Sunteți pe pagina 1din 11

Curs 1: Termenul de proiect este folosit deseori in sensuri diferite in intreprinderi, administratie si alte tipuri de organizatii.

Vom incerca de aceea sa formulam o definitie unitara si cuprinzatoare pe baza unor definitii diferite. Un proiect este o intentie care este marcata de unicitatea conditiilor in totalitatea lor, ca de exemplu: Existenta obiectivului Delimitari temporale, financiare, personale sau de alta natura, Delimitari in raport cu alte intentii Organizatia specifica de proiect Caracteristicile unui proiect sunt: Obiective clare O cerinta de tip nou Lipsa muncii de rutina Buget propriu Termen de start si de incheiere prcis definite Colaboratori motivati, cu cunostinte si abilitati diferite Managementul proiectelor este centrala de comanda a unui proiect fiind un instrument la indemana managementului intreprinderii. El cuprinde planificarea, controlul si conducerea proiectelor. Caracteristicile managementului de proiecte sunt : 1. orientarea catre obiectiv si rezultat 2. planificarea proiectelor 3. controlul asupra progreselor proiectului 4. conducerea echipei 5. ierarhie plata in organizarea proiectului 6. Prezentarea rezultatelor 7. Infiintarea unui birou de proiect 8. Scrierea de documente, cum ar fi protocoale (procese verbale) planuri pentru structura proiectelor , manuale , rapoarte de situatie si la finalul proiectului. Fazele proi: Faza de analiza; Faza de definitie; Faza de planificare; Faza de control si coordonare ; Faza de inchieiere. Faza de analiza: Formularea ideei de proiect si a obiectivelor generale ; Realizarea unui studiu de fezabilitate ; Stablilirea paramentrilor initiali ai proiectului ; Descrierea temei proiectului Faza de definitie: Definirea obiectivelor (obiectivelor specifice , financiare si temporale) ; Realizarea unui caiet de sarcini Alcatuirea echipei de proiect Faza de planificare Formularea obiectivelor de detaliu ; Planificare activitatilor ; Planificarea termenelor ; Planificare costurilor ; Identificarea conflictelor intre obiective Faza de control si coordonare Compararea datelor estimate / efective ; Prelucrarea modificarilor ; Inregistrarea in documente a progresului proiectului ; Rezolvarea conflictelor intre obiective Faza de inchieiere Interpretarea si prezentarea rezultatelor proiectului ; Realizarea unui raport final al proiectului Planul de structura al proiectului este un mod de organizare pentru dezvoltarea proiectului . Prin acest plan se obtine o imagine de ansamblu , ordonata, asupra tuturor cerintelor proiectului. Procesele sunt succesiuni de activitati (subactivitati) care au un termen de inceput si de sfarsit . Ele au o astfel o durata precisa . Un proiect consta in multe astfel de procese . Ele sunt cea mai mica unitate a proiectului Relatiile intre procese sunt dependente intre doua sau mai multe procese, relatii definite prin conjuctii logice . Se stabileste modul in care un proces depinde temporal de un altul. Jaloanele sunt evenimente importante in interiorul unui proiect. Ele stau ca indicatoare intre diferite parti ale proiectului, de exemplu la sfarsitul unui task (pachet de lucru) au fost complet indeplinite . Modele de planificare : Planul cu bare Gantt (numit si diagrama Gantt) a fost inventat de Lawrence Gantt pe la 1900 si este un sistem de control al stadiului muncii. Planul de timp si de desfasurare este reprezentat in forma unor bare orizontale. Prin asocierea proceselor se pot arata dependentele in desfasurarea in timp; Planul de retea Pert( Graful Pert) In graful Pert procesele unui proiect sunt reprezentate ca noduri.Nodurile sunt legate intre ele prin conexiuni.Linaa de legatura dintre doua noduri arata relatia de subordonare (dependenta) a douo procese. In nod se pot afisa informatii despre procese.

