Managementul inovarii in cadrul companiei Heineken Romania S.A.

CUPRINS CAPITOLUL I: Notiuni generale privind managementul inovarii..............................3 1.1. Creativitate şi inovare................................................................................................3 1.2. Inovarea şi creativitatea organizaţională...................................................................3 1.3. Inovaţia în organizaţii................................................................................................5 1.4. Arhitectura organizaţiei şi inovarea..........................................................................6 1.4.1. Conflicte între inovaţii........................................................................................7 1.5. Strategii pentru planificarea schimbării....................................................................7 1.5.1. Obiectivele schimbării........................................................................................7 1.5.2. Criterii pentru alegerea obiectivelor.......................................................9 1.5.3. Strategia egalizării puterii......................................................................9 1.6. Sisteme şi principii inovative..................................................................................11 1.6.1. Surse de inovare...............................................................................................13 1.6.2. Principiile inovaţiei. Ce trebuie făcut?.............................................................14 1.6.3. Firmele de tip inovativ.....................................................................................15 1.6.4. Politica inovativă..............................................................................................15 CAPITOLUL II: Studiu de caz.......................................................................................17 2.1. Prezentarea companiei.............................................................................................17 2.1.1 Scurt istoric.......................................................................................................17 2.1.2. Heineken Romania...........................................................................................20 2.1.3. Organigrama si fisa postului.............................................................................24 2.1.4. Situaţia economică...........................................................................................30 2.1.5. Analiza Swot....................................................................................................33 2.1.6. Salariatii............................................................................................................35 2.1.7. Clientii si furnizorii..........................................................................................36 2.1.8. Concurentii.......................................................................................................40 2.2. Faza actuala.............................................................................................................41 2.2.1. Paleta sortimentala...........................................................................................41 2.2.2. Promovarea vanzarilor.....................................................................................50 2.3. Inovarea ..................................................................................................................53 2.3.1 Heineken DraughtKeg, o invenţie savuroasă....................................................53 2.3.2. Heineken si Google..........................................................................................57 2.3.3. Noi ambalaje pentru o mai buna depozitare.....................................................59 2.3.4. Sticle reciclabile..............................................................................................60 2.3.5. Promovarea vanzarilor.....................................................................................61 Capitolul III: Concluzii....................................................................................................62 Bibliografie:......................................................................................................................63

CAPITOLUL I: Notiuni generale privind managementul inovarii

1.1. Creativitate şi inovare Unii definesc creativitatea ca o generare de noi idei şi inovarea ca o transpunere a ideilor în noi produse, servicii, sau metode de producţie. Creativitatea implică ceva nou în existenţă; inovaţia implică ceva nou în noi. Inovaţia este generarea, acceptarea şi implementarea de noi idei, procese, produse sau servicii. Etape clasice: - Definirea problemei. Selectarea individuală a problemei în muncă sau, mai bine zis, informarea cu privire la problemele sau disfuncţionalităţile existente. - Adâncirea pregătirii. Individul se concentrează pe problemă, o adânceşte, colectează informaţii, formulează ipoteze relevante sau visătoare fără a fi evaluate. - Incubaţia sau gestaţia. Înainte de a asambla informaţiile disponibile, individul se relaxează şi apoi în subconştientul său „fierb" toate materialele adunate. În această etapă crucială, subconştientul încearcă să aranjeze faptele într-un nou model. - Iluminaţia. Când sunt cele mai mici aşteptări - în timp ce mănâncă, este adormit sau hoinăreşte noua idee se aprinde în mintea individuală. Momentul de inspiraţie trebuie înregistrat rapid pentru că mintea conştientă îl poate uita în cursul altor activităţi. - Verificarea şi aplicarea. Tendinţa individului este de a arăta, logic sau experimental, că ideea poate rezolva o problemă şi că poate fi implementată. Tenacitatea se cere în această etapă, încă din faza în care noua idee este frecvent respinsă ca fiind eronată şi impracticabilă. 1.2. Inovarea şi creativitatea organizaţională Generarea de idei. Generarea ideilor depinde în primul rând de fluxurile de oameni şi de informaţii între firmă şi mediul ei înconjurător. Marea majoritate a inovaţiilor tehnologice sunt realizate ca răspuns la condiţiile impuse de piaţă. Consultanţii şi experţii dinafară sunt o importantă sursă de informaţii pentru manageri, pentru că ei sunt adesea conştienţi de produsele noi, procesele sau dezvoltarea serviciilor în domeniile lor. Personalul nou angajat poate să cunoască modalităţi alternative de utilizare a tehnologiilor folosite de furnizori sau concurenţi. De asemenea,

teste de marketing şi acţiuni de promovare. Managerii din producţie care definesc specificaţiile noului produs trebuie să lucreze cu managerii de marketing. Specialiştii tehnici. ea este necesară pentru dezvoltarea pe termen lung. Dezvoltarea ideilor este dependentă de cultura organizaţională şi de procesele din organizaţie. Dezvoltarea ideilor. Pentru ca inovaţiile să fie de succes. În contrast. focalizarea pe o atmosferă permisivă. valorile şi procesele. poate conduce la scăderea disciplinei şi dificultăţi de control al costurilor la nivelele inferioare. fabricaţie. Aceşti oameni pot juca un rol particular important în stimularea creativităţii şi inovaţiei în cercetare şi dezvoltarea laboratoarelor. care încurajează explorarea noilor idei şi realizarea lucrurilor prin noi modalităţi. De asemenea. Poate să nu fie confortabilă continuarea procesului de schimbare. Organizaţiile cu structuri rigide au mari dificultăţi în integrarea activităţilor lor. inginerii responsabili pentru noile produse. proces care trebuie să însoţească obligatoriu creativitatea. Un asemenea climat este însă inacceptabil pentru mulţi manageri. trebuie să lucreze cu specialişti financiari sau cu personalul administrativ pentru a păstra costurile inovării în limite acceptabile. Deşi multe idei noi provoacă şi zdruncină cultura tradiţională a companiilor. În timp ce un ritm înalt de inovare adesea reduce profitabilitatea pe termen scurt. Faza de implementare este un proces creativ ce constă în acei paşi care aduc invenţia pe piaţă. . structura organizatorică pot să sprijine sau să inhibe dezvoltarea şi utilizarea ideilor creative. Crearea unui climat favorabil pentru creativitate Creativitatea este cel mai bine cultivată într-un climat permisiv. este necesar un grad înalt de integrare între diviziuni diferite ale organizaţiei. aceşti paşi includ unelte. Caracteristicile organizaţionale. reclame şi acţiunile de promovare. comunicarea frecventă şi informală în cadrul organizaţiei poate avea efecte pozitive în inovaţie. companiile inovative încurajează angajaţii să genereze idei noi. Pentru mărfuri. Generarea ideilor este mult mai probabilă să devină inovaţie când aceste idei provin de la baza organizaţiei. Implementarea. care sunt responsabili pentru testele de piaţă.oamenii obişnuiţi din organizaţie care se expun ei înşişi la informaţiile dinafară constituie surse valabile de noi idei.

ele depind în aceeaşi măsură de ideile şi tehnologiile din exterior. mai degrabă decât munca secvenţială. Categorii de inovaţii Noi produse. Adesea iniţierea descoperă mai multe nevoi de recunoaştere. la alta. Dacă produsul costă prea mult. Procesul inovativ Procesul inovativ implică trei etape: recunoaşterea.3. individuală. În realitate. clasificarea inovaţiilor în cele trei categorii este dificilă pentru că multe inovaţii au caracteristicile a două sau mai multor categorii. Fiecare inovaţie conduce. Mediul organizaţiei este important în înţelegerea inovaţiei sub trei aspecte specifice: este un semnal timpuriu al problemelor de performanţă. un nou control. iar problemele întâlnite în timpul implementării pot să necesite mai multă muncă în faza de iniţiere. Sursa cea mai directă de cunoaştere o oferă consultanţa unor firme şi vânzătorii de tehnologie . Inovaţia în organizaţii. noi programe de pregătire etc. distincte. Dezvoltarea de produse noi se află printre cele mai comune şi mai vizibile tipuri de inovaţie Inovaţii administrative (schimbări în structura organizatorică şi procese: redefinirea posturilor. În timp ce organizaţiile inovative se bazează pe resursele proprii. ele nu sunt la fel de clar delimitate în practică.1. care este un posibil răspuns la o nevoie. consumatorii pot să-şi schimbe imediat direcţia spre concurenţă. Inovaţiile de succes implică munca de echipă sau interdependenţa reciprocă. sau calitatea sa a scăzut. sau dacă livrarea este mai înceată. Relaţii între tipurile de inovaţii. iniţierea şi implementarea. Există o sinergie în demersurile inovative. În timp ce etapele sunt. Problemele de performanţă iminente sunt recunoscute iniţial de clienţi.) Inovaţii tehnice. Între nevoia de recunoaştere a problemei şi iniţiere apare decizia pentru a inova. natural. este o sursă pentru informaţii tehnice şi resurse financiare (în special pentru organizaţiile publice). Între iniţierea demersului inovativ şi implementare vine decizia de a adopta o inovaţie particulară. conceptual. O altă modalitate prin care mediul influenţează inovaţia este perceperea acestuia ca o sursă de informaţii tehnice. sunt posibile datorită experienţelor de sinergie dinlăuntrul tipurilor de inovaţii. reorganizarea. iar schimbările tehnice care permit noi produse şi modificările administrative. generată în stadiul de iniţiere.

Unele companii conservatoare pe termen lung ne pot surprinde uneori cu inovaţiile adoptate. altul pentru implementare. Răspunsul tradiţional la această provocare este crearea de departamente separate: unul responsabil pentru iniţiere. managerul trebuie să aibă capacitatea de a o susţine până în momentul în care are loc schimbarea. informaţia tehnică este disponibilă la preţuri mici în rapoartele de cercetare ale universităţilor şi instituţiilor guvernamentale. un comitet executiv de vârf este responsabil pentru rezolvarea problemelor organizaţiei. diferite structuri sunt corespunzătoare pentru diferitele etape ale inovării. odată ce decizia adoptată este pusă în practică. Ideea poate fi susţinută de executiv. luând în considerare obiectivele şi priorităţile. cercetarea şi dezvoltarea trebuie să fie creative şi „risipitoare". Iniţierea este categoric încurajată de structura organizatorică. Managerii de vârf influenţează inovaţia prin evaluarea propunerilor. şi aceasta reprezintă o provocare de bază pentru ca managementul organizaţiilor să fie inovativ. Arhitectura organizaţiei şi inovarea Unele firme înalt inovative sunt foarte pragmatice şi bine structurate. Alături de efectele structurii organizatorice. Astfel. . managerii de vârf pot să influenţeze sistemele de valori din cadrul organizaţiilor pentru că ei au puterea pentru a introduce schimbarea. Puterea devine o condiţie esenţială a unei inovaţii de succes. Implementarea este uşurată de o structură mai birocratică care urmăreşte schimbarea ca scop. care o protejează împotriva criticilor premature venite din partea altor membri ai conducerii. Aceasta permite o diferenţiere a structurii corespunzătoare sarcinilor şi roluri specializate pentru persoanele din acele departamente. Astfel. În alte cazuri. în special pe perioada fazelor de dezvoltare a ideilor. programe.4. Adoptarea acestei soluţii necesită o legătură eficace între două faze ale procesului inovativ. dar respectând orice inovaţie. servicii şi produse. În timp ce echipele de jos sunt lăsate să lucreze la detaliile inovative. Pentru a introduce o idee nouă de succes. Conducerea de vârf trebuie să creeze un climat suportiv dirijat atât lateral pe acelaşi nivel ierarhic. cît şi spre nivelele de jos ale ierarhiei.Organizaţiile adesea contractează cu furnizorii cumpărarea de idei inovative. 1. în timp ce managerii de primă linie pot să fie practici şi eficienţi.

obiectivele lor sunt extrem de interactive. Această deosebire. dar al căror obiective principale sunt să determine schimbările în organizaţii pentru a spori eficacitatea acestora. Agenţii tipici de schimbare pot alege între trei obiective ale schimbării: tehnice.4. creează posibilitatea ca o anumită inovaţie să fie propusă fără a fi cunoscută cealaltă. puterea de a asigura consimţământul este un ingredient necesar în acest tip de inovaţii. specialişti sau consultanţi din exterior. cum ar fi schimbările tehnice care solicită. Pentru ca schimbarea administrativă să fie acceptată în cele din urmă de nivelele de jos. O descentralizare mai mare a structurii organizatorice facilitează inovaţiile tehnice şi noile produse. 1. Uneori aceste conflicte sunt deliberate şi probează angajamentele organizaţiei în faţa unor scopuri diferite. Alte conflicte apar pentru că inovaţiile administrative îşi au originea la nivelul înalt al organizaţiei. Cel mai comun conflict are loc atunci când inovaţiile administrative sunt adoptate în acelaşi timp cu inovaţiile tehnice sau inovaţiile regăsite în noi produse. itinerarii viabile pentru îmbunătăţire.1. Conflicte între inovaţii Există un conflict potenţial ce poate apărea între tipurile diferite de inovaţii. Ele nu apar până ce discordanţele nu devin evidente. Mai mult. de asemenea. Obiectivele schimbării Schimbarea în organizaţii este facilitată de "agenţii de schimbare".1. Personalul responsabil pentru dezvoltarea produselor noi şi a tehnologiei tind să fie instruiţi tehnic şi sunt mult diferiţi de personalul managerial care realizează schimbarea administrativă. Strategii pentru planificarea schimbării Inovaţia. 1. în timp ce inovaţiile tehnice şi produsele noi se creează la nivelul de jos al structurii ierarhice.1. schimbările tehnice şi umane sunt. În contrast. Deşi suntem orientaţi pe schimbările structurale. Altădată conflictele sunt neintenţionate şi apar pentru că inovaţiile au loc în subdiviziuni diferite ale organizaţiei. unde puterea managementului de vârf este mai puternică. în sensul mult mai larg al îmbunătăţirii performanţelor organizaţionale. Ei pot fi manageri. schimbări structurale şi umane. inovaţia administrativă are loc mai degrabă în organizaţiile centralizate. este o formă specială de schimbare adoptată în organizaţii.5.5. . structurale şi umane. combinată cu plasarea diferită a fiecăruia dintre aceste grupuri. de asemenea.

cel mai puţin observabile. de valorile pe care le deţin. Soluţiile tehnice sunt vizibile şi pot fi explicate cu uşurinţă. De exemplu. Sub „linia apei" se produc schimbările structurale. Consultanţii organizaţiei. sau mai uşor acceptate de către clienţi. în general. nu numai sistemele de valori au implicaţii asupra agenţilor schimbării. de asemenea. sunt influenţaţi în alegerea intervenţiilor strategice. ele sunt în mod obiectiv raţionale şi.Pentru mulţi oameni. sunt necesare schimbări personale foarte adânci. care nu cer multă implicare emoţională. ei recomandă cu convingere un anumit curs de acţiune al schimbărilor. Pentru că puterea este adesea redistribuită. dacă a fost aleasă în concordanţă cu nevoile situaţiei. Schimbările umane sunt cele mai profunde. Alţii simt că cea mai eficace modalitate de a realiza schimbarea este la nivel personal. unde valorile şi sentimentele se manifestă în mod sincer. Sentimentele şi emoţiile trebuie să se schimbe pentru ca organizaţiile să se poată îmbunătăţi. Cînd consultanţii sunt angajaţi în diagnosticul problemelor. Dacă ne gândim la organizaţie ca la un aisberg. cele trei obiective ale schimbării pot fi plasate la adâncimi diferite. sunt lipsite de riscuri psihologice şi mai uşor de justificat de către agenţii schimbării. schimbarea structurală va fi mai profundă în timp. pentru că înseamnă schimbări în valorile personale şi în simţire. alegerea unui obiectiv este îndrumată de propriul sistem de valori şi de gradul de confort pe care îl oferă fiecare obiectiv. Una dintre modalităţile de a alege un obiectiv al schimbării este de a măsura profunzimea sa psihologică sau emoţională. Când personalitatea managerului este cauza unei probleme. . Profunzimea obiectivelor schimbării. unii directori preferă calea raţională şi văd schimbările tehnice şi structurale ca fiind cele mai acceptabile. în intervenţia strategică ce are rezultate superioare. Ei se bucură de relaţii interumane autentice iar perspectiva structurală este doar întâmplătoare pentru obiectivele lor. Însă. Nici un agent al schimbării. consultant sau manager. acceptate. Schimbările în tehnologie sau structură. nu poate scăpa de influenţa valorilor proprii în munca pe care o desfăşoară.

presiunea managerilor de vârf asupra conducătorilor din prima linie îi face pe aceştia din urmă să acţioneze. creşterea angajamentelor în schimbare. Iniţial. Schimbarea poate fi iniţiată de la nivelele ierarhice de bază ale organizaţiei. Cealaltă strategie implică folosirea unilaterală de putere.5. Criterii pentru alegerea obiectivelor. La început nu angajăm oamenii în schimbări personale care nu sunt necesare pentru îmbunătăţirea organizaţiei. Deţinerea unei părţi de putere de către toţi membrii organizaţiei este mult mai bună decât delegarea completă sau centralizarea completă. Strategia egalizării puterii Strategia egalizării puterii îndeplineşte câteva obiective. Schimbarea prin egalizarea puterii este un proces prin care puterea este redistribuită printr-o serie de etape. mai ales când sarcinile sunt incerte. Egalizarea de putere sporeşte autonomia la cele mai de jos nivele şi permite mai multă cunoaştere a unor informaţii utile pentru rezolvarea problemelor. Este necesară aici o atragere a acelor membri ai organizaţiei care sunt pregătiţi să-şi investească energia în procesul de schimbare. Dacă o regrupare de sarcini sau o schimbare în sistemul de control. sau o schimbare de utilaj va fi de ajuns. incluzând creşterea înţelegerii schimbării. nu ar trebui să propunem schimbarea personală.2. Specialiştii de pe prima linie deţin informaţiile tehnice necesare pentru a iniţia schimbările. Acesta este unul din motivele pentru care inovaţiile tehnice apar de jos. Alegerea finală a unui obiectiv pentru schimbare este un subiect legat de acceptarea acesteia de către indivizi dar şi de necesitatea impusă de situaţie.3. Schimbarea ar trebui să meargă în profunzime numai dacă organizaţia acceptă acest lucru.1. îmbogăţirea în conţinut a posturilor subordonaţilor şi punerea în practică a principiilor democratice la locul de muncă. 1. Un consultant. psihologică. Adesea oamenii de la nivelul ierarhic de jos deţin cele mai semnificative informaţii pentru planificarea schimbării. dinăuntrul sau dinafara organizaţiei. În prima modalitate avem o distribuire mai egală de putere şi valori participative folosite pe principii democratice în organizaţii. sau poate începe din vârful structurii ierarhice. Dacă schimbările profunde sunt inacceptabile pentru că membrii ei nu sunt pregătiţi pentru aceasta.5. atunci eforturile de a mişca ceva sunt blocate de rezistenţă. ridicarea calităţii schimbării. lucrează apoi cu nivelele .

Tranziţia este graduală şi frecvent forţele destructive operează simultan cu cele constructive. Puterea. În al doilea rând. dar obiectivele acestei acţiuni pot reflecta şi obiective colective ale organizaţiei sau ale societăţii. treptat şi în doze mici. efectul schimbării de sus în jos poate fi valorizat. În sfârşit. În timp ce schimbarea de sus în jos nu permite participarea nivelelor inferioare. Acest tip de schimbare este un exerciţiu unilateral pentru puterea celorlalţi. pentru a obţine angajamente în noile direcţii de acţiune şi a le experimenta. chiar dacă nu este distribuită în organizaţie. Schimbarea formală este insuficientă şi implică atît construcţia unui nou model comportamental cît şi o deconstrucţie a celui vechi. dar poate fi considerată că a reuşit atunci când vechea coaliţie este înlocuită de o nouă coaliţie dominantă. întreaga organizaţie este aptă să accepte noile practici şi începe să considere că egalizarea puterii este calea cea mai bună pentru a realiza schimbarea. iar pe de altă . poate fi o parte a repertoriului managerial de asigurare a eficienţei. În timp ce fixarea de scopuri colective este întotdeauna problematică. ei nu vor descoperi alte valori şi nevoi sau condiţii care cer schimbarea. managerii de sus au o oportunitate pentru a folosi puterea în realizarea a ceea ce ei percep că ar fi obiective dezirabile.de sus şi deopotrivă cu cele de jos pentru a identifica problemele specifice şi a propune soluţii. În primul rând. ei vor pierde feed-back-ul celor de jos faţă de comportamentele sau politicile pe care le practică. Strategia „de sus în jos" Puterea nu este un concept negativ atunci când este utilizată în obţinerea unor obiective valorizate uman. şi astfel neagă obiectivele de autodeterminare. Lipsa egalizării puterii rezultă din anumite motive principale şi are consecinţe. ceea ce va afecta calitatea schimbării propuse. informaţiile de jos nu se vor regăsi în procesele decizionale. O egalizare a puterii evită toate aceste probleme. dacă cei care deţin puterea nu acceptă şi influenţa celor de jos. Preţul schimbării Putem distinge două opţiuni care se află într-un dezacord considerabil: pe de o parte schimbarea incrementală realizată continuu. cei de jos nu-şi vor dezvolta independenţa şi responsabilitatea şi nici nu vor învăţa să-şi dirijeze propriul comportament. Deconstrucţia nu este niciodată completă în realitate. În al treilea rând. Pe măsură ce experimentele conduc la rezultate pozitive.

care provoacă duşmănii. Are în vedere două aspecte principale. a face ceva diferit. poate fi practicată. trebuie să fie condusă cu atenţie. A crea ceva nou. folosind o metodologie adecvată. a lua hotărâri potrivite . fiind stabilită în comun acord de către membrii organizaţiei. etc. ştiind că există riscuri ce pot fi reduse prin aplicarea corectă a unor legi binecunoscute. 1. a sistematiza standardizând. Cazul schimbării în salturi. Întreprinzătorii. Ei transferă posibilităţile din zonele cu productivitate şi randamente crescute în zone cu productivitate şi randamente scăzute. Ei caută schimbarea.6. Un sistem inovativ se referă la toate activităţile omeneşti. a crea o piaţă nouă şi diferită. servicii. Schimbarea profundă. o folosesc pentru a obţine rezultate. . poate fi învăţată.parte schimbarea bruscă. În primul rând. cu un scop precis. de la o perioadă la alta. Poate fi reprezentată ca o disciplină. a evolua într-un sens pozitiv şi a câştiga. a avea o nouă viziune asupra a ceva înţelegând tot mai bine procesul vieţii.care indică ocazii favorabile pentru soluţii şi aplicaţii încununate de succes. sursele inovaţiei. Creşterea este o strategie de schimbare care este graduală şi pare nesemnificativă. irosirea unor energii. demotivaţie. este mult mai bună decât schimbarea treptată. mijlocul cu care ei folosesc în mod conştient schimbarea ca pe o ocazie pentru a îmbunătăţi diferite afaceri. Orice schimbare într-o organizaţie. a schimba sau transforma valori. când direcţia este cea bună. Inovatorii văd schimbarea ca pe ceva sănătos. secvenţe de viaţă. schimbările şi simtomele ei . dacă urmăreşte să realizeze îmbunătăţirile dorite. Ei pot să cunoască şi să aplice principiile inovaţiei de succes. Acordul comun şi schimbarea profundă luate laolaltă generează ceea ce numim schimbarea în salturi. Sisteme şi principii inovative Inovaţia este instrumentul specific al inovatorilor. Schimbarea pas cu pas este realizată în subdiviziuni diferite ale unei organizaţii.presupun anumite trăsături de comportament şi de personalitate fundamentate în concept şi teorie. în salturi. managerii pot să caute. Asemenea schimbări revoluţionare în organizaţii pot însă să răspundă unor probleme specifice dinafara organizaţiei. Mulţi pledează pentru conducerea schimbării sub forma incrementală. ea evită revoluţiile bruşte şi costisitoare. Pentru agentul de schimbare nu există răspunsuri clare în această privinţă. pas cu pas. este mai eficace decât schimbarea incrementală. Cazul schimbării incrementale.

