Managementul inovarii in cadrul companiei Heineken Romania S.A.

CUPRINS CAPITOLUL I: Notiuni generale privind managementul inovarii..............................3 1.1. Creativitate şi inovare................................................................................................3 1.2. Inovarea şi creativitatea organizaţională...................................................................3 1.3. Inovaţia în organizaţii................................................................................................5 1.4. Arhitectura organizaţiei şi inovarea..........................................................................6 1.4.1. Conflicte între inovaţii........................................................................................7 1.5. Strategii pentru planificarea schimbării....................................................................7 1.5.1. Obiectivele schimbării........................................................................................7 1.5.2. Criterii pentru alegerea obiectivelor.......................................................9 1.5.3. Strategia egalizării puterii......................................................................9 1.6. Sisteme şi principii inovative..................................................................................11 1.6.1. Surse de inovare...............................................................................................13 1.6.2. Principiile inovaţiei. Ce trebuie făcut?.............................................................14 1.6.3. Firmele de tip inovativ.....................................................................................15 1.6.4. Politica inovativă..............................................................................................15 CAPITOLUL II: Studiu de caz.......................................................................................17 2.1. Prezentarea companiei.............................................................................................17 2.1.1 Scurt istoric.......................................................................................................17 2.1.2. Heineken Romania...........................................................................................20 2.1.3. Organigrama si fisa postului.............................................................................24 2.1.4. Situaţia economică...........................................................................................30 2.1.5. Analiza Swot....................................................................................................33 2.1.6. Salariatii............................................................................................................35 2.1.7. Clientii si furnizorii..........................................................................................36 2.1.8. Concurentii.......................................................................................................40 2.2. Faza actuala.............................................................................................................41 2.2.1. Paleta sortimentala...........................................................................................41 2.2.2. Promovarea vanzarilor.....................................................................................50 2.3. Inovarea ..................................................................................................................53 2.3.1 Heineken DraughtKeg, o invenţie savuroasă....................................................53 2.3.2. Heineken si Google..........................................................................................57 2.3.3. Noi ambalaje pentru o mai buna depozitare.....................................................59 2.3.4. Sticle reciclabile..............................................................................................60 2.3.5. Promovarea vanzarilor.....................................................................................61 Capitolul III: Concluzii....................................................................................................62 Bibliografie:......................................................................................................................63

CAPITOLUL I: Notiuni generale privind managementul inovarii

1.1. Creativitate şi inovare Unii definesc creativitatea ca o generare de noi idei şi inovarea ca o transpunere a ideilor în noi produse, servicii, sau metode de producţie. Creativitatea implică ceva nou în existenţă; inovaţia implică ceva nou în noi. Inovaţia este generarea, acceptarea şi implementarea de noi idei, procese, produse sau servicii. Etape clasice: - Definirea problemei. Selectarea individuală a problemei în muncă sau, mai bine zis, informarea cu privire la problemele sau disfuncţionalităţile existente. - Adâncirea pregătirii. Individul se concentrează pe problemă, o adânceşte, colectează informaţii, formulează ipoteze relevante sau visătoare fără a fi evaluate. - Incubaţia sau gestaţia. Înainte de a asambla informaţiile disponibile, individul se relaxează şi apoi în subconştientul său „fierb" toate materialele adunate. În această etapă crucială, subconştientul încearcă să aranjeze faptele într-un nou model. - Iluminaţia. Când sunt cele mai mici aşteptări - în timp ce mănâncă, este adormit sau hoinăreşte noua idee se aprinde în mintea individuală. Momentul de inspiraţie trebuie înregistrat rapid pentru că mintea conştientă îl poate uita în cursul altor activităţi. - Verificarea şi aplicarea. Tendinţa individului este de a arăta, logic sau experimental, că ideea poate rezolva o problemă şi că poate fi implementată. Tenacitatea se cere în această etapă, încă din faza în care noua idee este frecvent respinsă ca fiind eronată şi impracticabilă. 1.2. Inovarea şi creativitatea organizaţională Generarea de idei. Generarea ideilor depinde în primul rând de fluxurile de oameni şi de informaţii între firmă şi mediul ei înconjurător. Marea majoritate a inovaţiilor tehnologice sunt realizate ca răspuns la condiţiile impuse de piaţă. Consultanţii şi experţii dinafară sunt o importantă sursă de informaţii pentru manageri, pentru că ei sunt adesea conştienţi de produsele noi, procesele sau dezvoltarea serviciilor în domeniile lor. Personalul nou angajat poate să cunoască modalităţi alternative de utilizare a tehnologiilor folosite de furnizori sau concurenţi. De asemenea,

este necesar un grad înalt de integrare între diviziuni diferite ale organizaţiei. comunicarea frecventă şi informală în cadrul organizaţiei poate avea efecte pozitive în inovaţie. structura organizatorică pot să sprijine sau să inhibe dezvoltarea şi utilizarea ideilor creative. trebuie să lucreze cu specialişti financiari sau cu personalul administrativ pentru a păstra costurile inovării în limite acceptabile. Caracteristicile organizaţionale. teste de marketing şi acţiuni de promovare. poate conduce la scăderea disciplinei şi dificultăţi de control al costurilor la nivelele inferioare. ea este necesară pentru dezvoltarea pe termen lung. Pentru mărfuri. Dezvoltarea ideilor. Aceşti oameni pot juca un rol particular important în stimularea creativităţii şi inovaţiei în cercetare şi dezvoltarea laboratoarelor. focalizarea pe o atmosferă permisivă. Dezvoltarea ideilor este dependentă de cultura organizaţională şi de procesele din organizaţie. Deşi multe idei noi provoacă şi zdruncină cultura tradiţională a companiilor. Crearea unui climat favorabil pentru creativitate Creativitatea este cel mai bine cultivată într-un climat permisiv. care încurajează explorarea noilor idei şi realizarea lucrurilor prin noi modalităţi. care sunt responsabili pentru testele de piaţă. valorile şi procesele. Managerii din producţie care definesc specificaţiile noului produs trebuie să lucreze cu managerii de marketing. reclame şi acţiunile de promovare. Generarea ideilor este mult mai probabilă să devină inovaţie când aceste idei provin de la baza organizaţiei. fabricaţie. proces care trebuie să însoţească obligatoriu creativitatea. companiile inovative încurajează angajaţii să genereze idei noi. Specialiştii tehnici. În timp ce un ritm înalt de inovare adesea reduce profitabilitatea pe termen scurt. Organizaţiile cu structuri rigide au mari dificultăţi în integrarea activităţilor lor. aceşti paşi includ unelte. Implementarea. Pentru ca inovaţiile să fie de succes. Poate să nu fie confortabilă continuarea procesului de schimbare. . În contrast. Faza de implementare este un proces creativ ce constă în acei paşi care aduc invenţia pe piaţă. Un asemenea climat este însă inacceptabil pentru mulţi manageri.oamenii obişnuiţi din organizaţie care se expun ei înşişi la informaţiile dinafară constituie surse valabile de noi idei. inginerii responsabili pentru noile produse. De asemenea.

iniţierea şi implementarea. distincte. Între nevoia de recunoaştere a problemei şi iniţiere apare decizia pentru a inova. sau calitatea sa a scăzut. iar schimbările tehnice care permit noi produse şi modificările administrative. Inovaţia în organizaţii. Procesul inovativ Procesul inovativ implică trei etape: recunoaşterea. Adesea iniţierea descoperă mai multe nevoi de recunoaştere. noi programe de pregătire etc. sunt posibile datorită experienţelor de sinergie dinlăuntrul tipurilor de inovaţii. Problemele de performanţă iminente sunt recunoscute iniţial de clienţi. mai degrabă decât munca secvenţială. Fiecare inovaţie conduce. ele nu sunt la fel de clar delimitate în practică. la alta.3. care este un posibil răspuns la o nevoie. Sursa cea mai directă de cunoaştere o oferă consultanţa unor firme şi vânzătorii de tehnologie . Există o sinergie în demersurile inovative. În realitate. Relaţii între tipurile de inovaţii. Dezvoltarea de produse noi se află printre cele mai comune şi mai vizibile tipuri de inovaţie Inovaţii administrative (schimbări în structura organizatorică şi procese: redefinirea posturilor. conceptual. În timp ce etapele sunt. iar problemele întâlnite în timpul implementării pot să necesite mai multă muncă în faza de iniţiere. Dacă produsul costă prea mult. generată în stadiul de iniţiere. O altă modalitate prin care mediul influenţează inovaţia este perceperea acestuia ca o sursă de informaţii tehnice. un nou control. Inovaţiile de succes implică munca de echipă sau interdependenţa reciprocă. În timp ce organizaţiile inovative se bazează pe resursele proprii. natural. clasificarea inovaţiilor în cele trei categorii este dificilă pentru că multe inovaţii au caracteristicile a două sau mai multor categorii.) Inovaţii tehnice. Categorii de inovaţii Noi produse. sau dacă livrarea este mai înceată. Mediul organizaţiei este important în înţelegerea inovaţiei sub trei aspecte specifice: este un semnal timpuriu al problemelor de performanţă. ele depind în aceeaşi măsură de ideile şi tehnologiile din exterior. Între iniţierea demersului inovativ şi implementare vine decizia de a adopta o inovaţie particulară.1. reorganizarea. este o sursă pentru informaţii tehnice şi resurse financiare (în special pentru organizaţiile publice). consumatorii pot să-şi schimbe imediat direcţia spre concurenţă. individuală.

Arhitectura organizaţiei şi inovarea Unele firme înalt inovative sunt foarte pragmatice şi bine structurate. În timp ce echipele de jos sunt lăsate să lucreze la detaliile inovative.Organizaţiile adesea contractează cu furnizorii cumpărarea de idei inovative. managerul trebuie să aibă capacitatea de a o susţine până în momentul în care are loc schimbarea. Pentru a introduce o idee nouă de succes. Implementarea este uşurată de o structură mai birocratică care urmăreşte schimbarea ca scop. Managerii de vârf influenţează inovaţia prin evaluarea propunerilor. altul pentru implementare. cercetarea şi dezvoltarea trebuie să fie creative şi „risipitoare". care o protejează împotriva criticilor premature venite din partea altor membri ai conducerii. luând în considerare obiectivele şi priorităţile. dar respectând orice inovaţie. managerii de vârf pot să influenţeze sistemele de valori din cadrul organizaţiilor pentru că ei au puterea pentru a introduce schimbarea. În alte cazuri. în special pe perioada fazelor de dezvoltare a ideilor. 1. Unele companii conservatoare pe termen lung ne pot surprinde uneori cu inovaţiile adoptate. Alături de efectele structurii organizatorice. în timp ce managerii de primă linie pot să fie practici şi eficienţi. Astfel. Iniţierea este categoric încurajată de structura organizatorică. . Ideea poate fi susţinută de executiv. odată ce decizia adoptată este pusă în practică. programe. Astfel. Adoptarea acestei soluţii necesită o legătură eficace între două faze ale procesului inovativ. Răspunsul tradiţional la această provocare este crearea de departamente separate: unul responsabil pentru iniţiere. un comitet executiv de vârf este responsabil pentru rezolvarea problemelor organizaţiei. informaţia tehnică este disponibilă la preţuri mici în rapoartele de cercetare ale universităţilor şi instituţiilor guvernamentale. cît şi spre nivelele de jos ale ierarhiei.4. servicii şi produse. şi aceasta reprezintă o provocare de bază pentru ca managementul organizaţiilor să fie inovativ. diferite structuri sunt corespunzătoare pentru diferitele etape ale inovării. Aceasta permite o diferenţiere a structurii corespunzătoare sarcinilor şi roluri specializate pentru persoanele din acele departamente. Puterea devine o condiţie esenţială a unei inovaţii de succes. Conducerea de vârf trebuie să creeze un climat suportiv dirijat atât lateral pe acelaşi nivel ierarhic.

O descentralizare mai mare a structurii organizatorice facilitează inovaţiile tehnice şi noile produse. schimbări structurale şi umane. Agenţii tipici de schimbare pot alege între trei obiective ale schimbării: tehnice. Deşi suntem orientaţi pe schimbările structurale. Cel mai comun conflict are loc atunci când inovaţiile administrative sunt adoptate în acelaşi timp cu inovaţiile tehnice sau inovaţiile regăsite în noi produse. în timp ce inovaţiile tehnice şi produsele noi se creează la nivelul de jos al structurii ierarhice. Această deosebire.1. de asemenea. Conflicte între inovaţii Există un conflict potenţial ce poate apărea între tipurile diferite de inovaţii. cum ar fi schimbările tehnice care solicită. Alte conflicte apar pentru că inovaţiile administrative îşi au originea la nivelul înalt al organizaţiei. . creează posibilitatea ca o anumită inovaţie să fie propusă fără a fi cunoscută cealaltă. în sensul mult mai larg al îmbunătăţirii performanţelor organizaţionale. itinerarii viabile pentru îmbunătăţire. Uneori aceste conflicte sunt deliberate şi probează angajamentele organizaţiei în faţa unor scopuri diferite. specialişti sau consultanţi din exterior. În contrast. obiectivele lor sunt extrem de interactive. Mai mult. 1. combinată cu plasarea diferită a fiecăruia dintre aceste grupuri. este o formă specială de schimbare adoptată în organizaţii. Ele nu apar până ce discordanţele nu devin evidente. dar al căror obiective principale sunt să determine schimbările în organizaţii pentru a spori eficacitatea acestora.5. puterea de a asigura consimţământul este un ingredient necesar în acest tip de inovaţii.1. Strategii pentru planificarea schimbării Inovaţia. 1. Ei pot fi manageri. schimbările tehnice şi umane sunt. Altădată conflictele sunt neintenţionate şi apar pentru că inovaţiile au loc în subdiviziuni diferite ale organizaţiei. inovaţia administrativă are loc mai degrabă în organizaţiile centralizate. unde puterea managementului de vârf este mai puternică. structurale şi umane.4. Pentru ca schimbarea administrativă să fie acceptată în cele din urmă de nivelele de jos. Personalul responsabil pentru dezvoltarea produselor noi şi a tehnologiei tind să fie instruiţi tehnic şi sunt mult diferiţi de personalul managerial care realizează schimbarea administrativă. de asemenea. Obiectivele schimbării Schimbarea în organizaţii este facilitată de "agenţii de schimbare".1.5.

în general. Ei se bucură de relaţii interumane autentice iar perspectiva structurală este doar întâmplătoare pentru obiectivele lor. Dacă ne gândim la organizaţie ca la un aisberg. De exemplu. Cînd consultanţii sunt angajaţi în diagnosticul problemelor. Una dintre modalităţile de a alege un obiectiv al schimbării este de a măsura profunzimea sa psihologică sau emoţională. Soluţiile tehnice sunt vizibile şi pot fi explicate cu uşurinţă. nu numai sistemele de valori au implicaţii asupra agenţilor schimbării. acceptate. Sentimentele şi emoţiile trebuie să se schimbe pentru ca organizaţiile să se poată îmbunătăţi. Când personalitatea managerului este cauza unei probleme. în intervenţia strategică ce are rezultate superioare. sunt lipsite de riscuri psihologice şi mai uşor de justificat de către agenţii schimbării. Schimbările în tehnologie sau structură. sunt influenţaţi în alegerea intervenţiilor strategice. Profunzimea obiectivelor schimbării. sunt necesare schimbări personale foarte adânci. unii directori preferă calea raţională şi văd schimbările tehnice şi structurale ca fiind cele mai acceptabile. ei recomandă cu convingere un anumit curs de acţiune al schimbărilor. de valorile pe care le deţin.Pentru mulţi oameni. ele sunt în mod obiectiv raţionale şi. Consultanţii organizaţiei. dacă a fost aleasă în concordanţă cu nevoile situaţiei. consultant sau manager. cele trei obiective ale schimbării pot fi plasate la adâncimi diferite. Schimbările umane sunt cele mai profunde. sau mai uşor acceptate de către clienţi. Nici un agent al schimbării. Pentru că puterea este adesea redistribuită. care nu cer multă implicare emoţională. pentru că înseamnă schimbări în valorile personale şi în simţire. Sub „linia apei" se produc schimbările structurale. alegerea unui obiectiv este îndrumată de propriul sistem de valori şi de gradul de confort pe care îl oferă fiecare obiectiv. nu poate scăpa de influenţa valorilor proprii în munca pe care o desfăşoară. Alţii simt că cea mai eficace modalitate de a realiza schimbarea este la nivel personal. schimbarea structurală va fi mai profundă în timp. de asemenea. Însă. cel mai puţin observabile. unde valorile şi sentimentele se manifestă în mod sincer. .

Deţinerea unei părţi de putere de către toţi membrii organizaţiei este mult mai bună decât delegarea completă sau centralizarea completă. Alegerea finală a unui obiectiv pentru schimbare este un subiect legat de acceptarea acesteia de către indivizi dar şi de necesitatea impusă de situaţie. presiunea managerilor de vârf asupra conducătorilor din prima linie îi face pe aceştia din urmă să acţioneze. sau poate începe din vârful structurii ierarhice. Schimbarea ar trebui să meargă în profunzime numai dacă organizaţia acceptă acest lucru. Specialiştii de pe prima linie deţin informaţiile tehnice necesare pentru a iniţia schimbările. ridicarea calităţii schimbării. Cealaltă strategie implică folosirea unilaterală de putere. sau o schimbare de utilaj va fi de ajuns. Criterii pentru alegerea obiectivelor. Acesta este unul din motivele pentru care inovaţiile tehnice apar de jos. Iniţial. creşterea angajamentelor în schimbare.5. Strategia egalizării puterii Strategia egalizării puterii îndeplineşte câteva obiective. Adesea oamenii de la nivelul ierarhic de jos deţin cele mai semnificative informaţii pentru planificarea schimbării. Schimbarea prin egalizarea puterii este un proces prin care puterea este redistribuită printr-o serie de etape. Este necesară aici o atragere a acelor membri ai organizaţiei care sunt pregătiţi să-şi investească energia în procesul de schimbare. La început nu angajăm oamenii în schimbări personale care nu sunt necesare pentru îmbunătăţirea organizaţiei. îmbogăţirea în conţinut a posturilor subordonaţilor şi punerea în practică a principiilor democratice la locul de muncă. atunci eforturile de a mişca ceva sunt blocate de rezistenţă. lucrează apoi cu nivelele .3. mai ales când sarcinile sunt incerte.2. Schimbarea poate fi iniţiată de la nivelele ierarhice de bază ale organizaţiei. psihologică. dinăuntrul sau dinafara organizaţiei. Dacă schimbările profunde sunt inacceptabile pentru că membrii ei nu sunt pregătiţi pentru aceasta.1. Un consultant. Egalizarea de putere sporeşte autonomia la cele mai de jos nivele şi permite mai multă cunoaştere a unor informaţii utile pentru rezolvarea problemelor. incluzând creşterea înţelegerii schimbării. Dacă o regrupare de sarcini sau o schimbare în sistemul de control. nu ar trebui să propunem schimbarea personală. În prima modalitate avem o distribuire mai egală de putere şi valori participative folosite pe principii democratice în organizaţii. 1.5.

şi astfel neagă obiectivele de autodeterminare. pentru a obţine angajamente în noile direcţii de acţiune şi a le experimenta. poate fi o parte a repertoriului managerial de asigurare a eficienţei. În timp ce schimbarea de sus în jos nu permite participarea nivelelor inferioare. Lipsa egalizării puterii rezultă din anumite motive principale şi are consecinţe. informaţiile de jos nu se vor regăsi în procesele decizionale. iar pe de altă . ei nu vor descoperi alte valori şi nevoi sau condiţii care cer schimbarea.de sus şi deopotrivă cu cele de jos pentru a identifica problemele specifice şi a propune soluţii. Deconstrucţia nu este niciodată completă în realitate. dar obiectivele acestei acţiuni pot reflecta şi obiective colective ale organizaţiei sau ale societăţii. întreaga organizaţie este aptă să accepte noile practici şi începe să considere că egalizarea puterii este calea cea mai bună pentru a realiza schimbarea. Tranziţia este graduală şi frecvent forţele destructive operează simultan cu cele constructive. În sfârşit. Acest tip de schimbare este un exerciţiu unilateral pentru puterea celorlalţi. ei vor pierde feed-back-ul celor de jos faţă de comportamentele sau politicile pe care le practică. treptat şi în doze mici. dar poate fi considerată că a reuşit atunci când vechea coaliţie este înlocuită de o nouă coaliţie dominantă. cei de jos nu-şi vor dezvolta independenţa şi responsabilitatea şi nici nu vor învăţa să-şi dirijeze propriul comportament. În timp ce fixarea de scopuri colective este întotdeauna problematică. ceea ce va afecta calitatea schimbării propuse. Puterea. efectul schimbării de sus în jos poate fi valorizat. Strategia „de sus în jos" Puterea nu este un concept negativ atunci când este utilizată în obţinerea unor obiective valorizate uman. O egalizare a puterii evită toate aceste probleme. În primul rând. Pe măsură ce experimentele conduc la rezultate pozitive. Schimbarea formală este insuficientă şi implică atît construcţia unui nou model comportamental cît şi o deconstrucţie a celui vechi. dacă cei care deţin puterea nu acceptă şi influenţa celor de jos. chiar dacă nu este distribuită în organizaţie. În al doilea rând. Preţul schimbării Putem distinge două opţiuni care se află într-un dezacord considerabil: pe de o parte schimbarea incrementală realizată continuu. În al treilea rând. managerii de sus au o oportunitate pentru a folosi puterea în realizarea a ceea ce ei percep că ar fi obiective dezirabile.

de la o perioadă la alta. Asemenea schimbări revoluţionare în organizaţii pot însă să răspundă unor probleme specifice dinafara organizaţiei.care indică ocazii favorabile pentru soluţii şi aplicaţii încununate de succes. este mai eficace decât schimbarea incrementală. o folosesc pentru a obţine rezultate. Mulţi pledează pentru conducerea schimbării sub forma incrementală. etc. Inovatorii văd schimbarea ca pe ceva sănătos. Un sistem inovativ se referă la toate activităţile omeneşti. Poate fi reprezentată ca o disciplină. demotivaţie. Schimbarea pas cu pas este realizată în subdiviziuni diferite ale unei organizaţii. Are în vedere două aspecte principale. managerii pot să caute. mijlocul cu care ei folosesc în mod conştient schimbarea ca pe o ocazie pentru a îmbunătăţi diferite afaceri. a face ceva diferit. a schimba sau transforma valori. în salturi. servicii. a avea o nouă viziune asupra a ceva înţelegând tot mai bine procesul vieţii. 1. ştiind că există riscuri ce pot fi reduse prin aplicarea corectă a unor legi binecunoscute. a sistematiza standardizând. Ei caută schimbarea. când direcţia este cea bună.parte schimbarea bruscă. schimbările şi simtomele ei . trebuie să fie condusă cu atenţie. Sisteme şi principii inovative Inovaţia este instrumentul specific al inovatorilor. Întreprinzătorii. Ei transferă posibilităţile din zonele cu productivitate şi randamente crescute în zone cu productivitate şi randamente scăzute. a crea o piaţă nouă şi diferită. ea evită revoluţiile bruşte şi costisitoare. poate fi învăţată. este mult mai bună decât schimbarea treptată. Ei pot să cunoască şi să aplice principiile inovaţiei de succes.presupun anumite trăsături de comportament şi de personalitate fundamentate în concept şi teorie.6. care provoacă duşmănii. În primul rând. . dacă urmăreşte să realizeze îmbunătăţirile dorite. fiind stabilită în comun acord de către membrii organizaţiei. Orice schimbare într-o organizaţie. a evolua într-un sens pozitiv şi a câştiga. irosirea unor energii. a lua hotărâri potrivite . folosind o metodologie adecvată. Acordul comun şi schimbarea profundă luate laolaltă generează ceea ce numim schimbarea în salturi. pas cu pas. cu un scop precis. Cazul schimbării incrementale. Schimbarea profundă. poate fi practicată. Creşterea este o strategie de schimbare care este graduală şi pare nesemnificativă. A crea ceva nou. Cazul schimbării în salturi. secvenţe de viaţă. Pentru agentul de schimbare nu există răspunsuri clare în această privinţă. sursele inovaţiei.