Obiectivele proiectului: Obiectivul specific descries printr-o sarcina definite exact si orientate spre rezultat si este obiectivul principal al proiectului. El ar trebuie sa fie formulat cuprinzator intr-un caiet de sarcini; Obiectivul financiar Fiecare proiect trebuie sa aiba un buget propriu la dispozitie. Bugetele proiectelor sunt in general calculate la limita, astfel incat mentinerea in limita a acestui buget reprezinta un obiect la fel de important ca oricare altulul , pentru echipa de proiect; Obiectivul temporal al un proiect este determinat de un termen de inceput si de sfarsit. In timpul acestei perioade, proiectul treubie finalizat cu success. De aceea managementul termenelor este o sarcina importanta pentru conducatorul de proiect si echipa sa, deoarece de regula in proiecte se ajunge in criza de timp. Conflictele intre obiective rezulta din dependentele dintre cele 3 tipuri de obiective. Situatii critice care pot aparea : - Cand o performanta specifica ( sarcina ) se poate indeplinii la timp numai prin introducerea unor resurse suplimentare care costa bani. - Cand o performanta specifica nu se poate indeplinii cu banii si resursele existente decat cu depasirea termenului de final. - Daca obiectivul specific trebuie schimbat sau completat. Termenele nu se mai pot respecta si atunci bugetul avut la dispozitie nu mai ajunge pentru indeplinirea problemelor . Solutionarea conflictelor intre obiective: Dupa o analiza a drumului critic , a rezervelor de timp si a alacatuirii proceseleor, obiectivele se pot rationalize, prin folosirea rezervelor, impartirea proceselor sau prelucrarea lor simultana. Daca conflictele intre obiective sunt prea mari si aproape imposibil de rezolvat sau imposibil de rezolvat, in mod firesc proiectul ar trebuii interrupt. Definirea obiectivului joaca rol important in elaborarea temei de proiect si la planificare proiectului. O tempa trebuie sa fie modelata dupa obiective si trebuie sa contina formulary exacte si cuprinzatoare. Organizarea proiectului rezulta din preluarea colaboratorilor din diferite domenii de specialitate, respective sectii intr-o structura de organizare plata. Organizarea proiectului se imparte, in managementul proiectului ( ca si in cazul unei organizatii in linie ) in organizarea structural sic ea procesuala . In timp ce organizarea procentuala stabileste regulile conlucrarii si rolurile participantilor in proiect , organizarea procesuala descrie fazele, procedurile si metodele proiectului. Urmatoarele modele de organizare a proiectului se intalnesc current: - Organizare de proiect autonoma; Organizare de proiect cu department specializat; Organizare matriceala de proiect; Organizarea de proiect pe functiuni . Curs 2: Managementul Ciclului Proiectului PLANIFICARE Factorii interesai sunt definii ca persoane, grupuri de persoane, instituii sau companii care pot avea legturi cu proiectul sau programul respectiv. Pentru a maximiza beneficiile sociale i instituionale ale proiectului sau programului i minimiza impactul negativ, n cadrul analizei factorilor interesai se identific toi acei factori care ar putea influena implementarea acestuia, fie pozitiv, fie negativ. Se impune ca analiza factorilor interesai s aib loc ntr-un stadiu incipient, respectiv n fazele de identificare i formulare ale proiectului sau programului. Gasirea de fonduri Implementarea proiectului Monitorizare si evaluare Bugetul proiectului Bugetul este partea cea mai sensibil a unui proiect Evaluatorii acord o atenie special bugetului, cautnd explicaiile costurilor n descrierea proiectului, i ncercnd s determine eficiena i eficacitatea proiectului. De aceea bugetul trebuie s reflecte resursele reale estimate pentru activitaile desfurate n proiect Topul celor mai frecvente greeli n ntocmirea unui buget -Aplicantul care face bugetul este tentat s fie furat de val i s completeze toate rubricile posibile din formular. -Deseori, mai ales din cauz c beneficiaz de facilitaile programului Excell, uit s verifice procentele admise, sumele maxime si minime. -Suma totalurilor de la diferite seciuni a bugetului detaliat nu corespunde cu totalul proiectului. Costuri de personal Aici sunt incluse costurile necesare salariilor, taxelor de consultan, onorariile pentru personalul inclus n proiect. Aceste costuri includ taxele i impozitele legale ce trebuie sa fie pltite ctre stat. Tot aici intr diurna salariiailor proiectului. Se recomand ca aceste costuri sa nu depaeasc sumele practicate n mod curent n organizaie, sau pe piaa intern.

Costuri de transport Acestea include toate cheltuielile legate calatorii (bilete de avion, tren, autobuz), care trebuie sa se regaseasca in activitati. Cheltuielile de transport in localitate nu se admit decat daca sunt pe deplin justificate. In unele formulare de buget tip PHARE, veti intalni la categoria transport doar costurile pentru deplasari in strainatate sau deplasari peste 200 km(in tara). Costuri echipamente/bunuri Include toate cheltuielile pentru achizitionarea sau inchirierea echipamentelor (bunurilor in valoare de peste 15 milioane de lei si cu durata mai mare de 1 an): calculatoare, imprimanta, scanner, fax, telefon, camera video, copiator, etc. Tot aici, la unele programe de finantare sunt incluse costurile pentru mobilier, piese de schimb, autovehicule. Nu toate programele de finantare finanteaza costuri pentru echipamente. Unele finanteaza doar partial aceste costuri, ca si cum ar fi vorba de inchiriere temporara. Acestea include o cota parte din cheltuielile curente ale organizatiei , necesare bunei desfasurari ale proiectului (lumina, intretinere, telefon, secretara, curatenie, etc) in general se accepta un procent din costurile directe eligibile ale proiectului 7% maximum. Costuri pentru servicii (conferinte, seminarii, traduceri, evaluare, audit, publicatii, etc) aceste costuri se refera la sub-contractare (adica plata catre o firma pentru a livra anumite servicii) Consultati la intocmirea bugetului pe toate persoanele implicate in acesta- veti avea mai multe sanse sa fie realist si, in plus, va asigurati ca el va fi inteles si acceptat in mod flexibil si nu privit ca o masura birocratica de control. Bugetele dirijeaza cheltuielile astfel incat resursele sa fie cheltuite numai prin activitati care sprijina obiectivele proiectului Bugetele identifica ce resurse sunt necesare si cand sunt solicitate Bugetele permit examinarea obiectivelor si activitatilor unui proiect din punct de vedere al costului lor actual Un buget realist si actualizat permite evaluarea financiara a proiectului Cercetarea pietei finantatorilor Inainte sa ne apucam sa scriem propunerea de finantare pentru proiectul dorit trebuie facuta o cercetare a pietei, pentru a gasi finantatorii potriviti pentru ceea ce dorim sa facem. Rezultatele pe care trebuie sa le avem in vedere ar putea fi urmatoarele -identificarea cat mai multor surse de finantare posibile acordate la proiectul pe care il doriti -strangerea unei cantitati de informatii indeajuns de mare pentru a putea hot r care sunt finanatorii preferati -dezvoltarea unei baze de date care sa permita conturarea unei strategii de contactare a finantatorilor. Mai multe surse de finantare pot fi coroborate pentru acoperirea bugetului unui proiect, dar pentru atingerea unor obiective diferite. Exista finantatori care prefera sa finanteze proiecte in colaborare cu alti finantatori, ceea ce poate fi un lucru bun si pentru proiectul Dvs. Ce tipuri de surse de finantare puteti gasi? =Surse de finantare publice =Comisia Europeana, Agentia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internationala (USAID), British Know How Fund, Ministerele, Agentiile Guvernamentale, etc Fiecare dintre acestea pot derula mai multe programe de finantare. Banii pe care aceste programe le investesc in finantari provin, simplu spus, de la cetatenii europeni (in cazul programelor europene) sau romani (in cazul programelor derulate prin ministere, agentii) Surse de finantare private Fundatii particulare (Soros, Charles Stewart Mott Foundation Rockefeller Brothers Fund, etc) Fundatii ale unor companii (Connex, McDonalds, Sensi Blu) Fundatii cu scopuri speciale (Fundatii pentru ajutorarea victimelor inundatiilor, cutremurelor, etc) Avantaje ale diferitelor surse de finantare SURSE PUBLICE: Sume mari de bani ; Mai usor de identificat si de actualizat ; Probabila acoperire a unei mari parti din proiect, daca nu toate costurile ; Asigura personal pentru asistenta tehnica ; Avantaje ale diferitelor surse de finantare SURSE PRIVAT: Pot fi mai flexibile in legatura cu nevoile si circumstantele specific ; Mai putin formale ; Au candidati mai putini ; Asigura diferite tipuri de suport : bani -produse -echipamente Dezavantaje ale diferitelor surse de finantare SURSE PUBLICE:Birocratice ; Propunerile trebuie sa fie mai elaborate ; Mai multe rigori de respect dupa alocarea fondurilor ; Continuitatea lor este influentata de climatul politic

