Sunteți pe pagina 1din 10

INTRODUCERE Romnia anului 2001 stie deja foarte bine ce nseamna economia de piata.

Modalitatea n care este pusa n practica ne da, nsa, de furca. Vrem, nu vrem, ne-am familiarizat cu termeni precum: tranzitie, TVA, inflatie,crize economice, somaj, privatizare etc. Chiar daca cei mai multi dintre noi prefera stabilitatea locului de munca oferit de stat, nu putini sunt cei care, de voie, de nevoie, au trebuit sa aleaga calea nceperii propriei afaceri. Asa se face ca de unsprezece ani ncoace, am fost asaltati de tot felul de comercianti, care de care mai dornici sa ne sara n ajutor cu oferte ct mai variate. Un capital suficient, vointa si un strop de imaginatie au facut sa apara mici afaceri care au reusit sa se mentina pe piata. De la florarii particulare la firme de software, cabinete stomatologice si cabinete de cosmetica pentru patrupedul familiei, toate aceste afaceri au pornit de la o idee, schitata si redactata ntr-un plan de afaceri . Formalizarea evoluiei unei afaceri princurba ciclului de via, nu constituie o lege economic universal, implacabil, ci doar o ipotez susceptibil de realizare, n condiiile n care firma ajunge la un grad de autosatisfacere i neglijeaz prospectarea pieei viitorului. Altfel spus, teoria ciclului de via a unei firme adreseaz ntreprinztorului, urmtorul avertisment: fii ateni, abilitile voastre nu sunt unice, iar avantajele dobndite de ntreprinderea voastr nu sunt perene.

Capitolul I. Conceptul la nivel teoretic si metodologic n condiiile economiei de pia planul de afaceri i gsete aplicaia n diverse sfere i forme de antreprenoriat i servete drept suport pentru schiarea cercului de probleme,cu care se confrunt ntreprinderea sau ntreprinztorul ntr-o perioad de tranziie,caracteristica prin instabilitate i uneori prin imprevizibilitate n cele mai diverse situaii ale economiei de pia. O intreprindere mic va prospera numai dac conducerea sa va privi catre viitor. Apar noi oportuniti,este necesar adaptarea la modificrile ce apar n mediul n care i desfoar activitatea. Ceea ce este profitabil azi este posibil s nu fie profitabil mine. Deci un intreprinztor trebuie s planifice. Schimbrile de mediu ambiant nu sunt singurul factor ce foreaz firmele spre planificarea afacerilor. Cele mai multe firme incearc s creasc prin catigarea pieelor de desfacere, introducerea n fabricaie a produselor noi sau prin diversificarea ntr-un domeniu de afaceri, altele au nevoie de o nou direcie strategic n domeniul n care se afl, ntruct obin rezultate negative n ncercarea lor de a-i atinge obiectivele viznd creterea i profibilitatea. Aceste situaii necesit o gndire strategic complex i planificarea detaliat a afacerilor.

Planificarea afacerii nseamn a te gndi i a ntocmi un plan cu ce e de fcut n viitor, pentru a ncepe sau a-i mbunti capacitatea de generare a veniturilor. Deci, planificarea unei intreprinderi mici, implic, printre altele, previzionarea costurilor, intrrilor, ieirilor, vnzrilor, profiturilor i a fluxului de numerar . Dei managementul eficient ncepe ntotdeauna cu planificarea, majoritatea antreprenorilor ignor necesitatea elaborrii unui plan de afaceri sau i acord o importan minor. Este foarte redus numrul ntreprinderilor mici, ce dispun de un plan de afaceri. Incertitudinea i instabilitatea economic, dependena mare de mediul extern, lipsa de resurse i cunotine creeaz mari dificulti n realizarea obiectivelor propuse n plan i provoac o atitudine sceptic a antreprenorilor fa de planul de afaceri n special, i de planificare, n general.

1.1.

Aspecte conceptuale

Literatura de specialitate prezint mai multe definitii ale planului de afaceri,astfel cercetatorul Alan prezinta planul de afaceri ca si instrument al prezentului elaborat prin aproximaii succesive, utiliznd experiena i realizrile din trecut ale firmei pentru a proiecta n mod realist calea spre viitor . El are drept scop cel mai avantajos i realizabil compromis n ceea ce dorete i ceea ce poate s fac firma respectiv(West, Alan, 2000, p. 17) O definiie descriptiv a planului de afaceri l prezint pe acesta ca fiind un document scris care descrie natura afacerii, piaa int, avantajele i dezavantajele pe care afacerea le va avea asupra clienilor, precum i resursele i aptitudinile de caredispun proprietarii afacerii, pentru ntocmirea cruia este necesar analiza produselor/serviciilor oferite pieei, competiia, resursele financiare necesare, precum i prezentarea altor detalii operaionale. Din punct de vedere managerial planul de afaceri este un instrument decizional dinamic, destinat, pe de o parte managerilor din cadrul firmei n vederea creterii eficienei activitii acestora i, pe de alt parte, investitorilor, bancherilor i, n general, oricrui partener posibil industrial,comercial, social, crora le permite s ia cunotin de perspectivele acesteia.(Nicolescu, Ovidiu,2000, p. 117) Planul de afaceri este modul preferat de comunicare ntre ntreprinztori, poteniali investitori i creditori, prin intermediul cruia se poate obine o imagine pertinent asupra dinamicii i competitivitii pieei pe care acioneaz firma,identificndu-se, n acelai timp, punctele sensibile i oportunitile acesteia. n cazul n care planul de afaceri este adresat unor finanatori/investitori/parteneri externi informaia va fi prezentat ntr-un sistem i limbajaccesibile tuturor prilor implicate sau vizate. Planul de afaceri apropie ideea deafaceri de realitate, fapt ce prezint un avantaj psihologic foarte mare (Joseph, L. Schmoke; Richard Allen, 1989, p. 23) pentru toi partenerii implicai..

Cel mai cunoscut model de prezentare a relaiilor publice ca proces este propus de John Marston n lucrarea sa The Nature of Public Relations (1963), fiind format din patru elemente cheie: cercetarea, aciunea , comunicarea i evaluarea (John Marston, pp. 154-157) n relaiile publice prin cercetare se urmrete identificarea atitudinilor,opiniilor i a dinamicii acestora pentru diferitele tipuri de public. Problemelor legate de reprezentativitate statistic, eantionare, erori de eantionare, li se acord oimportan secundar. n acest sens Dennis Wilcox afirm: dac din 100 de ceteni 25% afirm c organizaia nu se implic n problemele comunitii, nu conteaz dac procentul este de 25%, 15% sau 40%. n mod cert organizaia trebuie s-i mbunteasc imaginea n raport cu membrii comunitii. (Dennis.L. Wilcox, Phillip H. Ault, p.132) 1.2. Importanta planului de afaceri

Economistul american Michaiel Robert sugereaz c, atunci cnd firmele i propun s reacioneze la oportunitile existente, ar trebui n prealabil s rspund la patru ntrebri, n scopul de a evita falsele oportuniti ,i anume : 1. Oportunitatea afecteaz obiectivul ntreprinderii, misiunea sa? 2. Oportunitatea poate fi luat n considerare pentru strategia general actuala ntreprinderii? 3. Dobndirea oportunitii necesit, n sine, abordarea unui nou domeniu deactivitate n ntregime? 4. Oportunitatea este compatibil cu necesitile financiare?Pe bun dreptate, ci i situaia financiar a ntreprinderii. n special, afacerilemici i mijlocii se confrunt cu o restricie destul de puternic, aceea a limitriicapitalului disponibil. De exemplu, pentru o firm productoare de nclminte obinuit s-ar putea s apar pe pia o ocazie foarte profitabil, de a se angaja ndomeniul confeciilor din piele i a nclmintei de lux. Aceasta ns, ar necesita utilaje suplimentare, mult mai costisitoare dect cele existente i stocuri de valorirelativ ridicate, ceea ce ar implica fonduri substaniale. n acelai timp, intervine aciunea unor factori externi, cum ar fi:inovarea tehnologic efectuat de o firm competitoare care, pe deasupra beneficiaz i de avantajele economiilor de scar. Astfel, se poate uor imaginaun scenariu financiar pentru firma noastr: - lansarea noului produs este dificil i practic nu mai constituie o ofert care s cucereasc clienii, din moment ce, competitorul i-a consolidat poziia pe pia,ceea ce va determina un decalaj evident ntre pli i ncasri, ca s nu mai vorbim de profituri; - vnzarea vechiului produs este blocat datorit insuficienei fluxurilor financiare de susinere, iar durata de via a produsului este redus prin grbirea fazei de declin, ceea ce creeaz

probleme financiare suplimentare, deficitultrezoreriei crete, acelai ritm urmnd i cheltuielile financiare.Iat de ce, evaluarea i prelucrarea unei oportuniti existente pe pia trebuies fie prudent, iar ntreprinderile care sunt supuse unui proces de raionalizare a capitalurilor proprii disponibile, trebuie s refuze tentaia unei extinderi care nu promite fluxuri financiare substaniale. Putem considera c, informaia joac rolul primordial n dobndirea unor oportuniti. . Strategia, constituie un programmajor, exhaustiv, de regul, pe termen lung, pentru realizarea obiectivelor firmei i a misiunii sale. Formularea strategiei este deseori denumit programare strategic. . Pentru a nelege raiunea unei strategii de orice form, dar, n special,una de dimensiuni mici sau medii, trebuie stabilit foarte clar misiunea i obiectivele strategice. Misiunea este ceea ce i propune o afacere, n general, motivaia existenei acesteia. Un cadru elocvent al misiunii trebuie s descrie ariile majore de interes al firmei, scopul aciunilor intenionate, nevoile de baz ale pieei pe care intenioneaz s le satisfac i valorile primordiale. De pild, multe din firmele americane i formuleaz misiunea astfel: afacerea este specializat pe (recunoatem c existena afacerii noastre i succesul sunt dependente de ct de bine vom ndeplini responsabilitile noastre fa de cteva grupuri importante deoameni; prima noastr responsabilitate este fa de clieni, iar responsabilitateafinal este fa de acionari). Renumitul economist Peter Drucker concepe un set de obiective strategice expresiv definite considerand c, orice ntreprindere ar trebui s-i stabileasc obiective n fiecare din urmtoarele arii deinteres, prezentate n tabelul 1.1. (10, pag. 36).

Tabelul 1.1. Obiectivele i ariile de interes dup Peter Drucker

Evident, pot aprea particulariti, funcie de sectorul economic n care se ncadreaz o afacere, de dimensiunea acesteia etc. Procesul de creare a ntreprinderilor trebuie nceput cu crearea planului de afaceri, lipsa de planificare fiind tot att de grav ca i lipsa decapital. Realizarea planului ntreprinderii permite: -aprofundarea conceptului afacerii ntr-o viziune de ansamblu i structurarea acestuia ntr-o multitudine de aspecte financiare, de marketing, producie; -uurarea procesului de finanare a ntreprinderii, acesta fiind biletul de intrare pe piaa de capital; - evaluarea afacerii i a anselor de succes ale acesteia; -mbuntirea managementului general al ntreprinderii, ct i a celui strategic,financiar, de producie etc. Realizarea unui plan de afaceri valoros este o activitate care cere o bun investiie de timp, dar va permite economisirea acestuia ntr-o etap ulterioar. El necesit mai nti culegerea informaiilor referitoare la ct mai multe elemente despre domeniul care va fi abordat, cutnd ca obiectul de activitate al ntreprinderii i piaa creia i se va dresa s fie ct mai bine cunoscute. n afara acestor informaii de specialitate i de marketing, trebuie obinute informaiifinanciare referitoare la nevoia de capital, fluxul de numerar etc.

1.2.1. Necesitatea elaborrii planului de afaceri Pentru a-i crea o baz financiar solid necesar lansrii unei afaceri, cei mai muli ntreprinztori apeleaz la creditori i investitori - ca surse externe de capital. ntreprinztorul trebuie s conving potenialii creditori i investitori c ideea afacerii sale este promitoare, c are accesibilitate pe pia, dispune de un management adecvat i prezint o eficien a investiiilor atractiv. Un plan de afaceri bine ntocmit devine o propunere de finanare complet de care vor fi interesai cei mai muli investitori. Elaborarea planului de afaceri este impus i de faptul c organizaiile, ca i persoanele individuale, lund n considerare relaiile pe termen lung cu companiile de mrime medie - partenerii n cadrul societilor mixte, clieni furnizori, distribuitori i candidai executivi - sunt tot mai tentai s se informeze dintr-unastfel de plan. Planul de afaceri l poate ajuta pe ntreprinztor s evite intrarea ntr-o afacere sortit eecului. Dac afacerea propus este nerentabil, planul de faceri va arta cauza acestei situaii. Este mult mai ieftin s nu se nceap o afacere neprofitabil dect s se nvee din experiena ceea ce s-ar fi putut afla dintr-un plan de afaceri elaborat cu efortul ctorva ore de munc asidu. Necesitatea elaborrii planului de afaceri se impune i n situaia n care o firm dorete fie s fac o achiziie important, fie s fuzioneze cu alt companie. Managerii firmei care este achiziionat, dac vor s rmn n continuare n conducere, vor dori s cunoasc planurile companiei cu care au fuzionat. i, n mod similar, cumprtorii vor fi influenai pozitiv de existena unui plan de afaceri al firmei care dorete fuzionarea.

Deosebit de important pentru ntreprinderi este colaborarea cu o corporaie mare. De asemenea, includerea ntr-un lan dedesfacere a mrfii de ctre un distribuitor de renume este o realizare deosebit a micului ntreprinztor. n general, marile companii sunt foarte rezervate n privina angajamentelor cu ntreprinderile mici , datorit faptului c ele sunt o necunoscut pentru pia. Prin elaborarea unui plan de afaceri bine gndit se potmprtia aceste ndoieli.

1.3.

Structura planului de afaceri

Prile componente ale planului de afaceri n general, se constat o anumit similitudine ntre prile componente ale planului de faceri, aa cum acestea sunt prezentate n literatura de specialitate din toate rile occidentale i n practica organismelor care acord finanare i consulting ntreprinztorilor. Totui unele modele sunt mai restrnse, iar altele mai extinse, de exemplu: - coperta; - rezumatul asupra caracteristicilor afacerii; - tabelul sau cuprinsul planului de afaceri; - istoria afacerii;- definirea afacerii; - definirea pieei; - descrierea produsului (serviciului); - structura managementului; - obiective generale i specifice; - analiza financiar. Indiferent de structura formal a planului de afaceri, elementele importante privind: descrierea afacerii, starea financiar, analiza mediului concurenial,analiza resurselor umane, performanele produselor i/sau serviciilor, strategiile etc., sunt aceleai, diferind doar modalitile de aranjare a acestora. Important este pn la urm, nu ct de multe pri componente are un plan de afaceri, ci ct demult informaie relevant ofer, ntr-un cadru riguros logic, la ct mai muli ageni economici interesai. Ca orice document elaborat de ctre o firm, planul de afaceri constituie o carte de vizit a acesteia i trebuie s ndeplineasc trei principia formale importante: principiul conciziei, principiul preciziei (includerea a ct maimulte elemente de interes) i principiul persistenei (s aib un coninut realist,relativ stabil, chiar dac este necesar o anumit flexibilitate). Rezumatul planului de afaceri . Pentru a oferi o prezentare laconic i operaional potenialilor investitori i bancheri, ntreprinztorul ar trebui selaboreze un rezumat al planului de afaceri. Acesta trebuie s fie concis - maxim 2 pagini - i s cuprind toate aspectele importante. Profilul firmei . Pentru a-i familiariza pe creditori i investitori cu natura afacerii, ntreprinztorul nscrie n planul de afaceri o descriere general aactivitii. Se vor prezenta obiectivele generale ale afacerii i obiectivele imediate. Fiecare obiectiv ar trebui s reflecte ceva din misiunea afacerii i s include o tehnic pentru evaluarea progresului ctre ndeplinirea ei.

Strategia afacerii . O parte foarte interesant a planului de afaceri este strategia firmei privind concurena. n aceast seciune, ntreprinztorul trebuie s explice cum i propune s realizeze obiectivele stabilite, n raport de competiie i reglementrile guvernamentale. Descrierea produsului i/sau serviciului firmei . ntreprinztorul descrie linia de produse a firmei, punnd n eviden modul n care acestea sunt utilizate.Dac produsul prezint un grad ridicat de tehnicitate, pot fi necesare diagrame sau desene. E remarcabil ca explicaiile s fie simple pentru a putea fi nelese de persoanele care nu au pregtire tehnologic. Ar fi necesar o evaluare a poziiei produselor n cadrul ciclului de via. Strategia de marketing. Unul din punctele cruciale, de interes ale potenialilor creditori i investitori, se refer la existena pieei reale pentru produsele sau serviciile propuse. ntreprinztorul insereaz n planul de afaceri odescriere a pieei "int" a firmei i a caracteristicilor acesteia. Analiza competiiei . ntreprinztorul ar trebui s descrie competiia cu carese confrunt. Insuficiena evaluare a competitorilor creeaz o imagine negative asupra potenialului firmei. Managerii /Proprietarii . Cel mai important factor n succesul unei afaceri este managementul su. Investitorii i bancherii acord o pondere deosebit capacitii i experienei managerilor firmei n luarea deciziilor de finanare. Planul de afaceri trebuie s includ referiri succinte la managerii firmei i la orice persoan ce deine cel puin 20% din ponderea firmei. Planul de operare. Pentru a completa descrierea afacerii, proprietarul trebuie s elaboreze o diagram funcional a organizrii, care s identifice poziiile cheie i personalul care le ocup. Date financiare.n mod normal, creditorii firmei folosesc drile de seam financiare anterioare pentru a evalua sntatea financiar a firmei i capacitatea sa de a rambursa mprumuturile sau de a genera randamente acceptabile. ntreprinztorul trebuie s ofere drile de seam financiare pe ultimii 3 ani,certificate de organismele specializate. Dri de seam financiare lunare se proiecteaz pentru 2-3 ani viitori, folosind datele anterioare de producie,statisticile publicate i judecile de valoare emise de experi sau instituii abilitate:situaia veniturilor i a cheltuielilor, bilanul, bugetul fluxurilor de lichiditi nete i programul cheltuielilor de capital. Acestea ar trebui s includ programe n condiiioptime, pesimiste i cele mai probabile, pentru a reflecta incertitudinile viitorului. Expunerea introductiv. Planul trebuie s debuteze cu un rezumat alobiectivelor i msurilor ce urmeaz a fi aplicate. Conjunctura actual a pieei.Aceast seciune prezint datele referitoare la piaa, produsul, concurena, distribuia i macromediul firmei. Datele se vor culege din registrul de produs pe care l va ine la zi directorul de produs. Situaia pieei.n acest capitol se prezint datele referitoare la piaa-int. Se vor indica dimensiunile i gradul de dezvoltare a pieei (n uniti sau valoric) pentru anii anteriori, pe total, pe segmente de pia i pe arii geografice.

Situaia pieei. n acest capitol se prezint datele referitoare la piaa-int. Situaia produsului . n acest capitol se prezint date referitoare la vnzrile, preurile, beneficiile i profiturile nete pentru fiecare produs component al liniei, pe durata ultimilor ani. Situaia concurenei . n acest capitol se identific principalii concureni i se analizeaz din punct de vedere al forei lor, al obiectelor, cotei de pia, calitii produselor, strategiilor de marketing i a altor caracteristici care au importan pentru nelegerea inteniilor i comportamentului lor. Situaia distribuiei. n acest capitol se prezint date referitoare ladimensiunile i importana fiecrui canal de distribuie utilizate. Analiza ocaziilor i ameninrilor.Principalele ocazii care pot fiidentificate n cadrul liniei de produse. Analiza punctelor tari i slabe.Directorul trebuie s identifice aceste puncte pentru produsul n discuie. Analiza problemelor.n acest capitol, pe baza concluziilor desprinse pn n prezent, se definete orientarea viitoare a firmei.

Bibliografie 1. West, Alan, Planul de afaceri, Editura Teora, Bucureti, 2000, p. 17 2. Nicolescu, Ovidiu, Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei,Editura Economic, Bucureti, 2000, p. 117 3. Joseph, L. Schmoke; Richard Allen, A.,Vital bussines Secrets for New and Growing Companies , Dow Jones Irwin, Illinois, 1989, p. 23. 4. John Marston, The nature of public relation, McGraw-Hill, New York, pp. 154-157 5. Dennis.L. Wilcox, Phillip H. Ault, Weren K. Agee, Public Relation Strategy and Tactics , Logman, New York, 1998, p.132 6. Doug Newson, Alan Scott, Judy Vanslyke Turk, This is PR The reality of Public Relations ,Wadsworth Publishing Company, Belmont, California, 1993 7. Kotler Philip, Managementul Marketingului, Editura Teora, 1997, p.24 Chabaud, Jean Nouvelles doctrines strategiques dans un monde multipolaire, Note de la FoundationSaint-Simon, nr. 18, 1987, p.2 8. Chabaud, Jean Nouvelles doctrines strategiques dans un monde multipolaire, Note de la FoundationSaint-Simon, nr. 18, 1987, p.2 9. Deniss L. Wilcox, Public Relations: Strategies and Tactics (Relatiile publice:Strategii i tactici), 1989, p.133