ar fi foarte utile. mai ales. Nu au capacitatea.Organizarea abandonării sistematice a politicilor sociale depăşite şi a instituţiilor de servicii publice învechite. Încurajarea abandonării a ceea ce este vechi. diferenţa dintre "paharul este jumătate plin" şi "paharul este jumătate gol". instituţii şi indivizi. în deviaţiile marilor probleme: neprevăzut. experimentală. Mare parte din inovaţii se găsesc înafara tehnologiilor avansate. dar nu ştiu să se redirecţioneze. Inovaţiile bazate pe tehnologie avansată trebuiesc încorporate întro economie inovativă puternic tehnologizată. se pot estima consecinţe asupra comportamentului. în priorităţi. Cei peste cinzeci şi cinci de ani au o pensie asigurată. Societatea are nevoie de inovaţii sociale substanţiale. . pregătirea continuă. demodat. Măsuri de genul reactivării sistematice a legilor şi instituţiilor pe baza unor criterii obiective. acceptarea schimbării ca pe ceva normal şi ca pe o ocazie pentru societate. Asocierea unor eforturi pentru pregătirea şi plasarea acestor lucrători poate învinge teama de viitor generatoare de rezistenţă la inovaţie. Prin reorientare masivă în politici şi. valorilor şi priorităţilor societăţii. bazată şi pe tehnologie mică sau medie. ei pot deveni o forţă negativă.Inovaţia trebuie să aibă un scop. flexibilă. O economie inovativă poate crea noi locuri de muncă.Soarta angajaţilor disponibilizaţi. neproductiv în paralel cu încurajarea folosirii capitalului pentru promovarea proiectelor de viitor prin sistemul de impozitare care stimulează formarea capitalului. . dezvoltarea unor metode noi pentru a prognoza efectele legilor şi instituţiilor. încurajând flexibilitatea. Printre domeniile esenţiale se află: . ca indivizi sau ca grup să se ajute. Ocaziile se găsesc în apropierea evenimentelor. la început poate fi mică. dar au suficientă putere să se opună. Ar fi util un sistem care să schimbe ceea ce este vechi şi neproductiv în societate. legăturile slabe ale proceselor. nu au încredere şi abilităţile necesare pentru a-şi schimba stilul de viaţă. în privinţa lor singurul lucru sigur este îmbătrânirea rapidă.poate ajuta. Dacă societatea nu are grijă să-i plaseze. Politicile şi instituţiile sunt de origină umană. şi nu divină. dar ceilalţi pot avea unele probleme. Unii sunt bine organizaţi. pentru a-şi lărgi orizontul. cei sub treizeci de ani îşi pot găsi mai uşor un loc de muncă. incongruenţe. reducerea costurilor invizibile prin reducerea completărilor de rapoarte şi formulare .

în esenţă.se vinde liniştea. Surse de inovare Inovaţia este instrumentul specific al sistemului inovativ. Inovatorii de succes. valoarea. să creeze configuraţii noi . dacă necesită încă muncă de cercetare şi cunoştinţe noi s-ar putea să nu fie încă timpul potrivit pentru aplicare. mini-laminorul. Inovaţia trebuie să fie simplă şi "evidentă". Ea poate fi tehnică sau socială (ziarul. Exemplu de inovaţii: vasul comercial cu containere încărcate la ţărm. Majoritatea inovaţiilor de succes exploatează schimbarea. Exemple: forme particulare de asigurări . fie curiozitate sau dorinţă de faimă şi recunoaştere . Aşteptările beneficiarului şi valorile producătorului sunt diferite. servicii. rezultate din eforturi îndreptate greşit. Oricare ar fi schimbările. deosebite. Ei nu se mulţumesc numai cu îmbunătăţirea sau cu modificarea a ceea ce există deja. industrie etc. spitalul). aşteptările beneficiarilor.încearcă să aducă valoare şi contribuţie. Inovaţia crează un mijloc atunci când omul găseşte o posibilitate de întrebuinţare pentru ceva din natură. Primele patru surse de inovare se află în cadrul organizaţiilor (instituţii de servicii publice. în sfera socială şi economică. . Este actul care înzestrează mijloacele cu o nouă capacitate de a crea bogăţie. iar unele cu pretenţii modeste pot deveni afaceri gigantice foarte profitabile.1. Există mai multe feluri de nepotriviri: Nepotriviri între realităţile economice ale unui domeniu (lipsa de profit în condiţiile creşterii cererii. Exemple: asigurarea particulară de sănătate.fie bani. Nepotriviri între realitatea unui domeniu şi presupunerile care se fac despre acesta. potenţialul de producere a bogăţiei din mijloace deja existente constituie inovaţie. transferarea unor servicii din spitale în locuri care nu necesită facilităţi costisitoare etc. Inovatorii de succes ţintesc sus. indicatori ai schimbărilor care au avut deja loc sau care se pot petrece cu eforturi mici. Inovaţia sistematică presupune supravegherea surselor de ocazii de inovare. Unele inovaţii care par foarte mari pot deveni virtuozitate tehnică. fie putere. de exemplu). oricare ar fi motivaţia lor individuală . în acelaşi timp. Nepotriviri între eforturile dintr-un domeniu şi valorile. Ei caută să creeze valori şi satisfacţii noi.mai productive. simtome şi. Acestea sunt.) şi sunt vizibile mai întâi oamenilor care lucrează în acel sector.6.1. mai eficace. asigurarea.

inovaţii în alimentaţie. Condiţii • Inovaţia înseamnă muncă şi necesită cunoştinţe şi multă ingeniozitate. . Este nevoie de o analiză atentă a tuturor factorilor necesari. Nu încerca să inovezi în primul rând pentru viitor. economici sau de percepţie. Ce trebuie făcut? • Inovaţia sistematică începe cu analiza ocaziilor. fie că este vorba de factori sociali. modă etc. forţa de muncă. cerinţe etc. consecinţe importante pentru educaţie. să asculţi. Concentrarea asupra poziţiei strategice impune folosirea strategiei corecte de la început pentru că este posibil să nu apară a doua şansă. • • Nu diversifica.6. Al doilea set de surse de inovaţii implică schimbări în afara organizaţiei sau domeniului: Demografice (schimbări de populaţie). Cunoştinţe noi. a surselor ocaziilor inovatoare. nu încerca să faci mai multe lucruri deodată. Principiile inovaţiei. 1.Nepotriviri interne în ritmul şi logica unui proces. Există şi riscul de a exploata prematur o schimbare în modul de percepere a realităţii. E bine ca la început inovaţia să fie mică şi specifică. dispoziţie şi înţelegere. • Inovatorii de succes se bazează în special pe propria putere. inovaţie ţinteşte spre supremaţie. are şanse mici de reuşită. de aceea e important să vezi. de obicei. nu toate ştiinţifice şi tehnologice.2. ci pentru prezent. Este. Inovaţia trebuie să fie simplă şi concentrată Inovaţiile eficace sunt simple la început. Inovaţia bazată pe acestea are nevoie de cea mai mare durată de pregătire. Ce nu trebuie făcut? • Ceva care este prea "deştept". la îndemâna celor din interiorul domeniului. ci pe convergenţa mai multor cunoştinţe. fie ca execuţie. să întrebi. • • • • Inovaţia este conceptuală şi perceptivă. atât ştiinţifice cât şi neştiinţifice. De obicei ele nu se bazează pe un singur factor. fie că este vorba de cunoştinţe. fie ca design. Schimbări în receptivitate. Sincronismul este foarte important.

să dorească să le facă. această piaţă. de lucruri pe care nu trebuie să le facă. şi nu ca pe o ameninţare. Dacă la întrebarea: "Mai continuăm acest produs. 1. a greşelilor. Pentru a fi atraşi de inovare este necesară o politică sistematică de abandonare a tot ceea ce este depăşit. să muncească pentru ele?.4.6. adică de a "hrăni" trecutul şi de a "înfometa" viitorul Conducerea inovativă are nevoie de o anumită politică şi o anumită practică. Politica inovativă Conducerea inovativă trebuie să încurajeze conducătorii astfel încât aceştia să devină "avizi de lucruri noi". proces tehnologic. această tehnologie?" . Se poate începe cu lucruri mici şi simple. Există tendinţa de a aloca resurse afacerilor existente.6. • Conducerea inovativă are un set de interdicţii. să ajungă la ele. acest canal de distribuire. Inovaţia este un mijloc de auto-conservare. Cum putem face ca organizaţia să fie receptivă la inovaţii. Informaţia orientată spre inovare este necesară în contextul definirii unui cadru temporal. de personal şi de conducere. • • Este obligatorie atât evaluarea sistematică sau măcar aprecierea performanţelor obţinute ca inovatori. chiar de rutină. este baza siguranţei şi succesului pentru fiecare conducător. Conducerea inovativă impune faţă de structura organizatorică. activitatea fiecărui individ în parte. crizei momentane. neproductiv. Periodic trebuiesc testate fiecare produs. 1. • Organizaţia trebuie să fie receptivă la inovaţii şi să perceapă schimbarea ca pe o ocazie. a eşecurilor şi a orientării greşite a efortului. de stimulare şi premiere anumite practici specifice. canal de distribuire. uzat moral. Firmele de tip inovativ Mărimea unei firme nu este un impediment în calea unei inovaţii. piaţă. concentrată asupra acesteia şi să fie dirijată de ea. Este necesar şi un plan cu obiective specifice. Inovaţia trebuie să fie ceva obişnuit. faţă de sistemul de retribuire.3. Pentru crearea climatului creativ este nevoie de efort bine orientat. de auto-perpetuare.• Inovaţia de succes trebuie să fie aproape de piaţă. Trebuie astfel organizată astfel încât să facă plăcută munca de inovator. cât şi deprinderea de a îmbunătăţi activitatea inovativă.

nu trebuie să spunem: "Să mai analizăm". şi poate nu este nici posibilă. cunoaşterea firmei. acest canal de distribuire. . dar ea limitează măcar eforturile următoare şi se opreşte devorarea resurselor productive de oameni şi bani. Ceea ce face ca un conducător să fie preocupat de inovaţii este ideea că produsul sau serviciul actual va fi abandonat într-un viitor apropiat. canalele de distribuţie. Concentrarea celor mai bune forţe umane şi investirea resurselor financiare în inovaţii conduce la schimbarea organizării.răspunsul este "Nu". a produselor. pieţele. pieţei. ci "Ce trebuie făcut pentru a stopa risipirea resurselor pe acest produs. tehnologiilor. tehnologiile au o "stare de sănătate şi o viaţă limitată. procesele. serviciile. această activitate?" Abandonarea nu este întotdeauna un răspuns. Orice diagnostic impune luarea unei hotărâri. Analiza permite găsirea întrebărilor şi constituie o provocare pentru toate cunoştinţele şi pentru toată experienţa organizaţiei. de obicei scurtă". această piaţă. Diagnosticul presupune analiză şi multă experienţă. Un proverb spune că "Nimic nu cere eforturi mai eroice şi inutile decât salvarea unui cadavru". clienţilor. Pentru ca o firmă să devină avidă de lucruri noi ea trebuie să accepte faptul că produsele.

de exemplu. cand Johann de Gotha a inaugurat. potrivit Asociatiei Berarii Romaniei. ce precizeaza cala rascoala taranilor si a mestesugarilor din Floresti (Cluj) a participat si Iacob Berarul. Incepand cu a doua jumatate a secolului 19. Cel maiprobabil. cea mai veche atestare documentara a berii o reprezinta un act din 1366. chiar daca voievozi caStefan cel Mare. aparitia catorvafabrici de bere se traduce prin inaugurarea a numeroase berarii. dintre care unele au avut numai o viata efemera. . la marginea Bucurestilor. In Romania. o fabrica de bere. in 1809. Prima fabrica debere romaneasca a fost infiintata la Timisoara in anul 1718. iar prima fabrica de bere din Bucuresti s-aconstruit in 1809. Prezentarea companiei 2. berea a inceput sa se consume odata cu venirea soldatilor austrieci.1.1. Alexandru Lapusneanu si Aron Tiranul au incurajat fabricarea berii.CAPITOLUL II: Studiu de caz 2. Asa s-a creat si un limbaj specific. Foarte repede beraria devine o institutie si mai ales un punct de intalnire important al ziaristilor. de la inceputul secolului 19.1 Scurt istoric Productia de masa a berii pe teritoriul tarilor Romane dateaza. In Moldova si Muntenia. politicienilor sau oamenilor de teatru. berea a fost introdusa in viata locuitorilor transilvaneni de catre sasi. denumireamasurilor de vanzare a berii. cum era.

parte a programului "Brewing a Better Future" Bucureşti. Astfel.Berea Heineken a fost savurată generaţie după generaţie de la începuturile sale şi până în prezent. Bucureşti. iar reţeta sa unică este respectată cu stricteţe şi astăzi. 13 octombrie 2010 Heineken România lansează "Raportul de sustenabilitate". în cadrul Marii Finale. În fiecare an. Consideram ca este responsabilitatea noastra sa punem la dispozitia publicului din Romania informatii corecte si actualizate in mod regulat. Pentru a indeplini acest obiectiv. 13 mai 2010 Arta fotbalului prinde viaţă cu Stadionul Stelelor Heineken. Heineken celebrează competiţia UEFA Champions League în moduri inedite. in aceasta sectiune a paginii noastre web puteti gasi comunicate de presa si noutati despre Heineken Romania. 09 iunie 2010 Ciuc Premium este berea oficială a concertului Aerosmith de la Bucureşti Bucureşti. zeci de mii de doze Heineken recreează stadionul pe care stelele UEFA Champions League vor scrie istorie pe data de 22 mai. Istoria berii Heineken începe cu mai bine de 135 de ani în urmă. Anul acesta o face construind. replica stadionului Santiago Bernabéu din Madrid. în Piaţa George Enescu. . Heineken Romania este deschisa intotdeauna dialogului consistent si transparent cu reprezentantii mass-media.

are de acum capac cu inel. 01 martie 2010 Uită de cele o mie de moduri în care poţi desface o bere! Acum e simplu. oferind consumatorilor acces rapid la berea lor preferată. După ce a creat o experienţă inedită în 2009. 22 februarie 2010 Uită de cele o mie de moduri în care poţi desface o bere! Acum e simplu..Berea Ciuc Premium.5 litri cu noul capac cu inel. fără prea mult efort. începând din luna februarie. Introducerea noului capac cu inel le va permite consumatorilor să savureze pentru prima oară. Bucureşti. . 15 februarie 2010 Fii printre Stelele din UEFA Champions League! Heineken continuă să îşi consolideze asocierea de lungă durată cu UEFA Champions League.Bucureşti. Berea Ciuc Premium va apărea pe piaţă cu un nou sistem de deschidere .capacul cu inel.. berea produsă din apa pură de Harghita. mai uşor de savurat! Berea Ciuc Premium lansează sticla de 0. anul acesta Heineken îşi surprinde din nou consumatorii oferindu-le experienţa unică a vizionării finalei UEFA Champions League. la Madrid.Berea Ciuc Premium.. o bere dintr-o mie. Bucuresti..

2.1.2. Heineken Romania Sediu Bucuresti. cladirea 'S-Park'. Fabrici Heineken in tara Fabrica Miercurea Ciuc Adresa: Str. aripa A2-L. HARGHITA . strada Tipografilor.(021) 202 77 00 Fax: +40 . 530154. cod postal 013714 Telefon +40 . 11-15.4634 . etaj 4.Comert cu ridicata al bauturilor. Harghita 100. nr.(021) 316 06 70 Cod CAEN . Miercurea Ciuc. sector 1.

Fabrica Craiova Adresa: Calea Severinului nr. Constanta. CONSTANTA . 50. Craiova. 1. 900147. DOLJ Fabrica Constanţa Adresa: Sos Industriala nr. 200 610.

Cu un volum de bere care atinge. Marca Heineken se vinde în aproape fiecare ţară din lume. concentrându-se permanent asupra controlului costurilor. . în anul 2000. Heineken Internaţional N.6 miliarde euro. compania Heineken România (fosta Brâu Union) a atins performaţa de a deveni producătorul de bere numărul 1 în România. jud.Fabrica Mureş Adresa: Strada Principala nr 1. în peste 65 de ţări. la nivel de Grup. După ce a fost fondată în anul 1998. Heineken se clasează pe locul al patrulea pe piaţa internaţională de bere. printr-un portofoliu puternic de mărci locale şi internaţionale. iar profitul net înaintea aplicării articolelor excepţionale şi amortizării brandurilor s-a ridicat la 1. pe termen lung. Mures. În 2008.V. în funcţie de volum. este cel mai mare producător internaţional de bere din lume. Ungheni. Cod 547 605 Obiect de activitate. iar compania deţine peste 115 fabrici de bere. Totodata este si cel mai mare producător de bere din România cu peste 1 100 de angajaţi la nivel naţional. 139 milioane hectolitri.1 miliarde euro. Heineken ţinteşte spre o performanţă financiară excelentă. cu accent pe marca Heineken. veniturile companiei au atins 12.

si multe altele. Bucegi. . In prezent portofoliul acoperă branduri precum: Heineken. Una buna impreuna. Silva.În martie 2007. trecând de la Brâu Union la Heineken România iar această modificare a fost pe deplin naturală. Ciuc Premium. Neumarkt.. Edelweiss (import). Heineken: It's all about beer... Miercurea Ciuc şi Târgu Mureş şi un personal format din 1. Heineken Romania este o organizatie de top cu un capital subscris si varsat de 302. compania şi-a schimbat numele. Harghita şi Haţegana.. Gambrinus. făcând parte din procesul de adoptare a culturii şi valorilor Heineken.100 de oameni. Schlossgold..365 Lei Sigla Heineken Sloganuri Ciuc: Inca una si ma duc! Silva: Recunoaste valoarea timpului Golden Brau. Gosser.. Compania deţine patru fabrici pe piaţa locală. situate în Constanţa. Zipfer (import)..485. Craiova. Golden Brau.

3. competenţele şi responsabilităţile sunt fişele de post.1. ORGANIGRAMA Fisa postului . Organigrama si fisa postului Organigrama prezintă subordonările organizatorice iar pentru personalul de management şi de execuţie. documentele care consemnează sarcinile.2.

Competentele postului de munca: a.cursuri speciale: marketing. . management organizational. vorbit). financiar. Subordoneaza: . nivel de inteligenta generala peste medie (capacitate de sinteza si de analiza. Cunoasterea legislatiei in domeniu. director tehnic.1. Numele si prenumele salariatului: Simona Popovici 4. citit. vanzari. judecata rapida). etc). Power Point. Pregatirea si experienta: Pregatirea necesara postului de munca: . Cunostinte de management organizational.la un nivel mediu avansat (scris. Denumirea compartimentului: CONDUCERE 2. operare Pc . b. limba straina. 5. Cunostinte si deprinderi: 1. Cerinte aptitudinale: 1.de baza: studii superioare de profil economic. aprovizionare. director productie.limba engleza . 7. director de vanzari si marketing.consilier juridic. .cu directorii de departamente (aproba proceduri de organizare si derulare a principalelor procese la nivel de firma: contractare. Denumirea postului: MANAGER 3. Relatii functionale: . 3. management financiar. 2. Numele sefului ierarhic: Calin Dragan 6. Se subordoneaza: Managerului general 5. 4. director economic. stapanirea unor tehnici si instrumente financiar-contabile. vanzari. director resurse umane. Cunoasterea unei limbi de circulatie internationala . 2. aptitudine generala de invatare. 8. vanzari. Cunoasterea in profunzime a pietei locale de afaceri.Office. director logistica.

Cerinte comportamentale: 1. 4.Stabileste obiectivele generale ale firmei in concordanta cu strategia elaborata de consiliul de administratie: 1. Participa la elaborarea anuala a bugetului de venituri si cheltuieli. . b. atentie selectiva.instrumente specifice muncii de birou (imprimanta. 9. 9. responsabilitate personala.Aproba bugetul de venituri si cheltuieli (BCV) si rectificarile acestuia: 1. 7. 3. 2. 2. impreuna cu directorii de departamente. Sarcini si atributii ale postului de munca: . 4. planificare si organizare a operatiilor si activitatilor. aptitudinea de a lucra cu documente. Conditii materiale ale muncii: . 5. 4. autoturism de serviciu. Stabileste obiective personale (indicatori de performanta) si pentru top-management in stricta concordanta cu obiectivele firmei. aptitudini de comunicare. comportament etic/integritate. Comunica fiecarui director obiectivele generale si specifice previzionate pentru fiecare departament si urmareste ca acestea sa fie comunicate personalului din cadrul fiecarui departament. abilitati de negociere.3. Responsabilitati si sarcini: a. aptitudini de calcul. fax. 6. obiectivele generale de dezvoltare. analizeaza . copiator. 10. 8.laptop. 7. capacitate de planificare si organizare. vocabular bogat. 5. c. Monitorizeaza trimestrial/ semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor. . Stabileste anual. eficienta personala. acordare si transmitere de informatii. 3. telefon mobil). capacitati persuasive. 6. spirit de echipa. capacitate de coordonare. concentrata si distributiva.

2. 4. 5. 9. 6. supervizeaza elaborarea si implementarea Regulamentului intern al firmei. Gestionarea si gospodarirea patrimoniului organizatiei in interesul acesteia. 8. Supervizarea aplicarii corecte a codului muncii si a reglementarilor legislative privind operatiunile financiar-contabile (apelarea la serviciile de consultanta si consiliere ale consultantului juridic si ale directorului economic). Identifica si atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri.A. de protectie a muncii. 4.Identifica oportunitati de afaceri: 1. Aproba sistemul de raportare folosit pentru urmarirea realizarii BVC. Asigura o buna imagine a firmei pe piata. Identifica modalitati de dezvoltare a serviciilor oferite de firma in concordanta cu tendintele pietei. . 3. Identificarea oportunitatilor de investitie si obtinere de profit. organisme financiare si institutii guvernamentale din tara si din strainatate. . Urmarirea indeplinirii conditiilor igienico-sanitare. de prevenire si stingere a incendiilor.Reprezinta firma in relatiile protocolare cu furnizorii. 3. Efectuarea de investigatii periodice cu privire la calitatea muncii prestate in cadrul organizatiei (avizarea evaluarilor individuale anuale). financiar. clientii si alte organizatii cu impact real/potential asupra rezultatelor firmei: 1. Preocuparea pentru conservarea si dezvoltarea bazei materiale a organizatiei. 3. opereaza corectiile necesare si aproba bugetul final. 2. Reprezinta organizatia in relatiile cu terte persoane fizice sau juridice in conformitate cu imputernicirea acordata de A. Participa la intalniri de afaceri cu furnizori.G. prevazute de reglementarile si normele legislative in vigoare. Elaborarea proiectului de buget si a proiectului de achizitii tehnologice in vederea satisfacerii dezideratelor de rentabilitate si competitivitate pe piata ale organizatiei. Monitorizeaza piata si identifica tendintele de dezvoltare. Analizeaza oportunitatile/constrangerile de ordin legislativ. 2.propunerile inaintate. Dezvolta relatii pozitive cu persoane-cheie in vederea intaririi pozitiei firmei. clienti. . Negociaza contractul colectiv de munca si contractele individuale de munca. de vanzari si .Asigura managementul firmei: 1. tehnologic si social din mediul de afaceri al firmei. Controlul si supervizarea activitatii departamentelor de productie. 4. 7. 2.

tehnic. 14. Evalueaza potentialul furnizorilor si al clientilor. economic. Participa la elaborarea si implementarea sistemelor de raportare si a sistemului de calitate . Asigura un climat de comunicare si incurajare a initiativei care sa contribuie la atingerea obiectivelor stabilite. Dezvolta mijloace de motivare a personalului din subordine. vanzare. prin suportarea. Orice alta sarcina trasata de Consiliul de Administratie in functie de necesitatile . Dezvolta relatii pozitive cu personalul firmei in vederea motivarii si a cresterii gradului de implicare in activitatea firmei. 15. resurse umane. . distributie. 16. Comunica managementului valorile si obiectivele strategice ale firmei. 18. 13. Stabileste posibile cai de colaborare si decide asupra parteneriatelor strategice. Evalueaza periodic activitatea managerilor din subordine. Elaboreaza planul de afaceri anual si monitorizeaza incadrarea in parametrii acestuia. Asigurarea implicarii in activitatea organizationala a propriei persoane. financiare. termenele-limita si modalitatile de masurare a gradului de realizare a obiectivelor. 11. dupa caz. 12. resurse umane). Aproba planificarea concediilor de odihna pentru angajatii din subordine. 5. 19. 4. 17. a unor penalitati banesti. 3. 25. Asumarea responsabilitatii pentru deciziile eronate sau nefondate.Asigura reteaua de relatii necesara dezvoltarii activitatii firmei: 1. 23. 2. 20. Asigura respectarea normelor interne de functionare de catre personalul din subordine. 22. Urmarirea aplicarii acurate a deciziilor luate si evaluarea efectelor acesteia. Participa la programele de elaborare si actualizare a fiselor de post ale managerilor din subordine. integrarea si dezvoltarea managementului firmei. Identifica nevoile de recrutare si participa la selectia. cat si a personalului din subordine prin crearea unui cadru propice dezvoltarii personale si a unui climat stimulativ al performantelor. Negociaza si conciliaza situatiile conflictuale aparute in relatiile interpersonale. Aproba procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare.marketing. 21. Stabileste obiectivele managerilor din subordine. Stabileste masuri de eficientizare a activitatii personalului din subordine. 24. 10.ISO 9001.

5.actele aditionale. Aproba BVC general si BVC al fiecarui departament din cadrul firmei. 12.organizationale. Aproba/respinge cereri ale personalului din subordine . Semneaza deciziile de modificare a functiei/salariului pentru angajatii firmei . rapoartele financiare ale firmei. Decide asupra noilor directii de dezvoltare. colaborare si incetare a relatiilor de munca. Aproba recompense/penalizari. 11. Stabileste prioritatea executarii sarcinilor pentru personalul din subordine. Semneaza organigrama si statutul de functiuni al firmei. 7. clientii si partenerii strategici. Solicita rapoarte de activitate si ia masurile necesare in vederea cresterii eficientei activitatii firmei. prelungirea/incetarea activitatii dupa perioada de proba a angajatilor. 3. 6. 4. 2. Semneaza documentele de angajare. 13. 8. Aproba Regulamentul Intern si Contractul Colectiv de Munca al societatii.Autoritatea postului: 1. 10. Semneaza statele de plata. Stabileste planurile de vanzari si profit. raportarile statistice sau solicitarile de investitii din cadrul firmei. . 9. Semneaza contracte cu furnizorii.

a punctelor slabe şi a recomandărilor.4. Situaţia economică Pentru realizarea diagnosticului intern al companiei au fost luate în considerare informaţiile referitoare la situaţia economico-financiară în dinamică a acestuia. pentru anii 2006 .2.2010 în vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor forte. .1. În tabelul urmator se prezintă situaţia principalilor indicatori economico-financiari şi evoluţiile acestora în perioada analizată.

.

.

5. • Prezenţa unor concurenţi ce devin direcţi în cazul lansării pe piaţă a unui produs inovativ.2. fără experienţă. Nivel înalt al exporturilor. Şanse) şi „Threats” Puncte tari • Firmă de renume. segmentelor ţintă. „Weaknesses” (Slăbiciuni. • Politici de tipul . Mediul legislativ prielnic: în Germania există legi în vigoare cu privire la protecţia consumatorilor şi a mediului înconjurător. Preocupări calităţii • şi înconjurător. Potenţialul amplu al pieţei şi al deosebite al în domeniul mediului protecţiei avansată utilizată de Puncte slabe • Grad scăzut de acoperire a pieţei. în număr mare. „Opportunities” (Oportunităţi. Analiza Swot SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strengthts” (Forţe. Personal nou. .1. Oportunităţi • • • Ritmul rapid de dezvoltare a pieţei. • • • Experienţa în marketing a personalului. • • Existenţa forţei de muncă. Dezvoltarea unui produs nou. Puncte slabe). • • Lipsa unei politici de promovare clară şi eficientă. Tehnologie companie.cel mai redus cost”. Puncte forte).. Ameninţări • Influenţa mediului cultural: comportamentele diferite de cumpărare şi consum în diferite zone ale globului generează discrepanţe.

Pasiune pentru Calitate: la Heineken România punem pasiune în tot ceea ce facem şi producem. Puncte tari: • • • • • • • • • • • • • • Firmă de renume. iar următoarele două privesc mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei. .(Ameninţări). Atenţie deosebită oferită nevoilor consumatorilor pe categorii. Preocupări deosebite în domeniul calităţii şi al protecţiei mediului înconjurător. Bază industrială puternică. Oportunităţi: • • Ritmul rapid de dezvoltare a pieţei. Respect pentru indivizi. Heineken îşi asumă responsabilitatea de a vinde şi promova berea într-un mod responsabil. Personal nou. fără experienţă. Lipsa unei politici de promovare clară şi eficientă. Puncte slabe: • • • Grad scăzut de acoperire a pieţei. Posibilitatea de a oferi locuri de muncă în cadrul companiei în diferite departamente ale acesteia. Noi birouri moderne. Nivel înalt al exporturilor. Experienţa în marketing a personalului. Tehnologie avansată utilizată de companie. Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia. Oferirea unui climat cât mai prielnic angajaţilor. Potenţialul amplu al pieţei şi al segmentelor ţintă. Heineken aduce bucurie în vieţile oamenilor. societate şi mediu. în număr mare.

Existenţa forţei de muncă. Prezenţa unor concurenţi ce devin direcţi în cazul lansării pe piaţă a unui produs inovativ. Compania este construită în jurul a două nuclee principale: bandul şi angajaţii.7% -3. Principala politică de resurse umane şi cea recunoscuta la nivelul întregii companii este “Working as a Global Team” (a munci ca o echipă globală). exprienţa şi pasiunea angajaţilor care fac Heineken compania pe care o apreciază toată lumea. Salariatii Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ. Politici de tipul . Structura salariaţilor după vârstă se prezintă astfel: • • • • • până la 30 de ani 411 -36. de a-ţi dezvolta creativitatea. 2.• • • • Mediul legislativ prielnic: în Germania există legi în vigoare cu privire la protecţia consumatorilor şi a mediului înconjurător.4% 362 -32. Dezvoltarea unui produs nou.1. Comania urmăreşte ca angajaţii ei să fie mândri de ceea ce fac. ca eficienţă a utilizării lor. Până la urmă sunt talentul.9% .. de a te dezvolta professional si pentru a crea legături interpersonale. cunoştinţele.cel mai redus cost”. Ar trebui să fie o ocazie de a explora. Ar trebui să te motiveze şi să te inspire pentru a crea lucruri extraordinare. ca volum şi ca structură şi calitativ. În viziunea Heineken serviciul e mai mult decât un loc unde mergi în fiecare zi. Acestea impreună fac a munci în cadrul companiei ceva cautat de mulţi.3% 86 44 -7.7% între 31-40 ani între 41-50 ani între 51-55 ani peste 55 ani 217 -19. Ameninţări: • • • Influenţa mediului cultural: comportamentele diferite de cumpărare şi consum în diferite zone ale globului generează discrepanţe.6. De a recruta un nou director de vanzari.

Bucegi. Schlossgold. o capacitate de efort mai mare. implicit. Clientii si furnizorii CLIENTII Piata berii este una dintre cele mai competitive pieţe din Romania.1. Se remarcă o îmbunătăţire a structurii pe grupe de vârstă a colectivului. Harghita şi Haţegana. Neumarkt. care se adreseaza aproape tuturor categoriilor de consumatori. dar si la calitatea produselor. numai compania noastra oferind marci de renume cum ar fi: Heineken. .7. Consumatorii reactioneaza in general la modul in care sunt promovate marcile.Din această structură rezultă că mai mult de 56% din salariaţi au vârsta mai mică de 40 de ani. Gambrinus. Edelweiss (import). Ciuc Premium. Golden Brau. Zipfer (import). iar peste 88% au vârsta mai mică de 50 de ani. Gosser. 2. ceea ce conferă o mai uşoară adaptare la noile tehnici şi tehnologii si. piata inregistrand in fiecare an o crestere de cateva procente. Silva.

politica de discount şi compensǎri.lista de preţuri şi preţuri recomandate pentru vânzarea cu amănuntul.C. Gaby's SRL Braşov.Relaţiile cu beneficiarii se deruleazǎ în baza unor contracte de distribuţie anuale.S.S. Beneficiarii companiei sunt structuraţi în douǎ categorii: A) Distribuitori sau angrosişti prin intermediul cǎrora se desfăşoarǎ cele mai mari operaţiuni. . .C. Dobober SRL Bistriţa. Sepal Comerţ SRL Zalǎu.plan de afaceri.S. Aceştia sunt următorii: .C.S. . .C. Enibeer SRL Huedin.politica de credit şi condiţii de platǎ.C. care au stabilite principiile de bazǎ ale colaborării şi în care clauzele specifice sunt structurate în anexe separate vizând: . termenul şi data începerii.politica referitoare la ambalaje. . . .S. Media Trading SRL Sibiu.teritoriu.C.C. . . Elboris SRL Cluj.S. . Topmarket SRL Cluj.S. . . .produsele.

.S.S. În cazul în care un distribuitor depǎşeste aceste perioade prin neplatǎ la timp a debitelor sale se iau decizii de calcul a unor penalitǎţi sau chiar întreruperea livrărilor de bere. rolul acestora fiind de a-i stimula în realizarea target-ului. De asemenea. mergându-se pânǎ la rezilierea contractelor.C. Madezit SRL Harghita. Pe de altă parte compania este obligatǎ ca prin contractele încheiate cu distribuitorii sǎ adopte politici stimulatoare privind condiţiile de livrare. . compania organizeazǎ pentru beneficiari diverse campanii promoţionale. Nichi Ardeal SRL. axate pe metode moderne de reclamǎ. La intervale de timp lunare sunt organizate şedinţe cu distribuitorii de cǎtre departamentul comercial. promoţie. . Rolul beneficiarilor este de a promova produsele companiei.S. Hold Comert SRL Cluj. sarcina acestora fiind încadrarea în perioade de creditere prestabilite conform contractului.S. Dintre aceştia 22 sunt clienţi permanenţi iar restul cu solicitări neperiodice. în cadrul acestora analizându-se toatǎ activitatea pe care au desfǎşurat-o în perioada anterioarǎ.S. .C. .C.C. de a le lărgi pe cele deja existente. B) Detailişti care desfǎşoară activitǎţi şi operaţiuni mai reduse dpdv al cantităţilor fiind aproximativ în număr de 1 000. .C.S. pachete promoţionale. Beneficiarii sunt urmăriţi în permanenţǎ de cǎtre departamentul de creditare care funcţioneaza în toate sucursalele. . care reflectǎ volumul vânzǎrilor de bere în funcţie de acestea distribuitorii primind sau nu discount-uri conform politicii de discount prevǎzutǎ în anexele contractelor amintite. în urma cǎrora cei mai buni dintre aceştia primesc premii.S. Rotecom SRL Târgu-Mures. Irina Impex SRL Râmnicu-Vâlcea. Lunar se întocmesc o serie de rapoarte financiare. Câştigarea de pieţe constituie una din cele mai importante preocupări ale managerilor companiei. de a câstiga noi segmente de piaţa. concursuri cu antrenarea unor sume importante de bani în domeniul marketingului. politica preţurilor combinatǎ cu politica discount-urilor. la rândul lor de a contracta noi clienţi.C. inclusiv politica de circuit a ambalajelor. Rom Can SRL Dej.C. Nordab SRL Alba Iulia. .C.S. Elian Restaurant Câmpia Turzii..

C.S.C. Distrigaz. contractarea.S. . . Furnizori de ambalaje: . Haendler & Natermaann Germania (folia de pe sticle). Romtelecom . Huta Szkta Jaroslaw Polonia (sticle). Can Pack S. Berolina SRL (navete).S.Totodatǎ compania încearca sǎ gaseasca acel model de cuplu produs/piaţǎ care sǎ identifice piaţa de referinţă din punctul de vedere al consumatorului şi nu al producǎtorului.A. Novis SRL (etichete). .C.S. Polonia (doze).C. verificări de termene. .S.C.C.S.C.C. Henkel Ecolab Romania SA (produse curǎţenie).A Germania (hamei).S. orz).S. Biami International Avrig SRL (enzime). Amylum Romania SRL (zahǎr. respectarea clauzelor . FURNIZORII Principalii furnizori a companiei se împart pe grupe de produse pe care aceştia le furnizeazǎ companiei astfel: Furnizori principali de materii prime: .RADP Apǎ Canal . .contabilitate unde se au în vedere corectitudinea facturǎrilor.C.C. Rauh Germania (capse). Hopsteiner S. Furnizori de materiale tehnologice: .C.S. negocieri dar şi de departamentul financiar . .S.S. Furnizori de energie şi servicii: . Scut SRL Relaţiile cu furnizorii sunt întreţinute în principal de departamentul aprovizionare prin cǎutarea furnizorilor.C. Electrica SA . Souflet Malt Romania SRL (malţ.C. menţinerea relaţiilor de bunǎ colaborare. platǎ la scadenţe.S.S.S. . .S. maltozǎ).C.C. .

la cumpǎrarea unor cantitǎţi mari. benefice atât pentru furnizori cât şi pentru beneficiari. Pentru obţinerea unui avantaj competitiv este nevoie ca informaţiile relevante care concură la adăugarea valorii pentru produs să circule rapid şi fluent. în care concurenţa este foarte mare. Întreaga politicǎ şi strategie de aprovizionare se constituie într-un permanent proces de îmbunǎtǎţire care face parte din logistica generalǎ a producţiei. Este de asemenea de remarcat preocuparea companiei de a întreţine relaţii principale. furnizorul acordǎ bonusuri de diferite feluri şi naturǎ. se acordǎ premii. abordare orientată către client şi rezolvarea cât mai promptă a nemulţumirilor legate de produs.1. stabilirea şi respectarea clauzelor reciproc convenabile cu privire la termene şi obligaţii contractuale. Concurentii Piaţa berii din Romania este un mediu competitiv. zi în cadrul cǎreia se ţin discursuri. Este de menţionat cǎ pentru operaţia de aprovizionare privind materiile prime şi materiale tehnologice. .8. analize şi decizii efectuate la biroul din Bucureşti de cǎtre directorul cu achiziţii centralizate pe companie. Scopul organizaţiei Heineken este controlul.contractuale. ca de exemplu: existǎ în fiecare an o zi a furnizorului menitǎ sǎ întǎreascǎ legǎturile dintre acesta şi personalul firmei. Compania manifestǎ un interes major pentru asigurarea stocurilor minime evitându-se permanent supraaprovizionarea pentru evitarea imobilizǎrii mijloacelor circulante bǎneşti. 2. centralizate pe companie urmare a unei activitǎţi competiţionale care are la bazǎ diferite oferte. relaţii concretizate în diferite manifestǎri. fapt ce ne determină să încercăm în permanenţă să oferim clienţilor noştri o valoare cât mai mare. menţinerea şi apoi creşterea continuă a valorii adăugate produsului în direcţia în care oferă maximum de beneficii clientului. contractele se încheie anual.