SURSE PRIVATE: Fonduri relativ reduse ; Prioritatile se pot schimba rapid ; Personalul restrans diminueaza ocazia unor vizite preliminare ; Pot sa nu motiveze respingerea propunerii, ceea ce ingreuneaza imbunatatirea calitatii propunerilor viitoare ; Unde puteti obtine informatii despre finantatori ; La centrele de resurse ale organizatiilor neguvernamentale Ghidul procedurilor de finantare CELE MAI FRECVENTE GRESELI Citirea sau tratarea cu superficialitate a detaliilor, explicatiilor din acest ghid ; Sarirea unora dintre paragrafe ; Ignorarea ariilor de interes ale finantatorului ; Ignorarea informatiilor legate de cum vrea sa rate propunerea ; Ignorarea grilei de evaluare CE CONTINE UTIL UN GHID DE FINANTARE? CONDITIILE DE ELIGIBILITATE -domenii de interes (mediu, instruire, servicii sociale, tineret, cultura, etc) -natura aplicantului (ONG, APL, IMM, Universitati, scoli, persoane, etc) -zone geografice (anumite judete, tari, arii geografice) -tipuri de activitati agreate -conditii de buget (sume limita maxime/minime, contributii proprii, etc) -costuri -parteneri RELEVANTA problemei abordate fata de interesele programului de finantare (obiective, prioritati ale programului de finantare) ANEXELE NECESARE verificati ca aveti toate actele necesare, in forma dorita (copii, originale, autentificate, etc) si la zi, insa nu trimiteti actele originale ale organizatiei! TERMENELE LIMITA de depunere a aplicatiilor si de adresare a intrebarilor FORMA PE CARE TREBUIE SA O AIBA APLICATIILE (ce trebuie scris pe plic, alte plicuri, etc) Cititi ghidul pana la capat, inclusiv conditiile de contractare, raportare si de comunicare cu finantatorul. Daca indepliniti cerintele ghidului, numai atunci are rost sa va apucati sa construiti o propunere de finantare. CURS 4:Masuri de control si conducere -Conducerea proiectului intervine atunci cand in timpul controlului se constata abateri de la datele estimate in planificarea proiectului la datele efective obtinute in derularea acestuia . -Deci fara control nu poate avea loc conducerea! -Dupa ce au fost descoperite conflictele, responsabilul de proiect intervine prin masuri de conducere corective adecvate in derularea proiectului. - Controlul si conducerea formeaza o bucla de reglare. Controlul si conducerea -Obiectivul activitatii de control si conducere este verificarea progresului proiectului si, in cazul abaterilor, actionarea in sens de conducere asupra derularii proiectului. -Controlul progreselor proiectului este necesar periodic, conform unui calendar stabilit si la terminarea fiecarei activitati, pentru a putea aprecia in mod fundamental progresul proiectului si pentru a recunoaste cat de timpuriu posibil abaterile de la plan, pentru a putea reactiona corespunzator. Controlul progresului proiectului -Trebuie constatate stadiile lucrarilor (atingerea obiectivelor stabilite si indeplinirea cerintelor ) si mijloacelor folosite pentru acestea , precum si cheltuielile afectuate (datele efective). -Aceste date efective trebuie apoi corelate cu datele estimate din planul proiectului si cu cele estimate a fi necesare pana la finalizare. Nu este suficient sa se ia in calcul doar datele efective ale activitatilor operative ci trebuie luate in calcul si, de exemplu, costurile necesare masurilor de asigurarea calitatii. -In cazul depasirii efective sau a previzionarii unor depasiri viitoare a datelor estimate, trebuie luate masuri. Conducerea derularii proiectului Vor fi luate masuri care sa permita atingerea obiectivelor proiectului care sunt periclitate . Intre acestea se inscriu , printre altele :modificarea prioritatilor ;tratarea speciala a rezultatelor critice ;modificare alocarii mijloacelor de productie si a personalului ;adaptarea contractului;sporirea personalului;externalizarea unor subproiecte . Mijloace pentru control si conducere : Comparatia efectiv obtinut / estimat: In mod ideal comparatia se va face cu ajutorul aplicatiei software de management de proiect in care sunt deja introduse toate datele de plan Comunicare :Este foarte importanta intelegerea intre conducerea proiectului si cea a subproiectelor si cu echipa de proiect si ea trebuie stimulata prin urmatoarele masuri :=Sedinta de lansare este in mod obisnuit prima activitate in

