Sunteți pe pagina 1din 15

UNIVERSITATEA VASILE ALECSANDRI, BACU FACULTATEA DE TIINTE ECONOMICE SPECIALIZAREA CONTABILITATE, AUDIT I INFORMATIC DE GESTIUNE

COMPORTAMENT ORGANIZATIONAL Aspecte ale culturii organizationale in cadrul ....si identificarea tipului de cultura existenta

STUDENT: GRUPA:

Bacau

-2012-

Cuprins: 1.1 Continutul culturii organizationale...............pag.3 Componentele culturii organizationale ......................pag.5 Nivelurile culturii organizationale......................pag.5 1.2 Abordare analitica a culturii organizationale................pag.8 *Cultura de ,,tip Putere.......................pag.8 *Cultura de tip Rol........................pag.9 *Cultura de tip Sarcina..........................pag.10 *Cultura de tip Persoana.......................pag.11 1.3 Mentinerea culturii organizationale.............pag.12 1.4 Schimbarea culturii organizationale............pag.12 2. Analiza culturii organizationale a AIG-ului..............pag.14 2.1Istoria firmei.............pag.14 2.2Caracteristicile firmei...........pag.17 2.3Obiectivele AIG-ului ...............pag.18 2.4Valorile AIG-ului.............pag.20 2.5Reteaua de distributie AIG Life...............................pag.21 Agentia..............pag.21 Companiile de brokeraj.............pag.22 Institutii Financiare...............pag.23 Concluzii...pag25 2

Bibliografie.......................pag.26 TIPURI DE CULTURI ORGANIZATIONALE. STUDIU DE CAZ AIG Life

1.1. Continutul culturii organizationale Organizatiile au culturi tot asa cum oamenii au personalitate. Cultura este miezul intregii retele organizationale. Ea influenteaza si este influentata de strategie, structura, sistem, personal si deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizatii. z6s6sq Toate organizatiile au propria lor cultura individualizata. Cultura unei companii cuprinde colectia ei de convingeri si reactii organice aproape instinctive, de eroi si personaje negative, de realizari, de interdictii si porunci. Unele dintre acestea, ca si nevrozele oamenilor, sunt atat de profund inradacinate, incat originea lor se pierde in negura evenimentelor trecute, in timp ce altele au cauze vii, vizibile. Aspectul important referitor la cultura unei organizatii este acela ca oamenii pot sa se familiarizeze mai bine ci organizatia sau chiar sa-i anticipeze modul de comportare daca reusesc sa inteleaga chimia alcatuirii ei. Fiecare organizatie este impregnata cu valori in spatele regulilor tehnice, care produc o identitate distincta a fiecarei organizatii. Cultura organizationala este o incercare de a patrunde in trairea, sensul, atmosfera, caracterul sau imaginea unei organizatii, arata S. Selznick. Aplicand conceptul de cultura la organizatii, ne referim la ideile, credintele, traditiile si valorile lor, care isi gasesc expresie, de exemplu, in stilul managerial dominant, in felul in care sunt motivati membrii acestora, in imaginea publica etc. Acestea difera in ceea ce priveste atmosfera, felul in care se lucreaza, nivelul energiei, orizontul individual -; toate acestea fiind influentate de istorie si traditii, de situatia actuala, de tehnologie etc. Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizationale; s-au formulat numeroase definitii termenului de cultura organizationala, fiecare dintre acestea evidentiind anumite elemente componente ale acestuia. Astfel, prin cultura organizationala se intelege: simbolurile, ceremoniile si miturile care exprima valorile si credintele specifice membrilor organizatiei (Anch); convingerile impartasite de managerii unei organizatii referitoare la modul cum isi vor organiza ei impreuna cu angajatii afacerile (Lorek); traditiile si convingerile unei organizatii prin care ea se distinge de alte organizatii si care inculca siguranta si trainicie intr-o organizatie (Mintzberg); ceea ce oamenii cred despre ceea ce merita sa fie facut si ceea ce nu (K. Putterson); expresia trebuintelor intime ale oamenilor, o expresie a inzestrarii experientei lor de viata cu semnificatii (Joan Marin); modelul convingerilor si expectatiilor impartasite de membrii unei organizatii ce produc o serie de norme ce descriu comportamentul membrilor organizatiei si grupului (Schwartz Davies). Cultura organizatiei este vazuta ca expresie a normelor si valorilor, ea reprezentand acel pattern al valorilor si normelor care disting o organizatie de cealalta, depistand ceea ce este important pentru organizatia respectiva. Asa cum arata M. Vlasceanu, cultura organizatiei desemneaza normele sau sistemul de credinte si valori specifice membrilor organizatiei. Modelele, patternurile sunt reflectate in sistemul cunoasterii, al ideologiei valorilor, al 3

regulilor (legilor) si al ritualului de zi cu zi in societate. Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. si Richard W. Woodman in lucrarea Organization Behavior, aparuta in 1992 la Los Angeles, analizeaza caracteristicile si dinamica culturii organizationale. Potrivit acestor autori, cultura organizationala reprezinta un model complex de convingeri si aspiratii impartasite de membrii sai. Mai exact, cultura organizationala este definita ca filosofie, ideologie, valori, credinte, raspunderi, sperante, atitudini si norme (acceptate, impartasite). Cultura organizationala include, potrivit acestor autori, urmatoarele componente: - actiuni comportamentale regulate care apar in interactiunea dintre oameni, cum ar fi ritualuri si ceremonii organizationale si limbaje frecvent folosite; - normele care sunt impartasite/acceptate de grupurile de lucru din toata organizatia, cum ar fi un salariu bun pentru o zi de munca buna; - valorile dominante impuse intr-o organizatie, cum ar fi calitatea produsului; - filosofia dupa care se ghideaza politica organizationala in privinta angajatilor si clientilor; - regulile pentru integrarea in organizatie pe care un nou venit trebuie sa le invete pentru a deveni un membru acceptat; - sentimentul sau climatul care transpare intr-o organizatie prin aspectul fizic si prin felul in care membrii acesteia interactioneaza cu clientii sau alte persoane din exterior. Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezinta cultura organizatiei. Luate impreuna, insa, ele reflecta si dau inteles conceptului de cultura organizationala. Cultura organizationala exista pe mai multe niveluri. Nivelul exterior al culturii este constituit de simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon si dialect), gesturile, figurile si alte obiecte fizice care au un inteles particular intr-o cultura. La urmatorul nivel sunt eroii culturali, persoane (in viata sau decedate/reale sau imaginare) care au caracteristici mult apreciate si astfel ele servesc drept modele pentru cultura. Ritualurile si ceremoniile organizationale sunt activitati si ritualuri planificate si organizate care au un inteles cultural important. In sfarsit, cel mai adanc nivel sau inima culturii sunt valorile culturale. Aceste valori acceptate/impartasite reprezinta credinte, raspunderi si sentimente colective in functie de care lucrurile sunt bune, normale, rationale, valoroase si asa mai departe. James M. Higgins, in lucrarea The Management Challenge, aparuta la Toronto, considera ca elementele componente ale culturii organizationale sunt: miturile si credintele; simbolurile, ceremoniile si ritualurile; sistemul de metafore si limbajul specific; - sistemul de valori si norme infailibile care orienteaza comportamentul. Miturile si credintele Miturile si credintele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul, succese din trecut, oameni de baza ai organizatiei, acei vizionari care au transformat compania, care i-au dat o alta directie. Aceste istorioare ajuta noii angajati sa-si formeze o idee despre semnificatia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organizatiei pentru a si le putea insusi in vederea adaptarii la organizatie. Sistemul de metafore si limbajul specific Acestea se refera la valorile de baza ale organizatiei. Multe companii pornesc in competitie prin a se asigura ca au o deviza care sa le permita sa atraga atentia asupra lor si sa 4

monopolizeze piata. In acelasi timp, in cadrul fiecarei organizatii se vehiculeaza un limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri de limbaj. De multe ori se foloseste laconic, sintetizat, inteles numai de catre membrii organizatiei. Simboluri, ceremonialuri si ritualuri Acestea arata ce este important de respectat in organizatie. Steagurile, sigla companiei s.a., releva importanta si locul pe care il ocupa anumite idei sau evenimente. Motourile Sunt importante pentru membrii organizatiei. Criteriile de elaborare a unui moto: sa transmita si sa promoveze filosofia organizatiei; sa aiba mai mult un apel emotional decat unul rational; sa nu fie un indemn direct la loialitate, productivitate, calitate si nici la alte obiective organizationale; sa fie misterios pentru public, dar nu si pentru membrii organizatiei. Exemplu de motto: Calitatea este nr.1. Valorile si normele Sistemul de valori si normele de comportare sunt reflectate in strategii, structura, sisteme politice, reguli, proceduri, aratand ce este permis si ce nu este permis. Ele sunt trecute in comunicarea informala, de exemplu modul de structurare a organizatiei arata daca indivizii pot participa sau nu intr-o maniera critica la valorile sistemului. Chiar si marimea organizatiei influenteaza semnificatia valorilor. In concluzie, cultura organizationala trebuie inteleasa la doua niveluri: a) partea mitica (de istorie), care include mituri, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri si ceremonii; b) drumul pe care ne aflam (prezentul), care este indicat de strategii, structura, sisteme, conducere, reguli, norme, indeletniciri etc. managerul trebuie sa invete sa conduca si aceste valori (impartasite). Cunoasterea culturii organizationale este necesara si utila, intrucat constituie, probabil, unicul si cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung, al unei organizatii. Poate fi dificil pentru cineva atat din interior cat si din afara sa patrunda in cultura organizatiei, aceasta fiind deseori considerata drept un univers de convingeri, valori si conceptii oferite odata pentru totdeauna si care este rareori declarat ori supus chestionarii, mai ales de cei care au o experienta limitata in privinta altor organizatii sau culturi. Cu toate acestea, o asemenea intelegere a comportarii colective este esentiala, in situatiile in care este nevoie ca organizatia sa se adapteze unor conditii schimbatoare, incluzand aspiratiile si asteptarile membrilor ei. 1.2. O abordare analitica a culturii organizationale Cercetarile asupra organizatiei au conturat mai multe modele care asigura un cadru de analiza mai profunda a conceptului de cultura organizationala si un mijloc de identificare a implicatiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles Handy, in cartea sa Understanding Organizations (1985), model pe care il coreleaza cu cele patru ideologii identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Persoana. Cultura de tip Putere Aceasta este intalnita frecvent in organizatii mici, in unele companii comerciale si financiare, precum si in unele sindicate, organizatii politice si grupuri de presiune cu unica orientare. 5

O astfel de structura este cel mai bine redata grafic sub forma unei retele concentrice, asemanatoare unei panze de paianjen, cu o sursa de putere centrala, cu linii de forta si influenta exercitate radial, spre exterior, de la sursa centrala respectiva . Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie alese special, conform unui numar restrans de reguli; deciziile sunt luate, in mare masura, ca efect al echilibrului de influente mai curand, decat pe temei procedural sau pur logic. Organizatiile de acest tip de cultura pot raspunde rapid la evolutia evenimentelor, depind puternic, in asigurarea unei reusite continue, de hotararile celor de la centru. Aceste culturi lasa controlul mai mult in seama unor persoane individuale, si mai putin in a unor comitete. Performanta este apreciata dupa rezultate. Atmosfera din aceste culturi poate parea dura si aspra, reusita fiind insotita de un moral scazut si de o fluctuatie pronuntata a fortei de munca, din cauza esecurilor individuale sau a parasirii acestui cadru competitional. Aceste culturi pot fi tot atat de neplacute, pe cat de eficace. Nu este o cultura pentru managerii carora le place viata linistita. Cultura de tip Rol Cultura de tip Rol este tipica organizatiei clasice, formale, cunoscuta probabil mai mult prin conceptul de birocratie si care poate fi reprezentata grafic printr-un templu (vezi fig. nr.2). Acest tip de organizatie este caracterizat prin puternice sectoare functionale sau specializate. Exista un grad inalt de formalizare si standardizare, activitatea sectoarelor functionale si interactiunea dintreele fiind controlate prin reguli si proceduri, prin definirea posturilor si a autoritatii conferite acestora, a modalitatii de comunicare si prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele functionale. Pozitia ierarhica este sursa de putere in aceasta cultura. Oamenii sunt selectati in functie de indeplinirea satisfacatoare a rolului lor, puterea personala nefiind acceptata, iar puterea profesionala a expertului fiind tolerata numai pe locul lui propriu, regulile si procedurile reprezinta metode majore de influentare. Pentru individ, cultura de tip Rol ofera securitate si o ocazie favorabila de a dobandi o specializare profesionale. Dar aceasta cultura este nemultumitoare pentru persoane ambitioase, orientate spre putere, care doresc sa-si exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate mult de rezultate decat de metode. O cultura de tip Rol pare sa satisfaca managerii carora le plac securitatea si predictibilitatea, care vor sa aiba succes mai degraba prin indeplinirea rolului decat prin realizarea de contributii personale uimitoare si care sunt mai interesati sa devina din ce in ce mai experti in aplicarea metodologiei acceptate, decat sa-si imbunatateasca rezultatele personale. Cultura de tip Sarcina Cultura de tip Sarcina este orientata catre sarcina profesionala. Structura corespunzatoare poate fi reprezentata cel mai bine printr-o retea rectangulara (vezi fig. nr.3), unele fire ale retelei fiind groase sau mai rezistente decat celelalte, iar puterea si influenta fiind, in mare parte, localizate in noduri. Accentul in cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, cautandu-se asigurarea tuturor tuturor resurselor adecvate si a oamenilor potriviti pentru fiecare nivel al organizatiei, care sunt apoi lasati sa se descurce cat de bine. Cultura de tip Sarcina depinde de mobilizarea 6

intregului grup, in scopul imbunatatirii eficientei, precum si de identificarea individului cu obiectivele organizatiei. Ca atare, aceasta este o cultura de echipa in care rezultatele grupului se situeaza inaintea obiectivelor individuale si a celor mai multe divergente dintre pozitii si stiluri. Influenta se bazeaza mai mult pe puterea profesionala decat pe puterea pozitiei sau cea personala fiind, de asemenea, mult mai larg dispersata decat in alte culturi. Aceasta cultura este cea mai adecvata tendintelor curente ale schimbarii si adaptarii, libertatii individuale si diferentelor sociale scazute, dar nu poate fi adecvata tuturor imprejurarilor. Managerul dintr-o cultura de tip Sarcina sa fie flexibil si increzator in capacitatea sa de a actiona intr-o atmosfera instabila si, probabil, de scurta durata. El trebuie sa astepte sa fie judecat in functie de rezultate si sa-i placa sa coordoneze munca unor colegi care pot fi mai experti decat el insusi in realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Fiecare membru al echipei se asteapta la un oarecare control asupra propriei munci. Se considera ca aceasta este cultura preferata de majoritatea managerilor de nivel mediu. Cultura de tip Persoana Acest tip de cultura este mai nou intalnit. Ea exista in putine organizatii, desi multi adera la unele dintre valorile ei. In cadrul acestei culturi, individul reprezinta un punct central. Ea are rostul de a-i servi si de a-i ajuta pe membrii ei, promovandu-le interesele proprii, fara nici un obiectiv global. Are o structura descrisa cel mai bine printr-un roi de particule sau, dupa cum spunea Handy, o galaxie de stele (fig.nr.4) In concluzie exista patru feluri de culturi organizationale, fiecare dintre acestea avand o structura caracteristica: Cultura de tip Putereretea con-centrica; Cultura de tip Rol-templu; Cultura de tip Sarcina -; retea rectan-gulara; Cultura de tip Persoana -; roi de particule. Doua sau mai multe astfel de culturi pot coexista in aceeasi organizatie, laolalta cu toate subculturile existente, contribuind impreuna la complexitatea vietii organizatiei, care reprezinta o permanenta sursa de surprize, nelinisti si frustrari, dar si de oportunitati pentru cei care o traiesc. 1.3 Mentinerea culturii organizationale Modalitatile prin care o organizatie functioneaza si este condusa pot avea atat efecte intentionate, cat si efecte neintentionate in mentinerea sau schimbarea culturii organizationale. Organizatia incearca sa angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizatiei. In plus, culturile sunt mentinute prin eliminarea angajatilor care in mod frecvent se indeparteaza de activitatea si comportamentul acceptat. Metodele specifice de mentinere a culturii organizationale sunt insa mult mai complicate decat angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizationale au in vedere: ? felul in care managerii (in mod special cei de sus) reactioneaza la incidentele critice si la crizele organizationale; ? rolul modelarii, invatarea si antrenarea manageriala; ? criterii de alocare a recompenselor; 7

? criterii pentru angajare, selectie, promovare ? ritualuri, ceremonii si povestiri organizationale. 1.4. Schimbarea culturii organizationale

si

eliminare

din

organizatie;

Aceleasi metode folosite pentru a mentine o cultura organizationala pot servi si la schimbarea ei. Cultura ar putea fi schimbata, de exemplu, prin; ? schimbarea obiectivelor conducerii; ? schimbarea modalitatilor de rezolvare a situatiilor critice; ? schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri; ? schimbarea criteriilor de promovare in organizatie; ? schimbarea criteriilor de recompensare; ? schimbarea ritualurilor si ceremoniilor organizationale. De exemplu, o cultura organizationala care se indreapta spre pedepsirea asumarii riscurilor si inovatiilor si spre recompensarea evitarii riscului ar putea fi in mod deliberat transformata prin schimbari in sistemul de recompensare. Angajatii pot fi incurajati sa-si stabileasca obiective mai riscante sau mai inovative in sedinte de instruire (antrenament) si de stabilire a obiectivelor, in sedintele de apreciere a performantelor, existand posibilitatea de a fi rasplatite pentru incercari mai riscante, chiar daca ele uneori nu reusesc decat atingerea unor obiective sigure care nu implica o comportare inovativa si altele. In schimbarea culturii organizationale sunt doua aspecte care trebuie studiate cu atentie. Primul, dupa cum afirma Peter Drucke, este ca schimbarea comportamentului se poate realiza numai daca se bazeaza pe cultura existenta. Al doilea aspect rezulta din dificultatea aprecierii precise a culturii organizationale. Cultura organizationala se poate incadra in urmatoarele categorii: - Tipul de cultura intreprinzator/radicalist: este format din persoane care isi asuma riscuri mari si au rezultate rapide indiferent daca actiunile lor sunt bune sau rele. - Tipul de cultura munca multa, satisfactie mare. Regula in aceasta cultura este actiunea in care angajatii isi asuma riscuri mici cu rezultate rapide, cultura incurajandu-i sa reuseasca prin mentinerea unui nivel ridicat de actiune cu risc redus. - Tipul de cultura pune tot ce ai in joc. Este lumea deciziilor de mare amploare unde timpul in care angajatii afla rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor). - Tipul de cultura de proces. Este cultura cu raspuns redus sau inexistent unde angajatii apreciaza foarte greu ce fac: in schimb se concentreaza asupra modului de actiune. Falimentul apare cand procesul iese de sub control. In realitate, organizatiile complexe pot avea in mod intentionat diferite unitati ale corporatiei, acestea fiind numite subculturi. Schimbarea culturala reusita include: - intelegerea culturii precedente: o noua cultura nu se poate dezvolta fara ca atat conducatorii, cat si angajatii sa inteleaga de unde pornesc; - sprijinirea angajatilor care au idei despre o cultura mai buna si doresc sa actioneze potrivit convingerilor lor; - gasirea celei mai eficiente subculturi in organizatie si folosirea ei ca un exemplu din care angajatii sa invete; - gasirea metodei de a ajuta angajatii sa-si indeplineasca sarcinile mai eficient; va rezulta o 8

cultura mai buna; - perspectiva unei culturi noi serveste ca un principiu de ghidare pentru schimbare; el nu va face miracole; - imbunatatirii semnificative la nivel cultural, in termeni de schimbari culturale care dureaza 5 -; 10 ani. - Actiunile in noua cultura; faptele vorbesc mai tare decat cuvintele. 2.Analiza culturii organizationale a AIG-ului 2.1 Istoria firmei: AIG Life Asigurri Romnia este una din cele mai importante companii de asigurri din Romnia. AIG Life este filiala American Life Insurance Company (ALICO), companie membr a American International Group (AIG). AIG a avut contacte indirecte cu clienii si de pe piaa romneasc nc din anul 1979, cnd a devenit reasigurtorul ADAS. Compania a intrat efectiv pe piaa din Romnia n anul 1994 sub numele de AIG Romnia. AIG Life Asigurri Romnia, deinut majoritar de ctre ALICO, a fost nfiinat n 1998 cnd a nceput activitatea de vnzri de asigurri de via n Bucureti, Braov, Cluj, Oradea, Timioara i Constana. Dup nou ani de activitate, AIG Life este un principal juctor pe piaa romneasc a asigurrilor. Valoarea serviciilor oferite a fost rapid recunoscut pe piaa de profil din Romnia, aceasta aducnd peste 170.000 de clienii. nc de la nfiinare, AIG Life Asigurri Romnia SA a cunoscut o continu cretere a afacerilor sale, devenind n timp leader pe piaa asigurrilor din Romnia. Cheia succesului companiei o reprezint dezvoltarea reelei de distribuie. Aceste reele acoper aproape ntreaga ar, fiind prezentate n cele mai importante orae. n fiecare an beneficiile polielor de asigurare AIG Life cresc n mod constant. Aceast cretere se bazeaz pe rezultatele investiiilor fcute de AIG Life, acestea fiind transferate sub form de beneficiu investiional n contul clienilor. Prin acest sistem contribuie la protejarea beneficiilor mpotriva inflaiei i devalorizrii, strategia de investiii a AIG Life Asigurri Romnia SA dovedindu-se ntotdeauna de la nfiinare i pn n prezent un real succes. AIG Life aduce pe piaa romneasc experiena parteneriatelor globale cu instituii financiare de succes n sectorul bancassurance. Calitatea serviciilor oferite, experiena i expertiza global, onoarea obligaiilor contractuale i construirea de programe de asigurri de via n funcie de specificul fiecrei instituii financiare partenere fac ca AIG s-i consolideze poziia de lider mondial n domeniul asigurrilor de via. AIG Life este prezent cu acest concept pe piaa romneasc din anul 2002, avnd implementate n prezent mai multe programe de asigurare de via cu instituii financiare dinamice i de succes, prezente pe piaa romneasc de retail. Aceste programe sunt implementate de echipa dedicat i specializat pe sectorul Bancassurance din cadrul AIG Life. .AIG a avut contacte indirecte cu clientii sai din anul 1979. Inca de la infiintare, in decembrie 1998, AIG Life Asigurari Romania SA a cunoscut o continua crestere a afacerilor sale, devenind in timp lider pe piata asigurarilor din Romania. In fiecare an beneficiile politelor de asigurare AIG Life cresc in mod constant. Aceasta crestere se bazeaza pe reyultatele investitiilor facute de AIG Life, acestea fiind transferate sub forma de beneficiu investitional in contul clientilor. Prin acest sistem AIG Life contribuie la protejarea beneficiilor impotriva inflatiei si devalorizarii, strategia de investitii a AIG Life Asigurari 9

Romania SA dovedindu-se de la infiintare si pana in present un real success. In prezent tot portofoliul de produse al AIG Life cat si modul de intelegere a domeniului asigurarilor de viata respecta si sustin misiunea companiei: Noi AIG Life, garantam stabilitatea financiara a vietii AIG, Inc cea mai mare companie de asigurari din lume este atipica. Desi este Americana, a fost fondata de C.V. Starr in 1919 Shanghai, China la inceput ca o companie de asigurari transporturi comerciale, sediul avandu-l in Shanghai pe 17 The Bund.Astazi sediul central al companiei este in SUA in New York pe 70 Pine St, iar presedintele este Maurice R. Greenberg. De fapt este al doilea presedinte pe care l-a avut. Martin Zonneveld a fost Manager General al companiei AIG Life Romania Asigurare SA inca de la infiintare adica din 1998. momentan la carma companiei din Romania este dl. Theodor Alexandrescu, si astfel AIG Life Romania are o conducere 100% locala. AIG de-a lungul istoriei, primul fiind cel care a fondat-o.Cheia succesului companiei o reprezinta dezvoltarea retelei de distributie. Retelele AIG Life Romania SA de consultanti de asigurari si parteneri companii de brokeraj- acopera aproape intreaga tara, fiind prezente in cele mai importante orase. 2.2 Caracteristicile fimei: Este o campanie solida, solvabila, a carei dezvoltare s-a produs intr-un ritm normal ,natural; Respecta valorile companiei si transpunerea lor in activitatea de zi cu zi Respecta promisiunile fata de clienti si parteneri Intelegerea profunda a pietei de asigurari din Romania si a contextului social si economic au ajutat compania sa ofere clientilor produse de asigurare foarte appreciate de acestia Calitatea fortei de vanzari pt a carei pregatire AIG Life a investit si in 2009 sume importante. Succesul companiei se datoreaza si celorlante componente ale retelei de distributie, cea mai puternica si mai diversificata retea din Romania: Agentia, Brokerii, Institutii Financiare si vanzarile directe O companie de asigurari mai mult decat orice lata companie trebuie sa se gandeasca la viitor. Premisele de la care pleaca unele sunt extreme de favorabile si constituie o baza solida pentru proiectele de viitor. Atat rezultatele financiare, cat si cresterea si stabilitatea pe care ne-o confera reteaua proprie de distributie si buna rata de retentie a clientilor permite companiei sa gandeasca optimism la perioada care urmeaza, perioada ce este marcata de un eveniment major: integrarea Romaniei in U.E.Valorile AIG Life

2.3

Obiectivele AIG-ului sunt urmatoarele: Garanteaza stabilitate financiara vietii campania a implinit 10 ani in Romania decat respecta acest angajament; Promovarea si dezvoltarea pietei asigurarilor; Satisfacerea cerintelor de informare a pietei asupra performantelor companiilor de asigurari si a produselor si serviciilor oferite de acestea consumatorilor; Educarea populatiei in vederea cunoasterii si intelegerii domeniului asigurarilor; 10

Armonizarea intereselor si relatiilor in interiorul pietei financiar-bancare si in planul interactiunii cu factorii economici, politici si mediatici care influenteaza dezvoltarea acesteia, prin deschiderea si mentinerea unor canale active de comunicare; Facilitarea comunicarii dintre companiile de asigurari si companiile furnizoare de servicii pentru asigurari intr-o serie de domenii "cheie", precum cel bancar, TI&C, consultanta juridica si financiara si de management. Consolidarea companiei si extinderea ei pentru a putea oferi clientilor cele mai bune produse si servicii Dezvoltarea retelei de distributie- retelele AIG Life Romania SA de consultanti de asigurari si parteneri companii de brokeraj- acopera aproape intreaga tara, fiind prezente in cele mai importante orase. Soliditate financiara , dezvoltare organica sanatoasa, precum si oferirea de servicii relevante, transparente, ce adreseaza necesitatile financiare pe termen lung ale clientilor; Echipa de distributie proprie printr-o continua pregatire specializata , intarirea relatiilor cu partenerii existenti- brokeri si institutii financiare; Investitii in infrastructura companiei in scopul de inbunatatire permanenta a serviciilor oferite clientilor; Sustinerea AIG Fond de Pensii cu obiectivul ca fondul sa fie permanent un lider in randamentele investitionale si ale calitatii investitilor activelor preluate in administrare.

Succesul AIG Life Asigurari Romania S.A. este construit pe experienta sip e rezultatele obtinute pe plan local, cat si datorita experientei aduse la nivel global de actionarul sau, American Life Insurance Company(Alico). Obiectivele enumerate mai sus sunt consolidarea companiei si extinderea ei pentru a putea oferi clientilor cele mai bune produse si servicii. Ritmul de crestere pe care il urmareste este unul constant, care trebuie sa sustina viziunea de afaceri a AIG Life si anume de a oferi clientilor sai produse care reprezinta esenta asigurarilor: fara promisiuni extraordinare de imbogatire peste noapte si fara riscuri majore, ci cu promisiuni si castiguri realiste si absolute sigure care satisfac nevoia primordiala de asigurare.Concomitant compania isi va concentra atentia asupra retelei de Brokeri pe care o va face mai puternica atat prin aducerea de noi parteneri, cat si prin prodesionalizarea si dezvlotarea celor existenti astfel incat sa devina specialisti in ceea ce fac.Desi inca in perioada sa de inceput, piata romaneasca a asigurarilor de viata acrescut in ultimul an in principal datorita asigurarilor legate de credite. In acest context, AIG life si-a consolidate si si-a crescut pozitia in piata atat prin acest tip de asigurari, dar mai ales datorita politelor individuale pe care le-a vandut direct prin Agentie- un mare atu pentru noi fiind aici forta de vanzari extreme de numeroasa. Un alt mare avantaj al AIG life este echipa manageriala. O echipa tanara de profesionisti romani, pregatiti in spiritual cultirii organizationale AIG, care sunt alaturi de noi inca de la inceputul activitaii in Romania. De-a-lungul timpului, fiecare dintre acestia a demonstart ca poseda abilitaile necesare, pasiunea si dedicarea de a adduce mai departe aceasta companie.In present echipa AIG Life respecta si sustine misiunea companiei: ,, NOI , AIG LIFE, GARANTAM STABILITATE FINANCIARA VIETII. 11

2.4 Valorile AIG: Integritatea este un principiu fundamental al companiei. Integritate nseamn c va trata fiecare aspect al activittii cu corectitudine, respectnd promisiunile. Pentru AIG Life, integritatea nu este numai o convingere esenial, ci si o necessitate competitiv si un avantaj important pe piata de astzi. Continuitatea chiar prin obiectul su de activitate, AIG Life si propune s dezvolte relatii pe termen lung cu clientii si. Aceasta nseamn o prezent constant prin comunicare coerent si eficient. Astfel clientul si reconfirm alegerea exprimat si continu s investeasc n polita sa pentru a deveni profitabil. n acelasi timp, devine constient si ncreztor c aceast companie va fi alturi de el oricnd el si familia sa vor avea nevoie de beneficiile promise. Peformanta sunt responsabili pentru dezvoltarea si mentinerea puterii financiare, astfel nct s poata respecta angajamentele pe termen lung luate fat de clienti, colegi, parteneri si actionari. Dezvoltare si-a propus s creasca n fiecare an att din punct de vedere al cotei de piat, ct si al profitului. n acest context, AIG Life sustine dezvoltarea angajatilor si, oferindu-le oportunitti pentru o carier pe termen lung, ncurajnd contributia lor la dezvoltarea companiei si recunoscnd performantele individuale. Recunoastere titlurile obtinute pe parcursul anilor de la nfiintarea companiei din 1998 au adus recunoastere din partea industriei financiare. La rndullor, recunosc si recompenseaza rezultatele angajatilor, partenerilor si colaboratorilor, ceea ce ii transform ntr-un partener pe termen lung. 2.5 Reteaua de distributie AIG Life aproape de clienti Pentru o companie de asigurri de viat distributia reprezint conexiunea direct cu clientul asigurat. Pentru a ajunge la ct mai multe categorii de clienti, AIG Life a adoptat modelul de distributie pe multiple canale de distributie. n acest sens compania a investit n profesionalizarea retelei proprii de distributie (Agentia) si a ncheiat parteneriate cu brokeri si institutii financiare (bancassurance). Deasemenea, compania a suplimentat mijloacele de distributie prin dezvoltarea unui Departament specializat de Asigurri de Grup care promoveazsi administreaz programele de beneficii pentru angajati si solutiile de marketing direct. Agentia Obiectivul principal al Agentiei AIG Life este de a ndeplini cerintele n crestere ale pietei de asigurri de viat din Romnia. Un astfel de obiectiv este urmrit prin toat activitatea desfsurat de echipa proprie de distributie. Aceasta primeste pregtirea necesar pentru a respecta standardele de calitate impuse de companiile member Alico. n plus, Agentia este adaptat la specificul local al pietei din Romnia, strategia de crestere avnd la baz anticiparea nevoilor de asigurare ale clientilor. Asigurrile de viat sunt un domeniu n care oamenii reprezint cheia succesului. S fii consultant la AIG Life nu nseamn doar s vinzi produse, ci s poti determina foarte bine profilul clientilor, astfel nct s le oferi exact acele soluii de care au nevoie. Procesul de profesionalizare initiat n 2007 conform unui plan bine stabilit a continuat si n 2008, prin noi programe de training si instrumente de identificare a necesittilor clientilor pe baza crora au fost ulterior formulate propunerile de asigurare. Putem spune c numeric echipa de distributie 12

proprie a AIG Life s-a stabilizat la 1.200 de consultanti, iar calitativ au crescut standardele activittii desfsurate. n paralel cu profesionalizarea agentilor, s-a desfsurat procesul de selectie pentru birourile nou deschise. Alturi de respectarea principiului operational de a selecta candidati cu excelente abilitti de comunicare si cu spirit antreprenorial, s-a urmrit identificarea oamenilor recrutati cu valorile AIG Life prin comportament, atitudine si rezultate. Aceasta pentru c n fata clientului, consultantul reprezint compania pentru care lucreaz ce promoveaz integritatea, continuitatea, performanta, dezvoltarea si recunoasterea rezultatelor obtinute. Toate aceste principii au continuat s fie respectate pe tot parcursul anului 2008, calitatea echipei nefiind afectat de oscilatiile mediului economic financiar, ci dimpotriv mbunttit. Companiile de brokeraj Desi cea mai semnificativ parte din volumul total de asigurri de viat AIG Life este realizat de agentii proprii, n fiecare an cresc numrul si calitatea parteneriatelor ncheiate cu societti de brokeraj.Indiferent c este vorba de marii brokeri internationali organizati n sistem MLM (Multi Level Marketing) sau de companii autohtone, relatia AIG Life cu acestia are la baz un principiu fundamental: colaborarea trebuie s genereze obligatoriu beneficii concrete si consistente pe termen scurt, mediu si lung pentru toti cei implicati: client, broker, asigurtor. Astfel sprijinul oferit de companie se concretizeaz n produse variate si personalizate, pachete de compensare atractive si motivante, dezvoltare profesional si personal prin cursuri de training intensiv directionate pe anticiparea si satisfacerea nevoilor clientilor. Deloc suprinztor, aceste beneficii sunt cunoscute si apreciate de parteneri din colaborrile pe termen lung desfsrate la nivel internatonal cu alte companii membre ale actionarului nostru, Alico. n conditiile n care AIG Life ofer suport consistent acestor societti, asteptrile de la ele sunt pe msur. Concret, ceea ce noi asteptm de la brokerii cu care lucrm, poate fi sintetizat astfel: un parteneriat performant, att cantitativ, ct si calitativ, loialitate si ncrederea c mpreun putem atinge obiectivele propuse. Institutii financiare Conceptul de bacassurance a marcat o schimbare de curs n cadrul sectorului financiar din ultimii ani. Termenul descrie procesul de vnzare a produselor de asigurri prin intermediul retelelor teritoriale ale bncilor comerciale si institutiilor financiare. Scopul este de a crea programe de asigurri de viat competitive cu component de protectie, la un pre avantajos si servicii de calitate superioar pentru persoanele fizice, clienti ai unei institutii financiare. AIG Life urmreste permanent s ajung ct mai aproape de potentialul neacoperit al pietei. Pe lng distributia prin reteaua de agenti proprii sau externi (brokeri), compania se concentreaz si pe parteneriate cu bnci sau alte institutii financiare. n aceast privint se poate mndri cu o istorie de colaborare si rezultate obtinute pe acest segment nc din 2002. Relata cu astfel de parteneri presupune adaptarea la specificul partenerului pentru a asigura o folosire eficient resurselor organizationale ale acestuia. Un ofitr bancar are o abordare diferit de un consultant de asigurri u privire la necesittile clientului, iar produsele de asigurri pe care acesta le promoveaz trebuie s fie standardizate pe deplin, pentru a-i permite acestuia s fie eficient n prezentarea lor. AIG Life acord o mare atentie acestor aspecte, succesul fiind reflectat n rezultatele obtinute.

13

CONCLUZII: Avand la baza rezultatele obtinute, compania se bucura de aprecierea pietei financiare.Acest fapt e demonstrat de titlurile obtinute de la infiintare pana in prezent. Premiile au fost acordate de foruri prestigioase: Gala Premiilor Pietei Asigurarilor organizata de revista de profil PRIMM Asigurari si Pensii si Gala Premiilor acordate de revista Piata Financiara. Are peste 10 ani de activitate pe piata din Romania Este numarul 1 in asigurari garantate, accidente si imbolnavire; compania are peste 750.000 de clienti asigurati prin polite individuale si de grup; AIG Life are active de 743 milioane RON (la 31 martie 2009); Investitii in cele mai sigure instrumente financiare din Romania. Peste 95% din activele AIG Life Romania sunt investite in obligatiuni si titluri de stat; Oferta diversificata pentru persoane fizice si angajatori; Este prezenta in 17 orase prin 1.200 de consultanti pregatiti sa ofere servicii profesioniste; Are acoperire completa in tara prin parteneriate de succes incheiate cu brokeri si institutii financiare; Portofoliu variat de asigurari de sanatate;

14

BIBLIOGRAFIE: Alexandru Puiu - ,,Management Analize si studii comparative. Editura Independenta Economica 2007 Management de proiect - Pas cu pas. Editura: Meteor Press; Autor: Richard Newton www.aiglife.ro;

15