Managementul inovarii in cadrul companiei Heineken Romania S.A.

CUPRINS CAPITOLUL I: Notiuni generale privind managementul inovarii..............................3 1.1. Creativitate şi inovare................................................................................................3 1.2. Inovarea şi creativitatea organizaţională...................................................................3 1.3. Inovaţia în organizaţii................................................................................................5 1.4. Arhitectura organizaţiei şi inovarea..........................................................................6 1.4.1. Conflicte între inovaţii........................................................................................7 1.5. Strategii pentru planificarea schimbării....................................................................7 1.5.1. Obiectivele schimbării........................................................................................7 1.5.2. Criterii pentru alegerea obiectivelor.......................................................9 1.5.3. Strategia egalizării puterii......................................................................9 1.6. Sisteme şi principii inovative..................................................................................11 1.6.1. Surse de inovare...............................................................................................13 1.6.2. Principiile inovaţiei. Ce trebuie făcut?.............................................................14 1.6.3. Firmele de tip inovativ.....................................................................................15 1.6.4. Politica inovativă..............................................................................................15 CAPITOLUL II: Studiu de caz.......................................................................................17 2.1. Prezentarea companiei.............................................................................................17 2.1.1 Scurt istoric.......................................................................................................17 2.1.2. Heineken Romania...........................................................................................20 2.1.3. Organigrama si fisa postului.............................................................................24 2.1.4. Situaţia economică...........................................................................................30 2.1.5. Analiza Swot....................................................................................................33 2.1.6. Salariatii............................................................................................................35 2.1.7. Clientii si furnizorii..........................................................................................36 2.1.8. Concurentii.......................................................................................................40 2.2. Faza actuala.............................................................................................................41 2.2.1. Paleta sortimentala...........................................................................................41 2.2.2. Promovarea vanzarilor.....................................................................................50 2.3. Inovarea ..................................................................................................................53 2.3.1 Heineken DraughtKeg, o invenţie savuroasă....................................................53 2.3.2. Heineken si Google..........................................................................................57 2.3.3. Noi ambalaje pentru o mai buna depozitare.....................................................59 2.3.4. Sticle reciclabile..............................................................................................60 2.3.5. Promovarea vanzarilor.....................................................................................61 Capitolul III: Concluzii....................................................................................................62 Bibliografie:......................................................................................................................63

CAPITOLUL I: Notiuni generale privind managementul inovarii

1.1. Creativitate şi inovare Unii definesc creativitatea ca o generare de noi idei şi inovarea ca o transpunere a ideilor în noi produse, servicii, sau metode de producţie. Creativitatea implică ceva nou în existenţă; inovaţia implică ceva nou în noi. Inovaţia este generarea, acceptarea şi implementarea de noi idei, procese, produse sau servicii. Etape clasice: - Definirea problemei. Selectarea individuală a problemei în muncă sau, mai bine zis, informarea cu privire la problemele sau disfuncţionalităţile existente. - Adâncirea pregătirii. Individul se concentrează pe problemă, o adânceşte, colectează informaţii, formulează ipoteze relevante sau visătoare fără a fi evaluate. - Incubaţia sau gestaţia. Înainte de a asambla informaţiile disponibile, individul se relaxează şi apoi în subconştientul său „fierb" toate materialele adunate. În această etapă crucială, subconştientul încearcă să aranjeze faptele într-un nou model. - Iluminaţia. Când sunt cele mai mici aşteptări - în timp ce mănâncă, este adormit sau hoinăreşte noua idee se aprinde în mintea individuală. Momentul de inspiraţie trebuie înregistrat rapid pentru că mintea conştientă îl poate uita în cursul altor activităţi. - Verificarea şi aplicarea. Tendinţa individului este de a arăta, logic sau experimental, că ideea poate rezolva o problemă şi că poate fi implementată. Tenacitatea se cere în această etapă, încă din faza în care noua idee este frecvent respinsă ca fiind eronată şi impracticabilă. 1.2. Inovarea şi creativitatea organizaţională Generarea de idei. Generarea ideilor depinde în primul rând de fluxurile de oameni şi de informaţii între firmă şi mediul ei înconjurător. Marea majoritate a inovaţiilor tehnologice sunt realizate ca răspuns la condiţiile impuse de piaţă. Consultanţii şi experţii dinafară sunt o importantă sursă de informaţii pentru manageri, pentru că ei sunt adesea conştienţi de produsele noi, procesele sau dezvoltarea serviciilor în domeniile lor. Personalul nou angajat poate să cunoască modalităţi alternative de utilizare a tehnologiilor folosite de furnizori sau concurenţi. De asemenea,

Un asemenea climat este însă inacceptabil pentru mulţi manageri. companiile inovative încurajează angajaţii să genereze idei noi. focalizarea pe o atmosferă permisivă. Caracteristicile organizaţionale. Managerii din producţie care definesc specificaţiile noului produs trebuie să lucreze cu managerii de marketing.oamenii obişnuiţi din organizaţie care se expun ei înşişi la informaţiile dinafară constituie surse valabile de noi idei. Poate să nu fie confortabilă continuarea procesului de schimbare. Implementarea. Dezvoltarea ideilor este dependentă de cultura organizaţională şi de procesele din organizaţie. Deşi multe idei noi provoacă şi zdruncină cultura tradiţională a companiilor. În contrast. Pentru ca inovaţiile să fie de succes. Crearea unui climat favorabil pentru creativitate Creativitatea este cel mai bine cultivată într-un climat permisiv. inginerii responsabili pentru noile produse. ea este necesară pentru dezvoltarea pe termen lung. Aceşti oameni pot juca un rol particular important în stimularea creativităţii şi inovaţiei în cercetare şi dezvoltarea laboratoarelor. În timp ce un ritm înalt de inovare adesea reduce profitabilitatea pe termen scurt. valorile şi procesele. comunicarea frecventă şi informală în cadrul organizaţiei poate avea efecte pozitive în inovaţie. trebuie să lucreze cu specialişti financiari sau cu personalul administrativ pentru a păstra costurile inovării în limite acceptabile. care încurajează explorarea noilor idei şi realizarea lucrurilor prin noi modalităţi. reclame şi acţiunile de promovare. Generarea ideilor este mult mai probabilă să devină inovaţie când aceste idei provin de la baza organizaţiei. poate conduce la scăderea disciplinei şi dificultăţi de control al costurilor la nivelele inferioare. Faza de implementare este un proces creativ ce constă în acei paşi care aduc invenţia pe piaţă. care sunt responsabili pentru testele de piaţă. teste de marketing şi acţiuni de promovare. fabricaţie. Specialiştii tehnici. De asemenea. este necesar un grad înalt de integrare între diviziuni diferite ale organizaţiei. Organizaţiile cu structuri rigide au mari dificultăţi în integrarea activităţilor lor. proces care trebuie să însoţească obligatoriu creativitatea. Dezvoltarea ideilor. structura organizatorică pot să sprijine sau să inhibe dezvoltarea şi utilizarea ideilor creative. aceşti paşi includ unelte. Pentru mărfuri. .

1. Relaţii între tipurile de inovaţii. este o sursă pentru informaţii tehnice şi resurse financiare (în special pentru organizaţiile publice). sau dacă livrarea este mai înceată. Adesea iniţierea descoperă mai multe nevoi de recunoaştere.) Inovaţii tehnice. natural. consumatorii pot să-şi schimbe imediat direcţia spre concurenţă. Există o sinergie în demersurile inovative. Inovaţiile de succes implică munca de echipă sau interdependenţa reciprocă. Categorii de inovaţii Noi produse. sau calitatea sa a scăzut. În realitate. Fiecare inovaţie conduce. În timp ce organizaţiile inovative se bazează pe resursele proprii. conceptual. iar problemele întâlnite în timpul implementării pot să necesite mai multă muncă în faza de iniţiere. individuală. reorganizarea. care este un posibil răspuns la o nevoie. la alta. Între iniţierea demersului inovativ şi implementare vine decizia de a adopta o inovaţie particulară. iar schimbările tehnice care permit noi produse şi modificările administrative. noi programe de pregătire etc.3. distincte. Sursa cea mai directă de cunoaştere o oferă consultanţa unor firme şi vânzătorii de tehnologie . mai degrabă decât munca secvenţială. iniţierea şi implementarea. clasificarea inovaţiilor în cele trei categorii este dificilă pentru că multe inovaţii au caracteristicile a două sau mai multor categorii. un nou control. Dacă produsul costă prea mult. În timp ce etapele sunt. ele nu sunt la fel de clar delimitate în practică. sunt posibile datorită experienţelor de sinergie dinlăuntrul tipurilor de inovaţii. Inovaţia în organizaţii. Mediul organizaţiei este important în înţelegerea inovaţiei sub trei aspecte specifice: este un semnal timpuriu al problemelor de performanţă. ele depind în aceeaşi măsură de ideile şi tehnologiile din exterior. Procesul inovativ Procesul inovativ implică trei etape: recunoaşterea. Între nevoia de recunoaştere a problemei şi iniţiere apare decizia pentru a inova. Dezvoltarea de produse noi se află printre cele mai comune şi mai vizibile tipuri de inovaţie Inovaţii administrative (schimbări în structura organizatorică şi procese: redefinirea posturilor. generată în stadiul de iniţiere. O altă modalitate prin care mediul influenţează inovaţia este perceperea acestuia ca o sursă de informaţii tehnice. Problemele de performanţă iminente sunt recunoscute iniţial de clienţi.

managerii de vârf pot să influenţeze sistemele de valori din cadrul organizaţiilor pentru că ei au puterea pentru a introduce schimbarea.Organizaţiile adesea contractează cu furnizorii cumpărarea de idei inovative. managerul trebuie să aibă capacitatea de a o susţine până în momentul în care are loc schimbarea. Adoptarea acestei soluţii necesită o legătură eficace între două faze ale procesului inovativ.4. Arhitectura organizaţiei şi inovarea Unele firme înalt inovative sunt foarte pragmatice şi bine structurate. Aceasta permite o diferenţiere a structurii corespunzătoare sarcinilor şi roluri specializate pentru persoanele din acele departamente. Conducerea de vârf trebuie să creeze un climat suportiv dirijat atât lateral pe acelaşi nivel ierarhic. Managerii de vârf influenţează inovaţia prin evaluarea propunerilor. cercetarea şi dezvoltarea trebuie să fie creative şi „risipitoare". diferite structuri sunt corespunzătoare pentru diferitele etape ale inovării. care o protejează împotriva criticilor premature venite din partea altor membri ai conducerii. Astfel. un comitet executiv de vârf este responsabil pentru rezolvarea problemelor organizaţiei. servicii şi produse. odată ce decizia adoptată este pusă în practică. luând în considerare obiectivele şi priorităţile. În alte cazuri. Puterea devine o condiţie esenţială a unei inovaţii de succes. altul pentru implementare. Astfel. 1. . Iniţierea este categoric încurajată de structura organizatorică. şi aceasta reprezintă o provocare de bază pentru ca managementul organizaţiilor să fie inovativ. Pentru a introduce o idee nouă de succes. informaţia tehnică este disponibilă la preţuri mici în rapoartele de cercetare ale universităţilor şi instituţiilor guvernamentale. În timp ce echipele de jos sunt lăsate să lucreze la detaliile inovative. Ideea poate fi susţinută de executiv. Unele companii conservatoare pe termen lung ne pot surprinde uneori cu inovaţiile adoptate. cît şi spre nivelele de jos ale ierarhiei. programe. Răspunsul tradiţional la această provocare este crearea de departamente separate: unul responsabil pentru iniţiere. Alături de efectele structurii organizatorice. Implementarea este uşurată de o structură mai birocratică care urmăreşte schimbarea ca scop. în timp ce managerii de primă linie pot să fie practici şi eficienţi. dar respectând orice inovaţie. în special pe perioada fazelor de dezvoltare a ideilor.

unde puterea managementului de vârf este mai puternică. Strategii pentru planificarea schimbării Inovaţia. în sensul mult mai larg al îmbunătăţirii performanţelor organizaţionale. Mai mult. creează posibilitatea ca o anumită inovaţie să fie propusă fără a fi cunoscută cealaltă. O descentralizare mai mare a structurii organizatorice facilitează inovaţiile tehnice şi noile produse. de asemenea. combinată cu plasarea diferită a fiecăruia dintre aceste grupuri. În contrast. Pentru ca schimbarea administrativă să fie acceptată în cele din urmă de nivelele de jos. Obiectivele schimbării Schimbarea în organizaţii este facilitată de "agenţii de schimbare". Ele nu apar până ce discordanţele nu devin evidente. Personalul responsabil pentru dezvoltarea produselor noi şi a tehnologiei tind să fie instruiţi tehnic şi sunt mult diferiţi de personalul managerial care realizează schimbarea administrativă.1. inovaţia administrativă are loc mai degrabă în organizaţiile centralizate. Deşi suntem orientaţi pe schimbările structurale. puterea de a asigura consimţământul este un ingredient necesar în acest tip de inovaţii. schimbări structurale şi umane. itinerarii viabile pentru îmbunătăţire. . obiectivele lor sunt extrem de interactive. este o formă specială de schimbare adoptată în organizaţii. Ei pot fi manageri. schimbările tehnice şi umane sunt. Cel mai comun conflict are loc atunci când inovaţiile administrative sunt adoptate în acelaşi timp cu inovaţiile tehnice sau inovaţiile regăsite în noi produse. în timp ce inovaţiile tehnice şi produsele noi se creează la nivelul de jos al structurii ierarhice. structurale şi umane.5. de asemenea. Agenţii tipici de schimbare pot alege între trei obiective ale schimbării: tehnice.1. Alte conflicte apar pentru că inovaţiile administrative îşi au originea la nivelul înalt al organizaţiei. 1. Această deosebire. cum ar fi schimbările tehnice care solicită. Uneori aceste conflicte sunt deliberate şi probează angajamentele organizaţiei în faţa unor scopuri diferite. 1. Altădată conflictele sunt neintenţionate şi apar pentru că inovaţiile au loc în subdiviziuni diferite ale organizaţiei. specialişti sau consultanţi din exterior.4.5. Conflicte între inovaţii Există un conflict potenţial ce poate apărea între tipurile diferite de inovaţii.1. dar al căror obiective principale sunt să determine schimbările în organizaţii pentru a spori eficacitatea acestora.

Schimbările în tehnologie sau structură. alegerea unui obiectiv este îndrumată de propriul sistem de valori şi de gradul de confort pe care îl oferă fiecare obiectiv. Una dintre modalităţile de a alege un obiectiv al schimbării este de a măsura profunzimea sa psihologică sau emoţională. în general. sunt necesare schimbări personale foarte adânci. ele sunt în mod obiectiv raţionale şi. Însă. acceptate. Consultanţii organizaţiei. schimbarea structurală va fi mai profundă în timp. dacă a fost aleasă în concordanţă cu nevoile situaţiei. Schimbările umane sunt cele mai profunde. Când personalitatea managerului este cauza unei probleme. Ei se bucură de relaţii interumane autentice iar perspectiva structurală este doar întâmplătoare pentru obiectivele lor. consultant sau manager. în intervenţia strategică ce are rezultate superioare. care nu cer multă implicare emoţională. pentru că înseamnă schimbări în valorile personale şi în simţire. cele trei obiective ale schimbării pot fi plasate la adâncimi diferite. nu numai sistemele de valori au implicaţii asupra agenţilor schimbării. de asemenea. nu poate scăpa de influenţa valorilor proprii în munca pe care o desfăşoară. De exemplu. de valorile pe care le deţin. unii directori preferă calea raţională şi văd schimbările tehnice şi structurale ca fiind cele mai acceptabile. Soluţiile tehnice sunt vizibile şi pot fi explicate cu uşurinţă. Nici un agent al schimbării.Pentru mulţi oameni. Sub „linia apei" se produc schimbările structurale. Sentimentele şi emoţiile trebuie să se schimbe pentru ca organizaţiile să se poată îmbunătăţi. Profunzimea obiectivelor schimbării. Alţii simt că cea mai eficace modalitate de a realiza schimbarea este la nivel personal. Dacă ne gândim la organizaţie ca la un aisberg. unde valorile şi sentimentele se manifestă în mod sincer. sunt lipsite de riscuri psihologice şi mai uşor de justificat de către agenţii schimbării. sau mai uşor acceptate de către clienţi. ei recomandă cu convingere un anumit curs de acţiune al schimbărilor. cel mai puţin observabile. Cînd consultanţii sunt angajaţi în diagnosticul problemelor. sunt influenţaţi în alegerea intervenţiilor strategice. Pentru că puterea este adesea redistribuită. .

incluzând creşterea înţelegerii schimbării. sau o schimbare de utilaj va fi de ajuns. Alegerea finală a unui obiectiv pentru schimbare este un subiect legat de acceptarea acesteia de către indivizi dar şi de necesitatea impusă de situaţie. Criterii pentru alegerea obiectivelor. Un consultant. mai ales când sarcinile sunt incerte.5. creşterea angajamentelor în schimbare. În prima modalitate avem o distribuire mai egală de putere şi valori participative folosite pe principii democratice în organizaţii. Deţinerea unei părţi de putere de către toţi membrii organizaţiei este mult mai bună decât delegarea completă sau centralizarea completă. dinăuntrul sau dinafara organizaţiei. Este necesară aici o atragere a acelor membri ai organizaţiei care sunt pregătiţi să-şi investească energia în procesul de schimbare. Dacă o regrupare de sarcini sau o schimbare în sistemul de control. Iniţial. lucrează apoi cu nivelele . ridicarea calităţii schimbării. Strategia egalizării puterii Strategia egalizării puterii îndeplineşte câteva obiective. Cealaltă strategie implică folosirea unilaterală de putere.2. Schimbarea ar trebui să meargă în profunzime numai dacă organizaţia acceptă acest lucru. Acesta este unul din motivele pentru care inovaţiile tehnice apar de jos. psihologică. nu ar trebui să propunem schimbarea personală. Adesea oamenii de la nivelul ierarhic de jos deţin cele mai semnificative informaţii pentru planificarea schimbării.5. 1. presiunea managerilor de vârf asupra conducătorilor din prima linie îi face pe aceştia din urmă să acţioneze. Dacă schimbările profunde sunt inacceptabile pentru că membrii ei nu sunt pregătiţi pentru aceasta. atunci eforturile de a mişca ceva sunt blocate de rezistenţă. sau poate începe din vârful structurii ierarhice. Specialiştii de pe prima linie deţin informaţiile tehnice necesare pentru a iniţia schimbările.1. La început nu angajăm oamenii în schimbări personale care nu sunt necesare pentru îmbunătăţirea organizaţiei. Egalizarea de putere sporeşte autonomia la cele mai de jos nivele şi permite mai multă cunoaştere a unor informaţii utile pentru rezolvarea problemelor.3. Schimbarea poate fi iniţiată de la nivelele ierarhice de bază ale organizaţiei. Schimbarea prin egalizarea puterii este un proces prin care puterea este redistribuită printr-o serie de etape. îmbogăţirea în conţinut a posturilor subordonaţilor şi punerea în practică a principiilor democratice la locul de muncă.

Acest tip de schimbare este un exerciţiu unilateral pentru puterea celorlalţi. dacă cei care deţin puterea nu acceptă şi influenţa celor de jos. iar pe de altă . O egalizare a puterii evită toate aceste probleme. poate fi o parte a repertoriului managerial de asigurare a eficienţei. cei de jos nu-şi vor dezvolta independenţa şi responsabilitatea şi nici nu vor învăţa să-şi dirijeze propriul comportament. ei nu vor descoperi alte valori şi nevoi sau condiţii care cer schimbarea. Deconstrucţia nu este niciodată completă în realitate. În sfârşit. întreaga organizaţie este aptă să accepte noile practici şi începe să considere că egalizarea puterii este calea cea mai bună pentru a realiza schimbarea. ei vor pierde feed-back-ul celor de jos faţă de comportamentele sau politicile pe care le practică. În primul rând. Pe măsură ce experimentele conduc la rezultate pozitive. chiar dacă nu este distribuită în organizaţie. În al doilea rând. În timp ce schimbarea de sus în jos nu permite participarea nivelelor inferioare. pentru a obţine angajamente în noile direcţii de acţiune şi a le experimenta. În al treilea rând. În timp ce fixarea de scopuri colective este întotdeauna problematică. informaţiile de jos nu se vor regăsi în procesele decizionale. Puterea. efectul schimbării de sus în jos poate fi valorizat. Tranziţia este graduală şi frecvent forţele destructive operează simultan cu cele constructive. ceea ce va afecta calitatea schimbării propuse. Strategia „de sus în jos" Puterea nu este un concept negativ atunci când este utilizată în obţinerea unor obiective valorizate uman. treptat şi în doze mici. Lipsa egalizării puterii rezultă din anumite motive principale şi are consecinţe. dar obiectivele acestei acţiuni pot reflecta şi obiective colective ale organizaţiei sau ale societăţii. şi astfel neagă obiectivele de autodeterminare. managerii de sus au o oportunitate pentru a folosi puterea în realizarea a ceea ce ei percep că ar fi obiective dezirabile. Schimbarea formală este insuficientă şi implică atît construcţia unui nou model comportamental cît şi o deconstrucţie a celui vechi. Preţul schimbării Putem distinge două opţiuni care se află într-un dezacord considerabil: pe de o parte schimbarea incrementală realizată continuu. dar poate fi considerată că a reuşit atunci când vechea coaliţie este înlocuită de o nouă coaliţie dominantă.de sus şi deopotrivă cu cele de jos pentru a identifica problemele specifice şi a propune soluţii.

este mai eficace decât schimbarea incrementală.presupun anumite trăsături de comportament şi de personalitate fundamentate în concept şi teorie. managerii pot să caute. Are în vedere două aspecte principale. sursele inovaţiei. a sistematiza standardizând. a lua hotărâri potrivite . Mulţi pledează pentru conducerea schimbării sub forma incrementală. Întreprinzătorii. Creşterea este o strategie de schimbare care este graduală şi pare nesemnificativă. schimbările şi simtomele ei . a crea o piaţă nouă şi diferită. este mult mai bună decât schimbarea treptată. Poate fi reprezentată ca o disciplină. ştiind că există riscuri ce pot fi reduse prin aplicarea corectă a unor legi binecunoscute. trebuie să fie condusă cu atenţie. A crea ceva nou. când direcţia este cea bună. Cazul schimbării incrementale. secvenţe de viaţă. . demotivaţie. a evolua într-un sens pozitiv şi a câştiga. Un sistem inovativ se referă la toate activităţile omeneşti. Pentru agentul de schimbare nu există răspunsuri clare în această privinţă. cu un scop precis. Inovatorii văd schimbarea ca pe ceva sănătos.parte schimbarea bruscă. 1. etc.care indică ocazii favorabile pentru soluţii şi aplicaţii încununate de succes. a face ceva diferit. fiind stabilită în comun acord de către membrii organizaţiei. în salturi. Schimbarea pas cu pas este realizată în subdiviziuni diferite ale unei organizaţii. ea evită revoluţiile bruşte şi costisitoare. a schimba sau transforma valori. Cazul schimbării în salturi. pas cu pas. mijlocul cu care ei folosesc în mod conştient schimbarea ca pe o ocazie pentru a îmbunătăţi diferite afaceri. Asemenea schimbări revoluţionare în organizaţii pot însă să răspundă unor probleme specifice dinafara organizaţiei. Ei pot să cunoască şi să aplice principiile inovaţiei de succes. Orice schimbare într-o organizaţie.6. Sisteme şi principii inovative Inovaţia este instrumentul specific al inovatorilor. Ei caută schimbarea. Schimbarea profundă. dacă urmăreşte să realizeze îmbunătăţirile dorite. a avea o nouă viziune asupra a ceva înţelegând tot mai bine procesul vieţii. Ei transferă posibilităţile din zonele cu productivitate şi randamente crescute în zone cu productivitate şi randamente scăzute. irosirea unor energii. Acordul comun şi schimbarea profundă luate laolaltă generează ceea ce numim schimbarea în salturi. servicii. o folosesc pentru a obţine rezultate. care provoacă duşmănii. În primul rând. folosind o metodologie adecvată. poate fi învăţată. de la o perioadă la alta. poate fi practicată.