cadrul unui proiect sau subproiect prin aceasta se deschide proiectul .In subproiectul 2 (sistem de comunicatie) aceasta apare si ca al doilea proces imediat dupa jalonul de start). Echipa va fi informata despre subproiect (tema de proiect, obiectivele acestuia, momente cheie etc) si fiecare angajat in parte primeste sarcinile de lucru ce vor fi consemnate si in procesul verbal al sedintei. In urma sedintei se va elabora un raport. =Analize pe parcursul proiectului :Analizele se vor efectua sub forma de sedinte la care participa conducerea proiectului, a subproiectului si echipa de proiect. Ele servesc cercetarii critice a derularii proiectului. Se va cerceta si daca obiectivele proiectului se pot atinge sau daca ele sunt periclitate. In cadrul analizelor se vor prezenta , discuta si receptiona rezultatele . In cazul proiectelor mici um este si subproiectul nostru 2 sunt probabil suficiente sedinta de lansare ca analiza initiala si analiza de inchidere a subproiectului eventual conducerea subproiectului poate analiza sedinte de analiza la momentele cheie daca este necesar. In urma analizelor se intocmeste intotdeuna un proces verbal. =Sistemul de raportare si documentatie: Transmiterea informatiilor din proiect este desigur foarte necesara si importanta pentru toti cei implicati in proict . Conducerea generala a proiectului, conducerea organizatiei ca si intreaga echipa trebuie permanenet sa fie tinuti la curent cu rezultatele.Pentru aceasta exista urmatoarele posibilitati:Rapoarte privind stadiul atins;Liste cu sarcinile de lucru;Informari despre procese;Liste de verificare; Evaluari rezultate din aplicatia software MS Project Rapoarte privind stadiul atins -Rapoartele privind starea subproiectului vor fi transmise conducerii generale a proiectului care este responsabila la randul ei de transmiterea rapoartelor corespunzatoare catre conducerea organizatiei. -Rapoartele privind stadiul atins se elaboreaza de exemplu dupa sedinta de lansare, dupa analize sau ca raport final al subproiectului . Rapoartele trebuie sa fie scrise conform unor reguli stabilite cu o structura bine definita anterior, nu intamplator. -Informatiile trebuie sa fie scurte. Lista cu sarcinile de lucru : Toate sarcinile de lucru care pot fi identiice cu listele activitatilor trebuie preluate intro lista,tabel cu informatie organizata pe coloane (descrierea procesului, executantul, inceputul planificat, sfarsitul planificat, sfarsitul efectiv, data preluari). Informari despre procese : Membrii echipei trebuie sa raporteze referitor la munca lor (de exemplu rezolvarea unor procese, dificultati care au aparut). Acest lucru poate fi facut verbal in discutii. O informare scrisa despre proces trebuie facuta cel putin la indeplinirea sarcinii care va fi receptionataa de catre conducerea subproiectului. Liste de verificare vor fi intocmite si folosite pentru a permite verficarea activitatilor. Evaluari rezultate din aplicatia MS-Project.: Puteti documenta derularea proiectului si controlul progresului proiectului cu bunele posibilitati oferite de aplicatia software MS-Project. -Cu cat introduceti mai multe rezultate si cunostinte in instrumentul de management de proiect cu atat vor fi mai exacte evaluarile pe care le veti folosi ca baza pentru elaborarea rapoartelor standard. .3. Faza de planificare Formularea obiectivelor de detaliu Planificare activitatilor Planificarea termenelor Planificare costurilor Identificarea conflictelor intre obiective 4. Faza de control si coordonare Compararea datelor estimate / efective Prelucrarea modificarilor Inregistrarea in documente a progresului proiectului Rezolvarea conflictelor intre obiective 5. Faza de inchieiere Interpretarea si prezentarea rezultatelor proiectului Realizarea unui raport final al proiectului Planul de structura al proiectului este un mod de organizare pentru dezvoltarea proiectului . -Prin acest plan se obtine o imagine de ansamblu , ordonata, asupra tuturor cerintelor proiectului. La alcatuirea planului de structura al proiectului, sarcinile se pot grupa in moduri diferite. -Proiectul poate, pe de o parte sa fie impartit dupa obiecte (structutra tehnica) pe de alta parte poate sa fie impartit dupa functiuni . -Structura dupa obiecte imparte proiectul in subproiecte, taskuri (pachete de lucru) si activitati si subactivitati. -Procesele sunt succesiuni de activitati (subactivitati) care au un termen de inceput si de sfarsit.

- Ele au o astfel o durata precisa. - Un proiect consta in multe astfel de procese . Acestea sunt cea mai mica unitate a proiectului . Procesele care sunt de aceiasi natura pot fi structurate in proiect ca taskuri. Activitatile unui proiect sunt enumerate intr-un tabel. Jaloanele Jaloanele sunt evenimente importante in interiorul unui proiect. Ele stau ca indicatoare intre diferite parti ale proiectului, de exemplu la sfarsitul unui task (pachet de lucru) au fost complet indeplinite. Relatiile intre procese sunt dependente intre doua sau mai multe procese, relatii definite prin conjuctii logice; Se stabileste modul in care un proces depinde temporal de un altul; Dupa legarea proceselor rezulta un termen de incheiere al proiectului si se poate determina dupa drumul critic. Planul de structura al proiectului este un mod de organizare pentru dezvoltarea proiectului . Prin acest plan se obtine o imagine de ansamblu , ordonata, asupra tuturor cerintelor proiectului. La alcatuirea planului de structura al proiectului, sarcinile se pot grupa in moduri diferite. Proiectul poate, pe de o parte sa fie impartit dupa obiecte (structutra tehnica) pe de alta parte poate sa fie impartit dupa functiuni . Structura dupa obiecte imparte proiectul in subproiecte, taskuri (pachete de lucru) si activitati si subactivitati. Diagrame Gantt este un sistem de control al stadiului muncii. Planul de timp si de desfasurare este reprezentat in forma unor bare orizontale. Prin asocierea proceselor se pot arata dependentele in desfasurarea in timp. Planul de retea Pert( Graficul Pert): In graficul Pert procesele unui proiect sunt reprezentate ca noduri. Nodurile sunt legate intre ele prin conexiuni. Linia de legatura dintre doua noduri arata relatia de subordonare (dependenta) a doua procese. In nod se pot afisa informatii despre procese. Resurse : Prin termenul de resurse se desemneaza oamenii (forta de munca) si mijloace materiale (masini etc). Ele sunt mijloace planificate si folosite pentru realizarea obiectivelor proiectelor. In timpul planificari controlului si coordonarii trebuie sa se acorde tot timpul o atentie speciala managementului resurselor pentru ca resursele sunt de cele mai multe ori la limita, incarcand bugetul proiectului. Resursele se asociaza fiecarui proces al unui proiect si astfel executarea activitatilor depinde de ele. Rezerve de timp :La planificarea unui proiect, fiecarui proces ii este asociata peste planificarea temporala exacta o rezerva de timp care poate fi folosita pentru derularea procesului. Astfel, rezerva de timp este impartita in rezerva de timp libera si totala. Rezerva de timp libera nu afecteaza sfarsitul proiectului, in timp ce la depasirea rezervei de timp totale, termeneul de inchieiere al proiectului este amenintat. Drumul critic: este drumul de la inceputul proiectului pana la sfarsitul acestuia pe care nu se afla nici o rezerva de timp. Conform acestei metode, durata totala a unui proiect este calculata pe baza duratelor fiecarui process in parte si a dependentelor intre ele. Durata totala rezulta din suma termenelor de inchieiere pentru fiecarui proces. Criticile sunt procesele fara rezerva. Fiecare proiect necesita un obiectiv clar care sa poata fi indeplinit de echipa de proiect. Prin definirea obiectivelor se stabilieste o directie dupa care se orienteaza toate celelelalte activitati. Obiectivele se refera intotdeuna la o problema bine descrisa, la bugetul care sta la dispozitie si la o durata precisa.

Curs 5: Leadership si munca in echipa


Management i leadership 1.1. Management i leadership. Planificare i orientare Managementul presupune stabilirea obiectivelor pe termen scurt, planificarea, stabilirea bugetelor, alocarea resurselor necesare. Toate acestea trebuie ns precedate de stabilirea i comunicarea viziunii, misiunii i strategiei, activiti care aparin liderilor. Leadershipul este, spre deosebire de management, legat de procesul de schimbare, de aceea devine din ce n ce mai important n condiiile n care mediul este tot mai volatil i mai competitiv. Un lider este cel care d direcie angajailor. Le arat i definete o int, transformarea firmei, ntr -o firm a cunotinelor i i ndreapt n aceast direcie. Ceea ce nu face un astfel de lider este s defineasc i modul n care oamenii ar putea ajunge acolo. El are viziunea i o mprtete celorlali ns, de obicei, i las pe ei s gseasc un mod de a realiza obiectivele. In schimb, managerul gsete soluii i ndrum pas cu pas. Liderul nu face asta, ci conduce echipa spre colaborare n gsirea soluiilor i mprire continu a cunotinelor i spre autonomie n ndeplinirea sarcinilor. Procesul de management n organizaie const, n asamblul fazelor, n procesele prin care se determin obiectivele acesteia i ale subsistemelor ncorporate, resursele i procesele de munc necesare utilizrii lor i aderenii acestora,

prin care se integreaz i controleaz munca personalului folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei organizaii1. La ora actual, managementul i leadership-ul sunt importante n egal msur n cadrul organizaiei . Importana leadershipului, n cadrul organizaiei, a crescut pe msur ce mediul a devenit mai volatil i competitiv, iar oamenii mai bine pregtii i informai. Din pcate, n cadrul organizaiilor, managementul predomin nc, iar leadershipul este insuficient dezvoltat. Prin intermediul culturii organizaionale, se poate ajunge la comuniunea de valori i interese, ncrederea reciproc i comunicarea. 1.2. Funciile cheie ale leadershipului i ale managementului n cadrul organizaiei Leadershipul i managementul reprezint dou sisteme distincte i complementare de a lucra cu oamenii n context organizaional. Fiecare sistem are propriile funcii i aciuni specifice. Nici unul nu i este superior celuilalt. Managementul este legat de desfurarea eficient a unor activiti complexe, ntr -un context dat. Un management corespunztor confer ordine i consecven unor caracteristici cheie pentru succesul organizaiei, cum ar fi calitatea i profitabilitatea produselor sau serviciilor realizate. n cadrul proceselor de management se delimiteaz mai multe componente principale crora le corespund funciile managementului: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control -evaluarea2. n funcie de modul n care sunt exercitate aceste funcii, putem identifica trei etape ale managementului: faza previzional, faza de operaionalizare, faza final, de comensurare i interpretare a rezultatelor. n management se stabilesc relaiile manageriale, care pot fi definite ca raporturile care se stabilesc ntre componenii unei organizaii i ntre acetia i componenii altor sisteme, n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii activitilor acestora. Procesul de leadership dobndete ntr-o organizaie complex trei funcii principale, ce pot fi prezentate pe scurt, astfel: 1.Stabilirea unei orientri - liderul creaz o viziune, ncepe prin a stabili o direcie, i strategii n vederea producerii unei schimbri n cadrul organizaiei, menit sa realizeze viziunea. Liderul este astfel un strateg, dispus

s i asume riscuri.
2. Alinierea oamenilor const n comunicarea orientrii ctre adereni i nelegerea ei, genernd, astfel, acceptarea acesteia i alinierea celor ce doresc s o urmeze. Aceast filosofie a alinierii se raporteaz nu numai la oamenii din interiorul organizaiei, ci i la cei din afara ei, la oricine este relevant pentru implementarea strategiei firmei. 3. Motivarea i inspirarea const n meninerea celor implicai n direcia conturat n faza de orientare, n ciuda barierelor ntlnite n activitatea lor, prin apelul la nevoi, valori i emoii. Viziunea trebuie s fie credibil. Liderul trebuie s fie, la rndul lui, credibil prin reputaia i integritatea sa. Pentru a fi urmat n realizarea viziunii de ctre cei crora li s-a adresat, liderul i motiveaz, utiliznd mai multe metode: i adapteaz stilul de adresare caracteristicilor, valorilor i nevoilor auditorilor; i implic n procesul de luare a deciziilor legate de modul n care trebuie realizat viziunea; i sprijin n ntreaga lor activitate prin coaching, feedback, exemplu personal, deci i ajut s se dezvolte i s devin mai ncreztori n forele proprii; i recompenseaz pentru realizri i le recunoate meritele. 1.2. Relaia lider adereni Aderentul este acea persoan, subordonatul care este influenat de lider . n literatura de specialitate, aderenii au fost clasificai n: Adereni independeni, Adereni conformiti, Adereni pasivi, Adereni eficieni, Adereni pragmatici. 2. Procesul de leadership n formarea echipelor eficiente 2.1. Munca n echip Dac n economia tradiional, firmele aveau o structur organizaional ierarhic, n care puterea deciziei era concentrat n vrful piramidei, existau reguli i proceduri stricte i formale, informaia circula de sus n jo s, organizaiile bazate din ce n ce mai mult pe leadership au o organizare structural plat, orizontal. Munca n echip are un rol din ce in ce mai important, facilitnd comunicarea i schimbul rapid de informaii i cunotine, att n organizaie, ct i n afara ei. Angajaii au o implicare activ n formularea strategiei, fiind un proces de colaborare colectiv i nu o activitate ce aparine strict managementului de top. O echip reprezint o unitate de doi sau mai muli indivizi, cu abiliti complementare, ca re au un scop

comun, inte i ateptri pentru ndeplinirea crora sunt responsabili mpreun. 2.2. Definirea echipei eficiente i rolul liderului n crearea acesteia Organizaiile au nevoie de lideri care s in cont de nevoile interpersonale ale membrilor. Dac doresc adereni loiali, productivi i satisfcui, ei trebuie s recunoasc nevoile aderenilor i echipelor ce le conduc, acionnd n acest sens: 1. O echip are mai mari anse s acioneze cu eficacitate dac i se fixeaz scopuri clare, care s fie considerate de membrii ei importante i folositoare. Pe de alt parte, asemenea obiective pot fi mai lesne fixate dac echipa este lsat s participe la formularea lor i la stabilirea cii ctre realizarea lor . 2.n orice relaie, indiferent dac este individual, colectiv sau ntre grupuri, succesul depinde de existena unui nivel rezonabil de ncredere. n lipsa acesteia, comunicarea se deterioreaz iar oamenii ncep s -i ascund adevratele sentimente i preri. Fiecare membru al unei echipe, dar mai ales liderul, are obligaii fa de crearea unei atmosfere de ncredere. 3.n vederea nelegerii mutuale, mbuntirea rezolvrii colaborrii ntre departamente, este necesar comunicarea continu n echip, i partajarea informaiilor de orice fel. 4. Echipa trebuie s dein mecanisme de monitorizare i de furnizare de feedback asupra performanei membrilor ei. Orice echip bun trebuie s-i fac periodic analiza felului n care funcioneaz att la nivel individual, ct i la nivel colectiv, pentru a putea lua, la nevoie, msurile de remediere necesare.O sintez i o evaluare a unei activiti terminate deja este un procedeu prin care se analizeaz procesele i beneficiile asociate activitii echipei n cadrul unui proiect. 5. nvarea n cadrul echipei este foarte important pentru conducerea echipelor spre performan. Creativitatea organizaional se refer la crearea de produse noi, utile i valoroase, de noi servicii, idei, proceduri sau procese de ctre indivizi, ce lucreaz mpreun ntr-un sistem social, complex. Cteva practici organizaionale de ncurajare a creativitii n cadrul echipelor de lucru sunt: Dotarea cu resursele necesare, de calitate ;Recunoaterea i premierea meritelor ;Flexibilitate n cadrul organizaiei i ierarhie minim ;Timpul liber ;Autonomia membrilor creativi ai echipelor . 2.3. Tipuri de echipe: n cadrul unei organizaii exist foarte multe tipuri de echipe, ns identificm trei tipuri de echipe eseniale: echipele funcionale, echipele mixte sau echipele ce se auto -coordoneaz. 3. Motivarea aderenilor 3.1. Operaionalizarea conceptului de motivare Termenul de motivare deriv din cuv ntul latin movere, care se traduce prin: a mica, a aciona , a progresa. Motivarea reprezint acele procese psihologice care determin incitarea, dirijarea, persistena aciunilor voluntare spre obiectivele de atins.3 Dicionarul enciclopedic definete motivarea n felul urmtor: Totalitatea motivelor sau modurilor (contientizate sau nu) care determin o persoan s ndeplineasc o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri. 3.2. Rolul liderului n antrenarea i motivarea aderenilor Motivarea se poate face prin adoptarea unei conduceri participative , adic atragerea angajailor pentru mbuntirea perfomanelor tehnice, comerciale sau financiare, prin valorificarea potenialului creativ al personalului. 3.3. Motivarea pentru calitate Simpla deinere a unor resurse umane de calitate nu este ns suficient, pentru a obine rezultatele dorite, ci sunt necesare anumite condiii materiale i un anumit climat social i de management care s determine nu utilizarea, ci participarea acestor resurse la realizarea obiectivelor. Omul ca resurs nu trebuie privit doar prin prisma posibilitilor de a realiza ceva, ci i prin cea a atitudinii fa de ceea ce face i fa de organizaie. Planul de afaceri : Ce este un plan de afaceri? Pentru a nelege ce este un plan de afaceri trebuie definit nti conceptul de afacere. O definiie neconvenional a acestui concept, poate fi: intenia unei persoane (fizice sau juridice) de a face/a ntreprinde anumite activiti n scopul obinerii unui profit. Un plan de afaceri se bazeaz pe urmtoarele elemente: - un ntreprinztor (omul de afaceri), care i asum contient anumite riscuri i dorete s obin un anumit profit - mai multe activiti care consum resurse i care genereaz profit ( ideea de afacere) - un mediu n care se desfoar aceste activiti ( mediul de afaceri

O afacere trebuie aadar bine pregtit, din timp, exact aa ca atunci cnd i construieti o cas; trebuieca nainte de a te apuca de construcia efectiv, s pui pe hrtie sub forma unui proiect concepia i calculele tale. Acest proiect este planul de afaceri: proiectul afacerii tale. i, evident o afacere bun necesit un plan deafaceri bine conceput. DE CE este nevoie de un plan de afaceri? nainte ca zidurile halei de fabricaie sau oricare alte spaii ale firmei tale s fie construite, conceptul firmei se nate n mintea oricrui ntreprinztor parcurgnd cteva etape: la nceput a fost ideea ta de afacere apoi din idee s-a nscut viziunea ta la care pentru a ajunge ai nevoie de o strategie i n final pentru a aplica strategia ta ai nevoie de planul afacerii tale. Iat de ce acest plan reprezint pe de o parte instrumentul intern prin care tu poi conduce i controla, pentru tine, ntregul proces de demarare a firmei tale. n egal msur planul de afaceri reprezint i un instrument extern, fiind i un instrument excelent de comunicare cu mediul economic. Acesta transmite tuturor celor din jurul tu, clieni, furnizori, parteneri strategici, finanatori, acionari, c tu tii cu certitudine ce ai de fcut, iar ntr-o economie de pia funcional, partenerii ti de afaceri serioi apreciaz acest lucru i te vor percepe ca pe un actor pertinent al mediului economic. CARE este coninutul unui plan de afaceri ? Nu exist dou afaceri la fel. Nu exist dou organizaii la fel. i de asemenea nu exist formule magice pentru elaborarea planurilor de afaceri. Planul de afaceri trebuie s fie un instrument de lucru simplu, sugestiv i pragmatic. Anumite aspecte tipice este bine s fie atinse n elaborarea planului de afaceri. Prin abordarea acestora, ntreprinztorul demonstreaz c are o percepie global asupra afacerii, c nelege toate aspectele ei, att cele tehnice ct i cele financiare sau de resurse umane. Demonstreaz mediului exterior (dar i celui interior) c stpnete situaia. Principalele aspecte care pot fi avute n vedere n cadrul unui plan de afaceri sunt: a. Viziune, strategie b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curent c. Analiza pieei d. Analiza costurilor de operare e. Investiii necesare f. Proiecii financiare g. Anexe a. Viziune, strategie Cuvinte pretenioase, dar n esen att de simple. Totul pleac de la viziune. Fiecare ntreprinztor are o viziune. Vreau s produc subansamble auto pe care s le vnd Uzinei Dacia Vreau s fabric confecii pentru copii Vreau s produc i s comercializez sucuri din fructe de pdure Vreau s nfiinez o reea de Internet - cafe Vreau, vreau, vreau . . . Vreau - iat o viziune. Aceast viziune e de fapt obiectivul final ctre care vrei s te ndrepi prin afacerea ta. Calea pe care ai hotrt s porneti pentru a atinge i mplini viziunea este strategia firmei tale. Pentru a clarifica noiunea de strategie trebuie s rspunzi la urmtoarele ntrebri: Care este esena afacerii tale ? Ce anume va genera bani i profit ? Cum vrei s arate produsele/serviciile tale ? Ai deja un model sau un prototip ? Cine vor fi clienii ti ? b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curent Istoricul unei afaceri este foarte important pentru a nelege afacerea n sine, afacerea din prezent. Iar afacerile nu se nasc din neant. Ele se nasc n jurul voinei unui/unor oameni, apoi se dezvolt i funcioneaz, conduse de acei oameni. Parafraznd zicala popular omul sfinete locul putem fr ndoial afirma c managerul sfinete afacerea. Managerul sau viitorul manager ar trebuie s-i pun ntrebri de genul: Ce experien practic aduci n afacere ? De ce cunotine teoretice dispui ? Ce referine poi prezenta ?