2. Ingredientele folosite pentru producerea acestei beri sunt: malţul din orz. .4 grade P.O imagine actualǎ a mediului concurenţial în domeniul producţiei şi vânzǎrilor de bere din România se prezintǎ astfel: 2.2. apă. cu un conţinut de alcool de 5% şi un extract primar de 11. hamei şi drojdia Heineken de tip A.1. fără adaos de aditivi. de fermentaţie inferioară. Heineken este obţinută printr-un proces natural de brasaj. Faza actuala 2. Paleta sortimentala Heineken este o bere pilsener de culoare deschisă.

Istoric: Fabricată încă din 1975. de tip Pils. Produsă exclusiv la Miercurea Ciuc.Caracteristicile berii Heineken sunt aroma proaspătă şi fructată şi gustul uşor amărui care fac ca această bere să fie băută cu plăcere. aceasta bere s-a remarcat imediat prin gustul unic conferit de puritatea apei din zonă şi de calitatea excelentă a malţului şi hameiului. Ciuc este alegerea perfectă când vrei să te relaxezi şi să te simţi bine. Păstrând puritatea apei din munţii Harghitei şi folosind ingrediente de cea mai bună calitate. Ceea ce o diferenţiază de alte mărci sunt caracteristicile sale unice: Heineken este pasionată de calitate. Ciuc oferă consumatorilor săi o prospeţime inegalabilă şi un gust unic. Anul 2007 reprezintă pentru marca Ciuc un nou început. are o perspectivă globală şi o personalitate cosmopolită foarte atrăgătoare. Heineken aduce bucurie şi plăcere în vieţile a milioane de oameni. Ciuc Caracteristicile produsului: Ciuc este o bere blondă superioară. Ciuc se adresează unor oameni responsabili şi nepretenţioşi. optimişti şi încrezători în forţele proprii. Profilul consumatorului: Bărbaţi. Profilul mărcii: Poziţionată în segmentul Premium. cu aspiraţii de dezvoltare . s-a folosit mai mult culoarea mărcii (roşu) şi s-a utilizat mai mult auriu pentru a accentua aspectul noilor etichete. Profilul mărcii Heineken este o marcă Super Premium. la Miercurea Ciuc. poziţionată în segmentul superior al pieţei. cu o concentraţie de alcool de 5% şi un extract primar de 11. în intreaga lume. maturi. berea Ciuc s-a relansat cu un nou ambalaj mai actual şi mai modern: s-a renunţat la forma scutului. sociabili şi prietenoşi.5° P.

Campaniile publicitare ”Proba de inele” si “Tu cui ai da trei masini” au castigat Effie in 2003 si in 2006. prin calitatea ei. malai. Profilul consumatorului: Golden Brau se adreseaza unui public foarte larg si eterogen. Aceasta bere te face sa vezi intotdeauna partea plina a paharului. este organizat de Institutul Monde Selection. un institut independent de testare a calitatii. malt din orz.2°P. Ingredientele folosite sunt: apa. aduce recunoastere. aspiratiile si stilul de viata ale consumatorului roman. China. Inovatiile aduse de-a lungul timpului si imbunatatirile ambalajului. . din tari cu reputatie in industria berii precum Germania. mai ales. Concursul Internaţional de la Bruxelles. sustin acest angajament. Italia sau Indonezia si. Consumatorii de Golden Brau sunt in marea majoritate barbati dinamici. Esenta atitudinii marcii Golden Brau este recunoasterea. fin. 2008 si 2009). produsului cat si a servirii. infiintat in 1916 in Belgia. 2007. cu interese comune si cu varsta intre 25 – 45 ani. Profilul marcii: Golden Brau reflecta valorile. Ei aprecieaza recunoasterea pe care o primesc de la persoanele apropiate si sarbatoresc momentele de success cu o bere de calitate. in numai doi ani. Golden Brau este o bere blonda cu aspect limpede si cu gust placut. Secretul? Identificarea ei cu un mod de viaţă simplu. Concentratia de alcool este de 5% si extractul primar de 11. una dintre cele mai vândute si mai cautate beri din Romania. dar dinamic al consumatorilor de bere din Romania. Mecanicile promotionale ingenioase i-au adus brandului Golden Brau alte premii.Golden Brau Calitate Medaliata Caracteristicile produsului: Lansata in 1998. 2006. incredere si succes. hamei. uşor amărui. Austria. Valoarea medaliilor primite de Golden Brau este intarita de faptul ca Monde Selection include marci din intreaga lume: Australia. Calitatile si reteta originala au fost rasplatite de-a lungul timpului cu 5 medalii in cadrul competitiei Monde Selection (2003. Belgia sau Cehia. Golden Brau marca de bere care. Golden Brau a ajuns. Angajamentul pe care Golden Brau l-a luat in fata consumatorilor este de a avea grija ca cerintele si asteptarile lor sa fie indeplinite.

.5L. încercând să-şi îmbunătăţească traiul exploatând oportunităţile din viaţa de zi cu zi. În mod natural. Modernă şi bărbătească. Neumarkt şi-a concentrat atenţia asupra ambalajului de tip PET. a ambalajului de tip PET. an în care piaţa berii din România începea să-şi revină după minimul istoric înregistrat în anul precedent. volumul mai mare. Astfel Neumarkt a devenit marcă de bere cu cel mai complet portofoliu de ambalaje PET. Oltenia şi Banat-Crisana. Caracteristicile produsului: Neumarkt este o bere blondă superioada de larg consum. Astfel. am lansat sticlă returnabila 0.5L şi 1 L în 2001. Muncitorii necalificaţi şi buni meseriaşi. Adevăratul success a venit însă la sfârşitul anului. delistand sticlă returnabila în 2002. scutul heraldic al fabricii sau sigiliul calităţii conferite de tehnologia germană utilizată în cadrul procesului de fabricaţie. nouă sticlă păstrează şi elementele tradiţionale ale mărcii Neumarkt. în special în regiuni precum Bucureşti. eliminarea necesităţii ambalajului “la schimb” precum şi posibilitatea de a reînchide recipientul s-au dovedit a fi elemente foarte apreciate de către consumatori.5l. Neumarkt a câştigat rapid o parte importantă din piaţă. a urmat mai târziu lansarea PET-ului de 2L în 1999 şi a celor de 0.desenul colorat al pieţei central. uşurinţa în transport. sunt mulţumiţi şi mândri de muncă bine făcută şi de aceea păstrează o atitudine optimistă.5l şi venea ca o propunere mult mai convenabilă pentru consumul casnic. Primul PET utilizat de o marcă de bere în România avea capacitatea de 1.Neumarkt Istoria mărcii: În 1998. marca Neumarkt este lansată în sticlă returnabila de 0. Deşi lansat la început drept o bere regional.3%. Pentru că vrem să fim alături de consumatorii noştri şi în momentele când munca bine făcută este sărbătorita la sfârşitul zilei. în premieră pentru o bere din România. cu o concentraţie de alcool de 5. odată cu lansarea. Profilul consumatorului: Ne adresăm bărbaţilor cu vârsta între 30 şi 35 de ani. având studii medii şi venituri mici şi mijlocii.

tradiţionala de bere şi îi reprezintă pe cei nesofisticaţi. Având un preţ rezonabil.Bucegi Caracteristicile produsului: Bucegi este o bere blondă de larg consum. Relansata cu succes în 2002. pe oamenii care muncesc cinstit şi se bucura de viaţă.Apreciata. după o reţetă tradiţională. Pentru ei locul de muncă reprezintă principala sursă de întreţinere a familiei. când Centrala Berii din România a hotărât să producă o bere care să înlocuiască berea de import.5% şi un extract primar de 10. echilibrată. Profilul mărcii: Bucegi este o marcă românească. Tentanta. Bucegi a revenit în viaţa romaniilor şi a ajuns într-un timp relativ scurt una din cele mai importante mărci din portofoliul Heineken România. de care sunt mulţumiţi. nepretenţios. pune preţ pe familie. Respecta valorile tradiţionale. practici. respectând foarte mult valoriile tradiţionale (familie şi biserica). Istoric: Istoria mărcii de bere Bucegi începe în 1980.3%. Caracteristicile produsului: Pozitionata in segmentul Premium International. Bucegi este poziţionată în segmentul Economic Fabricată cu grijă. simpli şi oneşti. Profilul consumatorului: Bărbaţi care locuiesc în zone rurale sau în oraşe mici/ mijlocii şi au un loc de muncă stabil. cu o concentraţie de alcool de 4. Desavarsita. Sunt direcţi. şi aşa a început producţia berii Bucegi. o bere rece. Bucegi rămâne berea apreciată dintotdeauna de romani. muncind din greu pentru banii câştigaţi. simpli şi deschişi. Gosser. Gosser este o bere blonda de calitate superioara cu o reteta unica: aroma delicata a maltului se imbina perfect cu savoarea racoritoare si usor . Cele mai importante fabrici de bere din România au fost alese pentru a o fabrica. care a devenit rapid o tradiţie a familiilor şi prietenilor de pretutindeni.

Silva Caracteristicile produsului: Silva are toate caracteristicile unei beri premium: culoare galben-aurie. spuma bogata si prospetime de lunga durata datorita unei impregnari mai intense de dioxid de carbon.1%.3%. cu o concentratie de alcool de 7%. cu un extract primar de 16° P. cu un venit mediu spre ridicat si preferinte pentru brandurile premium. datorita concentratiei mai ridicate de hamei. cu un extract primar de 11. O identitate clara. Prin traditie. fiind adepti ai unui stil de viata bazat pe principii si valori bine stabilite. Silva se produce in doua sortimente: Silva Original Pils bere blonda. acestia fac parte din randul liderilor. cu o concentratie de alcool de 5.aspra derivata din adaosul echilibrat de hamei. Valorile marcii Gosser: Garantia inegalabila a originalitatii: strans legata de natura. In general. marca se adreseaza cunoscatorilor. ale carei calitati exceptionale si savoare subtila le pot recunoaste si aprecia. celor carora le place sa guste o bere speciala. Gosser poarta amprenta naturala unica a fertilitatii regiunii alpine din care provine. intr-o bere usor colorata. mentin aceasta bere dincolo de mode si trend-uri de scurta durata. Actualitatea traditiilor vechi de secole. ingredientele unei puritati legendare si culoarea stralucitoare de chihlimbar se pastreaza si astazi cu tehnologii moderne de fabricare a berii. claritate. bine fermentata. Consumatorul Gosser: Consumatorii Gosser sunt in general barbati cu varsta cuprinsa intre 28-45 ani. dincolo de timp. . Tocmai pentru ca cei din target sunt persoane care stiu ceea ce conteaza cu adevarat in viata. imaginea Gosser continua sa ramana mereu proaspata prin alegeri mature si elemente impresionante care ii marcheaza drumul de succes. gust aromat. cu o concentratie de alcool de 5. Verdele special. emboss-ul asimetric si o comunicare coerenta.8° P si Silva Strong Dark Beer bere bruna.

Profilul marcii: Marca Silva se pozitioneaza in segmentul Premium si isi trage seva din valorile autentice romanesti. Inca dinainte de 1989 numele acestei marci era asociat cu una dintre cele mai bune beri din tara.Istoric: Nascuta in inima Transilvaniei. durata. Sunt persoane care beau « bere de placere ». ulterior Schlossgold a devenit alegerea matura. ambalajul intregii game a fost modernizat si actualizat. eleganta. Silva a mostenit ceva din atmosfera patriarhala a regiunii si din reputatia de excelenti mestesugari a oamenilor de aici. a oamenilor constienti de efectele nedorite ale consumului de alcool in anumite situatii. dar si idei atractive si novatoare pentru anumite tipuri de etichete cum ar fi cele de gat. Cei carora le este adresata Silva sunt oameni care stiu sa recunoasca adevaratele valori pentru ca au maturitatea si experienta sa poata distinge cu usurinta lucrurile care conteaza si valorile care raman. gandesc matur. Profilul marci: Schlossgold se adreseaza unei categorii foarte largi de consumatori: indiferent de sex.puritate. Profilul consumatorului: Berea Silva rasplateste consumatorii rafinati si pretentiosi cu un gust si o aroma pe masura asteptarilor. Schlossgold Satisfactie fara alcool Caracteristicile produsului: Speciala. marca a reprezentat alternativa ideala in cazul unui nedorit control al politiei. naturalete. privesc viitorul cu optimism si sunt constienti de faptul ca alegerile pe care le fac sunt cele mai bune. o bere speciala produsa dupa o reteta originala belgiana. in prima faza. inainte de toate. . fiind urmata in 1996 de Silva Dark. folosindu-se elemente moderne de design. care inspira eleganta. armonie. fara coloranti artificiali. libera. Schlossgold ofera savoarea si gustul berii intr-o bautura care nu contine alcool. valori adevarate care se mostenesc si se transmit: rafinament. atat prin ingredientele de calitate folosite. Daca. varsta. cat si prin tipul ei aparte de bautura non-alcoolica. educatie sau venituri. Schlossgold ofera o solutie vesnicei dileme intre placerea de a savura o bere si nevoia de a urca la volan. Numele ei aminteste de latinescul « silva » care imprumuta marcii atribute ce tin de simbolistica padurii . De aceea Silva inseamna. Silva a fost relansata cu succes pe piata romaneasca in 1991. In 2007. Este o marca romaneasca cu traditie. sunt mandre de realizarile lor.

atunci cand vrei sa savurezi o bere, dar si sa eviti consecintele consumului de alcool, Schlossgold este cea mai buna solutie. Deoarece Schlossgold ofera raspunsul la intrebarea universal valabila " bere la volan ?", o parte importanta a comunicarii acestei marci s-a axat pe sponsorizarea unor concursuri si emisiuni de profil: transmisiunile televizate ale curselor din Formula 1 si din cadrul Campionatului International de Raliu. In cazul ambalajului Schlossgold, remarcabila este zona termosensibila de pe eticheta sticlei: tiparit cu o cerneala speciala, cuvantul « satisfactie » apare doar atunci cand temperatura berii este intre 4 si 6 grade C, aceasta fiind cea mai potrivita pentru consum. Profilul consumatorului: Oameni cu simtul raspunderii, care doresc sa ramana stapani pe situatie in orice imprejurare, cei care beau Schlossgold au la indemana gustul si racoarea unei beri bune, chiar in momentele in care, dintr-un motiv sau altul, nu pot consuma alcool. Schlossgold este ales de acei oameni care doresc sa savureze gustul unei beri de calitate, dar sunt constienti de efectele consumului de alcool si, ca atare, aleg in cunostinta de cauza o bautura care sa le satisfaca ambele nevoi: placerea unei beri si pastrarea controlului.

Marci regionale Berea Gambrinus se bucura de o tradiţie îndelungată, începutul consumului de
bere în Regatul Roman fiind legat chiar de această marca. Din anul 1869 şi până de curând ea a fost produsă la Fabrica Griviţa din Bucureşti. Faima mărcii se datorează în egală măsură simbolului - regele berar Gambrinus cât şi celebrei berarii cu acelaşi nume din centrul Capitalei, loc de întâlnire pentru artiştii romani ai începutului de secol XX. De la începutul anului 2009 gustul tradiţional al berii Gambrinus poste fi savurat din nouă maro de 0,5L. Elegantă, bărbătească şi tradiţională, nouă sticlă aduce în inima băutorilor de Gambrinus atmosfera specifică a celor mai renumite berarii romaneşti. Caracteristicile produsului: Gambrinus este o bere blondă superioară de larg consum, cu o concentraţie de alcool de 4,5%.

Marci de import
Plăcere!- filozofia mărcii Zipfer Cu un devotament de neclintit pentru calitate, Zipfer se poziţionează în portofoliul Heineken România că o marcă premium austriacă. Calitatea acestei beri reprezintă o experienţă unică, o exprimare a plăcerilor adevărate ale vieţii. Plăcerea Naturală: Cunoscută ca şi atracţie turistică, regiunea Zipf a devenit faimoasa începând cu 1858 şi datorită berii Zipfer produsă aici. Calitatea unică a berii este dată de fântâna oraşului care furnizează apa de cea mai bună calitate. Produsă cu plăcere: Superioritatea Zipfer în termeni de calitatea este adusă de o combinaţie unică de metode tradiţionale de producţie şi tehnologie de ultimă oră. Succesul acestei beri este bazat în primul rând pe inovaţie, ieşind de fiecare dată în evidenţă prin noutăţile aduse în piaţă. Servită cu plăcere: Produsele de calitate reflectă acest aspect în orice element component. Ca şi marca premium Zipfer impune un standard înalt în primul rând prin forma distinctivă a sticlei. Plăcere nelimitată: Dinamism fără limite. Conceptual din spatele mărcii Zipfer a făcut din aceasta cea mai dinamică bere austriacă şi a pus în acelaşi timp bazele succesului sau internaţional. Dacă eşti în căutarea unei experienţe adevărate în materie de bere, vei găsi adevărata palcere în Zipfer. Caracteristicile produsului: Zipfer este o bere de import blondă super premium, cu o concentraţie de alcool de 5.4%.

Edelweiss
Istoria mărcii: Berea Edelweiss s-a născut în fabrică “Hofbrau Kaltenhausen”, în apropierea oraşului Salzburg, localizat în Alpii Austrieci. De-a lungul timpului, acest sortiment de bere a câştigat aprecierea consumatorilor, bucurându-se de un succes continuu. În prezent, berea Edelweiss poate fi gasita- produsă sau importanţa, în peste 5 ţări. Despre berea Edelweiss: Aceasta bere face parte din categoria berilor “weiss” (bere nefiltrată), de calitate superioară. Printre particularităţile acestui tip de bere se numără: compoziţia formată dintr-o combinaţie de malţ din grâu şi malţ din orz, este mai puţin amară decât berea lager standard datorită concentraţiei mai redusă de hamei, fermentează la temperaturi ridicate de 20°C, şi are un conţinut mai ridicat de CO2, fapt care recomanda degustarea acestei beri din pahar şi nu direct din sticlă. Drojdia specială folosită aduce şi gustul uşor fructat al acestei beri deosebite.Cu o concentraţie alcoolică de 5,5%, Edelweiss este o bere produsă din cele mai naturale ingrediente obţinute din zona Alpilor Austrieci. Valorile Mărcii: Ca personalitate, Edelweiss este, în general, un bărbat cu educaţie superioară, între 26 şi 35 de ani, stilat şi care doreşte să descopere noutăţile pe care lumea le are de oferit.

2.2.2. Promovarea vanzarilor

Heineken - "Fii printre stelele din UEFA Champions League!"
15 februarie - 30 aprilie 2009 15 februarie – 30 aprilie 2010 Heineken şi UEFA Champions League sunt o asociere perfectă. UEFA Champions League a devenit o competiţie cu adevărat internaţională în ultimii ani, potrivindu-se perfect cu Heineken. Heineken vrea să inspire fanii din întreaga lume să se implice în vizionarea meciului, să se reunească cu prietenii,

Mulţi alţi consumatori vor avea posibilitatea să câştige premii precum mese de foosball. „Fii printre stelele din UEFA Champions League” beneficiază de o campanie de comunicare integrată.”. web. vom trimite consumatorii la Madrid. tricouri. prin componenta “Star Final” a campaniei derulată la nivel global. Cei care doresc ceva mai exotic au şansa. În acest an. unde consumatorii pot interacţiona pe teme legate de UEFA Champions League. rucsacuri şi şnururi cu breloc. pe diferite nivele şi pot câştiga premii. în cadrul promoţiei “Fii printre Stelele din UEFA Champions League”. outdoor. “Activarea platformei UEFA Champions League a Heineken a devenit o tradiţie în rândul consumatorilor noştri. TV.să savureze berea Heineken şi să experimenteze magia acestei competiţii dintre cluburile de fotbal de clasă mondială. print. susţinute de activări şi materiale la punctele de vânzare. suport PR şi alte idei creative de comunicare. oferim consumatorilor experienţe unice. Ciuc Premium – Conteaza doar gustul . aşa cum doar Heineken poate face. General Manager Heineken România.heineken. într-un decor inedit. să trăiască experienţa vizionării finalei uneia dintre cele mai admirate competiţii de fotbal la nivel mondial. derulată pe toate canalele. inclusiv online (website-ul dedicat). Principala interfaţă a promoţiei va fi website-ul www. declară Jan Derck van Karnebeek. să vizioneze finala de la Madrid în America de Sud.ro/ucl. radio. Promoţia „Fii printre stelele din UEFA Champions League” va oferi şansa ca 10 români să trăiască timp de 3 zile experienţa VIP care include vizionarea finalei UEFA Champions League din Madrid şi trăirea istoriei fotbalului în timp ce se scrie. În fiecare an.

prieteni imaginari. Uita-te sub capac si poti castiga 200 RON. pentru ca merge cu fotbalul sau la un gratar. Unii o beau ca sa scape de sef sau ca sa-l faca sa rada. . promotie.5 L cu eticheta promotionala. apa cristalina de la munte. Unii beau bere indemnati de prieteni imaginari. Ciuc Premium este berea care se bea pentru gust.31 august 2011. ori indemnati de prieteni imaginari. Pentru a ridica premiul in bani si rucsacul suna la 021 203 11 11 iar daca ai castigat un bax fugi la centrele de premiere. traditie. Pentru unii berea merge doar cu fotbalul sau numai la un gratar si sunt si mai multi aceia care o beau pentru ca este la promotie. pentru ca tin la traditie. Ciuc Premium este berea care se bea pentru gust. Imi place spotul pentru ca scoate in evidenta slabiciunile si aviditatea consumatorilor de bere din Romania. In cazul in care nu castigi sub capac vei gasi textul Mai incearca. la fel ca Aqua Carpatica a deranjat multa lume. De cele mai multe ori reclamele sunt niste povesti care ne distrag atentia de la ce conteaza cu adevarat: produsul. iar altii pentru ca tin la traditie. Produsele participante la concursul Bucegi sunt toate produsele marca Bucegi de 0. un bax.” Naumovici parodiaza si face bascalie de toate cliseele din lumea berii de la noi: fotbal. Heineken Romania prezinta promotia "Urca la Sfinx din premiu in premiu" ce se desfasoara intre 15 iulie . prieteni adevarati. Berea Ciuc a reusit prin aceasta reclama sa scoata in evidenta calitatea produsului. “Exista 1000 de motive pentru care se bea bere: Unii o beau ca sa iasa cu prietenii. RUCSAC.5 L si 2. Vor exista in continuare oameni care vor bea bere pentru ca e la promotie.O reclama de-a dreptul geniala care.

Aparatele electrocasnice care fac obiectul premiilor sunt urmatoarele: • • • • Televizor LG 29FS2ALX. frigider.000 LEI. in valoare de 944.1 Heineken DraughtKeg. masina de spalat. Bucegi te innoieste In cadrul acestei campanii se vor acorda un numar determinat de 300 de premii. in valoare de 939. inclusiv TVA si transport Aparat de aer conditionat Americool AERWAM12R22-FI. Pentru fiecare grupa de 1.9 LEI. inclusiv TVA si transport 2. Premiile se vor acorda participantilor la Promotie care.9 LEI. in valoare de 999.9 LEI. adunand valorile inscrise in interiorul capacelor promotionale au obtinut fix 1. inclusiv TVA si transport Combina frigorifica Arctic K275.9 LEI. o invenţie savuroasă .De Paste.000. inlcusiv TVA si transport Masina de spalat Indesit WILL105X. televizor sau suma de 1. la alegerea castigatorului : aparat de aer conditionat. Inovarea 2. LEI. in valoare de 999.000 lei.3. se va acorda 1 (un) singur premiu constand intr-unul din urmatoarele.3.

răcirea cu 10 . constă într-un tub de CO2 numit „sistem interior de presurizare pe bază de CO2 ” care ţine berea la o presiune de 1. produs cu ajutorul căruia consumatorii au putut descoperi experienţa de a-şi turna singuri bere la draft.Heineken împreună cu Grey Bucharest au pregătit campania de lansare pe piaţă a Heineken DraughtKeg. Obiective de comunicare Obiectivul principal al campaniei de PR a fost acela de anunţa intrarea noului produs Heineken DraughtKeg pe piaţa din România. acţiuni de ATL sşi BTL (amplasarea unui display special în Plaza Shopping Mall. Inovaţia Heineken DraughtKeg. chiar la ei acasă. Grey Bucharest a pregătit un concept de comunicare care a integrat: campanie de PR.0 bar. outdoor. Prin această inovaţie Heineken DraughtKeg la 5L este diferit de celelalte produse similare de pe piaţă care functionează ca o doză uriaşă cu un robinet în partea de jos. Principalele mesaje ale campaniei au subliniat inovaţia produsului prin sistemul de presurizare pe baza de CO2. berea putând fi turnată doar datorită presiunii gravitaţionale. campanie TV. Pentru lansarea produsului Heineken DraughtKeg. acţiuni de retail cât şi campanie pe internet).

precum şi „dispozitivul ciudat” au pus la încercare imaginaţia fiecărui jurnalist. ce se poate vedea pe canale până la sfărşitul anului.condiţia necesară şi suficientă. spotul TV. dar ca şi prim consumator al produsului. Evaluare Campania de lansare a noului produs Heineken DraughtKeg e reuşit să creeze impactul dorit atât în rândul publicului ţintă cât în rândul presei.ore înainte de deschidere . iar Heineken este brandul care reuşeşte să surprindă de fiecare dată prin inovaţie şi calitate.draughtkeg.ro unde au fost organizate concursuri cu premii. prin abordarea presei scrise atât ca şi canal de transmitere a informaţiei către publicul Heineken. reuşind să adune de fiecare dată în jurul noului produs jurnaliştii dornici să încerce experienţa de a-şi turna singuri berea la draft şi a o împărţi cu cei din jur. Ulterior teaser-ului. Lipsa branding-ului. şi lansarea site-ului dedicat – www. cu scopul de a le stârni curiozitatea şi aşteptarea noului produs -tija cu robinet prin care curge berea. ţinând cont de temperaturile de afară. fiind perceput drept un produs inovativ pe piaţa de bere din România. echipa de PR Grey şi promoteri Heineken au mers în vizită în fiecare redacţie selectată pentru această campanie. berea rece fiind şi o bună sursă de revigorare. Campania a continuat pe outdoor. capacitatea sa de a umple 20 de pahare şi nu în ultimul rând menţinerea calităţii timp de 30 de zile de la deschidere. cu ad-urile de presă. presupunerile fiind de la lansarea unui nou ketchup până la unei noi vopsele de păr. Tactica de lansare s-a dovedit a fi foarte . împreuna cu mesajul: „ULTIMA NOASTRĂ INVENŢIE: TU FACI TOATĂ TREABA”. de peste 35 de grade Celsius. Elementul cheie al campaniei a fost „Teaser-ul” primit de jurnalişti în redacţii. Fiecare vizită s-a transformat într-un party ad-hoc. PR-ul a dat startul întregii campanii cu 2 săptămâni înainte de lansarea produsului la raft. Strategie şi plan Ca şi strategie de lansare.

dar adunând şi feedback din partea consumatorilor. Media online a preluat de asemenea ştirea lansării produsului pe piaţă. măsurarea succesului campaniei s-a materializat atât prin feeedback-ul primit din partea presei şi a publicului. Campania de PR Heineken Draughkeg este deja finalistă la “European Excellence Awards 2007”. festival ce-şi va anunţa câştigătorii la mijlocul lunii decembrie. cât şi prin monitorizarea cantitativă şi calitativă a prezenţei subiectului în presă. Website-ul a reprezentat un puternic instrument de comunicare oferind informaţii esenţiale despre produs. Toate materialele publicate sunt pozitive şi prezintă informaţii clare despre noul produs. dintre care 18 cu poza produsului. la categoria Food and Beverage. Rezultate Potrivit reprezentanţilor. generând peste 22 de articole de mărime medie. . campania de PR a atins peste 1 100 000 de cititori din presa naţională scrisă. publicând peste 29 de materiale.eficientă.

economii mai dinamice. Heineken anunta ca isi va focusa promovarea pe social media. de a construi awareness pentru brandurile sale globale folosindu-se de social media. spune el. "dar trebuie sa si transmiti lucrul asta". din moment ce oamenii de 40+ consuma mai putina bere. "Nu exista nicio fabrica de bere in lume care sa aiba un brand ca Heineken". Vad Lede spune ca demograficele sunt impotriva lor. se concentreaza pe berea premium. Prin urmare va trebui sa repozitioneze berea ca produs relativ la "posibilitatile de consum competitoare". chairman of Heineken’s supervisory board. "deoarece aceasta este locul unde se afla tinerii.3. cu populatii mai tinere si. . care aduce un profit mai mare. Producatorul german de bere a lansat un parteneriat cu Google avand in plan demararea unor campanii digitale globale atat pe YouTube. Van Lede avertizeaza impotriva asteaptarilor de schimbari radicale de la produsele Heineken: "Te adaptezi" la gusturile schimbatoare.2. acesta a anuntat ca Heineken targeteaza o noua generatie a bautorilor de bere. Acesta este doar un exemplu din ceea ce Cees van Lede descrie drept "o schimbare substantiala in strategia brandului". Cu toate acestea. unde generatia zilelor noastre isi petrece timpul". Heineken vizeaza din ce in ce mai mult publicitatea prin social media. dar asta nu se poate realiza de la an la an. Heineken si Google La nivel international. spune el. Heineken se bucura de o crestere puternica in tarile in curs de dezvoltare. In urma unui interviu realizat de INSEAD Knowledge cu Cees van Lede. cat si pe telefoanele mobile. in multe cazuri. In societatile europene aflate in curs de imbatranire. spune Van Lede.2. Cum reuseste sa faca fata Heineken provocarilor cu care se confrunta pe pietele mature cum sunt cele din Europa? Asemeni si altor mari producatori de bere. cum ar fi vinul.

spune Van Lede. unde utilizarea internetului mobil este detul de avansata. este sa mentinem legatura cu schimbarile in modul in care oamenii beau bere." observa el. "cred ca berea a devenit mai putin amara decat obisnuia sa fie. De asemenea.Mai important. "Nu spun ca abandonam televiziunea. dar vedeti ca se intampla mai mult in acest fel. "Veti vedea o schimbare in publicitate spre social media". care este o senzatie diferita fata de berea prezentata la 8 ° C". "Chiar trebuie sa ai o cunoastere intima a obiceiurilor sociale si de consum ale tinerei generatii". Acum oamenii beau mult mai mult din sticla". spune Van Lede. Acum ai berea rece ca gheata. fata de dezvoltarea de campanii de publicitate pe YouTube. Ca sa poti tine pasul cu astfel de schimbari este necesara o atentie foarte mare la tendintele de consum. In plus. Aceasta este o inovatie in sine. si aici este punctul in care intervine joint venture-ul cu Google. trebuie sa tii pasul cu noile tehnologii si tendinte in comunicare. Mai mult. A doua inovatie este modul in care o bei. cele doua companii intentioneaza sa colaboreze in economiile emergente." . spune Van Lede. "In general. "obisnuiai sa o bei din pahar.

Noi ambalaje pentru o mai buna depozitare .3.3.2.

.3.2.4. Sticle reciclabile Editia limitata de sticle Heineken 100% reciclabile. Sunt foarte frumoase si facute complet din aluminiu reciclabil.

ce îndrumă cumpărătorii către un anumit produs. . acestea având campanii promoţionale cu diverse ocazii sau sărbători legale (Crăciun. care au o veche tradiţie în industria publicitară. • anunţuri prin staţia de emisie cu circuit închis a magazinului. nu prea îţi fac promoţii prin reducerea preţului. • banderole care facilitează reamintirea numelui mărcii sau prezintă o ofertă avantajoasă. vitrina frigorifică pentru băuturi. precum Heineken.). brandurile puternice. în care se găsesc oferte avantajoase de genul vânzărilor grupate sau produselor cu preţ redus • indicatoare (săgeţi) amplasate în magazin. • reclame pe cărucioare. • un element de noutate îl reprezintă imprimeurile cu sigla firmei sau marca produsului pe pardoseala magazinului. În general. Preţurile promoţionale sunt frecvent folosite de Heineken. majoritatea băuturilor se comercializează cu preţuri terminate în cifra 9. zona produselor de consum imediat (lapte. • frigidere personalizate • coşuri promoţionale personalizate. Un alt tip de promoţie practicat de această companie este oferirea de mici obiecte. mai degrabă preferă să ofere ceva în plus. secţia permanentă. Paşte. Heineken foloseste publicitatea la locul vânzări prin: • afişe. produse de panificaţie).5. • standuri interioare – reprezentate printr-un mobilier special ce permite realizarea unor demonstraţii sau degustări şi sunt amplasate în vecinătatea raionului în care este comercializat produsul la care se face reclamă.3. de exemplu. care orientează consumatorii către ofertele promoţionale. Utilizează preţurile psihologice. Promovarea vanzarilor De obicei. un pahar personalizat care ajunge în casa cumpărătorului. se organizează campanii de genul: la 5 sticle de Heineken cumpărate primeşti una cadou. Promovarea produselor şi comunicarea promoţiilor au loc în punctele cele mai vizate din magazine: raftul.2. etc. brânzeturi. casa de marcat.

Promovarea vănzărilor reprezintă un instrument promoţional ce se utilizează în ultima vreme cu succes deosebit. s-a modificat atât ca tehnică concretă cât şi în reflectarea sa teoretică. Au apărut tehnici noi. rezultatele să fie favorabile. . Promovarea a fost apreciată a fi " una dintre cele mai costisitoare componente ale strategiei de marketing". Promovarea on-line a ajutat foarte mult imaginea Heineken. de rabaturi. îmbunătăţind-o şi sporind încrederea consumatorilor în aceasta. activitatea promoţională fiind o componentă distinctă a procesului de comunicare. confruntaţi cu reducerea puterii de cumpărare într-o situaţie de criză economică de durată. de stadiul de pregătire al cumpărătorului. în urma desfăşurării campaniei promoţionale. îşi planifică cumpărăturile în funcţie de nivelul preţurilor. O alta problemă este alegerea strategiilor de promovare în funcţie de ciclul de viaţă al produsului. întreprinderile se confruntă cu sarcina de a împărţi bugetul total alocat promovării pe instrumente promoţionale care reprezintă diferite caracteristici şi costuri. Planificarea promoţională are drept obiectiv transmiterea de informaţii referitoare la produsele destinate vânzării. al firmei.Capitolul III: Concluzii Societatea actuală este caracterizată de existenţa unei noi revolutii ştiintificotehnice care duce la schimbari importante De la apariţia primelor mijloace promoţionale şi pâna în prezent. echipe de specialişti noi. deşi compania nu s-a axat în mod special pe acest tip de promovare. de orice oportunitate pe care o găsesc în legătură cu raportul calitate-preţ. mai repede decât publicitatea şi constă în acordarea de stimulente pentru cumpărarea imediată. care a reuşit să sporească cheltuielile destinate. contribuind astfel la extinderea campaniilor promoţionale ce influenţează câştigurile firmelor şi prestigiul mărcilor. În realizarea unor campanii publicitare. Folosirea pe scară largă a promovării este generată şi de rezultatul presiunii exercitate de consumatori care. de obiectivele urmărite de întreprindere astfel încât. promovarea a evoluat. mai ales a produselor standardizate cu cerere foarte elastică. organizări noi.

3. Kotler Ph. Editura Teora. – Tehnici promoţionale. 2009.heineken. – Principiile marketingului.ro . Editura Uranus.F. Balaure V. studii de caz. Colecţii *** The Economist *** Biz *** www.mediafax. probleme. analize. Bucureşti. 1999. 2. Bucureşti.ro ***www.ziare. Bucureşti.. G. Saunders. ed. – Tehnici promoţionale. 1998. Armstrong. a II a 2002.toxel.ro ***www.a III a 2004. Editura Uranus.com ***www.ro ***www. Cruceru A.ed..ecomagazin. J.Bibliografie: 1.