ceea ce nseamn c msura extrem a concedierii nu este una obinuit n rndul angajatorilor din serviciile sociale i nici dorit. Ea presupune anumite exigene faptice ale angajatorilor i un mare curaj n recunoaterea greelilor ce s-au produs ca urmare a recrutrii personalului necorespunztor, situaie ns mai puin frecvent n rndul populaiei studiate. Printre cauzele prsirii organizaiei de ctre angajai ca urmare a deciziei proprii (93,1%) sunt: motive personale 32,8% (schimbarea domiciliului, schimbarea profesiei, plecarea n strintate, etc.), nemulumiri legate de salariu 29,3%, suprancrcare de sarcini 15.5% i nemulumiri fa de munca depus 15.5%. Analiza statistic a legturilor existente ntre fluxul de personal i profilul cultural, gradul de satisfacie sau nivelul de stres ofer o serie de valori care nu sunt semnificative i nu au putut fi utilizate n prelucrarea datelor, cu toate c n literatura de specialitate se specific printre cauzele fluxului de personal nivelul de stres i satisfacie al angajailor, satisfacia fiind considerat generatoare de stabilitate fa de locul de munc i mai puin de creterea performanelor (Deaconu, 2004). Aceast situaie poate fi explicat prin: lotul studiat a fost destul de redus i nu a permis realizarea unor analize statistice avansate cu privire la corelaiile existente ntre fluxul de personal i celelalte componente manageriale studiate; lipsa, la modul real, a unei influene directe ntre fluxul de personal i profilul cultural, sau nivelul de stres, sau gradul de satisfacie; fluxul de personal este n aa mare msur influenat de ali factori externi organizaiei (micrile de pe piaa muncii, concurena, situaia economic de criz, etc.) (Valentini, 2005), nct fr a ine cont de acetia nu putem

26

 caracterul incorect al datelor, deoarece ele nu au fost obinute prin consultarea evidenelor contabile, ci doar din declaraiile liderilor. Capitolul final al tezei prezint concluziile tezei i perspectivele de dezvoltare. profilului cultural existent n organizaiilor neguvernamentale care ofer servicii sociale din Cluj-Napoca diagnosticat prin cercetarea de fa arat dominana caracteristicilor specifice orientrii spre reuit i o prezen n mic msur a caracteristicilor specifice culturii orientate spre putere. Angajailor le place munca i vor s contribuie la binele organizaiei, fiind motivai n mare msur intrinsec, ei prefernd munca n echip c e are la baz sentimentul de comuniune i nu doresc dominana liderului n procesul decizional i de administrare a resurselor umane, respingnd presiunea strategiile de impunere a puterii n activitile organizaionale i folosirea controlului, recompenselor i pedepselor n activitatea organizaional; la nivelul preferinelor personale ale angajailor fa de profilul cultural organizaional ntlnim un profil general similar cu cel al culturii existente, cu diferena c gradul de dominan a culturii axat pe reuit este i mai proeminent, n timp ce cel axat pe putere este i mai mult diminuat; exist o uniformitate de opinie, abaterea standard fiind mic, iar acest lucru ne sugereaz faptul c specificul muncii i cultura local, sigurele puncte comune ale acestor organizaii au o influen asupra formrii unui anumit tip de profil cultural, idee ntrit i de alte cercetri internaionale mai ample realizate asupra culturii organizaionale; nu exist nici o relaie semnificativ ntre cultura existent i cele mai multe sin singura corelaie semnificativ a aprut ntre orientarea spre sprijin a culturii caracteristicile socio-demografice ale angajailor; existente i vrsta angajailor, ceea ce ne indic faptul c o creterea a mediei de vrst a personalului din organizaie este proporional cu o cretere a dominanei caracteristicilor culturii orientate spre sprijin, anume: ncrederea i sprijinul reciproc

27

preferina pentru cultura orientat spre sprijin (suportul reciproc al angajailor,

atmosfer armonioas, acceptare, colaborare i comunicare ntre oameni) crete odat cu creterea mediei de vrst a angajailor, a vechimii la locul de munc i a nivelului de studii; nu am observat diferene semnificative ale mediilor pentru cultura preferat n Dintre consecinele culturii organizaionale ale asupra angajailor am studiat: stresul, satisfacia i fluxul de personal. Pentru fiecare dintre aceste dimensiuni am urmrit att surprinderea caracterului lor, ct i analiza relaiilor care exist ntre aceste dimensiuni i trsturile socio-demografice ale angajailor, precum i ntre aceste dimensiuni i profilul cultural existent i preferat de angajai: nivelul general de stres al personalului este mediu spre sczut; nu s-a putut remarca nici o legtur ntre modul de percepere a stresului de ctre funcie de genul angajailor sau profesia pe care o au;

angajai i caracteristicile socio-demografice (vrst, studii, vechime, gen, profesie) ale angajailor; o cretere a dominanei deintorilor de putere, care folosesc mai resursele pentru a controla comportamentul angajailor folosind recompense i pedepse este n concordan cu creterea nivelului de stres al angajailor; nivelului de stres mai este n legtur i cu scderea dominanei culturii orientate ntre cultura preferat i nivelul de stres nu s-a remarcat nici o relaie; la nivelul orientrii spre putere apare o strns corelaie ntre diferena dintre spre reuit;

cultura existent i preferat i nivelul de stres - atunci cnd dominana faptic a liderului este n acord cu ceea ce i doresc angajaii i nivelul de stres cunoate valori mai mici; exist unu nivel general ridicat de satisfacie al angajailor dimensiunile manageriale fa de care gradul de satisfacie a avut valorile cele mai

ridicate au fost, n ordinea mediilor: satisfacia fa de echip, condiiile de munc, lider

28

ceea ce i doresc oamenii nu este legat cu modul gradul de satisfacie la nivelul culturii existente, creterea gradului de satisfacie este favorizat de

profesional pe care l au; scderea dominaie puterii i controlului, precum i de creterea dominanei culturii orientat spre reuit i sprijin, adic a prezenei ntr-o mai mare msur a spiritului de echip, a colaborrii dintre angajai, a claritii obiectivelor i sarcinilor, aderrii la misiunea i scopurile organizaiei; gradul de acceptare i respectare a misiunii organizaiei este i el unul din factorii cu ct dominana fiecrui orientrile culturale n planul existent este mai mare sau atunci cnd nivelul de stres crete, gradul de satisfacie al angajailor scade fa de care influeneaz n mod semnificativ msura satisfacie angajailor; mai mic fa de ceea ce i doresc angajaii, cu att gradul de satisfacie va fi mai mic; toate dimensiunile manageriale evaluate (munc, lider, condiii, echip, comunicare, organizaie, recompense, posibiliti de dezvoltare personal); n privina fluxul de personal, profilul rezultat a fost unul nestructurat, deoarece oscilaii fluxului de personal de la o organizaie la alta a fost foarte mare, existnd organizaii n care acesta a fost aproape de valoarea nul, iar la altele rata fluxului de personal a fost foarte mare; n analiza legturilor existente ntre fluxul de personal i caracteristicile populaiei sau cele culturale, nu s-a putu observa nici o relaie semnificativ statistic. Limitele i posibilitile de dezvoltare ale cercetrii de fa au fost: instrumentele utilizate pentru diagnoza culturii i a percepiei stresului, acestea au avut un grad mare de generalitate, oferindu-ne informaii doar asupra profilului general, ns nu s-au putut surprinde specificitatea populaiei la nivelul fiecreia dintre acestea i nici realiza o analiz n profunzime a cauzelor i determinrilor pe care le are fiecare din ele; chestionarele fiind aplicate n mare parte de lideri, acest lucru a putut determinat apariia tendinei angajailor de a rspunde asertiv, evitnd uneori chiar s rspund la

29

a ncercat s fie exhaustiv la nivelul organizaiilor din Cluj-Napoca, ns ar fi

totui util i recomandabil continuarea studiului i prin includerea unui lor mai larg, care s cuprind mai multe zone ale rii, putndu-se surprinde apoi i specificul regional al culturii organizaionale i influena pe care acesta o suport din partea culturii locale; o analiz comparativ a mediului cultural din organizaii i instituii, respectiv din spaiu public i privat ne-ar putea lrgi sfera de nelegere asupra culturii organizaionale i a legturii existente ntre aceasta i cadrului de funcionare i organizare.

30

BIBLIOGRAFIA TEZEI

Ambrus, Z. (2004), Cultura i dezvoltarea organizaional n Psihologia comunicrii manageriale, Presa Universitar clujean, Cluj Napoca, pp. 212. Aparaschivei, L, Andrici, S, Buliga, M. (2006), Planificarea carierei strategie pentru dezvoltare i calitate http://www.anssa.ro/publicatii/10.doc Aron, R, Porumb, E. (2000) Cultura organizaional, Bucureti, Salvat n iunie 2007 de pe adresa: www.fpdl.ro Avram, E, Cooper, C (2008), Psihologie organizaional-managerial. Tendine actuale, Editura Polirom, Iai. Baciu, C. (2007) Particulariti ale stresului la omeri, Editura Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca. Bajdo, L., Dickson, M. (2001) Perceptions of organizational culture and women's advancement in organization, Sex Roles, 45, 5/6, ProQuest Social Science Journals, pp. 399. Brsan, S. (1999), Cultura organizaional i dezvoltarea organizaiilor, Editura Briliant, Bucureti. Bban, A. (1998), Stres i personalitate, Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca. Bban, A., Derevenco, P., Anghel, I. (1992) Stresul ntre sntate i boal. De la practic la teorie, Editura Dacia, Cluj-Napoca. Bogathy, Z., Ilin, C. (2004), Schimbarea i dezvoltarea organizaional n Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai. Braithwaite, V. i Scott, W. (1991), Values, n Robinson, J. (ed.), Measures Personality and Social Pcychological Attitudes, vol. 1, Academic Press, San Diego, pp. 661. Buzrnescu, (1995) Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti. Cameron, K. & Quinn, R. (2006) The Organizational Culture Assessment Instrument n Diagnosing and Changing Organizational Culture. Jossey-Bass, San Francisco. Cernea, M., Popescu, M., Ene, H. (1971) Cercetarea sociologic a fluctuaiei muncitorilor industriali: dimensiuni poteniale i motivaii, n Resursele umane ale ntreprinderilor, Editura Politic, Bucureti (pp. 17-98).

31

Chende-Roman, Gh i Chende-Roman, T. (2005), Cultura organizaional n instituiile publice n Politici publice. Cultur organizaional n instituii publice. Leadership, Editura Silvania, Zalu, pp. 142. Chiric, S. (1996), Cultura organizaional ca mod nvat de gndire n Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie, Casa de Editur i Consultan Studiul organizrii, Cluj-Napoca, pp.351. Coman, A., Lucian, Gh. (2003), Cultura organizaional la nivelul unui detaament, Salvat n luna august 2009 de pe adresa: http://www.psihodiagnostic.ro/lucraripsihomil-iv/529/cultura-organizationala-la-nivelul-unui-detasament.html Cornescu, V, Marinescu, P, Curteanu, D (2004), Managementul de la teorie la practic, http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/index.htm Cox, P. (2002) Campania Uniunii Europene de Combatere a Stresului Ocupaional, http://www.vitalitate.com/munca_fara_stres.htm Dana, R. (2000) Handbook of Cross-Cultural and Multicultural Personality Assessment, Publishers Mahwah, New Jersy, London, Salvat n iulie 2009 de pe adresa: http://books.google.ro/books?id=CpVNP4qNEwC&pg=PA124&lpg=PA124&dq=culture+index+interpretation&source=bl&ots= IIPTzucQHz&sig=R_TF4H0JjalxkivIQZjf_IG_O20&hl=ro&ei=SO6DSsrcOJ2mnQOfx O3QBA&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=4#v=onepage&q=culture%20index %20interpretation&f=false Deaconu, A., Podgoreanu, S., Rasca, L. (2004), Cultura organizaional i structura organizatoric n Factorul uman i performanele organizaiei, Editura ASE, Bucureti, pp. 125. Demerji, I. (2009) Impactul culturii organizaionale asupra dirijrii conflictelor i stresului n cadrul unitilor economice din Republica Moldova, Salvat n iulie 2009 de pe adresa: http://www.cnaa.md/files/theses/2009/13506/ilie_demerji_thesis.pdf Denison, D & Mishra, A (1995) Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness n Organization Science, vol. 6, nr. 2, pp 67-79. Di Martino, V. (2000), Introduction to the Preparation of Manuals on Occupational Stress, salvat n august 2009 de pe adresa: http://www.ilo.org/public/english/protection/safework/stress/prepman.htm Dicionarul explicativ al Limbii Romne (1996), Editura Univers Enciclopedic, Bucureti. Dygert, C. i Jacobs, R. (2006), Managementul culturii organizaionale. Pai spre succes, Editura Polirom, Iai.

32

Edwards, R, Yankey, J, Altpeter, M (1998), Leadership for Quality and Innovation, n Skills for Effective Management of Nonprofit Organizations, NASW Press, Washington, DC, pp. 523-550. Eusebiu T. (coord.) (2002), Stresul organizaional, n Fenomene Psihosociale de Masa, Institutul de ecologie social i protecie de uman, Bucureti. Ghergu, A. (2003) Managementul serviciilor de asisten psihopedagogic i social, Polirom, Iai. Gilliot, D, Overlaet, B, Verdin, P. (2002) Managing Academic Personnel Flow at Universities, n Tertiary Education and Management, Volumul 8, nr 4, p. 277-295, salvat n octombrie 2009 de pe adresa: http://www.ingentaconnect.com/content/klu/team/2002/00000008/00000004/05105151 Guldenmund, F.W. (2000) The nature of safety culture: a review of theory and research n Safety Science. 34/2000, pp. 215-257. Gunningham, N. (2008), Occupational Health and Safety, Worker Participation and the Mining Industry in a Changing World of Work, Economic and Industrial Democracy, vol. 29, pp. 336 361. Harrison, R. (1993) Diagnosing Organizational Culture, Trainers Manual. Jossey-Bass Publishers. San Francisco. California. Harrison, R., Stokes, H. (1992) Diagnosing Organizational Culture. Jossey-Bass Publishers. San Francisco. California. Heslin, P, Ct, S. (2003) Job Satisfaction and Organizational Commitment , salvat n septembrie 2009 de pe adresa: http://www.toodoc.com/pdf2text.php?u=aHR0cDovL3d3dy5yb3RtYW4udXRvcm9udG8 uY2EvfnNjb3RlL2hpZ2h0ZXJtaG90ZWwucGRm&title=MGT262H1S%20%20Job%20 %20%20Satisfaction%20%20%26amp%3B%20%20Organizational%20%20%20Commit ment Hofstede, G. (1996), Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti. Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D., Sanders, G. (1990) Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and Quantitative Study, Administrative Science Quarterly, 35/ 2; ProQuest Social Science Journals, pp. 286. Hummel, R (1994) Organization culture: Movement or scandal? Public Administration Review, 54, 5, ProQuest Social Science Journals, pp. 493 Huu, A. (2003), Cultur, schimbare, competiie. Cazul transferului de tehnologie n firmele romneti, Editura Economic, Bucureti.

33

Ilu, P. (1995) Structurile axiologice din perspectiva psihosocial, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti. Ilu, P. (2004) Valori, atitudini i comportamente sociale : teme actuale de psihosociologie, Editura Polirom, Iai. Ilu, P. i Rotariu, T. (2006) Ancheta sociologic i sondajul de opinie : teorie i practic, Editura Polirom , Iai. Iosifescu, . (2004), Relaia dintre cultura organizaional i proiectele de cooperare european, Editura Ageniei Naionale pentru Programare Comunitar n Domeniul Educaiei i Formrii Profesionale, Bucureti. Jansen, J. (2007) Managementul carierei. Ghid practic, Editura Polirom, Iai. Jurcu, I., Moldovan, R. (2003) Stresul ocupaional, n Jurcu, I. (coord.) Psihologia inginereasc,Editura UT Press, Cluj-Napoca, pp. 226-280. Kettner, P (2002), Achieving Excellence n The Management of Human Service Organizations, Person Education Company, Boston. Knowles, M. C., Reddy, P & Konczey, K (2002) An analysis of different kinds of organizational culture , Salvat n august 2009 de pe adresa: www.buseco.monash.edu.au/mgt/research/.../wp25-02.pdf Kluver, R (2004) The Cultural Globalization Index, Salvat n octombrie 2009 de pe adresa: http://www.foreignpolicy.com/story/cms.php?story_id=2494 Lafaye, C. (1998) Sociologie organizaiilor, Editura Polirom, Iai. Lambert, E., Paoline, E. (2008), The Influence of Individual, Job, and Organizational Characteristics on Correctional Staff Job Stress, Job Satisfaction, and Organizational Commitment, Criminal Justice Review, vol. 33, pp. 541 564. Lee, Al. (2005) Employee Job Satisfaction http://blogs.payscale.com/ask_dr_salary/2008/05/employee-job-sa.html Statistics

Levenstein, S (1993) Development of the Percieved Stress Questionnaire: a new tool for psychosomatic research, n Journal of Psychosomatic Research, vol. 37, pp. 236-243. Lewis, J., Packard, T, Lewis, M (2007), Management of Human Service Programs, fouth edition, Thomson Books, Belmont. Lund, D. (2003) Organizational culture and job satisfaction, n The Journal of Business and Industrial Marketing, Volume 18, Number 3, pp. 219-236 http://www.ingentaconnect.com/content/mcb/080/2003/00000018/00000003/art00002 Manolescu, A. (2001) Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti.

34

Meenaghan, T, Gibbons, E, McNutt, J (2005), Exercing Leadership, n Generalist Practice in Larger Setting: Knowledge and Skill Concepts, Chicago: Lyceum Books, pp: 121-141. Mereu, C. (1998), Culturi organizaionale n spaiul romnesc. Valori i profiluri dominante, Editura Expert, Bucureti. Micle, M (2009) Factorii determinani ai satisfaciei n munc, Tribuna Economic, nr. 1, pp. 87-88. Mullender, A & Perrott, S (2002) Social Work and Organisations n Adams, R (ed.), Social Work: Themes, Issues and Critical Debates, Palgrave, New York. Nstase, M. (2004), Cultura organizaional i managerial, Editura ASE, Bucureti. Neamu, N. (2001), Confruntarea cu provocarea managementului n Managementul serviciilor de asisten social, Editura Motiv, Cluj-Napoca, pp. 11-25. Neculau, A. (1996), O perspectiv psihologic asupra schimbrii, n Psihologie social. Aspecte contemporane, Editura Polirom, Iai. Nicolescu, O, Androniceanu, A., Nstase, M. (2000) Auditul culturii organizaionale n sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti. Nicolescu, O. i Verboncu, I. (1999), Managementul, Editura Economic, Bucureti. Olaru, A. (2003), Cultura organizaional, Editura Academic, Galai. Punescu, M. (2006) Organizare i cmpuri organizaionale. O analiz instituional, Editura Polirom, Iai. Pheysey, D. (1993), Organizational cultures. Types and Transformations, Routledge, London. Philip, J., Sadler, P. (1998), Leadership Style, Confidence in Management and Job Satisfaction n The Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 6, No. 17, pp. 3-19. Porumb, E. (2001), Cultura organizaional i managementul culturii organizaionale n Managementul resurselor umane, Editura Fundaiei pentru Studii Europene, Cluj Napoca, pp. 284 - 297. Preda, M. (2006), Organizaii: abordri teoretice, cultur organizaional i probleme etice ale organizaiilor n Comportament organizaional. Teorii, exerciii i studii de caz, Editura Polirom, Iai. Raj, V (2006), Occupational stress and radiography, salvat n octombrie 2009 de pe adresa http://www.entrepreneur.com/tradejournals/article/155664278_3.html Roat, V. (2006), Sociologie organizaiilor, Editura Mirton, Timioara, pp. 55-67. 35

Roca, A. (2007), Ce influeneaz are satisfacia muncii http://andreirosca.bookblog.ro/2007/09/07/factori-ce-influenteaza-satisfactia-muncii/ Rusu, O. (coordonator) (2007) Locul i rolul organizaiilor neguvernamentale pe piaa de servicii sociale din Romnia, Salvat n mai 2009 de pe adresa: http://www.fdsc.ro/pagini/cercetare.php Saane, N., Sluiter, J., Verbeek, J., Frings-Dresen, M. (2003) Reliability and validity of instruments measuring job satisfactiona systematic review n Occupational Medicine 53, pp: 191-200 http://occmed.oxfordjournals.org/cgi/content/abstract/53/3/191 Sava, F. (2004) Oboseala, stresul i accidentele de munc, n Bogathy, Z. (coord.), Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai. Schein, E (1996), Culture: The missing concept in organization studies, Administrative Science Quarterly, 41/2, ProQuest Social Science Journals, pp. 229 Schein, E. (2004) Organizational Culture and Leadership (3rd Edition) San Francisco: Jossey-Bass. Scott, R. (2004), Instituii i organizaii, Editura Polirom, Iai. Seel, R. (2000), Complexity and Culture: New Perspectives on Organisational Change, n Organisations & People , Vol. 7 No. 2 , pp. 2-9. Seel, R. (2004), Descibing: from paradigm.co.uk/describing_culture.htm Diagnosis to Inquiry, http://www.new-

Shah, J (2007) Organizational Culture and Job Satisfaction: An Empirical study of R & D Organization http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1293922 Sntion, F. & Papari, A. (1999), Cultura organizaional n Psihologie organizaional, Editura Fundaiei Andrei aguna, Constana , pp. 246-266. Somaya, D., Williamson , I., Lorinkova, N. (2006) The Effect of Interorganizational Personnel Flow on Firm Performance: An Examination of Lawyers' Movement http://uk.cbs.dk/content/download/48774/703454/file/LorinkovaSomayaWilliamson.pdf Somaya, D., Williamson , I., Lorinkova, N. (2007) The Effects of Employee Mobility between Competitors and Cooperators on Firm Performance http://www.mbs.edu/download.cfm?DownloadFile=BBC9D41B-D60E-CDDB8A0D5BD4558807E9 Stegroiu, D. & Sofic, A. (2005), Cultura organizaional n Psihologie organizainal, Editura Alma Mater, Cluj Napoca. Tees, D & Fisher, F. (1997), Organizational Culture and Managing, UNCHS Handbook, Kenya Nairobi.

36

Ticu, C., Stoica-Constantin, A.(2002) Managementul Resurselor Umane, Editura Institutul European, Iai. Tripon, C. (2008), Suport de curs: Sociologie organizaional, http://www.apubb.ro/Documents/Tripon/Sociologie%20Organizationala%20final.pdf Ursu, M (2007), Stresul organizational modaliti de identificare, studiere, prevenire si combatere Editura Lumen, Iai. Vadi, M. (ed.) (2006), National and International Aspects of Organizational Culture, Tartu University Press, Tartu. Valentini, E. (2005), Psychological http://dea2.univpm.it/quaderni/pdf/225.pdf Factors in Job Satisfaction

Vlsceanu, M. (2003), Cultura organizaional, n Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, pp. 262-285. Vokic, N, Bogdanic, A. (2007), Individual differences and occupational stress perceived: a Croatian survey, Working Paper Series, 07-05, Zagreb http://web.efzg.hr/repec/pdf/Clanak%2007-05.pdf Woodside, A, Wilson, E (2003), Case study research methods for theory building, Journal of Business & Industrial Marketing, vol 18 nr. 6/7, pp. 493-509. Young, E. (2000), The importance of studying organizational sociology, http://www.helium.com/items/1619383-the-importance-of-studying-organizationalsociology Zaharia, M. (2006), Comportament i cultur organizaional, Editura Pro Universitaria, Bucureti. Ziliberberg, C. (2005), Relaia dintre ritualuri i cultura organizaional, n Revista de Psihologie Organizaional, vol. V, nr. 4/2005, Editura Polirom, Iai , pp. 80-101. Zlate, M. (2004), Individul n organizaie, n Tratat de psihologie organizaionalmanagerial, vol. I, Editura Polirom, Iai, pp. 256. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G. (1998), Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti. ***Canadian Association of Social Work (2004) The Impacts of Working Conditions on Social Workers and Their Practice: A CASW Review of Current Literature http://www.casw-acts.ca/advocacy/impacts_e.pdf ***Contractul colectiv de munc unic la nivel naional pe anii 2007-2010, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, Partea a V-a, nr. 5cc din 29 ianuarie 2007

37

***Health Service Executive (2007), Stress-related and psychological disorders, Salvat n septembrie 2009 de pe adresa: http://www.hse.gov.uk/statistics/causdis/stress/index.htm ***Human Synergistics Internaional (2006), Cultura organizaional n companiile romneti - analize i tendine, http://www.humansynergistics.ro/index.php?id=23 ***Human Synergistics Romania (2008) Cultura organizaional n companiile romaneti, Salvat n martie 2008 de pe adresa: http://www.humansynergistics.ro/Rezultate%20ale%20cercet%C4%83rilorstudii%20de%20caz-23.html ***Human Synergistics Romania (2009) Circumplex, Salvat n 14 august 2009 de pe adresa: http://humansynergistics.ro/%E2%80%A2%20Circumplex-despre%20noi34.html ***Human Synergistics Romania (2009) Cultura organizaional n romnia cercetare naional, Salvat n 14 august 2009 de pe adresa: http://www.humansynergistics.ro/Informa%C5%A3ii%20despre%20cercetarecercetarea%20nationala-26.html ***PricewaterhouseCoopers Romania (2007), Saratoga - Human Capital Benchmarking http://www.pwc.com/gx/en/hr-management-services/saratoga-globalhuman-capital-measurement-benchmarking-services.jhtml ***United States National Institute of Occupational Sfety and Health (1999), Stress at work, Cincinnati, 1999. descrcat de pe: http://www.cdc.gov/niosh/topics/stress/

38