Dacă societatea nu are grijă să-i plaseze. în priorităţi. legăturile slabe ale proceselor. nu au încredere şi abilităţile necesare pentru a-şi schimba stilul de viaţă. dar nu ştiu să se redirecţioneze.Soarta angajaţilor disponibilizaţi. în privinţa lor singurul lucru sigur este îmbătrânirea rapidă. Prin reorientare masivă în politici şi.Inovaţia trebuie să aibă un scop. cei sub treizeci de ani îşi pot găsi mai uşor un loc de muncă. . Inovaţiile bazate pe tehnologie avansată trebuiesc încorporate întro economie inovativă puternic tehnologizată. experimentală. Politicile şi instituţiile sunt de origină umană. încurajând flexibilitatea. dezvoltarea unor metode noi pentru a prognoza efectele legilor şi instituţiilor. neproductiv în paralel cu încurajarea folosirii capitalului pentru promovarea proiectelor de viitor prin sistemul de impozitare care stimulează formarea capitalului. Încurajarea abandonării a ceea ce este vechi. incongruenţe. în deviaţiile marilor probleme: neprevăzut. Măsuri de genul reactivării sistematice a legilor şi instituţiilor pe baza unor criterii obiective. valorilor şi priorităţilor societăţii. O economie inovativă poate crea noi locuri de muncă. Societatea are nevoie de inovaţii sociale substanţiale. diferenţa dintre "paharul este jumătate plin" şi "paharul este jumătate gol". Nu au capacitatea. Ar fi util un sistem care să schimbe ceea ce este vechi şi neproductiv în societate. dar ceilalţi pot avea unele probleme. Mare parte din inovaţii se găsesc înafara tehnologiilor avansate. la început poate fi mică.Organizarea abandonării sistematice a politicilor sociale depăşite şi a instituţiilor de servicii publice învechite. instituţii şi indivizi. . Printre domeniile esenţiale se află: . se pot estima consecinţe asupra comportamentului. ca indivizi sau ca grup să se ajute. Ocaziile se găsesc în apropierea evenimentelor. acceptarea schimbării ca pe ceva normal şi ca pe o ocazie pentru societate. mai ales. ar fi foarte utile. Unii sunt bine organizaţi. flexibilă. reducerea costurilor invizibile prin reducerea completărilor de rapoarte şi formulare . bazată şi pe tehnologie mică sau medie. ei pot deveni o forţă negativă. dar au suficientă putere să se opună. şi nu divină. pregătirea continuă. Asocierea unor eforturi pentru pregătirea şi plasarea acestor lucrători poate învinge teama de viitor generatoare de rezistenţă la inovaţie. Cei peste cinzeci şi cinci de ani au o pensie asigurată. demodat.poate ajuta. pentru a-şi lărgi orizontul.

1. rezultate din eforturi îndreptate greşit. mini-laminorul. Este actul care înzestrează mijloacele cu o nouă capacitate de a crea bogăţie. Exemplu de inovaţii: vasul comercial cu containere încărcate la ţărm. Inovatorii de succes. simtome şi. servicii. Oricare ar fi schimbările. indicatori ai schimbărilor care au avut deja loc sau care se pot petrece cu eforturi mici. de exemplu). fie curiozitate sau dorinţă de faimă şi recunoaştere . Inovatorii de succes ţintesc sus.1. Ei caută să creeze valori şi satisfacţii noi. .fie bani. Aşteptările beneficiarului şi valorile producătorului sunt diferite. asigurarea. dacă necesită încă muncă de cercetare şi cunoştinţe noi s-ar putea să nu fie încă timpul potrivit pentru aplicare. în acelaşi timp.) şi sunt vizibile mai întâi oamenilor care lucrează în acel sector. în esenţă. Exemple: forme particulare de asigurări .încearcă să aducă valoare şi contribuţie.mai productive. Există mai multe feluri de nepotriviri: Nepotriviri între realităţile economice ale unui domeniu (lipsa de profit în condiţiile creşterii cererii. Inovaţia trebuie să fie simplă şi "evidentă". Majoritatea inovaţiilor de succes exploatează schimbarea. Acestea sunt. aşteptările beneficiarilor. Exemple: asigurarea particulară de sănătate. Inovaţia crează un mijloc atunci când omul găseşte o posibilitate de întrebuinţare pentru ceva din natură. Inovaţia sistematică presupune supravegherea surselor de ocazii de inovare. oricare ar fi motivaţia lor individuală . spitalul). Ea poate fi tehnică sau socială (ziarul. Surse de inovare Inovaţia este instrumentul specific al sistemului inovativ.6. valoarea. transferarea unor servicii din spitale în locuri care nu necesită facilităţi costisitoare etc. Nepotriviri între realitatea unui domeniu şi presupunerile care se fac despre acesta. fie putere. mai eficace. deosebite. potenţialul de producere a bogăţiei din mijloace deja existente constituie inovaţie. Nepotriviri între eforturile dintr-un domeniu şi valorile. Unele inovaţii care par foarte mari pot deveni virtuozitate tehnică. Primele patru surse de inovare se află în cadrul organizaţiilor (instituţii de servicii publice. să creeze configuraţii noi . industrie etc. iar unele cu pretenţii modeste pot deveni afaceri gigantice foarte profitabile.se vinde liniştea. în sfera socială şi economică. Ei nu se mulţumesc numai cu îmbunătăţirea sau cu modificarea a ceea ce există deja.

Schimbări în receptivitate. fie că este vorba de factori sociali. fie ca design. • • Nu diversifica. Este nevoie de o analiză atentă a tuturor factorilor necesari. nu încerca să faci mai multe lucruri deodată. nu toate ştiinţifice şi tehnologice. De obicei ele nu se bazează pe un singur factor. forţa de muncă. Al doilea set de surse de inovaţii implică schimbări în afara organizaţiei sau domeniului: Demografice (schimbări de populaţie). ci pe convergenţa mai multor cunoştinţe. să asculţi. 1. consecinţe importante pentru educaţie. atât ştiinţifice cât şi neştiinţifice. economici sau de percepţie. E bine ca la început inovaţia să fie mică şi specifică. cerinţe etc. Condiţii • Inovaţia înseamnă muncă şi necesită cunoştinţe şi multă ingeniozitate. Nu încerca să inovezi în primul rând pentru viitor. de obicei. • Inovatorii de succes se bazează în special pe propria putere. . Ce nu trebuie făcut? • Ceva care este prea "deştept". Inovaţia trebuie să fie simplă şi concentrată Inovaţiile eficace sunt simple la început.2. Există şi riscul de a exploata prematur o schimbare în modul de percepere a realităţii. Ce trebuie făcut? • Inovaţia sistematică începe cu analiza ocaziilor.Nepotriviri interne în ritmul şi logica unui proces. modă etc. de aceea e important să vezi. inovaţii în alimentaţie. ci pentru prezent. Sincronismul este foarte important. Cunoştinţe noi. Este. să întrebi. • • • • Inovaţia este conceptuală şi perceptivă. fie ca execuţie. are şanse mici de reuşită. dispoziţie şi înţelegere. la îndemâna celor din interiorul domeniului. Principiile inovaţiei. Inovaţia bazată pe acestea are nevoie de cea mai mare durată de pregătire. fie că este vorba de cunoştinţe. inovaţie ţinteşte spre supremaţie. a surselor ocaziilor inovatoare. Concentrarea asupra poziţiei strategice impune folosirea strategiei corecte de la început pentru că este posibil să nu apară a doua şansă.6.

Cum putem face ca organizaţia să fie receptivă la inovaţii. Conducerea inovativă impune faţă de structura organizatorică. piaţă. proces tehnologic. Există tendinţa de a aloca resurse afacerilor existente. acest canal de distribuire. Firmele de tip inovativ Mărimea unei firme nu este un impediment în calea unei inovaţii. crizei momentane. Trebuie astfel organizată astfel încât să facă plăcută munca de inovator. să dorească să le facă. • Organizaţia trebuie să fie receptivă la inovaţii şi să perceapă schimbarea ca pe o ocazie. 1. activitatea fiecărui individ în parte.4. 1. a greşelilor.3. Se poate începe cu lucruri mici şi simple.6. Dacă la întrebarea: "Mai continuăm acest produs. a eşecurilor şi a orientării greşite a efortului. canal de distribuire. adică de a "hrăni" trecutul şi de a "înfometa" viitorul Conducerea inovativă are nevoie de o anumită politică şi o anumită practică. chiar de rutină.• Inovaţia de succes trebuie să fie aproape de piaţă. de stimulare şi premiere anumite practici specifice. concentrată asupra acesteia şi să fie dirijată de ea. este baza siguranţei şi succesului pentru fiecare conducător. uzat moral. Politica inovativă Conducerea inovativă trebuie să încurajeze conducătorii astfel încât aceştia să devină "avizi de lucruri noi". faţă de sistemul de retribuire. şi nu ca pe o ameninţare. de personal şi de conducere. Inovaţia trebuie să fie ceva obişnuit. Este necesar şi un plan cu obiective specifice. neproductiv. Pentru crearea climatului creativ este nevoie de efort bine orientat. Inovaţia este un mijloc de auto-conservare. de lucruri pe care nu trebuie să le facă. cât şi deprinderea de a îmbunătăţi activitatea inovativă. Periodic trebuiesc testate fiecare produs. să ajungă la ele. • Conducerea inovativă are un set de interdicţii. de auto-perpetuare. Informaţia orientată spre inovare este necesară în contextul definirii unui cadru temporal. această tehnologie?" . • • Este obligatorie atât evaluarea sistematică sau măcar aprecierea performanţelor obţinute ca inovatori. această piaţă. Pentru a fi atraşi de inovare este necesară o politică sistematică de abandonare a tot ceea ce este depăşit.6. să muncească pentru ele?.

dar ea limitează măcar eforturile următoare şi se opreşte devorarea resurselor productive de oameni şi bani. tehnologiile au o "stare de sănătate şi o viaţă limitată. tehnologiilor. Analiza permite găsirea întrebărilor şi constituie o provocare pentru toate cunoştinţele şi pentru toată experienţa organizaţiei. această activitate?" Abandonarea nu este întotdeauna un răspuns. Diagnosticul presupune analiză şi multă experienţă.răspunsul este "Nu". serviciile. Ceea ce face ca un conducător să fie preocupat de inovaţii este ideea că produsul sau serviciul actual va fi abandonat într-un viitor apropiat. procesele. Un proverb spune că "Nimic nu cere eforturi mai eroice şi inutile decât salvarea unui cadavru". pieţei. Concentrarea celor mai bune forţe umane şi investirea resurselor financiare în inovaţii conduce la schimbarea organizării. . pieţele. acest canal de distribuire. această piaţă. clienţilor. nu trebuie să spunem: "Să mai analizăm". de obicei scurtă". şi poate nu este nici posibilă. canalele de distribuţie. ci "Ce trebuie făcut pentru a stopa risipirea resurselor pe acest produs. Orice diagnostic impune luarea unei hotărâri. a produselor. cunoaşterea firmei. Pentru ca o firmă să devină avidă de lucruri noi ea trebuie să accepte faptul că produsele.

Prima fabrica debere romaneasca a fost infiintata la Timisoara in anul 1718.1 Scurt istoric Productia de masa a berii pe teritoriul tarilor Romane dateaza. In Moldova si Muntenia. Cel maiprobabil. berea a inceput sa se consume odata cu venirea soldatilor austrieci. o fabrica de bere. politicienilor sau oamenilor de teatru. Alexandru Lapusneanu si Aron Tiranul au incurajat fabricarea berii.1. la marginea Bucurestilor. denumireamasurilor de vanzare a berii. dintre care unele au avut numai o viata efemera. Prezentarea companiei 2. chiar daca voievozi caStefan cel Mare. de exemplu. Incepand cu a doua jumatate a secolului 19. Foarte repede beraria devine o institutie si mai ales un punct de intalnire important al ziaristilor. cum era. aparitia catorvafabrici de bere se traduce prin inaugurarea a numeroase berarii. berea a fost introdusa in viata locuitorilor transilvaneni de catre sasi. In Romania. ce precizeaza cala rascoala taranilor si a mestesugarilor din Floresti (Cluj) a participat si Iacob Berarul. potrivit Asociatiei Berarii Romaniei. de la inceputul secolului 19. cand Johann de Gotha a inaugurat. iar prima fabrica de bere din Bucuresti s-aconstruit in 1809. in 1809. Asa s-a creat si un limbaj specific.1. cea mai veche atestare documentara a berii o reprezinta un act din 1366. .CAPITOLUL II: Studiu de caz 2.

Heineken Romania este deschisa intotdeauna dialogului consistent si transparent cu reprezentantii mass-media. Pentru a indeplini acest obiectiv. Heineken celebrează competiţia UEFA Champions League în moduri inedite. replica stadionului Santiago Bernabéu din Madrid. În fiecare an. 13 mai 2010 Arta fotbalului prinde viaţă cu Stadionul Stelelor Heineken. in aceasta sectiune a paginii noastre web puteti gasi comunicate de presa si noutati despre Heineken Romania. 09 iunie 2010 Ciuc Premium este berea oficială a concertului Aerosmith de la Bucureşti Bucureşti. în Piaţa George Enescu. parte a programului "Brewing a Better Future" Bucureşti. zeci de mii de doze Heineken recreează stadionul pe care stelele UEFA Champions League vor scrie istorie pe data de 22 mai. iar reţeta sa unică este respectată cu stricteţe şi astăzi. Bucureşti. Anul acesta o face construind. Astfel. .Berea Heineken a fost savurată generaţie după generaţie de la începuturile sale şi până în prezent. 13 octombrie 2010 Heineken România lansează "Raportul de sustenabilitate". Consideram ca este responsabilitatea noastra sa punem la dispozitia publicului din Romania informatii corecte si actualizate in mod regulat. Istoria berii Heineken începe cu mai bine de 135 de ani în urmă. în cadrul Marii Finale.

o bere dintr-o mie.. Berea Ciuc Premium va apărea pe piaţă cu un nou sistem de deschidere . începând din luna februarie.capacul cu inel. 01 martie 2010 Uită de cele o mie de moduri în care poţi desface o bere! Acum e simplu.Bucureşti. După ce a creat o experienţă inedită în 2009. 15 februarie 2010 Fii printre Stelele din UEFA Champions League! Heineken continuă să îşi consolideze asocierea de lungă durată cu UEFA Champions League. oferind consumatorilor acces rapid la berea lor preferată. Introducerea noului capac cu inel le va permite consumatorilor să savureze pentru prima oară. anul acesta Heineken îşi surprinde din nou consumatorii oferindu-le experienţa unică a vizionării finalei UEFA Champions League... are de acum capac cu inel. Bucureşti. la Madrid.Berea Ciuc Premium. mai uşor de savurat! Berea Ciuc Premium lansează sticla de 0. 22 februarie 2010 Uită de cele o mie de moduri în care poţi desface o bere! Acum e simplu. . berea produsă din apa pură de Harghita.Berea Ciuc Premium.. fără prea mult efort. Bucuresti.5 litri cu noul capac cu inel.

2. Fabrici Heineken in tara Fabrica Miercurea Ciuc Adresa: Str.Comert cu ridicata al bauturilor. etaj 4. 11-15.1. Heineken Romania Sediu Bucuresti.2. Harghita 100.4634 . aripa A2-L. sector 1.(021) 316 06 70 Cod CAEN .(021) 202 77 00 Fax: +40 . cod postal 013714 Telefon +40 . nr. Miercurea Ciuc. cladirea 'S-Park'. strada Tipografilor. HARGHITA . 530154.

DOLJ Fabrica Constanţa Adresa: Sos Industriala nr. Craiova. Constanta.Fabrica Craiova Adresa: Calea Severinului nr. 1. CONSTANTA . 50. 900147. 200 610.

Heineken Internaţional N. Heineken ţinteşte spre o performanţă financiară excelentă. printr-un portofoliu puternic de mărci locale şi internaţionale. pe termen lung. 139 milioane hectolitri. În 2008. Ungheni. concentrându-se permanent asupra controlului costurilor. . cu accent pe marca Heineken.1 miliarde euro. După ce a fost fondată în anul 1998. în funcţie de volum. iar compania deţine peste 115 fabrici de bere.Fabrica Mureş Adresa: Strada Principala nr 1. în peste 65 de ţări. Totodata este si cel mai mare producător de bere din România cu peste 1 100 de angajaţi la nivel naţional. la nivel de Grup. Cod 547 605 Obiect de activitate. în anul 2000. jud. veniturile companiei au atins 12. iar profitul net înaintea aplicării articolelor excepţionale şi amortizării brandurilor s-a ridicat la 1. compania Heineken România (fosta Brâu Union) a atins performaţa de a deveni producătorul de bere numărul 1 în România. Marca Heineken se vinde în aproape fiecare ţară din lume.V. este cel mai mare producător internaţional de bere din lume. Heineken se clasează pe locul al patrulea pe piaţa internaţională de bere. Cu un volum de bere care atinge.6 miliarde euro. Mures.

Heineken Romania este o organizatie de top cu un capital subscris si varsat de 302.485. Edelweiss (import). Ciuc Premium. si multe altele. Miercurea Ciuc şi Târgu Mureş şi un personal format din 1. Harghita şi Haţegana. compania şi-a schimbat numele. Compania deţine patru fabrici pe piaţa locală...În martie 2007. trecând de la Brâu Union la Heineken România iar această modificare a fost pe deplin naturală. Gosser. Gambrinus. Una buna impreuna..100 de oameni. Bucegi... .. Silva. Neumarkt. Heineken: It's all about beer. In prezent portofoliul acoperă branduri precum: Heineken. Schlossgold. Golden Brau. Zipfer (import). Craiova..365 Lei Sigla Heineken Sloganuri Ciuc: Inca una si ma duc! Silva: Recunoaste valoarea timpului Golden Brau. situate în Constanţa. făcând parte din procesul de adoptare a culturii şi valorilor Heineken.

1.2. documentele care consemnează sarcinile.3. Organigrama si fisa postului Organigrama prezintă subordonările organizatorice iar pentru personalul de management şi de execuţie. competenţele şi responsabilităţile sunt fişele de post. ORGANIGRAMA Fisa postului .

Cunostinte de management organizational. Subordoneaza: . Cunostinte si deprinderi: 1. etc).cu directorii de departamente (aproba proceduri de organizare si derulare a principalelor procese la nivel de firma: contractare.de baza: studii superioare de profil economic. limba straina. Cunoasterea unei limbi de circulatie internationala . vanzari.la un nivel mediu avansat (scris. operare Pc . management organizational. 2. Denumirea postului: MANAGER 3.consilier juridic.1. 7. aptitudine generala de invatare. Cunoasterea legislatiei in domeniu. Numele sefului ierarhic: Calin Dragan 6.limba engleza . management financiar. director logistica. Numele si prenumele salariatului: Simona Popovici 4. Pregatirea si experienta: Pregatirea necesara postului de munca: .Office. 8. Relatii functionale: . director economic. b. Denumirea compartimentului: CONDUCERE 2. nivel de inteligenta generala peste medie (capacitate de sinteza si de analiza. aprovizionare. citit. 4. director productie. Competentele postului de munca: a. . 5. 2. Power Point. Cerinte aptitudinale: 1. director de vanzari si marketing. vorbit). director tehnic. financiar. vanzari. vanzari. Se subordoneaza: Managerului general 5. judecata rapida). Cunoasterea in profunzime a pietei locale de afaceri.cursuri speciale: marketing. stapanirea unor tehnici si instrumente financiar-contabile. . 3. director resurse umane.

3. Stabileste anual. capacitati persuasive. 6. acordare si transmitere de informatii. atentie selectiva. Sarcini si atributii ale postului de munca: .laptop. 5. 7.instrumente specifice muncii de birou (imprimanta.Stabileste obiectivele generale ale firmei in concordanta cu strategia elaborata de consiliul de administratie: 1. capacitate de planificare si organizare. impreuna cu directorii de departamente. aptitudinea de a lucra cu documente. 9. 6. telefon mobil). abilitati de negociere. Comunica fiecarui director obiectivele generale si specifice previzionate pentru fiecare departament si urmareste ca acestea sa fie comunicate personalului din cadrul fiecarui departament. eficienta personala. planificare si organizare a operatiilor si activitatilor. 2. analizeaza . 3. Stabileste obiective personale (indicatori de performanta) si pentru top-management in stricta concordanta cu obiectivele firmei. 8. Monitorizeaza trimestrial/ semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor. responsabilitate personala. 7. concentrata si distributiva. aptitudini de comunicare. . Cerinte comportamentale: 1. 2. Responsabilitati si sarcini: a. 3. vocabular bogat. 5. 10. 9.Aproba bugetul de venituri si cheltuieli (BCV) si rectificarile acestuia: 1. fax. copiator. obiectivele generale de dezvoltare. capacitate de coordonare. 4. spirit de echipa. Participa la elaborarea anuala a bugetului de venituri si cheltuieli. autoturism de serviciu. . aptitudini de calcul. 4. 4. b. Conditii materiale ale muncii: . c. comportament etic/integritate.

Identifica si atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri. clienti.Asigura managementul firmei: 1. 9.A. 4.propunerile inaintate. Dezvolta relatii pozitive cu persoane-cheie in vederea intaririi pozitiei firmei.Identifica oportunitati de afaceri: 1. Reprezinta organizatia in relatiile cu terte persoane fizice sau juridice in conformitate cu imputernicirea acordata de A. 3. Preocuparea pentru conservarea si dezvoltarea bazei materiale a organizatiei. de protectie a muncii.G. Monitorizeaza piata si identifica tendintele de dezvoltare. Identifica modalitati de dezvoltare a serviciilor oferite de firma in concordanta cu tendintele pietei. 6. 2. 2. Urmarirea indeplinirii conditiilor igienico-sanitare. 3. . . supervizeaza elaborarea si implementarea Regulamentului intern al firmei. 3. Aproba sistemul de raportare folosit pentru urmarirea realizarii BVC. de prevenire si stingere a incendiilor.Reprezinta firma in relatiile protocolare cu furnizorii. de vanzari si . 7. 8. Asigura o buna imagine a firmei pe piata. Participa la intalniri de afaceri cu furnizori. Identificarea oportunitatilor de investitie si obtinere de profit. clientii si alte organizatii cu impact real/potential asupra rezultatelor firmei: 1. opereaza corectiile necesare si aproba bugetul final. Elaborarea proiectului de buget si a proiectului de achizitii tehnologice in vederea satisfacerii dezideratelor de rentabilitate si competitivitate pe piata ale organizatiei. 4. tehnologic si social din mediul de afaceri al firmei. Analizeaza oportunitatile/constrangerile de ordin legislativ. Gestionarea si gospodarirea patrimoniului organizatiei in interesul acesteia. Negociaza contractul colectiv de munca si contractele individuale de munca. organisme financiare si institutii guvernamentale din tara si din strainatate. . 2. 5. financiar. 4. Controlul si supervizarea activitatii departamentelor de productie. 2. prevazute de reglementarile si normele legislative in vigoare. Supervizarea aplicarii corecte a codului muncii si a reglementarilor legislative privind operatiunile financiar-contabile (apelarea la serviciile de consultanta si consiliere ale consultantului juridic si ale directorului economic). Efectuarea de investigatii periodice cu privire la calitatea muncii prestate in cadrul organizatiei (avizarea evaluarilor individuale anuale).

resurse umane. 25. Dezvolta relatii pozitive cu personalul firmei in vederea motivarii si a cresterii gradului de implicare in activitatea firmei. 18. cat si a personalului din subordine prin crearea unui cadru propice dezvoltarii personale si a unui climat stimulativ al performantelor. Negociaza si conciliaza situatiile conflictuale aparute in relatiile interpersonale. vanzare. Aproba procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare. . Asigura respectarea normelor interne de functionare de catre personalul din subordine. Dezvolta mijloace de motivare a personalului din subordine. economic. Asumarea responsabilitatii pentru deciziile eronate sau nefondate. prin suportarea. 13. resurse umane).marketing. termenele-limita si modalitatile de masurare a gradului de realizare a obiectivelor. financiare. Aproba planificarea concediilor de odihna pentru angajatii din subordine. 14. integrarea si dezvoltarea managementului firmei. Elaboreaza planul de afaceri anual si monitorizeaza incadrarea in parametrii acestuia. 11. 15. tehnic. Identifica nevoile de recrutare si participa la selectia. Evalueaza periodic activitatea managerilor din subordine.ISO 9001. Stabileste masuri de eficientizare a activitatii personalului din subordine. Stabileste obiectivele managerilor din subordine. 3. 16. dupa caz. 21. Participa la programele de elaborare si actualizare a fiselor de post ale managerilor din subordine. 19. Comunica managementului valorile si obiectivele strategice ale firmei. Evalueaza potentialul furnizorilor si al clientilor. 5. 2. Stabileste posibile cai de colaborare si decide asupra parteneriatelor strategice. 12. 22. Urmarirea aplicarii acurate a deciziilor luate si evaluarea efectelor acesteia. Asigurarea implicarii in activitatea organizationala a propriei persoane. 17. Asigura un climat de comunicare si incurajare a initiativei care sa contribuie la atingerea obiectivelor stabilite. 24. distributie.Asigura reteaua de relatii necesara dezvoltarii activitatii firmei: 1. Participa la elaborarea si implementarea sistemelor de raportare si a sistemului de calitate . 23. Orice alta sarcina trasata de Consiliul de Administratie in functie de necesitatile . 20. 10. 4. a unor penalitati banesti.

Stabileste prioritatea executarii sarcinilor pentru personalul din subordine. 3. Semneaza contracte cu furnizorii. Aproba recompense/penalizari. 7. 12. Solicita rapoarte de activitate si ia masurile necesare in vederea cresterii eficientei activitatii firmei. 8. 5.Autoritatea postului: 1. Semneaza deciziile de modificare a functiei/salariului pentru angajatii firmei . 13. 6. Decide asupra noilor directii de dezvoltare. Aproba/respinge cereri ale personalului din subordine . 4. 11. Semneaza statele de plata.actele aditionale. 2.organizationale. Stabileste planurile de vanzari si profit. colaborare si incetare a relatiilor de munca. Semneaza organigrama si statutul de functiuni al firmei. raportarile statistice sau solicitarile de investitii din cadrul firmei. Semneaza documentele de angajare. prelungirea/incetarea activitatii dupa perioada de proba a angajatilor. Aproba BVC general si BVC al fiecarui departament din cadrul firmei. Aproba Regulamentul Intern si Contractul Colectiv de Munca al societatii. rapoartele financiare ale firmei. 10. clientii si partenerii strategici. 9. .

a punctelor slabe şi a recomandărilor. pentru anii 2006 . Situaţia economică Pentru realizarea diagnosticului intern al companiei au fost luate în considerare informaţiile referitoare la situaţia economico-financiară în dinamică a acestuia.1. .2.2010 în vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor forte.4. În tabelul urmator se prezintă situaţia principalilor indicatori economico-financiari şi evoluţiile acestora în perioada analizată.

.

.

• • • Experienţa în marketing a personalului. segmentelor ţintă. • Prezenţa unor concurenţi ce devin direcţi în cazul lansării pe piaţă a unui produs inovativ. Potenţialul amplu al pieţei şi al deosebite al în domeniul mediului protecţiei avansată utilizată de Puncte slabe • Grad scăzut de acoperire a pieţei. Tehnologie companie. Şanse) şi „Threats” Puncte tari • Firmă de renume. Preocupări calităţii • şi înconjurător. „Opportunities” (Oportunităţi. „Weaknesses” (Slăbiciuni.1. Puncte slabe). Ameninţări • Influenţa mediului cultural: comportamentele diferite de cumpărare şi consum în diferite zone ale globului generează discrepanţe. Analiza Swot SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strengthts” (Forţe. Puncte forte)..cel mai redus cost”.2. • • Existenţa forţei de muncă. Dezvoltarea unui produs nou. Mediul legislativ prielnic: în Germania există legi în vigoare cu privire la protecţia consumatorilor şi a mediului înconjurător. • • Lipsa unei politici de promovare clară şi eficientă. fără experienţă. .5. în număr mare. Personal nou. Oportunităţi • • • Ritmul rapid de dezvoltare a pieţei. Nivel înalt al exporturilor. • Politici de tipul .

Puncte tari: • • • • • • • • • • • • • • Firmă de renume. Puncte slabe: • • • Grad scăzut de acoperire a pieţei. Heineken îşi asumă responsabilitatea de a vinde şi promova berea într-un mod responsabil. în număr mare. Atenţie deosebită oferită nevoilor consumatorilor pe categorii. Preocupări deosebite în domeniul calităţii şi al protecţiei mediului înconjurător.(Ameninţări). . societate şi mediu. Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia. fără experienţă. Lipsa unei politici de promovare clară şi eficientă. Posibilitatea de a oferi locuri de muncă în cadrul companiei în diferite departamente ale acesteia. Nivel înalt al exporturilor. Oportunităţi: • • Ritmul rapid de dezvoltare a pieţei. Respect pentru indivizi. Oferirea unui climat cât mai prielnic angajaţilor. Experienţa în marketing a personalului. Tehnologie avansată utilizată de companie. Personal nou. Bază industrială puternică. Pasiune pentru Calitate: la Heineken România punem pasiune în tot ceea ce facem şi producem. iar următoarele două privesc mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei. Noi birouri moderne. Potenţialul amplu al pieţei şi al segmentelor ţintă. Heineken aduce bucurie în vieţile oamenilor.

1.cel mai redus cost”. 2.• • • • Mediul legislativ prielnic: în Germania există legi în vigoare cu privire la protecţia consumatorilor şi a mediului înconjurător. exprienţa şi pasiunea angajaţilor care fac Heineken compania pe care o apreciază toată lumea. Ar trebui să te motiveze şi să te inspire pentru a crea lucruri extraordinare. Comania urmăreşte ca angajaţii ei să fie mândri de ceea ce fac. Politici de tipul . Principala politică de resurse umane şi cea recunoscuta la nivelul întregii companii este “Working as a Global Team” (a munci ca o echipă globală).7% între 31-40 ani între 41-50 ani între 51-55 ani peste 55 ani 217 -19. Ar trebui să fie o ocazie de a explora. de a-ţi dezvolta creativitatea. cunoştinţele.7% -3. Prezenţa unor concurenţi ce devin direcţi în cazul lansării pe piaţă a unui produs inovativ.6.9% . Ameninţări: • • • Influenţa mediului cultural: comportamentele diferite de cumpărare şi consum în diferite zone ale globului generează discrepanţe. În viziunea Heineken serviciul e mai mult decât un loc unde mergi în fiecare zi. Salariatii Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ. De a recruta un nou director de vanzari. ca volum şi ca structură şi calitativ. Dezvoltarea unui produs nou. ca eficienţă a utilizării lor. Acestea impreună fac a munci în cadrul companiei ceva cautat de mulţi. Existenţa forţei de muncă.4% 362 -32. Până la urmă sunt talentul. de a te dezvolta professional si pentru a crea legături interpersonale. Structura salariaţilor după vârstă se prezintă astfel: • • • • • până la 30 de ani 411 -36..3% 86 44 -7. Compania este construită în jurul a două nuclee principale: bandul şi angajaţii.

piata inregistrand in fiecare an o crestere de cateva procente. iar peste 88% au vârsta mai mică de 50 de ani. Zipfer (import). Silva. Gosser.7. Harghita şi Haţegana. Consumatorii reactioneaza in general la modul in care sunt promovate marcile.1. Bucegi. Edelweiss (import).Din această structură rezultă că mai mult de 56% din salariaţi au vârsta mai mică de 40 de ani. Gambrinus. Schlossgold. . numai compania noastra oferind marci de renume cum ar fi: Heineken. dar si la calitatea produselor. implicit. Golden Brau. Ciuc Premium. 2. o capacitate de efort mai mare. Clientii si furnizorii CLIENTII Piata berii este una dintre cele mai competitive pieţe din Romania. Neumarkt. Se remarcă o îmbunătăţire a structurii pe grupe de vârstă a colectivului. care se adreseaza aproape tuturor categoriilor de consumatori. ceea ce conferă o mai uşoară adaptare la noile tehnici şi tehnologii si.

lista de preţuri şi preţuri recomandate pentru vânzarea cu amănuntul.S. .C.S.Relaţiile cu beneficiarii se deruleazǎ în baza unor contracte de distribuţie anuale. . care au stabilite principiile de bazǎ ale colaborării şi în care clauzele specifice sunt structurate în anexe separate vizând: .C. Enibeer SRL Huedin.S. Dobober SRL Bistriţa. Media Trading SRL Sibiu. .C.S.S. termenul şi data începerii. .teritoriu.S. . .C. .politica referitoare la ambalaje. . Topmarket SRL Cluj. . Sepal Comerţ SRL Zalǎu. .produsele. Gaby's SRL Braşov. Elboris SRL Cluj. Aceştia sunt următorii: .plan de afaceri.C.S. . . Beneficiarii companiei sunt structuraţi în douǎ categorii: A) Distribuitori sau angrosişti prin intermediul cǎrora se desfăşoarǎ cele mai mari operaţiuni.politica de credit şi condiţii de platǎ.C.C. .politica de discount şi compensǎri.

S. . Nordab SRL Alba Iulia. promoţie.C. mergându-se pânǎ la rezilierea contractelor. Câştigarea de pieţe constituie una din cele mai importante preocupări ale managerilor companiei. .C. Rotecom SRL Târgu-Mures. . compania organizeazǎ pentru beneficiari diverse campanii promoţionale.S. . Irina Impex SRL Râmnicu-Vâlcea. rolul acestora fiind de a-i stimula în realizarea target-ului. Elian Restaurant Câmpia Turzii. pachete promoţionale. care reflectǎ volumul vânzǎrilor de bere în funcţie de acestea distribuitorii primind sau nu discount-uri conform politicii de discount prevǎzutǎ în anexele contractelor amintite. B) Detailişti care desfǎşoară activitǎţi şi operaţiuni mai reduse dpdv al cantităţilor fiind aproximativ în număr de 1 000. în urma cǎrora cei mai buni dintre aceştia primesc premii. Nichi Ardeal SRL. concursuri cu antrenarea unor sume importante de bani în domeniul marketingului.S. axate pe metode moderne de reclamǎ.C. Hold Comert SRL Cluj.C. inclusiv politica de circuit a ambalajelor. Dintre aceştia 22 sunt clienţi permanenţi iar restul cu solicitări neperiodice. Lunar se întocmesc o serie de rapoarte financiare. .C. de a câstiga noi segmente de piaţa. Rom Can SRL Dej.S. sarcina acestora fiind încadrarea în perioade de creditere prestabilite conform contractului. . La intervale de timp lunare sunt organizate şedinţe cu distribuitorii de cǎtre departamentul comercial.C. Madezit SRL Harghita. politica preţurilor combinatǎ cu politica discount-urilor.C. Beneficiarii sunt urmăriţi în permanenţǎ de cǎtre departamentul de creditare care funcţioneaza în toate sucursalele.S.S. în cadrul acestora analizându-se toatǎ activitatea pe care au desfǎşurat-o în perioada anterioarǎ. . .S. Rolul beneficiarilor este de a promova produsele companiei. la rândul lor de a contracta noi clienţi. Pe de altă parte compania este obligatǎ ca prin contractele încheiate cu distribuitorii sǎ adopte politici stimulatoare privind condiţiile de livrare. În cazul în care un distribuitor depǎşeste aceste perioade prin neplatǎ la timp a debitelor sale se iau decizii de calcul a unor penalitǎţi sau chiar întreruperea livrărilor de bere.S. de a le lărgi pe cele deja existente.C. De asemenea..

negocieri dar şi de departamentul financiar .S.C. Electrica SA .S. .C.C. menţinerea relaţiilor de bunǎ colaborare.S. verificări de termene.C.C.RADP Apǎ Canal . Huta Szkta Jaroslaw Polonia (sticle).S. Furnizori de energie şi servicii: .S. FURNIZORII Principalii furnizori a companiei se împart pe grupe de produse pe care aceştia le furnizeazǎ companiei astfel: Furnizori principali de materii prime: .C.C. maltozǎ).C. orz). Polonia (doze). Haendler & Natermaann Germania (folia de pe sticle).C.S.C. Amylum Romania SRL (zahǎr. . .C. Scut SRL Relaţiile cu furnizorii sunt întreţinute în principal de departamentul aprovizionare prin cǎutarea furnizorilor.C. Hopsteiner S.S.A Germania (hamei).Totodatǎ compania încearca sǎ gaseasca acel model de cuplu produs/piaţǎ care sǎ identifice piaţa de referinţă din punctul de vedere al consumatorului şi nu al producǎtorului. Henkel Ecolab Romania SA (produse curǎţenie). . .C. Biami International Avrig SRL (enzime). Novis SRL (etichete).S.S.A. respectarea clauzelor . Berolina SRL (navete).contabilitate unde se au în vedere corectitudinea facturǎrilor. . Rauh Germania (capse). Romtelecom . . contractarea. Distrigaz. . Souflet Malt Romania SRL (malţ. platǎ la scadenţe.S. Furnizori de ambalaje: .S.S.S. .C. Can Pack S.S. Furnizori de materiale tehnologice: .C.S.