pentru a-şi lărgi orizontul. experimentală. instituţii şi indivizi. încurajând flexibilitatea.poate ajuta. Politicile şi instituţiile sunt de origină umană. O economie inovativă poate crea noi locuri de muncă. acceptarea schimbării ca pe ceva normal şi ca pe o ocazie pentru societate. Unii sunt bine organizaţi. Printre domeniile esenţiale se află: . pregătirea continuă. Prin reorientare masivă în politici şi. diferenţa dintre "paharul este jumătate plin" şi "paharul este jumătate gol". Cei peste cinzeci şi cinci de ani au o pensie asigurată. dar ceilalţi pot avea unele probleme. nu au încredere şi abilităţile necesare pentru a-şi schimba stilul de viaţă.Inovaţia trebuie să aibă un scop. . Inovaţiile bazate pe tehnologie avansată trebuiesc încorporate întro economie inovativă puternic tehnologizată. dar au suficientă putere să se opună.Soarta angajaţilor disponibilizaţi. Societatea are nevoie de inovaţii sociale substanţiale. Încurajarea abandonării a ceea ce este vechi. cei sub treizeci de ani îşi pot găsi mai uşor un loc de muncă.Organizarea abandonării sistematice a politicilor sociale depăşite şi a instituţiilor de servicii publice învechite. valorilor şi priorităţilor societăţii. Asocierea unor eforturi pentru pregătirea şi plasarea acestor lucrători poate învinge teama de viitor generatoare de rezistenţă la inovaţie. legăturile slabe ale proceselor. mai ales. Mare parte din inovaţii se găsesc înafara tehnologiilor avansate. ar fi foarte utile. bazată şi pe tehnologie mică sau medie. flexibilă. neproductiv în paralel cu încurajarea folosirii capitalului pentru promovarea proiectelor de viitor prin sistemul de impozitare care stimulează formarea capitalului. ei pot deveni o forţă negativă. în deviaţiile marilor probleme: neprevăzut. . Ar fi util un sistem care să schimbe ceea ce este vechi şi neproductiv în societate. dezvoltarea unor metode noi pentru a prognoza efectele legilor şi instituţiilor. incongruenţe. în privinţa lor singurul lucru sigur este îmbătrânirea rapidă. şi nu divină. Măsuri de genul reactivării sistematice a legilor şi instituţiilor pe baza unor criterii obiective. se pot estima consecinţe asupra comportamentului. dar nu ştiu să se redirecţioneze. demodat. Nu au capacitatea. ca indivizi sau ca grup să se ajute. în priorităţi. la început poate fi mică. Dacă societatea nu are grijă să-i plaseze. reducerea costurilor invizibile prin reducerea completărilor de rapoarte şi formulare . Ocaziile se găsesc în apropierea evenimentelor.

Oricare ar fi schimbările. spitalul). potenţialul de producere a bogăţiei din mijloace deja existente constituie inovaţie. fie putere.fie bani.se vinde liniştea. simtome şi. Aşteptările beneficiarului şi valorile producătorului sunt diferite. în sfera socială şi economică. Ei caută să creeze valori şi satisfacţii noi. transferarea unor servicii din spitale în locuri care nu necesită facilităţi costisitoare etc. Acestea sunt. Exemple: forme particulare de asigurări . oricare ar fi motivaţia lor individuală . de exemplu). Este actul care înzestrează mijloacele cu o nouă capacitate de a crea bogăţie. iar unele cu pretenţii modeste pot deveni afaceri gigantice foarte profitabile. Exemplu de inovaţii: vasul comercial cu containere încărcate la ţărm. în esenţă. Nepotriviri între realitatea unui domeniu şi presupunerile care se fac despre acesta. Inovatorii de succes ţintesc sus.1. deosebite. Ea poate fi tehnică sau socială (ziarul.) şi sunt vizibile mai întâi oamenilor care lucrează în acel sector. Există mai multe feluri de nepotriviri: Nepotriviri între realităţile economice ale unui domeniu (lipsa de profit în condiţiile creşterii cererii. Nepotriviri între eforturile dintr-un domeniu şi valorile. indicatori ai schimbărilor care au avut deja loc sau care se pot petrece cu eforturi mici.1. Inovaţia sistematică presupune supravegherea surselor de ocazii de inovare. Inovaţia trebuie să fie simplă şi "evidentă". Majoritatea inovaţiilor de succes exploatează schimbarea. Surse de inovare Inovaţia este instrumentul specific al sistemului inovativ. Unele inovaţii care par foarte mari pot deveni virtuozitate tehnică. dacă necesită încă muncă de cercetare şi cunoştinţe noi s-ar putea să nu fie încă timpul potrivit pentru aplicare. aşteptările beneficiarilor. mai eficace. Inovaţia crează un mijloc atunci când omul găseşte o posibilitate de întrebuinţare pentru ceva din natură. valoarea. mini-laminorul.încearcă să aducă valoare şi contribuţie. Exemple: asigurarea particulară de sănătate. servicii. Ei nu se mulţumesc numai cu îmbunătăţirea sau cu modificarea a ceea ce există deja. Primele patru surse de inovare se află în cadrul organizaţiilor (instituţii de servicii publice. Inovatorii de succes.mai productive. . industrie etc. fie curiozitate sau dorinţă de faimă şi recunoaştere .6. în acelaşi timp. să creeze configuraţii noi . rezultate din eforturi îndreptate greşit. asigurarea.

Condiţii • Inovaţia înseamnă muncă şi necesită cunoştinţe şi multă ingeniozitate. de aceea e important să vezi. ci pe convergenţa mai multor cunoştinţe. dispoziţie şi înţelegere. • • • • Inovaţia este conceptuală şi perceptivă. Inovaţia bazată pe acestea are nevoie de cea mai mare durată de pregătire. consecinţe importante pentru educaţie. să asculţi. • Inovatorii de succes se bazează în special pe propria putere. să întrebi. Inovaţia trebuie să fie simplă şi concentrată Inovaţiile eficace sunt simple la început. are şanse mici de reuşită. Ce trebuie făcut? • Inovaţia sistematică începe cu analiza ocaziilor. Este nevoie de o analiză atentă a tuturor factorilor necesari. • • Nu diversifica. inovaţie ţinteşte spre supremaţie. Ce nu trebuie făcut? • Ceva care este prea "deştept".6. fie ca design. cerinţe etc. Principiile inovaţiei. a surselor ocaziilor inovatoare. E bine ca la început inovaţia să fie mică şi specifică. Nu încerca să inovezi în primul rând pentru viitor. la îndemâna celor din interiorul domeniului.2. nu încerca să faci mai multe lucruri deodată. Este. Al doilea set de surse de inovaţii implică schimbări în afara organizaţiei sau domeniului: Demografice (schimbări de populaţie). Schimbări în receptivitate. Cunoştinţe noi. Există şi riscul de a exploata prematur o schimbare în modul de percepere a realităţii. fie ca execuţie. . fie că este vorba de cunoştinţe. de obicei. forţa de muncă. fie că este vorba de factori sociali. ci pentru prezent. Sincronismul este foarte important. modă etc. Concentrarea asupra poziţiei strategice impune folosirea strategiei corecte de la început pentru că este posibil să nu apară a doua şansă. atât ştiinţifice cât şi neştiinţifice. 1. economici sau de percepţie. nu toate ştiinţifice şi tehnologice.Nepotriviri interne în ritmul şi logica unui proces. De obicei ele nu se bazează pe un singur factor. inovaţii în alimentaţie.

1. proces tehnologic. canal de distribuire. Periodic trebuiesc testate fiecare produs. de stimulare şi premiere anumite practici specifice. 1. şi nu ca pe o ameninţare. Informaţia orientată spre inovare este necesară în contextul definirii unui cadru temporal. chiar de rutină. • Organizaţia trebuie să fie receptivă la inovaţii şi să perceapă schimbarea ca pe o ocazie. de lucruri pe care nu trebuie să le facă.6. a eşecurilor şi a orientării greşite a efortului. Conducerea inovativă impune faţă de structura organizatorică. Politica inovativă Conducerea inovativă trebuie să încurajeze conducătorii astfel încât aceştia să devină "avizi de lucruri noi". acest canal de distribuire. Pentru a fi atraşi de inovare este necesară o politică sistematică de abandonare a tot ceea ce este depăşit. adică de a "hrăni" trecutul şi de a "înfometa" viitorul Conducerea inovativă are nevoie de o anumită politică şi o anumită practică. de auto-perpetuare. uzat moral. a greşelilor. faţă de sistemul de retribuire. Dacă la întrebarea: "Mai continuăm acest produs. crizei momentane. Există tendinţa de a aloca resurse afacerilor existente.3. Pentru crearea climatului creativ este nevoie de efort bine orientat. Este necesar şi un plan cu obiective specifice. această piaţă. piaţă. Trebuie astfel organizată astfel încât să facă plăcută munca de inovator. este baza siguranţei şi succesului pentru fiecare conducător.4. • Conducerea inovativă are un set de interdicţii. de personal şi de conducere. Firmele de tip inovativ Mărimea unei firme nu este un impediment în calea unei inovaţii. Cum putem face ca organizaţia să fie receptivă la inovaţii. să dorească să le facă. cât şi deprinderea de a îmbunătăţi activitatea inovativă. concentrată asupra acesteia şi să fie dirijată de ea. Se poate începe cu lucruri mici şi simple. Inovaţia trebuie să fie ceva obişnuit. Inovaţia este un mijloc de auto-conservare.6. • • Este obligatorie atât evaluarea sistematică sau măcar aprecierea performanţelor obţinute ca inovatori. neproductiv.• Inovaţia de succes trebuie să fie aproape de piaţă. activitatea fiecărui individ în parte. să ajungă la ele. să muncească pentru ele?. această tehnologie?" .

pieţei. şi poate nu este nici posibilă. tehnologiilor. clienţilor. tehnologiile au o "stare de sănătate şi o viaţă limitată. această piaţă. această activitate?" Abandonarea nu este întotdeauna un răspuns. dar ea limitează măcar eforturile următoare şi se opreşte devorarea resurselor productive de oameni şi bani. procesele. Concentrarea celor mai bune forţe umane şi investirea resurselor financiare în inovaţii conduce la schimbarea organizării. canalele de distribuţie. Ceea ce face ca un conducător să fie preocupat de inovaţii este ideea că produsul sau serviciul actual va fi abandonat într-un viitor apropiat. . Pentru ca o firmă să devină avidă de lucruri noi ea trebuie să accepte faptul că produsele. de obicei scurtă". Analiza permite găsirea întrebărilor şi constituie o provocare pentru toate cunoştinţele şi pentru toată experienţa organizaţiei. a produselor. nu trebuie să spunem: "Să mai analizăm". Un proverb spune că "Nimic nu cere eforturi mai eroice şi inutile decât salvarea unui cadavru".răspunsul este "Nu". Orice diagnostic impune luarea unei hotărâri. acest canal de distribuire. Diagnosticul presupune analiză şi multă experienţă. cunoaşterea firmei. pieţele. serviciile. ci "Ce trebuie făcut pentru a stopa risipirea resurselor pe acest produs.

chiar daca voievozi caStefan cel Mare. cand Johann de Gotha a inaugurat. cea mai veche atestare documentara a berii o reprezinta un act din 1366.1 Scurt istoric Productia de masa a berii pe teritoriul tarilor Romane dateaza. Cel maiprobabil. In Romania. potrivit Asociatiei Berarii Romaniei. berea a inceput sa se consume odata cu venirea soldatilor austrieci. . in 1809.1. Alexandru Lapusneanu si Aron Tiranul au incurajat fabricarea berii. berea a fost introdusa in viata locuitorilor transilvaneni de catre sasi. de exemplu. politicienilor sau oamenilor de teatru. iar prima fabrica de bere din Bucuresti s-aconstruit in 1809. de la inceputul secolului 19. dintre care unele au avut numai o viata efemera.CAPITOLUL II: Studiu de caz 2. Prima fabrica debere romaneasca a fost infiintata la Timisoara in anul 1718. Incepand cu a doua jumatate a secolului 19. cum era. Foarte repede beraria devine o institutie si mai ales un punct de intalnire important al ziaristilor. aparitia catorvafabrici de bere se traduce prin inaugurarea a numeroase berarii. Asa s-a creat si un limbaj specific. In Moldova si Muntenia. ce precizeaza cala rascoala taranilor si a mestesugarilor din Floresti (Cluj) a participat si Iacob Berarul. denumireamasurilor de vanzare a berii.1. la marginea Bucurestilor. o fabrica de bere. Prezentarea companiei 2.

Anul acesta o face construind. Astfel. 09 iunie 2010 Ciuc Premium este berea oficială a concertului Aerosmith de la Bucureşti Bucureşti. 13 octombrie 2010 Heineken România lansează "Raportul de sustenabilitate". zeci de mii de doze Heineken recreează stadionul pe care stelele UEFA Champions League vor scrie istorie pe data de 22 mai. Pentru a indeplini acest obiectiv. în cadrul Marii Finale. în Piaţa George Enescu. . in aceasta sectiune a paginii noastre web puteti gasi comunicate de presa si noutati despre Heineken Romania. Istoria berii Heineken începe cu mai bine de 135 de ani în urmă. Consideram ca este responsabilitatea noastra sa punem la dispozitia publicului din Romania informatii corecte si actualizate in mod regulat.Berea Heineken a fost savurată generaţie după generaţie de la începuturile sale şi până în prezent. Heineken Romania este deschisa intotdeauna dialogului consistent si transparent cu reprezentantii mass-media. Heineken celebrează competiţia UEFA Champions League în moduri inedite. În fiecare an. iar reţeta sa unică este respectată cu stricteţe şi astăzi. 13 mai 2010 Arta fotbalului prinde viaţă cu Stadionul Stelelor Heineken. replica stadionului Santiago Bernabéu din Madrid. Bucureşti. parte a programului "Brewing a Better Future" Bucureşti.

oferind consumatorilor acces rapid la berea lor preferată. mai uşor de savurat! Berea Ciuc Premium lansează sticla de 0..Berea Ciuc Premium. 01 martie 2010 Uită de cele o mie de moduri în care poţi desface o bere! Acum e simplu. anul acesta Heineken îşi surprinde din nou consumatorii oferindu-le experienţa unică a vizionării finalei UEFA Champions League. .Berea Ciuc Premium. 15 februarie 2010 Fii printre Stelele din UEFA Champions League! Heineken continuă să îşi consolideze asocierea de lungă durată cu UEFA Champions League. la Madrid. Bucuresti. Bucureşti.capacul cu inel.. 22 februarie 2010 Uită de cele o mie de moduri în care poţi desface o bere! Acum e simplu. o bere dintr-o mie.. fără prea mult efort. are de acum capac cu inel. După ce a creat o experienţă inedită în 2009. berea produsă din apa pură de Harghita. Introducerea noului capac cu inel le va permite consumatorilor să savureze pentru prima oară. Berea Ciuc Premium va apărea pe piaţă cu un nou sistem de deschidere .5 litri cu noul capac cu inel.. începând din luna februarie.Bucureşti.

nr.4634 . 11-15. etaj 4. HARGHITA .2. Fabrici Heineken in tara Fabrica Miercurea Ciuc Adresa: Str. Harghita 100.Comert cu ridicata al bauturilor. 530154. strada Tipografilor.(021) 202 77 00 Fax: +40 .1. Heineken Romania Sediu Bucuresti.2. Miercurea Ciuc.(021) 316 06 70 Cod CAEN . cladirea 'S-Park'. aripa A2-L. sector 1. cod postal 013714 Telefon +40 .

1. CONSTANTA . 50. 200 610. Craiova. 900147. DOLJ Fabrica Constanţa Adresa: Sos Industriala nr.Fabrica Craiova Adresa: Calea Severinului nr. Constanta.

printr-un portofoliu puternic de mărci locale şi internaţionale. După ce a fost fondată în anul 1998. Cu un volum de bere care atinge. pe termen lung. iar profitul net înaintea aplicării articolelor excepţionale şi amortizării brandurilor s-a ridicat la 1. iar compania deţine peste 115 fabrici de bere. Ungheni. în anul 2000. cu accent pe marca Heineken.V. Totodata este si cel mai mare producător de bere din România cu peste 1 100 de angajaţi la nivel naţional. Heineken se clasează pe locul al patrulea pe piaţa internaţională de bere. este cel mai mare producător internaţional de bere din lume. jud. în peste 65 de ţări. Cod 547 605 Obiect de activitate. . Heineken ţinteşte spre o performanţă financiară excelentă. Heineken Internaţional N. compania Heineken România (fosta Brâu Union) a atins performaţa de a deveni producătorul de bere numărul 1 în România. concentrându-se permanent asupra controlului costurilor. Marca Heineken se vinde în aproape fiecare ţară din lume.6 miliarde euro. la nivel de Grup. în funcţie de volum. veniturile companiei au atins 12.Fabrica Mureş Adresa: Strada Principala nr 1. În 2008. 139 milioane hectolitri.1 miliarde euro. Mures.

. Compania deţine patru fabrici pe piaţa locală. Gambrinus. făcând parte din procesul de adoptare a culturii şi valorilor Heineken. Heineken: It's all about beer. situate în Constanţa.. Zipfer (import)..485. Heineken Romania este o organizatie de top cu un capital subscris si varsat de 302.100 de oameni. Silva. Miercurea Ciuc şi Târgu Mureş şi un personal format din 1. Schlossgold. compania şi-a schimbat numele..365 Lei Sigla Heineken Sloganuri Ciuc: Inca una si ma duc! Silva: Recunoaste valoarea timpului Golden Brau.În martie 2007. si multe altele. Harghita şi Haţegana. Craiova. Golden Brau. Edelweiss (import). Ciuc Premium. Neumarkt. Gosser... Una buna impreuna. Bucegi.. In prezent portofoliul acoperă branduri precum: Heineken.. trecând de la Brâu Union la Heineken România iar această modificare a fost pe deplin naturală.

competenţele şi responsabilităţile sunt fişele de post.1. Organigrama si fisa postului Organigrama prezintă subordonările organizatorice iar pentru personalul de management şi de execuţie. documentele care consemnează sarcinile. ORGANIGRAMA Fisa postului .3.2.

Denumirea postului: MANAGER 3. management financiar. Cunostinte si deprinderi: 1. Power Point. management organizational. etc). director resurse umane. aprovizionare. Competentele postului de munca: a. Cunoasterea unei limbi de circulatie internationala . Cerinte aptitudinale: 1. Relatii functionale: . 5. Pregatirea si experienta: Pregatirea necesara postului de munca: . vanzari. 3. operare Pc . director tehnic. Cunoasterea in profunzime a pietei locale de afaceri. b.Office. director economic. judecata rapida). vorbit). Cunostinte de management organizational. Numele si prenumele salariatului: Simona Popovici 4. vanzari.limba engleza . . 4.la un nivel mediu avansat (scris. director logistica. Denumirea compartimentului: CONDUCERE 2. director productie.consilier juridic.1. 7. .cursuri speciale: marketing. stapanirea unor tehnici si instrumente financiar-contabile. nivel de inteligenta generala peste medie (capacitate de sinteza si de analiza. aptitudine generala de invatare.de baza: studii superioare de profil economic. Subordoneaza: . 8. Se subordoneaza: Managerului general 5. Numele sefului ierarhic: Calin Dragan 6.cu directorii de departamente (aproba proceduri de organizare si derulare a principalelor procese la nivel de firma: contractare. Cunoasterea legislatiei in domeniu. director de vanzari si marketing. 2. financiar. limba straina. 2. citit. vanzari.

4. Stabileste anual. 10. . 3. telefon mobil). impreuna cu directorii de departamente. 9. capacitate de planificare si organizare. 5. Participa la elaborarea anuala a bugetului de venituri si cheltuieli.3. Monitorizeaza trimestrial/ semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor. Sarcini si atributii ale postului de munca: . .instrumente specifice muncii de birou (imprimanta. comportament etic/integritate. c. spirit de echipa. 4. aptitudini de calcul. Cerinte comportamentale: 1. autoturism de serviciu. vocabular bogat. 6. aptitudini de comunicare. 2. Stabileste obiective personale (indicatori de performanta) si pentru top-management in stricta concordanta cu obiectivele firmei. b. 9. acordare si transmitere de informatii. copiator. obiectivele generale de dezvoltare. Conditii materiale ale muncii: . 2.Aproba bugetul de venituri si cheltuieli (BCV) si rectificarile acestuia: 1. capacitate de coordonare. Comunica fiecarui director obiectivele generale si specifice previzionate pentru fiecare departament si urmareste ca acestea sa fie comunicate personalului din cadrul fiecarui departament. 4. eficienta personala. 6. fax. 8. responsabilitate personala. 5.Stabileste obiectivele generale ale firmei in concordanta cu strategia elaborata de consiliul de administratie: 1. 7. 3. aptitudinea de a lucra cu documente. planificare si organizare a operatiilor si activitatilor.laptop. Responsabilitati si sarcini: a. 7. atentie selectiva. capacitati persuasive. concentrata si distributiva. analizeaza . abilitati de negociere.

Identifica si atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri. financiar.Reprezinta firma in relatiile protocolare cu furnizorii. organisme financiare si institutii guvernamentale din tara si din strainatate. 2. 2. 3. clientii si alte organizatii cu impact real/potential asupra rezultatelor firmei: 1. Negociaza contractul colectiv de munca si contractele individuale de munca. Urmarirea indeplinirii conditiilor igienico-sanitare. . Aproba sistemul de raportare folosit pentru urmarirea realizarii BVC. Controlul si supervizarea activitatii departamentelor de productie.A. . Efectuarea de investigatii periodice cu privire la calitatea muncii prestate in cadrul organizatiei (avizarea evaluarilor individuale anuale). 8. 4. . de vanzari si . 2. de prevenire si stingere a incendiilor. 7. Identificarea oportunitatilor de investitie si obtinere de profit. Identifica modalitati de dezvoltare a serviciilor oferite de firma in concordanta cu tendintele pietei. Asigura o buna imagine a firmei pe piata. supervizeaza elaborarea si implementarea Regulamentului intern al firmei. Supervizarea aplicarii corecte a codului muncii si a reglementarilor legislative privind operatiunile financiar-contabile (apelarea la serviciile de consultanta si consiliere ale consultantului juridic si ale directorului economic).Asigura managementul firmei: 1. 9. Participa la intalniri de afaceri cu furnizori. 2. 4. Monitorizeaza piata si identifica tendintele de dezvoltare.G. de protectie a muncii. Gestionarea si gospodarirea patrimoniului organizatiei in interesul acesteia. Reprezinta organizatia in relatiile cu terte persoane fizice sau juridice in conformitate cu imputernicirea acordata de A. 6. tehnologic si social din mediul de afaceri al firmei. prevazute de reglementarile si normele legislative in vigoare. opereaza corectiile necesare si aproba bugetul final. 3.propunerile inaintate. clienti. Preocuparea pentru conservarea si dezvoltarea bazei materiale a organizatiei. Analizeaza oportunitatile/constrangerile de ordin legislativ. Elaborarea proiectului de buget si a proiectului de achizitii tehnologice in vederea satisfacerii dezideratelor de rentabilitate si competitivitate pe piata ale organizatiei. Dezvolta relatii pozitive cu persoane-cheie in vederea intaririi pozitiei firmei.Identifica oportunitati de afaceri: 1. 3. 5. 4.

24. Stabileste masuri de eficientizare a activitatii personalului din subordine. Asigura respectarea normelor interne de functionare de catre personalul din subordine. Aproba procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare. 3. Elaboreaza planul de afaceri anual si monitorizeaza incadrarea in parametrii acestuia. 18. 14. 17. termenele-limita si modalitatile de masurare a gradului de realizare a obiectivelor. Evalueaza potentialul furnizorilor si al clientilor. 20. prin suportarea. Aproba planificarea concediilor de odihna pentru angajatii din subordine. Evalueaza periodic activitatea managerilor din subordine. dupa caz. 4. Asigura un climat de comunicare si incurajare a initiativei care sa contribuie la atingerea obiectivelor stabilite. Urmarirea aplicarii acurate a deciziilor luate si evaluarea efectelor acesteia. Participa la elaborarea si implementarea sistemelor de raportare si a sistemului de calitate . tehnic. Dezvolta mijloace de motivare a personalului din subordine. 11. 16.ISO 9001. 5. 13. resurse umane). 19. economic. Orice alta sarcina trasata de Consiliul de Administratie in functie de necesitatile . Dezvolta relatii pozitive cu personalul firmei in vederea motivarii si a cresterii gradului de implicare in activitatea firmei. 15. distributie.Asigura reteaua de relatii necesara dezvoltarii activitatii firmei: 1. Comunica managementului valorile si obiectivele strategice ale firmei. 22. Asumarea responsabilitatii pentru deciziile eronate sau nefondate. 12. cat si a personalului din subordine prin crearea unui cadru propice dezvoltarii personale si a unui climat stimulativ al performantelor. Identifica nevoile de recrutare si participa la selectia. a unor penalitati banesti. Asigurarea implicarii in activitatea organizationala a propriei persoane. Stabileste posibile cai de colaborare si decide asupra parteneriatelor strategice. Negociaza si conciliaza situatiile conflictuale aparute in relatiile interpersonale. 23. . 2. 21. financiare.marketing. 10. Stabileste obiectivele managerilor din subordine. Participa la programele de elaborare si actualizare a fiselor de post ale managerilor din subordine. integrarea si dezvoltarea managementului firmei. 25. resurse umane. vanzare.

Autoritatea postului: 1. 3. 11. Semneaza documentele de angajare. colaborare si incetare a relatiilor de munca.actele aditionale. Stabileste planurile de vanzari si profit. Aproba BVC general si BVC al fiecarui departament din cadrul firmei. Semneaza statele de plata. clientii si partenerii strategici. rapoartele financiare ale firmei. Decide asupra noilor directii de dezvoltare. Solicita rapoarte de activitate si ia masurile necesare in vederea cresterii eficientei activitatii firmei. 2. 9.organizationale. Stabileste prioritatea executarii sarcinilor pentru personalul din subordine. 8. raportarile statistice sau solicitarile de investitii din cadrul firmei. 4. Semneaza deciziile de modificare a functiei/salariului pentru angajatii firmei . Semneaza contracte cu furnizorii. 10. 6. 12. Aproba recompense/penalizari. 5. . Aproba Regulamentul Intern si Contractul Colectiv de Munca al societatii. prelungirea/incetarea activitatii dupa perioada de proba a angajatilor. Aproba/respinge cereri ale personalului din subordine . Semneaza organigrama si statutul de functiuni al firmei. 7. 13.

1. a punctelor slabe şi a recomandărilor. Situaţia economică Pentru realizarea diagnosticului intern al companiei au fost luate în considerare informaţiile referitoare la situaţia economico-financiară în dinamică a acestuia. .2.4. pentru anii 2006 .2010 în vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor forte. În tabelul urmator se prezintă situaţia principalilor indicatori economico-financiari şi evoluţiile acestora în perioada analizată.

.

.

Puncte slabe). Ameninţări • Influenţa mediului cultural: comportamentele diferite de cumpărare şi consum în diferite zone ale globului generează discrepanţe. Dezvoltarea unui produs nou. Preocupări calităţii • şi înconjurător. Analiza Swot SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strengthts” (Forţe. Oportunităţi • • • Ritmul rapid de dezvoltare a pieţei.. • • Existenţa forţei de muncă. • • • Experienţa în marketing a personalului.2. Nivel înalt al exporturilor. fără experienţă. Şanse) şi „Threats” Puncte tari • Firmă de renume. . • Politici de tipul . • Prezenţa unor concurenţi ce devin direcţi în cazul lansării pe piaţă a unui produs inovativ. Potenţialul amplu al pieţei şi al deosebite al în domeniul mediului protecţiei avansată utilizată de Puncte slabe • Grad scăzut de acoperire a pieţei. Personal nou.5. • • Lipsa unei politici de promovare clară şi eficientă. Puncte forte). în număr mare. „Weaknesses” (Slăbiciuni. Tehnologie companie. „Opportunities” (Oportunităţi.1.cel mai redus cost”. segmentelor ţintă. Mediul legislativ prielnic: în Germania există legi în vigoare cu privire la protecţia consumatorilor şi a mediului înconjurător.

Posibilitatea de a oferi locuri de muncă în cadrul companiei în diferite departamente ale acesteia. Oportunităţi: • • Ritmul rapid de dezvoltare a pieţei. Tehnologie avansată utilizată de companie. societate şi mediu. în număr mare.(Ameninţări). Puncte slabe: • • • Grad scăzut de acoperire a pieţei. Lipsa unei politici de promovare clară şi eficientă. Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia. iar următoarele două privesc mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei. fără experienţă. Heineken îşi asumă responsabilitatea de a vinde şi promova berea într-un mod responsabil. Atenţie deosebită oferită nevoilor consumatorilor pe categorii. . Potenţialul amplu al pieţei şi al segmentelor ţintă. Bază industrială puternică. Personal nou. Puncte tari: • • • • • • • • • • • • • • Firmă de renume. Experienţa în marketing a personalului. Respect pentru indivizi. Oferirea unui climat cât mai prielnic angajaţilor. Pasiune pentru Calitate: la Heineken România punem pasiune în tot ceea ce facem şi producem. Preocupări deosebite în domeniul calităţii şi al protecţiei mediului înconjurător. Heineken aduce bucurie în vieţile oamenilor. Noi birouri moderne. Nivel înalt al exporturilor.

7% -3. Ar trebui să te motiveze şi să te inspire pentru a crea lucruri extraordinare.1. 2. de a-ţi dezvolta creativitatea. Compania este construită în jurul a două nuclee principale: bandul şi angajaţii. Principala politică de resurse umane şi cea recunoscuta la nivelul întregii companii este “Working as a Global Team” (a munci ca o echipă globală). În viziunea Heineken serviciul e mai mult decât un loc unde mergi în fiecare zi. Prezenţa unor concurenţi ce devin direcţi în cazul lansării pe piaţă a unui produs inovativ. Până la urmă sunt talentul. exprienţa şi pasiunea angajaţilor care fac Heineken compania pe care o apreciază toată lumea.4% 362 -32. Existenţa forţei de muncă. Comania urmăreşte ca angajaţii ei să fie mândri de ceea ce fac. Salariatii Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ. Ar trebui să fie o ocazie de a explora. Structura salariaţilor după vârstă se prezintă astfel: • • • • • până la 30 de ani 411 -36. Dezvoltarea unui produs nou. Acestea impreună fac a munci în cadrul companiei ceva cautat de mulţi. cunoştinţele.9% . ca volum şi ca structură şi calitativ. Ameninţări: • • • Influenţa mediului cultural: comportamentele diferite de cumpărare şi consum în diferite zone ale globului generează discrepanţe. De a recruta un nou director de vanzari. Politici de tipul . ca eficienţă a utilizării lor. de a te dezvolta professional si pentru a crea legături interpersonale.cel mai redus cost”.6.• • • • Mediul legislativ prielnic: în Germania există legi în vigoare cu privire la protecţia consumatorilor şi a mediului înconjurător..3% 86 44 -7.7% între 31-40 ani între 41-50 ani între 51-55 ani peste 55 ani 217 -19.

Harghita şi Haţegana. ceea ce conferă o mai uşoară adaptare la noile tehnici şi tehnologii si. Edelweiss (import). Silva.1. Se remarcă o îmbunătăţire a structurii pe grupe de vârstă a colectivului. iar peste 88% au vârsta mai mică de 50 de ani. Neumarkt. Schlossgold. Golden Brau. Gambrinus. implicit. Consumatorii reactioneaza in general la modul in care sunt promovate marcile. care se adreseaza aproape tuturor categoriilor de consumatori. dar si la calitatea produselor.Din această structură rezultă că mai mult de 56% din salariaţi au vârsta mai mică de 40 de ani. . Zipfer (import). numai compania noastra oferind marci de renume cum ar fi: Heineken. 2. Clientii si furnizorii CLIENTII Piata berii este una dintre cele mai competitive pieţe din Romania.7. Ciuc Premium. Bucegi. Gosser. o capacitate de efort mai mare. piata inregistrand in fiecare an o crestere de cateva procente.

politica de discount şi compensǎri. Aceştia sunt următorii: .C. Gaby's SRL Braşov.politica de credit şi condiţii de platǎ. .S. . Beneficiarii companiei sunt structuraţi în douǎ categorii: A) Distribuitori sau angrosişti prin intermediul cǎrora se desfăşoarǎ cele mai mari operaţiuni.plan de afaceri.S. .S. . Enibeer SRL Huedin. .S. . Dobober SRL Bistriţa.C. Topmarket SRL Cluj.Relaţiile cu beneficiarii se deruleazǎ în baza unor contracte de distribuţie anuale.produsele. . . care au stabilite principiile de bazǎ ale colaborării şi în care clauzele specifice sunt structurate în anexe separate vizând: .C.S. .C. termenul şi data începerii. .teritoriu.C.C.politica referitoare la ambalaje. . Sepal Comerţ SRL Zalǎu.C.S. Media Trading SRL Sibiu.lista de preţuri şi preţuri recomandate pentru vânzarea cu amănuntul. . .S. Elboris SRL Cluj.

care reflectǎ volumul vânzǎrilor de bere în funcţie de acestea distribuitorii primind sau nu discount-uri conform politicii de discount prevǎzutǎ în anexele contractelor amintite.C. . . Rotecom SRL Târgu-Mures. . Elian Restaurant Câmpia Turzii. În cazul în care un distribuitor depǎşeste aceste perioade prin neplatǎ la timp a debitelor sale se iau decizii de calcul a unor penalitǎţi sau chiar întreruperea livrărilor de bere. de a le lărgi pe cele deja existente. mergându-se pânǎ la rezilierea contractelor. compania organizeazǎ pentru beneficiari diverse campanii promoţionale. axate pe metode moderne de reclamǎ. Câştigarea de pieţe constituie una din cele mai importante preocupări ale managerilor companiei. în cadrul acestora analizându-se toatǎ activitatea pe care au desfǎşurat-o în perioada anterioarǎ.C. Nordab SRL Alba Iulia. Dintre aceştia 22 sunt clienţi permanenţi iar restul cu solicitări neperiodice. la rândul lor de a contracta noi clienţi.C. promoţie. La intervale de timp lunare sunt organizate şedinţe cu distribuitorii de cǎtre departamentul comercial. rolul acestora fiind de a-i stimula în realizarea target-ului. Irina Impex SRL Râmnicu-Vâlcea. Rom Can SRL Dej. inclusiv politica de circuit a ambalajelor. Nichi Ardeal SRL. concursuri cu antrenarea unor sume importante de bani în domeniul marketingului. . de a câstiga noi segmente de piaţa. în urma cǎrora cei mai buni dintre aceştia primesc premii.C.S. Madezit SRL Harghita.S. De asemenea.C.S. . . . Beneficiarii sunt urmăriţi în permanenţǎ de cǎtre departamentul de creditare care funcţioneaza în toate sucursalele. pachete promoţionale.S.S. Pe de altă parte compania este obligatǎ ca prin contractele încheiate cu distribuitorii sǎ adopte politici stimulatoare privind condiţiile de livrare. .S. B) Detailişti care desfǎşoară activitǎţi şi operaţiuni mai reduse dpdv al cantităţilor fiind aproximativ în număr de 1 000.. Lunar se întocmesc o serie de rapoarte financiare. politica preţurilor combinatǎ cu politica discount-urilor. Hold Comert SRL Cluj.S. Rolul beneficiarilor este de a promova produsele companiei.C.C.C. sarcina acestora fiind încadrarea în perioade de creditere prestabilite conform contractului.S.

.S. platǎ la scadenţe.S. Berolina SRL (navete). Polonia (doze). respectarea clauzelor . Hopsteiner S. menţinerea relaţiilor de bunǎ colaborare. Distrigaz. Furnizori de energie şi servicii: . verificări de termene.S.C. Haendler & Natermaann Germania (folia de pe sticle).S.S. .C. Amylum Romania SRL (zahǎr. .Totodatǎ compania încearca sǎ gaseasca acel model de cuplu produs/piaţǎ care sǎ identifice piaţa de referinţă din punctul de vedere al consumatorului şi nu al producǎtorului.C. . .S.C. .S.C.S.contabilitate unde se au în vedere corectitudinea facturǎrilor.C.S. Henkel Ecolab Romania SA (produse curǎţenie).C.S. . Huta Szkta Jaroslaw Polonia (sticle). maltozǎ). Rauh Germania (capse).S. .RADP Apǎ Canal . Novis SRL (etichete). Biami International Avrig SRL (enzime).C.C. Can Pack S. Electrica SA . Souflet Malt Romania SRL (malţ.C. contractarea.S.C.C.A Germania (hamei).S. FURNIZORII Principalii furnizori a companiei se împart pe grupe de produse pe care aceştia le furnizeazǎ companiei astfel: Furnizori principali de materii prime: . Furnizori de materiale tehnologice: .S. . Scut SRL Relaţiile cu furnizorii sunt întreţinute în principal de departamentul aprovizionare prin cǎutarea furnizorilor.C.C.A.S. Romtelecom .C. negocieri dar şi de departamentul financiar . Furnizori de ambalaje: . orz).

abordare orientată către client şi rezolvarea cât mai promptă a nemulţumirilor legate de produs. Este de asemenea de remarcat preocuparea companiei de a întreţine relaţii principale. se acordǎ premii. analize şi decizii efectuate la biroul din Bucureşti de cǎtre directorul cu achiziţii centralizate pe companie. menţinerea şi apoi creşterea continuă a valorii adăugate produsului în direcţia în care oferă maximum de beneficii clientului. Scopul organizaţiei Heineken este controlul.8. fapt ce ne determină să încercăm în permanenţă să oferim clienţilor noştri o valoare cât mai mare. stabilirea şi respectarea clauzelor reciproc convenabile cu privire la termene şi obligaţii contractuale. Întreaga politicǎ şi strategie de aprovizionare se constituie într-un permanent proces de îmbunǎtǎţire care face parte din logistica generalǎ a producţiei. contractele se încheie anual. Concurentii Piaţa berii din Romania este un mediu competitiv. la cumpǎrarea unor cantitǎţi mari. benefice atât pentru furnizori cât şi pentru beneficiari. ca de exemplu: existǎ în fiecare an o zi a furnizorului menitǎ sǎ întǎreascǎ legǎturile dintre acesta şi personalul firmei. Este de menţionat cǎ pentru operaţia de aprovizionare privind materiile prime şi materiale tehnologice. relaţii concretizate în diferite manifestǎri. . Compania manifestǎ un interes major pentru asigurarea stocurilor minime evitându-se permanent supraaprovizionarea pentru evitarea imobilizǎrii mijloacelor circulante bǎneşti. furnizorul acordǎ bonusuri de diferite feluri şi naturǎ. 2. Pentru obţinerea unui avantaj competitiv este nevoie ca informaţiile relevante care concură la adăugarea valorii pentru produs să circule rapid şi fluent.1. în care concurenţa este foarte mare.contractuale. zi în cadrul cǎreia se ţin discursuri. centralizate pe companie urmare a unei activitǎţi competiţionale care are la bazǎ diferite oferte.

Paleta sortimentala Heineken este o bere pilsener de culoare deschisă. fără adaos de aditivi. cu un conţinut de alcool de 5% şi un extract primar de 11.4 grade P. de fermentaţie inferioară. apă. Faza actuala 2. Heineken este obţinută printr-un proces natural de brasaj.2.1. .2. Ingredientele folosite pentru producerea acestei beri sunt: malţul din orz. hamei şi drojdia Heineken de tip A.O imagine actualǎ a mediului concurenţial în domeniul producţiei şi vânzǎrilor de bere din România se prezintǎ astfel: 2.

Ciuc Caracteristicile produsului: Ciuc este o bere blondă superioară. Ceea ce o diferenţiază de alte mărci sunt caracteristicile sale unice: Heineken este pasionată de calitate. Profilul consumatorului: Bărbaţi. cu o concentraţie de alcool de 5% şi un extract primar de 11. Profilul mărcii: Poziţionată în segmentul Premium. de tip Pils. poziţionată în segmentul superior al pieţei. la Miercurea Ciuc. Ciuc oferă consumatorilor săi o prospeţime inegalabilă şi un gust unic. Ciuc este alegerea perfectă când vrei să te relaxezi şi să te simţi bine. Păstrând puritatea apei din munţii Harghitei şi folosind ingrediente de cea mai bună calitate. sociabili şi prietenoşi. berea Ciuc s-a relansat cu un nou ambalaj mai actual şi mai modern: s-a renunţat la forma scutului. are o perspectivă globală şi o personalitate cosmopolită foarte atrăgătoare. Produsă exclusiv la Miercurea Ciuc. s-a folosit mai mult culoarea mărcii (roşu) şi s-a utilizat mai mult auriu pentru a accentua aspectul noilor etichete. Ciuc se adresează unor oameni responsabili şi nepretenţioşi. optimişti şi încrezători în forţele proprii.5° P. maturi. Anul 2007 reprezintă pentru marca Ciuc un nou început. în intreaga lume. cu aspiraţii de dezvoltare . Heineken aduce bucurie şi plăcere în vieţile a milioane de oameni. aceasta bere s-a remarcat imediat prin gustul unic conferit de puritatea apei din zonă şi de calitatea excelentă a malţului şi hameiului. Profilul mărcii Heineken este o marcă Super Premium.Caracteristicile berii Heineken sunt aroma proaspătă şi fructată şi gustul uşor amărui care fac ca această bere să fie băută cu plăcere. Istoric: Fabricată încă din 1975.

2006. . Profilul consumatorului: Golden Brau se adreseaza unui public foarte larg si eterogen. Ei aprecieaza recunoasterea pe care o primesc de la persoanele apropiate si sarbatoresc momentele de success cu o bere de calitate. hamei. Profilul marcii: Golden Brau reflecta valorile.Golden Brau Calitate Medaliata Caracteristicile produsului: Lansata in 1998. dar dinamic al consumatorilor de bere din Romania. mai ales. 2007. prin calitatea ei. Austria. Golden Brau a ajuns. este organizat de Institutul Monde Selection. Golden Brau marca de bere care. malt din orz. Italia sau Indonezia si. malai. una dintre cele mai vândute si mai cautate beri din Romania. Consumatorii de Golden Brau sunt in marea majoritate barbati dinamici. aduce recunoastere. Ingredientele folosite sunt: apa. uşor amărui.2°P. fin. produsului cat si a servirii. Golden Brau este o bere blonda cu aspect limpede si cu gust placut. 2008 si 2009). Inovatiile aduse de-a lungul timpului si imbunatatirile ambalajului. Valoarea medaliilor primite de Golden Brau este intarita de faptul ca Monde Selection include marci din intreaga lume: Australia. din tari cu reputatie in industria berii precum Germania. cu interese comune si cu varsta intre 25 – 45 ani. infiintat in 1916 in Belgia. Angajamentul pe care Golden Brau l-a luat in fata consumatorilor este de a avea grija ca cerintele si asteptarile lor sa fie indeplinite. Esenta atitudinii marcii Golden Brau este recunoasterea. Secretul? Identificarea ei cu un mod de viaţă simplu. Campaniile publicitare ”Proba de inele” si “Tu cui ai da trei masini” au castigat Effie in 2003 si in 2006. incredere si succes. Mecanicile promotionale ingenioase i-au adus brandului Golden Brau alte premii. Concursul Internaţional de la Bruxelles. sustin acest angajament. Concentratia de alcool este de 5% si extractul primar de 11. China. un institut independent de testare a calitatii. Calitatile si reteta originala au fost rasplatite de-a lungul timpului cu 5 medalii in cadrul competitiei Monde Selection (2003. Belgia sau Cehia. aspiratiile si stilul de viata ale consumatorului roman. Aceasta bere te face sa vezi intotdeauna partea plina a paharului. in numai doi ani.

Muncitorii necalificaţi şi buni meseriaşi. delistand sticlă returnabila în 2002. Modernă şi bărbătească.Neumarkt Istoria mărcii: În 1998. sunt mulţumiţi şi mândri de muncă bine făcută şi de aceea păstrează o atitudine optimistă. marca Neumarkt este lansată în sticlă returnabila de 0. Adevăratul success a venit însă la sfârşitul anului. an în care piaţa berii din România începea să-şi revină după minimul istoric înregistrat în anul precedent. Caracteristicile produsului: Neumarkt este o bere blondă superioada de larg consum. în premieră pentru o bere din România. Astfel. Profilul consumatorului: Ne adresăm bărbaţilor cu vârsta între 30 şi 35 de ani.5l şi venea ca o propunere mult mai convenabilă pentru consumul casnic. Pentru că vrem să fim alături de consumatorii noştri şi în momentele când munca bine făcută este sărbătorita la sfârşitul zilei. volumul mai mare. având studii medii şi venituri mici şi mijlocii. Neumarkt a câştigat rapid o parte importantă din piaţă. nouă sticlă păstrează şi elementele tradiţionale ale mărcii Neumarkt. am lansat sticlă returnabila 0. În mod natural. eliminarea necesităţii ambalajului “la schimb” precum şi posibilitatea de a reînchide recipientul s-au dovedit a fi elemente foarte apreciate de către consumatori. a ambalajului de tip PET. Primul PET utilizat de o marcă de bere în România avea capacitatea de 1.5l. în special în regiuni precum Bucureşti.5L. cu o concentraţie de alcool de 5. Oltenia şi Banat-Crisana. Astfel Neumarkt a devenit marcă de bere cu cel mai complet portofoliu de ambalaje PET. încercând să-şi îmbunătăţească traiul exploatând oportunităţile din viaţa de zi cu zi. Deşi lansat la început drept o bere regional.desenul colorat al pieţei central. odată cu lansarea. Neumarkt şi-a concentrat atenţia asupra ambalajului de tip PET. . uşurinţa în transport. a urmat mai târziu lansarea PET-ului de 2L în 1999 şi a celor de 0.5L şi 1 L în 2001.3%. scutul heraldic al fabricii sau sigiliul calităţii conferite de tehnologia germană utilizată în cadrul procesului de fabricaţie.

simpli şi oneşti. Sunt direcţi. Bucegi este poziţionată în segmentul Economic Fabricată cu grijă. Cele mai importante fabrici de bere din România au fost alese pentru a o fabrica. şi aşa a început producţia berii Bucegi. Desavarsita. Profilul mărcii: Bucegi este o marcă românească. respectând foarte mult valoriile tradiţionale (familie şi biserica).Bucegi Caracteristicile produsului: Bucegi este o bere blondă de larg consum. Tentanta. echilibrată. Istoric: Istoria mărcii de bere Bucegi începe în 1980. Gosser. care a devenit rapid o tradiţie a familiilor şi prietenilor de pretutindeni. pune preţ pe familie. simpli şi deschişi. Respecta valorile tradiţionale. Bucegi a revenit în viaţa romaniilor şi a ajuns într-un timp relativ scurt una din cele mai importante mărci din portofoliul Heineken România. după o reţetă tradiţională. cu o concentraţie de alcool de 4. Relansata cu succes în 2002. Având un preţ rezonabil. când Centrala Berii din România a hotărât să producă o bere care să înlocuiască berea de import. nepretenţios. pe oamenii care muncesc cinstit şi se bucura de viaţă.5% şi un extract primar de 10. o bere rece. Caracteristicile produsului: Pozitionata in segmentul Premium International. Profilul consumatorului: Bărbaţi care locuiesc în zone rurale sau în oraşe mici/ mijlocii şi au un loc de muncă stabil. Gosser este o bere blonda de calitate superioara cu o reteta unica: aroma delicata a maltului se imbina perfect cu savoarea racoritoare si usor . Bucegi rămâne berea apreciată dintotdeauna de romani. de care sunt mulţumiţi. muncind din greu pentru banii câştigaţi. tradiţionala de bere şi îi reprezintă pe cei nesofisticaţi.3%.Apreciata. Pentru ei locul de muncă reprezintă principala sursă de întreţinere a familiei. practici.

claritate. acestia fac parte din randul liderilor. Prin traditie.aspra derivata din adaosul echilibrat de hamei. cu o concentratie de alcool de 7%. mentin aceasta bere dincolo de mode si trend-uri de scurta durata.1%. Tocmai pentru ca cei din target sunt persoane care stiu ceea ce conteaza cu adevarat in viata. datorita concentratiei mai ridicate de hamei. cu un venit mediu spre ridicat si preferinte pentru brandurile premium. ingredientele unei puritati legendare si culoarea stralucitoare de chihlimbar se pastreaza si astazi cu tehnologii moderne de fabricare a berii. In general. spuma bogata si prospetime de lunga durata datorita unei impregnari mai intense de dioxid de carbon.3%. emboss-ul asimetric si o comunicare coerenta. cu un extract primar de 16° P. Silva Caracteristicile produsului: Silva are toate caracteristicile unei beri premium: culoare galben-aurie. imaginea Gosser continua sa ramana mereu proaspata prin alegeri mature si elemente impresionante care ii marcheaza drumul de succes. Valorile marcii Gosser: Garantia inegalabila a originalitatii: strans legata de natura. gust aromat. Gosser poarta amprenta naturala unica a fertilitatii regiunii alpine din care provine. Verdele special. fiind adepti ai unui stil de viata bazat pe principii si valori bine stabilite. . dincolo de timp. cu o concentratie de alcool de 5. bine fermentata. Actualitatea traditiilor vechi de secole. cu o concentratie de alcool de 5. O identitate clara. celor carora le place sa guste o bere speciala. intr-o bere usor colorata. Silva se produce in doua sortimente: Silva Original Pils bere blonda.8° P si Silva Strong Dark Beer bere bruna. Consumatorul Gosser: Consumatorii Gosser sunt in general barbati cu varsta cuprinsa intre 28-45 ani. marca se adreseaza cunoscatorilor. cu un extract primar de 11. ale carei calitati exceptionale si savoare subtila le pot recunoaste si aprecia.

o bere speciala produsa dupa o reteta originala belgiana. De aceea Silva inseamna. valori adevarate care se mostenesc si se transmit: rafinament.Istoric: Nascuta in inima Transilvaniei. care inspira eleganta. atat prin ingredientele de calitate folosite. Cei carora le este adresata Silva sunt oameni care stiu sa recunoasca adevaratele valori pentru ca au maturitatea si experienta sa poata distinge cu usurinta lucrurile care conteaza si valorile care raman. Schlossgold ofera savoarea si gustul berii intr-o bautura care nu contine alcool. Sunt persoane care beau « bere de placere ». ulterior Schlossgold a devenit alegerea matura. Schlossgold ofera o solutie vesnicei dileme intre placerea de a savura o bere si nevoia de a urca la volan. sunt mandre de realizarile lor. Inca dinainte de 1989 numele acestei marci era asociat cu una dintre cele mai bune beri din tara. Este o marca romaneasca cu traditie. Profilul consumatorului: Berea Silva rasplateste consumatorii rafinati si pretentiosi cu un gust si o aroma pe masura asteptarilor. Profilul marcii: Marca Silva se pozitioneaza in segmentul Premium si isi trage seva din valorile autentice romanesti. In 2007. libera. fara coloranti artificiali. Daca. a oamenilor constienti de efectele nedorite ale consumului de alcool in anumite situatii.puritate. Silva a fost relansata cu succes pe piata romaneasca in 1991. inainte de toate. Numele ei aminteste de latinescul « silva » care imprumuta marcii atribute ce tin de simbolistica padurii . in prima faza. privesc viitorul cu optimism si sunt constienti de faptul ca alegerile pe care le fac sunt cele mai bune. marca a reprezentat alternativa ideala in cazul unui nedorit control al politiei. Schlossgold Satisfactie fara alcool Caracteristicile produsului: Speciala. Profilul marci: Schlossgold se adreseaza unei categorii foarte largi de consumatori: indiferent de sex. armonie. naturalete. . folosindu-se elemente moderne de design. gandesc matur. dar si idei atractive si novatoare pentru anumite tipuri de etichete cum ar fi cele de gat. durata. educatie sau venituri. Silva a mostenit ceva din atmosfera patriarhala a regiunii si din reputatia de excelenti mestesugari a oamenilor de aici. eleganta. varsta. cat si prin tipul ei aparte de bautura non-alcoolica. fiind urmata in 1996 de Silva Dark. ambalajul intregii game a fost modernizat si actualizat.

atunci cand vrei sa savurezi o bere, dar si sa eviti consecintele consumului de alcool, Schlossgold este cea mai buna solutie. Deoarece Schlossgold ofera raspunsul la intrebarea universal valabila " bere la volan ?", o parte importanta a comunicarii acestei marci s-a axat pe sponsorizarea unor concursuri si emisiuni de profil: transmisiunile televizate ale curselor din Formula 1 si din cadrul Campionatului International de Raliu. In cazul ambalajului Schlossgold, remarcabila este zona termosensibila de pe eticheta sticlei: tiparit cu o cerneala speciala, cuvantul « satisfactie » apare doar atunci cand temperatura berii este intre 4 si 6 grade C, aceasta fiind cea mai potrivita pentru consum. Profilul consumatorului: Oameni cu simtul raspunderii, care doresc sa ramana stapani pe situatie in orice imprejurare, cei care beau Schlossgold au la indemana gustul si racoarea unei beri bune, chiar in momentele in care, dintr-un motiv sau altul, nu pot consuma alcool. Schlossgold este ales de acei oameni care doresc sa savureze gustul unei beri de calitate, dar sunt constienti de efectele consumului de alcool si, ca atare, aleg in cunostinta de cauza o bautura care sa le satisfaca ambele nevoi: placerea unei beri si pastrarea controlului.

Marci regionale Berea Gambrinus se bucura de o tradiţie îndelungată, începutul consumului de
bere în Regatul Roman fiind legat chiar de această marca. Din anul 1869 şi până de curând ea a fost produsă la Fabrica Griviţa din Bucureşti. Faima mărcii se datorează în egală măsură simbolului - regele berar Gambrinus cât şi celebrei berarii cu acelaşi nume din centrul Capitalei, loc de întâlnire pentru artiştii romani ai începutului de secol XX. De la începutul anului 2009 gustul tradiţional al berii Gambrinus poste fi savurat din nouă maro de 0,5L. Elegantă, bărbătească şi tradiţională, nouă sticlă aduce în inima băutorilor de Gambrinus atmosfera specifică a celor mai renumite berarii romaneşti. Caracteristicile produsului: Gambrinus este o bere blondă superioară de larg consum, cu o concentraţie de alcool de 4,5%.

Marci de import
Plăcere!- filozofia mărcii Zipfer Cu un devotament de neclintit pentru calitate, Zipfer se poziţionează în portofoliul Heineken România că o marcă premium austriacă. Calitatea acestei beri reprezintă o experienţă unică, o exprimare a plăcerilor adevărate ale vieţii. Plăcerea Naturală: Cunoscută ca şi atracţie turistică, regiunea Zipf a devenit faimoasa începând cu 1858 şi datorită berii Zipfer produsă aici. Calitatea unică a berii este dată de fântâna oraşului care furnizează apa de cea mai bună calitate. Produsă cu plăcere: Superioritatea Zipfer în termeni de calitatea este adusă de o combinaţie unică de metode tradiţionale de producţie şi tehnologie de ultimă oră. Succesul acestei beri este bazat în primul rând pe inovaţie, ieşind de fiecare dată în evidenţă prin noutăţile aduse în piaţă. Servită cu plăcere: Produsele de calitate reflectă acest aspect în orice element component. Ca şi marca premium Zipfer impune un standard înalt în primul rând prin forma distinctivă a sticlei. Plăcere nelimitată: Dinamism fără limite. Conceptual din spatele mărcii Zipfer a făcut din aceasta cea mai dinamică bere austriacă şi a pus în acelaşi timp bazele succesului sau internaţional. Dacă eşti în căutarea unei experienţe adevărate în materie de bere, vei găsi adevărata palcere în Zipfer. Caracteristicile produsului: Zipfer este o bere de import blondă super premium, cu o concentraţie de alcool de 5.4%.

Edelweiss
Istoria mărcii: Berea Edelweiss s-a născut în fabrică “Hofbrau Kaltenhausen”, în apropierea oraşului Salzburg, localizat în Alpii Austrieci. De-a lungul timpului, acest sortiment de bere a câştigat aprecierea consumatorilor, bucurându-se de un succes continuu. În prezent, berea Edelweiss poate fi gasita- produsă sau importanţa, în peste 5 ţări. Despre berea Edelweiss: Aceasta bere face parte din categoria berilor “weiss” (bere nefiltrată), de calitate superioară. Printre particularităţile acestui tip de bere se numără: compoziţia formată dintr-o combinaţie de malţ din grâu şi malţ din orz, este mai puţin amară decât berea lager standard datorită concentraţiei mai redusă de hamei, fermentează la temperaturi ridicate de 20°C, şi are un conţinut mai ridicat de CO2, fapt care recomanda degustarea acestei beri din pahar şi nu direct din sticlă. Drojdia specială folosită aduce şi gustul uşor fructat al acestei beri deosebite.Cu o concentraţie alcoolică de 5,5%, Edelweiss este o bere produsă din cele mai naturale ingrediente obţinute din zona Alpilor Austrieci. Valorile Mărcii: Ca personalitate, Edelweiss este, în general, un bărbat cu educaţie superioară, între 26 şi 35 de ani, stilat şi care doreşte să descopere noutăţile pe care lumea le are de oferit.

2.2.2. Promovarea vanzarilor

Heineken - "Fii printre stelele din UEFA Champions League!"
15 februarie - 30 aprilie 2009 15 februarie – 30 aprilie 2010 Heineken şi UEFA Champions League sunt o asociere perfectă. UEFA Champions League a devenit o competiţie cu adevărat internaţională în ultimii ani, potrivindu-se perfect cu Heineken. Heineken vrea să inspire fanii din întreaga lume să se implice în vizionarea meciului, să se reunească cu prietenii,

tricouri. Principala interfaţă a promoţiei va fi website-ul www. “Activarea platformei UEFA Champions League a Heineken a devenit o tradiţie în rândul consumatorilor noştri. inclusiv online (website-ul dedicat). oferim consumatorilor experienţe unice. rucsacuri şi şnururi cu breloc. suport PR şi alte idei creative de comunicare. outdoor. pe diferite nivele şi pot câştiga premii. în cadrul promoţiei “Fii printre Stelele din UEFA Champions League”. În fiecare an. print. În acest an. prin componenta “Star Final” a campaniei derulată la nivel global. TV. Ciuc Premium – Conteaza doar gustul . declară Jan Derck van Karnebeek. într-un decor inedit. web. susţinute de activări şi materiale la punctele de vânzare.ro/ucl. vom trimite consumatorii la Madrid.să savureze berea Heineken şi să experimenteze magia acestei competiţii dintre cluburile de fotbal de clasă mondială. radio. General Manager Heineken România. unde consumatorii pot interacţiona pe teme legate de UEFA Champions League.”. Promoţia „Fii printre stelele din UEFA Champions League” va oferi şansa ca 10 români să trăiască timp de 3 zile experienţa VIP care include vizionarea finalei UEFA Champions League din Madrid şi trăirea istoriei fotbalului în timp ce se scrie. să vizioneze finala de la Madrid în America de Sud. derulată pe toate canalele. să trăiască experienţa vizionării finalei uneia dintre cele mai admirate competiţii de fotbal la nivel mondial.heineken. „Fii printre stelele din UEFA Champions League” beneficiază de o campanie de comunicare integrată. aşa cum doar Heineken poate face. Cei care doresc ceva mai exotic au şansa. Mulţi alţi consumatori vor avea posibilitatea să câştige premii precum mese de foosball.

un bax. Pentru a ridica premiul in bani si rucsacul suna la 021 203 11 11 iar daca ai castigat un bax fugi la centrele de premiere. Ciuc Premium este berea care se bea pentru gust. In cazul in care nu castigi sub capac vei gasi textul Mai incearca. Imi place spotul pentru ca scoate in evidenta slabiciunile si aviditatea consumatorilor de bere din Romania. traditie. Produsele participante la concursul Bucegi sunt toate produsele marca Bucegi de 0.31 august 2011.” Naumovici parodiaza si face bascalie de toate cliseele din lumea berii de la noi: fotbal. Heineken Romania prezinta promotia "Urca la Sfinx din premiu in premiu" ce se desfasoara intre 15 iulie . iar altii pentru ca tin la traditie. Unii o beau ca sa scape de sef sau ca sa-l faca sa rada. Ciuc Premium este berea care se bea pentru gust. Uita-te sub capac si poti castiga 200 RON. RUCSAC. prieteni imaginari. pentru ca merge cu fotbalul sau la un gratar. De cele mai multe ori reclamele sunt niste povesti care ne distrag atentia de la ce conteaza cu adevarat: produsul.O reclama de-a dreptul geniala care. Berea Ciuc a reusit prin aceasta reclama sa scoata in evidenta calitatea produsului. “Exista 1000 de motive pentru care se bea bere: Unii o beau ca sa iasa cu prietenii. promotie. prieteni adevarati. Vor exista in continuare oameni care vor bea bere pentru ca e la promotie. pentru ca tin la traditie.5 L si 2. . Pentru unii berea merge doar cu fotbalul sau numai la un gratar si sunt si mai multi aceia care o beau pentru ca este la promotie. Unii beau bere indemnati de prieteni imaginari. la fel ca Aqua Carpatica a deranjat multa lume. ori indemnati de prieteni imaginari. apa cristalina de la munte.5 L cu eticheta promotionala.

inclusiv TVA si transport Aparat de aer conditionat Americool AERWAM12R22-FI.000 LEI.De Paste. inclusiv TVA si transport Combina frigorifica Arctic K275. LEI. Premiile se vor acorda participantilor la Promotie care. frigider.000. Aparatele electrocasnice care fac obiectul premiilor sunt urmatoarele: • • • • Televizor LG 29FS2ALX. o invenţie savuroasă . in valoare de 999. in valoare de 944. la alegerea castigatorului : aparat de aer conditionat.9 LEI. in valoare de 939.3. inclusiv TVA si transport 2. masina de spalat. Inovarea 2. se va acorda 1 (un) singur premiu constand intr-unul din urmatoarele. inlcusiv TVA si transport Masina de spalat Indesit WILL105X.1 Heineken DraughtKeg.000 lei. adunand valorile inscrise in interiorul capacelor promotionale au obtinut fix 1.3.9 LEI. televizor sau suma de 1.9 LEI. Bucegi te innoieste In cadrul acestei campanii se vor acorda un numar determinat de 300 de premii. in valoare de 999.9 LEI. Pentru fiecare grupa de 1.

berea putând fi turnată doar datorită presiunii gravitaţionale. produs cu ajutorul căruia consumatorii au putut descoperi experienţa de a-şi turna singuri bere la draft. răcirea cu 10 .0 bar.Heineken împreună cu Grey Bucharest au pregătit campania de lansare pe piaţă a Heineken DraughtKeg. chiar la ei acasă. campanie TV. Obiective de comunicare Obiectivul principal al campaniei de PR a fost acela de anunţa intrarea noului produs Heineken DraughtKeg pe piaţa din România. Prin această inovaţie Heineken DraughtKeg la 5L este diferit de celelalte produse similare de pe piaţă care functionează ca o doză uriaşă cu un robinet în partea de jos. constă într-un tub de CO2 numit „sistem interior de presurizare pe bază de CO2 ” care ţine berea la o presiune de 1. acţiuni de retail cât şi campanie pe internet). Inovaţia Heineken DraughtKeg. acţiuni de ATL sşi BTL (amplasarea unui display special în Plaza Shopping Mall. Pentru lansarea produsului Heineken DraughtKeg. Principalele mesaje ale campaniei au subliniat inovaţia produsului prin sistemul de presurizare pe baza de CO2. outdoor. Grey Bucharest a pregătit un concept de comunicare care a integrat: campanie de PR.

capacitatea sa de a umple 20 de pahare şi nu în ultimul rând menţinerea calităţii timp de 30 de zile de la deschidere. Lipsa branding-ului. spotul TV. cu scopul de a le stârni curiozitatea şi aşteptarea noului produs -tija cu robinet prin care curge berea. Fiecare vizită s-a transformat într-un party ad-hoc. cu ad-urile de presă. iar Heineken este brandul care reuşeşte să surprindă de fiecare dată prin inovaţie şi calitate. Campania a continuat pe outdoor. fiind perceput drept un produs inovativ pe piaţa de bere din România.ro unde au fost organizate concursuri cu premii. PR-ul a dat startul întregii campanii cu 2 săptămâni înainte de lansarea produsului la raft. Tactica de lansare s-a dovedit a fi foarte . şi lansarea site-ului dedicat – www. ce se poate vedea pe canale până la sfărşitul anului.draughtkeg. Elementul cheie al campaniei a fost „Teaser-ul” primit de jurnalişti în redacţii. presupunerile fiind de la lansarea unui nou ketchup până la unei noi vopsele de păr. ţinând cont de temperaturile de afară. împreuna cu mesajul: „ULTIMA NOASTRĂ INVENŢIE: TU FACI TOATĂ TREABA”. reuşind să adune de fiecare dată în jurul noului produs jurnaliştii dornici să încerce experienţa de a-şi turna singuri berea la draft şi a o împărţi cu cei din jur. de peste 35 de grade Celsius. echipa de PR Grey şi promoteri Heineken au mers în vizită în fiecare redacţie selectată pentru această campanie. berea rece fiind şi o bună sursă de revigorare. dar ca şi prim consumator al produsului.ore înainte de deschidere . Ulterior teaser-ului. prin abordarea presei scrise atât ca şi canal de transmitere a informaţiei către publicul Heineken. Evaluare Campania de lansare a noului produs Heineken DraughtKeg e reuşit să creeze impactul dorit atât în rândul publicului ţintă cât în rândul presei. precum şi „dispozitivul ciudat” au pus la încercare imaginaţia fiecărui jurnalist.condiţia necesară şi suficientă. Strategie şi plan Ca şi strategie de lansare.

dar adunând şi feedback din partea consumatorilor. generând peste 22 de articole de mărime medie. publicând peste 29 de materiale. la categoria Food and Beverage. campania de PR a atins peste 1 100 000 de cititori din presa naţională scrisă. festival ce-şi va anunţa câştigătorii la mijlocul lunii decembrie. Media online a preluat de asemenea ştirea lansării produsului pe piaţă. dintre care 18 cu poza produsului. Toate materialele publicate sunt pozitive şi prezintă informaţii clare despre noul produs. Rezultate Potrivit reprezentanţilor. măsurarea succesului campaniei s-a materializat atât prin feeedback-ul primit din partea presei şi a publicului. .eficientă. Campania de PR Heineken Draughkeg este deja finalistă la “European Excellence Awards 2007”. Website-ul a reprezentat un puternic instrument de comunicare oferind informaţii esenţiale despre produs. cât şi prin monitorizarea cantitativă şi calitativă a prezenţei subiectului în presă.

Vad Lede spune ca demograficele sunt impotriva lor. cu populatii mai tinere si. de a construi awareness pentru brandurile sale globale folosindu-se de social media. Heineken si Google La nivel international. In urma unui interviu realizat de INSEAD Knowledge cu Cees van Lede. Heineken vizeaza din ce in ce mai mult publicitatea prin social media.2. Cu toate acestea. in multe cazuri. se concentreaza pe berea premium. economii mai dinamice. . Van Lede avertizeaza impotriva asteaptarilor de schimbari radicale de la produsele Heineken: "Te adaptezi" la gusturile schimbatoare. chairman of Heineken’s supervisory board. unde generatia zilelor noastre isi petrece timpul". Acesta este doar un exemplu din ceea ce Cees van Lede descrie drept "o schimbare substantiala in strategia brandului". "deoarece aceasta este locul unde se afla tinerii. Cum reuseste sa faca fata Heineken provocarilor cu care se confrunta pe pietele mature cum sunt cele din Europa? Asemeni si altor mari producatori de bere. Heineken se bucura de o crestere puternica in tarile in curs de dezvoltare. In societatile europene aflate in curs de imbatranire. Prin urmare va trebui sa repozitioneze berea ca produs relativ la "posibilitatile de consum competitoare".2.3. spune el. spune el. "dar trebuie sa si transmiti lucrul asta". spune Van Lede. "Nu exista nicio fabrica de bere in lume care sa aiba un brand ca Heineken". acesta a anuntat ca Heineken targeteaza o noua generatie a bautorilor de bere. Heineken anunta ca isi va focusa promovarea pe social media. dar asta nu se poate realiza de la an la an. care aduce un profit mai mare. din moment ce oamenii de 40+ consuma mai putina bere. cum ar fi vinul. Producatorul german de bere a lansat un parteneriat cu Google avand in plan demararea unor campanii digitale globale atat pe YouTube. cat si pe telefoanele mobile.

unde utilizarea internetului mobil este detul de avansata. Ca sa poti tine pasul cu astfel de schimbari este necesara o atentie foarte mare la tendintele de consum. este sa mentinem legatura cu schimbarile in modul in care oamenii beau bere. cele doua companii intentioneaza sa colaboreze in economiile emergente. spune Van Lede. trebuie sa tii pasul cu noile tehnologii si tendinte in comunicare. "obisnuiai sa o bei din pahar. "Veti vedea o schimbare in publicitate spre social media"." . Acum oamenii beau mult mai mult din sticla". "cred ca berea a devenit mai putin amara decat obisnuia sa fie. A doua inovatie este modul in care o bei. spune Van Lede. Acum ai berea rece ca gheata. care este o senzatie diferita fata de berea prezentata la 8 ° C". De asemenea. "In general. Aceasta este o inovatie in sine. spune Van Lede. si aici este punctul in care intervine joint venture-ul cu Google. "Nu spun ca abandonam televiziunea. Mai mult. In plus." observa el. "Chiar trebuie sa ai o cunoastere intima a obiceiurilor sociale si de consum ale tinerei generatii". fata de dezvoltarea de campanii de publicitate pe YouTube. dar vedeti ca se intampla mai mult in acest fel.Mai important.

3. Noi ambalaje pentru o mai buna depozitare .3.2.

Sticle reciclabile Editia limitata de sticle Heineken 100% reciclabile. Sunt foarte frumoase si facute complet din aluminiu reciclabil.2.4. .3.

care orientează consumatorii către ofertele promoţionale. brandurile puternice. precum Heineken. zona produselor de consum imediat (lapte. se organizează campanii de genul: la 5 sticle de Heineken cumpărate primeşti una cadou. care au o veche tradiţie în industria publicitară. Heineken foloseste publicitatea la locul vânzări prin: • afişe. • banderole care facilitează reamintirea numelui mărcii sau prezintă o ofertă avantajoasă. Paşte. în care se găsesc oferte avantajoase de genul vânzărilor grupate sau produselor cu preţ redus • indicatoare (săgeţi) amplasate în magazin. Promovarea vanzarilor De obicei. Un alt tip de promoţie practicat de această companie este oferirea de mici obiecte.3. vitrina frigorifică pentru băuturi. Preţurile promoţionale sunt frecvent folosite de Heineken. produse de panificaţie). • anunţuri prin staţia de emisie cu circuit închis a magazinului.2. . casa de marcat. de exemplu. nu prea îţi fac promoţii prin reducerea preţului. un pahar personalizat care ajunge în casa cumpărătorului. • reclame pe cărucioare. mai degrabă preferă să ofere ceva în plus. Utilizează preţurile psihologice. etc. Promovarea produselor şi comunicarea promoţiilor au loc în punctele cele mai vizate din magazine: raftul. brânzeturi.5. secţia permanentă. • un element de noutate îl reprezintă imprimeurile cu sigla firmei sau marca produsului pe pardoseala magazinului. acestea având campanii promoţionale cu diverse ocazii sau sărbători legale (Crăciun. • standuri interioare – reprezentate printr-un mobilier special ce permite realizarea unor demonstraţii sau degustări şi sunt amplasate în vecinătatea raionului în care este comercializat produsul la care se face reclamă. • frigidere personalizate • coşuri promoţionale personalizate. majoritatea băuturilor se comercializează cu preţuri terminate în cifra 9. În general.). ce îndrumă cumpărătorii către un anumit produs.

îmbunătăţind-o şi sporind încrederea consumatorilor în aceasta. contribuind astfel la extinderea campaniilor promoţionale ce influenţează câştigurile firmelor şi prestigiul mărcilor. deşi compania nu s-a axat în mod special pe acest tip de promovare. Promovarea on-line a ajutat foarte mult imaginea Heineken. în urma desfăşurării campaniei promoţionale. Promovarea vănzărilor reprezintă un instrument promoţional ce se utilizează în ultima vreme cu succes deosebit. organizări noi. Au apărut tehnici noi. de rabaturi.Capitolul III: Concluzii Societatea actuală este caracterizată de existenţa unei noi revolutii ştiintificotehnice care duce la schimbari importante De la apariţia primelor mijloace promoţionale şi pâna în prezent. activitatea promoţională fiind o componentă distinctă a procesului de comunicare. Folosirea pe scară largă a promovării este generată şi de rezultatul presiunii exercitate de consumatori care. Promovarea a fost apreciată a fi " una dintre cele mai costisitoare componente ale strategiei de marketing". promovarea a evoluat. de stadiul de pregătire al cumpărătorului. echipe de specialişti noi. de obiectivele urmărite de întreprindere astfel încât. îşi planifică cumpărăturile în funcţie de nivelul preţurilor. mai ales a produselor standardizate cu cerere foarte elastică. Planificarea promoţională are drept obiectiv transmiterea de informaţii referitoare la produsele destinate vânzării. care a reuşit să sporească cheltuielile destinate. al firmei. În realizarea unor campanii publicitare. . rezultatele să fie favorabile. mai repede decât publicitatea şi constă în acordarea de stimulente pentru cumpărarea imediată. confruntaţi cu reducerea puterii de cumpărare într-o situaţie de criză economică de durată. de orice oportunitate pe care o găsesc în legătură cu raportul calitate-preţ. O alta problemă este alegerea strategiilor de promovare în funcţie de ciclul de viaţă al produsului. s-a modificat atât ca tehnică concretă cât şi în reflectarea sa teoretică. întreprinderile se confruntă cu sarcina de a împărţi bugetul total alocat promovării pe instrumente promoţionale care reprezintă diferite caracteristici şi costuri.

1998. Kotler Ph. Saunders. studii de caz. G. Cruceru A. – Tehnici promoţionale. analize.. Editura Teora. 2009. probleme. a II a 2002.toxel. Bucureşti.a III a 2004. – Tehnici promoţionale.ro ***www.F. ed. Editura Uranus. – Principiile marketingului. Balaure V.Bibliografie: 1.ziare. J. Bucureşti.ro ***www.com ***www. 3. Editura Uranus. Armstrong. 2.heineken. Bucureşti. Colecţii *** The Economist *** Biz *** www.ro ***www.ecomagazin.mediafax. 1999..ro .ed.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful