Managementul inovarii in cadrul companiei Heineken Romania S.A.

CUPRINS CAPITOLUL I: Notiuni generale privind managementul inovarii..............................3 1.1. Creativitate şi inovare................................................................................................3 1.2. Inovarea şi creativitatea organizaţională...................................................................3 1.3. Inovaţia în organizaţii................................................................................................5 1.4. Arhitectura organizaţiei şi inovarea..........................................................................6 1.4.1. Conflicte între inovaţii........................................................................................7 1.5. Strategii pentru planificarea schimbării....................................................................7 1.5.1. Obiectivele schimbării........................................................................................7 1.5.2. Criterii pentru alegerea obiectivelor.......................................................9 1.5.3. Strategia egalizării puterii......................................................................9 1.6. Sisteme şi principii inovative..................................................................................11 1.6.1. Surse de inovare...............................................................................................13 1.6.2. Principiile inovaţiei. Ce trebuie făcut?.............................................................14 1.6.3. Firmele de tip inovativ.....................................................................................15 1.6.4. Politica inovativă..............................................................................................15 CAPITOLUL II: Studiu de caz.......................................................................................17 2.1. Prezentarea companiei.............................................................................................17 2.1.1 Scurt istoric.......................................................................................................17 2.1.2. Heineken Romania...........................................................................................20 2.1.3. Organigrama si fisa postului.............................................................................24 2.1.4. Situaţia economică...........................................................................................30 2.1.5. Analiza Swot....................................................................................................33 2.1.6. Salariatii............................................................................................................35 2.1.7. Clientii si furnizorii..........................................................................................36 2.1.8. Concurentii.......................................................................................................40 2.2. Faza actuala.............................................................................................................41 2.2.1. Paleta sortimentala...........................................................................................41 2.2.2. Promovarea vanzarilor.....................................................................................50 2.3. Inovarea ..................................................................................................................53 2.3.1 Heineken DraughtKeg, o invenţie savuroasă....................................................53 2.3.2. Heineken si Google..........................................................................................57 2.3.3. Noi ambalaje pentru o mai buna depozitare.....................................................59 2.3.4. Sticle reciclabile..............................................................................................60 2.3.5. Promovarea vanzarilor.....................................................................................61 Capitolul III: Concluzii....................................................................................................62 Bibliografie:......................................................................................................................63

CAPITOLUL I: Notiuni generale privind managementul inovarii

1.1. Creativitate şi inovare Unii definesc creativitatea ca o generare de noi idei şi inovarea ca o transpunere a ideilor în noi produse, servicii, sau metode de producţie. Creativitatea implică ceva nou în existenţă; inovaţia implică ceva nou în noi. Inovaţia este generarea, acceptarea şi implementarea de noi idei, procese, produse sau servicii. Etape clasice: - Definirea problemei. Selectarea individuală a problemei în muncă sau, mai bine zis, informarea cu privire la problemele sau disfuncţionalităţile existente. - Adâncirea pregătirii. Individul se concentrează pe problemă, o adânceşte, colectează informaţii, formulează ipoteze relevante sau visătoare fără a fi evaluate. - Incubaţia sau gestaţia. Înainte de a asambla informaţiile disponibile, individul se relaxează şi apoi în subconştientul său „fierb" toate materialele adunate. În această etapă crucială, subconştientul încearcă să aranjeze faptele într-un nou model. - Iluminaţia. Când sunt cele mai mici aşteptări - în timp ce mănâncă, este adormit sau hoinăreşte noua idee se aprinde în mintea individuală. Momentul de inspiraţie trebuie înregistrat rapid pentru că mintea conştientă îl poate uita în cursul altor activităţi. - Verificarea şi aplicarea. Tendinţa individului este de a arăta, logic sau experimental, că ideea poate rezolva o problemă şi că poate fi implementată. Tenacitatea se cere în această etapă, încă din faza în care noua idee este frecvent respinsă ca fiind eronată şi impracticabilă. 1.2. Inovarea şi creativitatea organizaţională Generarea de idei. Generarea ideilor depinde în primul rând de fluxurile de oameni şi de informaţii între firmă şi mediul ei înconjurător. Marea majoritate a inovaţiilor tehnologice sunt realizate ca răspuns la condiţiile impuse de piaţă. Consultanţii şi experţii dinafară sunt o importantă sursă de informaţii pentru manageri, pentru că ei sunt adesea conştienţi de produsele noi, procesele sau dezvoltarea serviciilor în domeniile lor. Personalul nou angajat poate să cunoască modalităţi alternative de utilizare a tehnologiilor folosite de furnizori sau concurenţi. De asemenea,

Faza de implementare este un proces creativ ce constă în acei paşi care aduc invenţia pe piaţă. Poate să nu fie confortabilă continuarea procesului de schimbare. Managerii din producţie care definesc specificaţiile noului produs trebuie să lucreze cu managerii de marketing. Dezvoltarea ideilor este dependentă de cultura organizaţională şi de procesele din organizaţie. proces care trebuie să însoţească obligatoriu creativitatea. De asemenea. aceşti paşi includ unelte.oamenii obişnuiţi din organizaţie care se expun ei înşişi la informaţiile dinafară constituie surse valabile de noi idei. Deşi multe idei noi provoacă şi zdruncină cultura tradiţională a companiilor. Implementarea. Un asemenea climat este însă inacceptabil pentru mulţi manageri. Caracteristicile organizaţionale. Generarea ideilor este mult mai probabilă să devină inovaţie când aceste idei provin de la baza organizaţiei. Dezvoltarea ideilor. focalizarea pe o atmosferă permisivă. inginerii responsabili pentru noile produse. fabricaţie. reclame şi acţiunile de promovare. Pentru mărfuri. poate conduce la scăderea disciplinei şi dificultăţi de control al costurilor la nivelele inferioare. care încurajează explorarea noilor idei şi realizarea lucrurilor prin noi modalităţi. companiile inovative încurajează angajaţii să genereze idei noi. În contrast. care sunt responsabili pentru testele de piaţă. Organizaţiile cu structuri rigide au mari dificultăţi în integrarea activităţilor lor. Specialiştii tehnici. . este necesar un grad înalt de integrare între diviziuni diferite ale organizaţiei. Pentru ca inovaţiile să fie de succes. structura organizatorică pot să sprijine sau să inhibe dezvoltarea şi utilizarea ideilor creative. comunicarea frecventă şi informală în cadrul organizaţiei poate avea efecte pozitive în inovaţie. În timp ce un ritm înalt de inovare adesea reduce profitabilitatea pe termen scurt. trebuie să lucreze cu specialişti financiari sau cu personalul administrativ pentru a păstra costurile inovării în limite acceptabile. Aceşti oameni pot juca un rol particular important în stimularea creativităţii şi inovaţiei în cercetare şi dezvoltarea laboratoarelor. Crearea unui climat favorabil pentru creativitate Creativitatea este cel mai bine cultivată într-un climat permisiv. valorile şi procesele. teste de marketing şi acţiuni de promovare. ea este necesară pentru dezvoltarea pe termen lung.

este o sursă pentru informaţii tehnice şi resurse financiare (în special pentru organizaţiile publice). mai degrabă decât munca secvenţială. sunt posibile datorită experienţelor de sinergie dinlăuntrul tipurilor de inovaţii. Dezvoltarea de produse noi se află printre cele mai comune şi mai vizibile tipuri de inovaţie Inovaţii administrative (schimbări în structura organizatorică şi procese: redefinirea posturilor. clasificarea inovaţiilor în cele trei categorii este dificilă pentru că multe inovaţii au caracteristicile a două sau mai multor categorii. iar schimbările tehnice care permit noi produse şi modificările administrative. individuală. sau calitatea sa a scăzut. Inovaţia în organizaţii. un nou control. Categorii de inovaţii Noi produse. În timp ce etapele sunt. ele nu sunt la fel de clar delimitate în practică. Relaţii între tipurile de inovaţii. O altă modalitate prin care mediul influenţează inovaţia este perceperea acestuia ca o sursă de informaţii tehnice. reorganizarea. Sursa cea mai directă de cunoaştere o oferă consultanţa unor firme şi vânzătorii de tehnologie . Inovaţiile de succes implică munca de echipă sau interdependenţa reciprocă.) Inovaţii tehnice. care este un posibil răspuns la o nevoie. Dacă produsul costă prea mult. distincte. În timp ce organizaţiile inovative se bazează pe resursele proprii. sau dacă livrarea este mai înceată. Procesul inovativ Procesul inovativ implică trei etape: recunoaşterea. Adesea iniţierea descoperă mai multe nevoi de recunoaştere. ele depind în aceeaşi măsură de ideile şi tehnologiile din exterior. Între iniţierea demersului inovativ şi implementare vine decizia de a adopta o inovaţie particulară. iniţierea şi implementarea. Între nevoia de recunoaştere a problemei şi iniţiere apare decizia pentru a inova. conceptual. generată în stadiul de iniţiere. noi programe de pregătire etc. consumatorii pot să-şi schimbe imediat direcţia spre concurenţă. natural. Problemele de performanţă iminente sunt recunoscute iniţial de clienţi. În realitate. Fiecare inovaţie conduce. Există o sinergie în demersurile inovative.1. iar problemele întâlnite în timpul implementării pot să necesite mai multă muncă în faza de iniţiere. Mediul organizaţiei este important în înţelegerea inovaţiei sub trei aspecte specifice: este un semnal timpuriu al problemelor de performanţă. la alta.3.

Iniţierea este categoric încurajată de structura organizatorică. Ideea poate fi susţinută de executiv. un comitet executiv de vârf este responsabil pentru rezolvarea problemelor organizaţiei. programe. informaţia tehnică este disponibilă la preţuri mici în rapoartele de cercetare ale universităţilor şi instituţiilor guvernamentale. în special pe perioada fazelor de dezvoltare a ideilor. managerii de vârf pot să influenţeze sistemele de valori din cadrul organizaţiilor pentru că ei au puterea pentru a introduce schimbarea. care o protejează împotriva criticilor premature venite din partea altor membri ai conducerii. Adoptarea acestei soluţii necesită o legătură eficace între două faze ale procesului inovativ. Astfel. Unele companii conservatoare pe termen lung ne pot surprinde uneori cu inovaţiile adoptate. în timp ce managerii de primă linie pot să fie practici şi eficienţi. Arhitectura organizaţiei şi inovarea Unele firme înalt inovative sunt foarte pragmatice şi bine structurate. diferite structuri sunt corespunzătoare pentru diferitele etape ale inovării. servicii şi produse. Răspunsul tradiţional la această provocare este crearea de departamente separate: unul responsabil pentru iniţiere. managerul trebuie să aibă capacitatea de a o susţine până în momentul în care are loc schimbarea. luând în considerare obiectivele şi priorităţile. În timp ce echipele de jos sunt lăsate să lucreze la detaliile inovative.4. şi aceasta reprezintă o provocare de bază pentru ca managementul organizaţiilor să fie inovativ. odată ce decizia adoptată este pusă în practică.Organizaţiile adesea contractează cu furnizorii cumpărarea de idei inovative. Conducerea de vârf trebuie să creeze un climat suportiv dirijat atât lateral pe acelaşi nivel ierarhic. cît şi spre nivelele de jos ale ierarhiei. Aceasta permite o diferenţiere a structurii corespunzătoare sarcinilor şi roluri specializate pentru persoanele din acele departamente. Astfel. Managerii de vârf influenţează inovaţia prin evaluarea propunerilor. 1. Alături de efectele structurii organizatorice. Pentru a introduce o idee nouă de succes. altul pentru implementare. Implementarea este uşurată de o structură mai birocratică care urmăreşte schimbarea ca scop. În alte cazuri. cercetarea şi dezvoltarea trebuie să fie creative şi „risipitoare". . Puterea devine o condiţie esenţială a unei inovaţii de succes. dar respectând orice inovaţie.

Alte conflicte apar pentru că inovaţiile administrative îşi au originea la nivelul înalt al organizaţiei. Deşi suntem orientaţi pe schimbările structurale. cum ar fi schimbările tehnice care solicită. Ei pot fi manageri. Mai mult. Conflicte între inovaţii Există un conflict potenţial ce poate apărea între tipurile diferite de inovaţii. în timp ce inovaţiile tehnice şi produsele noi se creează la nivelul de jos al structurii ierarhice.1. structurale şi umane. Strategii pentru planificarea schimbării Inovaţia. inovaţia administrativă are loc mai degrabă în organizaţiile centralizate. Uneori aceste conflicte sunt deliberate şi probează angajamentele organizaţiei în faţa unor scopuri diferite. schimbările tehnice şi umane sunt.1. Ele nu apar până ce discordanţele nu devin evidente. unde puterea managementului de vârf este mai puternică. Agenţii tipici de schimbare pot alege între trei obiective ale schimbării: tehnice. dar al căror obiective principale sunt să determine schimbările în organizaţii pentru a spori eficacitatea acestora. specialişti sau consultanţi din exterior. creează posibilitatea ca o anumită inovaţie să fie propusă fără a fi cunoscută cealaltă.5. În contrast. de asemenea. .1. Personalul responsabil pentru dezvoltarea produselor noi şi a tehnologiei tind să fie instruiţi tehnic şi sunt mult diferiţi de personalul managerial care realizează schimbarea administrativă. 1. Pentru ca schimbarea administrativă să fie acceptată în cele din urmă de nivelele de jos. este o formă specială de schimbare adoptată în organizaţii. de asemenea. Această deosebire. combinată cu plasarea diferită a fiecăruia dintre aceste grupuri. O descentralizare mai mare a structurii organizatorice facilitează inovaţiile tehnice şi noile produse.5. Altădată conflictele sunt neintenţionate şi apar pentru că inovaţiile au loc în subdiviziuni diferite ale organizaţiei.4. itinerarii viabile pentru îmbunătăţire. în sensul mult mai larg al îmbunătăţirii performanţelor organizaţionale. obiectivele lor sunt extrem de interactive. puterea de a asigura consimţământul este un ingredient necesar în acest tip de inovaţii. Cel mai comun conflict are loc atunci când inovaţiile administrative sunt adoptate în acelaşi timp cu inovaţiile tehnice sau inovaţiile regăsite în noi produse. schimbări structurale şi umane. 1. Obiectivele schimbării Schimbarea în organizaţii este facilitată de "agenţii de schimbare".

Pentru că puterea este adesea redistribuită. dacă a fost aleasă în concordanţă cu nevoile situaţiei. sunt influenţaţi în alegerea intervenţiilor strategice. în intervenţia strategică ce are rezultate superioare. Una dintre modalităţile de a alege un obiectiv al schimbării este de a măsura profunzimea sa psihologică sau emoţională. care nu cer multă implicare emoţională. Schimbările în tehnologie sau structură. Sentimentele şi emoţiile trebuie să se schimbe pentru ca organizaţiile să se poată îmbunătăţi. alegerea unui obiectiv este îndrumată de propriul sistem de valori şi de gradul de confort pe care îl oferă fiecare obiectiv. de asemenea. schimbarea structurală va fi mai profundă în timp.Pentru mulţi oameni. Soluţiile tehnice sunt vizibile şi pot fi explicate cu uşurinţă. nu numai sistemele de valori au implicaţii asupra agenţilor schimbării. cel mai puţin observabile. Dacă ne gândim la organizaţie ca la un aisberg. Sub „linia apei" se produc schimbările structurale. sunt necesare schimbări personale foarte adânci. . Alţii simt că cea mai eficace modalitate de a realiza schimbarea este la nivel personal. în general. consultant sau manager. nu poate scăpa de influenţa valorilor proprii în munca pe care o desfăşoară. ele sunt în mod obiectiv raţionale şi. Consultanţii organizaţiei. unde valorile şi sentimentele se manifestă în mod sincer. acceptate. pentru că înseamnă schimbări în valorile personale şi în simţire. ei recomandă cu convingere un anumit curs de acţiune al schimbărilor. De exemplu. sunt lipsite de riscuri psihologice şi mai uşor de justificat de către agenţii schimbării. unii directori preferă calea raţională şi văd schimbările tehnice şi structurale ca fiind cele mai acceptabile. cele trei obiective ale schimbării pot fi plasate la adâncimi diferite. Cînd consultanţii sunt angajaţi în diagnosticul problemelor. de valorile pe care le deţin. sau mai uşor acceptate de către clienţi. Însă. Când personalitatea managerului este cauza unei probleme. Schimbările umane sunt cele mai profunde. Profunzimea obiectivelor schimbării. Nici un agent al schimbării. Ei se bucură de relaţii interumane autentice iar perspectiva structurală este doar întâmplătoare pentru obiectivele lor.

incluzând creşterea înţelegerii schimbării. Dacă o regrupare de sarcini sau o schimbare în sistemul de control. Iniţial. Un consultant. îmbogăţirea în conţinut a posturilor subordonaţilor şi punerea în practică a principiilor democratice la locul de muncă. Dacă schimbările profunde sunt inacceptabile pentru că membrii ei nu sunt pregătiţi pentru aceasta. presiunea managerilor de vârf asupra conducătorilor din prima linie îi face pe aceştia din urmă să acţioneze. ridicarea calităţii schimbării. Acesta este unul din motivele pentru care inovaţiile tehnice apar de jos. nu ar trebui să propunem schimbarea personală. Cealaltă strategie implică folosirea unilaterală de putere. La început nu angajăm oamenii în schimbări personale care nu sunt necesare pentru îmbunătăţirea organizaţiei. Schimbarea ar trebui să meargă în profunzime numai dacă organizaţia acceptă acest lucru. Adesea oamenii de la nivelul ierarhic de jos deţin cele mai semnificative informaţii pentru planificarea schimbării. sau o schimbare de utilaj va fi de ajuns. Specialiştii de pe prima linie deţin informaţiile tehnice necesare pentru a iniţia schimbările. atunci eforturile de a mişca ceva sunt blocate de rezistenţă. Este necesară aici o atragere a acelor membri ai organizaţiei care sunt pregătiţi să-şi investească energia în procesul de schimbare. În prima modalitate avem o distribuire mai egală de putere şi valori participative folosite pe principii democratice în organizaţii. Alegerea finală a unui obiectiv pentru schimbare este un subiect legat de acceptarea acesteia de către indivizi dar şi de necesitatea impusă de situaţie. dinăuntrul sau dinafara organizaţiei. 1. Schimbarea poate fi iniţiată de la nivelele ierarhice de bază ale organizaţiei.5.3.2.5. lucrează apoi cu nivelele . Schimbarea prin egalizarea puterii este un proces prin care puterea este redistribuită printr-o serie de etape. Egalizarea de putere sporeşte autonomia la cele mai de jos nivele şi permite mai multă cunoaştere a unor informaţii utile pentru rezolvarea problemelor.1. psihologică. creşterea angajamentelor în schimbare. Strategia egalizării puterii Strategia egalizării puterii îndeplineşte câteva obiective. Deţinerea unei părţi de putere de către toţi membrii organizaţiei este mult mai bună decât delegarea completă sau centralizarea completă. sau poate începe din vârful structurii ierarhice. Criterii pentru alegerea obiectivelor. mai ales când sarcinile sunt incerte.

Schimbarea formală este insuficientă şi implică atît construcţia unui nou model comportamental cît şi o deconstrucţie a celui vechi. ei nu vor descoperi alte valori şi nevoi sau condiţii care cer schimbarea. În timp ce fixarea de scopuri colective este întotdeauna problematică. poate fi o parte a repertoriului managerial de asigurare a eficienţei. Strategia „de sus în jos" Puterea nu este un concept negativ atunci când este utilizată în obţinerea unor obiective valorizate uman. cei de jos nu-şi vor dezvolta independenţa şi responsabilitatea şi nici nu vor învăţa să-şi dirijeze propriul comportament. treptat şi în doze mici. dar poate fi considerată că a reuşit atunci când vechea coaliţie este înlocuită de o nouă coaliţie dominantă.de sus şi deopotrivă cu cele de jos pentru a identifica problemele specifice şi a propune soluţii. Acest tip de schimbare este un exerciţiu unilateral pentru puterea celorlalţi. şi astfel neagă obiectivele de autodeterminare. dacă cei care deţin puterea nu acceptă şi influenţa celor de jos. În primul rând. informaţiile de jos nu se vor regăsi în procesele decizionale. managerii de sus au o oportunitate pentru a folosi puterea în realizarea a ceea ce ei percep că ar fi obiective dezirabile. Lipsa egalizării puterii rezultă din anumite motive principale şi are consecinţe. efectul schimbării de sus în jos poate fi valorizat. În al treilea rând. În timp ce schimbarea de sus în jos nu permite participarea nivelelor inferioare. În al doilea rând. chiar dacă nu este distribuită în organizaţie. În sfârşit. Puterea. Preţul schimbării Putem distinge două opţiuni care se află într-un dezacord considerabil: pe de o parte schimbarea incrementală realizată continuu. dar obiectivele acestei acţiuni pot reflecta şi obiective colective ale organizaţiei sau ale societăţii. O egalizare a puterii evită toate aceste probleme. întreaga organizaţie este aptă să accepte noile practici şi începe să considere că egalizarea puterii este calea cea mai bună pentru a realiza schimbarea. pentru a obţine angajamente în noile direcţii de acţiune şi a le experimenta. Deconstrucţia nu este niciodată completă în realitate. Tranziţia este graduală şi frecvent forţele destructive operează simultan cu cele constructive. iar pe de altă . ei vor pierde feed-back-ul celor de jos faţă de comportamentele sau politicile pe care le practică. Pe măsură ce experimentele conduc la rezultate pozitive. ceea ce va afecta calitatea schimbării propuse.

cu un scop precis. demotivaţie. poate fi învăţată.care indică ocazii favorabile pentru soluţii şi aplicaţii încununate de succes. mijlocul cu care ei folosesc în mod conştient schimbarea ca pe o ocazie pentru a îmbunătăţi diferite afaceri. folosind o metodologie adecvată. fiind stabilită în comun acord de către membrii organizaţiei. a sistematiza standardizând. servicii. Acordul comun şi schimbarea profundă luate laolaltă generează ceea ce numim schimbarea în salturi. . ea evită revoluţiile bruşte şi costisitoare. în salturi. a schimba sau transforma valori. Un sistem inovativ se referă la toate activităţile omeneşti. a avea o nouă viziune asupra a ceva înţelegând tot mai bine procesul vieţii. 1. pas cu pas. Inovatorii văd schimbarea ca pe ceva sănătos. managerii pot să caute. de la o perioadă la alta.6. În primul rând. Cazul schimbării incrementale. o folosesc pentru a obţine rezultate. schimbările şi simtomele ei . a face ceva diferit. Sisteme şi principii inovative Inovaţia este instrumentul specific al inovatorilor. Ei pot să cunoască şi să aplice principiile inovaţiei de succes. Cazul schimbării în salturi. Pentru agentul de schimbare nu există răspunsuri clare în această privinţă. Schimbarea profundă. Are în vedere două aspecte principale. este mult mai bună decât schimbarea treptată. care provoacă duşmănii. Orice schimbare într-o organizaţie. Ei caută schimbarea. Întreprinzătorii. Schimbarea pas cu pas este realizată în subdiviziuni diferite ale unei organizaţii. a crea o piaţă nouă şi diferită.parte schimbarea bruscă. a lua hotărâri potrivite . ştiind că există riscuri ce pot fi reduse prin aplicarea corectă a unor legi binecunoscute. poate fi practicată. este mai eficace decât schimbarea incrementală. dacă urmăreşte să realizeze îmbunătăţirile dorite. Creşterea este o strategie de schimbare care este graduală şi pare nesemnificativă. Ei transferă posibilităţile din zonele cu productivitate şi randamente crescute în zone cu productivitate şi randamente scăzute. etc. Asemenea schimbări revoluţionare în organizaţii pot însă să răspundă unor probleme specifice dinafara organizaţiei. irosirea unor energii. când direcţia este cea bună. trebuie să fie condusă cu atenţie. Mulţi pledează pentru conducerea schimbării sub forma incrementală. sursele inovaţiei. a evolua într-un sens pozitiv şi a câştiga. Poate fi reprezentată ca o disciplină.presupun anumite trăsături de comportament şi de personalitate fundamentate în concept şi teorie. A crea ceva nou. secvenţe de viaţă.

în deviaţiile marilor probleme: neprevăzut. Politicile şi instituţiile sunt de origină umană. Ocaziile se găsesc în apropierea evenimentelor. Nu au capacitatea. . în priorităţi. flexibilă. ei pot deveni o forţă negativă. demodat. diferenţa dintre "paharul este jumătate plin" şi "paharul este jumătate gol". Dacă societatea nu are grijă să-i plaseze. în privinţa lor singurul lucru sigur este îmbătrânirea rapidă. dar nu ştiu să se redirecţioneze. nu au încredere şi abilităţile necesare pentru a-şi schimba stilul de viaţă. Inovaţiile bazate pe tehnologie avansată trebuiesc încorporate întro economie inovativă puternic tehnologizată. Asocierea unor eforturi pentru pregătirea şi plasarea acestor lucrători poate învinge teama de viitor generatoare de rezistenţă la inovaţie. pregătirea continuă. Societatea are nevoie de inovaţii sociale substanţiale. cei sub treizeci de ani îşi pot găsi mai uşor un loc de muncă. incongruenţe. şi nu divină. .poate ajuta. instituţii şi indivizi. Încurajarea abandonării a ceea ce este vechi. la început poate fi mică. ca indivizi sau ca grup să se ajute. Ar fi util un sistem care să schimbe ceea ce este vechi şi neproductiv în societate. Măsuri de genul reactivării sistematice a legilor şi instituţiilor pe baza unor criterii obiective.Soarta angajaţilor disponibilizaţi. dar au suficientă putere să se opună. dezvoltarea unor metode noi pentru a prognoza efectele legilor şi instituţiilor. reducerea costurilor invizibile prin reducerea completărilor de rapoarte şi formulare . neproductiv în paralel cu încurajarea folosirii capitalului pentru promovarea proiectelor de viitor prin sistemul de impozitare care stimulează formarea capitalului. încurajând flexibilitatea. Mare parte din inovaţii se găsesc înafara tehnologiilor avansate. se pot estima consecinţe asupra comportamentului. bazată şi pe tehnologie mică sau medie.Inovaţia trebuie să aibă un scop. O economie inovativă poate crea noi locuri de muncă. ar fi foarte utile. legăturile slabe ale proceselor. Cei peste cinzeci şi cinci de ani au o pensie asigurată. Unii sunt bine organizaţi. dar ceilalţi pot avea unele probleme. experimentală.Organizarea abandonării sistematice a politicilor sociale depăşite şi a instituţiilor de servicii publice învechite. pentru a-şi lărgi orizontul. valorilor şi priorităţilor societăţii. Printre domeniile esenţiale se află: . acceptarea schimbării ca pe ceva normal şi ca pe o ocazie pentru societate. Prin reorientare masivă în politici şi. mai ales.

potenţialul de producere a bogăţiei din mijloace deja existente constituie inovaţie.) şi sunt vizibile mai întâi oamenilor care lucrează în acel sector. Inovatorii de succes. Exemple: forme particulare de asigurări . Există mai multe feluri de nepotriviri: Nepotriviri între realităţile economice ale unui domeniu (lipsa de profit în condiţiile creşterii cererii. valoarea. Oricare ar fi schimbările. în esenţă.1. Majoritatea inovaţiilor de succes exploatează schimbarea. Ei nu se mulţumesc numai cu îmbunătăţirea sau cu modificarea a ceea ce există deja. Nepotriviri între realitatea unui domeniu şi presupunerile care se fac despre acesta.6.1. în acelaşi timp. fie curiozitate sau dorinţă de faimă şi recunoaştere . în sfera socială şi economică. Este actul care înzestrează mijloacele cu o nouă capacitate de a crea bogăţie. Surse de inovare Inovaţia este instrumentul specific al sistemului inovativ. Inovaţia trebuie să fie simplă şi "evidentă".se vinde liniştea. aşteptările beneficiarilor. mai eficace. iar unele cu pretenţii modeste pot deveni afaceri gigantice foarte profitabile. de exemplu). Acestea sunt. Ea poate fi tehnică sau socială (ziarul.mai productive. servicii. transferarea unor servicii din spitale în locuri care nu necesită facilităţi costisitoare etc. rezultate din eforturi îndreptate greşit. mini-laminorul. să creeze configuraţii noi . Nepotriviri între eforturile dintr-un domeniu şi valorile.fie bani. simtome şi. Inovaţia sistematică presupune supravegherea surselor de ocazii de inovare. Ei caută să creeze valori şi satisfacţii noi. Exemplu de inovaţii: vasul comercial cu containere încărcate la ţărm. .încearcă să aducă valoare şi contribuţie. dacă necesită încă muncă de cercetare şi cunoştinţe noi s-ar putea să nu fie încă timpul potrivit pentru aplicare. spitalul). industrie etc. deosebite. fie putere. Primele patru surse de inovare se află în cadrul organizaţiilor (instituţii de servicii publice. Inovatorii de succes ţintesc sus. asigurarea. indicatori ai schimbărilor care au avut deja loc sau care se pot petrece cu eforturi mici. Inovaţia crează un mijloc atunci când omul găseşte o posibilitate de întrebuinţare pentru ceva din natură. Aşteptările beneficiarului şi valorile producătorului sunt diferite. oricare ar fi motivaţia lor individuală . Unele inovaţii care par foarte mari pot deveni virtuozitate tehnică. Exemple: asigurarea particulară de sănătate.

fie ca execuţie. Sincronismul este foarte important. fie că este vorba de cunoştinţe. consecinţe importante pentru educaţie. . Ce trebuie făcut? • Inovaţia sistematică începe cu analiza ocaziilor. ci pe convergenţa mai multor cunoştinţe. fie ca design. nu toate ştiinţifice şi tehnologice. E bine ca la început inovaţia să fie mică şi specifică.6. forţa de muncă. cerinţe etc. dispoziţie şi înţelegere. de aceea e important să vezi. ci pentru prezent. atât ştiinţifice cât şi neştiinţifice.Nepotriviri interne în ritmul şi logica unui proces. la îndemâna celor din interiorul domeniului. Există şi riscul de a exploata prematur o schimbare în modul de percepere a realităţii.2. Condiţii • Inovaţia înseamnă muncă şi necesită cunoştinţe şi multă ingeniozitate. Cunoştinţe noi. a surselor ocaziilor inovatoare. Al doilea set de surse de inovaţii implică schimbări în afara organizaţiei sau domeniului: Demografice (schimbări de populaţie). Nu încerca să inovezi în primul rând pentru viitor. Este. Concentrarea asupra poziţiei strategice impune folosirea strategiei corecte de la început pentru că este posibil să nu apară a doua şansă. Inovaţia bazată pe acestea are nevoie de cea mai mare durată de pregătire. să întrebi. • • • • Inovaţia este conceptuală şi perceptivă. Ce nu trebuie făcut? • Ceva care este prea "deştept". inovaţie ţinteşte spre supremaţie. • Inovatorii de succes se bazează în special pe propria putere. economici sau de percepţie. Este nevoie de o analiză atentă a tuturor factorilor necesari. are şanse mici de reuşită. • • Nu diversifica. 1. De obicei ele nu se bazează pe un singur factor. inovaţii în alimentaţie. fie că este vorba de factori sociali. de obicei. să asculţi. Principiile inovaţiei. Inovaţia trebuie să fie simplă şi concentrată Inovaţiile eficace sunt simple la început. modă etc. nu încerca să faci mai multe lucruri deodată. Schimbări în receptivitate.

Politica inovativă Conducerea inovativă trebuie să încurajeze conducătorii astfel încât aceştia să devină "avizi de lucruri noi". Dacă la întrebarea: "Mai continuăm acest produs. • Conducerea inovativă are un set de interdicţii. crizei momentane. Inovaţia trebuie să fie ceva obişnuit. să dorească să le facă. neproductiv. Informaţia orientată spre inovare este necesară în contextul definirii unui cadru temporal. Inovaţia este un mijloc de auto-conservare. de lucruri pe care nu trebuie să le facă. această tehnologie?" .• Inovaţia de succes trebuie să fie aproape de piaţă. a eşecurilor şi a orientării greşite a efortului. Firmele de tip inovativ Mărimea unei firme nu este un impediment în calea unei inovaţii. este baza siguranţei şi succesului pentru fiecare conducător. Cum putem face ca organizaţia să fie receptivă la inovaţii. faţă de sistemul de retribuire.6. Se poate începe cu lucruri mici şi simple.3. să muncească pentru ele?. cât şi deprinderea de a îmbunătăţi activitatea inovativă. de personal şi de conducere.4. piaţă. Conducerea inovativă impune faţă de structura organizatorică. de auto-perpetuare. 1. a greşelilor. şi nu ca pe o ameninţare. • • Este obligatorie atât evaluarea sistematică sau măcar aprecierea performanţelor obţinute ca inovatori. de stimulare şi premiere anumite practici specifice. proces tehnologic. adică de a "hrăni" trecutul şi de a "înfometa" viitorul Conducerea inovativă are nevoie de o anumită politică şi o anumită practică. Există tendinţa de a aloca resurse afacerilor existente. Este necesar şi un plan cu obiective specifice. chiar de rutină. canal de distribuire. Periodic trebuiesc testate fiecare produs. Pentru crearea climatului creativ este nevoie de efort bine orientat. să ajungă la ele. Pentru a fi atraşi de inovare este necesară o politică sistematică de abandonare a tot ceea ce este depăşit. concentrată asupra acesteia şi să fie dirijată de ea. uzat moral. • Organizaţia trebuie să fie receptivă la inovaţii şi să perceapă schimbarea ca pe o ocazie. această piaţă. acest canal de distribuire.6. 1. Trebuie astfel organizată astfel încât să facă plăcută munca de inovator. activitatea fiecărui individ în parte.

Analiza permite găsirea întrebărilor şi constituie o provocare pentru toate cunoştinţele şi pentru toată experienţa organizaţiei. şi poate nu este nici posibilă. această activitate?" Abandonarea nu este întotdeauna un răspuns. acest canal de distribuire. a produselor. procesele. ci "Ce trebuie făcut pentru a stopa risipirea resurselor pe acest produs. Orice diagnostic impune luarea unei hotărâri. tehnologiilor.răspunsul este "Nu". cunoaşterea firmei. dar ea limitează măcar eforturile următoare şi se opreşte devorarea resurselor productive de oameni şi bani. serviciile. Ceea ce face ca un conducător să fie preocupat de inovaţii este ideea că produsul sau serviciul actual va fi abandonat într-un viitor apropiat. Un proverb spune că "Nimic nu cere eforturi mai eroice şi inutile decât salvarea unui cadavru". Pentru ca o firmă să devină avidă de lucruri noi ea trebuie să accepte faptul că produsele. de obicei scurtă". clienţilor. Concentrarea celor mai bune forţe umane şi investirea resurselor financiare în inovaţii conduce la schimbarea organizării. pieţei. tehnologiile au o "stare de sănătate şi o viaţă limitată. Diagnosticul presupune analiză şi multă experienţă. nu trebuie să spunem: "Să mai analizăm". . pieţele. această piaţă. canalele de distribuţie.

politicienilor sau oamenilor de teatru. cea mai veche atestare documentara a berii o reprezinta un act din 1366. Alexandru Lapusneanu si Aron Tiranul au incurajat fabricarea berii. In Romania. Foarte repede beraria devine o institutie si mai ales un punct de intalnire important al ziaristilor. iar prima fabrica de bere din Bucuresti s-aconstruit in 1809. . de exemplu.CAPITOLUL II: Studiu de caz 2. Incepand cu a doua jumatate a secolului 19. in 1809. de la inceputul secolului 19. o fabrica de bere. ce precizeaza cala rascoala taranilor si a mestesugarilor din Floresti (Cluj) a participat si Iacob Berarul. aparitia catorvafabrici de bere se traduce prin inaugurarea a numeroase berarii. Prezentarea companiei 2. berea a fost introdusa in viata locuitorilor transilvaneni de catre sasi. cand Johann de Gotha a inaugurat. Cel maiprobabil. chiar daca voievozi caStefan cel Mare. Asa s-a creat si un limbaj specific. In Moldova si Muntenia.1.1. la marginea Bucurestilor. dintre care unele au avut numai o viata efemera. potrivit Asociatiei Berarii Romaniei. denumireamasurilor de vanzare a berii.1 Scurt istoric Productia de masa a berii pe teritoriul tarilor Romane dateaza. Prima fabrica debere romaneasca a fost infiintata la Timisoara in anul 1718. cum era. berea a inceput sa se consume odata cu venirea soldatilor austrieci.

Pentru a indeplini acest obiectiv. Heineken celebrează competiţia UEFA Champions League în moduri inedite. în Piaţa George Enescu. in aceasta sectiune a paginii noastre web puteti gasi comunicate de presa si noutati despre Heineken Romania. .Berea Heineken a fost savurată generaţie după generaţie de la începuturile sale şi până în prezent. Astfel. 13 mai 2010 Arta fotbalului prinde viaţă cu Stadionul Stelelor Heineken. iar reţeta sa unică este respectată cu stricteţe şi astăzi. parte a programului "Brewing a Better Future" Bucureşti. Heineken Romania este deschisa intotdeauna dialogului consistent si transparent cu reprezentantii mass-media. replica stadionului Santiago Bernabéu din Madrid. Consideram ca este responsabilitatea noastra sa punem la dispozitia publicului din Romania informatii corecte si actualizate in mod regulat. În fiecare an. în cadrul Marii Finale. Anul acesta o face construind. 13 octombrie 2010 Heineken România lansează "Raportul de sustenabilitate". Bucureşti. zeci de mii de doze Heineken recreează stadionul pe care stelele UEFA Champions League vor scrie istorie pe data de 22 mai. Istoria berii Heineken începe cu mai bine de 135 de ani în urmă. 09 iunie 2010 Ciuc Premium este berea oficială a concertului Aerosmith de la Bucureşti Bucureşti.

Berea Ciuc Premium. fără prea mult efort. la Madrid.. anul acesta Heineken îşi surprinde din nou consumatorii oferindu-le experienţa unică a vizionării finalei UEFA Champions League.capacul cu inel.Bucureşti.5 litri cu noul capac cu inel.. are de acum capac cu inel. mai uşor de savurat! Berea Ciuc Premium lansează sticla de 0.. 15 februarie 2010 Fii printre Stelele din UEFA Champions League! Heineken continuă să îşi consolideze asocierea de lungă durată cu UEFA Champions League. 01 martie 2010 Uită de cele o mie de moduri în care poţi desface o bere! Acum e simplu. o bere dintr-o mie. începând din luna februarie. . Bucuresti.Berea Ciuc Premium. După ce a creat o experienţă inedită în 2009. Introducerea noului capac cu inel le va permite consumatorilor să savureze pentru prima oară. 22 februarie 2010 Uită de cele o mie de moduri în care poţi desface o bere! Acum e simplu. oferind consumatorilor acces rapid la berea lor preferată. berea produsă din apa pură de Harghita.. Berea Ciuc Premium va apărea pe piaţă cu un nou sistem de deschidere . Bucureşti.

cod postal 013714 Telefon +40 . cladirea 'S-Park'. HARGHITA . aripa A2-L. 530154.2.(021) 202 77 00 Fax: +40 . Heineken Romania Sediu Bucuresti. strada Tipografilor.1.2. etaj 4. 11-15.Comert cu ridicata al bauturilor. nr.4634 . Miercurea Ciuc.(021) 316 06 70 Cod CAEN . Fabrici Heineken in tara Fabrica Miercurea Ciuc Adresa: Str. sector 1. Harghita 100.

Craiova. Constanta. 900147. 50.Fabrica Craiova Adresa: Calea Severinului nr. DOLJ Fabrica Constanţa Adresa: Sos Industriala nr. 1. CONSTANTA . 200 610.

în peste 65 de ţări. Heineken Internaţional N. este cel mai mare producător internaţional de bere din lume. Cod 547 605 Obiect de activitate.1 miliarde euro. Heineken se clasează pe locul al patrulea pe piaţa internaţională de bere.6 miliarde euro. concentrându-se permanent asupra controlului costurilor. În 2008.Fabrica Mureş Adresa: Strada Principala nr 1. iar profitul net înaintea aplicării articolelor excepţionale şi amortizării brandurilor s-a ridicat la 1. După ce a fost fondată în anul 1998. în anul 2000. 139 milioane hectolitri. jud.V. la nivel de Grup. . printr-un portofoliu puternic de mărci locale şi internaţionale. Ungheni. veniturile companiei au atins 12. iar compania deţine peste 115 fabrici de bere. cu accent pe marca Heineken. în funcţie de volum. Heineken ţinteşte spre o performanţă financiară excelentă. compania Heineken România (fosta Brâu Union) a atins performaţa de a deveni producătorul de bere numărul 1 în România. Totodata este si cel mai mare producător de bere din România cu peste 1 100 de angajaţi la nivel naţional. Mures. pe termen lung. Cu un volum de bere care atinge. Marca Heineken se vinde în aproape fiecare ţară din lume.

Gambrinus. Schlossgold.. Craiova. Una buna impreuna.365 Lei Sigla Heineken Sloganuri Ciuc: Inca una si ma duc! Silva: Recunoaste valoarea timpului Golden Brau. .100 de oameni.... Heineken: It's all about beer. Silva.. făcând parte din procesul de adoptare a culturii şi valorilor Heineken. Bucegi. Zipfer (import).În martie 2007. si multe altele. trecând de la Brâu Union la Heineken România iar această modificare a fost pe deplin naturală. situate în Constanţa.. compania şi-a schimbat numele. In prezent portofoliul acoperă branduri precum: Heineken. Heineken Romania este o organizatie de top cu un capital subscris si varsat de 302. Edelweiss (import).. Ciuc Premium.485. Harghita şi Haţegana. Compania deţine patru fabrici pe piaţa locală. Gosser. Golden Brau. Miercurea Ciuc şi Târgu Mureş şi un personal format din 1. Neumarkt.

ORGANIGRAMA Fisa postului .3. competenţele şi responsabilităţile sunt fişele de post. Organigrama si fisa postului Organigrama prezintă subordonările organizatorice iar pentru personalul de management şi de execuţie. documentele care consemnează sarcinile.1.2.

Office. Cunostinte de management organizational. management financiar. citit. 4. Competentele postului de munca: a. director logistica. operare Pc . Cunoasterea unei limbi de circulatie internationala . Subordoneaza: . Numele si prenumele salariatului: Simona Popovici 4. director tehnic. Pregatirea si experienta: Pregatirea necesara postului de munca: . . vanzari. 3. director resurse umane. 5. financiar. director economic. 2. Se subordoneaza: Managerului general 5. Numele sefului ierarhic: Calin Dragan 6. Cerinte aptitudinale: 1. Denumirea postului: MANAGER 3. aptitudine generala de invatare. Cunoasterea legislatiei in domeniu.cursuri speciale: marketing. Power Point. nivel de inteligenta generala peste medie (capacitate de sinteza si de analiza. management organizational.cu directorii de departamente (aproba proceduri de organizare si derulare a principalelor procese la nivel de firma: contractare. director de vanzari si marketing. Relatii functionale: . limba straina. 7.de baza: studii superioare de profil economic.la un nivel mediu avansat (scris.1. . stapanirea unor tehnici si instrumente financiar-contabile. b. aprovizionare. vorbit).limba engleza . Denumirea compartimentului: CONDUCERE 2. director productie. Cunoasterea in profunzime a pietei locale de afaceri. vanzari.consilier juridic. etc). judecata rapida). vanzari. 8. Cunostinte si deprinderi: 1. 2.

atentie selectiva. 2. 2. obiectivele generale de dezvoltare. 6. 3. Comunica fiecarui director obiectivele generale si specifice previzionate pentru fiecare departament si urmareste ca acestea sa fie comunicate personalului din cadrul fiecarui departament. fax. 9. spirit de echipa. acordare si transmitere de informatii. 5. 10. .Stabileste obiectivele generale ale firmei in concordanta cu strategia elaborata de consiliul de administratie: 1. capacitate de coordonare.Aproba bugetul de venituri si cheltuieli (BCV) si rectificarile acestuia: 1. Cerinte comportamentale: 1. 5. 4. impreuna cu directorii de departamente. Monitorizeaza trimestrial/ semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor. aptitudinea de a lucra cu documente. Stabileste anual. capacitati persuasive. aptitudini de calcul. planificare si organizare a operatiilor si activitatilor. autoturism de serviciu. c.instrumente specifice muncii de birou (imprimanta. telefon mobil).laptop. Responsabilitati si sarcini: a. 6. 7. 8. Conditii materiale ale muncii: . copiator. Stabileste obiective personale (indicatori de performanta) si pentru top-management in stricta concordanta cu obiectivele firmei. concentrata si distributiva. 4.3. 7. b. analizeaza . 9. vocabular bogat. Participa la elaborarea anuala a bugetului de venituri si cheltuieli. 3. capacitate de planificare si organizare. Sarcini si atributii ale postului de munca: . comportament etic/integritate. eficienta personala. responsabilitate personala. abilitati de negociere. aptitudini de comunicare. . 4.

3. Negociaza contractul colectiv de munca si contractele individuale de munca. 5. 8. 4. 4. de protectie a muncii. 2. .Identifica oportunitati de afaceri: 1. 4. 3. Participa la intalniri de afaceri cu furnizori. Controlul si supervizarea activitatii departamentelor de productie. supervizeaza elaborarea si implementarea Regulamentului intern al firmei. Supervizarea aplicarii corecte a codului muncii si a reglementarilor legislative privind operatiunile financiar-contabile (apelarea la serviciile de consultanta si consiliere ale consultantului juridic si ale directorului economic). Analizeaza oportunitatile/constrangerile de ordin legislativ. de vanzari si . opereaza corectiile necesare si aproba bugetul final. Gestionarea si gospodarirea patrimoniului organizatiei in interesul acesteia. financiar. Monitorizeaza piata si identifica tendintele de dezvoltare. . 2. Identificarea oportunitatilor de investitie si obtinere de profit. 2. prevazute de reglementarile si normele legislative in vigoare. Efectuarea de investigatii periodice cu privire la calitatea muncii prestate in cadrul organizatiei (avizarea evaluarilor individuale anuale).A. de prevenire si stingere a incendiilor. Asigura o buna imagine a firmei pe piata. . clienti.Asigura managementul firmei: 1. 9. Identifica si atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri.propunerile inaintate. 3. Elaborarea proiectului de buget si a proiectului de achizitii tehnologice in vederea satisfacerii dezideratelor de rentabilitate si competitivitate pe piata ale organizatiei. tehnologic si social din mediul de afaceri al firmei. 2. Reprezinta organizatia in relatiile cu terte persoane fizice sau juridice in conformitate cu imputernicirea acordata de A. Aproba sistemul de raportare folosit pentru urmarirea realizarii BVC.G.Reprezinta firma in relatiile protocolare cu furnizorii. 7. Urmarirea indeplinirii conditiilor igienico-sanitare. Dezvolta relatii pozitive cu persoane-cheie in vederea intaririi pozitiei firmei. Preocuparea pentru conservarea si dezvoltarea bazei materiale a organizatiei. clientii si alte organizatii cu impact real/potential asupra rezultatelor firmei: 1. Identifica modalitati de dezvoltare a serviciilor oferite de firma in concordanta cu tendintele pietei. 6. organisme financiare si institutii guvernamentale din tara si din strainatate.

cat si a personalului din subordine prin crearea unui cadru propice dezvoltarii personale si a unui climat stimulativ al performantelor. 3. 24. economic. 14. Stabileste obiectivele managerilor din subordine. integrarea si dezvoltarea managementului firmei. distributie. Evalueaza potentialul furnizorilor si al clientilor. Stabileste posibile cai de colaborare si decide asupra parteneriatelor strategice. 2.marketing. Stabileste masuri de eficientizare a activitatii personalului din subordine. vanzare. 17.ISO 9001. resurse umane).Asigura reteaua de relatii necesara dezvoltarii activitatii firmei: 1. Elaboreaza planul de afaceri anual si monitorizeaza incadrarea in parametrii acestuia. Asigura respectarea normelor interne de functionare de catre personalul din subordine. 22. . Negociaza si conciliaza situatiile conflictuale aparute in relatiile interpersonale. 18. Aproba planificarea concediilor de odihna pentru angajatii din subordine. Evalueaza periodic activitatea managerilor din subordine. Identifica nevoile de recrutare si participa la selectia. 25. 10. Asigurarea implicarii in activitatea organizationala a propriei persoane. dupa caz. termenele-limita si modalitatile de masurare a gradului de realizare a obiectivelor. Dezvolta relatii pozitive cu personalul firmei in vederea motivarii si a cresterii gradului de implicare in activitatea firmei. Asigura un climat de comunicare si incurajare a initiativei care sa contribuie la atingerea obiectivelor stabilite. a unor penalitati banesti. tehnic. financiare. 15. Comunica managementului valorile si obiectivele strategice ale firmei. Asumarea responsabilitatii pentru deciziile eronate sau nefondate. Orice alta sarcina trasata de Consiliul de Administratie in functie de necesitatile . 5. Participa la programele de elaborare si actualizare a fiselor de post ale managerilor din subordine. resurse umane. 13. prin suportarea. Dezvolta mijloace de motivare a personalului din subordine. 4. 20. 12. 23. Aproba procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare. Urmarirea aplicarii acurate a deciziilor luate si evaluarea efectelor acesteia. 19. 21. 11. Participa la elaborarea si implementarea sistemelor de raportare si a sistemului de calitate . 16.

clientii si partenerii strategici. 13. Semneaza documentele de angajare. Semneaza deciziile de modificare a functiei/salariului pentru angajatii firmei . 4. . Decide asupra noilor directii de dezvoltare. rapoartele financiare ale firmei. Aproba BVC general si BVC al fiecarui departament din cadrul firmei. colaborare si incetare a relatiilor de munca. 11.actele aditionale. Stabileste planurile de vanzari si profit. 7. 6. raportarile statistice sau solicitarile de investitii din cadrul firmei. Solicita rapoarte de activitate si ia masurile necesare in vederea cresterii eficientei activitatii firmei. Aproba recompense/penalizari. 9. 8. 12. Stabileste prioritatea executarii sarcinilor pentru personalul din subordine. prelungirea/incetarea activitatii dupa perioada de proba a angajatilor. 10. 3.organizationale.Autoritatea postului: 1. Semneaza statele de plata. Aproba/respinge cereri ale personalului din subordine . Semneaza organigrama si statutul de functiuni al firmei. 2. 5. Aproba Regulamentul Intern si Contractul Colectiv de Munca al societatii. Semneaza contracte cu furnizorii.

Situaţia economică Pentru realizarea diagnosticului intern al companiei au fost luate în considerare informaţiile referitoare la situaţia economico-financiară în dinamică a acestuia. a punctelor slabe şi a recomandărilor.1.2010 în vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor forte.4. . pentru anii 2006 . În tabelul urmator se prezintă situaţia principalilor indicatori economico-financiari şi evoluţiile acestora în perioada analizată.2.

.

.

Tehnologie companie. în număr mare. Mediul legislativ prielnic: în Germania există legi în vigoare cu privire la protecţia consumatorilor şi a mediului înconjurător. Ameninţări • Influenţa mediului cultural: comportamentele diferite de cumpărare şi consum în diferite zone ale globului generează discrepanţe.5. Preocupări calităţii • şi înconjurător.1. • • Lipsa unei politici de promovare clară şi eficientă. Personal nou..2. Nivel înalt al exporturilor. Şanse) şi „Threats” Puncte tari • Firmă de renume. • Politici de tipul . Analiza Swot SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strengthts” (Forţe. „Weaknesses” (Slăbiciuni. segmentelor ţintă. Puncte slabe). • Prezenţa unor concurenţi ce devin direcţi în cazul lansării pe piaţă a unui produs inovativ. Puncte forte). • • • Experienţa în marketing a personalului. • • Existenţa forţei de muncă. Dezvoltarea unui produs nou. Oportunităţi • • • Ritmul rapid de dezvoltare a pieţei. Potenţialul amplu al pieţei şi al deosebite al în domeniul mediului protecţiei avansată utilizată de Puncte slabe • Grad scăzut de acoperire a pieţei. „Opportunities” (Oportunităţi. .cel mai redus cost”. fără experienţă.

. Tehnologie avansată utilizată de companie. Experienţa în marketing a personalului. Nivel înalt al exporturilor. Noi birouri moderne. Puncte slabe: • • • Grad scăzut de acoperire a pieţei. Pasiune pentru Calitate: la Heineken România punem pasiune în tot ceea ce facem şi producem. societate şi mediu. Oportunităţi: • • Ritmul rapid de dezvoltare a pieţei. Posibilitatea de a oferi locuri de muncă în cadrul companiei în diferite departamente ale acesteia. Bază industrială puternică. Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia. fără experienţă. Oferirea unui climat cât mai prielnic angajaţilor. iar următoarele două privesc mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei. Puncte tari: • • • • • • • • • • • • • • Firmă de renume. în număr mare. Heineken aduce bucurie în vieţile oamenilor. Personal nou. Atenţie deosebită oferită nevoilor consumatorilor pe categorii. Lipsa unei politici de promovare clară şi eficientă. Heineken îşi asumă responsabilitatea de a vinde şi promova berea într-un mod responsabil. Preocupări deosebite în domeniul calităţii şi al protecţiei mediului înconjurător. Respect pentru indivizi.(Ameninţări). Potenţialul amplu al pieţei şi al segmentelor ţintă.

1.cel mai redus cost”. Până la urmă sunt talentul. exprienţa şi pasiunea angajaţilor care fac Heineken compania pe care o apreciază toată lumea. Principala politică de resurse umane şi cea recunoscuta la nivelul întregii companii este “Working as a Global Team” (a munci ca o echipă globală). Dezvoltarea unui produs nou.3% 86 44 -7. ca eficienţă a utilizării lor. Ar trebui să te motiveze şi să te inspire pentru a crea lucruri extraordinare. Ameninţări: • • • Influenţa mediului cultural: comportamentele diferite de cumpărare şi consum în diferite zone ale globului generează discrepanţe. Politici de tipul . În viziunea Heineken serviciul e mai mult decât un loc unde mergi în fiecare zi. Structura salariaţilor după vârstă se prezintă astfel: • • • • • până la 30 de ani 411 -36. ca volum şi ca structură şi calitativ. Salariatii Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ.9% . Prezenţa unor concurenţi ce devin direcţi în cazul lansării pe piaţă a unui produs inovativ. Compania este construită în jurul a două nuclee principale: bandul şi angajaţii. de a te dezvolta professional si pentru a crea legături interpersonale.4% 362 -32. De a recruta un nou director de vanzari. de a-ţi dezvolta creativitatea. Comania urmăreşte ca angajaţii ei să fie mândri de ceea ce fac. Ar trebui să fie o ocazie de a explora.7% -3. 2. Acestea impreună fac a munci în cadrul companiei ceva cautat de mulţi. cunoştinţele. Existenţa forţei de muncă.7% între 31-40 ani între 41-50 ani între 51-55 ani peste 55 ani 217 -19.6..• • • • Mediul legislativ prielnic: în Germania există legi în vigoare cu privire la protecţia consumatorilor şi a mediului înconjurător.

Gosser. Ciuc Premium. implicit. iar peste 88% au vârsta mai mică de 50 de ani. Consumatorii reactioneaza in general la modul in care sunt promovate marcile. Silva. Se remarcă o îmbunătăţire a structurii pe grupe de vârstă a colectivului. o capacitate de efort mai mare. Harghita şi Haţegana. Bucegi. Zipfer (import). dar si la calitatea produselor. care se adreseaza aproape tuturor categoriilor de consumatori. Schlossgold.1. Neumarkt. Golden Brau. Edelweiss (import). Clientii si furnizorii CLIENTII Piata berii este una dintre cele mai competitive pieţe din Romania.7. 2. ceea ce conferă o mai uşoară adaptare la noile tehnici şi tehnologii si.Din această structură rezultă că mai mult de 56% din salariaţi au vârsta mai mică de 40 de ani. piata inregistrand in fiecare an o crestere de cateva procente. . numai compania noastra oferind marci de renume cum ar fi: Heineken. Gambrinus.

Elboris SRL Cluj. Topmarket SRL Cluj.C. termenul şi data începerii.S. Beneficiarii companiei sunt structuraţi în douǎ categorii: A) Distribuitori sau angrosişti prin intermediul cǎrora se desfăşoarǎ cele mai mari operaţiuni.C. .politica de discount şi compensǎri. . . . .teritoriu.C.C. . . Media Trading SRL Sibiu. .politica de credit şi condiţii de platǎ.S.C.Relaţiile cu beneficiarii se deruleazǎ în baza unor contracte de distribuţie anuale.C. Enibeer SRL Huedin. .S. .S.S. Dobober SRL Bistriţa. care au stabilite principiile de bazǎ ale colaborării şi în care clauzele specifice sunt structurate în anexe separate vizând: . . .S.lista de preţuri şi preţuri recomandate pentru vânzarea cu amănuntul. . Gaby's SRL Braşov.plan de afaceri.produsele. Aceştia sunt următorii: .C. Sepal Comerţ SRL Zalǎu.politica referitoare la ambalaje.S.

S. Câştigarea de pieţe constituie una din cele mai importante preocupări ale managerilor companiei. În cazul în care un distribuitor depǎşeste aceste perioade prin neplatǎ la timp a debitelor sale se iau decizii de calcul a unor penalitǎţi sau chiar întreruperea livrărilor de bere. sarcina acestora fiind încadrarea în perioade de creditere prestabilite conform contractului.S. B) Detailişti care desfǎşoară activitǎţi şi operaţiuni mai reduse dpdv al cantităţilor fiind aproximativ în număr de 1 000.S. pachete promoţionale. Lunar se întocmesc o serie de rapoarte financiare.C. Rom Can SRL Dej. politica preţurilor combinatǎ cu politica discount-urilor. mergându-se pânǎ la rezilierea contractelor. inclusiv politica de circuit a ambalajelor.C. . Beneficiarii sunt urmăriţi în permanenţǎ de cǎtre departamentul de creditare care funcţioneaza în toate sucursalele. de a câstiga noi segmente de piaţa.S. în cadrul acestora analizându-se toatǎ activitatea pe care au desfǎşurat-o în perioada anterioarǎ. Dintre aceştia 22 sunt clienţi permanenţi iar restul cu solicitări neperiodice. . Nordab SRL Alba Iulia. . axate pe metode moderne de reclamǎ. în urma cǎrora cei mai buni dintre aceştia primesc premii. Madezit SRL Harghita. rolul acestora fiind de a-i stimula în realizarea target-ului. Pe de altă parte compania este obligatǎ ca prin contractele încheiate cu distribuitorii sǎ adopte politici stimulatoare privind condiţiile de livrare.C. Nichi Ardeal SRL. .C. . . care reflectǎ volumul vânzǎrilor de bere în funcţie de acestea distribuitorii primind sau nu discount-uri conform politicii de discount prevǎzutǎ în anexele contractelor amintite. . compania organizeazǎ pentru beneficiari diverse campanii promoţionale. Irina Impex SRL Râmnicu-Vâlcea. de a le lărgi pe cele deja existente.C.C. la rândul lor de a contracta noi clienţi.C. De asemenea. promoţie. La intervale de timp lunare sunt organizate şedinţe cu distribuitorii de cǎtre departamentul comercial.S. Rolul beneficiarilor este de a promova produsele companiei. concursuri cu antrenarea unor sume importante de bani în domeniul marketingului. Rotecom SRL Târgu-Mures. .S.. Hold Comert SRL Cluj. Elian Restaurant Câmpia Turzii.S.C.S.

Can Pack S. verificări de termene. . Furnizori de ambalaje: .C.C.C.A. . . Electrica SA .C.S. Amylum Romania SRL (zahǎr. Biami International Avrig SRL (enzime). Huta Szkta Jaroslaw Polonia (sticle).Totodatǎ compania încearca sǎ gaseasca acel model de cuplu produs/piaţǎ care sǎ identifice piaţa de referinţă din punctul de vedere al consumatorului şi nu al producǎtorului.C.S. .C. Distrigaz.RADP Apǎ Canal . orz).S. menţinerea relaţiilor de bunǎ colaborare. Furnizori de materiale tehnologice: .C.C.C. FURNIZORII Principalii furnizori a companiei se împart pe grupe de produse pe care aceştia le furnizeazǎ companiei astfel: Furnizori principali de materii prime: .A Germania (hamei). .S. Romtelecom .C.S. Berolina SRL (navete).C.S. contractarea.C.S. platǎ la scadenţe.S.C. negocieri dar şi de departamentul financiar .S. Polonia (doze).contabilitate unde se au în vedere corectitudinea facturǎrilor.C. .S. Haendler & Natermaann Germania (folia de pe sticle). respectarea clauzelor .S.C. Scut SRL Relaţiile cu furnizorii sunt întreţinute în principal de departamentul aprovizionare prin cǎutarea furnizorilor. Henkel Ecolab Romania SA (produse curǎţenie). . . Furnizori de energie şi servicii: .S. Novis SRL (etichete). Rauh Germania (capse).S. maltozǎ).S. Hopsteiner S. Souflet Malt Romania SRL (malţ. .S.

se acordǎ premii. centralizate pe companie urmare a unei activitǎţi competiţionale care are la bazǎ diferite oferte. 2. . Întreaga politicǎ şi strategie de aprovizionare se constituie într-un permanent proces de îmbunǎtǎţire care face parte din logistica generalǎ a producţiei. analize şi decizii efectuate la biroul din Bucureşti de cǎtre directorul cu achiziţii centralizate pe companie. abordare orientată către client şi rezolvarea cât mai promptă a nemulţumirilor legate de produs. furnizorul acordǎ bonusuri de diferite feluri şi naturǎ.1. contractele se încheie anual. relaţii concretizate în diferite manifestǎri. Este de menţionat cǎ pentru operaţia de aprovizionare privind materiile prime şi materiale tehnologice. Este de asemenea de remarcat preocuparea companiei de a întreţine relaţii principale. fapt ce ne determină să încercăm în permanenţă să oferim clienţilor noştri o valoare cât mai mare. zi în cadrul cǎreia se ţin discursuri. ca de exemplu: existǎ în fiecare an o zi a furnizorului menitǎ sǎ întǎreascǎ legǎturile dintre acesta şi personalul firmei. benefice atât pentru furnizori cât şi pentru beneficiari. Compania manifestǎ un interes major pentru asigurarea stocurilor minime evitându-se permanent supraaprovizionarea pentru evitarea imobilizǎrii mijloacelor circulante bǎneşti. stabilirea şi respectarea clauzelor reciproc convenabile cu privire la termene şi obligaţii contractuale. Scopul organizaţiei Heineken este controlul. la cumpǎrarea unor cantitǎţi mari. menţinerea şi apoi creşterea continuă a valorii adăugate produsului în direcţia în care oferă maximum de beneficii clientului.contractuale. Pentru obţinerea unui avantaj competitiv este nevoie ca informaţiile relevante care concură la adăugarea valorii pentru produs să circule rapid şi fluent. Concurentii Piaţa berii din Romania este un mediu competitiv.8. în care concurenţa este foarte mare.

Paleta sortimentala Heineken este o bere pilsener de culoare deschisă. fără adaos de aditivi. . Faza actuala 2. de fermentaţie inferioară. hamei şi drojdia Heineken de tip A. cu un conţinut de alcool de 5% şi un extract primar de 11.4 grade P.2.1. apă. Ingredientele folosite pentru producerea acestei beri sunt: malţul din orz.O imagine actualǎ a mediului concurenţial în domeniul producţiei şi vânzǎrilor de bere din România se prezintǎ astfel: 2.2. Heineken este obţinută printr-un proces natural de brasaj.

Istoric: Fabricată încă din 1975. Ciuc oferă consumatorilor săi o prospeţime inegalabilă şi un gust unic. cu aspiraţii de dezvoltare . Ciuc este alegerea perfectă când vrei să te relaxezi şi să te simţi bine. la Miercurea Ciuc.Caracteristicile berii Heineken sunt aroma proaspătă şi fructată şi gustul uşor amărui care fac ca această bere să fie băută cu plăcere. Produsă exclusiv la Miercurea Ciuc. sociabili şi prietenoşi. Profilul mărcii Heineken este o marcă Super Premium. cu o concentraţie de alcool de 5% şi un extract primar de 11. are o perspectivă globală şi o personalitate cosmopolită foarte atrăgătoare. optimişti şi încrezători în forţele proprii. poziţionată în segmentul superior al pieţei. Ciuc se adresează unor oameni responsabili şi nepretenţioşi. Heineken aduce bucurie şi plăcere în vieţile a milioane de oameni. Păstrând puritatea apei din munţii Harghitei şi folosind ingrediente de cea mai bună calitate. Anul 2007 reprezintă pentru marca Ciuc un nou început. în intreaga lume. Ciuc Caracteristicile produsului: Ciuc este o bere blondă superioară. Profilul consumatorului: Bărbaţi. de tip Pils.5° P. Ceea ce o diferenţiază de alte mărci sunt caracteristicile sale unice: Heineken este pasionată de calitate. Profilul mărcii: Poziţionată în segmentul Premium. s-a folosit mai mult culoarea mărcii (roşu) şi s-a utilizat mai mult auriu pentru a accentua aspectul noilor etichete. aceasta bere s-a remarcat imediat prin gustul unic conferit de puritatea apei din zonă şi de calitatea excelentă a malţului şi hameiului. maturi. berea Ciuc s-a relansat cu un nou ambalaj mai actual şi mai modern: s-a renunţat la forma scutului.

un institut independent de testare a calitatii. Calitatile si reteta originala au fost rasplatite de-a lungul timpului cu 5 medalii in cadrul competitiei Monde Selection (2003. una dintre cele mai vândute si mai cautate beri din Romania. Austria. Concursul Internaţional de la Bruxelles. 2008 si 2009). China. . malt din orz. Aceasta bere te face sa vezi intotdeauna partea plina a paharului. produsului cat si a servirii. aspiratiile si stilul de viata ale consumatorului roman. Golden Brau a ajuns. Golden Brau este o bere blonda cu aspect limpede si cu gust placut. din tari cu reputatie in industria berii precum Germania. infiintat in 1916 in Belgia. Esenta atitudinii marcii Golden Brau este recunoasterea. mai ales. Belgia sau Cehia. Ei aprecieaza recunoasterea pe care o primesc de la persoanele apropiate si sarbatoresc momentele de success cu o bere de calitate. Italia sau Indonezia si. prin calitatea ei. Profilul marcii: Golden Brau reflecta valorile. Concentratia de alcool este de 5% si extractul primar de 11. sustin acest angajament. incredere si succes. fin. Consumatorii de Golden Brau sunt in marea majoritate barbati dinamici. Valoarea medaliilor primite de Golden Brau este intarita de faptul ca Monde Selection include marci din intreaga lume: Australia. Mecanicile promotionale ingenioase i-au adus brandului Golden Brau alte premii. uşor amărui. aduce recunoastere. Ingredientele folosite sunt: apa. este organizat de Institutul Monde Selection. cu interese comune si cu varsta intre 25 – 45 ani.Golden Brau Calitate Medaliata Caracteristicile produsului: Lansata in 1998. malai. in numai doi ani. hamei. 2006. Angajamentul pe care Golden Brau l-a luat in fata consumatorilor este de a avea grija ca cerintele si asteptarile lor sa fie indeplinite. Profilul consumatorului: Golden Brau se adreseaza unui public foarte larg si eterogen. Campaniile publicitare ”Proba de inele” si “Tu cui ai da trei masini” au castigat Effie in 2003 si in 2006. dar dinamic al consumatorilor de bere din Romania. Golden Brau marca de bere care. Secretul? Identificarea ei cu un mod de viaţă simplu.2°P. 2007. Inovatiile aduse de-a lungul timpului si imbunatatirile ambalajului.

Neumarkt şi-a concentrat atenţia asupra ambalajului de tip PET. a urmat mai târziu lansarea PET-ului de 2L în 1999 şi a celor de 0. Deşi lansat la început drept o bere regional.5l şi venea ca o propunere mult mai convenabilă pentru consumul casnic. uşurinţa în transport. încercând să-şi îmbunătăţească traiul exploatând oportunităţile din viaţa de zi cu zi. în premieră pentru o bere din România. Astfel.5L şi 1 L în 2001. Adevăratul success a venit însă la sfârşitul anului. Muncitorii necalificaţi şi buni meseriaşi. am lansat sticlă returnabila 0. Profilul consumatorului: Ne adresăm bărbaţilor cu vârsta între 30 şi 35 de ani. scutul heraldic al fabricii sau sigiliul calităţii conferite de tehnologia germană utilizată în cadrul procesului de fabricaţie. sunt mulţumiţi şi mândri de muncă bine făcută şi de aceea păstrează o atitudine optimistă. an în care piaţa berii din România începea să-şi revină după minimul istoric înregistrat în anul precedent. având studii medii şi venituri mici şi mijlocii. cu o concentraţie de alcool de 5. volumul mai mare. delistand sticlă returnabila în 2002. în special în regiuni precum Bucureşti. Pentru că vrem să fim alături de consumatorii noştri şi în momentele când munca bine făcută este sărbătorita la sfârşitul zilei. În mod natural.Neumarkt Istoria mărcii: În 1998.5l. Astfel Neumarkt a devenit marcă de bere cu cel mai complet portofoliu de ambalaje PET. Neumarkt a câştigat rapid o parte importantă din piaţă. eliminarea necesităţii ambalajului “la schimb” precum şi posibilitatea de a reînchide recipientul s-au dovedit a fi elemente foarte apreciate de către consumatori. Primul PET utilizat de o marcă de bere în România avea capacitatea de 1. . Oltenia şi Banat-Crisana.3%. Modernă şi bărbătească. odată cu lansarea.5L. Caracteristicile produsului: Neumarkt este o bere blondă superioada de larg consum. marca Neumarkt este lansată în sticlă returnabila de 0. a ambalajului de tip PET.desenul colorat al pieţei central. nouă sticlă păstrează şi elementele tradiţionale ale mărcii Neumarkt.

Bucegi rămâne berea apreciată dintotdeauna de romani. Respecta valorile tradiţionale. Profilul consumatorului: Bărbaţi care locuiesc în zone rurale sau în oraşe mici/ mijlocii şi au un loc de muncă stabil. Relansata cu succes în 2002. tradiţionala de bere şi îi reprezintă pe cei nesofisticaţi. Cele mai importante fabrici de bere din România au fost alese pentru a o fabrica. Bucegi este poziţionată în segmentul Economic Fabricată cu grijă.Bucegi Caracteristicile produsului: Bucegi este o bere blondă de larg consum.Apreciata. Desavarsita. simpli şi oneşti. echilibrată. şi aşa a început producţia berii Bucegi. Pentru ei locul de muncă reprezintă principala sursă de întreţinere a familiei. Istoric: Istoria mărcii de bere Bucegi începe în 1980. Gosser. Caracteristicile produsului: Pozitionata in segmentul Premium International. cu o concentraţie de alcool de 4. practici. pe oamenii care muncesc cinstit şi se bucura de viaţă. respectând foarte mult valoriile tradiţionale (familie şi biserica). Profilul mărcii: Bucegi este o marcă românească. Bucegi a revenit în viaţa romaniilor şi a ajuns într-un timp relativ scurt una din cele mai importante mărci din portofoliul Heineken România. Sunt direcţi.5% şi un extract primar de 10. muncind din greu pentru banii câştigaţi.3%. Având un preţ rezonabil. care a devenit rapid o tradiţie a familiilor şi prietenilor de pretutindeni. pune preţ pe familie. nepretenţios. de care sunt mulţumiţi. Tentanta. simpli şi deschişi. o bere rece. când Centrala Berii din România a hotărât să producă o bere care să înlocuiască berea de import. după o reţetă tradiţională. Gosser este o bere blonda de calitate superioara cu o reteta unica: aroma delicata a maltului se imbina perfect cu savoarea racoritoare si usor .

cu o concentratie de alcool de 5.1%. acestia fac parte din randul liderilor. Valorile marcii Gosser: Garantia inegalabila a originalitatii: strans legata de natura. celor carora le place sa guste o bere speciala. ale carei calitati exceptionale si savoare subtila le pot recunoaste si aprecia. emboss-ul asimetric si o comunicare coerenta. spuma bogata si prospetime de lunga durata datorita unei impregnari mai intense de dioxid de carbon. cu un extract primar de 16° P. claritate. . Prin traditie. bine fermentata. cu o concentratie de alcool de 7%. Gosser poarta amprenta naturala unica a fertilitatii regiunii alpine din care provine. mentin aceasta bere dincolo de mode si trend-uri de scurta durata. Tocmai pentru ca cei din target sunt persoane care stiu ceea ce conteaza cu adevarat in viata.3%.8° P si Silva Strong Dark Beer bere bruna. cu un extract primar de 11.aspra derivata din adaosul echilibrat de hamei. dincolo de timp. Consumatorul Gosser: Consumatorii Gosser sunt in general barbati cu varsta cuprinsa intre 28-45 ani. cu un venit mediu spre ridicat si preferinte pentru brandurile premium. ingredientele unei puritati legendare si culoarea stralucitoare de chihlimbar se pastreaza si astazi cu tehnologii moderne de fabricare a berii. Silva Caracteristicile produsului: Silva are toate caracteristicile unei beri premium: culoare galben-aurie. Silva se produce in doua sortimente: Silva Original Pils bere blonda. In general. Verdele special. gust aromat. cu o concentratie de alcool de 5. fiind adepti ai unui stil de viata bazat pe principii si valori bine stabilite. imaginea Gosser continua sa ramana mereu proaspata prin alegeri mature si elemente impresionante care ii marcheaza drumul de succes. datorita concentratiei mai ridicate de hamei. Actualitatea traditiilor vechi de secole. marca se adreseaza cunoscatorilor. O identitate clara. intr-o bere usor colorata.

gandesc matur. armonie. In 2007. durata. a oamenilor constienti de efectele nedorite ale consumului de alcool in anumite situatii. fara coloranti artificiali. naturalete. Silva a mostenit ceva din atmosfera patriarhala a regiunii si din reputatia de excelenti mestesugari a oamenilor de aici. ulterior Schlossgold a devenit alegerea matura. Schlossgold ofera savoarea si gustul berii intr-o bautura care nu contine alcool. De aceea Silva inseamna. libera. Numele ei aminteste de latinescul « silva » care imprumuta marcii atribute ce tin de simbolistica padurii . atat prin ingredientele de calitate folosite. privesc viitorul cu optimism si sunt constienti de faptul ca alegerile pe care le fac sunt cele mai bune. Profilul consumatorului: Berea Silva rasplateste consumatorii rafinati si pretentiosi cu un gust si o aroma pe masura asteptarilor. Profilul marci: Schlossgold se adreseaza unei categorii foarte largi de consumatori: indiferent de sex.puritate. eleganta. folosindu-se elemente moderne de design. Este o marca romaneasca cu traditie. cat si prin tipul ei aparte de bautura non-alcoolica.Istoric: Nascuta in inima Transilvaniei. varsta. care inspira eleganta. Profilul marcii: Marca Silva se pozitioneaza in segmentul Premium si isi trage seva din valorile autentice romanesti. ambalajul intregii game a fost modernizat si actualizat. Daca. . in prima faza. Sunt persoane care beau « bere de placere ». Schlossgold ofera o solutie vesnicei dileme intre placerea de a savura o bere si nevoia de a urca la volan. Schlossgold Satisfactie fara alcool Caracteristicile produsului: Speciala. valori adevarate care se mostenesc si se transmit: rafinament. sunt mandre de realizarile lor. Inca dinainte de 1989 numele acestei marci era asociat cu una dintre cele mai bune beri din tara. Cei carora le este adresata Silva sunt oameni care stiu sa recunoasca adevaratele valori pentru ca au maturitatea si experienta sa poata distinge cu usurinta lucrurile care conteaza si valorile care raman. dar si idei atractive si novatoare pentru anumite tipuri de etichete cum ar fi cele de gat. o bere speciala produsa dupa o reteta originala belgiana. Silva a fost relansata cu succes pe piata romaneasca in 1991. educatie sau venituri. inainte de toate. marca a reprezentat alternativa ideala in cazul unui nedorit control al politiei. fiind urmata in 1996 de Silva Dark.

atunci cand vrei sa savurezi o bere, dar si sa eviti consecintele consumului de alcool, Schlossgold este cea mai buna solutie. Deoarece Schlossgold ofera raspunsul la intrebarea universal valabila " bere la volan ?", o parte importanta a comunicarii acestei marci s-a axat pe sponsorizarea unor concursuri si emisiuni de profil: transmisiunile televizate ale curselor din Formula 1 si din cadrul Campionatului International de Raliu. In cazul ambalajului Schlossgold, remarcabila este zona termosensibila de pe eticheta sticlei: tiparit cu o cerneala speciala, cuvantul « satisfactie » apare doar atunci cand temperatura berii este intre 4 si 6 grade C, aceasta fiind cea mai potrivita pentru consum. Profilul consumatorului: Oameni cu simtul raspunderii, care doresc sa ramana stapani pe situatie in orice imprejurare, cei care beau Schlossgold au la indemana gustul si racoarea unei beri bune, chiar in momentele in care, dintr-un motiv sau altul, nu pot consuma alcool. Schlossgold este ales de acei oameni care doresc sa savureze gustul unei beri de calitate, dar sunt constienti de efectele consumului de alcool si, ca atare, aleg in cunostinta de cauza o bautura care sa le satisfaca ambele nevoi: placerea unei beri si pastrarea controlului.

Marci regionale Berea Gambrinus se bucura de o tradiţie îndelungată, începutul consumului de
bere în Regatul Roman fiind legat chiar de această marca. Din anul 1869 şi până de curând ea a fost produsă la Fabrica Griviţa din Bucureşti. Faima mărcii se datorează în egală măsură simbolului - regele berar Gambrinus cât şi celebrei berarii cu acelaşi nume din centrul Capitalei, loc de întâlnire pentru artiştii romani ai începutului de secol XX. De la începutul anului 2009 gustul tradiţional al berii Gambrinus poste fi savurat din nouă maro de 0,5L. Elegantă, bărbătească şi tradiţională, nouă sticlă aduce în inima băutorilor de Gambrinus atmosfera specifică a celor mai renumite berarii romaneşti. Caracteristicile produsului: Gambrinus este o bere blondă superioară de larg consum, cu o concentraţie de alcool de 4,5%.

Marci de import
Plăcere!- filozofia mărcii Zipfer Cu un devotament de neclintit pentru calitate, Zipfer se poziţionează în portofoliul Heineken România că o marcă premium austriacă. Calitatea acestei beri reprezintă o experienţă unică, o exprimare a plăcerilor adevărate ale vieţii. Plăcerea Naturală: Cunoscută ca şi atracţie turistică, regiunea Zipf a devenit faimoasa începând cu 1858 şi datorită berii Zipfer produsă aici. Calitatea unică a berii este dată de fântâna oraşului care furnizează apa de cea mai bună calitate. Produsă cu plăcere: Superioritatea Zipfer în termeni de calitatea este adusă de o combinaţie unică de metode tradiţionale de producţie şi tehnologie de ultimă oră. Succesul acestei beri este bazat în primul rând pe inovaţie, ieşind de fiecare dată în evidenţă prin noutăţile aduse în piaţă. Servită cu plăcere: Produsele de calitate reflectă acest aspect în orice element component. Ca şi marca premium Zipfer impune un standard înalt în primul rând prin forma distinctivă a sticlei. Plăcere nelimitată: Dinamism fără limite. Conceptual din spatele mărcii Zipfer a făcut din aceasta cea mai dinamică bere austriacă şi a pus în acelaşi timp bazele succesului sau internaţional. Dacă eşti în căutarea unei experienţe adevărate în materie de bere, vei găsi adevărata palcere în Zipfer. Caracteristicile produsului: Zipfer este o bere de import blondă super premium, cu o concentraţie de alcool de 5.4%.

Edelweiss
Istoria mărcii: Berea Edelweiss s-a născut în fabrică “Hofbrau Kaltenhausen”, în apropierea oraşului Salzburg, localizat în Alpii Austrieci. De-a lungul timpului, acest sortiment de bere a câştigat aprecierea consumatorilor, bucurându-se de un succes continuu. În prezent, berea Edelweiss poate fi gasita- produsă sau importanţa, în peste 5 ţări. Despre berea Edelweiss: Aceasta bere face parte din categoria berilor “weiss” (bere nefiltrată), de calitate superioară. Printre particularităţile acestui tip de bere se numără: compoziţia formată dintr-o combinaţie de malţ din grâu şi malţ din orz, este mai puţin amară decât berea lager standard datorită concentraţiei mai redusă de hamei, fermentează la temperaturi ridicate de 20°C, şi are un conţinut mai ridicat de CO2, fapt care recomanda degustarea acestei beri din pahar şi nu direct din sticlă. Drojdia specială folosită aduce şi gustul uşor fructat al acestei beri deosebite.Cu o concentraţie alcoolică de 5,5%, Edelweiss este o bere produsă din cele mai naturale ingrediente obţinute din zona Alpilor Austrieci. Valorile Mărcii: Ca personalitate, Edelweiss este, în general, un bărbat cu educaţie superioară, între 26 şi 35 de ani, stilat şi care doreşte să descopere noutăţile pe care lumea le are de oferit.

2.2.2. Promovarea vanzarilor

Heineken - "Fii printre stelele din UEFA Champions League!"
15 februarie - 30 aprilie 2009 15 februarie – 30 aprilie 2010 Heineken şi UEFA Champions League sunt o asociere perfectă. UEFA Champions League a devenit o competiţie cu adevărat internaţională în ultimii ani, potrivindu-se perfect cu Heineken. Heineken vrea să inspire fanii din întreaga lume să se implice în vizionarea meciului, să se reunească cu prietenii,

vom trimite consumatorii la Madrid. outdoor. susţinute de activări şi materiale la punctele de vânzare.să savureze berea Heineken şi să experimenteze magia acestei competiţii dintre cluburile de fotbal de clasă mondială. Principala interfaţă a promoţiei va fi website-ul www. Ciuc Premium – Conteaza doar gustul . aşa cum doar Heineken poate face. într-un decor inedit. print. web. În acest an. să vizioneze finala de la Madrid în America de Sud.heineken. Mulţi alţi consumatori vor avea posibilitatea să câştige premii precum mese de foosball. rucsacuri şi şnururi cu breloc. pe diferite nivele şi pot câştiga premii. “Activarea platformei UEFA Champions League a Heineken a devenit o tradiţie în rândul consumatorilor noştri. Cei care doresc ceva mai exotic au şansa. General Manager Heineken România. inclusiv online (website-ul dedicat). În fiecare an. derulată pe toate canalele. Promoţia „Fii printre stelele din UEFA Champions League” va oferi şansa ca 10 români să trăiască timp de 3 zile experienţa VIP care include vizionarea finalei UEFA Champions League din Madrid şi trăirea istoriei fotbalului în timp ce se scrie. oferim consumatorilor experienţe unice. unde consumatorii pot interacţiona pe teme legate de UEFA Champions League. radio. suport PR şi alte idei creative de comunicare. declară Jan Derck van Karnebeek. în cadrul promoţiei “Fii printre Stelele din UEFA Champions League”.ro/ucl. „Fii printre stelele din UEFA Champions League” beneficiază de o campanie de comunicare integrată. TV. tricouri.”. să trăiască experienţa vizionării finalei uneia dintre cele mai admirate competiţii de fotbal la nivel mondial. prin componenta “Star Final” a campaniei derulată la nivel global.

.5 L cu eticheta promotionala. Uita-te sub capac si poti castiga 200 RON. promotie. RUCSAC. Vor exista in continuare oameni care vor bea bere pentru ca e la promotie. prieteni imaginari. Imi place spotul pentru ca scoate in evidenta slabiciunile si aviditatea consumatorilor de bere din Romania. la fel ca Aqua Carpatica a deranjat multa lume. In cazul in care nu castigi sub capac vei gasi textul Mai incearca.” Naumovici parodiaza si face bascalie de toate cliseele din lumea berii de la noi: fotbal. un bax.O reclama de-a dreptul geniala care. pentru ca tin la traditie. pentru ca merge cu fotbalul sau la un gratar.31 august 2011. iar altii pentru ca tin la traditie. Pentru unii berea merge doar cu fotbalul sau numai la un gratar si sunt si mai multi aceia care o beau pentru ca este la promotie.5 L si 2. Heineken Romania prezinta promotia "Urca la Sfinx din premiu in premiu" ce se desfasoara intre 15 iulie . ori indemnati de prieteni imaginari. traditie. Pentru a ridica premiul in bani si rucsacul suna la 021 203 11 11 iar daca ai castigat un bax fugi la centrele de premiere. De cele mai multe ori reclamele sunt niste povesti care ne distrag atentia de la ce conteaza cu adevarat: produsul. Produsele participante la concursul Bucegi sunt toate produsele marca Bucegi de 0. Ciuc Premium este berea care se bea pentru gust. prieteni adevarati. “Exista 1000 de motive pentru care se bea bere: Unii o beau ca sa iasa cu prietenii. Ciuc Premium este berea care se bea pentru gust. Berea Ciuc a reusit prin aceasta reclama sa scoata in evidenta calitatea produsului. Unii beau bere indemnati de prieteni imaginari. Unii o beau ca sa scape de sef sau ca sa-l faca sa rada. apa cristalina de la munte.

masina de spalat.9 LEI. frigider. la alegerea castigatorului : aparat de aer conditionat. in valoare de 999. LEI.000 LEI. in valoare de 939. adunand valorile inscrise in interiorul capacelor promotionale au obtinut fix 1. Aparatele electrocasnice care fac obiectul premiilor sunt urmatoarele: • • • • Televizor LG 29FS2ALX. inlcusiv TVA si transport Masina de spalat Indesit WILL105X. o invenţie savuroasă . se va acorda 1 (un) singur premiu constand intr-unul din urmatoarele.3.De Paste. inclusiv TVA si transport 2. Pentru fiecare grupa de 1. Premiile se vor acorda participantilor la Promotie care.3. in valoare de 944.1 Heineken DraughtKeg. televizor sau suma de 1.9 LEI.000. Inovarea 2.000 lei.9 LEI. Bucegi te innoieste In cadrul acestei campanii se vor acorda un numar determinat de 300 de premii. in valoare de 999.9 LEI. inclusiv TVA si transport Combina frigorifica Arctic K275. inclusiv TVA si transport Aparat de aer conditionat Americool AERWAM12R22-FI.

constă într-un tub de CO2 numit „sistem interior de presurizare pe bază de CO2 ” care ţine berea la o presiune de 1. acţiuni de ATL sşi BTL (amplasarea unui display special în Plaza Shopping Mall. chiar la ei acasă. outdoor. Pentru lansarea produsului Heineken DraughtKeg. acţiuni de retail cât şi campanie pe internet).Heineken împreună cu Grey Bucharest au pregătit campania de lansare pe piaţă a Heineken DraughtKeg. campanie TV.0 bar. Inovaţia Heineken DraughtKeg. Obiective de comunicare Obiectivul principal al campaniei de PR a fost acela de anunţa intrarea noului produs Heineken DraughtKeg pe piaţa din România. răcirea cu 10 . berea putând fi turnată doar datorită presiunii gravitaţionale. Principalele mesaje ale campaniei au subliniat inovaţia produsului prin sistemul de presurizare pe baza de CO2. Grey Bucharest a pregătit un concept de comunicare care a integrat: campanie de PR. produs cu ajutorul căruia consumatorii au putut descoperi experienţa de a-şi turna singuri bere la draft. Prin această inovaţie Heineken DraughtKeg la 5L este diferit de celelalte produse similare de pe piaţă care functionează ca o doză uriaşă cu un robinet în partea de jos.

precum şi „dispozitivul ciudat” au pus la încercare imaginaţia fiecărui jurnalist. Ulterior teaser-ului. Fiecare vizită s-a transformat într-un party ad-hoc. Campania a continuat pe outdoor. prin abordarea presei scrise atât ca şi canal de transmitere a informaţiei către publicul Heineken. Evaluare Campania de lansare a noului produs Heineken DraughtKeg e reuşit să creeze impactul dorit atât în rândul publicului ţintă cât în rândul presei. de peste 35 de grade Celsius. Elementul cheie al campaniei a fost „Teaser-ul” primit de jurnalişti în redacţii.draughtkeg. PR-ul a dat startul întregii campanii cu 2 săptămâni înainte de lansarea produsului la raft. şi lansarea site-ului dedicat – www. echipa de PR Grey şi promoteri Heineken au mers în vizită în fiecare redacţie selectată pentru această campanie. reuşind să adune de fiecare dată în jurul noului produs jurnaliştii dornici să încerce experienţa de a-şi turna singuri berea la draft şi a o împărţi cu cei din jur. spotul TV.ro unde au fost organizate concursuri cu premii. iar Heineken este brandul care reuşeşte să surprindă de fiecare dată prin inovaţie şi calitate. fiind perceput drept un produs inovativ pe piaţa de bere din România. Strategie şi plan Ca şi strategie de lansare. împreuna cu mesajul: „ULTIMA NOASTRĂ INVENŢIE: TU FACI TOATĂ TREABA”.condiţia necesară şi suficientă. presupunerile fiind de la lansarea unui nou ketchup până la unei noi vopsele de păr. Tactica de lansare s-a dovedit a fi foarte . ţinând cont de temperaturile de afară. dar ca şi prim consumator al produsului. Lipsa branding-ului. ce se poate vedea pe canale până la sfărşitul anului. capacitatea sa de a umple 20 de pahare şi nu în ultimul rând menţinerea calităţii timp de 30 de zile de la deschidere. cu scopul de a le stârni curiozitatea şi aşteptarea noului produs -tija cu robinet prin care curge berea. berea rece fiind şi o bună sursă de revigorare.ore înainte de deschidere . cu ad-urile de presă.

campania de PR a atins peste 1 100 000 de cititori din presa naţională scrisă. Toate materialele publicate sunt pozitive şi prezintă informaţii clare despre noul produs. dintre care 18 cu poza produsului. Campania de PR Heineken Draughkeg este deja finalistă la “European Excellence Awards 2007”.eficientă. publicând peste 29 de materiale. Rezultate Potrivit reprezentanţilor. dar adunând şi feedback din partea consumatorilor. . măsurarea succesului campaniei s-a materializat atât prin feeedback-ul primit din partea presei şi a publicului. cât şi prin monitorizarea cantitativă şi calitativă a prezenţei subiectului în presă. generând peste 22 de articole de mărime medie. la categoria Food and Beverage. Website-ul a reprezentat un puternic instrument de comunicare oferind informaţii esenţiale despre produs. festival ce-şi va anunţa câştigătorii la mijlocul lunii decembrie. Media online a preluat de asemenea ştirea lansării produsului pe piaţă.

Heineken si Google La nivel international.2.2. In societatile europene aflate in curs de imbatranire. economii mai dinamice. chairman of Heineken’s supervisory board. cu populatii mai tinere si. spune Van Lede. Prin urmare va trebui sa repozitioneze berea ca produs relativ la "posibilitatile de consum competitoare". Cum reuseste sa faca fata Heineken provocarilor cu care se confrunta pe pietele mature cum sunt cele din Europa? Asemeni si altor mari producatori de bere. "deoarece aceasta este locul unde se afla tinerii. care aduce un profit mai mare. din moment ce oamenii de 40+ consuma mai putina bere. In urma unui interviu realizat de INSEAD Knowledge cu Cees van Lede. cum ar fi vinul. Heineken vizeaza din ce in ce mai mult publicitatea prin social media. spune el. Producatorul german de bere a lansat un parteneriat cu Google avand in plan demararea unor campanii digitale globale atat pe YouTube. unde generatia zilelor noastre isi petrece timpul". Acesta este doar un exemplu din ceea ce Cees van Lede descrie drept "o schimbare substantiala in strategia brandului". Heineken anunta ca isi va focusa promovarea pe social media. de a construi awareness pentru brandurile sale globale folosindu-se de social media. Van Lede avertizeaza impotriva asteaptarilor de schimbari radicale de la produsele Heineken: "Te adaptezi" la gusturile schimbatoare. dar asta nu se poate realiza de la an la an. in multe cazuri. Heineken se bucura de o crestere puternica in tarile in curs de dezvoltare. acesta a anuntat ca Heineken targeteaza o noua generatie a bautorilor de bere. spune el. se concentreaza pe berea premium. Cu toate acestea.3. cat si pe telefoanele mobile. "Nu exista nicio fabrica de bere in lume care sa aiba un brand ca Heineken". . "dar trebuie sa si transmiti lucrul asta". Vad Lede spune ca demograficele sunt impotriva lor.

"In general. spune Van Lede. dar vedeti ca se intampla mai mult in acest fel. "Chiar trebuie sa ai o cunoastere intima a obiceiurilor sociale si de consum ale tinerei generatii". fata de dezvoltarea de campanii de publicitate pe YouTube. "Veti vedea o schimbare in publicitate spre social media". De asemenea. si aici este punctul in care intervine joint venture-ul cu Google. spune Van Lede. "obisnuiai sa o bei din pahar. unde utilizarea internetului mobil este detul de avansata. Acum oamenii beau mult mai mult din sticla". Acum ai berea rece ca gheata. A doua inovatie este modul in care o bei. Aceasta este o inovatie in sine. este sa mentinem legatura cu schimbarile in modul in care oamenii beau bere. trebuie sa tii pasul cu noile tehnologii si tendinte in comunicare. cele doua companii intentioneaza sa colaboreze in economiile emergente. "Nu spun ca abandonam televiziunea. In plus. spune Van Lede. "cred ca berea a devenit mai putin amara decat obisnuia sa fie." observa el." .Mai important. Ca sa poti tine pasul cu astfel de schimbari este necesara o atentie foarte mare la tendintele de consum. Mai mult. care este o senzatie diferita fata de berea prezentata la 8 ° C".

3.3.2. Noi ambalaje pentru o mai buna depozitare .

. Sticle reciclabile Editia limitata de sticle Heineken 100% reciclabile.3.2.4. Sunt foarte frumoase si facute complet din aluminiu reciclabil.

etc. secţia permanentă. în care se găsesc oferte avantajoase de genul vânzărilor grupate sau produselor cu preţ redus • indicatoare (săgeţi) amplasate în magazin. Heineken foloseste publicitatea la locul vânzări prin: • afişe.3. Promovarea vanzarilor De obicei. produse de panificaţie). Paşte. Utilizează preţurile psihologice. care au o veche tradiţie în industria publicitară. casa de marcat. nu prea îţi fac promoţii prin reducerea preţului. • frigidere personalizate • coşuri promoţionale personalizate. ce îndrumă cumpărătorii către un anumit produs. se organizează campanii de genul: la 5 sticle de Heineken cumpărate primeşti una cadou. Promovarea produselor şi comunicarea promoţiilor au loc în punctele cele mai vizate din magazine: raftul. zona produselor de consum imediat (lapte. vitrina frigorifică pentru băuturi. . de exemplu. • standuri interioare – reprezentate printr-un mobilier special ce permite realizarea unor demonstraţii sau degustări şi sunt amplasate în vecinătatea raionului în care este comercializat produsul la care se face reclamă. brânzeturi. un pahar personalizat care ajunge în casa cumpărătorului. care orientează consumatorii către ofertele promoţionale.2. brandurile puternice. Preţurile promoţionale sunt frecvent folosite de Heineken. mai degrabă preferă să ofere ceva în plus.). În general. • un element de noutate îl reprezintă imprimeurile cu sigla firmei sau marca produsului pe pardoseala magazinului. precum Heineken. • banderole care facilitează reamintirea numelui mărcii sau prezintă o ofertă avantajoasă. majoritatea băuturilor se comercializează cu preţuri terminate în cifra 9. acestea având campanii promoţionale cu diverse ocazii sau sărbători legale (Crăciun. Un alt tip de promoţie practicat de această companie este oferirea de mici obiecte. • reclame pe cărucioare. • anunţuri prin staţia de emisie cu circuit închis a magazinului.5.

îmbunătăţind-o şi sporind încrederea consumatorilor în aceasta. O alta problemă este alegerea strategiilor de promovare în funcţie de ciclul de viaţă al produsului. În realizarea unor campanii publicitare. s-a modificat atât ca tehnică concretă cât şi în reflectarea sa teoretică. care a reuşit să sporească cheltuielile destinate. întreprinderile se confruntă cu sarcina de a împărţi bugetul total alocat promovării pe instrumente promoţionale care reprezintă diferite caracteristici şi costuri. confruntaţi cu reducerea puterii de cumpărare într-o situaţie de criză economică de durată. rezultatele să fie favorabile. Promovarea vănzărilor reprezintă un instrument promoţional ce se utilizează în ultima vreme cu succes deosebit. de stadiul de pregătire al cumpărătorului. al firmei. promovarea a evoluat. . echipe de specialişti noi.Capitolul III: Concluzii Societatea actuală este caracterizată de existenţa unei noi revolutii ştiintificotehnice care duce la schimbari importante De la apariţia primelor mijloace promoţionale şi pâna în prezent. de orice oportunitate pe care o găsesc în legătură cu raportul calitate-preţ. Promovarea a fost apreciată a fi " una dintre cele mai costisitoare componente ale strategiei de marketing". mai ales a produselor standardizate cu cerere foarte elastică. mai repede decât publicitatea şi constă în acordarea de stimulente pentru cumpărarea imediată. deşi compania nu s-a axat în mod special pe acest tip de promovare. Planificarea promoţională are drept obiectiv transmiterea de informaţii referitoare la produsele destinate vânzării. în urma desfăşurării campaniei promoţionale. Promovarea on-line a ajutat foarte mult imaginea Heineken. contribuind astfel la extinderea campaniilor promoţionale ce influenţează câştigurile firmelor şi prestigiul mărcilor. îşi planifică cumpărăturile în funcţie de nivelul preţurilor. Folosirea pe scară largă a promovării este generată şi de rezultatul presiunii exercitate de consumatori care. de rabaturi. organizări noi. activitatea promoţională fiind o componentă distinctă a procesului de comunicare. de obiectivele urmărite de întreprindere astfel încât. Au apărut tehnici noi.

– Tehnici promoţionale.ecomagazin.F. probleme. Cruceru A. ed. Bucureşti.ro ***www.ro ***www. Kotler Ph. Colecţii *** The Economist *** Biz *** www. a II a 2002. G. Saunders. Editura Uranus.heineken. – Principiile marketingului. Editura Teora.Bibliografie: 1. studii de caz. 1999.. Bucureşti.ed. 3. 2. analize. Editura Uranus. 2009. Balaure V.mediafax. 1998.ro . Armstrong.a III a 2004.. – Tehnici promoţionale. Bucureşti.com ***www.ro ***www. J.ziare.toxel.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful