PARTICULARITI ALE MANAGEMENTULUI N CONDIII DE TURBULEN

Motto ntr-un mediu turbulent, sistemul managerial este puternic extrovertit la mediu, flexibil, inovativ i asigur un rspuns strategic la provocri n timp real.

2.1.

PARTICULARITILE

FUNCIILOR

MANAGERIALE

CONDII

DE

TURBULEN Managementul n condiiile de turbulen, capt noi dimensiuni la nivel strategic tactic i n special la nivel operaional. n domeniul funciei de previziune, prioritile sau succesiunile de procesare, indiferent de domeniu, devin eseniale. Acestea au o valoare suplimentar datelor calendaristice specifice planului sau programului de activitate. In acest scop se poate introduce un proces ordomaster. n domeniul funciei de organizare se impun precizarea i redistribuirea sarcinilor la fiecare nivel ierarhic. Vechea structur organizatoric ierarhic cu un mare numr de nivele devine tot mai aplatizat. n structurile ierarhice multinivel, problemele se rezolv succesiv, deciziile de la nivelul de top trec prin toat reeaua de management, pentru a ajunge la obiectul condus. Adesea, decizia luat la un nivel inferior necesit aprobarea nivelului superior. Deplasarea ctre nivelele inferioare presupune creterea cantitii de informaii, deciziile de la nivelurile superioare impunnd restricii n aciunile i iniiativele treptelor inferioare. Managementul cu multe nivele ierarhice de regul nu asigur un control eficient, de ctre nivelul de vrf, cu privire la situaiile n continu schimbare, de la nivelul de jos. Timpul pentru transmiterea comenzilor i a raporturilor privind ndeplinirea acestora este relativ ndelungat. Durata schimbrilor este n multe cazuri mai mare dect cea a rspunsurilor la schimbare (ds > dr). Practica demonstreaz c managementul ierarhic creeaz bariere i mpiedic subdiviziunile structurale i impiedic fluxurile de informatici pe orizontal cu rol de coordonare i armonizare a aciunilor. n mod frecvent, diviziunea vertical a muncii manageriale, structura organizatoric funcional, conduc la independena relativ a fiecrui compartiment. Organizarea n mediile turbulente necesit un mare grad de paralelism, pe baza unui intens schimb de informaii.

n sens larg, un sistem de management cu un mare grad de descentralizare tinde s devin rigid, formal n ndeplinirea succesiv a sarcinilor. Coordonarea, n medii turbulente, este organizarea n dinamic i rezult din gradul accentuat de paralelism al aciunilor. Aceasta impune intensificarea legturilor orizontale, dintre compartimentele de acelai tip sau dintre cele care ndeplinesc scopuri convergente.

n condiiile unui timp limitat de diagnosticare a sistemului organizaional i ale nedeterminrii, pregtirea deciziilor de management trebuie declanat la nivelul ct mai de jos, calitatea deciziei fiind determinat de gradul de coordonare pe vertical. Legturile orizontale permit o analiz profund a structurilor organizaionale i elemente de raionalizare a acestora. Deciziile de management i performanele se transmit ntre nivele, dac i numai dac influeneaz funcionalitatea acestora. Legturile informaionale pe orizontal permit i faciliteaz grupuri tehnice pe probleme, formate din membrii din mai multe subdiviziuni organizatorice. Antrenarea i motivarea, ca funcie managerial se realizeaz pe baza prioritilor, fundamentat pe funcia de previziune. La nivelul funciei de control, procesele manageriale sunt sub impactul metodei T.Q.M. (Managementul total al calitatii). Calitatea total este un scop, un obiectiv care trebuie s mobilizeze toate elementele unitii respective. Ea indic sensul n care trebuie orientat aciunea. Dar, dac ne amintim ceea ce numeam calitate (satisfacerea clientului prin intermediul adaptrii produsului/serviciului la necesitile i ateptrile sale), vom reveni asupra a ceea ce astzi este satisfctor i mine poate s nu mai fie. Putem nelege c, practic, totul este susceptibil de a fi mbuntit. Trebuie s fim de acord cu faptul c ntotdeauna se poate gsi o metod mai bun de a concepe lucrurile. A gndi c ceea ce facem nu poate fi mbuntit este o concepie naiv. mbuntirea continu trebuie s fie inclus n modul de a munci n organizaia respectiv, s fie o direcie a propriei sale culturi, asumat ca o valoare fundamental. Trebuie s constituie un stil de management a crui principal caracteristic este aceea c nu se ncheie niciodat. Nu este suficient s se ntreprind aciuni punctuale, destinate s rezolve anumite probleme, orict de concrete ar putea fi acestea. Finalizarea unei aciuni cu scopul de a corecta un proces nseamn de obicei c respectivul proces a atins un anumit grad de depreciere i o greeal provoac probleme consistente. Deciziile luate vor fi valide o anumit perioad de timp i, probabil, nu se va lua o alt msur pn cnd nu apare o alt problem relativ spinoas. Este cunoscut faptul c prea multe aciuni se planific dintr-o 3

perspectiv reactiv, ca rspuns la o dificultate care deja a cauzat un anumit prejudiciu. Gestionarea calitii acord o importan deosebit activitilor de prevenire ntr-un sens larg, aceasta fr a uita de controlul proceselor i rezultatelor i incluznd aciunea mbuntirii permanente ca pe ceva fundamental i definitoriu. Deming i Juran au ilustrat pe larg acest proces de management ntr-o form foarte asemntoare. Deming explic acest lucru prin intermediul unui cerc (roata lui Deming), care cuprinde patru procese secveniale (P.D.C.A.) ce se nlnuie la infinit.
A PLANIFICA A FACE A CONTROLA A ACIONA (P = Plan) (D = Do) (C = Cheek) (A = Action)

Figura 1.1 Procesele secveniale ale calitii (Deming)

Cuvntul aciune are sensul de a aciona asupra cauzelor non-conformitii detectate i este sinonim cu mbuntire. Odat localizate erorile, acestea se analizeaz pentru a-i determina originea i pentru a studia modalitatea n care pot fi corectate cauzele, astfel nct s nu se permit apariia unor incorectitudini. Aceast faz a mbuntirii este legat de prima, i anume de planificare. Planificarea se efectueaz n urma analizei anterior prezentate i trebuie s continue aciunile de mbuntire observate ca i standardizarea lor. Trilogia lui Juran expune practic acelai lucru prin intermediul a trei procese.
PLANIFICAREA CALITII CONTROLUL CALITII MBUNTIREA CALITII
Figura 1.2 Procesele secveniale ale calitii (Juran)

n orice caz, putem prezenta managementul calitii ca pe un avans continuu spre calitate, de care s-ar prea c ne apropiem treptat, prin intermediul schimburilor care i mbuntesc standardele, dar fr a o dobndi n ntregime.

Astfel, controlul este integrat n toate componentele sistemului i s devin responsabilitatea tuturor acestora. n acest sens, metoda T.Q.M. este convergent pentru realizarea obiectivelor operaionale cu metoda M.B.O. att sub aspectul derivrii obiectivelor ct i al armonizrii acestora cu resursele existente, la nivelul fiecrei verigi structurale.

De asemenea, M.B.E. va asigura reglarea sistemului organizaional la nivel operaional. Toate funciunile manageriale n medii turbulente contureaz un sistem managerial de tip organizatoric i nu rigid, orientat ctre individ sau structur operaional, care accentueaz descentralizarea procesului decizional, vrful piramidei ierarhice apropiindu-se de baz. TEMA: Analizati comparativ metodele TOM, MBO, MBE, in procesul de aplicare in medeii turbulente. 2.2. MANAGEMENTUL N CONDIII DE TURBULEN 2.2.1. TRSTURI GENERALE Abordarea managementului i/sau adminstraiei pe baza turbulenei mediului aduce contientizarea c metodologia utilizat pentru planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul proceselor n cadrul organizaiilor este supus evoluiei mediului, cu particulariti cu totul diferite, n funcie de stadiul acestuia, ceea ce conduce la urmtoarele concluzii: Prima cerin impus managementului i/sau administraiei este FLEXIBILITATEA. De altfel, adaptarea organizaiei la mediu este principala preocupare a managementului. Aceasta trebuie s se realizeze cu costuri relativ reduse, n condiiile unor sarcini programate variabile. Cea de a doua cerin rezult din faptul c, pe msur ce turbulena crete, managementul trebuie s cluzeasc organizaia, pe o cale de EXTROVERTIRE, adic de puternic sensibilitate la mediu, pentru fructificarea oportunitilor acestuia, dar cu minimizarea ameninrilor i a riscului. Cea de a treia cerin care se impune o dat cu creterea turbulenei mediului, mai ales a impredictibilitii sale, datorit provocrilor rapide din mediu, este dezvoltarea unui SISTEM DE RSPUNS STRATEGIC N TIMP REAL. Dar, i n acest condiii, pot exista situaii care iau organizaia prin surprindere, fiind necesar dezvoltarea unor sisteme de MANAGEMENT AL CRIZEI (SURPRIZEI). Practic, aceasta este urmarea faptului c feed-back-ul asupra unei strategii predefinite poate deveni prea lent. O mai mare lumin n acest sens o aduc elementele de teoria haosului i autoorganizrii aplicate n

managementul strategic i care spune c reelele prestabilite pot deveni chiar periculoase ntr-un mediu de turbulen ridicat (spre exemplificare, de ordin 5). n aceast situaie, strategia nu mai are nelesul tradiional, ci nseamn inovare. Ideea central este echiparea organizaiei cu acele instrumente care s faciliteze inovarea i nvarea creativ. 2.3. MANAGEMENTUL I/SAU ADMINISTRIA CRIZEI n ciuda supravegherii, unele probleme vor scpa i vor deveni suprize sau crize, acestea avnd patru implicaii: 1. Problema sosete brusc, neanticipat; 2. Problema conine aspecte inedite n care organizaia are puin experien; 3. Eecul de a rspunde implic fie o problem financiar, fie pierderea unei oportuniti majore; 4. Rspunsul este urgent i nu poate fi tratat suficient de repede prin sistemele i procedurile existente. Combinaia celor patru factori creeaz probleme majore, provocarea este nefamiliar i exist o avalan de noi informaii care trebuie analizate, existnd riscul de a se produce panic. Cel mai important este faptul c este probabil ca iniiativele descentralizate, care de obicei grbesc rspunsul n managementul competiional, s devin ineficiente i potenial periculoase. n lipsa rspunsului cu o coeren strategic, este probabil ca managerii i/sau administratorii locali s acioneze n toate direciile n acelai timp, aceasta putnd conduce la destare. n final, surpriza i preocuparea pentru moralul organizaiei ar putea s devieze atenia de la continuarea operaiilor obinuite. Dac organizaia se ateapt ca turbulena mediului s fie de nivelul cinci, trebuie s investeasc ntr-un sistem de tratare a surprizelor care este caracterizat de: 1. Cnd surpriza strategic apare, o reea de comunicaii de urgen este instituit. Reeaua depete graniele normale ale organizaiei, filtreaz informaia i o comunic rapid n ntreaga organizaie.

2. Pe durata strii de urgen, responsabilitile managementului/administraiei generale sunt remprite dup cum urmeaz: a) un grup i consacr atenia pentru controlul i meninerea moralului organizaiei; b) un alt grup asigur continuarea, cu minimum de ntreruperi a operaiunilor curente; c) al treilea grup este nsrcinat cu tratarea surprizei. 3. Pentru tratarea surprizei este activat o reea de echipe de probleme strategice. a) Liderii i membrii echipei de problem traverseaz graniele normale ale organizaiei i constituie uniti de aciune strategic; b) Comunicarea devine direct ntre echipa de problem i grupul central de management la vrf; c) Managementul de vrf formuleaz strategia global de aciune, asigneaz responsabiliti de implementare i coordoneaz implementarea; d) Echipele de problem formuleaz i implementeaz n mod descentralizat strategii n cadrul ariei lor de responsabiliti. 4. Echipele de problem sunt concepute i instruite anticipat, ca de altfel i reelele de comunicaie. a) Mai multe reele de comunicaie pot fi preformate, de exemplu: una pentru surprize pe pia, una pentru surprize tehnologice, alta pentru surprize politice etc.; b) Echipele de problem sunt instruite s fac fa prompt la probleme inedite. 5. Reelele sunt antrenate n condiii de simulare a crizei, ca i cum ar exista surprizele strategice. Modul de funcionare a managementului crizei este artat n figura urmatoare, liniile din figur ilustrnd cum caracteristicile acestui model de management strategic rspund la problemele i provocrile puse de surpriza strategic.

PROBLEME Percepia ntregii organizaii Pericol de panic Suprancrcare Dezagregare prioriti Necesiti simultane pentru: Reasigurare organizare Continua funcionare Dezvoltare rspuns Planurile contingentale nu se mai pot aplica Strategia existent nu se poate aplica Structura i sistemele nu se adapteaz Rspunsul descentralizat duce la devastare Presiunea sever a timpului Experiena nu se adapteaz Fig.

RSPUNSUL SISTEMULUI Reeaua de comunicare de urgen Evaluare informaii i centru de asignare responsabiliti

Divizarea responsabilitii la vrf pentru: Meninerea moral Rspuns la surpriz Continuare activiti

Reele strategice de echipe de problem: Instruire lideri Reea de comunicaii de vrf Strategie coordonat central Implementare descentralizat Capabilitate de rezolvare probleme inedite: Creativitate Abiliti analitice Munca de echip

Exerciii n condiii de noncriz Managementul crizei probleme

2.4. Mediul turbulent, implementarea strategiilor i rezistena la schimbare

Procesul care convertete planurile strategice n realitate se numete procesul de implementare a strategiei. n procesul de implementare, experiena demonstreaz c apar o serie de probleme tipice. n cazurile favorabile, schimbrile strategice, impuse de implementare sunt mai lente, rezultnd ntrzieri i costuri neprevzute. n cazurile nefavorabile, planurile strategice nu au efect la nivelul pieii. Cauza acestora este fenomenul de rezisten la schimbare datorat nenelegerii de ctre manageri a beneficiilor care ar putea fi aduse de noua poziionare strategic. Conflictul ntre munca strategic i cea operativ O organizaie bine condus nu are for de munc n surplus, iar planificarea strategic aduce o suprancrcare, rezultnd un conflict de capacitate. O parte din munca competiional trebuie s fac loc celei strategice, dar preocuprile zilnice i presiunile competiionale ctigat n faa preocuprilor pe termen lung. Exist cteva soluii pentru minimizarea conflictului de capacitate: 1. Creterea capacitii organizaionale cu, soluia introducerii unui buget dual separat pentru aspectul competiional i pentru cel strategic. Cel mai bun mod de creare a capacitii este prevederea de fonduri. 2. Legea planificrii a lui Gresham spune c munca competiional conduce pe cea strategic. n consecin, partea strategic trebuie protejat prin crearea unei uniti speciale dedicate ei. O alt soluie este nfiinarea unui grup de dezvoltare avansat total separat i n subordinea managerului general. 3. O cale complementar este oferirea recompenselor pentru munca strategic spre deosebire de multe organizaii care utilizeaz recompense numai pentru munca operaional. Lipsa competenei strategice Managementul strategic de succes cere o competen managerial foarte diferit de managementul operaional. Fr realizarea profitului de competen adecvat apare un fenomen numit GIGO (garbage in garbage out, adic gunoi intr gunoi iese); calitatea planificrii este slab, iar rezultatele sunt neimplementabile. Soluia este dezvoltarea profitului de competen necesar (cel pentru nivelul 4-5 de turbulen) care trebuie adugat celui existent i trebuie acompaniat de rezolvarea conflictului de capacitate.

Miopia strategic Lipsa capacitii i a competenei produse rezisten sistematic la schimbarea discontinu cauzeaz ntrzieri, suprapuneri i blocaje, deoarece planurile au calitate slab i sunt neimplementabile. Rezistena comportamental are ca surs miopia strategic ntlnit la cei care iau deciziile cheie. Fenomenul const n respingerea informaiilor nefamiliare. Cauza acestui fenomen const n faptul c managerii i construiesc prin ncercare i eroare modele mentale asupra a ceea ce este relevant i asupra a ceea ce nu este relevant pentru organizaie. Acest model este aplicat contient sau nu asupra oricrui semnal din mediu, acceptndu-l sau respingndu-l, crendu-se astfel o miopie pentru evenimente care reprezint o discontinuitate faa de trecut. Fenomenul este puternic deoarece se formeaz nainte de a ncepe. Miopia este tipic rezolvat prin schimbarea managerilor, dar s-au dezvoltat i metode de ajutor n evitarea miopiei, toate bazate pe rezolvarea problemelor cu ajutorul unui grup. Rezistena comportamental Rezistena organizaiei are originea n indivizii i grupurile din cadrul firmei, iar fenomenul n sine apare cnd o schimbare discontinu vizeaz unul sau mai multe din urmtoarele aspecte: sensul securitii personale; frica de a fi gsit incompetent pentru munca strategic; percepia c schimbarea conduce firma pe o cale greit datorit faptului c distruge modelul de succes tradiional; percepia c noul comportament necesit o schimbare care elimin normele i valorile organizaionale; faptul c nici o recompens nu se acord pentru schimbarea comportamentului; frica grupurilor i indivizilor de a pierde puterea i influena ca rezultat al schimbrii; frica de a pierde statutul i prestigiul; frica de a pierde recompensele oferite de comportamentul tradiional. i

Rezistena poate fi redus substanial prin tratarea fricii indivizilor i grupurilor, dar oricum nu toate ngrijorrile pot fi eliminate deoarece unii tot vor pierde puterea, prestigiul i recompensele datorit schimbrii. Exist i o rezistena rezidual care nu poate fi eliminat prin explicri, instruire i convingere i care apare datorit afectrii structurii de putere i care trebuie nfrnt prin exercitarea puterii managementului general.

Tratarea rezistenei 10

Rezumnd, se poate spune c rezistena la schimbare are trei surse: 1. Rezistena sistematic determinat de: a. conflictul de capacitate ntre munca strategic i cea operaional; b. incompetena organizrii planificrii strategice i a implementrii. 2. Miopia strategic a managerilor cheie cauzat de eecul de a participa i recunoate necesitile schimbrii discontinue. 3. Rezistena comportamental a organizaiei, cauzat de nelegerea greit a necesitii i consecinelor schimbrii, de ameninarea securitii indivizilor i grupurilor i de ameninarea la adresa structurii de putere. Rezistena sistematic este un fenomen negativ care poate fi eliminat prin: construirea i protecia capacitii necesare pentru munca strategic; dezvoltarea unui profil al capabilitii necesar pentru planificarea i executarea eficient a schimbrii; Miopia este un fenomen psihologic care poate fi convertit n acceptare i sprijin pentru schimbare prin: fie, nlocuirea managerilor miopi; fie, ajutarea acestor manageri de a se confrunta cu realitatea viitoare care face schimbarea imperativ. Rezistena comportamental este un fenomen cultural i politic. Rezistena cultural poate fi eliminat i chiar convertit la sprijin activ prin: eliminarea percepiilor greite asupra necesitii i consecinelor schimbrii; instruirea i reasigurarea grupurilor de indivizi care se tem de schimbare; transformarea culturii organizaiei. reasigurarea grupurilor i indivizilor care nu urmeaz s piard puterea i statutul; convertind grupurile i indivizii care ateapt s preia putere i influen n suporteri activi.

O mare parte din rezistena politic poate fi redus prin:

Se poate sublinia c, n cea mai discontinu schimbare exist grupuri i indivizi care se mpotrivesc la pierderea puterii i influenei. Rezistena acestora poate fi tratat prin: ndeprtarea indivizilor respectivi de la poziiile de putere; aplicarea de putere contrar pentru a nvinge rezistena politic rezidual.

Dinamica tratrii rezistenei Tria rezistenei este determinat de doi factori:

11

1. Rezistena este proporional cu diferena ntre profilul capabilitii prezente i profilul capabilitii necesar n viitor, cel de dup schimbare (aceast diferen este determinat prin diagnoza strategic). 2. Rezistena exercitat la un moment dat n timpul procesului de schimbare este invers proporional cu timpul planificat pentru a finaliza schimbarea. n figura urmtoare se prezint, n partea de sus, problemele cu care se confrunt managementul n proiectarea unei schimbri discontinue. n partea de jos este prezentat curba de vnzri a unei firme n cazul eurii realizrii schimbrii n timp util. n punctul etichetat percepia necesitii managementul decide s proiecteze i s lanseze un rspuns. Dac se alege un timp suficient de lung pentru a asigura o rezistena mic, efortul va eua i vnzrile vor cdea nainte ca schimbarea s fie complet. Alternativa este de a alege o durat care s previn cderea vnzrilor, deci cu o durat cel mult egal cu timpul de la percepia necesitii pn la cderea vnzrilor, dar care va cere aplicarea coercitiv a puterii, ceea ce va face procesul costisitor i turbulent. Deci, durata schimbrii trebuie vnzri planificat s nu depeasc termenul impus de mediu, iar puterea necesar trebuie aplicat n aa fel nct s asigure finalizarea la timp a schimbrii. Rezistena capabilitatea R~ potenial prezent i este cea percepia necesitii schimbrii timp proporional cu diferena ntre necesar dup schimbare; Rezistena comportamental poate fi redus naintea schimbrii; Cu excepia situaiilor de criz, rezistena rezidual cere aplicarea puterii. Puterea cerut este proporional cu rezistena
diferenta de capabilita te durata schimbarii

timp necesar pentru rezistena mic timp disp. necesar putere mare

Ecuatia rezistentei la schimbare

12

Studiu de caz 1
Firmele Ind i Prod au un nivel al profitului tot mai redus, n ultima perioad (situaia 1). De la nceputul acestui an, pieele celor dou organizaii s-au redus permanent, iar volumul produciei este n apropierea celui critic, care atins, conduce la egalizarea veniturilor cu nivelul costurilor de producie. Ind este o firma caracterizata prin procese nalt automatizate, iar Prod prin procesele predominant manuale, informaii rezultate din situaia 2. n plin perioad de recesiune, cele dou Consilii de administraie din Ind i Prod ncearc a formula strategii i politici de relansare a produciei. n acest scop, managerii operaionali prezint informaii cu privire la profilul de fabricaie, flexibilitatea fabricaiei, mrimea seriilor i loturilor de execuie, precum i influena costurilor fixe i variabile asupra nivelului profitului. De asemenea, managerii compartimentului financiar ofer informaii cu privire la eforturile de retehnologizare, de ntreinere a muncitorilor n inactivitate (omaj mascat), efortul de supramunca etc. Situaia 1 Ind Tabelul 2.1. mii u.m.
PERIOADA/ INDICATORI Venituri Costuri Profit 2001 150.000 100.000 50.000 2002 125.000 95.000 30.000 2003 100.000 90.000 10.000 2004 80.000 75.000 5.000

Situaia 1 Prod Tabelul 2.2. mii u.m.

PERIOADA/ INDICATORI Venituri Costuri Profit 2001 50.000 40.000 10.000 2002 40.000 35.000 5.000 2003 30.000 28.000 2.000 2004 20.000 19.000 1.000

Situaia 2 - Ind i Prod Tabelul 2.3.

INDICATORI/UNI TATE Ind Prod Cost fix (Cf %) 80 20 20 80 Costa variabil (Cv %) Cost salarii (Cs %) 10% din Cv 80% din Cv

Putei ajuta managerii din Ind i Prod utiliznd n formularea dumneavoastr precizri asupra nivelului critic al activitii, desemnat de pragul de rentabilitate, mrimea lotului lansat n execuie i direciile de eficientizare imediat i de perspectiv.

Studiu de caz 2
13

Studiu de caz referitor la managementul general i managementul operaional Dup ncheierea edinei operative de producie, la care a participat, ca excepie, i managerul general, discuiile acestuia cu managerul de producie, efii de secie, maitrii i dispecerii de fabricaie continu n mod particular. Bun sftuitor i cu mare plcere de a fi ascultat, managerul general spune: "Dumneavoastr, manageri operaionali, care suntei att de aproape de executanii direci, nu trebuie s uitai c suntei n primul rnd manageri, deci facei parte din grupul celor care "manevreaz" corabia (organizaia) noastr. Este cunoscut c o activitate managerial eficient i eficace, necesit din partea dumneavoastr aptitudini, pe care s le manifestai n faa "celor de la maini, utilaje", cum ar fi: s tii s-i ascultai i s tii s le vorbii, s fii manager prin propriul exemplu, s dai instruciuni clare atunci cnd sunt necesare, s alegei pentru produsele noastre oameni competeni, s le ncurajai spiritul inventiv de lucru, s acordai credit cui trebuie i cnd e cazul, s fii cinstii cu muncitorii notri, abordabili, dar hotri n tot ce facei. Dar s revin la nivelul i domeniul specific dumneavoastr, Asigurai managementul de producie, pe care l consider ca un auxiliar al procesului decizional. Avem fluxuri de fabricaie cu care ne mndrim pentru c ai tiut s amplasai fabrica i utilajele, precum i gradul de automatizare. Prin urmare, avei mult timp "liber" la dispoziie, pe care trebuie s-l folosii mai eficient. Potrivit a ceea ce va spun, managementul operaional, de care facei atta caz n ultima vreme, ar semna cu un zbor peste Atlantic: totul se reduce la folosirea pilotului automat." Mulumit de expunerea sa, managerul general se retrage n cabinetul sau pentru a pregti ntlnirea de contractare a noului tip de produs proiectat i fabricat n totalitate de organizaia al crui manager este i o "dirijeaz" att de eficient. ntrebare: Ce prere avei despre "expozeul" managerului general?

14