Managementul inovarii in cadrul companiei Heineken Romania S.A.

CUPRINS CAPITOLUL I: Notiuni generale privind managementul inovarii..............................3 1.1. Creativitate şi inovare................................................................................................3 1.2. Inovarea şi creativitatea organizaţională...................................................................3 1.3. Inovaţia în organizaţii................................................................................................5 1.4. Arhitectura organizaţiei şi inovarea..........................................................................6 1.4.1. Conflicte între inovaţii........................................................................................7 1.5. Strategii pentru planificarea schimbării....................................................................7 1.5.1. Obiectivele schimbării........................................................................................7 1.5.2. Criterii pentru alegerea obiectivelor.......................................................9 1.5.3. Strategia egalizării puterii......................................................................9 1.6. Sisteme şi principii inovative..................................................................................11 1.6.1. Surse de inovare...............................................................................................13 1.6.2. Principiile inovaţiei. Ce trebuie făcut?.............................................................14 1.6.3. Firmele de tip inovativ.....................................................................................15 1.6.4. Politica inovativă..............................................................................................15 CAPITOLUL II: Studiu de caz.......................................................................................17 2.1. Prezentarea companiei.............................................................................................17 2.1.1 Scurt istoric.......................................................................................................17 2.1.2. Heineken Romania...........................................................................................20 2.1.3. Organigrama si fisa postului.............................................................................24 2.1.4. Situaţia economică...........................................................................................30 2.1.5. Analiza Swot....................................................................................................33 2.1.6. Salariatii............................................................................................................35 2.1.7. Clientii si furnizorii..........................................................................................36 2.1.8. Concurentii.......................................................................................................40 2.2. Faza actuala.............................................................................................................41 2.2.1. Paleta sortimentala...........................................................................................41 2.2.2. Promovarea vanzarilor.....................................................................................50 2.3. Inovarea ..................................................................................................................53 2.3.1 Heineken DraughtKeg, o invenţie savuroasă....................................................53 2.3.2. Heineken si Google..........................................................................................57 2.3.3. Noi ambalaje pentru o mai buna depozitare.....................................................59 2.3.4. Sticle reciclabile..............................................................................................60 2.3.5. Promovarea vanzarilor.....................................................................................61 Capitolul III: Concluzii....................................................................................................62 Bibliografie:......................................................................................................................63

CAPITOLUL I: Notiuni generale privind managementul inovarii

1.1. Creativitate şi inovare Unii definesc creativitatea ca o generare de noi idei şi inovarea ca o transpunere a ideilor în noi produse, servicii, sau metode de producţie. Creativitatea implică ceva nou în existenţă; inovaţia implică ceva nou în noi. Inovaţia este generarea, acceptarea şi implementarea de noi idei, procese, produse sau servicii. Etape clasice: - Definirea problemei. Selectarea individuală a problemei în muncă sau, mai bine zis, informarea cu privire la problemele sau disfuncţionalităţile existente. - Adâncirea pregătirii. Individul se concentrează pe problemă, o adânceşte, colectează informaţii, formulează ipoteze relevante sau visătoare fără a fi evaluate. - Incubaţia sau gestaţia. Înainte de a asambla informaţiile disponibile, individul se relaxează şi apoi în subconştientul său „fierb" toate materialele adunate. În această etapă crucială, subconştientul încearcă să aranjeze faptele într-un nou model. - Iluminaţia. Când sunt cele mai mici aşteptări - în timp ce mănâncă, este adormit sau hoinăreşte noua idee se aprinde în mintea individuală. Momentul de inspiraţie trebuie înregistrat rapid pentru că mintea conştientă îl poate uita în cursul altor activităţi. - Verificarea şi aplicarea. Tendinţa individului este de a arăta, logic sau experimental, că ideea poate rezolva o problemă şi că poate fi implementată. Tenacitatea se cere în această etapă, încă din faza în care noua idee este frecvent respinsă ca fiind eronată şi impracticabilă. 1.2. Inovarea şi creativitatea organizaţională Generarea de idei. Generarea ideilor depinde în primul rând de fluxurile de oameni şi de informaţii între firmă şi mediul ei înconjurător. Marea majoritate a inovaţiilor tehnologice sunt realizate ca răspuns la condiţiile impuse de piaţă. Consultanţii şi experţii dinafară sunt o importantă sursă de informaţii pentru manageri, pentru că ei sunt adesea conştienţi de produsele noi, procesele sau dezvoltarea serviciilor în domeniile lor. Personalul nou angajat poate să cunoască modalităţi alternative de utilizare a tehnologiilor folosite de furnizori sau concurenţi. De asemenea,

oamenii obişnuiţi din organizaţie care se expun ei înşişi la informaţiile dinafară constituie surse valabile de noi idei. . poate conduce la scăderea disciplinei şi dificultăţi de control al costurilor la nivelele inferioare. Generarea ideilor este mult mai probabilă să devină inovaţie când aceste idei provin de la baza organizaţiei. Faza de implementare este un proces creativ ce constă în acei paşi care aduc invenţia pe piaţă. Poate să nu fie confortabilă continuarea procesului de schimbare. Pentru mărfuri. focalizarea pe o atmosferă permisivă. care sunt responsabili pentru testele de piaţă. În contrast. Crearea unui climat favorabil pentru creativitate Creativitatea este cel mai bine cultivată într-un climat permisiv. reclame şi acţiunile de promovare. ea este necesară pentru dezvoltarea pe termen lung. Un asemenea climat este însă inacceptabil pentru mulţi manageri. Implementarea. aceşti paşi includ unelte. inginerii responsabili pentru noile produse. În timp ce un ritm înalt de inovare adesea reduce profitabilitatea pe termen scurt. este necesar un grad înalt de integrare între diviziuni diferite ale organizaţiei. teste de marketing şi acţiuni de promovare. Managerii din producţie care definesc specificaţiile noului produs trebuie să lucreze cu managerii de marketing. Specialiştii tehnici. structura organizatorică pot să sprijine sau să inhibe dezvoltarea şi utilizarea ideilor creative. Dezvoltarea ideilor. Pentru ca inovaţiile să fie de succes. Dezvoltarea ideilor este dependentă de cultura organizaţională şi de procesele din organizaţie. trebuie să lucreze cu specialişti financiari sau cu personalul administrativ pentru a păstra costurile inovării în limite acceptabile. care încurajează explorarea noilor idei şi realizarea lucrurilor prin noi modalităţi. proces care trebuie să însoţească obligatoriu creativitatea. Aceşti oameni pot juca un rol particular important în stimularea creativităţii şi inovaţiei în cercetare şi dezvoltarea laboratoarelor. fabricaţie. valorile şi procesele. Deşi multe idei noi provoacă şi zdruncină cultura tradiţională a companiilor. companiile inovative încurajează angajaţii să genereze idei noi. Organizaţiile cu structuri rigide au mari dificultăţi în integrarea activităţilor lor. Caracteristicile organizaţionale. comunicarea frecventă şi informală în cadrul organizaţiei poate avea efecte pozitive în inovaţie. De asemenea.

Relaţii între tipurile de inovaţii. Dezvoltarea de produse noi se află printre cele mai comune şi mai vizibile tipuri de inovaţie Inovaţii administrative (schimbări în structura organizatorică şi procese: redefinirea posturilor. mai degrabă decât munca secvenţială. reorganizarea. noi programe de pregătire etc. consumatorii pot să-şi schimbe imediat direcţia spre concurenţă. În realitate. Între nevoia de recunoaştere a problemei şi iniţiere apare decizia pentru a inova. În timp ce organizaţiile inovative se bazează pe resursele proprii. distincte. Problemele de performanţă iminente sunt recunoscute iniţial de clienţi. sau dacă livrarea este mai înceată. sau calitatea sa a scăzut. iar schimbările tehnice care permit noi produse şi modificările administrative. Adesea iniţierea descoperă mai multe nevoi de recunoaştere. În timp ce etapele sunt. ele depind în aceeaşi măsură de ideile şi tehnologiile din exterior.) Inovaţii tehnice. Categorii de inovaţii Noi produse. sunt posibile datorită experienţelor de sinergie dinlăuntrul tipurilor de inovaţii. Între iniţierea demersului inovativ şi implementare vine decizia de a adopta o inovaţie particulară.3. ele nu sunt la fel de clar delimitate în practică. generată în stadiul de iniţiere. Există o sinergie în demersurile inovative. conceptual. la alta. Sursa cea mai directă de cunoaştere o oferă consultanţa unor firme şi vânzătorii de tehnologie . iniţierea şi implementarea. Inovaţia în organizaţii. este o sursă pentru informaţii tehnice şi resurse financiare (în special pentru organizaţiile publice). Mediul organizaţiei este important în înţelegerea inovaţiei sub trei aspecte specifice: este un semnal timpuriu al problemelor de performanţă. O altă modalitate prin care mediul influenţează inovaţia este perceperea acestuia ca o sursă de informaţii tehnice. iar problemele întâlnite în timpul implementării pot să necesite mai multă muncă în faza de iniţiere. un nou control.1. Fiecare inovaţie conduce. clasificarea inovaţiilor în cele trei categorii este dificilă pentru că multe inovaţii au caracteristicile a două sau mai multor categorii. Inovaţiile de succes implică munca de echipă sau interdependenţa reciprocă. care este un posibil răspuns la o nevoie. natural. Procesul inovativ Procesul inovativ implică trei etape: recunoaşterea. individuală. Dacă produsul costă prea mult.

în special pe perioada fazelor de dezvoltare a ideilor. Adoptarea acestei soluţii necesită o legătură eficace între două faze ale procesului inovativ. Aceasta permite o diferenţiere a structurii corespunzătoare sarcinilor şi roluri specializate pentru persoanele din acele departamente. cercetarea şi dezvoltarea trebuie să fie creative şi „risipitoare". un comitet executiv de vârf este responsabil pentru rezolvarea problemelor organizaţiei. Unele companii conservatoare pe termen lung ne pot surprinde uneori cu inovaţiile adoptate. Răspunsul tradiţional la această provocare este crearea de departamente separate: unul responsabil pentru iniţiere. Puterea devine o condiţie esenţială a unei inovaţii de succes. odată ce decizia adoptată este pusă în practică. Ideea poate fi susţinută de executiv. în timp ce managerii de primă linie pot să fie practici şi eficienţi. managerii de vârf pot să influenţeze sistemele de valori din cadrul organizaţiilor pentru că ei au puterea pentru a introduce schimbarea. Arhitectura organizaţiei şi inovarea Unele firme înalt inovative sunt foarte pragmatice şi bine structurate.Organizaţiile adesea contractează cu furnizorii cumpărarea de idei inovative. cît şi spre nivelele de jos ale ierarhiei.4. Alături de efectele structurii organizatorice. managerul trebuie să aibă capacitatea de a o susţine până în momentul în care are loc schimbarea. altul pentru implementare. diferite structuri sunt corespunzătoare pentru diferitele etape ale inovării. Conducerea de vârf trebuie să creeze un climat suportiv dirijat atât lateral pe acelaşi nivel ierarhic. programe. Astfel. 1. Managerii de vârf influenţează inovaţia prin evaluarea propunerilor. Iniţierea este categoric încurajată de structura organizatorică. servicii şi produse. dar respectând orice inovaţie. Astfel. Implementarea este uşurată de o structură mai birocratică care urmăreşte schimbarea ca scop. . În timp ce echipele de jos sunt lăsate să lucreze la detaliile inovative. În alte cazuri. Pentru a introduce o idee nouă de succes. luând în considerare obiectivele şi priorităţile. informaţia tehnică este disponibilă la preţuri mici în rapoartele de cercetare ale universităţilor şi instituţiilor guvernamentale. şi aceasta reprezintă o provocare de bază pentru ca managementul organizaţiilor să fie inovativ. care o protejează împotriva criticilor premature venite din partea altor membri ai conducerii.

Ele nu apar până ce discordanţele nu devin evidente.1. unde puterea managementului de vârf este mai puternică. Agenţii tipici de schimbare pot alege între trei obiective ale schimbării: tehnice. Uneori aceste conflicte sunt deliberate şi probează angajamentele organizaţiei în faţa unor scopuri diferite. este o formă specială de schimbare adoptată în organizaţii. Conflicte între inovaţii Există un conflict potenţial ce poate apărea între tipurile diferite de inovaţii. Mai mult. 1. Cel mai comun conflict are loc atunci când inovaţiile administrative sunt adoptate în acelaşi timp cu inovaţiile tehnice sau inovaţiile regăsite în noi produse. de asemenea. puterea de a asigura consimţământul este un ingredient necesar în acest tip de inovaţii.4. cum ar fi schimbările tehnice care solicită. obiectivele lor sunt extrem de interactive.5.1. Deşi suntem orientaţi pe schimbările structurale. dar al căror obiective principale sunt să determine schimbările în organizaţii pentru a spori eficacitatea acestora. Pentru ca schimbarea administrativă să fie acceptată în cele din urmă de nivelele de jos. . Altădată conflictele sunt neintenţionate şi apar pentru că inovaţiile au loc în subdiviziuni diferite ale organizaţiei. specialişti sau consultanţi din exterior. itinerarii viabile pentru îmbunătăţire. schimbări structurale şi umane. Obiectivele schimbării Schimbarea în organizaţii este facilitată de "agenţii de schimbare". Personalul responsabil pentru dezvoltarea produselor noi şi a tehnologiei tind să fie instruiţi tehnic şi sunt mult diferiţi de personalul managerial care realizează schimbarea administrativă. structurale şi umane. creează posibilitatea ca o anumită inovaţie să fie propusă fără a fi cunoscută cealaltă. inovaţia administrativă are loc mai degrabă în organizaţiile centralizate. de asemenea. Alte conflicte apar pentru că inovaţiile administrative îşi au originea la nivelul înalt al organizaţiei.5. combinată cu plasarea diferită a fiecăruia dintre aceste grupuri.1. 1. Strategii pentru planificarea schimbării Inovaţia. schimbările tehnice şi umane sunt. în sensul mult mai larg al îmbunătăţirii performanţelor organizaţionale. Această deosebire. O descentralizare mai mare a structurii organizatorice facilitează inovaţiile tehnice şi noile produse. Ei pot fi manageri. În contrast. în timp ce inovaţiile tehnice şi produsele noi se creează la nivelul de jos al structurii ierarhice.

Schimbările umane sunt cele mai profunde. care nu cer multă implicare emoţională. ei recomandă cu convingere un anumit curs de acţiune al schimbărilor. Schimbările în tehnologie sau structură. unii directori preferă calea raţională şi văd schimbările tehnice şi structurale ca fiind cele mai acceptabile. De exemplu. Cînd consultanţii sunt angajaţi în diagnosticul problemelor. nu poate scăpa de influenţa valorilor proprii în munca pe care o desfăşoară. de valorile pe care le deţin.Pentru mulţi oameni. ele sunt în mod obiectiv raţionale şi. cel mai puţin observabile. alegerea unui obiectiv este îndrumată de propriul sistem de valori şi de gradul de confort pe care îl oferă fiecare obiectiv. cele trei obiective ale schimbării pot fi plasate la adâncimi diferite. Sentimentele şi emoţiile trebuie să se schimbe pentru ca organizaţiile să se poată îmbunătăţi. consultant sau manager. Profunzimea obiectivelor schimbării. Soluţiile tehnice sunt vizibile şi pot fi explicate cu uşurinţă. Pentru că puterea este adesea redistribuită. sunt necesare schimbări personale foarte adânci. Când personalitatea managerului este cauza unei probleme. sunt influenţaţi în alegerea intervenţiilor strategice. unde valorile şi sentimentele se manifestă în mod sincer. Una dintre modalităţile de a alege un obiectiv al schimbării este de a măsura profunzimea sa psihologică sau emoţională. pentru că înseamnă schimbări în valorile personale şi în simţire. Sub „linia apei" se produc schimbările structurale. nu numai sistemele de valori au implicaţii asupra agenţilor schimbării. . Alţii simt că cea mai eficace modalitate de a realiza schimbarea este la nivel personal. în general. Nici un agent al schimbării. Dacă ne gândim la organizaţie ca la un aisberg. schimbarea structurală va fi mai profundă în timp. Însă. în intervenţia strategică ce are rezultate superioare. acceptate. dacă a fost aleasă în concordanţă cu nevoile situaţiei. Ei se bucură de relaţii interumane autentice iar perspectiva structurală este doar întâmplătoare pentru obiectivele lor. sau mai uşor acceptate de către clienţi. sunt lipsite de riscuri psihologice şi mai uşor de justificat de către agenţii schimbării. de asemenea. Consultanţii organizaţiei.

Schimbarea ar trebui să meargă în profunzime numai dacă organizaţia acceptă acest lucru. La început nu angajăm oamenii în schimbări personale care nu sunt necesare pentru îmbunătăţirea organizaţiei. psihologică. Este necesară aici o atragere a acelor membri ai organizaţiei care sunt pregătiţi să-şi investească energia în procesul de schimbare. Schimbarea poate fi iniţiată de la nivelele ierarhice de bază ale organizaţiei. Criterii pentru alegerea obiectivelor. Un consultant.2. În prima modalitate avem o distribuire mai egală de putere şi valori participative folosite pe principii democratice în organizaţii. sau poate începe din vârful structurii ierarhice.1. Strategia egalizării puterii Strategia egalizării puterii îndeplineşte câteva obiective. Acesta este unul din motivele pentru care inovaţiile tehnice apar de jos. Adesea oamenii de la nivelul ierarhic de jos deţin cele mai semnificative informaţii pentru planificarea schimbării. 1. Dacă o regrupare de sarcini sau o schimbare în sistemul de control. îmbogăţirea în conţinut a posturilor subordonaţilor şi punerea în practică a principiilor democratice la locul de muncă. Alegerea finală a unui obiectiv pentru schimbare este un subiect legat de acceptarea acesteia de către indivizi dar şi de necesitatea impusă de situaţie. creşterea angajamentelor în schimbare. dinăuntrul sau dinafara organizaţiei. mai ales când sarcinile sunt incerte. incluzând creşterea înţelegerii schimbării. Deţinerea unei părţi de putere de către toţi membrii organizaţiei este mult mai bună decât delegarea completă sau centralizarea completă. nu ar trebui să propunem schimbarea personală. ridicarea calităţii schimbării.3. Schimbarea prin egalizarea puterii este un proces prin care puterea este redistribuită printr-o serie de etape. sau o schimbare de utilaj va fi de ajuns. Dacă schimbările profunde sunt inacceptabile pentru că membrii ei nu sunt pregătiţi pentru aceasta. Iniţial. lucrează apoi cu nivelele . Cealaltă strategie implică folosirea unilaterală de putere.5. Specialiştii de pe prima linie deţin informaţiile tehnice necesare pentru a iniţia schimbările. presiunea managerilor de vârf asupra conducătorilor din prima linie îi face pe aceştia din urmă să acţioneze. atunci eforturile de a mişca ceva sunt blocate de rezistenţă.5. Egalizarea de putere sporeşte autonomia la cele mai de jos nivele şi permite mai multă cunoaştere a unor informaţii utile pentru rezolvarea problemelor.

O egalizare a puterii evită toate aceste probleme. şi astfel neagă obiectivele de autodeterminare. întreaga organizaţie este aptă să accepte noile practici şi începe să considere că egalizarea puterii este calea cea mai bună pentru a realiza schimbarea. dacă cei care deţin puterea nu acceptă şi influenţa celor de jos. treptat şi în doze mici. ei vor pierde feed-back-ul celor de jos faţă de comportamentele sau politicile pe care le practică. ceea ce va afecta calitatea schimbării propuse. Schimbarea formală este insuficientă şi implică atît construcţia unui nou model comportamental cît şi o deconstrucţie a celui vechi. Acest tip de schimbare este un exerciţiu unilateral pentru puterea celorlalţi. În al treilea rând. cei de jos nu-şi vor dezvolta independenţa şi responsabilitatea şi nici nu vor învăţa să-şi dirijeze propriul comportament. Strategia „de sus în jos" Puterea nu este un concept negativ atunci când este utilizată în obţinerea unor obiective valorizate uman. poate fi o parte a repertoriului managerial de asigurare a eficienţei. iar pe de altă . pentru a obţine angajamente în noile direcţii de acţiune şi a le experimenta. În primul rând. managerii de sus au o oportunitate pentru a folosi puterea în realizarea a ceea ce ei percep că ar fi obiective dezirabile. chiar dacă nu este distribuită în organizaţie. Tranziţia este graduală şi frecvent forţele destructive operează simultan cu cele constructive. Puterea. Pe măsură ce experimentele conduc la rezultate pozitive. informaţiile de jos nu se vor regăsi în procesele decizionale. Deconstrucţia nu este niciodată completă în realitate. ei nu vor descoperi alte valori şi nevoi sau condiţii care cer schimbarea. dar obiectivele acestei acţiuni pot reflecta şi obiective colective ale organizaţiei sau ale societăţii. În timp ce fixarea de scopuri colective este întotdeauna problematică. Lipsa egalizării puterii rezultă din anumite motive principale şi are consecinţe. În al doilea rând. În timp ce schimbarea de sus în jos nu permite participarea nivelelor inferioare. Preţul schimbării Putem distinge două opţiuni care se află într-un dezacord considerabil: pe de o parte schimbarea incrementală realizată continuu. dar poate fi considerată că a reuşit atunci când vechea coaliţie este înlocuită de o nouă coaliţie dominantă. În sfârşit.de sus şi deopotrivă cu cele de jos pentru a identifica problemele specifice şi a propune soluţii. efectul schimbării de sus în jos poate fi valorizat.

Mulţi pledează pentru conducerea schimbării sub forma incrementală. Ei pot să cunoască şi să aplice principiile inovaţiei de succes. Sisteme şi principii inovative Inovaţia este instrumentul specific al inovatorilor. Întreprinzătorii. Ei caută schimbarea. Cazul schimbării incrementale. Orice schimbare într-o organizaţie. servicii. fiind stabilită în comun acord de către membrii organizaţiei. În primul rând. Poate fi reprezentată ca o disciplină. secvenţe de viaţă. cu un scop precis. . a face ceva diferit. o folosesc pentru a obţine rezultate. Schimbarea profundă. 1. etc. sursele inovaţiei. mijlocul cu care ei folosesc în mod conştient schimbarea ca pe o ocazie pentru a îmbunătăţi diferite afaceri.care indică ocazii favorabile pentru soluţii şi aplicaţii încununate de succes. poate fi învăţată.parte schimbarea bruscă. Ei transferă posibilităţile din zonele cu productivitate şi randamente crescute în zone cu productivitate şi randamente scăzute. a avea o nouă viziune asupra a ceva înţelegând tot mai bine procesul vieţii. irosirea unor energii. a lua hotărâri potrivite . Schimbarea pas cu pas este realizată în subdiviziuni diferite ale unei organizaţii. când direcţia este cea bună. de la o perioadă la alta. ştiind că există riscuri ce pot fi reduse prin aplicarea corectă a unor legi binecunoscute. Asemenea schimbări revoluţionare în organizaţii pot însă să răspundă unor probleme specifice dinafara organizaţiei. care provoacă duşmănii. folosind o metodologie adecvată. este mai eficace decât schimbarea incrementală. Cazul schimbării în salturi. este mult mai bună decât schimbarea treptată.presupun anumite trăsături de comportament şi de personalitate fundamentate în concept şi teorie. managerii pot să caute. Are în vedere două aspecte principale. a sistematiza standardizând. a crea o piaţă nouă şi diferită. în salturi. poate fi practicată. pas cu pas. a evolua într-un sens pozitiv şi a câştiga. A crea ceva nou. schimbările şi simtomele ei . Un sistem inovativ se referă la toate activităţile omeneşti. Acordul comun şi schimbarea profundă luate laolaltă generează ceea ce numim schimbarea în salturi. dacă urmăreşte să realizeze îmbunătăţirile dorite. a schimba sau transforma valori. ea evită revoluţiile bruşte şi costisitoare. Inovatorii văd schimbarea ca pe ceva sănătos.6. Creşterea este o strategie de schimbare care este graduală şi pare nesemnificativă. trebuie să fie condusă cu atenţie. Pentru agentul de schimbare nu există răspunsuri clare în această privinţă. demotivaţie.

Unii sunt bine organizaţi. acceptarea schimbării ca pe ceva normal şi ca pe o ocazie pentru societate. Încurajarea abandonării a ceea ce este vechi. şi nu divină.Inovaţia trebuie să aibă un scop. la început poate fi mică. Dacă societatea nu are grijă să-i plaseze. diferenţa dintre "paharul este jumătate plin" şi "paharul este jumătate gol". în privinţa lor singurul lucru sigur este îmbătrânirea rapidă. Politicile şi instituţiile sunt de origină umană. neproductiv în paralel cu încurajarea folosirii capitalului pentru promovarea proiectelor de viitor prin sistemul de impozitare care stimulează formarea capitalului. bazată şi pe tehnologie mică sau medie. flexibilă. dar au suficientă putere să se opună. pregătirea continuă.Soarta angajaţilor disponibilizaţi. Măsuri de genul reactivării sistematice a legilor şi instituţiilor pe baza unor criterii obiective. se pot estima consecinţe asupra comportamentului. Printre domeniile esenţiale se află: . mai ales. valorilor şi priorităţilor societăţii. Ocaziile se găsesc în apropierea evenimentelor. dar nu ştiu să se redirecţioneze. Ar fi util un sistem care să schimbe ceea ce este vechi şi neproductiv în societate. Asocierea unor eforturi pentru pregătirea şi plasarea acestor lucrători poate învinge teama de viitor generatoare de rezistenţă la inovaţie. Societatea are nevoie de inovaţii sociale substanţiale. experimentală. incongruenţe. Cei peste cinzeci şi cinci de ani au o pensie asigurată. Prin reorientare masivă în politici şi. dar ceilalţi pot avea unele probleme. instituţii şi indivizi. Inovaţiile bazate pe tehnologie avansată trebuiesc încorporate întro economie inovativă puternic tehnologizată. nu au încredere şi abilităţile necesare pentru a-şi schimba stilul de viaţă.poate ajuta. pentru a-şi lărgi orizontul. O economie inovativă poate crea noi locuri de muncă. Mare parte din inovaţii se găsesc înafara tehnologiilor avansate. . demodat. dezvoltarea unor metode noi pentru a prognoza efectele legilor şi instituţiilor. ei pot deveni o forţă negativă. ar fi foarte utile. în deviaţiile marilor probleme: neprevăzut. cei sub treizeci de ani îşi pot găsi mai uşor un loc de muncă.Organizarea abandonării sistematice a politicilor sociale depăşite şi a instituţiilor de servicii publice învechite. . în priorităţi. legăturile slabe ale proceselor. încurajând flexibilitatea. reducerea costurilor invizibile prin reducerea completărilor de rapoarte şi formulare . Nu au capacitatea. ca indivizi sau ca grup să se ajute.

industrie etc. fie curiozitate sau dorinţă de faimă şi recunoaştere . Acestea sunt. simtome şi. de exemplu). valoarea. iar unele cu pretenţii modeste pot deveni afaceri gigantice foarte profitabile. oricare ar fi motivaţia lor individuală .încearcă să aducă valoare şi contribuţie.) şi sunt vizibile mai întâi oamenilor care lucrează în acel sector. Aşteptările beneficiarului şi valorile producătorului sunt diferite. Primele patru surse de inovare se află în cadrul organizaţiilor (instituţii de servicii publice. spitalul).1. deosebite. Exemple: asigurarea particulară de sănătate.6. Surse de inovare Inovaţia este instrumentul specific al sistemului inovativ. Inovatorii de succes ţintesc sus. Inovatorii de succes. Ei nu se mulţumesc numai cu îmbunătăţirea sau cu modificarea a ceea ce există deja. în acelaşi timp. Ea poate fi tehnică sau socială (ziarul. Nepotriviri între eforturile dintr-un domeniu şi valorile.1. transferarea unor servicii din spitale în locuri care nu necesită facilităţi costisitoare etc. Oricare ar fi schimbările. mini-laminorul. Este actul care înzestrează mijloacele cu o nouă capacitate de a crea bogăţie. în esenţă. asigurarea. Unele inovaţii care par foarte mari pot deveni virtuozitate tehnică. mai eficace.fie bani. Majoritatea inovaţiilor de succes exploatează schimbarea. Inovaţia crează un mijloc atunci când omul găseşte o posibilitate de întrebuinţare pentru ceva din natură. rezultate din eforturi îndreptate greşit. Inovaţia sistematică presupune supravegherea surselor de ocazii de inovare. Ei caută să creeze valori şi satisfacţii noi. în sfera socială şi economică. . dacă necesită încă muncă de cercetare şi cunoştinţe noi s-ar putea să nu fie încă timpul potrivit pentru aplicare. Inovaţia trebuie să fie simplă şi "evidentă". Nepotriviri între realitatea unui domeniu şi presupunerile care se fac despre acesta. fie putere. potenţialul de producere a bogăţiei din mijloace deja existente constituie inovaţie. Exemple: forme particulare de asigurări . Exemplu de inovaţii: vasul comercial cu containere încărcate la ţărm. servicii. să creeze configuraţii noi . indicatori ai schimbărilor care au avut deja loc sau care se pot petrece cu eforturi mici.mai productive.se vinde liniştea. aşteptările beneficiarilor. Există mai multe feluri de nepotriviri: Nepotriviri între realităţile economice ale unui domeniu (lipsa de profit în condiţiile creşterii cererii.

. Cunoştinţe noi. fie că este vorba de cunoştinţe. Condiţii • Inovaţia înseamnă muncă şi necesită cunoştinţe şi multă ingeniozitate. economici sau de percepţie. atât ştiinţifice cât şi neştiinţifice. să asculţi. ci pentru prezent. Concentrarea asupra poziţiei strategice impune folosirea strategiei corecte de la început pentru că este posibil să nu apară a doua şansă. nu încerca să faci mai multe lucruri deodată. are şanse mici de reuşită. la îndemâna celor din interiorul domeniului. Inovaţia bazată pe acestea are nevoie de cea mai mare durată de pregătire. Ce nu trebuie făcut? • Ceva care este prea "deştept". a surselor ocaziilor inovatoare.2. Schimbări în receptivitate. 1. E bine ca la început inovaţia să fie mică şi specifică. consecinţe importante pentru educaţie. de obicei. • • • • Inovaţia este conceptuală şi perceptivă. de aceea e important să vezi. modă etc. fie ca design. inovaţii în alimentaţie. De obicei ele nu se bazează pe un singur factor. să întrebi. Este nevoie de o analiză atentă a tuturor factorilor necesari. Principiile inovaţiei. Există şi riscul de a exploata prematur o schimbare în modul de percepere a realităţii. • Inovatorii de succes se bazează în special pe propria putere. Nu încerca să inovezi în primul rând pentru viitor. nu toate ştiinţifice şi tehnologice. cerinţe etc. dispoziţie şi înţelegere.6. Sincronismul este foarte important. Ce trebuie făcut? • Inovaţia sistematică începe cu analiza ocaziilor.Nepotriviri interne în ritmul şi logica unui proces. Inovaţia trebuie să fie simplă şi concentrată Inovaţiile eficace sunt simple la început. inovaţie ţinteşte spre supremaţie. fie că este vorba de factori sociali. forţa de muncă. Al doilea set de surse de inovaţii implică schimbări în afara organizaţiei sau domeniului: Demografice (schimbări de populaţie). ci pe convergenţa mai multor cunoştinţe. fie ca execuţie. Este. • • Nu diversifica.

Conducerea inovativă impune faţă de structura organizatorică. 1. canal de distribuire. proces tehnologic. a eşecurilor şi a orientării greşite a efortului. • • Este obligatorie atât evaluarea sistematică sau măcar aprecierea performanţelor obţinute ca inovatori. • Organizaţia trebuie să fie receptivă la inovaţii şi să perceapă schimbarea ca pe o ocazie. Inovaţia este un mijloc de auto-conservare.4. Este necesar şi un plan cu obiective specifice. activitatea fiecărui individ în parte. Cum putem face ca organizaţia să fie receptivă la inovaţii. Periodic trebuiesc testate fiecare produs. să muncească pentru ele?. crizei momentane. de lucruri pe care nu trebuie să le facă. adică de a "hrăni" trecutul şi de a "înfometa" viitorul Conducerea inovativă are nevoie de o anumită politică şi o anumită practică. de personal şi de conducere. acest canal de distribuire. Informaţia orientată spre inovare este necesară în contextul definirii unui cadru temporal. această piaţă. Trebuie astfel organizată astfel încât să facă plăcută munca de inovator. concentrată asupra acesteia şi să fie dirijată de ea. cât şi deprinderea de a îmbunătăţi activitatea inovativă. Politica inovativă Conducerea inovativă trebuie să încurajeze conducătorii astfel încât aceştia să devină "avizi de lucruri noi". faţă de sistemul de retribuire. neproductiv. Inovaţia trebuie să fie ceva obişnuit. de stimulare şi premiere anumite practici specifice. Se poate începe cu lucruri mici şi simple. a greşelilor.6. şi nu ca pe o ameninţare.• Inovaţia de succes trebuie să fie aproape de piaţă. este baza siguranţei şi succesului pentru fiecare conducător.3. Dacă la întrebarea: "Mai continuăm acest produs. de auto-perpetuare. să ajungă la ele. 1.6. Pentru crearea climatului creativ este nevoie de efort bine orientat. • Conducerea inovativă are un set de interdicţii. chiar de rutină. piaţă. uzat moral. Pentru a fi atraşi de inovare este necesară o politică sistematică de abandonare a tot ceea ce este depăşit. această tehnologie?" . Firmele de tip inovativ Mărimea unei firme nu este un impediment în calea unei inovaţii. să dorească să le facă. Există tendinţa de a aloca resurse afacerilor existente.

pieţele. canalele de distribuţie. tehnologiile au o "stare de sănătate şi o viaţă limitată. cunoaşterea firmei. ci "Ce trebuie făcut pentru a stopa risipirea resurselor pe acest produs.răspunsul este "Nu". clienţilor. şi poate nu este nici posibilă. serviciile. Ceea ce face ca un conducător să fie preocupat de inovaţii este ideea că produsul sau serviciul actual va fi abandonat într-un viitor apropiat. Analiza permite găsirea întrebărilor şi constituie o provocare pentru toate cunoştinţele şi pentru toată experienţa organizaţiei. acest canal de distribuire. Diagnosticul presupune analiză şi multă experienţă. procesele. de obicei scurtă". Pentru ca o firmă să devină avidă de lucruri noi ea trebuie să accepte faptul că produsele. . Orice diagnostic impune luarea unei hotărâri. nu trebuie să spunem: "Să mai analizăm". Un proverb spune că "Nimic nu cere eforturi mai eroice şi inutile decât salvarea unui cadavru". a produselor. tehnologiilor. această piaţă. Concentrarea celor mai bune forţe umane şi investirea resurselor financiare în inovaţii conduce la schimbarea organizării. dar ea limitează măcar eforturile următoare şi se opreşte devorarea resurselor productive de oameni şi bani. pieţei. această activitate?" Abandonarea nu este întotdeauna un răspuns.

iar prima fabrica de bere din Bucuresti s-aconstruit in 1809. ce precizeaza cala rascoala taranilor si a mestesugarilor din Floresti (Cluj) a participat si Iacob Berarul. berea a inceput sa se consume odata cu venirea soldatilor austrieci. politicienilor sau oamenilor de teatru. o fabrica de bere. berea a fost introdusa in viata locuitorilor transilvaneni de catre sasi. Cel maiprobabil. de exemplu. cum era. potrivit Asociatiei Berarii Romaniei. chiar daca voievozi caStefan cel Mare.1. Asa s-a creat si un limbaj specific. . denumireamasurilor de vanzare a berii.1.1 Scurt istoric Productia de masa a berii pe teritoriul tarilor Romane dateaza. dintre care unele au avut numai o viata efemera. Alexandru Lapusneanu si Aron Tiranul au incurajat fabricarea berii. aparitia catorvafabrici de bere se traduce prin inaugurarea a numeroase berarii. la marginea Bucurestilor. Incepand cu a doua jumatate a secolului 19. in 1809. de la inceputul secolului 19. In Romania. cand Johann de Gotha a inaugurat. In Moldova si Muntenia.CAPITOLUL II: Studiu de caz 2. Foarte repede beraria devine o institutie si mai ales un punct de intalnire important al ziaristilor. Prezentarea companiei 2. cea mai veche atestare documentara a berii o reprezinta un act din 1366. Prima fabrica debere romaneasca a fost infiintata la Timisoara in anul 1718.

Heineken celebrează competiţia UEFA Champions League în moduri inedite. replica stadionului Santiago Bernabéu din Madrid.Berea Heineken a fost savurată generaţie după generaţie de la începuturile sale şi până în prezent. Pentru a indeplini acest obiectiv. 13 mai 2010 Arta fotbalului prinde viaţă cu Stadionul Stelelor Heineken. Bucureşti. 13 octombrie 2010 Heineken România lansează "Raportul de sustenabilitate". în cadrul Marii Finale. . Istoria berii Heineken începe cu mai bine de 135 de ani în urmă. În fiecare an. Heineken Romania este deschisa intotdeauna dialogului consistent si transparent cu reprezentantii mass-media. Astfel. în Piaţa George Enescu. Anul acesta o face construind. 09 iunie 2010 Ciuc Premium este berea oficială a concertului Aerosmith de la Bucureşti Bucureşti. parte a programului "Brewing a Better Future" Bucureşti. Consideram ca este responsabilitatea noastra sa punem la dispozitia publicului din Romania informatii corecte si actualizate in mod regulat. zeci de mii de doze Heineken recreează stadionul pe care stelele UEFA Champions League vor scrie istorie pe data de 22 mai. in aceasta sectiune a paginii noastre web puteti gasi comunicate de presa si noutati despre Heineken Romania. iar reţeta sa unică este respectată cu stricteţe şi astăzi.

Berea Ciuc Premium.. berea produsă din apa pură de Harghita. anul acesta Heineken îşi surprinde din nou consumatorii oferindu-le experienţa unică a vizionării finalei UEFA Champions League. are de acum capac cu inel.Bucureşti..Berea Ciuc Premium.capacul cu inel. la Madrid.. începând din luna februarie.. oferind consumatorilor acces rapid la berea lor preferată. După ce a creat o experienţă inedită în 2009. Bucureşti. Berea Ciuc Premium va apărea pe piaţă cu un nou sistem de deschidere . 01 martie 2010 Uită de cele o mie de moduri în care poţi desface o bere! Acum e simplu. fără prea mult efort. . Bucuresti. Introducerea noului capac cu inel le va permite consumatorilor să savureze pentru prima oară. o bere dintr-o mie. mai uşor de savurat! Berea Ciuc Premium lansează sticla de 0. 22 februarie 2010 Uită de cele o mie de moduri în care poţi desface o bere! Acum e simplu. 15 februarie 2010 Fii printre Stelele din UEFA Champions League! Heineken continuă să îşi consolideze asocierea de lungă durată cu UEFA Champions League.5 litri cu noul capac cu inel.

cladirea 'S-Park'. Miercurea Ciuc. HARGHITA . aripa A2-L.Comert cu ridicata al bauturilor.2.2.(021) 202 77 00 Fax: +40 . 530154. Harghita 100. 11-15. sector 1.4634 . strada Tipografilor. Heineken Romania Sediu Bucuresti. etaj 4.(021) 316 06 70 Cod CAEN .1. cod postal 013714 Telefon +40 . Fabrici Heineken in tara Fabrica Miercurea Ciuc Adresa: Str. nr.

Craiova. CONSTANTA . 50. 200 610. Constanta.Fabrica Craiova Adresa: Calea Severinului nr. 900147. DOLJ Fabrica Constanţa Adresa: Sos Industriala nr. 1.

în anul 2000. concentrându-se permanent asupra controlului costurilor. . la nivel de Grup. printr-un portofoliu puternic de mărci locale şi internaţionale. jud.V. Heineken se clasează pe locul al patrulea pe piaţa internaţională de bere. După ce a fost fondată în anul 1998. 139 milioane hectolitri. pe termen lung. iar profitul net înaintea aplicării articolelor excepţionale şi amortizării brandurilor s-a ridicat la 1.1 miliarde euro. Heineken Internaţional N. În 2008.Fabrica Mureş Adresa: Strada Principala nr 1. Ungheni.6 miliarde euro. veniturile companiei au atins 12. în funcţie de volum. Cu un volum de bere care atinge. compania Heineken România (fosta Brâu Union) a atins performaţa de a deveni producătorul de bere numărul 1 în România. Totodata este si cel mai mare producător de bere din România cu peste 1 100 de angajaţi la nivel naţional. Cod 547 605 Obiect de activitate. cu accent pe marca Heineken. Marca Heineken se vinde în aproape fiecare ţară din lume. iar compania deţine peste 115 fabrici de bere. Heineken ţinteşte spre o performanţă financiară excelentă. este cel mai mare producător internaţional de bere din lume. Mures. în peste 65 de ţări.

făcând parte din procesul de adoptare a culturii şi valorilor Heineken. Silva. In prezent portofoliul acoperă branduri precum: Heineken. Una buna impreuna. trecând de la Brâu Union la Heineken România iar această modificare a fost pe deplin naturală... Miercurea Ciuc şi Târgu Mureş şi un personal format din 1.... Craiova. Edelweiss (import)..365 Lei Sigla Heineken Sloganuri Ciuc: Inca una si ma duc! Silva: Recunoaste valoarea timpului Golden Brau. Golden Brau. Compania deţine patru fabrici pe piaţa locală.În martie 2007. . Neumarkt. si multe altele. compania şi-a schimbat numele. Bucegi. Ciuc Premium.485. Harghita şi Haţegana.. Gosser. Heineken: It's all about beer. Zipfer (import). Schlossgold. situate în Constanţa. Heineken Romania este o organizatie de top cu un capital subscris si varsat de 302.100 de oameni. Gambrinus.

Organigrama si fisa postului Organigrama prezintă subordonările organizatorice iar pentru personalul de management şi de execuţie. documentele care consemnează sarcinile.3. competenţele şi responsabilităţile sunt fişele de post.1. ORGANIGRAMA Fisa postului .2.

2. operare Pc . Denumirea compartimentului: CONDUCERE 2. Cunoasterea unei limbi de circulatie internationala . Cunostinte si deprinderi: 1. Cunostinte de management organizational.1. Numele sefului ierarhic: Calin Dragan 6. vorbit).consilier juridic. vanzari. b.de baza: studii superioare de profil economic. judecata rapida). . Cunoasterea in profunzime a pietei locale de afaceri. management organizational. citit.cursuri speciale: marketing. 7. Competentele postului de munca: a. financiar. Numele si prenumele salariatului: Simona Popovici 4.la un nivel mediu avansat (scris. . management financiar. director productie. 5. director resurse umane. Power Point. director tehnic. 4. director de vanzari si marketing. director economic. stapanirea unor tehnici si instrumente financiar-contabile. Subordoneaza: .Office. director logistica.cu directorii de departamente (aproba proceduri de organizare si derulare a principalelor procese la nivel de firma: contractare. nivel de inteligenta generala peste medie (capacitate de sinteza si de analiza.limba engleza . 2. etc). 3. Denumirea postului: MANAGER 3. Relatii functionale: . aptitudine generala de invatare. Pregatirea si experienta: Pregatirea necesara postului de munca: . Cerinte aptitudinale: 1. 8. vanzari. limba straina. aprovizionare. vanzari. Cunoasterea legislatiei in domeniu. Se subordoneaza: Managerului general 5.

capacitate de planificare si organizare. Stabileste anual. 3.Stabileste obiectivele generale ale firmei in concordanta cu strategia elaborata de consiliul de administratie: 1. spirit de echipa.3. fax. capacitate de coordonare. 7. analizeaza . 5. 4. 9. aptitudini de calcul. abilitati de negociere. 2.Aproba bugetul de venituri si cheltuieli (BCV) si rectificarile acestuia: 1. Participa la elaborarea anuala a bugetului de venituri si cheltuieli. 6. responsabilitate personala.instrumente specifice muncii de birou (imprimanta. 3. b. 2. aptitudinea de a lucra cu documente. 6. Monitorizeaza trimestrial/ semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor. Comunica fiecarui director obiectivele generale si specifice previzionate pentru fiecare departament si urmareste ca acestea sa fie comunicate personalului din cadrul fiecarui departament. 4. Conditii materiale ale muncii: . 9. capacitati persuasive. aptitudini de comunicare. 5. eficienta personala. c. vocabular bogat.laptop. Sarcini si atributii ale postului de munca: . copiator. Stabileste obiective personale (indicatori de performanta) si pentru top-management in stricta concordanta cu obiectivele firmei. planificare si organizare a operatiilor si activitatilor. 4. Cerinte comportamentale: 1. 8. concentrata si distributiva. acordare si transmitere de informatii. . 10. atentie selectiva. . comportament etic/integritate. autoturism de serviciu. impreuna cu directorii de departamente. obiectivele generale de dezvoltare. Responsabilitati si sarcini: a. telefon mobil). 7.

organisme financiare si institutii guvernamentale din tara si din strainatate. Participa la intalniri de afaceri cu furnizori. clientii si alte organizatii cu impact real/potential asupra rezultatelor firmei: 1. . prevazute de reglementarile si normele legislative in vigoare. supervizeaza elaborarea si implementarea Regulamentului intern al firmei. Identifica modalitati de dezvoltare a serviciilor oferite de firma in concordanta cu tendintele pietei. 3. 3. Efectuarea de investigatii periodice cu privire la calitatea muncii prestate in cadrul organizatiei (avizarea evaluarilor individuale anuale). 7. Reprezinta organizatia in relatiile cu terte persoane fizice sau juridice in conformitate cu imputernicirea acordata de A. de prevenire si stingere a incendiilor. clienti. Monitorizeaza piata si identifica tendintele de dezvoltare. Gestionarea si gospodarirea patrimoniului organizatiei in interesul acesteia. opereaza corectiile necesare si aproba bugetul final. 4. 8. Analizeaza oportunitatile/constrangerile de ordin legislativ. 2.A. . 4.Identifica oportunitati de afaceri: 1. Identificarea oportunitatilor de investitie si obtinere de profit. Controlul si supervizarea activitatii departamentelor de productie. de protectie a muncii. Identifica si atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri.G. Dezvolta relatii pozitive cu persoane-cheie in vederea intaririi pozitiei firmei.propunerile inaintate. 2.Reprezinta firma in relatiile protocolare cu furnizorii. Elaborarea proiectului de buget si a proiectului de achizitii tehnologice in vederea satisfacerii dezideratelor de rentabilitate si competitivitate pe piata ale organizatiei. Urmarirea indeplinirii conditiilor igienico-sanitare. . Aproba sistemul de raportare folosit pentru urmarirea realizarii BVC. Supervizarea aplicarii corecte a codului muncii si a reglementarilor legislative privind operatiunile financiar-contabile (apelarea la serviciile de consultanta si consiliere ale consultantului juridic si ale directorului economic). de vanzari si .Asigura managementul firmei: 1. 2. 9. Negociaza contractul colectiv de munca si contractele individuale de munca. 3. 6. financiar. Asigura o buna imagine a firmei pe piata. Preocuparea pentru conservarea si dezvoltarea bazei materiale a organizatiei. 4. tehnologic si social din mediul de afaceri al firmei. 2. 5.

termenele-limita si modalitatile de masurare a gradului de realizare a obiectivelor. integrarea si dezvoltarea managementului firmei. 18. financiare. 22. Aproba planificarea concediilor de odihna pentru angajatii din subordine. Participa la programele de elaborare si actualizare a fiselor de post ale managerilor din subordine. Elaboreaza planul de afaceri anual si monitorizeaza incadrarea in parametrii acestuia. Evalueaza potentialul furnizorilor si al clientilor. 19. distributie. resurse umane). Dezvolta mijloace de motivare a personalului din subordine. Stabileste posibile cai de colaborare si decide asupra parteneriatelor strategice. Stabileste obiectivele managerilor din subordine. 15. 17. Asumarea responsabilitatii pentru deciziile eronate sau nefondate. Aproba procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare. Dezvolta relatii pozitive cu personalul firmei in vederea motivarii si a cresterii gradului de implicare in activitatea firmei. resurse umane. 16. prin suportarea. Stabileste masuri de eficientizare a activitatii personalului din subordine. Identifica nevoile de recrutare si participa la selectia. 21. 14. 24. 2.marketing. 4. 10. dupa caz. Asigura respectarea normelor interne de functionare de catre personalul din subordine. tehnic. 3. Asigurarea implicarii in activitatea organizationala a propriei persoane. 5. economic. 25.ISO 9001. Evalueaza periodic activitatea managerilor din subordine. Participa la elaborarea si implementarea sistemelor de raportare si a sistemului de calitate . Asigura un climat de comunicare si incurajare a initiativei care sa contribuie la atingerea obiectivelor stabilite. a unor penalitati banesti. 11. . Urmarirea aplicarii acurate a deciziilor luate si evaluarea efectelor acesteia. 12. 13. 20. Orice alta sarcina trasata de Consiliul de Administratie in functie de necesitatile . Negociaza si conciliaza situatiile conflictuale aparute in relatiile interpersonale. vanzare. Comunica managementului valorile si obiectivele strategice ale firmei. cat si a personalului din subordine prin crearea unui cadru propice dezvoltarii personale si a unui climat stimulativ al performantelor.Asigura reteaua de relatii necesara dezvoltarii activitatii firmei: 1. 23.

Semneaza documentele de angajare. 5. Aproba Regulamentul Intern si Contractul Colectiv de Munca al societatii. Semneaza deciziile de modificare a functiei/salariului pentru angajatii firmei .actele aditionale. Aproba BVC general si BVC al fiecarui departament din cadrul firmei. . raportarile statistice sau solicitarile de investitii din cadrul firmei. 13. 4. 3. clientii si partenerii strategici. Semneaza contracte cu furnizorii. Solicita rapoarte de activitate si ia masurile necesare in vederea cresterii eficientei activitatii firmei. Semneaza statele de plata. 7. Stabileste prioritatea executarii sarcinilor pentru personalul din subordine. 6. 12. 2. Decide asupra noilor directii de dezvoltare. 9. colaborare si incetare a relatiilor de munca. Stabileste planurile de vanzari si profit.organizationale. 11. Aproba/respinge cereri ale personalului din subordine . rapoartele financiare ale firmei.Autoritatea postului: 1. Aproba recompense/penalizari. Semneaza organigrama si statutul de functiuni al firmei. 10. 8. prelungirea/incetarea activitatii dupa perioada de proba a angajatilor.

4. a punctelor slabe şi a recomandărilor.2010 în vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor forte. În tabelul urmator se prezintă situaţia principalilor indicatori economico-financiari şi evoluţiile acestora în perioada analizată. . Situaţia economică Pentru realizarea diagnosticului intern al companiei au fost luate în considerare informaţiile referitoare la situaţia economico-financiară în dinamică a acestuia.2. pentru anii 2006 .1.

.

.

Tehnologie companie. „Opportunities” (Oportunităţi. • • Existenţa forţei de muncă. Puncte slabe). . fără experienţă. Preocupări calităţii • şi înconjurător. • • • Experienţa în marketing a personalului. Nivel înalt al exporturilor. Dezvoltarea unui produs nou. Personal nou.1. segmentelor ţintă. Puncte forte).. Mediul legislativ prielnic: în Germania există legi în vigoare cu privire la protecţia consumatorilor şi a mediului înconjurător. în număr mare.2. • Prezenţa unor concurenţi ce devin direcţi în cazul lansării pe piaţă a unui produs inovativ. Analiza Swot SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strengthts” (Forţe.cel mai redus cost”. Şanse) şi „Threats” Puncte tari • Firmă de renume. • • Lipsa unei politici de promovare clară şi eficientă. Potenţialul amplu al pieţei şi al deosebite al în domeniul mediului protecţiei avansată utilizată de Puncte slabe • Grad scăzut de acoperire a pieţei.5. „Weaknesses” (Slăbiciuni. Ameninţări • Influenţa mediului cultural: comportamentele diferite de cumpărare şi consum în diferite zone ale globului generează discrepanţe. • Politici de tipul . Oportunităţi • • • Ritmul rapid de dezvoltare a pieţei.

Potenţialul amplu al pieţei şi al segmentelor ţintă. Bază industrială puternică. Heineken îşi asumă responsabilitatea de a vinde şi promova berea într-un mod responsabil. Preocupări deosebite în domeniul calităţii şi al protecţiei mediului înconjurător. Personal nou. societate şi mediu. Oferirea unui climat cât mai prielnic angajaţilor. în număr mare. Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia. . Respect pentru indivizi. Experienţa în marketing a personalului. Noi birouri moderne. Posibilitatea de a oferi locuri de muncă în cadrul companiei în diferite departamente ale acesteia. Tehnologie avansată utilizată de companie. fără experienţă. Puncte tari: • • • • • • • • • • • • • • Firmă de renume. Pasiune pentru Calitate: la Heineken România punem pasiune în tot ceea ce facem şi producem. Heineken aduce bucurie în vieţile oamenilor. Atenţie deosebită oferită nevoilor consumatorilor pe categorii. iar următoarele două privesc mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei. Lipsa unei politici de promovare clară şi eficientă. Puncte slabe: • • • Grad scăzut de acoperire a pieţei. Oportunităţi: • • Ritmul rapid de dezvoltare a pieţei.(Ameninţări). Nivel înalt al exporturilor.

2. În viziunea Heineken serviciul e mai mult decât un loc unde mergi în fiecare zi. Politici de tipul . Ar trebui să te motiveze şi să te inspire pentru a crea lucruri extraordinare.cel mai redus cost”. Comania urmăreşte ca angajaţii ei să fie mândri de ceea ce fac. de a-ţi dezvolta creativitatea.• • • • Mediul legislativ prielnic: în Germania există legi în vigoare cu privire la protecţia consumatorilor şi a mediului înconjurător. De a recruta un nou director de vanzari.. exprienţa şi pasiunea angajaţilor care fac Heineken compania pe care o apreciază toată lumea.6. cunoştinţele. Până la urmă sunt talentul. Principala politică de resurse umane şi cea recunoscuta la nivelul întregii companii este “Working as a Global Team” (a munci ca o echipă globală). ca volum şi ca structură şi calitativ. ca eficienţă a utilizării lor. Structura salariaţilor după vârstă se prezintă astfel: • • • • • până la 30 de ani 411 -36. Acestea impreună fac a munci în cadrul companiei ceva cautat de mulţi. de a te dezvolta professional si pentru a crea legături interpersonale. Existenţa forţei de muncă. Ar trebui să fie o ocazie de a explora.1.7% între 31-40 ani între 41-50 ani între 51-55 ani peste 55 ani 217 -19. Compania este construită în jurul a două nuclee principale: bandul şi angajaţii. Dezvoltarea unui produs nou. Ameninţări: • • • Influenţa mediului cultural: comportamentele diferite de cumpărare şi consum în diferite zone ale globului generează discrepanţe.3% 86 44 -7.9% . Salariatii Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ.7% -3.4% 362 -32. Prezenţa unor concurenţi ce devin direcţi în cazul lansării pe piaţă a unui produs inovativ.

Harghita şi Haţegana. Se remarcă o îmbunătăţire a structurii pe grupe de vârstă a colectivului. care se adreseaza aproape tuturor categoriilor de consumatori. dar si la calitatea produselor. . Silva. Zipfer (import). numai compania noastra oferind marci de renume cum ar fi: Heineken. Edelweiss (import). o capacitate de efort mai mare. Ciuc Premium. 2. Consumatorii reactioneaza in general la modul in care sunt promovate marcile.Din această structură rezultă că mai mult de 56% din salariaţi au vârsta mai mică de 40 de ani.1.7. iar peste 88% au vârsta mai mică de 50 de ani. Clientii si furnizorii CLIENTII Piata berii este una dintre cele mai competitive pieţe din Romania. Golden Brau. piata inregistrand in fiecare an o crestere de cateva procente. ceea ce conferă o mai uşoară adaptare la noile tehnici şi tehnologii si. Gosser. Gambrinus. Neumarkt. implicit. Schlossgold. Bucegi.

Enibeer SRL Huedin.C.lista de preţuri şi preţuri recomandate pentru vânzarea cu amănuntul. Aceştia sunt următorii: . care au stabilite principiile de bazǎ ale colaborării şi în care clauzele specifice sunt structurate în anexe separate vizând: . Sepal Comerţ SRL Zalǎu. .S.C.teritoriu. . . Beneficiarii companiei sunt structuraţi în douǎ categorii: A) Distribuitori sau angrosişti prin intermediul cǎrora se desfăşoarǎ cele mai mari operaţiuni.politica de discount şi compensǎri. . .Relaţiile cu beneficiarii se deruleazǎ în baza unor contracte de distribuţie anuale. . . .S. .C.C.S.politica de credit şi condiţii de platǎ. . Elboris SRL Cluj. termenul şi data începerii. Topmarket SRL Cluj. . Gaby's SRL Braşov.C.S. . Dobober SRL Bistriţa.S.S.produsele.politica referitoare la ambalaje.plan de afaceri.C.S.C. Media Trading SRL Sibiu. .

rolul acestora fiind de a-i stimula în realizarea target-ului. pachete promoţionale. compania organizeazǎ pentru beneficiari diverse campanii promoţionale.S. politica preţurilor combinatǎ cu politica discount-urilor. Dintre aceştia 22 sunt clienţi permanenţi iar restul cu solicitări neperiodice. de a câstiga noi segmente de piaţa. inclusiv politica de circuit a ambalajelor. în urma cǎrora cei mai buni dintre aceştia primesc premii. Câştigarea de pieţe constituie una din cele mai importante preocupări ale managerilor companiei. B) Detailişti care desfǎşoară activitǎţi şi operaţiuni mai reduse dpdv al cantităţilor fiind aproximativ în număr de 1 000. . Madezit SRL Harghita. Rom Can SRL Dej.S.C. . . sarcina acestora fiind încadrarea în perioade de creditere prestabilite conform contractului. mergându-se pânǎ la rezilierea contractelor. Nordab SRL Alba Iulia. .C. concursuri cu antrenarea unor sume importante de bani în domeniul marketingului. Rotecom SRL Târgu-Mures. de a le lărgi pe cele deja existente. care reflectǎ volumul vânzǎrilor de bere în funcţie de acestea distribuitorii primind sau nu discount-uri conform politicii de discount prevǎzutǎ în anexele contractelor amintite.S. Irina Impex SRL Râmnicu-Vâlcea. Hold Comert SRL Cluj.S.S. .S.S. .C. promoţie.C.S. axate pe metode moderne de reclamǎ. . În cazul în care un distribuitor depǎşeste aceste perioade prin neplatǎ la timp a debitelor sale se iau decizii de calcul a unor penalitǎţi sau chiar întreruperea livrărilor de bere. Rolul beneficiarilor este de a promova produsele companiei. Nichi Ardeal SRL. la rândul lor de a contracta noi clienţi.C. în cadrul acestora analizându-se toatǎ activitatea pe care au desfǎşurat-o în perioada anterioarǎ. La intervale de timp lunare sunt organizate şedinţe cu distribuitorii de cǎtre departamentul comercial.C. De asemenea.C. Elian Restaurant Câmpia Turzii. . Pe de altă parte compania este obligatǎ ca prin contractele încheiate cu distribuitorii sǎ adopte politici stimulatoare privind condiţiile de livrare. Beneficiarii sunt urmăriţi în permanenţǎ de cǎtre departamentul de creditare care funcţioneaza în toate sucursalele..C. Lunar se întocmesc o serie de rapoarte financiare.

C. respectarea clauzelor . verificări de termene. orz). Souflet Malt Romania SRL (malţ. Electrica SA .contabilitate unde se au în vedere corectitudinea facturǎrilor. .Totodatǎ compania încearca sǎ gaseasca acel model de cuplu produs/piaţǎ care sǎ identifice piaţa de referinţă din punctul de vedere al consumatorului şi nu al producǎtorului. platǎ la scadenţe. . .S. Biami International Avrig SRL (enzime). Berolina SRL (navete).S. negocieri dar şi de departamentul financiar . Distrigaz. Polonia (doze).S.C. . Romtelecom . .S.S.S. Rauh Germania (capse).C. Novis SRL (etichete).C. .C. . Amylum Romania SRL (zahǎr.C. Furnizori de ambalaje: . Furnizori de energie şi servicii: . menţinerea relaţiilor de bunǎ colaborare. Haendler & Natermaann Germania (folia de pe sticle). Can Pack S.RADP Apǎ Canal .S.C.A Germania (hamei). . Henkel Ecolab Romania SA (produse curǎţenie).S.C. Scut SRL Relaţiile cu furnizorii sunt întreţinute în principal de departamentul aprovizionare prin cǎutarea furnizorilor.C.C.S. Hopsteiner S.S. Furnizori de materiale tehnologice: . contractarea.S.A.C. FURNIZORII Principalii furnizori a companiei se împart pe grupe de produse pe care aceştia le furnizeazǎ companiei astfel: Furnizori principali de materii prime: .C. maltozǎ). .S.S.S.C.C. Huta Szkta Jaroslaw Polonia (sticle).C.S.

la cumpǎrarea unor cantitǎţi mari.1. stabilirea şi respectarea clauzelor reciproc convenabile cu privire la termene şi obligaţii contractuale. 2.8. abordare orientată către client şi rezolvarea cât mai promptă a nemulţumirilor legate de produs. în care concurenţa este foarte mare.contractuale. Întreaga politicǎ şi strategie de aprovizionare se constituie într-un permanent proces de îmbunǎtǎţire care face parte din logistica generalǎ a producţiei. fapt ce ne determină să încercăm în permanenţă să oferim clienţilor noştri o valoare cât mai mare. Compania manifestǎ un interes major pentru asigurarea stocurilor minime evitându-se permanent supraaprovizionarea pentru evitarea imobilizǎrii mijloacelor circulante bǎneşti. Concurentii Piaţa berii din Romania este un mediu competitiv. contractele se încheie anual. zi în cadrul cǎreia se ţin discursuri. Scopul organizaţiei Heineken este controlul. centralizate pe companie urmare a unei activitǎţi competiţionale care are la bazǎ diferite oferte. Este de menţionat cǎ pentru operaţia de aprovizionare privind materiile prime şi materiale tehnologice. ca de exemplu: existǎ în fiecare an o zi a furnizorului menitǎ sǎ întǎreascǎ legǎturile dintre acesta şi personalul firmei. . furnizorul acordǎ bonusuri de diferite feluri şi naturǎ. se acordǎ premii. benefice atât pentru furnizori cât şi pentru beneficiari. menţinerea şi apoi creşterea continuă a valorii adăugate produsului în direcţia în care oferă maximum de beneficii clientului. Este de asemenea de remarcat preocuparea companiei de a întreţine relaţii principale. analize şi decizii efectuate la biroul din Bucureşti de cǎtre directorul cu achiziţii centralizate pe companie. relaţii concretizate în diferite manifestǎri. Pentru obţinerea unui avantaj competitiv este nevoie ca informaţiile relevante care concură la adăugarea valorii pentru produs să circule rapid şi fluent.

.2. Ingredientele folosite pentru producerea acestei beri sunt: malţul din orz. Paleta sortimentala Heineken este o bere pilsener de culoare deschisă. Faza actuala 2.O imagine actualǎ a mediului concurenţial în domeniul producţiei şi vânzǎrilor de bere din România se prezintǎ astfel: 2. fără adaos de aditivi. Heineken este obţinută printr-un proces natural de brasaj.1. hamei şi drojdia Heineken de tip A.2. apă.4 grade P. de fermentaţie inferioară. cu un conţinut de alcool de 5% şi un extract primar de 11.

s-a folosit mai mult culoarea mărcii (roşu) şi s-a utilizat mai mult auriu pentru a accentua aspectul noilor etichete. Profilul consumatorului: Bărbaţi. de tip Pils. aceasta bere s-a remarcat imediat prin gustul unic conferit de puritatea apei din zonă şi de calitatea excelentă a malţului şi hameiului. Ciuc se adresează unor oameni responsabili şi nepretenţioşi. optimişti şi încrezători în forţele proprii. Anul 2007 reprezintă pentru marca Ciuc un nou început. sociabili şi prietenoşi. la Miercurea Ciuc. Ciuc este alegerea perfectă când vrei să te relaxezi şi să te simţi bine. Istoric: Fabricată încă din 1975. Profilul mărcii Heineken este o marcă Super Premium. Ciuc oferă consumatorilor săi o prospeţime inegalabilă şi un gust unic.Caracteristicile berii Heineken sunt aroma proaspătă şi fructată şi gustul uşor amărui care fac ca această bere să fie băută cu plăcere. Heineken aduce bucurie şi plăcere în vieţile a milioane de oameni. Păstrând puritatea apei din munţii Harghitei şi folosind ingrediente de cea mai bună calitate.5° P. are o perspectivă globală şi o personalitate cosmopolită foarte atrăgătoare. poziţionată în segmentul superior al pieţei. Ceea ce o diferenţiază de alte mărci sunt caracteristicile sale unice: Heineken este pasionată de calitate. Produsă exclusiv la Miercurea Ciuc. cu o concentraţie de alcool de 5% şi un extract primar de 11. berea Ciuc s-a relansat cu un nou ambalaj mai actual şi mai modern: s-a renunţat la forma scutului. cu aspiraţii de dezvoltare . Profilul mărcii: Poziţionată în segmentul Premium. maturi. în intreaga lume. Ciuc Caracteristicile produsului: Ciuc este o bere blondă superioară.

Aceasta bere te face sa vezi intotdeauna partea plina a paharului. un institut independent de testare a calitatii. Esenta atitudinii marcii Golden Brau este recunoasterea. Campaniile publicitare ”Proba de inele” si “Tu cui ai da trei masini” au castigat Effie in 2003 si in 2006. Inovatiile aduse de-a lungul timpului si imbunatatirile ambalajului. malt din orz. Concentratia de alcool este de 5% si extractul primar de 11. Ei aprecieaza recunoasterea pe care o primesc de la persoanele apropiate si sarbatoresc momentele de success cu o bere de calitate. una dintre cele mai vândute si mai cautate beri din Romania. hamei. Calitatile si reteta originala au fost rasplatite de-a lungul timpului cu 5 medalii in cadrul competitiei Monde Selection (2003. 2007. Angajamentul pe care Golden Brau l-a luat in fata consumatorilor este de a avea grija ca cerintele si asteptarile lor sa fie indeplinite. Profilul marcii: Golden Brau reflecta valorile. 2008 si 2009). sustin acest angajament. cu interese comune si cu varsta intre 25 – 45 ani.Golden Brau Calitate Medaliata Caracteristicile produsului: Lansata in 1998. Mecanicile promotionale ingenioase i-au adus brandului Golden Brau alte premii. Valoarea medaliilor primite de Golden Brau este intarita de faptul ca Monde Selection include marci din intreaga lume: Australia. din tari cu reputatie in industria berii precum Germania. Profilul consumatorului: Golden Brau se adreseaza unui public foarte larg si eterogen. prin calitatea ei. Ingredientele folosite sunt: apa. Belgia sau Cehia. mai ales. Consumatorii de Golden Brau sunt in marea majoritate barbati dinamici. 2006. in numai doi ani. aspiratiile si stilul de viata ale consumatorului roman. Golden Brau marca de bere care. uşor amărui. China. este organizat de Institutul Monde Selection. produsului cat si a servirii. fin. aduce recunoastere. infiintat in 1916 in Belgia. Secretul? Identificarea ei cu un mod de viaţă simplu. Golden Brau a ajuns. Italia sau Indonezia si. incredere si succes. Concursul Internaţional de la Bruxelles. malai. Austria.2°P. dar dinamic al consumatorilor de bere din Romania. . Golden Brau este o bere blonda cu aspect limpede si cu gust placut.

Adevăratul success a venit însă la sfârşitul anului. sunt mulţumiţi şi mândri de muncă bine făcută şi de aceea păstrează o atitudine optimistă. uşurinţa în transport. cu o concentraţie de alcool de 5. încercând să-şi îmbunătăţească traiul exploatând oportunităţile din viaţa de zi cu zi. volumul mai mare. Astfel. Astfel Neumarkt a devenit marcă de bere cu cel mai complet portofoliu de ambalaje PET. delistand sticlă returnabila în 2002. Deşi lansat la început drept o bere regional. marca Neumarkt este lansată în sticlă returnabila de 0.5l şi venea ca o propunere mult mai convenabilă pentru consumul casnic.3%. Muncitorii necalificaţi şi buni meseriaşi. în premieră pentru o bere din România. Oltenia şi Banat-Crisana.5l.5L. a ambalajului de tip PET. .5L şi 1 L în 2001. a urmat mai târziu lansarea PET-ului de 2L în 1999 şi a celor de 0.Neumarkt Istoria mărcii: În 1998. Modernă şi bărbătească. având studii medii şi venituri mici şi mijlocii. Pentru că vrem să fim alături de consumatorii noştri şi în momentele când munca bine făcută este sărbătorita la sfârşitul zilei. an în care piaţa berii din România începea să-şi revină după minimul istoric înregistrat în anul precedent. scutul heraldic al fabricii sau sigiliul calităţii conferite de tehnologia germană utilizată în cadrul procesului de fabricaţie. în special în regiuni precum Bucureşti.desenul colorat al pieţei central. nouă sticlă păstrează şi elementele tradiţionale ale mărcii Neumarkt. odată cu lansarea. Neumarkt a câştigat rapid o parte importantă din piaţă. am lansat sticlă returnabila 0. Neumarkt şi-a concentrat atenţia asupra ambalajului de tip PET. eliminarea necesităţii ambalajului “la schimb” precum şi posibilitatea de a reînchide recipientul s-au dovedit a fi elemente foarte apreciate de către consumatori. Profilul consumatorului: Ne adresăm bărbaţilor cu vârsta între 30 şi 35 de ani. Caracteristicile produsului: Neumarkt este o bere blondă superioada de larg consum. Primul PET utilizat de o marcă de bere în România avea capacitatea de 1. În mod natural.

şi aşa a început producţia berii Bucegi. simpli şi oneşti. de care sunt mulţumiţi. o bere rece.3%.Apreciata. Sunt direcţi. după o reţetă tradiţională. Gosser este o bere blonda de calitate superioara cu o reteta unica: aroma delicata a maltului se imbina perfect cu savoarea racoritoare si usor . Respecta valorile tradiţionale. tradiţionala de bere şi îi reprezintă pe cei nesofisticaţi. pune preţ pe familie. Având un preţ rezonabil. nepretenţios. cu o concentraţie de alcool de 4. Cele mai importante fabrici de bere din România au fost alese pentru a o fabrica. Caracteristicile produsului: Pozitionata in segmentul Premium International. Bucegi a revenit în viaţa romaniilor şi a ajuns într-un timp relativ scurt una din cele mai importante mărci din portofoliul Heineken România. care a devenit rapid o tradiţie a familiilor şi prietenilor de pretutindeni. muncind din greu pentru banii câştigaţi. Tentanta. Istoric: Istoria mărcii de bere Bucegi începe în 1980. Bucegi este poziţionată în segmentul Economic Fabricată cu grijă. echilibrată.5% şi un extract primar de 10. practici.Bucegi Caracteristicile produsului: Bucegi este o bere blondă de larg consum. simpli şi deschişi. Profilul mărcii: Bucegi este o marcă românească. Pentru ei locul de muncă reprezintă principala sursă de întreţinere a familiei. Profilul consumatorului: Bărbaţi care locuiesc în zone rurale sau în oraşe mici/ mijlocii şi au un loc de muncă stabil. pe oamenii care muncesc cinstit şi se bucura de viaţă. Bucegi rămâne berea apreciată dintotdeauna de romani. Gosser. Desavarsita. Relansata cu succes în 2002. respectând foarte mult valoriile tradiţionale (familie şi biserica). când Centrala Berii din România a hotărât să producă o bere care să înlocuiască berea de import.

1%. ale carei calitati exceptionale si savoare subtila le pot recunoaste si aprecia. O identitate clara. Tocmai pentru ca cei din target sunt persoane care stiu ceea ce conteaza cu adevarat in viata. fiind adepti ai unui stil de viata bazat pe principii si valori bine stabilite. spuma bogata si prospetime de lunga durata datorita unei impregnari mai intense de dioxid de carbon. Actualitatea traditiilor vechi de secole. Silva se produce in doua sortimente: Silva Original Pils bere blonda.aspra derivata din adaosul echilibrat de hamei. cu o concentratie de alcool de 5.3%. Silva Caracteristicile produsului: Silva are toate caracteristicile unei beri premium: culoare galben-aurie. mentin aceasta bere dincolo de mode si trend-uri de scurta durata. cu un extract primar de 16° P. . cu un extract primar de 11. celor carora le place sa guste o bere speciala. Consumatorul Gosser: Consumatorii Gosser sunt in general barbati cu varsta cuprinsa intre 28-45 ani. imaginea Gosser continua sa ramana mereu proaspata prin alegeri mature si elemente impresionante care ii marcheaza drumul de succes. Valorile marcii Gosser: Garantia inegalabila a originalitatii: strans legata de natura. Prin traditie. dincolo de timp. In general. marca se adreseaza cunoscatorilor. ingredientele unei puritati legendare si culoarea stralucitoare de chihlimbar se pastreaza si astazi cu tehnologii moderne de fabricare a berii. claritate. Verdele special. cu o concentratie de alcool de 5. emboss-ul asimetric si o comunicare coerenta. cu o concentratie de alcool de 7%. gust aromat. intr-o bere usor colorata. acestia fac parte din randul liderilor. cu un venit mediu spre ridicat si preferinte pentru brandurile premium. Gosser poarta amprenta naturala unica a fertilitatii regiunii alpine din care provine.8° P si Silva Strong Dark Beer bere bruna. datorita concentratiei mai ridicate de hamei. bine fermentata.

Profilul marcii: Marca Silva se pozitioneaza in segmentul Premium si isi trage seva din valorile autentice romanesti. Numele ei aminteste de latinescul « silva » care imprumuta marcii atribute ce tin de simbolistica padurii . folosindu-se elemente moderne de design. ambalajul intregii game a fost modernizat si actualizat. Daca. o bere speciala produsa dupa o reteta originala belgiana. in prima faza. dar si idei atractive si novatoare pentru anumite tipuri de etichete cum ar fi cele de gat. . Schlossgold ofera savoarea si gustul berii intr-o bautura care nu contine alcool. Inca dinainte de 1989 numele acestei marci era asociat cu una dintre cele mai bune beri din tara. naturalete. gandesc matur. Silva a mostenit ceva din atmosfera patriarhala a regiunii si din reputatia de excelenti mestesugari a oamenilor de aici. fara coloranti artificiali. armonie. ulterior Schlossgold a devenit alegerea matura.Istoric: Nascuta in inima Transilvaniei. Schlossgold Satisfactie fara alcool Caracteristicile produsului: Speciala. a oamenilor constienti de efectele nedorite ale consumului de alcool in anumite situatii. fiind urmata in 1996 de Silva Dark. De aceea Silva inseamna. atat prin ingredientele de calitate folosite. marca a reprezentat alternativa ideala in cazul unui nedorit control al politiei.puritate. durata. libera. privesc viitorul cu optimism si sunt constienti de faptul ca alegerile pe care le fac sunt cele mai bune. eleganta. sunt mandre de realizarile lor. Profilul consumatorului: Berea Silva rasplateste consumatorii rafinati si pretentiosi cu un gust si o aroma pe masura asteptarilor. Profilul marci: Schlossgold se adreseaza unei categorii foarte largi de consumatori: indiferent de sex. In 2007. cat si prin tipul ei aparte de bautura non-alcoolica. varsta. Schlossgold ofera o solutie vesnicei dileme intre placerea de a savura o bere si nevoia de a urca la volan. valori adevarate care se mostenesc si se transmit: rafinament. inainte de toate. educatie sau venituri. Este o marca romaneasca cu traditie. care inspira eleganta. Sunt persoane care beau « bere de placere ». Silva a fost relansata cu succes pe piata romaneasca in 1991. Cei carora le este adresata Silva sunt oameni care stiu sa recunoasca adevaratele valori pentru ca au maturitatea si experienta sa poata distinge cu usurinta lucrurile care conteaza si valorile care raman.

atunci cand vrei sa savurezi o bere, dar si sa eviti consecintele consumului de alcool, Schlossgold este cea mai buna solutie. Deoarece Schlossgold ofera raspunsul la intrebarea universal valabila " bere la volan ?", o parte importanta a comunicarii acestei marci s-a axat pe sponsorizarea unor concursuri si emisiuni de profil: transmisiunile televizate ale curselor din Formula 1 si din cadrul Campionatului International de Raliu. In cazul ambalajului Schlossgold, remarcabila este zona termosensibila de pe eticheta sticlei: tiparit cu o cerneala speciala, cuvantul « satisfactie » apare doar atunci cand temperatura berii este intre 4 si 6 grade C, aceasta fiind cea mai potrivita pentru consum. Profilul consumatorului: Oameni cu simtul raspunderii, care doresc sa ramana stapani pe situatie in orice imprejurare, cei care beau Schlossgold au la indemana gustul si racoarea unei beri bune, chiar in momentele in care, dintr-un motiv sau altul, nu pot consuma alcool. Schlossgold este ales de acei oameni care doresc sa savureze gustul unei beri de calitate, dar sunt constienti de efectele consumului de alcool si, ca atare, aleg in cunostinta de cauza o bautura care sa le satisfaca ambele nevoi: placerea unei beri si pastrarea controlului.

Marci regionale Berea Gambrinus se bucura de o tradiţie îndelungată, începutul consumului de
bere în Regatul Roman fiind legat chiar de această marca. Din anul 1869 şi până de curând ea a fost produsă la Fabrica Griviţa din Bucureşti. Faima mărcii se datorează în egală măsură simbolului - regele berar Gambrinus cât şi celebrei berarii cu acelaşi nume din centrul Capitalei, loc de întâlnire pentru artiştii romani ai începutului de secol XX. De la începutul anului 2009 gustul tradiţional al berii Gambrinus poste fi savurat din nouă maro de 0,5L. Elegantă, bărbătească şi tradiţională, nouă sticlă aduce în inima băutorilor de Gambrinus atmosfera specifică a celor mai renumite berarii romaneşti. Caracteristicile produsului: Gambrinus este o bere blondă superioară de larg consum, cu o concentraţie de alcool de 4,5%.

Marci de import
Plăcere!- filozofia mărcii Zipfer Cu un devotament de neclintit pentru calitate, Zipfer se poziţionează în portofoliul Heineken România că o marcă premium austriacă. Calitatea acestei beri reprezintă o experienţă unică, o exprimare a plăcerilor adevărate ale vieţii. Plăcerea Naturală: Cunoscută ca şi atracţie turistică, regiunea Zipf a devenit faimoasa începând cu 1858 şi datorită berii Zipfer produsă aici. Calitatea unică a berii este dată de fântâna oraşului care furnizează apa de cea mai bună calitate. Produsă cu plăcere: Superioritatea Zipfer în termeni de calitatea este adusă de o combinaţie unică de metode tradiţionale de producţie şi tehnologie de ultimă oră. Succesul acestei beri este bazat în primul rând pe inovaţie, ieşind de fiecare dată în evidenţă prin noutăţile aduse în piaţă. Servită cu plăcere: Produsele de calitate reflectă acest aspect în orice element component. Ca şi marca premium Zipfer impune un standard înalt în primul rând prin forma distinctivă a sticlei. Plăcere nelimitată: Dinamism fără limite. Conceptual din spatele mărcii Zipfer a făcut din aceasta cea mai dinamică bere austriacă şi a pus în acelaşi timp bazele succesului sau internaţional. Dacă eşti în căutarea unei experienţe adevărate în materie de bere, vei găsi adevărata palcere în Zipfer. Caracteristicile produsului: Zipfer este o bere de import blondă super premium, cu o concentraţie de alcool de 5.4%.

Edelweiss
Istoria mărcii: Berea Edelweiss s-a născut în fabrică “Hofbrau Kaltenhausen”, în apropierea oraşului Salzburg, localizat în Alpii Austrieci. De-a lungul timpului, acest sortiment de bere a câştigat aprecierea consumatorilor, bucurându-se de un succes continuu. În prezent, berea Edelweiss poate fi gasita- produsă sau importanţa, în peste 5 ţări. Despre berea Edelweiss: Aceasta bere face parte din categoria berilor “weiss” (bere nefiltrată), de calitate superioară. Printre particularităţile acestui tip de bere se numără: compoziţia formată dintr-o combinaţie de malţ din grâu şi malţ din orz, este mai puţin amară decât berea lager standard datorită concentraţiei mai redusă de hamei, fermentează la temperaturi ridicate de 20°C, şi are un conţinut mai ridicat de CO2, fapt care recomanda degustarea acestei beri din pahar şi nu direct din sticlă. Drojdia specială folosită aduce şi gustul uşor fructat al acestei beri deosebite.Cu o concentraţie alcoolică de 5,5%, Edelweiss este o bere produsă din cele mai naturale ingrediente obţinute din zona Alpilor Austrieci. Valorile Mărcii: Ca personalitate, Edelweiss este, în general, un bărbat cu educaţie superioară, între 26 şi 35 de ani, stilat şi care doreşte să descopere noutăţile pe care lumea le are de oferit.

2.2.2. Promovarea vanzarilor

Heineken - "Fii printre stelele din UEFA Champions League!"
15 februarie - 30 aprilie 2009 15 februarie – 30 aprilie 2010 Heineken şi UEFA Champions League sunt o asociere perfectă. UEFA Champions League a devenit o competiţie cu adevărat internaţională în ultimii ani, potrivindu-se perfect cu Heineken. Heineken vrea să inspire fanii din întreaga lume să se implice în vizionarea meciului, să se reunească cu prietenii,

Mulţi alţi consumatori vor avea posibilitatea să câştige premii precum mese de foosball. În fiecare an. inclusiv online (website-ul dedicat). în cadrul promoţiei “Fii printre Stelele din UEFA Champions League”.heineken. “Activarea platformei UEFA Champions League a Heineken a devenit o tradiţie în rândul consumatorilor noştri. suport PR şi alte idei creative de comunicare. derulată pe toate canalele. outdoor. „Fii printre stelele din UEFA Champions League” beneficiază de o campanie de comunicare integrată. radio. General Manager Heineken România. într-un decor inedit. TV. susţinute de activări şi materiale la punctele de vânzare. Cei care doresc ceva mai exotic au şansa.ro/ucl. Promoţia „Fii printre stelele din UEFA Champions League” va oferi şansa ca 10 români să trăiască timp de 3 zile experienţa VIP care include vizionarea finalei UEFA Champions League din Madrid şi trăirea istoriei fotbalului în timp ce se scrie. Ciuc Premium – Conteaza doar gustul . print. tricouri. web. vom trimite consumatorii la Madrid. declară Jan Derck van Karnebeek. unde consumatorii pot interacţiona pe teme legate de UEFA Champions League. rucsacuri şi şnururi cu breloc. prin componenta “Star Final” a campaniei derulată la nivel global. În acest an.”. pe diferite nivele şi pot câştiga premii.să savureze berea Heineken şi să experimenteze magia acestei competiţii dintre cluburile de fotbal de clasă mondială. oferim consumatorilor experienţe unice. să trăiască experienţa vizionării finalei uneia dintre cele mai admirate competiţii de fotbal la nivel mondial. Principala interfaţă a promoţiei va fi website-ul www. aşa cum doar Heineken poate face. să vizioneze finala de la Madrid în America de Sud.

apa cristalina de la munte. ori indemnati de prieteni imaginari. .O reclama de-a dreptul geniala care. “Exista 1000 de motive pentru care se bea bere: Unii o beau ca sa iasa cu prietenii. traditie. Vor exista in continuare oameni care vor bea bere pentru ca e la promotie.” Naumovici parodiaza si face bascalie de toate cliseele din lumea berii de la noi: fotbal. pentru ca merge cu fotbalul sau la un gratar.5 L cu eticheta promotionala. Uita-te sub capac si poti castiga 200 RON. De cele mai multe ori reclamele sunt niste povesti care ne distrag atentia de la ce conteaza cu adevarat: produsul. Unii o beau ca sa scape de sef sau ca sa-l faca sa rada. Produsele participante la concursul Bucegi sunt toate produsele marca Bucegi de 0. In cazul in care nu castigi sub capac vei gasi textul Mai incearca. Berea Ciuc a reusit prin aceasta reclama sa scoata in evidenta calitatea produsului. pentru ca tin la traditie. Pentru unii berea merge doar cu fotbalul sau numai la un gratar si sunt si mai multi aceia care o beau pentru ca este la promotie. prieteni imaginari. un bax.5 L si 2. RUCSAC. Heineken Romania prezinta promotia "Urca la Sfinx din premiu in premiu" ce se desfasoara intre 15 iulie . prieteni adevarati. Ciuc Premium este berea care se bea pentru gust. promotie.31 august 2011. la fel ca Aqua Carpatica a deranjat multa lume. iar altii pentru ca tin la traditie. Imi place spotul pentru ca scoate in evidenta slabiciunile si aviditatea consumatorilor de bere din Romania. Ciuc Premium este berea care se bea pentru gust. Unii beau bere indemnati de prieteni imaginari. Pentru a ridica premiul in bani si rucsacul suna la 021 203 11 11 iar daca ai castigat un bax fugi la centrele de premiere.