8. centralizate pe companie urmare a unei activitǎţi competiţionale care are la bazǎ diferite oferte. benefice atât pentru furnizori cât şi pentru beneficiari. în care concurenţa este foarte mare. Este de asemenea de remarcat preocuparea companiei de a întreţine relaţii principale.contractuale. menţinerea şi apoi creşterea continuă a valorii adăugate produsului în direcţia în care oferă maximum de beneficii clientului. relaţii concretizate în diferite manifestǎri. furnizorul acordǎ bonusuri de diferite feluri şi naturǎ. ca de exemplu: existǎ în fiecare an o zi a furnizorului menitǎ sǎ întǎreascǎ legǎturile dintre acesta şi personalul firmei. analize şi decizii efectuate la biroul din Bucureşti de cǎtre directorul cu achiziţii centralizate pe companie. Este de menţionat cǎ pentru operaţia de aprovizionare privind materiile prime şi materiale tehnologice. Pentru obţinerea unui avantaj competitiv este nevoie ca informaţiile relevante care concură la adăugarea valorii pentru produs să circule rapid şi fluent. Scopul organizaţiei Heineken este controlul. se acordǎ premii. Întreaga politicǎ şi strategie de aprovizionare se constituie într-un permanent proces de îmbunǎtǎţire care face parte din logistica generalǎ a producţiei. 2. Concurentii Piaţa berii din Romania este un mediu competitiv. abordare orientată către client şi rezolvarea cât mai promptă a nemulţumirilor legate de produs. contractele se încheie anual. Compania manifestǎ un interes major pentru asigurarea stocurilor minime evitându-se permanent supraaprovizionarea pentru evitarea imobilizǎrii mijloacelor circulante bǎneşti. . la cumpǎrarea unor cantitǎţi mari. zi în cadrul cǎreia se ţin discursuri. fapt ce ne determină să încercăm în permanenţă să oferim clienţilor noştri o valoare cât mai mare.1. stabilirea şi respectarea clauzelor reciproc convenabile cu privire la termene şi obligaţii contractuale.

1. apă. . Faza actuala 2. fără adaos de aditivi.O imagine actualǎ a mediului concurenţial în domeniul producţiei şi vânzǎrilor de bere din România se prezintǎ astfel: 2.2. cu un conţinut de alcool de 5% şi un extract primar de 11. Paleta sortimentala Heineken este o bere pilsener de culoare deschisă. hamei şi drojdia Heineken de tip A.2. de fermentaţie inferioară. Ingredientele folosite pentru producerea acestei beri sunt: malţul din orz. Heineken este obţinută printr-un proces natural de brasaj.4 grade P.

are o perspectivă globală şi o personalitate cosmopolită foarte atrăgătoare.5° P. Produsă exclusiv la Miercurea Ciuc.Caracteristicile berii Heineken sunt aroma proaspătă şi fructată şi gustul uşor amărui care fac ca această bere să fie băută cu plăcere. optimişti şi încrezători în forţele proprii. Istoric: Fabricată încă din 1975. aceasta bere s-a remarcat imediat prin gustul unic conferit de puritatea apei din zonă şi de calitatea excelentă a malţului şi hameiului. Profilul consumatorului: Bărbaţi. cu o concentraţie de alcool de 5% şi un extract primar de 11. maturi. Profilul mărcii: Poziţionată în segmentul Premium. poziţionată în segmentul superior al pieţei. Ciuc Caracteristicile produsului: Ciuc este o bere blondă superioară. Profilul mărcii Heineken este o marcă Super Premium. în intreaga lume. berea Ciuc s-a relansat cu un nou ambalaj mai actual şi mai modern: s-a renunţat la forma scutului. de tip Pils. la Miercurea Ciuc. Heineken aduce bucurie şi plăcere în vieţile a milioane de oameni. Ciuc se adresează unor oameni responsabili şi nepretenţioşi. sociabili şi prietenoşi. cu aspiraţii de dezvoltare . Ciuc este alegerea perfectă când vrei să te relaxezi şi să te simţi bine. Ceea ce o diferenţiază de alte mărci sunt caracteristicile sale unice: Heineken este pasionată de calitate. Ciuc oferă consumatorilor săi o prospeţime inegalabilă şi un gust unic. Anul 2007 reprezintă pentru marca Ciuc un nou început. Păstrând puritatea apei din munţii Harghitei şi folosind ingrediente de cea mai bună calitate. s-a folosit mai mult culoarea mărcii (roşu) şi s-a utilizat mai mult auriu pentru a accentua aspectul noilor etichete.

dar dinamic al consumatorilor de bere din Romania. Campaniile publicitare ”Proba de inele” si “Tu cui ai da trei masini” au castigat Effie in 2003 si in 2006. Golden Brau este o bere blonda cu aspect limpede si cu gust placut. Valoarea medaliilor primite de Golden Brau este intarita de faptul ca Monde Selection include marci din intreaga lume: Australia. hamei. aduce recunoastere. Italia sau Indonezia si. Austria. Aceasta bere te face sa vezi intotdeauna partea plina a paharului. mai ales. Concentratia de alcool este de 5% si extractul primar de 11. Calitatile si reteta originala au fost rasplatite de-a lungul timpului cu 5 medalii in cadrul competitiei Monde Selection (2003. prin calitatea ei. aspiratiile si stilul de viata ale consumatorului roman. Profilul consumatorului: Golden Brau se adreseaza unui public foarte larg si eterogen. Golden Brau marca de bere care. Golden Brau a ajuns. Esenta atitudinii marcii Golden Brau este recunoasterea. Ingredientele folosite sunt: apa. produsului cat si a servirii. fin. malai. uşor amărui. sustin acest angajament. Secretul? Identificarea ei cu un mod de viaţă simplu. 2008 si 2009). China. Inovatiile aduse de-a lungul timpului si imbunatatirile ambalajului. incredere si succes. infiintat in 1916 in Belgia. un institut independent de testare a calitatii. Belgia sau Cehia. Profilul marcii: Golden Brau reflecta valorile. in numai doi ani.Golden Brau Calitate Medaliata Caracteristicile produsului: Lansata in 1998. din tari cu reputatie in industria berii precum Germania.2°P. cu interese comune si cu varsta intre 25 – 45 ani. Consumatorii de Golden Brau sunt in marea majoritate barbati dinamici. . una dintre cele mai vândute si mai cautate beri din Romania. malt din orz. Mecanicile promotionale ingenioase i-au adus brandului Golden Brau alte premii. este organizat de Institutul Monde Selection. Ei aprecieaza recunoasterea pe care o primesc de la persoanele apropiate si sarbatoresc momentele de success cu o bere de calitate. Angajamentul pe care Golden Brau l-a luat in fata consumatorilor este de a avea grija ca cerintele si asteptarile lor sa fie indeplinite. 2006. Concursul Internaţional de la Bruxelles. 2007.

delistand sticlă returnabila în 2002.3%. Astfel Neumarkt a devenit marcă de bere cu cel mai complet portofoliu de ambalaje PET. a urmat mai târziu lansarea PET-ului de 2L în 1999 şi a celor de 0. am lansat sticlă returnabila 0. uşurinţa în transport. Oltenia şi Banat-Crisana. an în care piaţa berii din România începea să-şi revină după minimul istoric înregistrat în anul precedent. în premieră pentru o bere din România. sunt mulţumiţi şi mândri de muncă bine făcută şi de aceea păstrează o atitudine optimistă. având studii medii şi venituri mici şi mijlocii. a ambalajului de tip PET. odată cu lansarea. Pentru că vrem să fim alături de consumatorii noştri şi în momentele când munca bine făcută este sărbătorita la sfârşitul zilei.5L şi 1 L în 2001. Deşi lansat la început drept o bere regional. Muncitorii necalificaţi şi buni meseriaşi.5l. eliminarea necesităţii ambalajului “la schimb” precum şi posibilitatea de a reînchide recipientul s-au dovedit a fi elemente foarte apreciate de către consumatori. Astfel. Neumarkt şi-a concentrat atenţia asupra ambalajului de tip PET. nouă sticlă păstrează şi elementele tradiţionale ale mărcii Neumarkt. Caracteristicile produsului: Neumarkt este o bere blondă superioada de larg consum.5l şi venea ca o propunere mult mai convenabilă pentru consumul casnic.Neumarkt Istoria mărcii: În 1998. Profilul consumatorului: Ne adresăm bărbaţilor cu vârsta între 30 şi 35 de ani. în special în regiuni precum Bucureşti. Adevăratul success a venit însă la sfârşitul anului.desenul colorat al pieţei central. încercând să-şi îmbunătăţească traiul exploatând oportunităţile din viaţa de zi cu zi. scutul heraldic al fabricii sau sigiliul calităţii conferite de tehnologia germană utilizată în cadrul procesului de fabricaţie.5L. . Neumarkt a câştigat rapid o parte importantă din piaţă. În mod natural. Modernă şi bărbătească. cu o concentraţie de alcool de 5. marca Neumarkt este lansată în sticlă returnabila de 0. volumul mai mare. Primul PET utilizat de o marcă de bere în România avea capacitatea de 1.

tradiţionala de bere şi îi reprezintă pe cei nesofisticaţi.3%. Desavarsita. Caracteristicile produsului: Pozitionata in segmentul Premium International.5% şi un extract primar de 10. Pentru ei locul de muncă reprezintă principala sursă de întreţinere a familiei. Profilul consumatorului: Bărbaţi care locuiesc în zone rurale sau în oraşe mici/ mijlocii şi au un loc de muncă stabil. şi aşa a început producţia berii Bucegi. muncind din greu pentru banii câştigaţi. simpli şi deschişi. Respecta valorile tradiţionale. de care sunt mulţumiţi. simpli şi oneşti. o bere rece. nepretenţios. echilibrată. Bucegi rămâne berea apreciată dintotdeauna de romani.Bucegi Caracteristicile produsului: Bucegi este o bere blondă de larg consum. Profilul mărcii: Bucegi este o marcă românească. pe oamenii care muncesc cinstit şi se bucura de viaţă. Având un preţ rezonabil. Sunt direcţi. Tentanta. practici. Istoric: Istoria mărcii de bere Bucegi începe în 1980. când Centrala Berii din România a hotărât să producă o bere care să înlocuiască berea de import. Bucegi este poziţionată în segmentul Economic Fabricată cu grijă. Gosser. care a devenit rapid o tradiţie a familiilor şi prietenilor de pretutindeni. Bucegi a revenit în viaţa romaniilor şi a ajuns într-un timp relativ scurt una din cele mai importante mărci din portofoliul Heineken România. după o reţetă tradiţională. pune preţ pe familie. cu o concentraţie de alcool de 4. Gosser este o bere blonda de calitate superioara cu o reteta unica: aroma delicata a maltului se imbina perfect cu savoarea racoritoare si usor .Apreciata. Cele mai importante fabrici de bere din România au fost alese pentru a o fabrica. respectând foarte mult valoriile tradiţionale (familie şi biserica). Relansata cu succes în 2002.

intr-o bere usor colorata. O identitate clara. Consumatorul Gosser: Consumatorii Gosser sunt in general barbati cu varsta cuprinsa intre 28-45 ani. fiind adepti ai unui stil de viata bazat pe principii si valori bine stabilite. Prin traditie. marca se adreseaza cunoscatorilor. imaginea Gosser continua sa ramana mereu proaspata prin alegeri mature si elemente impresionante care ii marcheaza drumul de succes. gust aromat. Actualitatea traditiilor vechi de secole.1%. celor carora le place sa guste o bere speciala.aspra derivata din adaosul echilibrat de hamei.8° P si Silva Strong Dark Beer bere bruna. Silva Caracteristicile produsului: Silva are toate caracteristicile unei beri premium: culoare galben-aurie. acestia fac parte din randul liderilor. spuma bogata si prospetime de lunga durata datorita unei impregnari mai intense de dioxid de carbon. dincolo de timp. claritate. cu un venit mediu spre ridicat si preferinte pentru brandurile premium. ingredientele unei puritati legendare si culoarea stralucitoare de chihlimbar se pastreaza si astazi cu tehnologii moderne de fabricare a berii. datorita concentratiei mai ridicate de hamei. cu o concentratie de alcool de 5. . cu un extract primar de 11.3%. Gosser poarta amprenta naturala unica a fertilitatii regiunii alpine din care provine. Valorile marcii Gosser: Garantia inegalabila a originalitatii: strans legata de natura. ale carei calitati exceptionale si savoare subtila le pot recunoaste si aprecia. In general. Verdele special. cu o concentratie de alcool de 5. Tocmai pentru ca cei din target sunt persoane care stiu ceea ce conteaza cu adevarat in viata. cu un extract primar de 16° P. cu o concentratie de alcool de 7%. bine fermentata. emboss-ul asimetric si o comunicare coerenta. mentin aceasta bere dincolo de mode si trend-uri de scurta durata. Silva se produce in doua sortimente: Silva Original Pils bere blonda.

Sunt persoane care beau « bere de placere ». durata. Schlossgold Satisfactie fara alcool Caracteristicile produsului: Speciala. varsta. Daca. Silva a fost relansata cu succes pe piata romaneasca in 1991. eleganta. . marca a reprezentat alternativa ideala in cazul unui nedorit control al politiei. Este o marca romaneasca cu traditie. naturalete. libera. care inspira eleganta. inainte de toate. cat si prin tipul ei aparte de bautura non-alcoolica. in prima faza. ulterior Schlossgold a devenit alegerea matura. fiind urmata in 1996 de Silva Dark. fara coloranti artificiali.Istoric: Nascuta in inima Transilvaniei. Silva a mostenit ceva din atmosfera patriarhala a regiunii si din reputatia de excelenti mestesugari a oamenilor de aici. sunt mandre de realizarile lor. atat prin ingredientele de calitate folosite. In 2007. a oamenilor constienti de efectele nedorite ale consumului de alcool in anumite situatii. Profilul marci: Schlossgold se adreseaza unei categorii foarte largi de consumatori: indiferent de sex. folosindu-se elemente moderne de design. Numele ei aminteste de latinescul « silva » care imprumuta marcii atribute ce tin de simbolistica padurii . ambalajul intregii game a fost modernizat si actualizat. Cei carora le este adresata Silva sunt oameni care stiu sa recunoasca adevaratele valori pentru ca au maturitatea si experienta sa poata distinge cu usurinta lucrurile care conteaza si valorile care raman. Inca dinainte de 1989 numele acestei marci era asociat cu una dintre cele mai bune beri din tara. De aceea Silva inseamna. Schlossgold ofera o solutie vesnicei dileme intre placerea de a savura o bere si nevoia de a urca la volan. armonie. Profilul consumatorului: Berea Silva rasplateste consumatorii rafinati si pretentiosi cu un gust si o aroma pe masura asteptarilor. Schlossgold ofera savoarea si gustul berii intr-o bautura care nu contine alcool.puritate. gandesc matur. privesc viitorul cu optimism si sunt constienti de faptul ca alegerile pe care le fac sunt cele mai bune. valori adevarate care se mostenesc si se transmit: rafinament. dar si idei atractive si novatoare pentru anumite tipuri de etichete cum ar fi cele de gat. educatie sau venituri. Profilul marcii: Marca Silva se pozitioneaza in segmentul Premium si isi trage seva din valorile autentice romanesti. o bere speciala produsa dupa o reteta originala belgiana.

atunci cand vrei sa savurezi o bere, dar si sa eviti consecintele consumului de alcool, Schlossgold este cea mai buna solutie. Deoarece Schlossgold ofera raspunsul la intrebarea universal valabila " bere la volan ?", o parte importanta a comunicarii acestei marci s-a axat pe sponsorizarea unor concursuri si emisiuni de profil: transmisiunile televizate ale curselor din Formula 1 si din cadrul Campionatului International de Raliu. In cazul ambalajului Schlossgold, remarcabila este zona termosensibila de pe eticheta sticlei: tiparit cu o cerneala speciala, cuvantul « satisfactie » apare doar atunci cand temperatura berii este intre 4 si 6 grade C, aceasta fiind cea mai potrivita pentru consum. Profilul consumatorului: Oameni cu simtul raspunderii, care doresc sa ramana stapani pe situatie in orice imprejurare, cei care beau Schlossgold au la indemana gustul si racoarea unei beri bune, chiar in momentele in care, dintr-un motiv sau altul, nu pot consuma alcool. Schlossgold este ales de acei oameni care doresc sa savureze gustul unei beri de calitate, dar sunt constienti de efectele consumului de alcool si, ca atare, aleg in cunostinta de cauza o bautura care sa le satisfaca ambele nevoi: placerea unei beri si pastrarea controlului.

Marci regionale Berea Gambrinus se bucura de o tradiţie îndelungată, începutul consumului de
bere în Regatul Roman fiind legat chiar de această marca. Din anul 1869 şi până de curând ea a fost produsă la Fabrica Griviţa din Bucureşti. Faima mărcii se datorează în egală măsură simbolului - regele berar Gambrinus cât şi celebrei berarii cu acelaşi nume din centrul Capitalei, loc de întâlnire pentru artiştii romani ai începutului de secol XX. De la începutul anului 2009 gustul tradiţional al berii Gambrinus poste fi savurat din nouă maro de 0,5L. Elegantă, bărbătească şi tradiţională, nouă sticlă aduce în inima băutorilor de Gambrinus atmosfera specifică a celor mai renumite berarii romaneşti. Caracteristicile produsului: Gambrinus este o bere blondă superioară de larg consum, cu o concentraţie de alcool de 4,5%.

Marci de import
Plăcere!- filozofia mărcii Zipfer Cu un devotament de neclintit pentru calitate, Zipfer se poziţionează în portofoliul Heineken România că o marcă premium austriacă. Calitatea acestei beri reprezintă o experienţă unică, o exprimare a plăcerilor adevărate ale vieţii. Plăcerea Naturală: Cunoscută ca şi atracţie turistică, regiunea Zipf a devenit faimoasa începând cu 1858 şi datorită berii Zipfer produsă aici. Calitatea unică a berii este dată de fântâna oraşului care furnizează apa de cea mai bună calitate. Produsă cu plăcere: Superioritatea Zipfer în termeni de calitatea este adusă de o combinaţie unică de metode tradiţionale de producţie şi tehnologie de ultimă oră. Succesul acestei beri este bazat în primul rând pe inovaţie, ieşind de fiecare dată în evidenţă prin noutăţile aduse în piaţă. Servită cu plăcere: Produsele de calitate reflectă acest aspect în orice element component. Ca şi marca premium Zipfer impune un standard înalt în primul rând prin forma distinctivă a sticlei. Plăcere nelimitată: Dinamism fără limite. Conceptual din spatele mărcii Zipfer a făcut din aceasta cea mai dinamică bere austriacă şi a pus în acelaşi timp bazele succesului sau internaţional. Dacă eşti în căutarea unei experienţe adevărate în materie de bere, vei găsi adevărata palcere în Zipfer. Caracteristicile produsului: Zipfer este o bere de import blondă super premium, cu o concentraţie de alcool de 5.4%.

Edelweiss
Istoria mărcii: Berea Edelweiss s-a născut în fabrică “Hofbrau Kaltenhausen”, în apropierea oraşului Salzburg, localizat în Alpii Austrieci. De-a lungul timpului, acest sortiment de bere a câştigat aprecierea consumatorilor, bucurându-se de un succes continuu. În prezent, berea Edelweiss poate fi gasita- produsă sau importanţa, în peste 5 ţări. Despre berea Edelweiss: Aceasta bere face parte din categoria berilor “weiss” (bere nefiltrată), de calitate superioară. Printre particularităţile acestui tip de bere se numără: compoziţia formată dintr-o combinaţie de malţ din grâu şi malţ din orz, este mai puţin amară decât berea lager standard datorită concentraţiei mai redusă de hamei, fermentează la temperaturi ridicate de 20°C, şi are un conţinut mai ridicat de CO2, fapt care recomanda degustarea acestei beri din pahar şi nu direct din sticlă. Drojdia specială folosită aduce şi gustul uşor fructat al acestei beri deosebite.Cu o concentraţie alcoolică de 5,5%, Edelweiss este o bere produsă din cele mai naturale ingrediente obţinute din zona Alpilor Austrieci. Valorile Mărcii: Ca personalitate, Edelweiss este, în general, un bărbat cu educaţie superioară, între 26 şi 35 de ani, stilat şi care doreşte să descopere noutăţile pe care lumea le are de oferit.

2.2.2. Promovarea vanzarilor

Heineken - "Fii printre stelele din UEFA Champions League!"
15 februarie - 30 aprilie 2009 15 februarie – 30 aprilie 2010 Heineken şi UEFA Champions League sunt o asociere perfectă. UEFA Champions League a devenit o competiţie cu adevărat internaţională în ultimii ani, potrivindu-se perfect cu Heineken. Heineken vrea să inspire fanii din întreaga lume să se implice în vizionarea meciului, să se reunească cu prietenii,

Promoţia „Fii printre stelele din UEFA Champions League” va oferi şansa ca 10 români să trăiască timp de 3 zile experienţa VIP care include vizionarea finalei UEFA Champions League din Madrid şi trăirea istoriei fotbalului în timp ce se scrie. Ciuc Premium – Conteaza doar gustul . pe diferite nivele şi pot câştiga premii. General Manager Heineken România. “Activarea platformei UEFA Champions League a Heineken a devenit o tradiţie în rândul consumatorilor noştri. tricouri. web. Cei care doresc ceva mai exotic au şansa. rucsacuri şi şnururi cu breloc. oferim consumatorilor experienţe unice. în cadrul promoţiei “Fii printre Stelele din UEFA Champions League”.”. În acest an.heineken.să savureze berea Heineken şi să experimenteze magia acestei competiţii dintre cluburile de fotbal de clasă mondială. „Fii printre stelele din UEFA Champions League” beneficiază de o campanie de comunicare integrată. susţinute de activări şi materiale la punctele de vânzare. print. inclusiv online (website-ul dedicat).ro/ucl. derulată pe toate canalele. radio. declară Jan Derck van Karnebeek. prin componenta “Star Final” a campaniei derulată la nivel global. aşa cum doar Heineken poate face. TV. Principala interfaţă a promoţiei va fi website-ul www. vom trimite consumatorii la Madrid. Mulţi alţi consumatori vor avea posibilitatea să câştige premii precum mese de foosball. outdoor. suport PR şi alte idei creative de comunicare. În fiecare an. unde consumatorii pot interacţiona pe teme legate de UEFA Champions League. să trăiască experienţa vizionării finalei uneia dintre cele mai admirate competiţii de fotbal la nivel mondial. într-un decor inedit. să vizioneze finala de la Madrid în America de Sud.

pentru ca merge cu fotbalul sau la un gratar. . Vor exista in continuare oameni care vor bea bere pentru ca e la promotie. RUCSAC. Uita-te sub capac si poti castiga 200 RON. un bax. pentru ca tin la traditie. la fel ca Aqua Carpatica a deranjat multa lume. Produsele participante la concursul Bucegi sunt toate produsele marca Bucegi de 0. Imi place spotul pentru ca scoate in evidenta slabiciunile si aviditatea consumatorilor de bere din Romania. ori indemnati de prieteni imaginari. Unii o beau ca sa scape de sef sau ca sa-l faca sa rada. De cele mai multe ori reclamele sunt niste povesti care ne distrag atentia de la ce conteaza cu adevarat: produsul. Berea Ciuc a reusit prin aceasta reclama sa scoata in evidenta calitatea produsului. Heineken Romania prezinta promotia "Urca la Sfinx din premiu in premiu" ce se desfasoara intre 15 iulie .O reclama de-a dreptul geniala care. In cazul in care nu castigi sub capac vei gasi textul Mai incearca. promotie. Ciuc Premium este berea care se bea pentru gust. prieteni imaginari. prieteni adevarati. Pentru a ridica premiul in bani si rucsacul suna la 021 203 11 11 iar daca ai castigat un bax fugi la centrele de premiere. traditie.31 august 2011. “Exista 1000 de motive pentru care se bea bere: Unii o beau ca sa iasa cu prietenii. Pentru unii berea merge doar cu fotbalul sau numai la un gratar si sunt si mai multi aceia care o beau pentru ca este la promotie.5 L si 2.5 L cu eticheta promotionala. Ciuc Premium este berea care se bea pentru gust. Unii beau bere indemnati de prieteni imaginari. iar altii pentru ca tin la traditie. apa cristalina de la munte.” Naumovici parodiaza si face bascalie de toate cliseele din lumea berii de la noi: fotbal.

9 LEI. adunand valorile inscrise in interiorul capacelor promotionale au obtinut fix 1. televizor sau suma de 1. Bucegi te innoieste In cadrul acestei campanii se vor acorda un numar determinat de 300 de premii.9 LEI. Premiile se vor acorda participantilor la Promotie care. in valoare de 999. in valoare de 999. inclusiv TVA si transport Aparat de aer conditionat Americool AERWAM12R22-FI. Pentru fiecare grupa de 1. Aparatele electrocasnice care fac obiectul premiilor sunt urmatoarele: • • • • Televizor LG 29FS2ALX.3.9 LEI. inlcusiv TVA si transport Masina de spalat Indesit WILL105X.De Paste.1 Heineken DraughtKeg. frigider.000 LEI. in valoare de 944. Inovarea 2. se va acorda 1 (un) singur premiu constand intr-unul din urmatoarele.3. la alegerea castigatorului : aparat de aer conditionat.9 LEI. masina de spalat.000.000 lei. in valoare de 939. inclusiv TVA si transport 2. inclusiv TVA si transport Combina frigorifica Arctic K275. LEI. o invenţie savuroasă .

Heineken împreună cu Grey Bucharest au pregătit campania de lansare pe piaţă a Heineken DraughtKeg. constă într-un tub de CO2 numit „sistem interior de presurizare pe bază de CO2 ” care ţine berea la o presiune de 1. Pentru lansarea produsului Heineken DraughtKeg. chiar la ei acasă. campanie TV. Inovaţia Heineken DraughtKeg.0 bar. produs cu ajutorul căruia consumatorii au putut descoperi experienţa de a-şi turna singuri bere la draft. Prin această inovaţie Heineken DraughtKeg la 5L este diferit de celelalte produse similare de pe piaţă care functionează ca o doză uriaşă cu un robinet în partea de jos. outdoor. acţiuni de ATL sşi BTL (amplasarea unui display special în Plaza Shopping Mall. berea putând fi turnată doar datorită presiunii gravitaţionale. răcirea cu 10 . acţiuni de retail cât şi campanie pe internet). Grey Bucharest a pregătit un concept de comunicare care a integrat: campanie de PR. Principalele mesaje ale campaniei au subliniat inovaţia produsului prin sistemul de presurizare pe baza de CO2. Obiective de comunicare Obiectivul principal al campaniei de PR a fost acela de anunţa intrarea noului produs Heineken DraughtKeg pe piaţa din România.

prin abordarea presei scrise atât ca şi canal de transmitere a informaţiei către publicul Heineken. berea rece fiind şi o bună sursă de revigorare. ce se poate vedea pe canale până la sfărşitul anului. PR-ul a dat startul întregii campanii cu 2 săptămâni înainte de lansarea produsului la raft. ţinând cont de temperaturile de afară. Ulterior teaser-ului. şi lansarea site-ului dedicat – www.draughtkeg. fiind perceput drept un produs inovativ pe piaţa de bere din România. presupunerile fiind de la lansarea unui nou ketchup până la unei noi vopsele de păr. echipa de PR Grey şi promoteri Heineken au mers în vizită în fiecare redacţie selectată pentru această campanie. capacitatea sa de a umple 20 de pahare şi nu în ultimul rând menţinerea calităţii timp de 30 de zile de la deschidere. Strategie şi plan Ca şi strategie de lansare. Lipsa branding-ului. precum şi „dispozitivul ciudat” au pus la încercare imaginaţia fiecărui jurnalist. Fiecare vizită s-a transformat într-un party ad-hoc. Elementul cheie al campaniei a fost „Teaser-ul” primit de jurnalişti în redacţii. Evaluare Campania de lansare a noului produs Heineken DraughtKeg e reuşit să creeze impactul dorit atât în rândul publicului ţintă cât în rândul presei. cu ad-urile de presă. de peste 35 de grade Celsius. Campania a continuat pe outdoor. cu scopul de a le stârni curiozitatea şi aşteptarea noului produs -tija cu robinet prin care curge berea.ro unde au fost organizate concursuri cu premii. Tactica de lansare s-a dovedit a fi foarte .condiţia necesară şi suficientă. dar ca şi prim consumator al produsului. reuşind să adune de fiecare dată în jurul noului produs jurnaliştii dornici să încerce experienţa de a-şi turna singuri berea la draft şi a o împărţi cu cei din jur. spotul TV. iar Heineken este brandul care reuşeşte să surprindă de fiecare dată prin inovaţie şi calitate. împreuna cu mesajul: „ULTIMA NOASTRĂ INVENŢIE: TU FACI TOATĂ TREABA”.ore înainte de deschidere .

generând peste 22 de articole de mărime medie.eficientă. campania de PR a atins peste 1 100 000 de cititori din presa naţională scrisă. Toate materialele publicate sunt pozitive şi prezintă informaţii clare despre noul produs. . cât şi prin monitorizarea cantitativă şi calitativă a prezenţei subiectului în presă. festival ce-şi va anunţa câştigătorii la mijlocul lunii decembrie. Campania de PR Heineken Draughkeg este deja finalistă la “European Excellence Awards 2007”. dintre care 18 cu poza produsului. Media online a preluat de asemenea ştirea lansării produsului pe piaţă. Website-ul a reprezentat un puternic instrument de comunicare oferind informaţii esenţiale despre produs. Rezultate Potrivit reprezentanţilor. măsurarea succesului campaniei s-a materializat atât prin feeedback-ul primit din partea presei şi a publicului. dar adunând şi feedback din partea consumatorilor. publicând peste 29 de materiale. la categoria Food and Beverage.

Prin urmare va trebui sa repozitioneze berea ca produs relativ la "posibilitatile de consum competitoare". spune Van Lede. care aduce un profit mai mare. cum ar fi vinul. Van Lede avertizeaza impotriva asteaptarilor de schimbari radicale de la produsele Heineken: "Te adaptezi" la gusturile schimbatoare. Producatorul german de bere a lansat un parteneriat cu Google avand in plan demararea unor campanii digitale globale atat pe YouTube. Heineken si Google La nivel international. Acesta este doar un exemplu din ceea ce Cees van Lede descrie drept "o schimbare substantiala in strategia brandului". dar asta nu se poate realiza de la an la an. economii mai dinamice. "dar trebuie sa si transmiti lucrul asta". cat si pe telefoanele mobile. acesta a anuntat ca Heineken targeteaza o noua generatie a bautorilor de bere.3. spune el. Vad Lede spune ca demograficele sunt impotriva lor. Heineken vizeaza din ce in ce mai mult publicitatea prin social media. din moment ce oamenii de 40+ consuma mai putina bere. . cu populatii mai tinere si. spune el. unde generatia zilelor noastre isi petrece timpul". Heineken anunta ca isi va focusa promovarea pe social media. Cu toate acestea. In societatile europene aflate in curs de imbatranire. in multe cazuri.2. Heineken se bucura de o crestere puternica in tarile in curs de dezvoltare. Cum reuseste sa faca fata Heineken provocarilor cu care se confrunta pe pietele mature cum sunt cele din Europa? Asemeni si altor mari producatori de bere. se concentreaza pe berea premium. de a construi awareness pentru brandurile sale globale folosindu-se de social media. "Nu exista nicio fabrica de bere in lume care sa aiba un brand ca Heineken". In urma unui interviu realizat de INSEAD Knowledge cu Cees van Lede. chairman of Heineken’s supervisory board. "deoarece aceasta este locul unde se afla tinerii.2.

Mai important. cele doua companii intentioneaza sa colaboreze in economiile emergente. "In general. spune Van Lede. "Nu spun ca abandonam televiziunea. este sa mentinem legatura cu schimbarile in modul in care oamenii beau bere. dar vedeti ca se intampla mai mult in acest fel. spune Van Lede. spune Van Lede. unde utilizarea internetului mobil este detul de avansata. In plus. "obisnuiai sa o bei din pahar. Mai mult. "Veti vedea o schimbare in publicitate spre social media". trebuie sa tii pasul cu noile tehnologii si tendinte in comunicare. Ca sa poti tine pasul cu astfel de schimbari este necesara o atentie foarte mare la tendintele de consum." . Acum oamenii beau mult mai mult din sticla". care este o senzatie diferita fata de berea prezentata la 8 ° C". De asemenea. A doua inovatie este modul in care o bei. Acum ai berea rece ca gheata. Aceasta este o inovatie in sine." observa el. "Chiar trebuie sa ai o cunoastere intima a obiceiurilor sociale si de consum ale tinerei generatii". si aici este punctul in care intervine joint venture-ul cu Google. "cred ca berea a devenit mai putin amara decat obisnuia sa fie. fata de dezvoltarea de campanii de publicitate pe YouTube.

3.2.3. Noi ambalaje pentru o mai buna depozitare .

2. Sunt foarte frumoase si facute complet din aluminiu reciclabil.3. . Sticle reciclabile Editia limitata de sticle Heineken 100% reciclabile.4.

În general. în care se găsesc oferte avantajoase de genul vânzărilor grupate sau produselor cu preţ redus • indicatoare (săgeţi) amplasate în magazin. brandurile puternice. • anunţuri prin staţia de emisie cu circuit închis a magazinului. produse de panificaţie). vitrina frigorifică pentru băuturi. casa de marcat. precum Heineken. etc. Paşte.). se organizează campanii de genul: la 5 sticle de Heineken cumpărate primeşti una cadou. un pahar personalizat care ajunge în casa cumpărătorului. acestea având campanii promoţionale cu diverse ocazii sau sărbători legale (Crăciun. • un element de noutate îl reprezintă imprimeurile cu sigla firmei sau marca produsului pe pardoseala magazinului. • frigidere personalizate • coşuri promoţionale personalizate. nu prea îţi fac promoţii prin reducerea preţului. . secţia permanentă. care orientează consumatorii către ofertele promoţionale. de exemplu. majoritatea băuturilor se comercializează cu preţuri terminate în cifra 9. • banderole care facilitează reamintirea numelui mărcii sau prezintă o ofertă avantajoasă. Heineken foloseste publicitatea la locul vânzări prin: • afişe.3. brânzeturi.5. Un alt tip de promoţie practicat de această companie este oferirea de mici obiecte. Utilizează preţurile psihologice. Promovarea produselor şi comunicarea promoţiilor au loc în punctele cele mai vizate din magazine: raftul. mai degrabă preferă să ofere ceva în plus. • reclame pe cărucioare. Promovarea vanzarilor De obicei.2. • standuri interioare – reprezentate printr-un mobilier special ce permite realizarea unor demonstraţii sau degustări şi sunt amplasate în vecinătatea raionului în care este comercializat produsul la care se face reclamă. Preţurile promoţionale sunt frecvent folosite de Heineken. care au o veche tradiţie în industria publicitară. zona produselor de consum imediat (lapte. ce îndrumă cumpărătorii către un anumit produs.

de rabaturi. echipe de specialişti noi. confruntaţi cu reducerea puterii de cumpărare într-o situaţie de criză economică de durată. îmbunătăţind-o şi sporind încrederea consumatorilor în aceasta. rezultatele să fie favorabile. mai repede decât publicitatea şi constă în acordarea de stimulente pentru cumpărarea imediată.Capitolul III: Concluzii Societatea actuală este caracterizată de existenţa unei noi revolutii ştiintificotehnice care duce la schimbari importante De la apariţia primelor mijloace promoţionale şi pâna în prezent. în urma desfăşurării campaniei promoţionale. Promovarea a fost apreciată a fi " una dintre cele mai costisitoare componente ale strategiei de marketing". de obiectivele urmărite de întreprindere astfel încât. promovarea a evoluat. care a reuşit să sporească cheltuielile destinate. organizări noi. Au apărut tehnici noi. activitatea promoţională fiind o componentă distinctă a procesului de comunicare. O alta problemă este alegerea strategiilor de promovare în funcţie de ciclul de viaţă al produsului. deşi compania nu s-a axat în mod special pe acest tip de promovare. contribuind astfel la extinderea campaniilor promoţionale ce influenţează câştigurile firmelor şi prestigiul mărcilor. În realizarea unor campanii publicitare. . îşi planifică cumpărăturile în funcţie de nivelul preţurilor. Promovarea vănzărilor reprezintă un instrument promoţional ce se utilizează în ultima vreme cu succes deosebit. Planificarea promoţională are drept obiectiv transmiterea de informaţii referitoare la produsele destinate vânzării. Folosirea pe scară largă a promovării este generată şi de rezultatul presiunii exercitate de consumatori care. întreprinderile se confruntă cu sarcina de a împărţi bugetul total alocat promovării pe instrumente promoţionale care reprezintă diferite caracteristici şi costuri. mai ales a produselor standardizate cu cerere foarte elastică. de orice oportunitate pe care o găsesc în legătură cu raportul calitate-preţ. al firmei. s-a modificat atât ca tehnică concretă cât şi în reflectarea sa teoretică. de stadiul de pregătire al cumpărătorului. Promovarea on-line a ajutat foarte mult imaginea Heineken.

Balaure V. 3. Bucureşti.ro ***www.ro ***www.ro . 1998.ecomagazin.a III a 2004. analize. – Tehnici promoţionale. 2009.F.ro ***www..com ***www. Cruceru A. Bucureşti. studii de caz.heineken. a II a 2002.toxel. G.Bibliografie: 1.ziare.mediafax. Editura Teora. Kotler Ph. Armstrong. Saunders. Bucureşti. Editura Uranus.. ed. – Tehnici promoţionale. 2. J. Editura Uranus. Colecţii *** The Economist *** Biz *** www. 1999.ed. – Principiile marketingului. probleme.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful