P. 1
Managementul Inovarii in Cadrul Companiei Heineken Romania SA

Managementul Inovarii in Cadrul Companiei Heineken Romania SA

|Views: 296|Likes:
Published by Oana Tudor
De la inovare la creatie
De la inovare la creatie

More info:

Categories:Types, School Work
Published by: Oana Tudor on Apr 09, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/27/2015

pdf

text

original

Managementul inovarii in cadrul companiei Heineken Romania S.A.

CUPRINS CAPITOLUL I: Notiuni generale privind managementul inovarii..............................3 1.1. Creativitate şi inovare................................................................................................3 1.2. Inovarea şi creativitatea organizaţională...................................................................3 1.3. Inovaţia în organizaţii................................................................................................5 1.4. Arhitectura organizaţiei şi inovarea..........................................................................6 1.4.1. Conflicte între inovaţii........................................................................................7 1.5. Strategii pentru planificarea schimbării....................................................................7 1.5.1. Obiectivele schimbării........................................................................................7 1.5.2. Criterii pentru alegerea obiectivelor.......................................................9 1.5.3. Strategia egalizării puterii......................................................................9 1.6. Sisteme şi principii inovative..................................................................................11 1.6.1. Surse de inovare...............................................................................................13 1.6.2. Principiile inovaţiei. Ce trebuie făcut?.............................................................14 1.6.3. Firmele de tip inovativ.....................................................................................15 1.6.4. Politica inovativă..............................................................................................15 CAPITOLUL II: Studiu de caz.......................................................................................17 2.1. Prezentarea companiei.............................................................................................17 2.1.1 Scurt istoric.......................................................................................................17 2.1.2. Heineken Romania...........................................................................................20 2.1.3. Organigrama si fisa postului.............................................................................24 2.1.4. Situaţia economică...........................................................................................30 2.1.5. Analiza Swot....................................................................................................33 2.1.6. Salariatii............................................................................................................35 2.1.7. Clientii si furnizorii..........................................................................................36 2.1.8. Concurentii.......................................................................................................40 2.2. Faza actuala.............................................................................................................41 2.2.1. Paleta sortimentala...........................................................................................41 2.2.2. Promovarea vanzarilor.....................................................................................50 2.3. Inovarea ..................................................................................................................53 2.3.1 Heineken DraughtKeg, o invenţie savuroasă....................................................53 2.3.2. Heineken si Google..........................................................................................57 2.3.3. Noi ambalaje pentru o mai buna depozitare.....................................................59 2.3.4. Sticle reciclabile..............................................................................................60 2.3.5. Promovarea vanzarilor.....................................................................................61 Capitolul III: Concluzii....................................................................................................62 Bibliografie:......................................................................................................................63

CAPITOLUL I: Notiuni generale privind managementul inovarii

1.1. Creativitate şi inovare Unii definesc creativitatea ca o generare de noi idei şi inovarea ca o transpunere a ideilor în noi produse, servicii, sau metode de producţie. Creativitatea implică ceva nou în existenţă; inovaţia implică ceva nou în noi. Inovaţia este generarea, acceptarea şi implementarea de noi idei, procese, produse sau servicii. Etape clasice: - Definirea problemei. Selectarea individuală a problemei în muncă sau, mai bine zis, informarea cu privire la problemele sau disfuncţionalităţile existente. - Adâncirea pregătirii. Individul se concentrează pe problemă, o adânceşte, colectează informaţii, formulează ipoteze relevante sau visătoare fără a fi evaluate. - Incubaţia sau gestaţia. Înainte de a asambla informaţiile disponibile, individul se relaxează şi apoi în subconştientul său „fierb" toate materialele adunate. În această etapă crucială, subconştientul încearcă să aranjeze faptele într-un nou model. - Iluminaţia. Când sunt cele mai mici aşteptări - în timp ce mănâncă, este adormit sau hoinăreşte noua idee se aprinde în mintea individuală. Momentul de inspiraţie trebuie înregistrat rapid pentru că mintea conştientă îl poate uita în cursul altor activităţi. - Verificarea şi aplicarea. Tendinţa individului este de a arăta, logic sau experimental, că ideea poate rezolva o problemă şi că poate fi implementată. Tenacitatea se cere în această etapă, încă din faza în care noua idee este frecvent respinsă ca fiind eronată şi impracticabilă. 1.2. Inovarea şi creativitatea organizaţională Generarea de idei. Generarea ideilor depinde în primul rând de fluxurile de oameni şi de informaţii între firmă şi mediul ei înconjurător. Marea majoritate a inovaţiilor tehnologice sunt realizate ca răspuns la condiţiile impuse de piaţă. Consultanţii şi experţii dinafară sunt o importantă sursă de informaţii pentru manageri, pentru că ei sunt adesea conştienţi de produsele noi, procesele sau dezvoltarea serviciilor în domeniile lor. Personalul nou angajat poate să cunoască modalităţi alternative de utilizare a tehnologiilor folosite de furnizori sau concurenţi. De asemenea,

Pentru ca inovaţiile să fie de succes. Poate să nu fie confortabilă continuarea procesului de schimbare. Generarea ideilor este mult mai probabilă să devină inovaţie când aceste idei provin de la baza organizaţiei. Crearea unui climat favorabil pentru creativitate Creativitatea este cel mai bine cultivată într-un climat permisiv. Implementarea. Managerii din producţie care definesc specificaţiile noului produs trebuie să lucreze cu managerii de marketing. care sunt responsabili pentru testele de piaţă. De asemenea. În contrast. focalizarea pe o atmosferă permisivă. ea este necesară pentru dezvoltarea pe termen lung. Dezvoltarea ideilor. În timp ce un ritm înalt de inovare adesea reduce profitabilitatea pe termen scurt. Pentru mărfuri. trebuie să lucreze cu specialişti financiari sau cu personalul administrativ pentru a păstra costurile inovării în limite acceptabile. . poate conduce la scăderea disciplinei şi dificultăţi de control al costurilor la nivelele inferioare. reclame şi acţiunile de promovare. Un asemenea climat este însă inacceptabil pentru mulţi manageri. fabricaţie. Dezvoltarea ideilor este dependentă de cultura organizaţională şi de procesele din organizaţie.oamenii obişnuiţi din organizaţie care se expun ei înşişi la informaţiile dinafară constituie surse valabile de noi idei. inginerii responsabili pentru noile produse. proces care trebuie să însoţească obligatoriu creativitatea. este necesar un grad înalt de integrare între diviziuni diferite ale organizaţiei. Caracteristicile organizaţionale. structura organizatorică pot să sprijine sau să inhibe dezvoltarea şi utilizarea ideilor creative. Specialiştii tehnici. care încurajează explorarea noilor idei şi realizarea lucrurilor prin noi modalităţi. companiile inovative încurajează angajaţii să genereze idei noi. Faza de implementare este un proces creativ ce constă în acei paşi care aduc invenţia pe piaţă. teste de marketing şi acţiuni de promovare. Deşi multe idei noi provoacă şi zdruncină cultura tradiţională a companiilor. valorile şi procesele. Aceşti oameni pot juca un rol particular important în stimularea creativităţii şi inovaţiei în cercetare şi dezvoltarea laboratoarelor. comunicarea frecventă şi informală în cadrul organizaţiei poate avea efecte pozitive în inovaţie. aceşti paşi includ unelte. Organizaţiile cu structuri rigide au mari dificultăţi în integrarea activităţilor lor.

sau dacă livrarea este mai înceată. clasificarea inovaţiilor în cele trei categorii este dificilă pentru că multe inovaţii au caracteristicile a două sau mai multor categorii. conceptual. Dacă produsul costă prea mult. individuală.1. Între nevoia de recunoaştere a problemei şi iniţiere apare decizia pentru a inova. iar schimbările tehnice care permit noi produse şi modificările administrative. natural. iar problemele întâlnite în timpul implementării pot să necesite mai multă muncă în faza de iniţiere. Inovaţia în organizaţii. consumatorii pot să-şi schimbe imediat direcţia spre concurenţă. Dezvoltarea de produse noi se află printre cele mai comune şi mai vizibile tipuri de inovaţie Inovaţii administrative (schimbări în structura organizatorică şi procese: redefinirea posturilor. la alta. Inovaţiile de succes implică munca de echipă sau interdependenţa reciprocă. Între iniţierea demersului inovativ şi implementare vine decizia de a adopta o inovaţie particulară. Există o sinergie în demersurile inovative. Categorii de inovaţii Noi produse. iniţierea şi implementarea. sunt posibile datorită experienţelor de sinergie dinlăuntrul tipurilor de inovaţii. reorganizarea. Mediul organizaţiei este important în înţelegerea inovaţiei sub trei aspecte specifice: este un semnal timpuriu al problemelor de performanţă. Relaţii între tipurile de inovaţii. Problemele de performanţă iminente sunt recunoscute iniţial de clienţi. Fiecare inovaţie conduce. O altă modalitate prin care mediul influenţează inovaţia este perceperea acestuia ca o sursă de informaţii tehnice. este o sursă pentru informaţii tehnice şi resurse financiare (în special pentru organizaţiile publice). Sursa cea mai directă de cunoaştere o oferă consultanţa unor firme şi vânzătorii de tehnologie . distincte. care este un posibil răspuns la o nevoie.3. ele nu sunt la fel de clar delimitate în practică. noi programe de pregătire etc. ele depind în aceeaşi măsură de ideile şi tehnologiile din exterior. Adesea iniţierea descoperă mai multe nevoi de recunoaştere. În timp ce organizaţiile inovative se bazează pe resursele proprii.) Inovaţii tehnice. generată în stadiul de iniţiere. În realitate. sau calitatea sa a scăzut. Procesul inovativ Procesul inovativ implică trei etape: recunoaşterea. În timp ce etapele sunt. mai degrabă decât munca secvenţială. un nou control.

Ideea poate fi susţinută de executiv. managerul trebuie să aibă capacitatea de a o susţine până în momentul în care are loc schimbarea. Conducerea de vârf trebuie să creeze un climat suportiv dirijat atât lateral pe acelaşi nivel ierarhic. Unele companii conservatoare pe termen lung ne pot surprinde uneori cu inovaţiile adoptate. cît şi spre nivelele de jos ale ierarhiei. Arhitectura organizaţiei şi inovarea Unele firme înalt inovative sunt foarte pragmatice şi bine structurate. care o protejează împotriva criticilor premature venite din partea altor membri ai conducerii. managerii de vârf pot să influenţeze sistemele de valori din cadrul organizaţiilor pentru că ei au puterea pentru a introduce schimbarea. Adoptarea acestei soluţii necesită o legătură eficace între două faze ale procesului inovativ. dar respectând orice inovaţie. un comitet executiv de vârf este responsabil pentru rezolvarea problemelor organizaţiei. Managerii de vârf influenţează inovaţia prin evaluarea propunerilor.4. Pentru a introduce o idee nouă de succes. luând în considerare obiectivele şi priorităţile. Răspunsul tradiţional la această provocare este crearea de departamente separate: unul responsabil pentru iniţiere. în timp ce managerii de primă linie pot să fie practici şi eficienţi.Organizaţiile adesea contractează cu furnizorii cumpărarea de idei inovative. Puterea devine o condiţie esenţială a unei inovaţii de succes. în special pe perioada fazelor de dezvoltare a ideilor. altul pentru implementare. Implementarea este uşurată de o structură mai birocratică care urmăreşte schimbarea ca scop. Alături de efectele structurii organizatorice. programe. şi aceasta reprezintă o provocare de bază pentru ca managementul organizaţiilor să fie inovativ. 1. cercetarea şi dezvoltarea trebuie să fie creative şi „risipitoare". odată ce decizia adoptată este pusă în practică. diferite structuri sunt corespunzătoare pentru diferitele etape ale inovării. Astfel. . În alte cazuri. informaţia tehnică este disponibilă la preţuri mici în rapoartele de cercetare ale universităţilor şi instituţiilor guvernamentale. În timp ce echipele de jos sunt lăsate să lucreze la detaliile inovative. Aceasta permite o diferenţiere a structurii corespunzătoare sarcinilor şi roluri specializate pentru persoanele din acele departamente. Iniţierea este categoric încurajată de structura organizatorică. Astfel. servicii şi produse.

5. structurale şi umane. de asemenea. 1. . Ele nu apar până ce discordanţele nu devin evidente. 1. În contrast. Conflicte între inovaţii Există un conflict potenţial ce poate apărea între tipurile diferite de inovaţii. Ei pot fi manageri. dar al căror obiective principale sunt să determine schimbările în organizaţii pentru a spori eficacitatea acestora. schimbări structurale şi umane. obiectivele lor sunt extrem de interactive. O descentralizare mai mare a structurii organizatorice facilitează inovaţiile tehnice şi noile produse. Agenţii tipici de schimbare pot alege între trei obiective ale schimbării: tehnice. cum ar fi schimbările tehnice care solicită. itinerarii viabile pentru îmbunătăţire. Această deosebire. Altădată conflictele sunt neintenţionate şi apar pentru că inovaţiile au loc în subdiviziuni diferite ale organizaţiei. specialişti sau consultanţi din exterior. Obiectivele schimbării Schimbarea în organizaţii este facilitată de "agenţii de schimbare". schimbările tehnice şi umane sunt. Mai mult. Pentru ca schimbarea administrativă să fie acceptată în cele din urmă de nivelele de jos.1. este o formă specială de schimbare adoptată în organizaţii. Alte conflicte apar pentru că inovaţiile administrative îşi au originea la nivelul înalt al organizaţiei. combinată cu plasarea diferită a fiecăruia dintre aceste grupuri. Strategii pentru planificarea schimbării Inovaţia. Deşi suntem orientaţi pe schimbările structurale. unde puterea managementului de vârf este mai puternică. puterea de a asigura consimţământul este un ingredient necesar în acest tip de inovaţii. Cel mai comun conflict are loc atunci când inovaţiile administrative sunt adoptate în acelaşi timp cu inovaţiile tehnice sau inovaţiile regăsite în noi produse.5.1. Uneori aceste conflicte sunt deliberate şi probează angajamentele organizaţiei în faţa unor scopuri diferite. în sensul mult mai larg al îmbunătăţirii performanţelor organizaţionale. inovaţia administrativă are loc mai degrabă în organizaţiile centralizate. în timp ce inovaţiile tehnice şi produsele noi se creează la nivelul de jos al structurii ierarhice.4.1. creează posibilitatea ca o anumită inovaţie să fie propusă fără a fi cunoscută cealaltă. de asemenea. Personalul responsabil pentru dezvoltarea produselor noi şi a tehnologiei tind să fie instruiţi tehnic şi sunt mult diferiţi de personalul managerial care realizează schimbarea administrativă.

nu poate scăpa de influenţa valorilor proprii în munca pe care o desfăşoară. dacă a fost aleasă în concordanţă cu nevoile situaţiei. unii directori preferă calea raţională şi văd schimbările tehnice şi structurale ca fiind cele mai acceptabile. Soluţiile tehnice sunt vizibile şi pot fi explicate cu uşurinţă. nu numai sistemele de valori au implicaţii asupra agenţilor schimbării. Când personalitatea managerului este cauza unei probleme. Una dintre modalităţile de a alege un obiectiv al schimbării este de a măsura profunzimea sa psihologică sau emoţională. Pentru că puterea este adesea redistribuită. Sub „linia apei" se produc schimbările structurale. cel mai puţin observabile. cele trei obiective ale schimbării pot fi plasate la adâncimi diferite. Consultanţii organizaţiei. Însă. Dacă ne gândim la organizaţie ca la un aisberg. alegerea unui obiectiv este îndrumată de propriul sistem de valori şi de gradul de confort pe care îl oferă fiecare obiectiv. de asemenea. Nici un agent al schimbării. sau mai uşor acceptate de către clienţi. sunt necesare schimbări personale foarte adânci. sunt lipsite de riscuri psihologice şi mai uşor de justificat de către agenţii schimbării. în general. sunt influenţaţi în alegerea intervenţiilor strategice. Schimbările în tehnologie sau structură. schimbarea structurală va fi mai profundă în timp. Alţii simt că cea mai eficace modalitate de a realiza schimbarea este la nivel personal. consultant sau manager. . ei recomandă cu convingere un anumit curs de acţiune al schimbărilor. Profunzimea obiectivelor schimbării. de valorile pe care le deţin. unde valorile şi sentimentele se manifestă în mod sincer. Cînd consultanţii sunt angajaţi în diagnosticul problemelor. pentru că înseamnă schimbări în valorile personale şi în simţire. Schimbările umane sunt cele mai profunde. ele sunt în mod obiectiv raţionale şi. De exemplu. acceptate. care nu cer multă implicare emoţională.Pentru mulţi oameni. în intervenţia strategică ce are rezultate superioare. Ei se bucură de relaţii interumane autentice iar perspectiva structurală este doar întâmplătoare pentru obiectivele lor. Sentimentele şi emoţiile trebuie să se schimbe pentru ca organizaţiile să se poată îmbunătăţi.

5. incluzând creşterea înţelegerii schimbării. Deţinerea unei părţi de putere de către toţi membrii organizaţiei este mult mai bună decât delegarea completă sau centralizarea completă. lucrează apoi cu nivelele . La început nu angajăm oamenii în schimbări personale care nu sunt necesare pentru îmbunătăţirea organizaţiei.2. îmbogăţirea în conţinut a posturilor subordonaţilor şi punerea în practică a principiilor democratice la locul de muncă. Un consultant. dinăuntrul sau dinafara organizaţiei. Schimbarea poate fi iniţiată de la nivelele ierarhice de bază ale organizaţiei. Adesea oamenii de la nivelul ierarhic de jos deţin cele mai semnificative informaţii pentru planificarea schimbării. Iniţial. În prima modalitate avem o distribuire mai egală de putere şi valori participative folosite pe principii democratice în organizaţii. ridicarea calităţii schimbării. Specialiştii de pe prima linie deţin informaţiile tehnice necesare pentru a iniţia schimbările. Dacă schimbările profunde sunt inacceptabile pentru că membrii ei nu sunt pregătiţi pentru aceasta.3. Schimbarea prin egalizarea puterii este un proces prin care puterea este redistribuită printr-o serie de etape. Dacă o regrupare de sarcini sau o schimbare în sistemul de control.5. Cealaltă strategie implică folosirea unilaterală de putere. atunci eforturile de a mişca ceva sunt blocate de rezistenţă. Criterii pentru alegerea obiectivelor. creşterea angajamentelor în schimbare. Egalizarea de putere sporeşte autonomia la cele mai de jos nivele şi permite mai multă cunoaştere a unor informaţii utile pentru rezolvarea problemelor. Schimbarea ar trebui să meargă în profunzime numai dacă organizaţia acceptă acest lucru.1. Acesta este unul din motivele pentru care inovaţiile tehnice apar de jos. Strategia egalizării puterii Strategia egalizării puterii îndeplineşte câteva obiective. nu ar trebui să propunem schimbarea personală. Este necesară aici o atragere a acelor membri ai organizaţiei care sunt pregătiţi să-şi investească energia în procesul de schimbare. Alegerea finală a unui obiectiv pentru schimbare este un subiect legat de acceptarea acesteia de către indivizi dar şi de necesitatea impusă de situaţie. presiunea managerilor de vârf asupra conducătorilor din prima linie îi face pe aceştia din urmă să acţioneze. sau poate începe din vârful structurii ierarhice. sau o schimbare de utilaj va fi de ajuns. 1. mai ales când sarcinile sunt incerte. psihologică.

ei nu vor descoperi alte valori şi nevoi sau condiţii care cer schimbarea. Strategia „de sus în jos" Puterea nu este un concept negativ atunci când este utilizată în obţinerea unor obiective valorizate uman. şi astfel neagă obiectivele de autodeterminare. În timp ce fixarea de scopuri colective este întotdeauna problematică. chiar dacă nu este distribuită în organizaţie. O egalizare a puterii evită toate aceste probleme. În sfârşit. poate fi o parte a repertoriului managerial de asigurare a eficienţei. dacă cei care deţin puterea nu acceptă şi influenţa celor de jos. pentru a obţine angajamente în noile direcţii de acţiune şi a le experimenta.de sus şi deopotrivă cu cele de jos pentru a identifica problemele specifice şi a propune soluţii. informaţiile de jos nu se vor regăsi în procesele decizionale. întreaga organizaţie este aptă să accepte noile practici şi începe să considere că egalizarea puterii este calea cea mai bună pentru a realiza schimbarea. dar obiectivele acestei acţiuni pot reflecta şi obiective colective ale organizaţiei sau ale societăţii. Schimbarea formală este insuficientă şi implică atît construcţia unui nou model comportamental cît şi o deconstrucţie a celui vechi. iar pe de altă . managerii de sus au o oportunitate pentru a folosi puterea în realizarea a ceea ce ei percep că ar fi obiective dezirabile. Acest tip de schimbare este un exerciţiu unilateral pentru puterea celorlalţi. ceea ce va afecta calitatea schimbării propuse. În primul rând. Pe măsură ce experimentele conduc la rezultate pozitive. dar poate fi considerată că a reuşit atunci când vechea coaliţie este înlocuită de o nouă coaliţie dominantă. Lipsa egalizării puterii rezultă din anumite motive principale şi are consecinţe. cei de jos nu-şi vor dezvolta independenţa şi responsabilitatea şi nici nu vor învăţa să-şi dirijeze propriul comportament. efectul schimbării de sus în jos poate fi valorizat. Preţul schimbării Putem distinge două opţiuni care se află într-un dezacord considerabil: pe de o parte schimbarea incrementală realizată continuu. Tranziţia este graduală şi frecvent forţele destructive operează simultan cu cele constructive. treptat şi în doze mici. În al treilea rând. Deconstrucţia nu este niciodată completă în realitate. ei vor pierde feed-back-ul celor de jos faţă de comportamentele sau politicile pe care le practică. În al doilea rând. În timp ce schimbarea de sus în jos nu permite participarea nivelelor inferioare. Puterea.

a sistematiza standardizând. care provoacă duşmănii. servicii.care indică ocazii favorabile pentru soluţii şi aplicaţii încununate de succes. A crea ceva nou. a avea o nouă viziune asupra a ceva înţelegând tot mai bine procesul vieţii. a face ceva diferit. în salturi. Ei transferă posibilităţile din zonele cu productivitate şi randamente crescute în zone cu productivitate şi randamente scăzute. Cazul schimbării în salturi. folosind o metodologie adecvată. Are în vedere două aspecte principale. fiind stabilită în comun acord de către membrii organizaţiei.parte schimbarea bruscă. Schimbarea pas cu pas este realizată în subdiviziuni diferite ale unei organizaţii. demotivaţie. sursele inovaţiei. schimbările şi simtomele ei . este mult mai bună decât schimbarea treptată. a lua hotărâri potrivite . Creşterea este o strategie de schimbare care este graduală şi pare nesemnificativă. a crea o piaţă nouă şi diferită. trebuie să fie condusă cu atenţie. Mulţi pledează pentru conducerea schimbării sub forma incrementală. În primul rând. secvenţe de viaţă. . Un sistem inovativ se referă la toate activităţile omeneşti. Inovatorii văd schimbarea ca pe ceva sănătos. o folosesc pentru a obţine rezultate.presupun anumite trăsături de comportament şi de personalitate fundamentate în concept şi teorie. poate fi învăţată. irosirea unor energii. este mai eficace decât schimbarea incrementală. ea evită revoluţiile bruşte şi costisitoare. pas cu pas. ştiind că există riscuri ce pot fi reduse prin aplicarea corectă a unor legi binecunoscute. cu un scop precis. mijlocul cu care ei folosesc în mod conştient schimbarea ca pe o ocazie pentru a îmbunătăţi diferite afaceri. Sisteme şi principii inovative Inovaţia este instrumentul specific al inovatorilor. când direcţia este cea bună. Pentru agentul de schimbare nu există răspunsuri clare în această privinţă. a schimba sau transforma valori. Ei caută schimbarea. 1. de la o perioadă la alta. Orice schimbare într-o organizaţie.6. Întreprinzătorii. Asemenea schimbări revoluţionare în organizaţii pot însă să răspundă unor probleme specifice dinafara organizaţiei. Cazul schimbării incrementale. Ei pot să cunoască şi să aplice principiile inovaţiei de succes. Poate fi reprezentată ca o disciplină. Acordul comun şi schimbarea profundă luate laolaltă generează ceea ce numim schimbarea în salturi. etc. managerii pot să caute. poate fi practicată. dacă urmăreşte să realizeze îmbunătăţirile dorite. a evolua într-un sens pozitiv şi a câştiga. Schimbarea profundă.

Inovaţia trebuie să aibă un scop. nu au încredere şi abilităţile necesare pentru a-şi schimba stilul de viaţă. Mare parte din inovaţii se găsesc înafara tehnologiilor avansate. O economie inovativă poate crea noi locuri de muncă. diferenţa dintre "paharul este jumătate plin" şi "paharul este jumătate gol". .Organizarea abandonării sistematice a politicilor sociale depăşite şi a instituţiilor de servicii publice învechite. ca indivizi sau ca grup să se ajute. dezvoltarea unor metode noi pentru a prognoza efectele legilor şi instituţiilor. Cei peste cinzeci şi cinci de ani au o pensie asigurată. Încurajarea abandonării a ceea ce este vechi. demodat. dar nu ştiu să se redirecţioneze. mai ales. şi nu divină. experimentală. Măsuri de genul reactivării sistematice a legilor şi instituţiilor pe baza unor criterii obiective. la început poate fi mică. Nu au capacitatea. Politicile şi instituţiile sunt de origină umană. în deviaţiile marilor probleme: neprevăzut. ar fi foarte utile. Inovaţiile bazate pe tehnologie avansată trebuiesc încorporate întro economie inovativă puternic tehnologizată. în priorităţi. Ocaziile se găsesc în apropierea evenimentelor. în privinţa lor singurul lucru sigur este îmbătrânirea rapidă. flexibilă. acceptarea schimbării ca pe ceva normal şi ca pe o ocazie pentru societate. Ar fi util un sistem care să schimbe ceea ce este vechi şi neproductiv în societate. încurajând flexibilitatea. bazată şi pe tehnologie mică sau medie. incongruenţe. Unii sunt bine organizaţi. Printre domeniile esenţiale se află: . neproductiv în paralel cu încurajarea folosirii capitalului pentru promovarea proiectelor de viitor prin sistemul de impozitare care stimulează formarea capitalului. .Soarta angajaţilor disponibilizaţi. reducerea costurilor invizibile prin reducerea completărilor de rapoarte şi formulare . valorilor şi priorităţilor societăţii. pentru a-şi lărgi orizontul. dar ceilalţi pot avea unele probleme. ei pot deveni o forţă negativă. Asocierea unor eforturi pentru pregătirea şi plasarea acestor lucrători poate învinge teama de viitor generatoare de rezistenţă la inovaţie. Societatea are nevoie de inovaţii sociale substanţiale. cei sub treizeci de ani îşi pot găsi mai uşor un loc de muncă.poate ajuta. dar au suficientă putere să se opună. instituţii şi indivizi. pregătirea continuă. se pot estima consecinţe asupra comportamentului. Prin reorientare masivă în politici şi. legăturile slabe ale proceselor. Dacă societatea nu are grijă să-i plaseze.

Surse de inovare Inovaţia este instrumentul specific al sistemului inovativ. în esenţă.mai productive. simtome şi. Există mai multe feluri de nepotriviri: Nepotriviri între realităţile economice ale unui domeniu (lipsa de profit în condiţiile creşterii cererii. Acestea sunt. servicii. Este actul care înzestrează mijloacele cu o nouă capacitate de a crea bogăţie. fie putere. oricare ar fi motivaţia lor individuală . valoarea. Oricare ar fi schimbările. Ei nu se mulţumesc numai cu îmbunătăţirea sau cu modificarea a ceea ce există deja. iar unele cu pretenţii modeste pot deveni afaceri gigantice foarte profitabile. Inovaţia trebuie să fie simplă şi "evidentă".se vinde liniştea. de exemplu). Primele patru surse de inovare se află în cadrul organizaţiilor (instituţii de servicii publice.) şi sunt vizibile mai întâi oamenilor care lucrează în acel sector. rezultate din eforturi îndreptate greşit. Nepotriviri între realitatea unui domeniu şi presupunerile care se fac despre acesta. Aşteptările beneficiarului şi valorile producătorului sunt diferite. Ea poate fi tehnică sau socială (ziarul. deosebite. Inovatorii de succes ţintesc sus. Exemplu de inovaţii: vasul comercial cu containere încărcate la ţărm. . asigurarea. Inovaţia sistematică presupune supravegherea surselor de ocazii de inovare.fie bani.6. mini-laminorul. transferarea unor servicii din spitale în locuri care nu necesită facilităţi costisitoare etc. dacă necesită încă muncă de cercetare şi cunoştinţe noi s-ar putea să nu fie încă timpul potrivit pentru aplicare. Exemple: asigurarea particulară de sănătate. Ei caută să creeze valori şi satisfacţii noi. fie curiozitate sau dorinţă de faimă şi recunoaştere .1. Unele inovaţii care par foarte mari pot deveni virtuozitate tehnică. Nepotriviri între eforturile dintr-un domeniu şi valorile. în sfera socială şi economică. mai eficace. să creeze configuraţii noi . potenţialul de producere a bogăţiei din mijloace deja existente constituie inovaţie. Inovaţia crează un mijloc atunci când omul găseşte o posibilitate de întrebuinţare pentru ceva din natură. în acelaşi timp. Inovatorii de succes. industrie etc.încearcă să aducă valoare şi contribuţie. Majoritatea inovaţiilor de succes exploatează schimbarea. spitalul).1. indicatori ai schimbărilor care au avut deja loc sau care se pot petrece cu eforturi mici. aşteptările beneficiarilor. Exemple: forme particulare de asigurări .

de aceea e important să vezi. fie că este vorba de factori sociali.Nepotriviri interne în ritmul şi logica unui proces. Principiile inovaţiei. la îndemâna celor din interiorul domeniului. • • Nu diversifica. dispoziţie şi înţelegere. De obicei ele nu se bazează pe un singur factor. fie ca design. fie că este vorba de cunoştinţe.2. Cunoştinţe noi. consecinţe importante pentru educaţie. Ce nu trebuie făcut? • Ceva care este prea "deştept". inovaţii în alimentaţie. Concentrarea asupra poziţiei strategice impune folosirea strategiei corecte de la început pentru că este posibil să nu apară a doua şansă. Inovaţia bazată pe acestea are nevoie de cea mai mare durată de pregătire. Sincronismul este foarte important. să asculţi. Condiţii • Inovaţia înseamnă muncă şi necesită cunoştinţe şi multă ingeniozitate. ci pentru prezent. nu toate ştiinţifice şi tehnologice. Este. atât ştiinţifice cât şi neştiinţifice. are şanse mici de reuşită. modă etc. • Inovatorii de succes se bazează în special pe propria putere. fie ca execuţie. Inovaţia trebuie să fie simplă şi concentrată Inovaţiile eficace sunt simple la început. de obicei. Nu încerca să inovezi în primul rând pentru viitor. forţa de muncă. Există şi riscul de a exploata prematur o schimbare în modul de percepere a realităţii. cerinţe etc. E bine ca la început inovaţia să fie mică şi specifică. Ce trebuie făcut? • Inovaţia sistematică începe cu analiza ocaziilor.6. inovaţie ţinteşte spre supremaţie. • • • • Inovaţia este conceptuală şi perceptivă. să întrebi. nu încerca să faci mai multe lucruri deodată. . Schimbări în receptivitate. Este nevoie de o analiză atentă a tuturor factorilor necesari. 1. a surselor ocaziilor inovatoare. economici sau de percepţie. Al doilea set de surse de inovaţii implică schimbări în afara organizaţiei sau domeniului: Demografice (schimbări de populaţie). ci pe convergenţa mai multor cunoştinţe.

să ajungă la ele. Periodic trebuiesc testate fiecare produs. • Organizaţia trebuie să fie receptivă la inovaţii şi să perceapă schimbarea ca pe o ocazie. 1. faţă de sistemul de retribuire. adică de a "hrăni" trecutul şi de a "înfometa" viitorul Conducerea inovativă are nevoie de o anumită politică şi o anumită practică. Se poate începe cu lucruri mici şi simple. Firmele de tip inovativ Mărimea unei firme nu este un impediment în calea unei inovaţii. Inovaţia este un mijloc de auto-conservare. concentrată asupra acesteia şi să fie dirijată de ea. 1.3. piaţă. Există tendinţa de a aloca resurse afacerilor existente. Politica inovativă Conducerea inovativă trebuie să încurajeze conducătorii astfel încât aceştia să devină "avizi de lucruri noi".6. să dorească să le facă. această piaţă. neproductiv. Inovaţia trebuie să fie ceva obişnuit. cât şi deprinderea de a îmbunătăţi activitatea inovativă. Trebuie astfel organizată astfel încât să facă plăcută munca de inovator. Pentru a fi atraşi de inovare este necesară o politică sistematică de abandonare a tot ceea ce este depăşit.4. activitatea fiecărui individ în parte. canal de distribuire. acest canal de distribuire. de stimulare şi premiere anumite practici specifice. • Conducerea inovativă are un set de interdicţii. de personal şi de conducere. Cum putem face ca organizaţia să fie receptivă la inovaţii. Este necesar şi un plan cu obiective specifice.6. Pentru crearea climatului creativ este nevoie de efort bine orientat. chiar de rutină. crizei momentane.• Inovaţia de succes trebuie să fie aproape de piaţă. a eşecurilor şi a orientării greşite a efortului. Informaţia orientată spre inovare este necesară în contextul definirii unui cadru temporal. de lucruri pe care nu trebuie să le facă. să muncească pentru ele?. • • Este obligatorie atât evaluarea sistematică sau măcar aprecierea performanţelor obţinute ca inovatori. Dacă la întrebarea: "Mai continuăm acest produs. este baza siguranţei şi succesului pentru fiecare conducător. Conducerea inovativă impune faţă de structura organizatorică. a greşelilor. proces tehnologic. această tehnologie?" . de auto-perpetuare. uzat moral. şi nu ca pe o ameninţare.

pieţei. nu trebuie să spunem: "Să mai analizăm". Concentrarea celor mai bune forţe umane şi investirea resurselor financiare în inovaţii conduce la schimbarea organizării. dar ea limitează măcar eforturile următoare şi se opreşte devorarea resurselor productive de oameni şi bani. ci "Ce trebuie făcut pentru a stopa risipirea resurselor pe acest produs. a produselor. pieţele. această activitate?" Abandonarea nu este întotdeauna un răspuns. clienţilor. şi poate nu este nici posibilă. Diagnosticul presupune analiză şi multă experienţă. Orice diagnostic impune luarea unei hotărâri. cunoaşterea firmei. Un proverb spune că "Nimic nu cere eforturi mai eroice şi inutile decât salvarea unui cadavru". tehnologiilor. procesele. de obicei scurtă". Analiza permite găsirea întrebărilor şi constituie o provocare pentru toate cunoştinţele şi pentru toată experienţa organizaţiei. .răspunsul este "Nu". tehnologiile au o "stare de sănătate şi o viaţă limitată. canalele de distribuţie. Pentru ca o firmă să devină avidă de lucruri noi ea trebuie să accepte faptul că produsele. această piaţă. serviciile. Ceea ce face ca un conducător să fie preocupat de inovaţii este ideea că produsul sau serviciul actual va fi abandonat într-un viitor apropiat. acest canal de distribuire.

denumireamasurilor de vanzare a berii. cand Johann de Gotha a inaugurat. potrivit Asociatiei Berarii Romaniei. de la inceputul secolului 19.CAPITOLUL II: Studiu de caz 2.1. o fabrica de bere. berea a fost introdusa in viata locuitorilor transilvaneni de catre sasi. chiar daca voievozi caStefan cel Mare. iar prima fabrica de bere din Bucuresti s-aconstruit in 1809. Alexandru Lapusneanu si Aron Tiranul au incurajat fabricarea berii. In Moldova si Muntenia. Incepand cu a doua jumatate a secolului 19. berea a inceput sa se consume odata cu venirea soldatilor austrieci. cum era. in 1809. In Romania. . la marginea Bucurestilor. Prezentarea companiei 2. ce precizeaza cala rascoala taranilor si a mestesugarilor din Floresti (Cluj) a participat si Iacob Berarul. Cel maiprobabil.1. cea mai veche atestare documentara a berii o reprezinta un act din 1366. dintre care unele au avut numai o viata efemera. aparitia catorvafabrici de bere se traduce prin inaugurarea a numeroase berarii. Asa s-a creat si un limbaj specific. de exemplu. Foarte repede beraria devine o institutie si mai ales un punct de intalnire important al ziaristilor. politicienilor sau oamenilor de teatru. Prima fabrica debere romaneasca a fost infiintata la Timisoara in anul 1718.1 Scurt istoric Productia de masa a berii pe teritoriul tarilor Romane dateaza.

Anul acesta o face construind. 13 octombrie 2010 Heineken România lansează "Raportul de sustenabilitate". Consideram ca este responsabilitatea noastra sa punem la dispozitia publicului din Romania informatii corecte si actualizate in mod regulat. . in aceasta sectiune a paginii noastre web puteti gasi comunicate de presa si noutati despre Heineken Romania.Berea Heineken a fost savurată generaţie după generaţie de la începuturile sale şi până în prezent. 13 mai 2010 Arta fotbalului prinde viaţă cu Stadionul Stelelor Heineken. zeci de mii de doze Heineken recreează stadionul pe care stelele UEFA Champions League vor scrie istorie pe data de 22 mai. Bucureşti. În fiecare an. 09 iunie 2010 Ciuc Premium este berea oficială a concertului Aerosmith de la Bucureşti Bucureşti. iar reţeta sa unică este respectată cu stricteţe şi astăzi. Pentru a indeplini acest obiectiv. replica stadionului Santiago Bernabéu din Madrid. în Piaţa George Enescu. Heineken Romania este deschisa intotdeauna dialogului consistent si transparent cu reprezentantii mass-media. Astfel. Istoria berii Heineken începe cu mai bine de 135 de ani în urmă. în cadrul Marii Finale. Heineken celebrează competiţia UEFA Champions League în moduri inedite. parte a programului "Brewing a Better Future" Bucureşti.

Berea Ciuc Premium. anul acesta Heineken îşi surprinde din nou consumatorii oferindu-le experienţa unică a vizionării finalei UEFA Champions League. mai uşor de savurat! Berea Ciuc Premium lansează sticla de 0.Berea Ciuc Premium.capacul cu inel. 01 martie 2010 Uită de cele o mie de moduri în care poţi desface o bere! Acum e simplu. Bucuresti.5 litri cu noul capac cu inel. 22 februarie 2010 Uită de cele o mie de moduri în care poţi desface o bere! Acum e simplu. berea produsă din apa pură de Harghita. Introducerea noului capac cu inel le va permite consumatorilor să savureze pentru prima oară. fără prea mult efort. are de acum capac cu inel..Bucureşti. . începând din luna februarie.. la Madrid.. oferind consumatorilor acces rapid la berea lor preferată. Berea Ciuc Premium va apărea pe piaţă cu un nou sistem de deschidere . o bere dintr-o mie.. Bucureşti. 15 februarie 2010 Fii printre Stelele din UEFA Champions League! Heineken continuă să îşi consolideze asocierea de lungă durată cu UEFA Champions League. După ce a creat o experienţă inedită în 2009.

(021) 202 77 00 Fax: +40 . aripa A2-L.4634 . Heineken Romania Sediu Bucuresti.(021) 316 06 70 Cod CAEN . etaj 4. Harghita 100.Comert cu ridicata al bauturilor. 11-15.1. Fabrici Heineken in tara Fabrica Miercurea Ciuc Adresa: Str. 530154.2. strada Tipografilor. HARGHITA . cladirea 'S-Park'. sector 1. cod postal 013714 Telefon +40 .2. Miercurea Ciuc. nr.

200 610. CONSTANTA . 900147.Fabrica Craiova Adresa: Calea Severinului nr. 1. Craiova. Constanta. DOLJ Fabrica Constanţa Adresa: Sos Industriala nr. 50.

Heineken Internaţional N. Ungheni.6 miliarde euro. Cu un volum de bere care atinge. Marca Heineken se vinde în aproape fiecare ţară din lume. jud. concentrându-se permanent asupra controlului costurilor. Cod 547 605 Obiect de activitate.V. Heineken ţinteşte spre o performanţă financiară excelentă. printr-un portofoliu puternic de mărci locale şi internaţionale. compania Heineken România (fosta Brâu Union) a atins performaţa de a deveni producătorul de bere numărul 1 în România. în funcţie de volum. . În 2008. în peste 65 de ţări. la nivel de Grup. veniturile companiei au atins 12. iar compania deţine peste 115 fabrici de bere. iar profitul net înaintea aplicării articolelor excepţionale şi amortizării brandurilor s-a ridicat la 1.Fabrica Mureş Adresa: Strada Principala nr 1. pe termen lung.1 miliarde euro. este cel mai mare producător internaţional de bere din lume. După ce a fost fondată în anul 1998. Mures. cu accent pe marca Heineken. Totodata este si cel mai mare producător de bere din România cu peste 1 100 de angajaţi la nivel naţional. 139 milioane hectolitri. Heineken se clasează pe locul al patrulea pe piaţa internaţională de bere. în anul 2000.

485. făcând parte din procesul de adoptare a culturii şi valorilor Heineken. Heineken: It's all about beer. Compania deţine patru fabrici pe piaţa locală. situate în Constanţa. Gambrinus. Schlossgold. Heineken Romania este o organizatie de top cu un capital subscris si varsat de 302. Ciuc Premium.100 de oameni. si multe altele. Miercurea Ciuc şi Târgu Mureş şi un personal format din 1. Una buna impreuna..În martie 2007. In prezent portofoliul acoperă branduri precum: Heineken. Neumarkt. Golden Brau.. Edelweiss (import). Gosser.. Harghita şi Haţegana.365 Lei Sigla Heineken Sloganuri Ciuc: Inca una si ma duc! Silva: Recunoaste valoarea timpului Golden Brau. compania şi-a schimbat numele.. Craiova. trecând de la Brâu Union la Heineken România iar această modificare a fost pe deplin naturală... Zipfer (import). Silva.. . Bucegi.

1. Organigrama si fisa postului Organigrama prezintă subordonările organizatorice iar pentru personalul de management şi de execuţie.2. ORGANIGRAMA Fisa postului . documentele care consemnează sarcinile. competenţele şi responsabilităţile sunt fişele de post.3.

vanzari. 2. Numele si prenumele salariatului: Simona Popovici 4. Denumirea postului: MANAGER 3. Subordoneaza: . management financiar. director productie. Competentele postului de munca: a. aptitudine generala de invatare. vanzari. 8. aprovizionare. 2. director economic. b. 3. limba straina. stapanirea unor tehnici si instrumente financiar-contabile.cursuri speciale: marketing.de baza: studii superioare de profil economic.Office. Power Point. financiar. 4. Denumirea compartimentului: CONDUCERE 2. Cunoasterea unei limbi de circulatie internationala . . 5. Numele sefului ierarhic: Calin Dragan 6. Se subordoneaza: Managerului general 5. citit. nivel de inteligenta generala peste medie (capacitate de sinteza si de analiza. Cunoasterea in profunzime a pietei locale de afaceri. vorbit). Relatii functionale: .cu directorii de departamente (aproba proceduri de organizare si derulare a principalelor procese la nivel de firma: contractare. director logistica. Cunostinte si deprinderi: 1. Pregatirea si experienta: Pregatirea necesara postului de munca: .limba engleza .la un nivel mediu avansat (scris. Cerinte aptitudinale: 1. . vanzari. Cunoasterea legislatiei in domeniu. management organizational.1. 7. director de vanzari si marketing. director resurse umane. director tehnic.consilier juridic. Cunostinte de management organizational. etc). operare Pc . judecata rapida).

Aproba bugetul de venituri si cheltuieli (BCV) si rectificarile acestuia: 1. 6. 9.3. abilitati de negociere. Conditii materiale ale muncii: .laptop. 2. comportament etic/integritate. analizeaza . 10. Monitorizeaza trimestrial/ semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor. Cerinte comportamentale: 1. planificare si organizare a operatiilor si activitatilor.instrumente specifice muncii de birou (imprimanta. 5. c. aptitudini de calcul. . acordare si transmitere de informatii. capacitati persuasive. Sarcini si atributii ale postului de munca: .Stabileste obiectivele generale ale firmei in concordanta cu strategia elaborata de consiliul de administratie: 1. capacitate de planificare si organizare. impreuna cu directorii de departamente. aptitudini de comunicare. obiectivele generale de dezvoltare. 4. 8. 7. capacitate de coordonare. aptitudinea de a lucra cu documente. 9. Responsabilitati si sarcini: a. 4. copiator. eficienta personala. Stabileste anual. autoturism de serviciu. 4. Stabileste obiective personale (indicatori de performanta) si pentru top-management in stricta concordanta cu obiectivele firmei. Comunica fiecarui director obiectivele generale si specifice previzionate pentru fiecare departament si urmareste ca acestea sa fie comunicate personalului din cadrul fiecarui departament. responsabilitate personala. fax. 6. telefon mobil). . 3. 5. 2. atentie selectiva. Participa la elaborarea anuala a bugetului de venituri si cheltuieli. b. vocabular bogat. spirit de echipa. concentrata si distributiva. 7. 3.

2.A. Supervizarea aplicarii corecte a codului muncii si a reglementarilor legislative privind operatiunile financiar-contabile (apelarea la serviciile de consultanta si consiliere ale consultantului juridic si ale directorului economic). supervizeaza elaborarea si implementarea Regulamentului intern al firmei.Reprezinta firma in relatiile protocolare cu furnizorii. 3.G. Identifica si atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri. 7. 2. clienti. . 4. . Elaborarea proiectului de buget si a proiectului de achizitii tehnologice in vederea satisfacerii dezideratelor de rentabilitate si competitivitate pe piata ale organizatiei. 2.propunerile inaintate. Monitorizeaza piata si identifica tendintele de dezvoltare. 6. Identificarea oportunitatilor de investitie si obtinere de profit. Gestionarea si gospodarirea patrimoniului organizatiei in interesul acesteia. 5. Urmarirea indeplinirii conditiilor igienico-sanitare. . de vanzari si . 4. 3. prevazute de reglementarile si normele legislative in vigoare. Dezvolta relatii pozitive cu persoane-cheie in vederea intaririi pozitiei firmei. financiar. clientii si alte organizatii cu impact real/potential asupra rezultatelor firmei: 1. 2. de protectie a muncii. Asigura o buna imagine a firmei pe piata.Asigura managementul firmei: 1. Preocuparea pentru conservarea si dezvoltarea bazei materiale a organizatiei. Aproba sistemul de raportare folosit pentru urmarirea realizarii BVC. organisme financiare si institutii guvernamentale din tara si din strainatate. 9. Efectuarea de investigatii periodice cu privire la calitatea muncii prestate in cadrul organizatiei (avizarea evaluarilor individuale anuale). 3. Reprezinta organizatia in relatiile cu terte persoane fizice sau juridice in conformitate cu imputernicirea acordata de A. de prevenire si stingere a incendiilor. 4. Participa la intalniri de afaceri cu furnizori. Controlul si supervizarea activitatii departamentelor de productie. Analizeaza oportunitatile/constrangerile de ordin legislativ. tehnologic si social din mediul de afaceri al firmei. Identifica modalitati de dezvoltare a serviciilor oferite de firma in concordanta cu tendintele pietei. opereaza corectiile necesare si aproba bugetul final.Identifica oportunitati de afaceri: 1. 8. Negociaza contractul colectiv de munca si contractele individuale de munca.

19. Asumarea responsabilitatii pentru deciziile eronate sau nefondate. Participa la elaborarea si implementarea sistemelor de raportare si a sistemului de calitate .marketing. Aproba procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare. 25. resurse umane). financiare. . Stabileste posibile cai de colaborare si decide asupra parteneriatelor strategice. 17. dupa caz. 3. 23.ISO 9001. Evalueaza periodic activitatea managerilor din subordine. Negociaza si conciliaza situatiile conflictuale aparute in relatiile interpersonale. termenele-limita si modalitatile de masurare a gradului de realizare a obiectivelor. Evalueaza potentialul furnizorilor si al clientilor. 18. Stabileste masuri de eficientizare a activitatii personalului din subordine. 12. Dezvolta relatii pozitive cu personalul firmei in vederea motivarii si a cresterii gradului de implicare in activitatea firmei. Aproba planificarea concediilor de odihna pentru angajatii din subordine. integrarea si dezvoltarea managementului firmei. Stabileste obiectivele managerilor din subordine. Asigura respectarea normelor interne de functionare de catre personalul din subordine. 15. Dezvolta mijloace de motivare a personalului din subordine. economic. resurse umane. tehnic. 24.Asigura reteaua de relatii necesara dezvoltarii activitatii firmei: 1. 4. Urmarirea aplicarii acurate a deciziilor luate si evaluarea efectelor acesteia. 14. 20. distributie. 21. 11. vanzare. 13. 16. prin suportarea. 2. Comunica managementului valorile si obiectivele strategice ale firmei. a unor penalitati banesti. Asigurarea implicarii in activitatea organizationala a propriei persoane. Elaboreaza planul de afaceri anual si monitorizeaza incadrarea in parametrii acestuia. Participa la programele de elaborare si actualizare a fiselor de post ale managerilor din subordine. Orice alta sarcina trasata de Consiliul de Administratie in functie de necesitatile . 10. Asigura un climat de comunicare si incurajare a initiativei care sa contribuie la atingerea obiectivelor stabilite. cat si a personalului din subordine prin crearea unui cadru propice dezvoltarii personale si a unui climat stimulativ al performantelor. Identifica nevoile de recrutare si participa la selectia. 5. 22.

clientii si partenerii strategici. Aproba BVC general si BVC al fiecarui departament din cadrul firmei. 13. prelungirea/incetarea activitatii dupa perioada de proba a angajatilor. raportarile statistice sau solicitarile de investitii din cadrul firmei. 8. 10.organizationale. Aproba Regulamentul Intern si Contractul Colectiv de Munca al societatii. colaborare si incetare a relatiilor de munca. Stabileste planurile de vanzari si profit. rapoartele financiare ale firmei. 11. Aproba recompense/penalizari. Solicita rapoarte de activitate si ia masurile necesare in vederea cresterii eficientei activitatii firmei. 4. 9.actele aditionale. 3. Aproba/respinge cereri ale personalului din subordine . Decide asupra noilor directii de dezvoltare. 7. 5. 2. Semneaza organigrama si statutul de functiuni al firmei. 6. Stabileste prioritatea executarii sarcinilor pentru personalul din subordine. 12. Semneaza contracte cu furnizorii. Semneaza documentele de angajare. Semneaza deciziile de modificare a functiei/salariului pentru angajatii firmei .Autoritatea postului: 1. . Semneaza statele de plata.

2. pentru anii 2006 .4.2010 în vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor forte.1. În tabelul urmator se prezintă situaţia principalilor indicatori economico-financiari şi evoluţiile acestora în perioada analizată. a punctelor slabe şi a recomandărilor. . Situaţia economică Pentru realizarea diagnosticului intern al companiei au fost luate în considerare informaţiile referitoare la situaţia economico-financiară în dinamică a acestuia.

.

.

• • • Experienţa în marketing a personalului. . • Politici de tipul . în număr mare. • • Lipsa unei politici de promovare clară şi eficientă. • • Existenţa forţei de muncă. Oportunităţi • • • Ritmul rapid de dezvoltare a pieţei. Puncte slabe).1.. Personal nou. Ameninţări • Influenţa mediului cultural: comportamentele diferite de cumpărare şi consum în diferite zone ale globului generează discrepanţe. Tehnologie companie. Şanse) şi „Threats” Puncte tari • Firmă de renume. „Opportunities” (Oportunităţi. Analiza Swot SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strengthts” (Forţe. fără experienţă. • Prezenţa unor concurenţi ce devin direcţi în cazul lansării pe piaţă a unui produs inovativ. „Weaknesses” (Slăbiciuni. Nivel înalt al exporturilor.2. Preocupări calităţii • şi înconjurător. Dezvoltarea unui produs nou. segmentelor ţintă. Mediul legislativ prielnic: în Germania există legi în vigoare cu privire la protecţia consumatorilor şi a mediului înconjurător. Potenţialul amplu al pieţei şi al deosebite al în domeniul mediului protecţiei avansată utilizată de Puncte slabe • Grad scăzut de acoperire a pieţei. Puncte forte).5.cel mai redus cost”.

Oportunităţi: • • Ritmul rapid de dezvoltare a pieţei. Bază industrială puternică. Experienţa în marketing a personalului. Puncte slabe: • • • Grad scăzut de acoperire a pieţei. Atenţie deosebită oferită nevoilor consumatorilor pe categorii.(Ameninţări). iar următoarele două privesc mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei. Nivel înalt al exporturilor. Heineken aduce bucurie în vieţile oamenilor. fără experienţă. în număr mare. Tehnologie avansată utilizată de companie. Heineken îşi asumă responsabilitatea de a vinde şi promova berea într-un mod responsabil. Pasiune pentru Calitate: la Heineken România punem pasiune în tot ceea ce facem şi producem. . Noi birouri moderne. Preocupări deosebite în domeniul calităţii şi al protecţiei mediului înconjurător. Respect pentru indivizi. Puncte tari: • • • • • • • • • • • • • • Firmă de renume. Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia. societate şi mediu. Lipsa unei politici de promovare clară şi eficientă. Personal nou. Potenţialul amplu al pieţei şi al segmentelor ţintă. Posibilitatea de a oferi locuri de muncă în cadrul companiei în diferite departamente ale acesteia. Oferirea unui climat cât mai prielnic angajaţilor.

• • • • Mediul legislativ prielnic: în Germania există legi în vigoare cu privire la protecţia consumatorilor şi a mediului înconjurător. Până la urmă sunt talentul.1. De a recruta un nou director de vanzari.9% .7% -3. Ar trebui să fie o ocazie de a explora. Comania urmăreşte ca angajaţii ei să fie mândri de ceea ce fac. Existenţa forţei de muncă. Structura salariaţilor după vârstă se prezintă astfel: • • • • • până la 30 de ani 411 -36. Dezvoltarea unui produs nou. de a te dezvolta professional si pentru a crea legături interpersonale. de a-ţi dezvolta creativitatea. exprienţa şi pasiunea angajaţilor care fac Heineken compania pe care o apreciază toată lumea. 2.. Ar trebui să te motiveze şi să te inspire pentru a crea lucruri extraordinare.4% 362 -32. cunoştinţele.7% între 31-40 ani între 41-50 ani între 51-55 ani peste 55 ani 217 -19. Prezenţa unor concurenţi ce devin direcţi în cazul lansării pe piaţă a unui produs inovativ.3% 86 44 -7. Principala politică de resurse umane şi cea recunoscuta la nivelul întregii companii este “Working as a Global Team” (a munci ca o echipă globală). ca eficienţă a utilizării lor. Salariatii Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ. Acestea impreună fac a munci în cadrul companiei ceva cautat de mulţi. În viziunea Heineken serviciul e mai mult decât un loc unde mergi în fiecare zi. ca volum şi ca structură şi calitativ. Politici de tipul .cel mai redus cost”.6. Compania este construită în jurul a două nuclee principale: bandul şi angajaţii. Ameninţări: • • • Influenţa mediului cultural: comportamentele diferite de cumpărare şi consum în diferite zone ale globului generează discrepanţe.

Harghita şi Haţegana.Din această structură rezultă că mai mult de 56% din salariaţi au vârsta mai mică de 40 de ani. Golden Brau. 2. piata inregistrand in fiecare an o crestere de cateva procente. Clientii si furnizorii CLIENTII Piata berii este una dintre cele mai competitive pieţe din Romania. care se adreseaza aproape tuturor categoriilor de consumatori. dar si la calitatea produselor.1. Schlossgold. Consumatorii reactioneaza in general la modul in care sunt promovate marcile. . Ciuc Premium. Gambrinus. Zipfer (import). Bucegi. implicit. o capacitate de efort mai mare. numai compania noastra oferind marci de renume cum ar fi: Heineken. Edelweiss (import).7. Gosser. Neumarkt. ceea ce conferă o mai uşoară adaptare la noile tehnici şi tehnologii si. Se remarcă o îmbunătăţire a structurii pe grupe de vârstă a colectivului. Silva. iar peste 88% au vârsta mai mică de 50 de ani.

C.C.S. termenul şi data începerii. Elboris SRL Cluj.C.S.S.S.plan de afaceri.C. .politica de discount şi compensǎri. . . .Relaţiile cu beneficiarii se deruleazǎ în baza unor contracte de distribuţie anuale. . . . care au stabilite principiile de bazǎ ale colaborării şi în care clauzele specifice sunt structurate în anexe separate vizând: .S.politica referitoare la ambalaje.C. Topmarket SRL Cluj. Beneficiarii companiei sunt structuraţi în douǎ categorii: A) Distribuitori sau angrosişti prin intermediul cǎrora se desfăşoarǎ cele mai mari operaţiuni. . .S. Aceştia sunt următorii: .teritoriu. Sepal Comerţ SRL Zalǎu. Dobober SRL Bistriţa. .produsele. Gaby's SRL Braşov. .C.S. .C.politica de credit şi condiţii de platǎ. . Enibeer SRL Huedin.lista de preţuri şi preţuri recomandate pentru vânzarea cu amănuntul. Media Trading SRL Sibiu.

. rolul acestora fiind de a-i stimula în realizarea target-ului. mergându-se pânǎ la rezilierea contractelor. De asemenea. inclusiv politica de circuit a ambalajelor.. Hold Comert SRL Cluj. .S. concursuri cu antrenarea unor sume importante de bani în domeniul marketingului. compania organizeazǎ pentru beneficiari diverse campanii promoţionale. B) Detailişti care desfǎşoară activitǎţi şi operaţiuni mai reduse dpdv al cantităţilor fiind aproximativ în număr de 1 000.C. Dintre aceştia 22 sunt clienţi permanenţi iar restul cu solicitări neperiodice. Nichi Ardeal SRL. de a le lărgi pe cele deja existente.C. la rândul lor de a contracta noi clienţi. Lunar se întocmesc o serie de rapoarte financiare. . Rom Can SRL Dej. La intervale de timp lunare sunt organizate şedinţe cu distribuitorii de cǎtre departamentul comercial.S.C. . Rolul beneficiarilor este de a promova produsele companiei. Rotecom SRL Târgu-Mures.S. Elian Restaurant Câmpia Turzii.C.C.S. în urma cǎrora cei mai buni dintre aceştia primesc premii.S.C. . axate pe metode moderne de reclamǎ. sarcina acestora fiind încadrarea în perioade de creditere prestabilite conform contractului. Câştigarea de pieţe constituie una din cele mai importante preocupări ale managerilor companiei. În cazul în care un distribuitor depǎşeste aceste perioade prin neplatǎ la timp a debitelor sale se iau decizii de calcul a unor penalitǎţi sau chiar întreruperea livrărilor de bere. Nordab SRL Alba Iulia. de a câstiga noi segmente de piaţa. . Pe de altă parte compania este obligatǎ ca prin contractele încheiate cu distribuitorii sǎ adopte politici stimulatoare privind condiţiile de livrare. Irina Impex SRL Râmnicu-Vâlcea.S. Madezit SRL Harghita.S.C.C. Beneficiarii sunt urmăriţi în permanenţǎ de cǎtre departamentul de creditare care funcţioneaza în toate sucursalele. . promoţie. care reflectǎ volumul vânzǎrilor de bere în funcţie de acestea distribuitorii primind sau nu discount-uri conform politicii de discount prevǎzutǎ în anexele contractelor amintite. politica preţurilor combinatǎ cu politica discount-urilor.S. pachete promoţionale. în cadrul acestora analizându-se toatǎ activitatea pe care au desfǎşurat-o în perioada anterioarǎ. .

.S. menţinerea relaţiilor de bunǎ colaborare. orz).C. Furnizori de ambalaje: . Furnizori de materiale tehnologice: .contabilitate unde se au în vedere corectitudinea facturǎrilor. Polonia (doze). Haendler & Natermaann Germania (folia de pe sticle). . Hopsteiner S.C.C.C. verificări de termene. Berolina SRL (navete).A Germania (hamei). .S.S.S. Scut SRL Relaţiile cu furnizorii sunt întreţinute în principal de departamentul aprovizionare prin cǎutarea furnizorilor. contractarea.C. Huta Szkta Jaroslaw Polonia (sticle). . negocieri dar şi de departamentul financiar . Souflet Malt Romania SRL (malţ.S. Amylum Romania SRL (zahǎr. Romtelecom . respectarea clauzelor .C.C. platǎ la scadenţe.S. Biami International Avrig SRL (enzime).S. Rauh Germania (capse). .C. Furnizori de energie şi servicii: .S.S.S. FURNIZORII Principalii furnizori a companiei se împart pe grupe de produse pe care aceştia le furnizeazǎ companiei astfel: Furnizori principali de materii prime: . Can Pack S.S. Novis SRL (etichete).C. Electrica SA .C.C.S.C. .S.RADP Apǎ Canal .C. Distrigaz. .C. .Totodatǎ compania încearca sǎ gaseasca acel model de cuplu produs/piaţǎ care sǎ identifice piaţa de referinţă din punctul de vedere al consumatorului şi nu al producǎtorului.S.S. maltozǎ).A. .C. Henkel Ecolab Romania SA (produse curǎţenie).

relaţii concretizate în diferite manifestǎri. la cumpǎrarea unor cantitǎţi mari. abordare orientată către client şi rezolvarea cât mai promptă a nemulţumirilor legate de produs. menţinerea şi apoi creşterea continuă a valorii adăugate produsului în direcţia în care oferă maximum de beneficii clientului. analize şi decizii efectuate la biroul din Bucureşti de cǎtre directorul cu achiziţii centralizate pe companie. . furnizorul acordǎ bonusuri de diferite feluri şi naturǎ. contractele se încheie anual. în care concurenţa este foarte mare. Este de menţionat cǎ pentru operaţia de aprovizionare privind materiile prime şi materiale tehnologice. centralizate pe companie urmare a unei activitǎţi competiţionale care are la bazǎ diferite oferte. Compania manifestǎ un interes major pentru asigurarea stocurilor minime evitându-se permanent supraaprovizionarea pentru evitarea imobilizǎrii mijloacelor circulante bǎneşti. zi în cadrul cǎreia se ţin discursuri. stabilirea şi respectarea clauzelor reciproc convenabile cu privire la termene şi obligaţii contractuale.1. fapt ce ne determină să încercăm în permanenţă să oferim clienţilor noştri o valoare cât mai mare. Scopul organizaţiei Heineken este controlul. se acordǎ premii. Întreaga politicǎ şi strategie de aprovizionare se constituie într-un permanent proces de îmbunǎtǎţire care face parte din logistica generalǎ a producţiei. Este de asemenea de remarcat preocuparea companiei de a întreţine relaţii principale. ca de exemplu: existǎ în fiecare an o zi a furnizorului menitǎ sǎ întǎreascǎ legǎturile dintre acesta şi personalul firmei. Concurentii Piaţa berii din Romania este un mediu competitiv.8. Pentru obţinerea unui avantaj competitiv este nevoie ca informaţiile relevante care concură la adăugarea valorii pentru produs să circule rapid şi fluent.contractuale. benefice atât pentru furnizori cât şi pentru beneficiari. 2.

Paleta sortimentala Heineken este o bere pilsener de culoare deschisă. Faza actuala 2. fără adaos de aditivi. apă. hamei şi drojdia Heineken de tip A.O imagine actualǎ a mediului concurenţial în domeniul producţiei şi vânzǎrilor de bere din România se prezintǎ astfel: 2.1. Heineken este obţinută printr-un proces natural de brasaj. cu un conţinut de alcool de 5% şi un extract primar de 11.2. .4 grade P.2. de fermentaţie inferioară. Ingredientele folosite pentru producerea acestei beri sunt: malţul din orz.

5° P. optimişti şi încrezători în forţele proprii. maturi. Profilul mărcii: Poziţionată în segmentul Premium. poziţionată în segmentul superior al pieţei. s-a folosit mai mult culoarea mărcii (roşu) şi s-a utilizat mai mult auriu pentru a accentua aspectul noilor etichete. Păstrând puritatea apei din munţii Harghitei şi folosind ingrediente de cea mai bună calitate. cu aspiraţii de dezvoltare . Anul 2007 reprezintă pentru marca Ciuc un nou început.Caracteristicile berii Heineken sunt aroma proaspătă şi fructată şi gustul uşor amărui care fac ca această bere să fie băută cu plăcere. berea Ciuc s-a relansat cu un nou ambalaj mai actual şi mai modern: s-a renunţat la forma scutului. Ciuc este alegerea perfectă când vrei să te relaxezi şi să te simţi bine. are o perspectivă globală şi o personalitate cosmopolită foarte atrăgătoare. Produsă exclusiv la Miercurea Ciuc. Ciuc se adresează unor oameni responsabili şi nepretenţioşi. Profilul mărcii Heineken este o marcă Super Premium. Istoric: Fabricată încă din 1975. cu o concentraţie de alcool de 5% şi un extract primar de 11. Ciuc oferă consumatorilor săi o prospeţime inegalabilă şi un gust unic. în intreaga lume. de tip Pils. Ciuc Caracteristicile produsului: Ciuc este o bere blondă superioară. aceasta bere s-a remarcat imediat prin gustul unic conferit de puritatea apei din zonă şi de calitatea excelentă a malţului şi hameiului. la Miercurea Ciuc. Heineken aduce bucurie şi plăcere în vieţile a milioane de oameni. sociabili şi prietenoşi. Profilul consumatorului: Bărbaţi. Ceea ce o diferenţiază de alte mărci sunt caracteristicile sale unice: Heineken este pasionată de calitate.

2006. Golden Brau marca de bere care. dar dinamic al consumatorilor de bere din Romania. Belgia sau Cehia. Ei aprecieaza recunoasterea pe care o primesc de la persoanele apropiate si sarbatoresc momentele de success cu o bere de calitate. Calitatile si reteta originala au fost rasplatite de-a lungul timpului cu 5 medalii in cadrul competitiei Monde Selection (2003. una dintre cele mai vândute si mai cautate beri din Romania. fin. in numai doi ani. aspiratiile si stilul de viata ale consumatorului roman.Golden Brau Calitate Medaliata Caracteristicile produsului: Lansata in 1998. hamei. Austria. Aceasta bere te face sa vezi intotdeauna partea plina a paharului. Golden Brau este o bere blonda cu aspect limpede si cu gust placut. cu interese comune si cu varsta intre 25 – 45 ani. Concursul Internaţional de la Bruxelles. uşor amărui. din tari cu reputatie in industria berii precum Germania. Consumatorii de Golden Brau sunt in marea majoritate barbati dinamici. Mecanicile promotionale ingenioase i-au adus brandului Golden Brau alte premii. prin calitatea ei. Inovatiile aduse de-a lungul timpului si imbunatatirile ambalajului. aduce recunoastere. 2007. sustin acest angajament. Esenta atitudinii marcii Golden Brau este recunoasterea. este organizat de Institutul Monde Selection. incredere si succes. mai ales. Profilul consumatorului: Golden Brau se adreseaza unui public foarte larg si eterogen.2°P. Campaniile publicitare ”Proba de inele” si “Tu cui ai da trei masini” au castigat Effie in 2003 si in 2006. Secretul? Identificarea ei cu un mod de viaţă simplu. Italia sau Indonezia si. 2008 si 2009). malt din orz. infiintat in 1916 in Belgia. Valoarea medaliilor primite de Golden Brau este intarita de faptul ca Monde Selection include marci din intreaga lume: Australia. Concentratia de alcool este de 5% si extractul primar de 11. Angajamentul pe care Golden Brau l-a luat in fata consumatorilor este de a avea grija ca cerintele si asteptarile lor sa fie indeplinite. Profilul marcii: Golden Brau reflecta valorile. un institut independent de testare a calitatii. malai. Ingredientele folosite sunt: apa. Golden Brau a ajuns. China. . produsului cat si a servirii.

sunt mulţumiţi şi mândri de muncă bine făcută şi de aceea păstrează o atitudine optimistă. uşurinţa în transport.desenul colorat al pieţei central.5L. Pentru că vrem să fim alături de consumatorii noştri şi în momentele când munca bine făcută este sărbătorita la sfârşitul zilei. Oltenia şi Banat-Crisana. Profilul consumatorului: Ne adresăm bărbaţilor cu vârsta între 30 şi 35 de ani. În mod natural. delistand sticlă returnabila în 2002. volumul mai mare. am lansat sticlă returnabila 0. Modernă şi bărbătească. Neumarkt a câştigat rapid o parte importantă din piaţă. Muncitorii necalificaţi şi buni meseriaşi. Deşi lansat la început drept o bere regional. Astfel Neumarkt a devenit marcă de bere cu cel mai complet portofoliu de ambalaje PET.Neumarkt Istoria mărcii: În 1998. an în care piaţa berii din România începea să-şi revină după minimul istoric înregistrat în anul precedent. Neumarkt şi-a concentrat atenţia asupra ambalajului de tip PET. eliminarea necesităţii ambalajului “la schimb” precum şi posibilitatea de a reînchide recipientul s-au dovedit a fi elemente foarte apreciate de către consumatori. . Astfel. cu o concentraţie de alcool de 5. încercând să-şi îmbunătăţească traiul exploatând oportunităţile din viaţa de zi cu zi. scutul heraldic al fabricii sau sigiliul calităţii conferite de tehnologia germană utilizată în cadrul procesului de fabricaţie. în premieră pentru o bere din România.5l şi venea ca o propunere mult mai convenabilă pentru consumul casnic. având studii medii şi venituri mici şi mijlocii. Caracteristicile produsului: Neumarkt este o bere blondă superioada de larg consum.5L şi 1 L în 2001. Primul PET utilizat de o marcă de bere în România avea capacitatea de 1. în special în regiuni precum Bucureşti. Adevăratul success a venit însă la sfârşitul anului.3%. odată cu lansarea. marca Neumarkt este lansată în sticlă returnabila de 0.5l. a ambalajului de tip PET. nouă sticlă păstrează şi elementele tradiţionale ale mărcii Neumarkt. a urmat mai târziu lansarea PET-ului de 2L în 1999 şi a celor de 0.

3%. Cele mai importante fabrici de bere din România au fost alese pentru a o fabrica. Caracteristicile produsului: Pozitionata in segmentul Premium International. Bucegi a revenit în viaţa romaniilor şi a ajuns într-un timp relativ scurt una din cele mai importante mărci din portofoliul Heineken România. tradiţionala de bere şi îi reprezintă pe cei nesofisticaţi. Profilul consumatorului: Bărbaţi care locuiesc în zone rurale sau în oraşe mici/ mijlocii şi au un loc de muncă stabil. Sunt direcţi. simpli şi deschişi. după o reţetă tradiţională. de care sunt mulţumiţi. şi aşa a început producţia berii Bucegi. Tentanta. practici. Gosser. Profilul mărcii: Bucegi este o marcă românească. Bucegi rămâne berea apreciată dintotdeauna de romani. Pentru ei locul de muncă reprezintă principala sursă de întreţinere a familiei. pune preţ pe familie. nepretenţios. echilibrată. Istoric: Istoria mărcii de bere Bucegi începe în 1980. Având un preţ rezonabil. respectând foarte mult valoriile tradiţionale (familie şi biserica).Apreciata. o bere rece. când Centrala Berii din România a hotărât să producă o bere care să înlocuiască berea de import. cu o concentraţie de alcool de 4. Desavarsita. pe oamenii care muncesc cinstit şi se bucura de viaţă. Respecta valorile tradiţionale. care a devenit rapid o tradiţie a familiilor şi prietenilor de pretutindeni. simpli şi oneşti.Bucegi Caracteristicile produsului: Bucegi este o bere blondă de larg consum. Gosser este o bere blonda de calitate superioara cu o reteta unica: aroma delicata a maltului se imbina perfect cu savoarea racoritoare si usor .5% şi un extract primar de 10. Relansata cu succes în 2002. Bucegi este poziţionată în segmentul Economic Fabricată cu grijă. muncind din greu pentru banii câştigaţi.

cu o concentratie de alcool de 7%.3%. marca se adreseaza cunoscatorilor. datorita concentratiei mai ridicate de hamei. dincolo de timp.1%. Gosser poarta amprenta naturala unica a fertilitatii regiunii alpine din care provine. spuma bogata si prospetime de lunga durata datorita unei impregnari mai intense de dioxid de carbon. In general. emboss-ul asimetric si o comunicare coerenta. Silva Caracteristicile produsului: Silva are toate caracteristicile unei beri premium: culoare galben-aurie. bine fermentata. mentin aceasta bere dincolo de mode si trend-uri de scurta durata. O identitate clara. Consumatorul Gosser: Consumatorii Gosser sunt in general barbati cu varsta cuprinsa intre 28-45 ani. cu o concentratie de alcool de 5. cu o concentratie de alcool de 5. imaginea Gosser continua sa ramana mereu proaspata prin alegeri mature si elemente impresionante care ii marcheaza drumul de succes.aspra derivata din adaosul echilibrat de hamei. cu un extract primar de 16° P. ale carei calitati exceptionale si savoare subtila le pot recunoaste si aprecia. acestia fac parte din randul liderilor. claritate. Actualitatea traditiilor vechi de secole. Tocmai pentru ca cei din target sunt persoane care stiu ceea ce conteaza cu adevarat in viata. Verdele special. ingredientele unei puritati legendare si culoarea stralucitoare de chihlimbar se pastreaza si astazi cu tehnologii moderne de fabricare a berii. . Prin traditie. Silva se produce in doua sortimente: Silva Original Pils bere blonda.8° P si Silva Strong Dark Beer bere bruna. Valorile marcii Gosser: Garantia inegalabila a originalitatii: strans legata de natura. cu un extract primar de 11. gust aromat. fiind adepti ai unui stil de viata bazat pe principii si valori bine stabilite. intr-o bere usor colorata. celor carora le place sa guste o bere speciala. cu un venit mediu spre ridicat si preferinte pentru brandurile premium.

Silva a mostenit ceva din atmosfera patriarhala a regiunii si din reputatia de excelenti mestesugari a oamenilor de aici. in prima faza. fara coloranti artificiali. armonie. durata. privesc viitorul cu optimism si sunt constienti de faptul ca alegerile pe care le fac sunt cele mai bune. a oamenilor constienti de efectele nedorite ale consumului de alcool in anumite situatii. Numele ei aminteste de latinescul « silva » care imprumuta marcii atribute ce tin de simbolistica padurii .Istoric: Nascuta in inima Transilvaniei. dar si idei atractive si novatoare pentru anumite tipuri de etichete cum ar fi cele de gat. In 2007. Silva a fost relansata cu succes pe piata romaneasca in 1991. libera. gandesc matur. Daca. Sunt persoane care beau « bere de placere ». Profilul marcii: Marca Silva se pozitioneaza in segmentul Premium si isi trage seva din valorile autentice romanesti. fiind urmata in 1996 de Silva Dark. cat si prin tipul ei aparte de bautura non-alcoolica. Profilul consumatorului: Berea Silva rasplateste consumatorii rafinati si pretentiosi cu un gust si o aroma pe masura asteptarilor. o bere speciala produsa dupa o reteta originala belgiana. naturalete. educatie sau venituri. sunt mandre de realizarile lor. ambalajul intregii game a fost modernizat si actualizat.puritate. marca a reprezentat alternativa ideala in cazul unui nedorit control al politiei. Cei carora le este adresata Silva sunt oameni care stiu sa recunoasca adevaratele valori pentru ca au maturitatea si experienta sa poata distinge cu usurinta lucrurile care conteaza si valorile care raman. atat prin ingredientele de calitate folosite. inainte de toate. folosindu-se elemente moderne de design. Inca dinainte de 1989 numele acestei marci era asociat cu una dintre cele mai bune beri din tara. varsta. Schlossgold Satisfactie fara alcool Caracteristicile produsului: Speciala. Este o marca romaneasca cu traditie. Schlossgold ofera savoarea si gustul berii intr-o bautura care nu contine alcool. ulterior Schlossgold a devenit alegerea matura. valori adevarate care se mostenesc si se transmit: rafinament. . Profilul marci: Schlossgold se adreseaza unei categorii foarte largi de consumatori: indiferent de sex. Schlossgold ofera o solutie vesnicei dileme intre placerea de a savura o bere si nevoia de a urca la volan. De aceea Silva inseamna. care inspira eleganta. eleganta.

atunci cand vrei sa savurezi o bere, dar si sa eviti consecintele consumului de alcool, Schlossgold este cea mai buna solutie. Deoarece Schlossgold ofera raspunsul la intrebarea universal valabila " bere la volan ?", o parte importanta a comunicarii acestei marci s-a axat pe sponsorizarea unor concursuri si emisiuni de profil: transmisiunile televizate ale curselor din Formula 1 si din cadrul Campionatului International de Raliu. In cazul ambalajului Schlossgold, remarcabila este zona termosensibila de pe eticheta sticlei: tiparit cu o cerneala speciala, cuvantul « satisfactie » apare doar atunci cand temperatura berii este intre 4 si 6 grade C, aceasta fiind cea mai potrivita pentru consum. Profilul consumatorului: Oameni cu simtul raspunderii, care doresc sa ramana stapani pe situatie in orice imprejurare, cei care beau Schlossgold au la indemana gustul si racoarea unei beri bune, chiar in momentele in care, dintr-un motiv sau altul, nu pot consuma alcool. Schlossgold este ales de acei oameni care doresc sa savureze gustul unei beri de calitate, dar sunt constienti de efectele consumului de alcool si, ca atare, aleg in cunostinta de cauza o bautura care sa le satisfaca ambele nevoi: placerea unei beri si pastrarea controlului.

Marci regionale Berea Gambrinus se bucura de o tradiţie îndelungată, începutul consumului de
bere în Regatul Roman fiind legat chiar de această marca. Din anul 1869 şi până de curând ea a fost produsă la Fabrica Griviţa din Bucureşti. Faima mărcii se datorează în egală măsură simbolului - regele berar Gambrinus cât şi celebrei berarii cu acelaşi nume din centrul Capitalei, loc de întâlnire pentru artiştii romani ai începutului de secol XX. De la începutul anului 2009 gustul tradiţional al berii Gambrinus poste fi savurat din nouă maro de 0,5L. Elegantă, bărbătească şi tradiţională, nouă sticlă aduce în inima băutorilor de Gambrinus atmosfera specifică a celor mai renumite berarii romaneşti. Caracteristicile produsului: Gambrinus este o bere blondă superioară de larg consum, cu o concentraţie de alcool de 4,5%.

Marci de import
Plăcere!- filozofia mărcii Zipfer Cu un devotament de neclintit pentru calitate, Zipfer se poziţionează în portofoliul Heineken România că o marcă premium austriacă. Calitatea acestei beri reprezintă o experienţă unică, o exprimare a plăcerilor adevărate ale vieţii. Plăcerea Naturală: Cunoscută ca şi atracţie turistică, regiunea Zipf a devenit faimoasa începând cu 1858 şi datorită berii Zipfer produsă aici. Calitatea unică a berii este dată de fântâna oraşului care furnizează apa de cea mai bună calitate. Produsă cu plăcere: Superioritatea Zipfer în termeni de calitatea este adusă de o combinaţie unică de metode tradiţionale de producţie şi tehnologie de ultimă oră. Succesul acestei beri este bazat în primul rând pe inovaţie, ieşind de fiecare dată în evidenţă prin noutăţile aduse în piaţă. Servită cu plăcere: Produsele de calitate reflectă acest aspect în orice element component. Ca şi marca premium Zipfer impune un standard înalt în primul rând prin forma distinctivă a sticlei. Plăcere nelimitată: Dinamism fără limite. Conceptual din spatele mărcii Zipfer a făcut din aceasta cea mai dinamică bere austriacă şi a pus în acelaşi timp bazele succesului sau internaţional. Dacă eşti în căutarea unei experienţe adevărate în materie de bere, vei găsi adevărata palcere în Zipfer. Caracteristicile produsului: Zipfer este o bere de import blondă super premium, cu o concentraţie de alcool de 5.4%.

Edelweiss
Istoria mărcii: Berea Edelweiss s-a născut în fabrică “Hofbrau Kaltenhausen”, în apropierea oraşului Salzburg, localizat în Alpii Austrieci. De-a lungul timpului, acest sortiment de bere a câştigat aprecierea consumatorilor, bucurându-se de un succes continuu. În prezent, berea Edelweiss poate fi gasita- produsă sau importanţa, în peste 5 ţări. Despre berea Edelweiss: Aceasta bere face parte din categoria berilor “weiss” (bere nefiltrată), de calitate superioară. Printre particularităţile acestui tip de bere se numără: compoziţia formată dintr-o combinaţie de malţ din grâu şi malţ din orz, este mai puţin amară decât berea lager standard datorită concentraţiei mai redusă de hamei, fermentează la temperaturi ridicate de 20°C, şi are un conţinut mai ridicat de CO2, fapt care recomanda degustarea acestei beri din pahar şi nu direct din sticlă. Drojdia specială folosită aduce şi gustul uşor fructat al acestei beri deosebite.Cu o concentraţie alcoolică de 5,5%, Edelweiss este o bere produsă din cele mai naturale ingrediente obţinute din zona Alpilor Austrieci. Valorile Mărcii: Ca personalitate, Edelweiss este, în general, un bărbat cu educaţie superioară, între 26 şi 35 de ani, stilat şi care doreşte să descopere noutăţile pe care lumea le are de oferit.

2.2.2. Promovarea vanzarilor

Heineken - "Fii printre stelele din UEFA Champions League!"
15 februarie - 30 aprilie 2009 15 februarie – 30 aprilie 2010 Heineken şi UEFA Champions League sunt o asociere perfectă. UEFA Champions League a devenit o competiţie cu adevărat internaţională în ultimii ani, potrivindu-se perfect cu Heineken. Heineken vrea să inspire fanii din întreaga lume să se implice în vizionarea meciului, să se reunească cu prietenii,

„Fii printre stelele din UEFA Champions League” beneficiază de o campanie de comunicare integrată. într-un decor inedit. susţinute de activări şi materiale la punctele de vânzare. Cei care doresc ceva mai exotic au şansa. prin componenta “Star Final” a campaniei derulată la nivel global. Ciuc Premium – Conteaza doar gustul . unde consumatorii pot interacţiona pe teme legate de UEFA Champions League.heineken. tricouri. vom trimite consumatorii la Madrid. în cadrul promoţiei “Fii printre Stelele din UEFA Champions League”. aşa cum doar Heineken poate face. “Activarea platformei UEFA Champions League a Heineken a devenit o tradiţie în rândul consumatorilor noştri. În fiecare an. declară Jan Derck van Karnebeek.să savureze berea Heineken şi să experimenteze magia acestei competiţii dintre cluburile de fotbal de clasă mondială.”. General Manager Heineken România. web. suport PR şi alte idei creative de comunicare. print. rucsacuri şi şnururi cu breloc. să trăiască experienţa vizionării finalei uneia dintre cele mai admirate competiţii de fotbal la nivel mondial. radio. să vizioneze finala de la Madrid în America de Sud. derulată pe toate canalele. pe diferite nivele şi pot câştiga premii. Promoţia „Fii printre stelele din UEFA Champions League” va oferi şansa ca 10 români să trăiască timp de 3 zile experienţa VIP care include vizionarea finalei UEFA Champions League din Madrid şi trăirea istoriei fotbalului în timp ce se scrie. outdoor. În acest an. oferim consumatorilor experienţe unice. inclusiv online (website-ul dedicat). TV. Mulţi alţi consumatori vor avea posibilitatea să câştige premii precum mese de foosball.ro/ucl. Principala interfaţă a promoţiei va fi website-ul www.

un bax. promotie. Imi place spotul pentru ca scoate in evidenta slabiciunile si aviditatea consumatorilor de bere din Romania. Unii beau bere indemnati de prieteni imaginari. iar altii pentru ca tin la traditie. RUCSAC. Pentru unii berea merge doar cu fotbalul sau numai la un gratar si sunt si mai multi aceia care o beau pentru ca este la promotie.5 L cu eticheta promotionala. Unii o beau ca sa scape de sef sau ca sa-l faca sa rada. Berea Ciuc a reusit prin aceasta reclama sa scoata in evidenta calitatea produsului. Ciuc Premium este berea care se bea pentru gust. .O reclama de-a dreptul geniala care. traditie. prieteni adevarati. In cazul in care nu castigi sub capac vei gasi textul Mai incearca. pentru ca merge cu fotbalul sau la un gratar. prieteni imaginari. ori indemnati de prieteni imaginari. Vor exista in continuare oameni care vor bea bere pentru ca e la promotie. Heineken Romania prezinta promotia "Urca la Sfinx din premiu in premiu" ce se desfasoara intre 15 iulie . De cele mai multe ori reclamele sunt niste povesti care ne distrag atentia de la ce conteaza cu adevarat: produsul. Ciuc Premium este berea care se bea pentru gust. Uita-te sub capac si poti castiga 200 RON. “Exista 1000 de motive pentru care se bea bere: Unii o beau ca sa iasa cu prietenii. Produsele participante la concursul Bucegi sunt toate produsele marca Bucegi de 0.5 L si 2. Pentru a ridica premiul in bani si rucsacul suna la 021 203 11 11 iar daca ai castigat un bax fugi la centrele de premiere. apa cristalina de la munte. la fel ca Aqua Carpatica a deranjat multa lume.31 august 2011.” Naumovici parodiaza si face bascalie de toate cliseele din lumea berii de la noi: fotbal. pentru ca tin la traditie.

9 LEI. in valoare de 999. adunand valorile inscrise in interiorul capacelor promotionale au obtinut fix 1. in valoare de 999. Bucegi te innoieste In cadrul acestei campanii se vor acorda un numar determinat de 300 de premii. frigider. Pentru fiecare grupa de 1. la alegerea castigatorului : aparat de aer conditionat.000 LEI.De Paste. televizor sau suma de 1. Premiile se vor acorda participantilor la Promotie care. Aparatele electrocasnice care fac obiectul premiilor sunt urmatoarele: • • • • Televizor LG 29FS2ALX. inlcusiv TVA si transport Masina de spalat Indesit WILL105X.1 Heineken DraughtKeg. in valoare de 939.9 LEI. se va acorda 1 (un) singur premiu constand intr-unul din urmatoarele. inclusiv TVA si transport Combina frigorifica Arctic K275. LEI.9 LEI.000 lei. Inovarea 2. in valoare de 944.9 LEI.000. inclusiv TVA si transport Aparat de aer conditionat Americool AERWAM12R22-FI. o invenţie savuroasă . masina de spalat.3.3. inclusiv TVA si transport 2.

campanie TV. Prin această inovaţie Heineken DraughtKeg la 5L este diferit de celelalte produse similare de pe piaţă care functionează ca o doză uriaşă cu un robinet în partea de jos. acţiuni de ATL sşi BTL (amplasarea unui display special în Plaza Shopping Mall. Inovaţia Heineken DraughtKeg. chiar la ei acasă. acţiuni de retail cât şi campanie pe internet). produs cu ajutorul căruia consumatorii au putut descoperi experienţa de a-şi turna singuri bere la draft. constă într-un tub de CO2 numit „sistem interior de presurizare pe bază de CO2 ” care ţine berea la o presiune de 1. răcirea cu 10 . Pentru lansarea produsului Heineken DraughtKeg. berea putând fi turnată doar datorită presiunii gravitaţionale.0 bar.Heineken împreună cu Grey Bucharest au pregătit campania de lansare pe piaţă a Heineken DraughtKeg. Principalele mesaje ale campaniei au subliniat inovaţia produsului prin sistemul de presurizare pe baza de CO2. Obiective de comunicare Obiectivul principal al campaniei de PR a fost acela de anunţa intrarea noului produs Heineken DraughtKeg pe piaţa din România. outdoor. Grey Bucharest a pregătit un concept de comunicare care a integrat: campanie de PR.

spotul TV. fiind perceput drept un produs inovativ pe piaţa de bere din România. ce se poate vedea pe canale până la sfărşitul anului.ro unde au fost organizate concursuri cu premii. şi lansarea site-ului dedicat – www. prin abordarea presei scrise atât ca şi canal de transmitere a informaţiei către publicul Heineken.ore înainte de deschidere . PR-ul a dat startul întregii campanii cu 2 săptămâni înainte de lansarea produsului la raft. cu scopul de a le stârni curiozitatea şi aşteptarea noului produs -tija cu robinet prin care curge berea. iar Heineken este brandul care reuşeşte să surprindă de fiecare dată prin inovaţie şi calitate. Tactica de lansare s-a dovedit a fi foarte . Evaluare Campania de lansare a noului produs Heineken DraughtKeg e reuşit să creeze impactul dorit atât în rândul publicului ţintă cât în rândul presei.draughtkeg. cu ad-urile de presă. Campania a continuat pe outdoor. dar ca şi prim consumator al produsului. presupunerile fiind de la lansarea unui nou ketchup până la unei noi vopsele de păr. berea rece fiind şi o bună sursă de revigorare. Fiecare vizită s-a transformat într-un party ad-hoc. precum şi „dispozitivul ciudat” au pus la încercare imaginaţia fiecărui jurnalist. capacitatea sa de a umple 20 de pahare şi nu în ultimul rând menţinerea calităţii timp de 30 de zile de la deschidere.condiţia necesară şi suficientă. reuşind să adune de fiecare dată în jurul noului produs jurnaliştii dornici să încerce experienţa de a-şi turna singuri berea la draft şi a o împărţi cu cei din jur. ţinând cont de temperaturile de afară. Lipsa branding-ului. Strategie şi plan Ca şi strategie de lansare. Ulterior teaser-ului. împreuna cu mesajul: „ULTIMA NOASTRĂ INVENŢIE: TU FACI TOATĂ TREABA”. de peste 35 de grade Celsius. Elementul cheie al campaniei a fost „Teaser-ul” primit de jurnalişti în redacţii. echipa de PR Grey şi promoteri Heineken au mers în vizită în fiecare redacţie selectată pentru această campanie.

generând peste 22 de articole de mărime medie. Rezultate Potrivit reprezentanţilor. Toate materialele publicate sunt pozitive şi prezintă informaţii clare despre noul produs. la categoria Food and Beverage. . Website-ul a reprezentat un puternic instrument de comunicare oferind informaţii esenţiale despre produs. cât şi prin monitorizarea cantitativă şi calitativă a prezenţei subiectului în presă. campania de PR a atins peste 1 100 000 de cititori din presa naţională scrisă. festival ce-şi va anunţa câştigătorii la mijlocul lunii decembrie. măsurarea succesului campaniei s-a materializat atât prin feeedback-ul primit din partea presei şi a publicului. dintre care 18 cu poza produsului. Campania de PR Heineken Draughkeg este deja finalistă la “European Excellence Awards 2007”. publicând peste 29 de materiale. Media online a preluat de asemenea ştirea lansării produsului pe piaţă.eficientă. dar adunând şi feedback din partea consumatorilor.

3. Cu toate acestea. de a construi awareness pentru brandurile sale globale folosindu-se de social media. din moment ce oamenii de 40+ consuma mai putina bere. dar asta nu se poate realiza de la an la an. se concentreaza pe berea premium. acesta a anuntat ca Heineken targeteaza o noua generatie a bautorilor de bere. care aduce un profit mai mare. cu populatii mai tinere si. "deoarece aceasta este locul unde se afla tinerii. spune el. Heineken si Google La nivel international. In urma unui interviu realizat de INSEAD Knowledge cu Cees van Lede. spune el. "dar trebuie sa si transmiti lucrul asta". "Nu exista nicio fabrica de bere in lume care sa aiba un brand ca Heineken". spune Van Lede. Vad Lede spune ca demograficele sunt impotriva lor. . Heineken vizeaza din ce in ce mai mult publicitatea prin social media. cum ar fi vinul. in multe cazuri. economii mai dinamice. In societatile europene aflate in curs de imbatranire. unde generatia zilelor noastre isi petrece timpul".2. Acesta este doar un exemplu din ceea ce Cees van Lede descrie drept "o schimbare substantiala in strategia brandului". Heineken anunta ca isi va focusa promovarea pe social media. Producatorul german de bere a lansat un parteneriat cu Google avand in plan demararea unor campanii digitale globale atat pe YouTube. Van Lede avertizeaza impotriva asteaptarilor de schimbari radicale de la produsele Heineken: "Te adaptezi" la gusturile schimbatoare. chairman of Heineken’s supervisory board. cat si pe telefoanele mobile. Prin urmare va trebui sa repozitioneze berea ca produs relativ la "posibilitatile de consum competitoare". Heineken se bucura de o crestere puternica in tarile in curs de dezvoltare. Cum reuseste sa faca fata Heineken provocarilor cu care se confrunta pe pietele mature cum sunt cele din Europa? Asemeni si altor mari producatori de bere.2.

spune Van Lede. si aici este punctul in care intervine joint venture-ul cu Google. fata de dezvoltarea de campanii de publicitate pe YouTube. trebuie sa tii pasul cu noile tehnologii si tendinte in comunicare.Mai important. De asemenea. care este o senzatie diferita fata de berea prezentata la 8 ° C". este sa mentinem legatura cu schimbarile in modul in care oamenii beau bere. "Nu spun ca abandonam televiziunea. "obisnuiai sa o bei din pahar. Acum oamenii beau mult mai mult din sticla". "cred ca berea a devenit mai putin amara decat obisnuia sa fie. unde utilizarea internetului mobil este detul de avansata. A doua inovatie este modul in care o bei. spune Van Lede. "In general. In plus. dar vedeti ca se intampla mai mult in acest fel. Mai mult." observa el. "Chiar trebuie sa ai o cunoastere intima a obiceiurilor sociale si de consum ale tinerei generatii". Acum ai berea rece ca gheata. Ca sa poti tine pasul cu astfel de schimbari este necesara o atentie foarte mare la tendintele de consum. spune Van Lede. "Veti vedea o schimbare in publicitate spre social media". cele doua companii intentioneaza sa colaboreze in economiile emergente." . Aceasta este o inovatie in sine.

2.3. Noi ambalaje pentru o mai buna depozitare .3.

2. Sticle reciclabile Editia limitata de sticle Heineken 100% reciclabile. Sunt foarte frumoase si facute complet din aluminiu reciclabil. .3.4.

care orientează consumatorii către ofertele promoţionale.5. zona produselor de consum imediat (lapte. etc. Promovarea produselor şi comunicarea promoţiilor au loc în punctele cele mai vizate din magazine: raftul. Heineken foloseste publicitatea la locul vânzări prin: • afişe. nu prea îţi fac promoţii prin reducerea preţului. brânzeturi. produse de panificaţie). • reclame pe cărucioare. acestea având campanii promoţionale cu diverse ocazii sau sărbători legale (Crăciun. . Paşte. casa de marcat. un pahar personalizat care ajunge în casa cumpărătorului. • anunţuri prin staţia de emisie cu circuit închis a magazinului.). mai degrabă preferă să ofere ceva în plus. Preţurile promoţionale sunt frecvent folosite de Heineken. care au o veche tradiţie în industria publicitară. brandurile puternice. • standuri interioare – reprezentate printr-un mobilier special ce permite realizarea unor demonstraţii sau degustări şi sunt amplasate în vecinătatea raionului în care este comercializat produsul la care se face reclamă. • un element de noutate îl reprezintă imprimeurile cu sigla firmei sau marca produsului pe pardoseala magazinului.2. secţia permanentă. majoritatea băuturilor se comercializează cu preţuri terminate în cifra 9. • banderole care facilitează reamintirea numelui mărcii sau prezintă o ofertă avantajoasă. ce îndrumă cumpărătorii către un anumit produs. În general. Un alt tip de promoţie practicat de această companie este oferirea de mici obiecte. Utilizează preţurile psihologice. • frigidere personalizate • coşuri promoţionale personalizate. de exemplu.3. în care se găsesc oferte avantajoase de genul vânzărilor grupate sau produselor cu preţ redus • indicatoare (săgeţi) amplasate în magazin. precum Heineken. Promovarea vanzarilor De obicei. se organizează campanii de genul: la 5 sticle de Heineken cumpărate primeşti una cadou. vitrina frigorifică pentru băuturi.

rezultatele să fie favorabile. Promovarea vănzărilor reprezintă un instrument promoţional ce se utilizează în ultima vreme cu succes deosebit. . Promovarea on-line a ajutat foarte mult imaginea Heineken. activitatea promoţională fiind o componentă distinctă a procesului de comunicare. care a reuşit să sporească cheltuielile destinate. în urma desfăşurării campaniei promoţionale. echipe de specialişti noi. întreprinderile se confruntă cu sarcina de a împărţi bugetul total alocat promovării pe instrumente promoţionale care reprezintă diferite caracteristici şi costuri. îmbunătăţind-o şi sporind încrederea consumatorilor în aceasta. O alta problemă este alegerea strategiilor de promovare în funcţie de ciclul de viaţă al produsului. s-a modificat atât ca tehnică concretă cât şi în reflectarea sa teoretică.Capitolul III: Concluzii Societatea actuală este caracterizată de existenţa unei noi revolutii ştiintificotehnice care duce la schimbari importante De la apariţia primelor mijloace promoţionale şi pâna în prezent. deşi compania nu s-a axat în mod special pe acest tip de promovare. mai ales a produselor standardizate cu cerere foarte elastică. promovarea a evoluat. de orice oportunitate pe care o găsesc în legătură cu raportul calitate-preţ. organizări noi. contribuind astfel la extinderea campaniilor promoţionale ce influenţează câştigurile firmelor şi prestigiul mărcilor. mai repede decât publicitatea şi constă în acordarea de stimulente pentru cumpărarea imediată. de stadiul de pregătire al cumpărătorului. Planificarea promoţională are drept obiectiv transmiterea de informaţii referitoare la produsele destinate vânzării. Promovarea a fost apreciată a fi " una dintre cele mai costisitoare componente ale strategiei de marketing". În realizarea unor campanii publicitare. de obiectivele urmărite de întreprindere astfel încât. al firmei. de rabaturi. confruntaţi cu reducerea puterii de cumpărare într-o situaţie de criză economică de durată. îşi planifică cumpărăturile în funcţie de nivelul preţurilor. Au apărut tehnici noi. Folosirea pe scară largă a promovării este generată şi de rezultatul presiunii exercitate de consumatori care.

studii de caz. Bucureşti. Bucureşti. analize.ro .ro ***www. 3. 1998. 2009. Armstrong.ro ***www. – Tehnici promoţionale.ziare.ro ***www.Bibliografie: 1. – Tehnici promoţionale. Balaure V.heineken. a II a 2002. Colecţii *** The Economist *** Biz *** www. Saunders. Editura Teora.mediafax. Bucureşti. Kotler Ph. ed. Editura Uranus.F. probleme.toxel. – Principiile marketingului.com ***www. Cruceru A.ed... 1999.a III a 2004.ecomagazin. 2. Editura Uranus. G. J.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->