Este familia ta dispus s te sprijine ? Ce nivel de salarizare trebuie prevzut ? Pentru a putea avea n vedere toate criteriile ce privesc alegerea amplasamentului (locaia) afacerii tale, v. chestionarul din capitolul 2. c. Analiza pieei De ce exist o afacere ? Ca s vnd anume produse/servicii ctre pia. O analiz a pieei, a modului n care a evoluat n trecut i a modului n care se anticipeaz pe viitor evoluia acesteia, sunt pilonii fundamentali pentru determinarea veniturilor viitoare pe care afacerea le va genera. Este important s rspundem la ntrebri referitoare la: Clienii notri Cine sunt clienii ti ? Firme sau persoane fizice ? Cum se poate segmenta piaa ta ? Cum este piaa potenial mprit din punct de vedere geografic ? Ai un plan de aciune pentru atragerea clienilor ? Ce tii despre concuren ? Ci angajai au ? Ce for de vnzare ? Ce strategii de pre are concurena ? Dar strategii de comunicare/reclam ? Ai o strategie de produs ? Activitile de marketing i politicile de marketing sunt prezentate pe larg n capitolul Despre marketing n faza de lansare a unei afaceri. d. Analiza costurilor de operare Acest capitol este dedicat nelegerii i evidenierii costurilor de funcionare curent a activitii. Realizarea lui demonstreaz deopotriv nelegerea aspectelor tehnologice, economice i manageriale ale activitii curente. Demonstreaz c nelegem fluxul tehnologic, c tim de ce infrastructur de utiliti avem nevoie, ci oameni trebuie s angajm i n ce structur trebuie s i dispunem. Este bine s avem n vedere i s nu omitem costuri ca de exemplu: Costuri de nfiinare a firmei: Autorizaii nscrierea n Registrul Comerului. Costuri curente: Materii prime Materiale consumabile, materiale auxiliare, Costuri de personal (salarii, costuri sociale), salarii personal de conducere, prime i bonusuri Costuri de training i formare personal Impozite i taxe locale Servicii externe Contabilitate ;Consultan fiscal ;Consultan juridic ;Consultan n management; Consultan IT ;Consultant PR Costuri de spaiu : Spaiu de birouri Spaiu de producie Spaiu de vnzri Spaiu de depozitare e. Investiii necesare De foarte multe ori planul de afaceri este necesar la nceputul unei noi activiti. i, de cele mai multe ori, o nou activitate presupune o investiie nou. Din acest motiv, n acest capitol trebuie s fundamentm n mod pragmatic, onest i realist investiia. A diminua sau a ignora aspecte conexe investiiei (de. ex. infrastructura de utiliti) sau de a o supradimensiona nejustificat (introducerea unor echipamente foarte scumpe, de lux) sunt greeli frecvente care ridic imediat semne de ntrebare (justificate) n mintea acionarilor, partenerilor, finanatorilor. Costuri de investiii: cldiri echipamente maini alte bunuri de capital Costuri conexe investiiei: infrastructura ap gaz curent canalizare drum de acces reabilitri amenajri f. Proiecii financiare Proieciile financiare nu sunt altceva dect anticipri/planificri pe viitor ale situaiilor financiare ale afacerii. Proieciile financiare sunt modelri matematice viitoare ale bilanului, contului de profit i pierdere i a calculului de lichiditi (cash-flow) pe baza crora se calculeaz eventual i anumite rate de profitabilitate a afacerii. Proieciile sunt indisolubil legate de punctele c, d i e de mai sus. Aceste puncte furnizeaz datele de intrare n modelul matematic i dac aceste date sunt eronate, rezultatele modelului matematic al proieciilor financiare nu poate fi dect tot eronat i deci complet inutil. g. Anexe Evident c nu pot fi propuse formate-cadru, limitative, pentru planul de afaceri. ns n cazul anumitor programe de finanare pot fi puse la dispoziia solicitanilor formate cadru specifice. Ca manager - ntreprinztor trebuie s-i alctuieti planul afacerii tale.

Poi introduce acele materiale care te pot ajuta s-i prezini mai bine afacerea, ca de exemplu: certificate de studii/calificri ale echipei manageriale i ale resurselor umane, certificate de calitate, aprecieri de la clieni, aprecieri de la banc, detalii tehnologice sau constructive i orice alte materiale sau documente pe care managerul ntreprinztorul le consider relevante n prezentarea propriei afaceri.