Sunteți pe pagina 1din 44

CURS 2

CUM PREGATIM NEGOCIERILE

Pregtirea negocierii depinde n mare msur de natura i miza negocierii.

Pregtirea negocierii depinde i de domeniul activitii: negocierea cotidian se poate baza doar pe ceea ce prile cunosc deja una despre cealalt;

Alte tipuri, cum ar fi negocierea comercial, reclam o planificare mai elaborat.

Pregtirea negocierii reprezint totalitatea activitilor de cercetare i analiz, cu scopul de a obine un diagnostic asupra situaiei i de a elabora strategia i planul de aciune.
2

CE TIM ?

CE NEGOCIEM ?

DIAGNOSTIC REALIST

CE VREM ? CE PUTERE DETINEM ?

CE VREM SA REALIZAM ?

STRATEGIA NEGOCIERII

CUM SA NEGOCIEM ?

CE FACEM ?

STABILIREA DETALIILOR
3

TEHNICE

n acest context, negociatorul i va orienta demersul spre obinerea unor rspunsuri adecvate la o serie de ntrebri cheie:
CE TIM ? - colectarea informaiilor relevante;

CE NEGOCIEM ? - definirea obiectului negocierii;

CE VREM ? - nelegerea raportului de interese i miza angajrii n negociere, din perspectiva ambilor parteneri;

CE PUTERE DEINEM ? - clarificarea raportului de for, precum i ntreprinderea unor aciuni viznd mbuntirea puterii de negociere;
4

CE VREM S REALIZM ?

- stabilirea obiectivelor de ndeplinit;

CUM S NEGOCIEM ?

- gndirea unei strategii de negociere;

CE FACEM ?

- organizarea ntlnirii.

Sursele secundare interne sunt, de regul, urmtoarele: rapoartele bazele de date alte nregistrri existente n organizaie, care au relevan pentru negocierea respectiv. Sursele secundare externe din care pot fi obinute informaii: - ziare - reviste de specialitate - lucrri editate de asociaii profesionale sau de organisme internaionale - statistici - culegeri de legi etc.
6

n cazul unor negocieri comerciale internaionale, pe lng cunoaterea pieei globale sau a firmei partenere, trebuie cunoscute aspecte privitoare la:

mediul de afaceri al rii partenere, reglementrile juridice i comerciale relevante structura i tendinele pieei naionale.

inclusiv

n al treilea rnd, negociatorul i poate lrgi aria de opiune, descoperind noi alternative, n situaia nencheierii acordului cu partenerul respectiv.
7

Ce negociem? Problemele pe care trebuie s le rezolve negociatorul n legtur cu obiectul negocierii, n faza de pregtire (sau chiar n cursul negocierii), sunt n principal urmtoarele:

delimitarea i definirea obiectului global. Scopul este sa se ajunga la o interpretare comun a situaiei; definirea elementelor de negociere.

O prim problem pe care negociatorul trebuie s-o clarifice este care va fi obiectul negocierii ?. O alt problem care trebuie clarificat este determinarea gradului de libertate al negocierii. Nu se poate negocia orice n orice situaie, uneori spaiul de negociere fiind foarte restrns (cumprtorul de la supermarket nu poate negocia asupra produselor i preurilor expuse).

Exemplu: n cazul cumpararii unui autovehicul, obiectul negocierii este unic (contractul de vanzare-cumparare), dar implic mai multe elemente: Garantia oferita de producator; Perioadele reviziilor; Costul reviziilor, etc. 9

Ce vrem? Trebuie sa reflectam asupra: Nevoilor; Dorinelor; Motivaiilor proprii Pregtirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu s fie fcut n raport cu interesul celuilalt.
Concluzie: Negociatorul va reflecta i asupra a ceea ce vrea partenerul.
10

Ce putere deinem? Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere ntre pri. Raportul poate fi echilibrat, sau favorabil uneia dintre pri.
Pentru a elabora strategii i aciuni realiste, negociatorul trebuie s neleag corect care este balana de fore. Pentru aceasta, are nevoie s cunoasc sursele puterii proprii i ale partenerului, iar pe aceast baz s identifice punctele tari i punctele slabe ale fiecruia.

11

Puterea poate proveni din surse variate, cum ar fi:


autoritatea ierarhic expertiza dependena partenerului de aciunile sale puterea de pia resurse superioare (materiale, umane, financiare), aliai mai puternici puterea normativ evenimente favorabile.

12

Obiectivele trebuie s fie SMART (inteligent), adic s respecte urmtoarele cerine:


s fie specifice: claritate cu privire la ce, unde, cand, si cum va fi schimbata situatia; s fie msurabile: capacitate de a cuantifica tintele si obiectivele; sa fie abordabile: capacitate de atingere a obiectivelor; sa fie realiste: capacitate de a obtine nivelul de schimbare reflectat in obiectiv; sa fie incadrate in timp: fixarea perioadei de timp in care va fi realizat fiecare obiectiv.
13

Exemplu: n cazul rennoirii contractului de livrare de zahr, un obiectiv al vnztorului, corect exprimat, poate fi: "creterea cantitii contractate cu 5% fa de anul anterior, pn la 31-12 anul n curs". Formularea: "creterea cantitii contractate" este vag, nemsurabil i, prin urmare, incorect.

14

CUM POI DETERMINA CURBA EXIGENELOR PENTRU PRODUSUL SAU SERVICIUL TAU S presupunem c m aflu la nceput; lucrez pentru Champion Marine Sales. Vnd ambarcaiuni. Deoarece sunt nou, unul dintre lucrurile pe care vreau s le descopr este curba exigenelor conform creia voi lucra in aceast afacere cu ambarcaiuni. ncepe prin a studia dosarele companiei i ncepe s dai telefoane. Primul dosar pare interesant. Aflu c un domn, pe nume Max, a cumprat, in urm cu optsprezece luni, o ambarcatiune marca Speed-Boat. Fr s mai pierd timpul, i dau telefon.

Tom: "Bun dimineaa, domnule Max. M numesc Tom i lucrez la firma Champion Marine Sales. Suntei, de optsprezece luni, proprietarul unei brci Speed-Boat i v telefonez pentru a m asigura c suntei mulumit de aceast ambarcaiune." DI Max: "Hei, Speed-Boat este cea mai bun ambarcaie de schi nautic pe care a avut-o vreodat familia mea." Tom: (Cordial) "M bucur s aud asta. Tocmai facem un mic sondaj pentru a stabili planul pentru anul viitor. Suntei amabil s-mi rspundei la cteva ntrebri? M-ai ajuta foarte mult." DI Max: "Bineneles. Spunei.

Tom: "nainte de a cumpra Speed-Boat, ai mai avut o alt ambarcaiune?" DI Max: Tom: "Desigur - modelul Fastwater-1." "ntr-adevr? De ct vreme v pasioneaz ambarcaiunile?"

DI Max: "Ei bine, domnule Tom, de cnd ne-am mutat n zon, adic de circa cincisprezece ani." Tom: "Cte ambarcaiuni ai deinut n ultimii cincisprezece ani, domnule Max?" DI Max: "S vedem - ei bine, cinci, inclusiv Speed-Boat." Tom: "Cinci. A mai vrea s v ntreb dac cunoatei noul model SpeedBoat 2" DI Max: "Avei deja un model nou? Ce anume nu este n regul cu modelul pe care l am eu? Are tot ce i poate dori cineva." Tom: "Aa credeam i noi pn ce am vzut modelul Speed-Boat 2. A fost realizat de aceeai echip de designeri i ingineri care au lucrat la primul model i nu sunt genul de oameni care s se culce pe lauri. " DI Max: "Vrei s spunei c i-au schimbat puin aspectul." Tom: "Este adevrat c au modificat mult felul n care arat, ns schimbrile importante nu sunt chiar att de vizibile. Au fost fcute modificri n linia carenei, care permit o ntoarcere, mai lin i mai sigur, chiar la mare vitez pe o mare agitat. De fapt, au fost fcute o serie de modificri tehnice de ultim or pe care numai cineva ca dumneavoastr, care cunoatei bine vechiul Speed-Boat, le poate aprecia cu adevrat. Dorii s v trimit o brour?"

DI Max: "Desigur. A dori s vd noile modele." Tom: "Grozav. S vedem - adresa dumneavoastr este tot Slalom Way?" "Exact, numrul 1218." Tom: "Aceasta este adresa pe care o avem i noi, 1218. Slalom Way se intersecteaz cu Flying Road, nu-i aa?" DI Max: "Bineneles. " Tom: "n dup-amiaza aceasta trebuie s ajung pe Flying Road. Tot trec prin cartier, v deranjeaz dac v aduc broura i m opresc dou minute s v salut? Eu am s m ocup de dumneavoastr de acum nainte. " DI Max: "n regul, dar trebuie s m grbesc - plec in excursie. ns a vrea s vd broura dumneavoastr cu noile modele." Tom: "Minunat. Am s trec pe la ora dou sau poate ora trei v convine mai mult?" DI Max: "Oricnd nainte de patru." Tom: "Abia atept s v cunosc, domnule Max. i mulumesc pentru c mai ajutat." DI Max: " n regul, domnule Tom. i eu abia atept s v ntlnesc."

Care este, n acest caz, curba exigenelor? Pentru a-l afla, mpartim pur i simplu perioada de timp implicat (n cazul domnului Max, cincisprezece ani) la numrul de di (cinci) n care a cumprat obiectul respectiv. Rspunsul este curba exigenelor a domnului Max - exprimat n ani - pentru acel tip de ambarcaiune. Ceea ce caui tu este acelai lucru pe care l caut un profesionist n vn-zri: curba medie a exigenelor pentru un anumit produs cumprat de un grup de oameni ce poate fi caracterizat. S presupunem c primele trei persoane ti spun c Speed-Boat este prima ambarcaiune pe care au cumprat-o vreodat. i, mai mult, nu tiu cnd anume - dac o vor face - vor cumpra alta. Cum s i ncadrezi n medie? Ar trebui s discui cu cel puin douzeci de persoane care i vor da rspunsuri diferite. F ceea ce face un profesionist. Renun la toate rezultatele extreme i ndreapt-i atenia asupra curbei medii a exigenelor proprietarului produsului sau serviciului tu. Vei afla ce anume este important pentru proprietari. i s-ar putea s stabileti mai mult dect o curb medie a exigenelor. De exemplu, poate c proprietarii modelului Speed-Boat pot fi mprii n dou grupuri uor de caracterizat: participanii activi (cei care particip la curse de schi nautic) i cei care nu particip la competiii. Participanii s-ar putea s cumpere ambarcaiuni o dat la doi ani, sau poate n fiecare sezon, iar ceilali s i pstreze ambarcaiile timp de patru ani. Dup ce ai mprit proprietarii n dou grupuri ce pot fi caracterizate, cu dou curbe diferite, tii unde trebuie s i concentrezi eforturile. Dl Max este exemplul perfect de curb, de-a lungul unei mari perioade de timp, a dovedit c nu poate rezista mai mult de trei ani nainte de a-i mri exigenele, de a-i dori o ambarcaie nou, mai artoas, cu care s apar pe ap.

Care au fost pasii pe care i-am urmat pentru a obine aceast informaie vital? 1. Primul lucru pe care Tom i l-a spus a fost c tie de ct vreme deine produsul pentru care i-a telefonat. 2. Al doilea lucru pe care i l-a spus a fost c i telefoneaz pentru a se asigura c este mulumit de produs sau serviciu. 3. Dup aceste preliminarii, a trecut mai departe la caracteristicile produsului pe care l-a deinut nainte de cel prezent i l-a ntrebat cte produse asemntoare a deinut de-a lungul unei anumite perioade de timp.

Strategia negocierii

reprezint ansamblul deciziilor pe care le ia negociatorul n vederea atingerii obiectivelor stabilite, ca rspuns la factorii contextuali i la posibilele abordri strategice ale partenerului.

Rezult, prin urmare, c strategia se contureaz n urma unei triple confruntri: cu obiectivele; cu mediul (configuraia elementelor care influeneaz situaia de negociere); cu strategia adversarului.
21

Negociatorul poate opta pentru o anumit atitudine fa de partenerul su, privilegiind demersurile i comportamentele de un anumit tip.
n acest fel, el poate opta ntre:

orientarea predominant cooperant sau conflictual; atitudinea ofensiv sau defensiv; orientarea defensiv i cea adaptativ.

22

O alegere strategic, centrat pe jocul timpului, este cea dintre negocierea scurt i negocierea lung. Uneori durata negocierii este determinat de constrngeri obiective (ex.: natura i obiectul negocierii), alteori aceasta devine opiune strategic.
O cale prin care negociatorul poate scurta negocierea, dac consider c aceasta este n interesul su, poate fi ntrzierea momentului nceperii discuiilor, astfel nct s fie apropiat de un termen limit de finalizare a obiectivului.

23

Exemplu:

o firm comercial achiziioneaz o cantitate de gru la un anumit pre i, spernd ntr-o cretere a preului, amn decizia de revnzare. Evident c o asemenea strategie implic riscul unei rsturnri neateptate a tendinei pieei, dar este practicat de comercianii experimentai (care tiu cnd trebuie s aib rbdare) i bine informai (dei micrile pieei pot fi adesea imprevizibile).

24

PREGATIREA POZITIILOR DE NEGOCIERE

Pregtirea poziiilor de negociere vine n completarea i aprofundarea obiectivelor, implicnd construirea unei proiecii asupra cererilor i revendicrilor proprii i ale partenerului.

Astfel negociatorul va calcula trei poziii de negociere principale:

25

Poziia declarat iniial (PDI) reprezint nivelul maxim al preteniei (corespunznd obiectivului maxim, dei, de regul, l depete pe acesta). Poziia de ruptur (PR) reprezint nivelul minimal al preteniei, unde acordul este nc posibil. funcia sa este de a desemna limita pn la care negociatorul este dispus s fac concesii, pstrndu-i interesul pentru ncheierea afacerii respective. depirea acestei limite poate nsemna ruperea negocierii. Poziia obiectiv (PO) reprezint nivelul considerat realist, de natur s satisfac interesele proprii i s nu lezeze nici interesele partenerului, corespunznd obiectivului int.
26

PREGATIREA ECHIPEI DE NEGOCIERE SI A MANDATULUI

Problemele cheie care trebuie rezolvate pentru pregtirea echipei de negociere sunt: fixarea mrimii i structurii echipei; fixarea atribuiilor efului i membrilor ei; stabilirea modului de comunicare ntre membrii echipei.

27

Mrimea echipei este influenat de complexitatea negocierii. n anumite situaii (negocieri guvernamentale) se impune formarea unor echipe mai numeroase. n general ns numrul participanilor trebuie dimensionat cu mult grij, pentru a fi pstrat la un nivel ct mai mic posibil.

Echipele prea numeroase ridic probleme de coordonare i mai ales de comunicare, aprnd tendina formrii unor grupuri.

28

Un alt aspect organizatoric privete modul de comunicare n cadrul echipei i dintre echipa de negociatori i "echipa de acas".
Este esenial ca negociatorii s manifeste respect unii fa de alii i s se sprijine reciproc.

Din acest motiv, nu poate fi conceput o situaie n care unul dintre membri contrazice pe un altul sau pe eful echipei (chiar dac acetia greesc la un moment dat).
Din contr, sprijinul trebuie s se manifeste constant, att verbal ("da, aa este!", "ntr-adevr..."), ct i nonverbal (ex.: ncuviinare din cap). 29

Comunicarea dintre echip i organizaie trebuie organizat astfel nct s se asigure sigurana unor convorbiri sau transmiteri de documente confideniale ori secrete. O tactic murdar de negociere utilizat n cazul unor "mari" negocieri poate fi plasarea unor microfoane n spaiul rezervat echipei oaspete pentru discuii confideniale ntre membrii si. O tactic invers, la fel de incorect din punct de vedere etic, este "uitarea" unor documente secrete (false), care s fie gsite de adversari.

30

Mandatul de negociere este un document oficial, conceput i semnat de conducerea organizaiei i care conine instruciuni pentru negociator.

Acesta cuprinde elemente clarificate n etapa de pregtire i oficializate de conducere: definirea obiectului; informaiile eseniale asupra contextului; obiectivele maxime, minime, int; componena echipei; numele conductorului acesteia; sarcinile membrilor, elemente de organizare (locul, momentul i durata negocierii) etc.
31

ACTIUNI PREMERGATOARE NEGOCIERII PROPRIU-ZISE

Apelul direct reprezint invitaia la negociere, fcut direct de una dintre pri, n virtutea faptului c aceasta este convins c problema pe care o ridic poate fi rezolvat cel mai bine pe aceast cale. Apelul direct poate s apar n numeroase domenii ale negocierii. Astfel, ntre pri poate s existe un conflict (o nenelegere), iar una dintre ele consider c acesta poate fi soluionat prin negociere. Apelul la negociere, adic aciuni prin care o parte invit cealalt parte s se ntlneasc pentru a negocia soluionarea unei probleme comune; Aciuni precontractuale, care provoac ntlnirea prilor.

32

EXEMPLU n activitatea managerial, un angajat dorete s ridice o problem care l preocup i se adreseaz superiorului su ierarhic;
El va aduce argumente prin care ncearc s-l conving s negocieze. n aceast categorie se nscrie i activitatea de contactare a clienilor poteniali, desfurat de agenii de vnzare ai firmelor comerciale.
33

Rolul pregtirii n negociere Scopul major al pregtirii negocierii este obinerea unui plan realist, care s constituie un ghid pentru ntlnirea cu partenerii de afaceri.

Gradul de complexitate al planului depinde n cea mai mare msur de tipul de negociere.
Amploarea analizei situaiei curente depinde de: natura importana negocierii.

n cazul unor procese de negociere de mare anvergur, pregtirea conduce la producerea unor dosare de negociere uneori foarte voluminoase.
34

Astfel, pentru "marea" negociere comercial internaional, pot fi menionate urmtoarele dosare pe care ar trebui s le dein negociatorul:

al specificaiei tehnice a produsului; al specificaiei comerciale; al conjuncturii pieei; al concurenei; al bonitii partenerului; al surselor de finanare.

35

n alte situaii, "dosarul" de negociere este mult mai modest; Indiferent dac planul negocierii cuprinde numeroase dosare tematice voluminoase, sau doar o foaie de hrtie care i servete negociatorului drept aide-memoire al aciunilor, acesta trebuie s constituie un instrument util de lucru. Oricum, acesta poate cuprinde: rezultatele analizei situaiei curente; viziunea strategic i tactic, inclusiv poziiile de negociere, concesiile i argumentaia. El trebuie s aib cteva caliti principale: s fie specific, s fie simplu; s fie flexibil.

36

CE ANUME TREBUIE SA CERCETAM Va trebui sa faceti cercetari in legatura cu ceilalti negociatori in urmatoarele domenii: Obiective: - Ce doreste celalalt negociator sa obtina din aceasta negociere? - Exista rezultate clar definite pe care celalalt negociator trebuie sa le obtina? - Exista scopuri clar definite privitoare la relatie pe care celalalt negociator doreste sa le atinga? Interese si nevoi: - De ce este interesat negociatorul de rezultate si de scopurile privind relatia? - Ce interese subiacente are negociatorul? Alternative: - Ce alte variante are celalalt? - Ce va face el daca afacerea nu se incheie? - Cat de activa este cea mai buna dintre variantele sale in comparatie cu cea in care ar lucra cu voi?
37

Reputatia celeilalte parti, stil de negociere si comportament: - Ce se aude in legatura cu acest negociator? - Ce stil abordeaza aceasta persoana, in mod obisnuit, in situatiile de conflict? - Este ceva neobisnuit sau deosebit in legatura cu comportamentul interpersonal? - In ce masura aceasta persoana este de incredere? Autoritatea de a incheia o intelegere: - Negociez cu persoana care poate lua o decizie? - Exista alti negociatori care, intr-un anumit moment, vor participa la aceasta negociere? Strategie si tactici probabile: - Ce strategie este probabil sa aleaga cealalta parte? - Care sunt tacticile ei de negociere preferate?
38

Asigurati-va ca intelegeti foarte bine care sunt, in fiecare stadiu al negocierii, punctele voastre tari si cele slabe. Acest lucru va poate ajuta sa aduceti argumente convingatoare pentru voi sau impotriva celeilalte parti. Pasul 1: Definiti problemele: - Analizati situatia conflictuala din punctul vostru de vedere; - Analizati problemele si decideti care sunt, pentru voi, majore si minore. Pasul 2: Asezati problemele in ordine si stabiliti agenda: - Faceti o lista cu problemele in ordinea importantei lor. Pasul 3: Analizati cealalta parte: - Ar trebui sa incepeti sa va ganditi la relatia cu cealalta parte (companie, negociator) pentru ca acest aspect va influenta toate miscarile voastre viitoare din timpul stabilirii planului de negociere. 39

Pasul 4: Lamuriti interesele subiacente (plasate dedesubt): - Pentru a lamuri interesele si nevoile, amintiti-va intrebarea: De ce vreti acest lucru sau acest scop? - De ce este important pentru voi? Pasul 5: Consultati-va cu altii: - Daca nu este vorba despre o simpla negociere, atunci, probabil, vor fi implicati si alti oameni (daca negociati un imprumut bancar, agentul de imprumuturi va trebuie sa vorbeasca cu cei de la departamentul de negocieri al bancii). Pasul 6: Stabiliti scopuri pentru proces si rezultat: - Asigurati-va ca aveti o imagine clara asupra programului preferat, locatiei, intervalului orar, asupra celor care vor fi implicati si asupra a ceea ce se va intampla daca negocierile esueaza. - Va trebui sa luati in considerare preferintele celeilalte parti.40

Pasul 7: Identificati-va propriile limite: - Acest fapt va rezulta din a avea o imagine clara a propriilor teluri si a prioritatilor lor, a sferei punctelor voastre de targuiala si a variantelor voastre sau BATNA (cea mai Buna Alternativa la un Acord Negociat).

Pasul 8: Dezvoltati argumente de sustinere: - Odata ce stiti ce scopuri aveti si ce preferinte aveti, ganditi-va care ar fi cea mai buna argumentare de sustinere a lor.

41

CUM SA VA PREGATITI PENTRU O NEGOCIERE COMPETITIVA Pentru a fi eficienti trebuie sa identificam patru puncte cheie. Vom defini aceste puncte cheie in termenii unui schimb cumparator vanzator: 1) Ce considerati a fi o afacere acceptabila. Acesta este punctultinta. Un punct tinta este acordul la care ati vrea sa ajungeti atunci cand negocierea este finalizata. 2) Unde veti incepe. Din moment ce majoritatea oamenilor se asteapta ca o negociere sa implice procesul de a da si primi sau realizarea de concesii, probabil ca trebuie sa cereti mai mult decat va asteptati sa primiti (daca sunteti vanzatorul) sau va trebui sa oferiti mai putin decat va trebui sa platiti in final (daca sunteti cumparatorul). Aceasta este oferta de deschidere.
42

3)

4)

Limitele pe care le stabiliti pentru cea mai mare suma pe care sa o platiti ( in rolul de cumparator) sau cea mai mica suma pe care sa o acceptati (in rolul de vanzator). Acesta este punctul de renuntare. Ce veti face daca nu puteti ajunge la o intelegere cu celalalt. Aceasta este alternativa.
Deschidere 2000 RON Punct tinta 3000 RON Punct de renuntare 3500 RON

Cumparator
Punct de renuntare 2500 RON Punct tinta 3000 ROn
Deschidere 4000 RON

Vanzator
43

PREZENTAREA ORALA APLICATIE PRACTICA

1. Adresati formula de salut catre cei urmeaza sa va asculte 2. Prezentati-va 3. Spuneti care este tema sau subiectul despre care veti vorbi 4. Prezentati expunerea in succesiunea logica a ideilor 5. Folositi termeni de specialitate, adecvati temei 6. Vorbiti liber si convingator 7. Folositi mijloace ilustrative 8. Controlati-va tinuta si comportamentul 9. Realizati un bun contact vizual cu interlocutorul 10. Multumiti pentru atentie 11. Raspundeti la intrebari 12.Incadrati-va in timpul alocat de prezentare
PREZENTAREA TREBUIE SA DUREZE 5 MINUTE