LEI. Aparatele electrocasnice care fac obiectul premiilor sunt urmatoarele: • • • • Televizor LG 29FS2ALX.3. televizor sau suma de 1. inclusiv TVA si transport Aparat de aer conditionat Americool AERWAM12R22-FI.De Paste. frigider. adunand valorile inscrise in interiorul capacelor promotionale au obtinut fix 1. Bucegi te innoieste In cadrul acestei campanii se vor acorda un numar determinat de 300 de premii. Inovarea 2.9 LEI. la alegerea castigatorului : aparat de aer conditionat. in valoare de 999. in valoare de 939. masina de spalat. se va acorda 1 (un) singur premiu constand intr-unul din urmatoarele.000.1 Heineken DraughtKeg.000 LEI. inclusiv TVA si transport Combina frigorifica Arctic K275.000 lei.3. Pentru fiecare grupa de 1. inlcusiv TVA si transport Masina de spalat Indesit WILL105X. in valoare de 999.9 LEI.9 LEI. Premiile se vor acorda participantilor la Promotie care. o invenţie savuroasă . in valoare de 944. inclusiv TVA si transport 2.9 LEI.

răcirea cu 10 . Grey Bucharest a pregătit un concept de comunicare care a integrat: campanie de PR. constă într-un tub de CO2 numit „sistem interior de presurizare pe bază de CO2 ” care ţine berea la o presiune de 1. chiar la ei acasă. campanie TV. Inovaţia Heineken DraughtKeg.0 bar. Pentru lansarea produsului Heineken DraughtKeg. Obiective de comunicare Obiectivul principal al campaniei de PR a fost acela de anunţa intrarea noului produs Heineken DraughtKeg pe piaţa din România. outdoor. Prin această inovaţie Heineken DraughtKeg la 5L este diferit de celelalte produse similare de pe piaţă care functionează ca o doză uriaşă cu un robinet în partea de jos. acţiuni de ATL sşi BTL (amplasarea unui display special în Plaza Shopping Mall. produs cu ajutorul căruia consumatorii au putut descoperi experienţa de a-şi turna singuri bere la draft. acţiuni de retail cât şi campanie pe internet). berea putând fi turnată doar datorită presiunii gravitaţionale.Heineken împreună cu Grey Bucharest au pregătit campania de lansare pe piaţă a Heineken DraughtKeg. Principalele mesaje ale campaniei au subliniat inovaţia produsului prin sistemul de presurizare pe baza de CO2.

iar Heineken este brandul care reuşeşte să surprindă de fiecare dată prin inovaţie şi calitate.draughtkeg. berea rece fiind şi o bună sursă de revigorare. ce se poate vedea pe canale până la sfărşitul anului. echipa de PR Grey şi promoteri Heineken au mers în vizită în fiecare redacţie selectată pentru această campanie. Tactica de lansare s-a dovedit a fi foarte . Ulterior teaser-ului. Lipsa branding-ului. capacitatea sa de a umple 20 de pahare şi nu în ultimul rând menţinerea calităţii timp de 30 de zile de la deschidere. prin abordarea presei scrise atât ca şi canal de transmitere a informaţiei către publicul Heineken. Strategie şi plan Ca şi strategie de lansare. dar ca şi prim consumator al produsului. precum şi „dispozitivul ciudat” au pus la încercare imaginaţia fiecărui jurnalist. ţinând cont de temperaturile de afară. presupunerile fiind de la lansarea unui nou ketchup până la unei noi vopsele de păr.ro unde au fost organizate concursuri cu premii. şi lansarea site-ului dedicat – www. reuşind să adune de fiecare dată în jurul noului produs jurnaliştii dornici să încerce experienţa de a-şi turna singuri berea la draft şi a o împărţi cu cei din jur.condiţia necesară şi suficientă. Elementul cheie al campaniei a fost „Teaser-ul” primit de jurnalişti în redacţii. Campania a continuat pe outdoor. fiind perceput drept un produs inovativ pe piaţa de bere din România. Evaluare Campania de lansare a noului produs Heineken DraughtKeg e reuşit să creeze impactul dorit atât în rândul publicului ţintă cât în rândul presei. cu ad-urile de presă. PR-ul a dat startul întregii campanii cu 2 săptămâni înainte de lansarea produsului la raft. de peste 35 de grade Celsius. Fiecare vizită s-a transformat într-un party ad-hoc. spotul TV. cu scopul de a le stârni curiozitatea şi aşteptarea noului produs -tija cu robinet prin care curge berea.ore înainte de deschidere . împreuna cu mesajul: „ULTIMA NOASTRĂ INVENŢIE: TU FACI TOATĂ TREABA”.

generând peste 22 de articole de mărime medie. publicând peste 29 de materiale. Rezultate Potrivit reprezentanţilor. Campania de PR Heineken Draughkeg este deja finalistă la “European Excellence Awards 2007”.eficientă. Toate materialele publicate sunt pozitive şi prezintă informaţii clare despre noul produs. dar adunând şi feedback din partea consumatorilor. cât şi prin monitorizarea cantitativă şi calitativă a prezenţei subiectului în presă. . campania de PR a atins peste 1 100 000 de cititori din presa naţională scrisă. Media online a preluat de asemenea ştirea lansării produsului pe piaţă. la categoria Food and Beverage. măsurarea succesului campaniei s-a materializat atât prin feeedback-ul primit din partea presei şi a publicului. dintre care 18 cu poza produsului. festival ce-şi va anunţa câştigătorii la mijlocul lunii decembrie. Website-ul a reprezentat un puternic instrument de comunicare oferind informaţii esenţiale despre produs.

dar asta nu se poate realiza de la an la an. spune Van Lede. Acesta este doar un exemplu din ceea ce Cees van Lede descrie drept "o schimbare substantiala in strategia brandului". cu populatii mai tinere si. "deoarece aceasta este locul unde se afla tinerii. din moment ce oamenii de 40+ consuma mai putina bere. Van Lede avertizeaza impotriva asteaptarilor de schimbari radicale de la produsele Heineken: "Te adaptezi" la gusturile schimbatoare. spune el. economii mai dinamice.2. "dar trebuie sa si transmiti lucrul asta". Cu toate acestea. Heineken anunta ca isi va focusa promovarea pe social media. chairman of Heineken’s supervisory board. cum ar fi vinul. in multe cazuri. "Nu exista nicio fabrica de bere in lume care sa aiba un brand ca Heineken". spune el. Vad Lede spune ca demograficele sunt impotriva lor. cat si pe telefoanele mobile. In urma unui interviu realizat de INSEAD Knowledge cu Cees van Lede. In societatile europene aflate in curs de imbatranire. Heineken se bucura de o crestere puternica in tarile in curs de dezvoltare.3. Producatorul german de bere a lansat un parteneriat cu Google avand in plan demararea unor campanii digitale globale atat pe YouTube. care aduce un profit mai mare. de a construi awareness pentru brandurile sale globale folosindu-se de social media. . Cum reuseste sa faca fata Heineken provocarilor cu care se confrunta pe pietele mature cum sunt cele din Europa? Asemeni si altor mari producatori de bere. Heineken si Google La nivel international. se concentreaza pe berea premium.2. Heineken vizeaza din ce in ce mai mult publicitatea prin social media. unde generatia zilelor noastre isi petrece timpul". acesta a anuntat ca Heineken targeteaza o noua generatie a bautorilor de bere. Prin urmare va trebui sa repozitioneze berea ca produs relativ la "posibilitatile de consum competitoare".

" . care este o senzatie diferita fata de berea prezentata la 8 ° C". "Nu spun ca abandonam televiziunea. fata de dezvoltarea de campanii de publicitate pe YouTube. cele doua companii intentioneaza sa colaboreze in economiile emergente. "cred ca berea a devenit mai putin amara decat obisnuia sa fie. A doua inovatie este modul in care o bei. spune Van Lede. unde utilizarea internetului mobil este detul de avansata. "obisnuiai sa o bei din pahar. dar vedeti ca se intampla mai mult in acest fel. "Chiar trebuie sa ai o cunoastere intima a obiceiurilor sociale si de consum ale tinerei generatii". Acum oamenii beau mult mai mult din sticla". este sa mentinem legatura cu schimbarile in modul in care oamenii beau bere. "Veti vedea o schimbare in publicitate spre social media". Ca sa poti tine pasul cu astfel de schimbari este necesara o atentie foarte mare la tendintele de consum. Aceasta este o inovatie in sine. De asemenea. "In general. Mai mult.Mai important. trebuie sa tii pasul cu noile tehnologii si tendinte in comunicare. spune Van Lede. Acum ai berea rece ca gheata." observa el. In plus. spune Van Lede. si aici este punctul in care intervine joint venture-ul cu Google.

Noi ambalaje pentru o mai buna depozitare .2.3.3.

3. . Sunt foarte frumoase si facute complet din aluminiu reciclabil.2. Sticle reciclabile Editia limitata de sticle Heineken 100% reciclabile.4.

precum Heineken. • banderole care facilitează reamintirea numelui mărcii sau prezintă o ofertă avantajoasă. • standuri interioare – reprezentate printr-un mobilier special ce permite realizarea unor demonstraţii sau degustări şi sunt amplasate în vecinătatea raionului în care este comercializat produsul la care se face reclamă. Paşte. Promovarea vanzarilor De obicei. majoritatea băuturilor se comercializează cu preţuri terminate în cifra 9. de exemplu. Preţurile promoţionale sunt frecvent folosite de Heineken. brandurile puternice. care orientează consumatorii către ofertele promoţionale. Utilizează preţurile psihologice. Heineken foloseste publicitatea la locul vânzări prin: • afişe. nu prea îţi fac promoţii prin reducerea preţului. vitrina frigorifică pentru băuturi. Promovarea produselor şi comunicarea promoţiilor au loc în punctele cele mai vizate din magazine: raftul. • anunţuri prin staţia de emisie cu circuit închis a magazinului. în care se găsesc oferte avantajoase de genul vânzărilor grupate sau produselor cu preţ redus • indicatoare (săgeţi) amplasate în magazin. un pahar personalizat care ajunge în casa cumpărătorului. care au o veche tradiţie în industria publicitară. brânzeturi. etc. produse de panificaţie). casa de marcat. Un alt tip de promoţie practicat de această companie este oferirea de mici obiecte.2.). • frigidere personalizate • coşuri promoţionale personalizate. • reclame pe cărucioare.3. secţia permanentă. • un element de noutate îl reprezintă imprimeurile cu sigla firmei sau marca produsului pe pardoseala magazinului. mai degrabă preferă să ofere ceva în plus. În general.5. acestea având campanii promoţionale cu diverse ocazii sau sărbători legale (Crăciun. ce îndrumă cumpărătorii către un anumit produs. se organizează campanii de genul: la 5 sticle de Heineken cumpărate primeşti una cadou. zona produselor de consum imediat (lapte. .

de stadiul de pregătire al cumpărătorului. s-a modificat atât ca tehnică concretă cât şi în reflectarea sa teoretică. Folosirea pe scară largă a promovării este generată şi de rezultatul presiunii exercitate de consumatori care. O alta problemă este alegerea strategiilor de promovare în funcţie de ciclul de viaţă al produsului. de obiectivele urmărite de întreprindere astfel încât. care a reuşit să sporească cheltuielile destinate. Promovarea vănzărilor reprezintă un instrument promoţional ce se utilizează în ultima vreme cu succes deosebit. de rabaturi. promovarea a evoluat. mai ales a produselor standardizate cu cerere foarte elastică. deşi compania nu s-a axat în mod special pe acest tip de promovare. În realizarea unor campanii publicitare. îmbunătăţind-o şi sporind încrederea consumatorilor în aceasta. . mai repede decât publicitatea şi constă în acordarea de stimulente pentru cumpărarea imediată. confruntaţi cu reducerea puterii de cumpărare într-o situaţie de criză economică de durată. al firmei. Au apărut tehnici noi. rezultatele să fie favorabile. organizări noi. de orice oportunitate pe care o găsesc în legătură cu raportul calitate-preţ. Promovarea a fost apreciată a fi " una dintre cele mai costisitoare componente ale strategiei de marketing". în urma desfăşurării campaniei promoţionale. activitatea promoţională fiind o componentă distinctă a procesului de comunicare. îşi planifică cumpărăturile în funcţie de nivelul preţurilor. Planificarea promoţională are drept obiectiv transmiterea de informaţii referitoare la produsele destinate vânzării. echipe de specialişti noi. contribuind astfel la extinderea campaniilor promoţionale ce influenţează câştigurile firmelor şi prestigiul mărcilor. Promovarea on-line a ajutat foarte mult imaginea Heineken.Capitolul III: Concluzii Societatea actuală este caracterizată de existenţa unei noi revolutii ştiintificotehnice care duce la schimbari importante De la apariţia primelor mijloace promoţionale şi pâna în prezent. întreprinderile se confruntă cu sarcina de a împărţi bugetul total alocat promovării pe instrumente promoţionale care reprezintă diferite caracteristici şi costuri.

com ***www.heineken. Colecţii *** The Economist *** Biz *** www. 3.toxel. ed. 2.a III a 2004. – Tehnici promoţionale.F. – Principiile marketingului. probleme.mediafax.ziare.ed..ro ***www. – Tehnici promoţionale. a II a 2002. Balaure V. Editura Uranus. Saunders.ro . Cruceru A.Bibliografie: 1. 1998. Bucureşti.ecomagazin. Armstrong. G. analize.ro ***www. Kotler Ph. 1999. Bucureşti. Bucureşti. 2009. Editura Teora. Editura Uranus. J. studii de caz..ro ***www.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful