Sunteți pe pagina 1din 15

UNIVERSITATEA DUNREA DE JOS GALAI FACULTATEA TIINE ECONOMICE

Schimbarea prin negociere n cadrul S.C. Racor S.A.

Cuprins Introducere.......................................................................................................................................3 Negocierea n schimbarea organizaional..................................................................................4 1.1. Concepte de managementul schimbrii....................................................................................4 1.1.1. Necesitatea schimbrii...........................................................................................................4 1.2. Necesitatea i semnificaia negocierii n contextul schimbrii.................................................5 1.3. Etapele procesului de negociere a schimbrilor organizaionale..............................................6 1.4. Identificarea gradului de implicare a resurselor umane n negocierea schimbrilor organizaionale.................................................................................................................................6 Studiu de caz...................................................................................................................................9 Negocierea schimbrilor organizaionale la S.C. Racor S.A...........................................................9 2.1.Prezentare general....................................................................................................................9 2.2.Reeaua de furnizori ai S.C. Racor S.A...................................................................................13 2.3. Principalii clieni ai Racor S.A...............................................................................................15 2.4.Subsistemul de metode i tehnici folosite n cadrul S.C. Racor S.A.......................................15 2.5. Sistemul decizional din cadrul S.C. Racor S.A......................................................................16 2.6. Negocierea schimbrilor organizaionale n cadrul S.C. Racor S.A.......................................16 Concluzii.......................................................................................................................................19 Bibliografie...................................................................................................................................20

Introducere Schimbarea are loc peste tot n univers, inclusiv n viaa noastr particular sau n viaa organizaiilor. Cunoaterea procesului schimbrii, cu scopul stpnirii pe ct posibil al acestuia, reprezint o caracteristic a unui manager performant, care poate s asigure organizaiei competitivitate. O organizaie este cu att mai performant, mai competitiv, cu ct are capacitatea de a se dezvolta continuu, de a se adapta la schimbri. Pentru a menine o organizaie ntr-o stare de funcionare eficient i, cu att mai mult pentru o cretere a performanelor, este necesar o adaptare a acesteia la schimbrile care au loc n cadrul mediului extern n care funcioneaz. Managerii din toat lumea se confrunt cu astfel de probleme de adaptare a organizaiilor pe care le conduc la noile exigene ale mediului, ceea ce presupune efectuarea de permanente schimbri, care trebuie prevzute, cunoscute i conduse. Dat fiind faptul c subiectul propus acestei teme este schimbarea organizationala, aceasta poate fi abordat ntr-o manier general, formulnd problemele posibile i urmrind realizarea unor progrese n ceea ce privete toate problemele discutate, apoi revine la o nou abordare general, se obin noi informaii i se realizeaz noi progrese n derularea negocierii. O alt modalitate de a negocia schimbarea este de a ne concentra atenia unei singure probleme, discutarea complet a acesteia i apoi se trece la urmtoarea problem a negocierii. Un bun negociator are permanent controlul asupra procesuluui de negociere i asupra a ceea ce se ntmpl n proces.

Negocierea n schimbarea organizaional 1.1. Concepte de managementul schimbrii Schimbarea este un factor cu un impact puternic asupra funciilor managementului, mai ales asupra celor de planificare i organizare. Managementul schimbrii este un termen destul de larg, ce se poate referi la multe tipuri de schimbare, ns n general se folsete n managementul IT, managementul strategic sau managementul proceselor. O definiie pentru managementul schimbrii ar fi: elaborarea, administrarea i evaluarea sistematic a schimbrilor ntr-o ntreprindere. Managementul schimbrii poate fi reactiv, caz n care managementul reacioneaz la schimbrile de macro-mediu (sursa schimbrii este extern) sau proactiv, caz n care managementul este cel care iniiaz schimbarea pentru a ndeplini un obiectiv al companiei. Elementele principale ale managementului schimbrii sunt: Iniiatorul schimbrii Agentul schimbrii Obiectul schimbrii Tipul schimbrii (soluiile adoptate) Evaluarea schimbrii1. Dezvoltarea organizaional presupune conceprea , proiectarea i implementarea unor schimbri, care s favorizeze utilizarea eficient a resurselor, deci o cretere a eficacitiii eficienei economice. Schimbrile n cadrul organizaiei difer din punct de vedere al complexitii, de la reorganizarea unui mic grup de munc, la elaborarea unei noi strategii sau la perfecionarea structurii organizatorice2. Punctul de pornire n abordarea managementului schimbrii l constituie schimbarea, care reprezint nlocuirea, modificarea, transformarea sau prefacerea n form i/sau coninut unui obiect, produs, lucrare, serviciu, activitate sau proces fa de care conducerea trebuie s aib o atitudine favorizat. 1.1.1. Necesitatea schimbrii n cadrul studiilor ntreprinse privind marile curente care afeteaz indivizii, organizaiile i societatea, J. Naisbitt3 a evideniat ca principale schimbri urmtoarele: - trecerea de la o societate ndustrial la o societate informaional; - trecerea de la situaia n care tehnologia de vrf impresiona prin complexitatea ei, la utilizarea acestei tehnologii de vrf ntro manier personaizat, - trecerea de la o economie naional, la o economie mondial mlt mai interdependent; - trecerea de la previziunile manageriale pe termen scurt la previziuni pe termen lung; - trecerea de la o ierarhie organizaional la o reea de munc, prin partajarea ideilor, informaiilor, resurselor. 1.2. Necesitatea i semnificaia negocierii n contextul schimbrii
1

Conf. univ. dr. Adrian Dumitru TANTAU, Fundamente ale schimbarii organizationale, http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=361&idb 2 N., Gheorghe, Managementul schimbrii, Editura Pro Juventute, Focani, 1999. 3 J., Naisbitt, Megatrends, Wamer, New York, 1982, apud, Eugen Burdu, Gh., Cprrescu, A., Androniceanu, Managementul scimbrii organizaionale, Ediia a doua, Bucureti, Editura Economic 2003, p.16-17.

Schimbarea organizaional trebuie s fie precedat de un proces de negociere intern. Conflictele, frecvente, aprute ntre management i sindicate cu ocazia implementrii unor schimbri organizaionale, sunt o consecin a faptului c este neglijat cel mai adesea tocmai procesul de negociere a schimbrii. Specialitii au cercetat efectele neglijrii negocierii n cadrul organizaiei i au ncercat s identifice modalitile prin care se poate evita conflictul, conturnd un domeniu nou, managementul conflictului, n care negocierea organizaional ocup un loc important. Frecvent managerii ncearc s descopere un mod de aplanare a tensiunilor care genereaz conflictele, dar au neglijat adesea ceea ce de fapt este esenial, cauza pentru care s-a ajuns acolo. Una dintre aceste cauze este tocmai abordarea superficial a schimbrii fr implicirea prilor ntr-un proces de negociere. n esen, negocierea n general i negocierea schimbrii n esenial constau ntr-un proces de dezbatere succesive n urma crora se ajunge la o soluie de compromis, reflectat nro variant de implementare a schimbrii organizaionale. Procesul poate conduce la limitarea i/sau eliminarea conflictelor n continuarea sau la amnarea acestora. De obucei, n procesul de negociere fiecare parte ncepe prin a cere mai mult dect se ateapt s primeasc. Nici una dintre pri nu vrea s nceap concesiile, acest comportament fiind considerat un semn de slbiciune. n negociere, frecvent, exist o comunicare tacit potrivi creia fiecare parte semnalizeaz celeilalte dorina de a fi flexibil, de aface concesii, fr s prezinte ntotdeauna o ofert sau o promisiune explicit. Propunerea tacit poate fi ulteriornegat, dac nu este urmat de rspunsul ateptat4. De obicei negocierea continu pn la un acord mutual, ceea ce nu nseamn c s-a ajuns la cea mai bun variant de schimbare organizaional. 1.3. Etapele procesului de negociere a schimbrilor organizaionale Negocierile, n general, reprezint un proces competitiv ce se desfoar ntre pri de bun-credin. n negociere, arta const n a ti s dai ceva care te cost puin n schimbul a ceva mai valoros, mai important i cu implicaii majore i n perioada urmtoare asura organizaiei n ansamblul ei. Pentru aceasta este necesar o pregtire atent a derulrii procesului de negociere a schimbrilor organizaionale. Etapele procesului de negociere sunt urmtoarele: 1. documentarea asupra schimbrii; 2. prezentarea ofertei pentru schimbare; 3. negocierea ofertelor de schimbare; 4. obinerea consensului pentru schimbare; 5. ncheierea negocierei i consemnarea acordului de implementare a schimbrilor. 1.4. Identificarea gradului de implicare a resurselor umane n negocierea schimbrilor organizaionale Atragerea angajailor n procesul schimbrii este esenialpentru succesul acestuia, motiv pentru care se recomand cunoaterea aspectelor legate de informarea, consultarea i implicarea resurselor umane n diferite faze ale negocierii. Cercetarea se poate realiza cu ajutorul unui chestionar sau prin organizarea unui interviu. n continuare se prezint cu titlu de exemplu un chestionar de administrat pe un eantionreprezentativ din cadrul organizaiei. CHESTIONAR PRIVIND IDENTIFICAREA IMPLICRII RESURSELUR UMANE N NEGOCIEREA SCHIMBRILOR ADRESAT MANAGERULUI DE NIVEL MEDIU, INFERIOR I EXECUTANILOR Funcie...........................................................
4

D., Pruitt., Negociation in social conflict Buckingam, University Press, 1993, apud, ibidem, p. 440-442.

Vechime n organizaie Studii: Superioare Medii 1.Apreiai c n ultimii trei ani au avut loc schimbri n organizaia n care lucrai Da, foarte multe Da, puine Nu au avut loc schimbri (Observaie: Dac rspunsul este negative nu se mai parcurg celelalte puncte.) 2. Suntei informat cnd au loc schimbri nn organizaia dumneavoastr? ntotdeauna Uneori Niciodat 3. Precizai care au fost sursele dumneavoastr de informare despre schimbile organizaionale implementate. Managerul general Liderul sindical eful de compartiment Colegii dumneavoastr Altele (precizai care) 4. Suntei consultat atunci cnd se pregtete o schimbare? ntotdeauna Uneori Niciodat 5. Suntei pregtit special pentru a face fa schimbrilor n domeniul dumneavoastr de activitate? 6. Participai la procesul de negociere a schimbrilor organizaionale? ntotdeauna Uneori Niciodat 7. Apreciai c pentru succesul schimbrilor organizaionale atragerea dumneavoastr n procesul de negociere a lor este: Foarte important De importana medie Fr importan 8. Identificai metodele i tehnicile folosite pentru cunoaterea necesitii schimbrii. edina Observarea direct Chestionarul Brainstorming Interviul Altele (precizai care) 9. eful dumneavoastr direct v soliicit propuneri sau puncte de vedere pentru schimbrile n domeniul n care lucrai? ntotdeauna Uneori Niciodat 10. Considerai c atragerea dumneavoastr n procesul de negociere a schimbrilor depinde de: Managerul general performanele individuale obinute eful de compartiment Liderul de sindicat Altele (precizai care) n urma analizei se desprind eficienele n domeniile menionate,efectele imediate, pe termen mediu i lung n condiiile amnrii schimbrii sau recurgerile la schimbri pariale i implicit, poate fi identificat nevoia de schimbare n fiecare dintre acestea.

Studiu de caz Negocierea schimbrilor organizaionale la S.C. Racor S.A. 2.1.Prezentare general S.C. Racor S.A. este ntemeiat n baza Legii 15/1990 privind organizarea unitilor economice de stat prin H.G. Romniei 1254/1990, prin prelucrarea integral a patrimoniul fostei ntreprinderi AUTOBUSIN Bucureti. S.C. Racor S.A. este persoan juridic romn, avnd forma de societate pe aciuni i i desfoar activitatea n conformitate cu prevederile Legii 31/1990 privind societile comerciale, celorlalte acte normative referitoare la activitatea societilor comerciale i a statutului propriu, fiind nregistrat la Registrul Camerei de Comer i Industrie a Municipiului Bucureti la numrul 540/300/1991. durata de funcionare aS.C. Racor S.A. este nelimitat i ncepe de la data de 7.02. 1991. cnd a fost nregistrat n Registrul Comerului. Capitalul social iniial al S.C. Racor S.A. ava n momentul nregistrrii o valoare nominal de 914.000 U.M. mprit la 182.853 aciuni normative n valoare nominal de 5000 U.M. n ntregime subscrise de acionari. Obiectul de activitate l reprezintactivitatea de cercetare, dezvoltare constructivtehnologic, proiectarea producerea i comercializarea autovehicolelor pentru transportpersoane i marf, inclusiv servicii i asisten tehnic, efectuarea operaiilor de comer exterior, efectuarea operaiilor de fond valutar, putnd participa i conveni la operaiuni de credit. Activitatea desfurat de societatea comercial poate fi executat cu resurse proprii sau poate apela la alte forme de activitate admise de legislaia n vigoare , finalitatea lor fiind obinerae de profit. n funcie de strategia de dezvoltare a societii comerciale pe termen scurt, mediu i lung, sunt stabilite obiectivepentru fiecare domeniu de activitate. S.C. Racor S.A. colaboreaz prin compartimentele sale principale cu: - Bursa de Valori i Direcia General a Potelor; - Administraia Financiar; - Fondul proprietii de Stat; - Banca Naional a romniei; - Comisia naional de statistic; - C.N.V.M.; - Ministerul Industriilor i Comerului; - Ministerul Finanelor; n tabelul 1.1. se prezint situaia principalilor indicatorieconomici pe doi ani. Tabelul 1.1. Situaia principalilor indicatori economici Nr. Indicatori Anul 1 Anul 2 crt. 1. Cifra de afaceri 182.540.277 261.253.640 2. Numr de salariai 3.179 2.347 3. Productivitatea (mii U.M./salariat) 57.421 111.314 4. Mijloace fixe 32.831.159 34.097.941 5. Active circulante 61.167.252 153.673.601 6. Stocuri 48.225.095 60.513.511 7. Fond salarii 2.843.774 3.501.278 8. Salariu mediu (U.M./salariat) 894.550 1.491.810 9. Capitalul permanent 41.505.000 43.126.000 10. Capitalul social 39.244.716 93.244.716 7

11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

Datorii total Datorii pe termen scurt Venituri din exploatare Cheltuieli entru exploatare Rezultate din exploatare Venituri financiare Cheltuieli financiare Rezultat financiare Venituri Cheltuieli totale Profit brut Impozit pe profit Rezultat net Venituri excepionale Cheltuieli excepionale

34.715.000 29.500.000 198.199.000 189.958.000 8.245.000 257.000 4.193.000 3.936.000 199.740.690 195.417.373 4.323.317 1.618.524 2.705.693 1.284.000 1.267.000

111.668.000 93.892.000 319.892.000 310.166.000 9.666.000 2.167.000 4.262.000 2.095 323.198.396 317.708.952 5.489.396 2.561.047 2.928.355 1.199.000 3.280.000

n perioada analizat a existat un complex de factori care au influienat desfurarea activitii i implementarea uor schimbri n organiyaie. Cercetarea a demonstrat c au intensiti diferite de manifestare, prezentate in tabelul 1.2. Tabelul 1.2. Nr Factori cu Intensitatea de manifestare a influienei Forme de Efecte . influien exprimare Foarte Mare Medie Mic Foarte crt asupra mare mic . schimbrii 1. Legislativi * 2. Economici * Hotrre de Creterea Guvern valorii capitalului social Inflaia Creterea preurilor la materii prime i produse Gradul mare Creterea de uzur costurilor fizic i moral

3.

Tehnici tehnilogici

i *

Caracterizarea produselor i poziiei organizaiei fa de concuren se poate realiza urmnd elementele din urmtorul tabel. Tabelul 1.3. Nr. Elemente de caracterizare S.C. Racor. Concurena crt S.A Moto Alexandria Unirea Bacu . 1. Gradul de noutate a produselor Mic Mediu Mare fabricate 8

2. 3. 4.

Activitatea pieei Flexibilitatea fa de pia Faza n ciclul de pia a prod.

Medie Medie Declin

Medie Medie Ascensiune

Mare Mare Ascensiune

Caracterizarea relaiei cu terii se prezint tabelul 1.4. Tabelul 1.4. Nr. Relaia Calificativul crt. managementului cu FB B S NS terii 1. Clienii * 2. Furnizorii * 3. Banca * 4. Concurena * 5. Angajaii *

Efecte Cretera cifrei de afaceri Continuitatea n fabricaie Credibilitatea n acordarea creditelor Reducerea segmentului pe piaa deinut Diminuarea gradului de implicare n schimbrile organizaionale

n domeniul cercetrii desfoar activitatea un grup de 5 persoane, 4 inginer, specializarea autovehicole rutiere i un informatician. Produsele fabricate i-au pstrat structura proiectat cu 15 ani n urm. S-a modificat n ultimii doi ani caroseria, amplasarea pieselor n compartimentul motor i finisajele interioare. Nu exist un compartiment de marketing specializat, care s iniieze cercetri de pia sau o satrategie n domeniu. Compartimentul de resurse umane desfoar n principal activiti de eviden personal. n cadrul S.C. Racor S.A. nu exist o strategie n continuare se prezint rezultatele unor investigaiidesfurate n cadrul organizaiei pentru identificarea gradului de implicare a resurselor umane n diverse faze ale procesului de negociere. La chestionarul administrat i la interviurile organizate au rspuns 150 persoanecu funcii de conducerepe nivelul mediu i inferior al structurii i cu funcii de execuie. Concluziile anchetei au fost urmtoarele: 90% din cei chestionai consider c nn organizaie au avut loc puine schimbri, n timp ce 10% sunt de prere c nu au avut loc nici un fel de mutaii. 95% apreciaz c doar uneori sunt informai n legtur cu schimbrile care au loc n organizaie, n timp ce restul nu cunoate coninutul lor. 20% afirm c au aflat de schimbri de la eful lor direct, 5% au aflat de la liderul sindicatelor, iar restul de la colegii lor. Doar 5% din cei intervievaisunt consultai cnd se pregtete o schimbare. 99% din subieci consider c nu sunt pregtii special pentru a face fa schimbrilor. 3% particip la procesul de negociere. 85% consider c succesul schimbrilor depinde de gradul de implicare a personalului n proces. 80% consider c doar uneori sunt cooptai pentru a formula puncte de vedere, propuneri pentru schimbare. 98% apreciaz c atragerea n procesul schimbrii depinde de managerul general i numai 2% cred c performanele individuale obinute sunt factorul determinant. Pentru analiza variantelur de negociere s-au folosit ca metode: edina, auditul financiar etc. Criteriile considerate au fost costul i timpul necesar implementrii, condiiile specifice. Negocierea s-a desfurat ntr-un climat uor tensionat de interveniile reprezentantului sindical 9

i de stilul folosit n cadrul negocierii. Procesul de negociere a durat dou ore, tactica apelat a fost Uliul i porumbelul. Obinerea de rezultate a fost influienat de mai muli factori prezentai n tabelul 1.5. Tabelul 1.5. Nr. Aspcte care au influienat procesul de Influiena crt. obinere a consensului Foarte Mare Medie Mic mare 1. Personalitatea membrilor echipei de negociere * 2. Pregtirea * 3. Calitile negociatorilor * 4. Imaginea negociatorilor * 5. Experiena negociatorilor * 6. Vechimea n cadrul organizaiei * 2.2.Reeaua de furnizori ai S.C. Racor S.A. S.C. Racor. S.A. are o reea bine definit de furnizori autorizai, civa din acetea fiind prezentai mai jos. 1. Electrice, electronice pneumatice - Electromotor Timioara - Electrobanat Timioara - Maini electrice Bucureti - I.A.M.E. Sfntu Gheorghe - Electromure Curtea de Arge - I.N.D.O.- E.D. TRAC Craiova etc. 2. Neferoase - Rominca S.A. Bucureti - Mecanica S.A. Rmnicu Vlcea - Tofan Grup Bucureti 3.Piese auto, subansamble i scule - INSTAL SOMES Bucureti - Tractorul Braov - Balana Sibiu 4. Produse chimice - OILEG Rm. Srat - Petrobrazi Ploieti - Rafo S.A. Oneti 5. Mase plastice - PROD PLAST Bucureti - Mecanoplast Fgra - Flaro Sibiu 6. Fibr de sticl, silicon, poliiuretan - Frigocom Bucureti - Spumotim Timioara - Izolatorul Bucureti 7. Adezivi - Anticorozivul Bucureti - Vega Cluj Napoca 8. Lacuri i vopsele 10

- M.C. VEGA S.R.L. Bucureti - POLICOLOR S.A. Bucureti 9. Cauciucuri - Rolast Piteti - Victoria Bucureti 10. Ulei - Castrol Internaional Romnia Bucureti 11. Papetrie -IBM Romnia S.R.L. Bucureti - Arexim Doc S.R.L. Bucureti 2.3. Principalii clieni ai Racor S.A. Pe piaa intern: - Ministerul Aprrii naionale - Ministerul de Interne - Regia Autonom de Transport Bucureti - Regiile judeene de ap i canalizare - Troilebuzul Piatra Neam - E.E.T.P.S. Rovinari - Filialele COLONEL Pe piaa extern: - Uruguaz Terne S.A. - Argentina Teamclub - Egipt Kingdom - Ungaria Glob- Auto - Ungaria Autoserviz K.F.T. - Ucraina Turbatomo - Republica Moldova Primria Chiinu Subsistemul organizatoric Structura organizatoric a S.C. Racor S.A. este alctuit din ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice i de management implicate n realizarea obiectivelor stabilite, i a fost redefinit n 1991, potrivit caracteristicilor unei organizaii de dimensiuni mari. 2.4. Subsistemul de metode i tehnici folosite n cadrul S.C. Racor S.A. Metodele i tehnicile folosite n cadrul organizaiei de ctre persoanele de management i de execuie sunt reduse ca numr. Se utilizeaz: diagnosticarea sub forma unor rapoarte de activitatea ale Consiliului de Administraie, care nsoesc bilanul contabil; edina folosit n special n ealoanele superior i mediu ale managementului organizaiei . ca tip de edin utilizat frecvent se apeleaz edine de tip eterogen, urmate de edine decizionale, de analiz i ad-hoc; delegarea de sarcini, competene i responsabilitieste adesea apelat; metode specifice de control n special n domeniul financiar- contabil. 2.5. Sistemul decizional din cadrul S.C. Racor S.A. Majoritatea deciziilor sunt luate n cadrul Adunrii Generale a Acionarilor, al consiliului de Administraie sau la nivelul managerului general. efii compartimentelor de pe nivelurilemediu i inferior n cele mai multe cazuri sunt informai n legtur cu deciziile i 11

implicai de obicei n procesul de execuie. Se semnaleaz existena unei preocupri exprese a efilor compartimentelor funcionale i operaionale de informare prealabil a managementului n legtur cu unele iniiative i chiar ntrzierea unor aciuni importante care nu au primit n prealabil avizul managementului superior al organizaiei. Aceasta prelungete mult durata proceselor de producie genernd frecvent perioade mari de ntreruperi nejustificate din punct de vedere economic sau tehnic. 2.6. Negocierea schimbrilor organizaionale n cadrul S.C. Racor S.A. ntr-o zi frumoas de primvar managerul general al S.C. Racor S.A., domnul Sergiu Marinescu, sttea gnditor n faa unui teanc de dosarea aezate pe biroul su. Trebuia s gseasc o soluie la una dintre cele mai importante probleme care l frmnta de aproape un an. De curnd s-a ntors de al un program de pregtire n domeniul managementului i era convins c tie exact cum trabuie s procedeze n continuare pentru a convinge angajaii acionari, ceilali acionari i reprezentanii sindicatelor s accepte schimbri importante n cadrul organizaiei, se gndea chiar c vor fi necesare mai multe runde de negocieri pentru a oine un consens , convins fiind c numai aa va avea un ctig de cauz i S.C. Racor S.A., n ansamblu i va mbunti situaia economico-financiar, poziia pe pia, relaia cu clienii, i nu n ultimul rnd climatul organizaional ceva mai tensionat, de cnd s-a auzit n firm c managementul intenionez s fac schimbri importante. Cu doi ani n urm firma a fost condus de un alt managergeneral care a considerat c poate s mpun schimbri majore n organizaie far s se consulte cu reprezentanii personalului. Planul lui a auat imediat i n scurt timp a trebuit s prseasc fotoliul de manager general. Domnul Marinescu a ajuns manager general dup ce a participat la un concurs n faa unei comisii i a prezentat o propunere de progrem de schimbare a organizaiei. Dar atunci nelegea altfel situaia de pe o poziie din afar, astzi iat se afl n situaia de a-i pune n aplicare proiectele i crede c ar trebui s se gndeasc asupra unui plan de aciune pentru implimenarea schimbrilor, care s fac obiectul discuiilor n cadrul unor negocieri cu reprezentanii sindicatelor i ai compartimentelor de organizaie. Era convins de asemenea, c trebuie s obin n primul rnd acordul celorlalti cinci directori: tehnic, de producie, marketing, economic, de resurse umane, organizare, de protecia muncii. Chiar n acea zi, la ora 11, s-a hotrt s-i convoace pe ceilali pentru a le explica ce consider c ar trebui s schimbe n S.C. Racor S.A. i de ce. Se gndea c le va solicita propuneri concrrete n acest sens, le va lsa i un timp de gndire, nu prea mult ns pentru c i aa erau n mare ntrziere. Abia atepta s se ntlneasc cu ei. Era convins c toi vor fi de partea lui i mpreun vor negocia cu reprezentanii sindicatelor. Dup dou ore de discuii au ajuns la un consens asupra schimbrilor organizaionale. Managerul general a reuit s obin acordul colaboratorilor lui i acum mpreun trebuia s pregteasc scenariul pentru negocierea cu reprezentenii sindicatelor. Etapele principale ale a ecestui scenariu conturat de managerul general erau: 1. Pregtirea negocierilor; 2. Desfurarea negocierilr; 3. Consemnarea rezultatelor negocierilor. Pentru parcurgerea primei etape managerul general i-a propus urmtoarele: Selecia membrilor echipei de negociatori. Pregtirea planului de negociere. Primirea mandatului de negociere. Numirea membrilor echipei care vor susine punctul su de vedere. Stabilirea tuturor concesiilor care urmeaz a fi fcute de negociatori. Finalizarea i semnarea documentelor rezultate n urma negocierii. ntocmirea raportului asupra negocierii. 12

Domnul Marinescu considera important, pentru succesul negocierilor, abordarea cu atenie a urmtoarele aspecte tehnico-organizatorice: Alegerea locului. Fixarea datei negocierilor etc. Elaborarea planului tactic al negociatorilor coninnd: variantele de schimbare, argumentele i contraargumentele, tacticile adecvate, perioada de reflecie pentru redefinirea poziiilor, schimbul de concesii pentru apropierea poziiilor, convenirea unor soluii de compromis. Solicitarea unei informri asupra persoanelor care vor face parte din echipa de negociatori: poziia aceasta n organizaia pe care o reprezint, gradul lor de pregtire, competena decizional a reprezentanilor echipei cu care se negociaz, particulariti ale personalitii membrilor echipei de negociatori, respectiv, caracter, temperament, inteligen, concepie despre via, situaia familial, comportament n negocierile anterioare etc. Expedierea, ctre eful echipei cu care se va desfura negocierea, a dosarului cu propunerile pentru schimbarea de discutat n edina de negociere5.

Eugen Burdu, Gh., Cprrescu, A., Androniceanu, Managementul schimbrii organizaionale, Ediia a doua, Bucureti, Editura Economic 2003, p. 454- 473.

13

Concluzii O definiie a negocierii ar putea fi formulat cam aa: Negocierea reprezint procesul n care doua sau mai multe pri, care au nevoi i obiective diferite, lucreaz pentru a gasi o soluie mutual acceptabil la o problem. Mecanismul negocierii se bazeaz pe risc i incertitudine, care nu pot fi reduse total, deoarece comportamentele prilor implicate interacioneaz unele cu altele, dnd natere unor consecine diverse. Cnd comportamentele sunt planificate i restabilite sub form de strategii, de obiective sau de poziii de negociere nu sunt niciodat fcute cunoscute cu claritate prilor adverse. Ele sunt ascunse i cteodat schimbtoare. Dinamica negocierii face s apar elemente noi, susceptibile s provoace n orice moment repuneri n cauz . A negocia nseamn acceptarea riscului pentru mbuna trtirea propriei poziii.

14

Bibliografie A. Monografii, cri E., Burdu, Gh., Cprrescu, A., Androniceanu, Managementul schimbrii organizaionale, Ediia a doua, Bucureti, Editura Economic 2003. N., Gheorghe, Managementul schimbrii, Editura Pro Juventute, Focani, 1999. B. Surse internet http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=361&idb

15