Sunteți pe pagina 1din 18

CONFLICTUL.

Competiia este un ir de conflicte. Aceast definiie angajeaz dou accepiuni particulare ale noiunilor puse astfel n relaie; a) competiia este privit ca un sistem procesual, un proces compus, o stare, i nu o situaie de fapt; nu are caracteristici bine determinate i nici o baz sau un domeniu definit i delimitat (nu putem vorbi de competiie de interese, de exemplu); b) conflictul are o baz i o surs concret, starea conflictual este finit n timp i spaiu, are caracteristici, trsturi bine definite; sursele i caracteristicile conflictului definesc complexul de aciuni care se desfoar n cadrul derulrii i rezolvrii sale. Ca exemplu, putem oferi situaia n care A i B sunt dou organizaii specializate n produse electronice, activitatea lor se desfoar n cadrul aceleiai zone geografice. Este evident faptul c A i B sunt n competiie, stare susinut i de existena unui conflict de interese (interesul fiecreia fiind s obin o cifr de afaceri ct mai mare, ns, fiind n acelai domeniu, interesul comun duce la conflict) ale crui surse sunt multiple; resurse comune limitate, pia de desfacere comun, similaritatea produselor, etc. Pentru a completa expunerea relaiei conflict-competiie trebuie s amintim c nu ntotdeauna i nu toate conflictele au un caracter negativ sau destructiv. Exist, de fapt, conflicte benefice pentru organizaie. Acestea sunt n folosul organizaiei, deoarece pot avea mai multe roluri- cel mai important este stimularea creativitii, dar, pe lng acesta, se poate obine o energizare a organizaiei. Conflictul poate reprezenta o supap de siguran sau un mijloc de meninere a status quo-ului, dup caz. Trebuie, prin urmare, operat o distincie clar ntre conflictele benefice, creative i cele destructive, patologice. Accentum faptul c o situaie conflictual nu este n sine pozitiv sau negativ, destructiv sau creativ, aceste atribute aprnd la nivelul consecinelor setului de aciuni implicate n conflict i al rezultatelor acestui set la nivel organizaional. nainte de a prezenta principalele elemente caracteristice conflictului ca aciune social, dorim s insistm asupra locului i rolului puterii n cazul acestei problematici. Structurile de putere sunt omniprezente, la fel ca i conflictele- ele reprezint, de foarte multe ori, baza, sursa i locul de desfurare al unui conflict. Rezolvarea unei situaii de acest gen se traduce adesea printr-un ctig sau o pierdere de putere; poziiile de putere ale prilor aflate n conflict influeneaz mult, uneori complet, derularea i deznodmntul conflictului. Puterea este un mijloc, o arm (ofensiv sau defensiv, dup caz) n cadrul situaiei conflictuale. ntruct orice situaie n rezolvarea creia este angajat un grup sau o organizaie presupune un proces decizional concretizat n comandamente care structureaz o strategie de aciune, este evident c i o situaie de conflict presupune acest lucru, ntr-o msur mult mai mare dect altele. (Acolo unde procesul de decizie este direct angajat, tipul de autoritate i deci tipul de putere n cadrul creia aceste decizii trebuie adoptate.) Discuia despre relaia putere-conflict se va centra mai ales asupra acestei zone a deciziei, angajnd i problematica dificil a conducerii i managementului conflictului. Acest mod de abordare (care accentueaz mai ales punctul de vedere asupra conflictului) permite disocierea, diferenierea ntre diverse forme i tipuri de conflict i ntre seturile de aciuni care caracterizeaz i permit rezolvarea i derularea fiecrui tip. Expunerea va 1

fi bazat pe informaiile i distinciile (de tip tipologizant) introduse n capitolele precedente care se ocupau de putere. Prima caracteristic a oricrei situaii conflictuale este oferit de prile angajate n conflict; nu este nevoie s existe dou individualiti distincte, conflictul putnd aprea i ntre diferitele aspecte ale personalitii unui singur individ sau ntre diferitele pri ale organizaiei. Lundu-se n considerare cele trei uniti sociale existente- individul, grupul, organizaia- se poate spune c, teoretic, exist nou tipuri de conflicte, conform tipurilor de combinri posibile- C3 2 = combinri ntre trei elemente luate dou cte dou. Dac n cazul conflictelor n care este angajat individul se poate vorbi de o limitare a zonei de aciune, nu la fel stau lucrurile ncepnd cu nivelul de grup. Conflictele grup-organizaie tind s se extind (mai ales prin organizarea grupului, cooptarea altora, etc.) i s ating nivelul conflictelor inter-organizaionale. Generaliznd, se poate spune c anumite conflicte- mai ales conflictele ntre grupuri i alte uniti mai mari- tind s-i extind aria de aciune n cazul n care sunt lsate s se dezvolte n mod liber, necontrolat. Discutnd extinderea conflictului introducem cea de-a doua caracteristic, anume domeniul conflictului. Aceast noiune denumete ntregul set de situaii ale sistemului social n care se deruleaz aciunea, posibil relevante pentru conflict, situaii ale sistemului social n care se deruleaz aciunea, posibil relevante pentru conflict. Dac presupunem c fiecare parte angajat n conflict poate ordona domeniul conflictual din punct de vedere al preferinelor sale, cu alte cuvinte, poate aeza n ordinea importanei i/sau preferinelor punctele care alctuiesc- din punct de vedere fizic, domeniul de aciune. Pe plan social, aceste puncte reprezint o situaie/poziie specific a sistemului social. Aadar, s presupunem c 5, X 1 X2 X3 X4 i X5 sunt poziii n sistemul social (din raiuni ce in de claritatea expunerii considerm c ambele pri vd la fel domeniul i sistemul social- n realitate, ns, lucrurile nu sunt att de simple). Pe o scal a preferinelor de la 1 la 5 (1valoarea cea mai mic; 5- valoarea ce a mai mare), presupunem c A i B fac alegeri clare, acordnd fiecrei poziii un scor, un indicator al preferinelor. ns, orice situaie de tip conflictual se caracterizeaz prin mobilitatea i angajarea mai multor poziii, aadar orice rezolvare a conflictului presupune acelai fenomen de micare. Definim micarea - n acest context- ca o schimbarea de la o poziie la alta a sistemului social. Astfel, putem decela dou tipuri de micri: (a) micri pe care le putem numi de acelai sens, consonante- de ex. de la X 2 la X3, n care ambele grupuri/organizaii trec de la o situaie mai nefavorabil la una favorabil; (b) micri n sens opus- creatoare de conflict (de ex. X 1 X2, X3 X4)- n care ambele pri trec de la o poziie considerat mai favorabil la una mai puin favorabil. Pentru a putea caracteriza i rezolva un conflict, trebuie s parcurgem ntregul domeniu de aciune pentru a observa micrile consonante i cele conflictuale care ne pot oferi o imagine a situaiei reale, a gradului de compatibilitate a celor dou grupuri- altfel spus, a intensitii conflictului. Dup cum am amintit, un conflict este un set de aciuni, un proces care evolueaz i se modific mereu. Dinamica situaiei conflictuale este al treilea concept, a treia dimensiune caracteristic a oricrui conflict. Cel 2

mai simplu model al dinamicii conflictelor este cel n care domeniul const n combinaia poziiilor a dou pri astfel nct fiecare parte i ajusteaz propria poziie n funcie de ceea ce crede c este poziia celeilalte pri. A patra caracteristic a unui conflict este modul su de control, mai bine spus mecanismele i cile prin care este controlat. ns asupra acestui proces- managementul conflictelor (orice organizaie trebuie s posede un aparat adecvat pentru rezolvarea situaiilor conflictuale) vom reveni ntr-un subcapitol aparte. O observaie se cere, ns, formulat: aceste patru caracteristici au un caracter diferit fa de cele similare prezentate pentru putere. Ele nu servesc la definirea i delimitarea tipurilor de conflicte, ci, mai ales, la analiza i nelegerea lor, primele trei constituindu-se n indicatori pentru activitatea de management a conflictelor. Surse ale conflictului. 1. Sursa cea mai frecvent de conflict o constituie interesele, sistemul de interese al indivizilor, grupurilor, organizaiilor. n orice organizaie este nevoie de un echilibru ntre ele, zona de interferen trebuie s fie ct mai mare. De multe ori, acest echilibru nu se realizeaz, aadar apar tensiuni care sunt, de fapt, surse poteniale de conflicte. Conflictele de interese pot fi de mai multe tipuri: dou grupuri, angajate n cadrul aceleeai aciuni, au interese diferite sau chiar opuse; dou grupuri au acelai interes, dar mijloacele sunt limitate i domeniile de aciune se suprapun; dou grupuri sunt incluse n acelai plan de aciune, care presupune eforturi apreciabile, ns interesul unui grup fa de finalitatea aciunii respective este mult mai mic dect interesul celuilalt grup, etc. Acest tip de conflicte este, de obicei, dificil de neles din perspectiva unui observator extern; de multe ori nu este vorba de interese contientizate, alteori ele sunt ascunse, etc. 2. Diferena de roluri poate genera i ea conflicte, mai ales datorit faptului c, de multe ori, o asemenea situaie creeaz raporturi de nvingtor/nvins, impunnd situaii de dependen. n cazul acestui tip de joc social costurile sunt destul de mari: datorit ncrederii acordate de poziia de nvingtor i a nencrederii n sine cauzate de statutul de nvins (ca i de faptul obinuit de a nu recunoate fair play-ul ntregii aciuni- mai ales al arbitrajului- situaie care apare des n cazul n care este vorba de grupuri sociale ) se creeaz o tensiune care este mereu surs de conflict, mai ales dac participanii sunt obligai s convieuiasc (ca exemplu, gndiiv la o inspecie- mai ales una inopinat). 3. Relaiile ierarhice creeaz i ele conflicte prin controlul presupus de o diferen ierarhic. Sunt binecunoscute relaiile amicale dintre efi i subordonai. Necesitatea unei supuneri continue i imposibilitatea ripostei (n anumite sisteme) duce la iritare, fiind o surs clar de conflict. 4. Conflictele pot fi generate i de coexistena diferitelor subsisteme ale unei organizaii, mai bine spus de sistemele de normare distincte dezvoltate de fiecare unitate organizaional n conformitate cu propriile cadre de referin. Aceast surs de conflict ine de nsi structura organizaiei i poate duce la conflicte grave care se pot solda cu dezmembrarea organizaiei. De asemenea, pot aprea conflicte datorit competiiei dintre diferitele

grupuri care alctuiesc sistemul organizaional (n care caz apare frecvent situaia de nvingtor/nvins i toate consecinele sale). [Un caz tipic de situaie conflictual creat de un proces de integrare insuficient dezvoltat] 5. Resursele unei organizaii sunt, n cea mai mare parte, limitate. Distribuia lor poate crea insatisfacie, fiind surs de conflict mai ales atunci cnd diferenele de distribuie sunt foarte mari, inechitabile i instituionalizate. 6. Puterea este una dintre principalele surse de conflict (abuzul de putere, disputele asupra dreptului de a hotr ntre pri de putere egal, etc.). Structura din cadrul unei organizaii, fie datorit faptului c le genereaz, fie deoarece toate (sau aproape toate) conflictele angajeaz aceast structur (ca mijloc, ca zon de desfurare, o altereaz prin rezultate, etc.) poate deveni, n anumite circumstane, surs de conflict. Trebuie, ns, s observm i faptul c reversul medaliei se aplic la fel de bine, puterea fiind una din modalitile adesea folosite pentru controlul i aplanarea conflictelor. n continuare, vom aminti, cu titlu de exemplu, cteva dintre tipurile de conflicte care apar frecvent n literatura de specialitate. n primul rnd, trebuie s ne gndim la dificultate cu care, uneori, se poate descoperi conflictul. Exist conflicte ascunse care submineaz activitatea unei organizaii o perioad lung de timp pn la identificarea lor. Acestea sunt conflictele nerezolvate clar la momentul declanrii, aparent ncheiate, uitate de majoritatea grupurilor din organizaie, nu ns i de cele angajate n conflict. O situaie conflictual trebuie, aadar, rezolvat efectiv pentru a nu deveni un abces care cangreneaz corpul organizaiei. De multe ori, asemenea conflicte ascunse pot fi descoperite doar de ctre observatori externi, deoarece membri organizaiei nu percep clar adevrata cauz a problemelor care apar. La polul opus se gsesc conflictele explicite, vizibile (numite i conflicte aparente/reale). Tipuri de conflicte. O prim tipologie a conflictelor este oferit de natura prilor aflate n conflict . Se mai poate vorbi i de conflicte de structur, generate i care se desfoar n structura de roluri, de putere ierarhic a unei organizaii. Alt distincie important se face ntre conflictele raionale i cele iraionale. Acestea din urm sunt conflicte generate de agresivitatea (nu numai) unui individ sau a unui grup, fiind vorba de obicei de conflicte necontientizate. Conflictele raionale sunt contientizate, au un scop i o baz clar pentru prile angajate n conflict i in de domeniul intereselor raionale ale grupului. Deosebirea dintre aceste dou tipuri de conflict poate fi neleas recurgnd la analogia dintre psihicul uman i organizaie, cum face R. Nevitt Sanford 1, care presupune c o organizaie poate fi analizat din perspectiva a trei componente sistematice care denumesc trei paliere distincte ale oricrei organizaii: iraional (nivelul impulsurilor), instituional (nivelul contiinei) i raional (ego-ul), aidoma psihicului unui individ. Fiecare dintre aceste niveluri are propriile tipuri de conflicte- cele iraionale fiind generate de trsturi particulare, de interese particulare ale indivizilor/grupurilor; cele de la nivel
1

Power and Conflict in Organizations, cap. 8, Tavistock Publications, 1964.

instituional sunt generate de situaia organizaional creat de structura organizatoric; conflictele raionalegenerate de motive ce in de raional, de scopuri sociale stabilite raional. Atunci cnd exist un conflict ntre niveluri, se poate vorbi, fie de imaturitate (conflict ntre nivelul iraional i cel instituional), fie de vicii de fond, lips de integrare i coeziune a organizaiei (conflict ntre nivelul instituional i cel raional). Conform aceluiai autor, exist, ns, situaii anormale n care indivizii, grupurile deviante, patologice pot avea succes, situaii n care atitudinile i aciunile de tip deviant sunt att de rspndite nct situaia se modific complet, patologicul devenind normal i viceversa (conform definiiei durkheimiene a normalului); exemple relevante n acest sens ar fi Hitler i Stalin i societile create de ei. Ciclul i fazele conflictului Fazele escaladrii conflictelor n modelul Glasl 1. ntrirea poziiilor Ocazional anumite puncte de vedere se formuleaz ca poziii contrare-confruntare Alternare ntre tensiuni i momente de destindere Contientizarea tensiunilor existente duce la angoas, tensiuni interioare Dialogul este nc posibil i reprezint o soluie. Prile mai sper ntr-o soluie raional Nu exist nc pri clar delimitate, dar ncepe conturarea grupurilor ncep s se contureze opinii i atitudini despre ceilali 2. Dezbatere Dispute, ton ridicat, suspiciuni Polarizarea gndirii (alb-negru) i a sentimentelor (bun-ru) Discurs direcionat ctre publicul neangajat: ncercare de a aduna puncte, de a convinge, prozelitism autoritate exterioar neangajat poate dizolva/soluiona tensiunile Disonant n discurs: supratonuri, accenturi semnificative Afectivitatea direcionat, amabilitate forat 3. Aciuni Prile i pierd ncrederea n dialog n loc de dezbateri se folosete strategia nfirii cu faptul mplinit Disonan ntre vorbire i gestic- informaiile reale sunt date de metacomunicare (limbajul gestual) Pierderea empatiei Scheme de anticipare negative Creterea coeziunii interioare a grupului, cristalizarea rolurilor

Ex.: Disensiuni legate de salarizare ntre conducerea ntreprinderii i sindicate

Ex.: Situaia ntre conducerea ntreprinderii i sindicate s-a deteriorat, intervin ministerele

Ex.: Relaia dintre partidele PUNR i UDMR n consiliile locale din Transilvania 5

4. Imaginea dumanului, aliane Formarea clieelor stereotipe NOI-EI Zvonuri despre resursele, capacitilor LOR Privarea de statut n procesul comunicrii Profeii care se autondeplinesc (self-fulfilling prophecies) Gesturi provocatoare fr scop instrumental Impunerea de roluri negative- manevre- confruntri Atragerea audienei, formarea coaliiilor 5. Pierderea imaginii reale a celuilalt (face loosing) Conflictul devine problem moral Cine nu-i cu noi e mpotriva noastr Cercul vicios al ateptrilor negative Atacuri publice directe Creterea coeziunii interne (excludere-pedeaps) 6. Ameninri Nivel ridicat de stres Sentimentul c sunt ameninate valori fundamentale Jocul cu fricile celuilalt Scop: pedepsirea celuilalt Posibilitatea concilierii devine complet exclus Gesturi i/sau afirmaii tip ultimatum 7. Explozii limitate Ceilali sunt descrii n termeni derogativi (obiect sau animal) Singurul scop rmas, indiferent de cost, este ca cellalt s piard Mesajele iau locul comunicrii Agresivitate fizic 8. Fragmentare Eliminarea sistematic a celuilalt Proiectul de eliminare devine pragmatic, raional Exist ideea c EI mai pot supravieui (?! Care ei?) 6

Ex.: Relaia dintre Guvern i UDMR n anii 1992-93

Ex.: Relaia dintre Guvern i UDMR n anii 1994-95

Ex.: Relaia dintre cetenii romni i cei de etnie rrom n cteva comune din Transilvania

Ex.: Conflictul romni-maghiari din 1990

Admiraie pentru aciuni i gndire mecanic 9. mpreun n dezastru

Ex.: Conflictul palestiniano- israelian Nu mai exist cale de ntoarcere Confruntare total Eliminare, chiar cu preul autodistrugerii Ex.: Situaii de rzboi deschis Strategii, metode i tehnici de abordare i rezolvare a conflictului Conflictul este una din formele de rivalitate din societate. Acesta apare atunci cnd doi sau mai muli oameni (sau grupuri) concureaz pentru realizarea unor scopuri sau recunoaterea unor valori. Oamenii/grupurile implicai n conflict sunt actorii sau prile. n situaii de conflict, adesea scopurile urmrite sunt destructive, anume lovirea (fizic sau psihic) a celeilalte pri. Rezolvarea unui conflict poate avea loc numai dac prile au mcar un interes minim de a rezolva conflictul adic nu au interesul de a-l menine. Etapele rezolvrii conflictelor: Procesul de rezolvare a unui conflict Definirea conflictului Nu: s ncepei din nou TOTUL ESTE N ORDINE?- felicitri analiz structural

evaluarea rezultatului

proiectarea aciunii execuia i verificarea alegerea celei mai bune soluii cumularea modalitilor de soluionare

analiz: fapte sentimente actori nevoi interese

1. Identificarea conflictului trebuie ascultat prerea ambelor pri definirea problemei disecarea problemei i expunerea soluiilor prilor 2. Analiza conflictului (a) constatarea faptelor (b) identificarea personajelor (c) clarificarea sentimentelor legate de problem (d) clarificarea intereselor; trebuie identificate motivaiile majore 3. Acumularea comun a modalitilor de rezolvare 4. Alegerea celei mai bune soluii 5. Elaborarea planului de realizare 6. Executare 7. Control n timpul procesului 8. Comparaia rezultatului cu conflictul iniial Scopul rezolvrii conflictului este ca ambele pri s fie satisfcute. Aspectele satisfaciei: Instrumental- Soluia este n acord cu interesele ambelor pri Procedural-Procesul de rezolvare a conflictului a fost drept i rezonabil Psihologic-Prile consider c, n cursul rezolvrii conflictului a fost respectat demnitatea lor personal Medierea (n contrast cu alte tehnici de rezolvare a conflictelor) are ca punct de pornire ideea c un conflict poate fi considerat rezolvat doar n cazul n care satisfacerea prilor a fost asigurat n cele trei domenii fundamentale (de personalitate, procedural, instrumental). Diagnoza unei situaii conflictuale poate fi stabilit prin raportarea situaiei de tensiune la cea ideal n toate cele trei domenii ale satisfacerii. Pentru aceasta, s privim urmtorul model: Tensionat Ideal Psihologice (indivizii) Prile sunt furioase, frustrate i se Prile se comport prietenete, au ncredere unii n alii amenin reciproc Lipsa de ncredere ncredere reciproc, convingerea c aciunile celorlali sunt cu

intenii bune Nici o parte nu cunoate concepiile, Prile cunosc concepiile, perspectivele celorlali, diferenele de interpretrile problemei celorlali concepii reprezint baza de discuie Prile se concentreaz asupra propriului Atenia se concentreaz asupra celuilalt grup 8

Discursul se adreseaz prii a treia

Atenia se orienteaz asupra celuilalt

Dimensiunea instrumental Numr redus de posibiliti, orizont redus Numr mare de posibiliti, cuprindere n rezolvarea conflictului Posibilitile de rezolvare se concentreaz Rezolvrile ncearc s aib n vedere i interesele celorlali doar asupra intereselor proprii Rezolvri generale Ofertele de rezolvare sunt operaionalizate Posibilitile de rezolvare sunt formulate Posibilitile de rezolvare sunt fundamentate profesional superficial, schematic Dimensiunea procedural Prile nu clarific procedurale Prile ncearc problemele Prile sunt pregtite pentru proceduri alternative s se Prile discut i analizeaz cu plcere idei i propuneri noi de

permanent

concentreze asupra propriilor puncte de rezolvare vedere Tratativele ajung permanent n public Nu e caracteristic includerea publicului interesat Prile se concentreaz asupra propriilor Prile se concentreaz asupra afirmrii propriilor interese puncte de vedere Prile se confrunt cu puncte de vedere Prile trebuie s analizeze oferte mai puin acceptabile att de inacceptabile, nct le pot refuza pe drep Un sistem n care nu exist conflicte este, fie unul mort, n care nu se mai desfoar nici o activitate, fie unul imaginar (o lume utopic). A doua precizare pe care dorim s o facem este c metodele precizate n cele ce urmeaz nu reprezint strategii de aciune i control n caz de conflict, ci doar nite moduri de apreciere i considerare, atitudini fa de situaiile conflictuale, cel mult indicatori de aciune.
1.

Se pot imagina astfel trei mari ci sau moduri de abordare a situaiilor conflictuale 2. Cel dinti ar consta

n schimbarea perspectivei asupra situaiei de fapt, astfel nct conflictul s nu mai fie resimit ca atare. Acest lucru se poate face prin redefinirea intereselor, schimbarea modului de prezentare i nelegere a interdependenelor i relaiilor dintre prile n conflict, modificarea stereotipurilor de atitudine prin folosirea simbolismului, etc.. Este, aadar, vorba despre schimbarea percepiei asupra liniilor de for ale situaiei, ct i a imaginii pe care cei doi oponeni o au unul despre cellalt. 2. Al doilea mod de intervenie const n schimbarea comportamentului prin manipularea structurilor de recompense i pedepse, antrenarea prilor angajate n conflict n activitatea de intensificare i soluionare a conflictelor, schimbarea dinamicii relaiilor interpersonale i intergrupuri. n acest caz, este vorba de un set de aciuni care vizeaz direct dimensiunea acional a organizaiei i nu de modificarea sa imediat, precum n cazul precedent.
2

Morgan, G., Creative Organization Theory, cap. 61, Sage Publications, 1989.

3.

Schimbarea structurii unei organizaii reprezint modalitatea extrem a realizrii activitii de

management a conflictului. Este vorba de reaezarea structurii de roluri, de alctuirea unui nou sistem de reguli i norme pentru rezolvarea conflictelor, crearea unui corpus special de mediatori i grupuri consultative. Tabelul de mai jos ncearc prezentarea modului n care aceste ci de abordare a conflictului pot fi aplicate n practic. Credem c este momentul s amintim din nou c nu toate conflictele sunt negative, ci exist conflicte cu caracter nu numai benign, dar chiar benefic pentru organizaie. Strategii de management al situaiilor conflictuale Obiective generale Strategii pentru Strategii pentru sisteme netensionate sisteme tensionate, cu cu prea puine conflicte prea multe conflicte -clarificarea -accentuarea -accentuarea conflictului de interese diferenelor i interdependenelor asemnrilor -schimbarea -crearea unei percepii -crearea contiinei de sine a grupului, a percepiilor comune pentru a identitii depolariza sistemele de Atitudini stereotipuri -sporirea cantitii de -clarificarea dinamicii i -clarificarea costurilor i dinamicii informaii disponibile costurilor evalurii fraternizrii privind relaiile conflictului intergrupuri -modificri n -sporirea i indicarea -sporirea coeziunii consensului n comportamentul din clar a diferenelor ce interiorul grupului interiorul grupului exist n interiorul grupului Comportament -sporirea eficienei -antrenarea lor pentru a -antrenarea lor pentru a folosi strategii de reprezentanilor de folosi strategii impunere grup cooperative -mediatori -negociatori externi -consultani externi Structura -crearea unui context -impunerea de reguli de -desfiinarea regulilor sau normelor ce cu rol reglator aciune care s limiteze mpiedic conflictul conflictul -crearea unor noi -dezvoltarea rolurilor -crearea unor avocai ai diavolului sau mecanisme de integrative ale grupului provocatori de disensiuni interferen -redefinirea grupului -schimbarea structurii -clarificarea limitelor i scopurilor organizaionale (roluri, grupului pentru a spori diferenele sarcini) Domeniul de interes O alt perspectiv asupra modurilor de aciune n caz de conflict este oferit de Herbert A. Shepard 3. Autorul ofer o ierarhizare a tipurilor de management a unei situaii conflictuale n funcie de violena i gradul de destructivitate contient sau implicat de soluiile oferite de fiecare tip n parte. Astfel, metoda cea mai

Shepard, Herbert A., Power and Conflict in Organizations, cap.11.

10

violent i destructiv de rezolvare a unui conflict este desfiinarea, supunerea total a prii adverse. Termenul desfiinare se refer la statutul de grup, care este unitatea operant n cadrul organizaiei. METODE PRIMITIVE DESTRUCTIVE 1. Desfiinarea 2. Rzboi total METODE DE MANAGEMENT AL CONFLICTULUI METODE MODERNE METODE CIVILIZATE PARIAL METODE NON-DESTRUCTIVE (de tip creativ) DESTRUCTIVE 3. Rzboi limitat 4. Negociere 5. Rezolvarea, soluionarea problemelor n comun

n acest context, o organigram este indicatorul perfect care arat relaiile de dependen i putere, indicnd, aadar, cine poate desfiina i cine poate fi desfiinat. n acest caz este dificil de distins ntre un conflict raional i unul iraional, deoarece violena soluiei estompeaz deosebirile. n orice caz, n pofida caracterului su, aparent radical, aceast soluie poate fi o form superficial de rezolvare a conflictelor, mai ales atunci cnd partea desfiinat este mai slab dect oponenta sa. Faptul este atestat de experimentul lui Murray Horwitz (1958); acesta a lucrat cu 4 grupe de studeni care trebuiau s analizeze un curs; n fiecare caz, a fost introdus o variabil independent specific n contextul n care studenilor li s-a spus s ncerce s influeneze profesorul n cursul unor discuii. Convenia a fost, ns, modificat, cursul fiind o expunere clasic, fr dialog. Studenii din grupul A au fost lsai s comunice ntre ei prin bileele, spunndu-li-se c se vor putea ntlni cu profesorul mai trziu pentru eventuale discuii. Studenii din grupul B au fost lsai s comunice ntre ei, dar nu li s-a promis nici o viitoare ntlnire cu profesorul. Studenii din grupul C nu aveau voie s comunice, dar au fost ncurajai s se gndeasc ce anume vor i, apoi, s-i prezinte aprecierile la adresa profesorului. n sfrit, studenii din grupul D au fost avertizai c, dei vor putea comunica, va exista un mesager care va duce bileelele, nlocuind aprecierile negative cu aprecieri pozitive. S-a observat c, dac n grupul A, dup ce s-a observat c regulile convenite iniial au fost nclcate, studenii i-au exprimat deschis ostilitatea- au notat ticurile profesorului, greelile de exprimare, etc.- n grupul D studenii au ajuns, n cele din urm s scrie numai aprecieri pozitive. Din punct de vedere al productivitii, sa observat o scdere clar de la A la D; n primul grup, libertatea de exprimare, precum i posibilitatea unei discuii ulterioare, de pe poziii normale, cu profesorul a lsat studenilor posibilitatea s nvee. n grupul D, studenii fiind ocupai cu trucarea propriilor sentimente i neavnd perspectiva unei revane sau reabilitri, i-au pierdut complet interesul n subiectul predat. n concluzie, ceea ce am numit supunere total este doar o rezolvare superficial, existnd un cost nevzut i nedorit care const n reducerea substanial a productivitii grupului supus. Cea de-a doua metod de soluionare a unui conflict este rzboiul total. Aceast soluie poate aprea numai ntre pri egale ca putere, pierderile complete ale ambelor pri fiind mai mari, deci metoda nu este eficient n realitate, fiind folosit numai n cazuri extreme. 11

Rzboiul limitat este, conform teoriei lui Shepard, cea mai rspndit metod de rezolvare a conflictelor. n acest caz, sunt prevzute anumite pierderi i vizate doar unele domenii ale adversarului. Un caz clasic de rzboi limitat este un proces juridic (n care argumentele i dovezile constituie armele, durata este determinat de procedur i de judector, iar nvingtorul este ales de juriu i de judector). Caracteristica acestei metode este existena unui cadru normativ bine structurat i cunoscut n interiorul cruia se desfoar conflictul, pe baza i prin regulile acestui cadru. Rezultatul acestei metode nu este pozitiv; ntotdeauna exist un nvins, sau grupurile nu sunt buni juctori care s tie s piard cu elegan. Este, astfel, nlturat posibilitatea unui consens, situaia nvins/nvingtor punnd accentul pe deosebiri i nu pe asemnri. Spre deosebire de rzboiul total, pierderile pentru fiecare grup sunt mai mici, ns nu exist nici o posibilitate de comparaie ntre grupuri, mai mult, situaia de nvins/nvingtor poate juca ea nsi rolul de surs de conflict, pe viitor. Negocierea, cea de-a patra metod, depinde de ncrederea i respectul reciproc dintre cele dou pri, ca i de existena unui cadru relaional i normativ favorabil. Exist dou tipuri de negociere: una n care profitul unei pri este mai mare dect al celeilalte (ceea ce poate transforma negocierea n rzboi limitat) i alta n care ctigul este important i aproape egal pentru ambele grupuri. Al cincilea tip de rezolvare a conflictelor pune accentul pe gsirea unei soluii comune care s indice rezolvarea conflictului (problem solving). Acest lucru depinde de existena unei capaciti de identificare cu situaia i poziia celuilalt, dublat de o mare doz de raionalitate (la nivelul decelrii procesului de negociere, ca i a scopurilor urmrite) i un cadru organizaional destins, favorabil. Metoda poate fi folosit i ca un indicator al climatului organizaional, n care se afl grupurile negociatoare, precum i a principiilor de structur i de aciune a organizaiei din care fac parte grupurile respective. Din prezentarea acestor cinci tipuri de rezolvare a unui conflict se desprinde ideea c, cea mai frecvent consecin negativ a soluionrii unei asemenea situaii (cel puin pentru primele trei metode) este crearea unui grup nvins. n momentul n care a pierde devine un obicei, o stare cronic, vom avea un grup cu o coeziune i o eficien redus, fr iniiativ, cu tendine de divizare, foarte obedient i de aceea cu o tendin crescut de birocratizare. Se creeaz astfel o spiral destructiv descendent (posibil att la nivel de grup ct i la nivel de organizaie) care duce n mod fatal la dizolvarea grupului sau organizaiei respective. Exist i alte strategii de abordare i rezolvare a situaiilor conflictuale. Distribuia metodelor de management a conflictului se face, fie dup costul implicat de metoda sau soluia aleas, fie dup domeniul vizat (atitudini, comportament, structur). n ambele cazuri, cele mai acceptabile metode, cu costurile cele mai mici sunt cele care pun accentul pe cooperarea prilor aflate n conflict, pe aciunea comun n cadrul aceluiai sistem, pe disponibilitatea i deschiderea la dialog. Acest fapt este susinut i de soluia propus de Rapaport dilemei prizonierului sau oricrui alt joc cu sum zero: soluia optim este cea care duce la ctigul ambelor

12

pri, profitul obinut astfel prin cooperare nefiind maxim, dar fiind sigur nenul i o certitudine- caliti nentrunite de nici o alt soluie bazat pe o aciune solitar unilateral. Toate acestea implic un anumit tip de structur organizaional (reea de comunicaii deschis, flexibil, deschis, putere distribuit, interfee permeabile, sistem de roluri i statut flexibil, etc.) care s indice, astfel, caracteristicile i tendinele organizaiei moderne. O alt abordare a problematicii managementului conflictelor este prezentat n tabelul urmtor, accentul cznd pe o situaie particular i anume conflictul intergrupuri. STRATEGII PENTRU REZOLVAREA CONFLICTELOR INTERGRUPURI 4 Soluii ce in de comportament Soluii ce in de atitudini 1. Separarea fizic a grupurilor, reducnd 4. Negocieri directe ntre conflictul prin reducerea contactului reprezentanii grupurilor aflate n

conflict, asupra tuturor aspectelor conflictuale, negocieri care au loc n prezena unor indivizi care sunt considerai neutri din punctul de vedere al conflictului respectiv i respectai de toate

grupurile (eg. judector). 2. Admiterea interaciunii i a ntlnirii 5. Negocieri directe ntre reprezentanii grupurilor fr prezena dintre grupuri, dar numai ntre anumite unei pri neutre pe post de arbitru limite, conform unui set de reguli prestabilit 3. Grupurile sunt separate; exist 6. Schimb de membri ntre grupuri astfel nct s fie motivele de

persoane care joac rolul elementului de aciune ale fiecrui grup s fie clarificate prin percepiile legtur, deoarece au statut nalt n ochii cotidiene; crete familiarizarea cu activitatea celuilalt grup; dup tuturor grupurilor; grupurilor au implicate, iar ce indivizii respectivi revin la grupul originar i prezint ceea ce atitudinile lor se potrivesc cu idealurile au receptat- se folosesc negocierile directe suficient experien 7. Activitate intens comun, desfurat ntr-un asemenea cadru i sub incidena unor asemenea reguli, nct a nu coopera presupune un cost imens pentru fiecare grup, indiferent de atitudinea partenerului Medierea conflictelor. n majoritatea circumstanelor, schimbarea genereaz situaii de conflict. Aceasta se ntmpl, de obicei, deoarece schimbarea stric echilibrul resurselor i puterii, crend astfel situaii tensionate. Din aceste motive, este foarte important ca persoanele cu putere de decizie s poat rezolva conflictele n mod eficient, ceea ce nu se poate ntmpla dect dac dinamica fundamental a acestora din urm este bine neleas.
4

pentru a nelege problemele fiecrui grup

Adaptat dup Morgan, G., Creative Organization Theory, p. 203, Sage Publications, 1989.

13

Se consider c un conflict este eficient rezolvat, dac nu interfereaz prea mult cu relaiile funcionale (nu personale) dintre cei implicai. Am scos n eviden relaiile personale, deoarece sentimentele i, mai ales, resentimentele sunt mult mai greu de inut n fru dect deciziile raionale. Atta vreme, ns, ct prile accept o anumit cale, dei exist nc aspecte asupra crora nu sunt de acord, conflictul se consider mediat eficient. Conflictul este o noiune abstract, care exist numai n minile celor implicai. Din punct de vedere obiectiv, exist doar manifestrile conflictului: certuri, dezacorduri sau lips de comunicare. Prin urmare, situaia trebuie neleas din punctul de vedere al celor implicai- empatia joac un rol extrem de important aici. n ncercarea de mediere a conflictului, puterea de convingere joac un rol extrem de important: prile pot fi convinse s-i regndeasc punctele de vedere i s reconsidere decizii, ajungndu-se la nelegere. Rolul de influenare a poziiilor prilor n conflict este esenial i poate fi jucat fie de cineva din afara conflictului, fie de pri. Problema care poate aprea este, ns, c persuasiunea nu poate nvinge totul. Dac, dintr-un motiv sau altul (una din pri dorete s prelungeasc conflictul, una sau ambele pri sunt n stadii emoionale care nu permit nici un tip de interaciune pozitiv, conflictul respectiv este doar o fa a problemei, iar rezolvarea sa nu rezolv de fapt cauzele profunde care l-au cauzat etc.) conflictul nu se poate rezolva.
n tabelul de mai jos se pot vedea 7 dimensiuni perceptuale care pot forma o unealt foarte bun de diagnostic- mai ales ariile care necesit atenie mrit pentru medierea ulterioar a conflictului. Model

de diagnostic al conflictului

Dimensiune Problema n discuie Riscurile Interdependena prilor Continuitatea interaciunii Structura prilor Implicarea unor teri Progresul perceput al conflictului

Continuum al punctului de vedere Dificil de rezolvat Uor de rezolvat Probleme de principiu Problem divizibil Mari Reduse Sum zero Sum pozitiv O singur interaciune Relaie pe termen lung Amorf sau fracionat, cu Unitar, cu leadership leadership slab Nu exist un ter neutru puternic Ter de ncredere, puternic,

cu prestigiu, dar neutru Dezechilibrat: una din pri Prile i-au fcut la fel de se simte mai dezavantajat mult ru una alteia

Mai sus, se poate vedea c, dac majoritatea dimensiunilor sunt percepute ca uor de rezolvat, cu numai cteva dificile de rezolvat, conflictul este mai uor de negociat. Evident c prile pot aborda deliberat poziia dificil de rezolvat la ct mai multe dimensiuni, pentru c, cred probabil c le ofer avantaje tactice. Vom ncerca, mai jos, s ne ocupm de fiecare din cele 7 dimensiuni prezentate n tabel. Problema n discuie Problema este vzut de-a lungul unui continuum, de la problem de principiu la problem de diviziune. Problemele de principiu sunt, prin definiie, greu de rezolvat, deoarece nu se poate ajunge la un compromis: fie principiul este susinut pn la capt, fie se percepe c integritatea persoanei a fost sacrificat. 14

Uneori, cnd imperativele sunt de natur etic, problemele de principiu sunt justificate, ns, cel mai adesea, partea care ridic aceste probleme dorete doar s-i ntreasc poziia. Adesea, tactica face ru prii care a puso pe tapet, deoarece, invariabil, duce la un impas- prile ajung s-i combat la infinit punctul de vedere, pierzndu-se timp i energie. Singura soluie posibil este ca prile s fie de acord c nu sunt de acord- adic s recunoasc ca valid punctul de vedere al oponentului, fr a renuna neaprat la al lor. Astfel, se poate trece de la contradicie la rezolvarea problemei. La cealalt extrem, nici una din pri nu trebuie s cedeze complet, deoarece rezultatul poate s avantajeze ambele pri. Problema de diviziune se axeaz pe perspectiva aleas, n funcie de ea, situaia poate fi rezolvat mai uor sau mai dificil. Riscurile Cu ct valoarea potenialei pierderi este perceput ca fiind mai mare, cu att conflictul devine mai dificil de rezolvat. De exemplu, dac achiziia de ctre o alt companie pare s amenine funcia unui manager, acesta va fi extrem de ostil. Aciunile concrete, cum ar fi includerea n contractul de munc a unei clauze de meninere a funciei (indiferent de moralitatea unui astfel de gest) reduc considerabil din ostilitatea iniial. O alt metod de reducere a riscurilor percepute de pri este persuasiunea. Implicarea emoional n conflict crete automat importana riscurilor percepute. Aspectele legate de ctigarea/pierderea conflictului devin cele mai important, iar subiectivitatea domin ntreaga dezbatere. Dac prile pot fi, ns, convinse s amne dezbaterea pn ce se rcoresc, problemele obiective pot fi re-evaluate i situaia se poate rezolva. n lipsa timpului fizic pentru perioada de amnare, riscurile percepute pot fi reduse prin schimbarea atitudinilor prilor, tot prin persuasiune. Dac persoana nelege c chiar dac nu obin 100% ceea ce doream e ok, nseamn c treaba asta nu e chiar aa de important pentru mine, riscurile percepute sunt, evident, mult mai mici. O situaie particular n privina riscurilor, este problema precedentului. Dac s-a creat deja un precedent, prile tind s vad potenialele conflicte ulterioare ca urmnd acelai model- am cedat de data asta, cedez de fiecare dat. Rspunsul este evidenierea unicitii fiecrei situaii, cteodat n ciuda aparenelor. n cazul introducerii unei schimbri organizaionale, ajut ntotdeauna asigurarea c schimbarea nu este permanent i va fi re-evaluat dup o perioad de prob. Interdependena prilor n orice conflict, prile se percep pe un continuum de la interdependen de sum zero la interdependen de sum pozitiv. Suma zero se refer la percepia c, dac o parte ctig de pe urma interaciunii, acest fapt este neaprat n dezavantajul celeilalte pri. Conflictul devine greu de rezolvat deoarece atenia prilor se concentreaz pe ctigul personal i nu pe ctigul ambelor pri, bazat pe colaborare sau rezolvare a problemei. Ctigul ambelor pri este exact suma pozitiv- ambele pri ies n ctig, n urma unei nelegeri. Adesea, potenialul beneficiilor ambelor pri nu este luat n considerare atunci cnd resursele 15

sunt reduse. Dac ns, prile pot fi convinse s abordeze conflictul n spirit cooperant, nu ostil, abordarea trece de la care parte este mai avantajat la cum se poate face mprirea optim a resurselor. Continuitatea interaciunii Continuitatea interaciunii se refer la orizontul temporal pe care l acoper relaia dintre pri. Dac relaia este pe termen lung, continu- importana conflictului este redus i medierea sa facil. Dimpotriv, dac relaia este episodic, pe termen scurt- prile au foarte puin interes s i acorde circumstane atenuante, conflictul fiind foarte dificil de rezolvat. Pentru o mai bun nelegere, s ne gndim la modalitile diferite de abordare ale unui avocat i ale unui manager. Avocatul percepe fiecare instan n tribunal ca o relaie episodic: scopul su este realizarea celei mai bune situaii pentru clientul su. Eventualele interaciuni precedente sau cele viitoare, sunt irelevante n situaia dat. Conflictul dintre pri nu va fi, aadar, rezolvat, ci o soluie va fi impus de un ter (judectorul). Managerul privete problema diferit. n cazul unei discuii legate de un contract, el are tot timpul n vedere relaia continu cu clientul respectiv. Managerul nu ignor trecutul i viitorul relaiei, deoarece continuarea relaiei are avantaje. Mai mult, dac prin medierea conflictului managerul face o favoare celeilalte pri, el va avea ocazia, pe viitor, s cear o favoare similar. Situaiile episodice sunt rare n viaa real, deoarece indiferent de existena unui contract, pentru ca o relaie s se menin trebuie s existe ncredere i bunvoin de ambele pri. Structura prilor. Conflictele ntre pri cu leadership puternic, unificator sunt mult mai uor de rezolvat, deoarece liderul poate impune acceptarea i aplicarea nelegerii. Dac leadership-ul este slab, sub-grupurile rebele pot alege s nu urmeze exemplul liderului din principiu. n aplicarea schimbrii organizaionale este ntotdeauna de preferat o conducere puternic, uneia slabe (de ex. la sindicate). Un sindicat cu leadership puternic va fi greu de convins s accepte nelegerea, dar odat acceptat, nelegerea nu va fi negat de nici un membru al grupului. Un sindicat cu leadership slab poate ajunge la rezisten cronic la schimbare, tocmai din cauza friciunilor interne. Implicarea unor teri. Conflictele nu pot fi tratate de ctre actorii lor fr implicare emoional. Implicarea emoional are efecte binecunoscute: distorsionarea percepiilor, apariia proceselor de gndire i a argumentelor iraionale, a poziiilor nerezonabile, lipsa comunicrii i atacurile la persoan.Aceste efecte sunt mult reduse prin implicarea unui ter, chiar fr participarea sa efectiv n dialogul dintre pri. Oamenii tind s fie mai rezonabili n prezena unui ter neutru, deoarece, n mintea lor, conflictul trece pe locul doi, n favoarea evalurii la care se simt supui de ctre ter. Cu ct terul este mai influent, mai de prestigiu i de ncredere, i cu ct poziia sa este clar neutr, cu att atitudinea mai sus menionat va fi mai evident. ntr-o instituie, managerii sunt rareori percepui ca neutri, acest rol revenind adesea consultanilor sau agenilor schimbrii. Modul n care acetia asigur medierea difer mult- de la a juca rolul de arbitru la o 16

ntlnire efectiv ntre pri, la cel de mesager. Este un fapt tiut c managerii nu sunt foarte deschii la ideea de introducere a unui mediator, mai ales deoarece, prin aceasta, recunosc public c n instituia lor exist un conflict i, mai mult, nu sunt capabili s-l rezolve singuri. Dac i asum rolul de a rezolva conflictul, managerul este mai confortabil n rolul de arbitru dect n cel de mediator. Medierea este, ns, o soluie mai bun deoarece prile ajung la o nelegere n care au o anume investiie psihologic. Arbitrajul seamn cu procesul judiciar n care fiecare parte i prezint cazul- se poate ajunge la o adncire a diferenelor, mai degrab dect la o reconciliere. Dup cum am mai spus, introducerea unui ter nu trebuie neaprat s se fac cu surle i fanfare. Un consultant care particip la ntlnirea dintre pri (pe orice motiv), va reduce mult din tensiune i va mpiedica n mare msur folosirea tacticilor distructive. n orice situaie, prezena unei persoane neutru va facilita soluiile bazate pe concesii, fa de impunerea unor rezolvri, care automat produce resentimente uneia dintre pri. Progresul perceput al conflictului. Medierea conflictului este dificil atunci cnd prile nu sunt pregtite s se mpace. Este foarte important de tiut ce simte fiecare dintre pri n acest sens- dac percepia nu este cumva cea de nrutire a conflictului. Dac o glum oarecare ntre colegi de acelai nivel este neleas ca atac la persoan, ea poate duce la o replic ndeajuns de acid pentru a provoca un atac real la persoan. n urma unei astfel de nenelegeri se poate ajunge la un ntreg rzboi ntre persoanele respective, colegii i suporterii lor, departamentele lor (dac acetia fac parte din management), etc. Mai mult, prile tind s nu vad acest fapt ca o continuare sau nrutire a conflictului, ci doar ca o aducere a situaiei la acelai nivel- continum pn suntem chit. De aceea, prile trebuie convinse c sunt chit i situaia conflictual s-a perpetuat de prea mult vreme, ori altfel rezolvarea conflictului devine imposibil ct vreme acestea continu s-i plteasc polie. Luarea deciziilor la nivel strategic este adesea perceput ca un proces unilateral. Aceast descriere este, ns, nedreapt deoarece nu se ia n considerare conflictul inerent din procesul de luare a deciziilor: majoritatea deciziilor strategice sunt soluii negociate ntre persoane a cror interese sunt n conflict pentru ncetarea acestui conflict. Conflictele care apar n stadiile de luare a deciziilor sau de implementare a acestora ar trebui rezolvate prin nelegere i nu prin impunerea unei decizii. Lipsa nelegerii face decizia aproape imposibil de aplicat. Prin nelegere nu ne referim la dispariia conflictului, ci la nlturarea barierelor cognitive care mpiedicau prile s-i vad punctele de vedere. Prile au, n continuare, interese incompatibile, dar sunt de acord cu o cale de aciune care s le avantajeze n aceeai msur pe amndou. nelegerile mai puin dect perfecte, dintr-un anumit punct de vedere se fac atunci cnd lipsete puterea de a-l fora pe cellalt s urmeze orbete dorinele tale. Evident, n viaa real nu exist multe situaii n 17

care exist putere real, iar soluiile bazate pe putere sunt instabile, deoarece oamenii reacioneaz n general negativ la situaii de vulnerabilitate. Prin urmare, este mai logic s se urmreasc ajungerea la o nelegere, dect puterea total. Revenind la tabelul de mai sus, acesta se poate folosi pentru recunoaterea principalelor bariere cognitive n calea nelegerii. Concentrarea asupra dinamicilor ascunse ale conflictului duce aproape ntotdeauna la ncheierea acestuia, fa de alternativa mult mai puin dezirabil de suprimare. Chiar dac conflictul nu dispare instantaneu, este mai uor de mediat, iar interesele funcionale iau preceden. Dezvoltarea profesional a managerilor i a agenilor schimbrii nu se reduce doar la folosirea acestui model. n nelegerea i folosirea puterii executive, medierea conflictului joac un rol crucial. Puterea este prezent n orice faet a puterii organizaionale, dar inevitabil creeaz conflict deoarece constrnge autonomia celorlali. Dac se poate anticipa exact modul n care folosirea puterii poate crea un conflict, avantajul este enorm n scopul controlrii respectivului conflict cu pierderi minime.

18