PARTICULARIT??I ALE MANAGEMENTULUI N CONDI?II DE TURBULEN?? 2.1. PARTICULARIT??ILE FUNC?IILOR MANAGERIALE N CONDI?I DE TURBULEN?? Managementul n condi?iile de turbulen??, cap?t?

noi dimensiuni la nivel strategic tactic ?i n special la nivel opera?ional. n domeniul func?iei de previziune, priorit??ile sau succesiunile de procesare, in diferent de domeniu, devin esen?iale. Acestea au o valoare suplimentar? datelor calendaristice specifice planului sau programului de activitate. In acest scop s e poate introduce un proces ordo-master . n domeniul func?iei de organizare se impun precizarea ?i redistribuirea sarcinilo r la fiecare nivel ierarhic. Vechea structur? organizatoric? ierarhic? cu un mar e num?r de nivele devine tot mai aplatizat?. n structurile ierarhice multinivel, problemele se rezolv? succesiv, deciziile de la nivelul de top trec prin toat? re?eaua de management, pentru a ajunge la obie ctul condus. Adesea, decizia luat? la un nivel inferior necesit? aprobarea nivelului superior . Deplasarea c?tre nivelele inferioare presupune cre?terea cantit??ii de informa?ii, deciziile de la nivelurile superioare impunnd restric?ii n ac?iunile ?i ini?iativ ele treptelor inferioare. Managementul cu multe nivele ierarhice de regul? nu asigur? un control eficient, de c?tre nivelul de vrf, cu privire la situa?iile n continu? schimbare, de la niv elul de jos. Timpul pentru transmiterea comenzilor ?i a raporturilor privind ndeplinirea acest ora este relativ ndelungat?. Durata schimb?rilor este n multe cazuri mai mare dect cea a r?spunsurilor la schimbare (ds > dr). Practica demonstreaz? c? managementul ierarhic creeaz? bariere ?i mpiedic? subdiv iziunile structurale ?i impiedic? fluxurile de informatici pe orizontal? cu rol de coordonare ?i armonizare a ac?iunilor. n mod frecvent, diviziunea vertical? a muncii manageriale , structura organizatoric? func?ional?, conduc la independen?a relativ? a fiec?rui compartiment. Organizarea n mediile turbulente necesit? un mare grad de paralelism, pe baza unu i intens schimb de informa?ii. n sens larg, un sistem de management cu un mare grad de descentralizare tinde s? devin? rigid, formal n ndeplinirea succesiv? a sarcinilor. Coordonarea, n medii turbulente, este organizarea n dinamic? ?i rezult? din gradul accentuat de paralelism al ac?iunilor. Aceasta impune intensificarea leg?turilo r orizontale, dintre compartimentele de acela?i tip sau dintre cele care ndepline sc scopuri convergente. n condi?iile unui timp limitat de diagnosticare a sistemului organiza?ional ?i al e nedetermin?rii, preg?tirea deciziilor de management trebuie declan?at? la nive lul ct mai de jos, calitatea deciziei fiind determinat? de gradul de coordonare p e vertical?. Leg?turile orizontale permit o analiz? profund? a structurilor organiza?ionale ? i elemente de ra?ionalizare a acestora. Deciziile de management ?i performan?ele se transmit ntre nivele, dac? ?i numai dac? influen?eaz? func?ionalitatea acesto ra. Leg?turile informa?ionale pe orizontal? permit ?i faciliteaz? grupuri tehnic e pe probleme, formate din membrii din mai multe subdiviziuni organizatorice. Antrenarea ?i motivarea, ca func?ie managerial? se realizeaz? pe baza priorit??i lor, fundamentat? pe func?ia de previziune. La nivelul func?iei de control, procesele manageriale sunt sub impactul metodei T.Q.M.(Managementul total al calitatii). Calitatea total? este un scop, un obiec tiv care trebuie s? mobilizeze toate elementele unit??ii respective. Ea indic? s ensul n care trebuie orientat? ac?iunea. Dar, dac? ne amintim ceea ce numeam cali tate (satisfacerea clientului prin intermediul adapt?rii produsului/serviciului la necesit??ile ?i a?tept?rile sale), vom reveni asupra a ceea ce ast?zi este sa

tisf?c?tor ?i mine poate s? nu mai fie. Putem n?elege c?, practic, totul este susc eptibil de a fi mbun?t??it. Trebuie s? fim de acord cu faptul c? ntotdeauna se poa te g?si o metod? mai bun? de a concepe lucrurile. A gndi c? ceea ce facem nu poat e fi mbun?t??it este o concep?ie naiv?. mbun?t??irea continu? trebuie s? fie inclu s? n modul de a munci n organiza?ia respectiv?, s? fie o direc?ie a propriei sale culturi, asumat? ca o valoare fundamental?. Trebuie s? constituie un stil de man agement a c?rui principal? caracteristic? este aceea c? nu se ncheie niciodat?. N u este suficient s? se ntreprind? ac?iuni punctuale, destinate s? rezolve anumite probleme, orict de concrete ar putea fi acestea. Finalizarea unei ac?iuni cu sco pul de a corecta un proces nseamn? de obicei c? respectivul proces a atins un anu mit grad de depreciere ?i o gre?eal? provoac? probleme consistente. Deciziile lu ate vor fi valide o anumit? perioad? de timp ?i, probabil, nu se va lua o alt? m ?sur? pn? cnd nu apare o alt? problem? relativ spinoas?. Este cunoscut faptul c? p rea multe ac?iuni se planific? dintr-o perspectiv? reactiv?, ca r?spuns la o dif icultate care deja a cauzat un anumit prejudiciu. Gestionarea calit??ii acord? o importan?? deosebit? activit??ilor de prevenire ntr-un sens larg, aceasta f?r? a uita de controlul proceselor ?i rezultatelor ?i incluznd ac?iunea mbun?t??irii pe rmanente ca pe ceva fundamental ?i definitoriu. Deming ?i Juran au ilustrat pe l arg acest proces de management ntr-o form? foarte asem?n?toare. Deming explic? ac est lucru prin intermediul unui cerc (roata lui Deming), care cuprinde patru pro cese secven?iale (P.D.C.A.) ce se nl?n?uie la infinit. Figura 1.1 Procesele secven?iale ale calit??ii (Deming) Cuvntul ac?iune are sensul de a ac?iona asupra cauzelor non-conformit??ii detectate ?i este sinonim cu mbun?t??ire . Odat? localizate erorile, acestea se analizeaz? pe ntru a-i determina originea ?i pentru a studia modalitatea n care pot fi corectat e cauzele, astfel nct s? nu se permit? apari?ia unor incorectitudini. Aceast? faz? a mbun?t??irii este legat? de prima, ?i anume de planificare. Planificarea se ef ectueaz? n urma analizei anterior prezentate ?i trebuie s? continue ac?iunile de m bun?t??ire observate ca ?i standardizarea lor. Trilogia lui Juran expune practic acela?i lucru prin intermediul a trei procese. Figura 1.2 Procesele secven?iale ale calit??ii (Juran) n orice caz, putem prezenta managementul calit??ii ca pe un avans continuu spre c alitate, de care s-ar p?rea c? ne apropiem treptat, prin intermediul schimburilo r care ?i mbun?t??esc standardele, dar f?r? a o dobndi n ntregime. Astfel, controlul este integrat n toate componentele sistemului ?i s? devin? resp onsabilitatea tuturor acestora. n acest sens, metoda T.Q.M. este convergent? pent ru realizarea obiectivelor opera?ionale cu metoda M.B.O. att sub aspectul deriv?r ii obiectivelor ct ?i al armoniz?rii acestora cu resursele existente, la nivelul fiec?rei verigi structurale. De asemenea, M.B.E. va asigura reglarea sistemului organiza?ional la nivel opera ?ional. Toate func?iunile manageriale n medii turbulente contureaz? un sistem managerial de tip organizatoric ?i nu rigid, orientat c?tre individ sau structur? opera?ion al?, care accentueaz? descentralizarea procesului decizional, vrful piramidei ier arhice apropiindu-se de baz?. TEMA: Analizati comparativ metodele TOM, MBO, MBE, in procesul de aplicare in m edeii turbulente. 2.2. MANAGEMENTUL N CONDI?II DE TURBULEN?? 2.2.1. TR?S?TURI GENERALE Abordarea managementului ?i/sau adminstra?iei pe baza turbulen?ei mediului aduce

con?tientizarea c? metodologia utilizat? pentru planificarea, organizarea, coor donarea, antrenarea, controlul proceselor n cadrul organiza?iilor este supus? evo lu?iei mediului, cu particularit??i cu totul diferite, n func?ie de stadiul acest uia, ceea ce conduce la urm?toarele concluzii: Prima cerin?? impus? managementului ?i/sau administra?iei este FLEXIBILITATEA. D e altfel, adaptarea organiza?iei la mediu este principala preocupare a managemen tului. Aceasta trebuie s? se realizeze cu costuri relativ reduse, n condi?iile un or sarcini programate variabile. Cea de a doua cerin?? rezult? din faptul c?, pe m?sur? ce turbulen?a cre?te, man agementul trebuie s? c?l?uzeasc? organiza?ia, pe o cale de EXTROVERTIRE, adic? d e puternic? sensibilitate la mediu, pentru fructificarea oportunit??ilor acestui a, dar cu minimizarea amenin??rilor ?i a riscului. Cea de a treia cerin?? care se impune o dat? cu cre?terea turbulen?ei mediului, mai ales a impredictibilit??ii sale, datorit? provoc?rilor rapide din mediu, est e dezvoltarea unui SISTEM DE R?SPUNS STRATEGIC N TIMP REAL. Dar, ?i n acest condi? ii, pot exista situa?ii care iau organiza?ia prin surprindere, fiind necesar? de zvoltarea unor sisteme de MANAGEMENT AL CRIZEI (SURPRIZEI). Practic, aceasta est e urmarea faptului c? feed-back-ul asupra unei strategii predefinite poate deven i prea lent. O mai mare lumin? n acest sens o aduc elementele de teoria haosului ?i autoorganiz?rii aplicate n managementul strategic ?i care spune c? re?elele pr estabilite pot deveni chiar periculoase ntr-un mediu de turbulen?? ridicat (spre exemplificare, de ordin 5). n aceast? situa?ie, strategia nu mai are n?elesul trad i?ional, ci nseamn? inovare. Ideea central? este echiparea organiza?iei cu acele instrumente care s? faciliteze inovarea ?i nv??area creativ?. 2.3. MANAGEMENTUL ?I/SAU ADMINISTR?IA CRIZEI n ciuda supravegherii, unele probleme vor sc?pa ?i vor deveni suprize sau crize, acestea avnd patru implica?ii: Problema sose?te brusc, neanticipat; Problema con?ine aspecte inedite n care organiza?ia are pu?in? experien??; E?ecul de a r?spunde implic? fie o problem? financiar?, fie pierderea unei oport unit??i majore; R?spunsul este urgent ?i nu poate fi tratat suficient de repede prin sistemele ? i procedurile existente. Combina?ia celor patru factori creeaz? probleme majore, provocarea este nefamili ar? ?i exist? o avalan?? de noi informa?ii care trebuie analizate, existnd riscul de a se produce panic?. Cel mai important este faptul c? este probabil ca ini?iativele descentralizate, care de obicei gr?besc r?spunsul n managementul competi?ional, s? devin? ineficie nte ?i poten?ial periculoase. n lipsa r?spunsului cu o coeren?? strategic?, este probabil ca managerii ?i/sau administratorii locali s? ac?ioneze n toate direc?ii le n acela?i timp, aceasta putnd conduce la destare. n final, surpriza ?i preocupar ea pentru moralul organiza?iei ar putea s? devieze aten?ia de la continuarea ope ra?iilor obi?nuite. Dac? organiza?ia se a?teapt? ca turbulen?a mediului s? fie de nivelul cinci, tre buie s? investeasc? ntr-un sistem de tratare a surprizelor care este caracterizat de: Cnd surpriza strategic? apare, o re?ea de comunica?ii de urgen?? este instituit?. Re?eaua dep??e?te grani?ele normale ale organiza?iei, filtreaz? informa?ia ?i o comunic? rapid n ntreaga organiza?ie. Pe durata st?rii de urgen??, responsabilit??ile managementului/administra?iei ge nerale sunt remp?r?ite dup? cum urmeaz?: un grup ?i consacr? aten?ia pentru controlul ?i men?inerea moralului organiza?iei ; un alt grup asigur? continuarea, cu minimum de ntreruperi a opera?iunilor curente

; al treilea grup este ns?rcinat cu tratarea surprizei. Pentru tratarea surprizei este activat? o re?ea de echipe de probleme strategice . Liderii ?i membrii echipei de problem? traverseaz? grani?ele normale ale organiz a?iei ?i constituie unit??i de ac?iune strategic?; Comunicarea devine direct? ntre echipa de problem? ?i grupul central de managemen t la vrf; Managementul de vrf formuleaz? strategia global? de ac?iune, asigneaz? responsabi lit??i de implementare ?i coordoneaz? implementarea; Echipele de problem? formuleaz? ?i implementeaz? n mod descentralizat strategii n cadrul ariei lor de responsabilit??i. Echipele de problem? sunt concepute ?i instruite anticipat, ca de altfel ?i re?e lele de comunica?ie. Mai multe re?ele de comunica?ie pot fi preformate, de exemplu: una pentru surpri ze pe pia??, una pentru surprize tehnologice, alta pentru surprize politice etc. ; Echipele de problem? sunt instruite s? fac? fa?? prompt la probleme inedite. Re?elele sunt antrenate n condi?ii de simulare a crizei, ca ?i cum ar exista surp rizele strategice. Modul de func?ionare a managementului crizei este ar?tat n figura urmatoare, lini ile din figur? ilustrnd cum caracteristicile acestui model de management strategi c r?spund la problemele ?i provoc?rile puse de surpriza strategic?.

Fig.

Managementul crizei

probleme

2.4. Mediul turbulent, implementarea strategiilor ?i rezisten?a la schimbare Procesul care converte?te planurile strategice n realitate se nume?te procesul de implementare a strategiei. n procesul de implementare, experien?a demonstreaz? c ? apar o serie de probleme tipice. n cazurile favorabile, schimb?rile strategice, impuse de implementare sunt mai lente, rezultnd ntrzieri ?i costuri neprev?zute. n cazurile nefavorabile, planurile strategice nu au efect la nivelul pie?ii. Cauza acestora este fenomenul de rezisten?? la schimbare datorat nen?elegerii de c?tre manageri a beneficiilor care ar putea fi aduse de noua pozi?ionare strateg ic?. Conflictul ntre munca strategic? ?i cea operativ? O organiza?ie bine condus? nu are for?? de munc? n surplus, iar planificarea stra tegic? aduce o supranc?rcare, rezultnd un conflict de capacitate. O parte din munc a competi?ional? trebuie s? fac? loc celei strategice, dar preocup?rile zilnice ?i presiunile competi?ionale c?tigat? n fa?a preocup?rilor pe termen lung. Exist? cteva solu?ii pentru minimizarea conflictului de capacitate: Cre?terea capacit??ii organiza?ionale cu, solu?ia introducerii unui buget dual s eparat pentru aspectul competi?ional ?i pentru cel strategic. Cel mai bun mod de creare a capacit??ii este prevederea de fonduri. Legea planific?rii a lui Gresham spune c? munca competi?ional? conduce pe cea st rategic?. n consecin??, partea strategic? trebuie protejat? prin crearea unei uni t??i speciale dedicate ei. O alt? solu?ie este nfiin?area unui grup de dezvoltare avansat? total separat ?i n subordinea managerului general. O cale complementar? este oferirea recompenselor pentru munca strategic? spre de osebire de multe organiza?ii care utilizeaz? recompense numai pentru munca opera ?ional?. Lipsa competen?ei strategice Managementul strategic de succes cere o competen?? managerial? foarte diferit? d e managementul opera?ional. F?r? realizarea profitului de competen?? adecvat apa garbage out, adic? gunoi intr? gunoi iese); re un fenomen numit GIGO (garbage in calitatea planific?rii este slab?, iar rezultatele sunt neimplementabile. Solu? ia este dezvoltarea profitului de competen?? necesar (cel pentru nivelul 4-5 de turbulen??) care trebuie ad?ugat celui existent ?i trebuie acompaniat de rezolva rea conflictului de capacitate. Miopia strategic? Lipsa capacit??ii ?i a competen?ei produse rezisten?? sistematic? la schimbarea discontinu? ?i cauzeaz? ntrzieri, suprapuneri ?i blocaje, deoarece planurile au c alitate slab? ?i sunt neimplementabile. Rezisten?a comportamental? are ca surs? miopia strategic? ntlnit? la cei care iau deciziile cheie. Fenomenul const? n respingerea informa?iilor nefamiliare. Cauza acestui fenomen const? n faptul c? managerii ?i construiesc prin ncercare ?i eroare modele mentale asupra a ceea ce este relevant ?i asupra a ceea ce nu este relev ant pentru organiza?ie. Acest model este aplicat con?tient sau nu asupra oric?ru i semnal din mediu, acceptndu-l sau respingndu-l, crendu-se astfel o miopie pentru evenimente care reprezint? o discontinuitate fa?a de trecut. Fenomenul este pute rnic deoarece se formeaz? nainte de a ncepe. Miopia este tipic rezolvat? prin schi mbarea managerilor, dar s-au dezvoltat ?i metode de ajutor n evitarea miopiei, to ate bazate pe rezolvarea problemelor cu ajutorul unui grup. Rezisten?a comportamental? Rezisten?a organiza?iei are originea n indivizii ?i grupurile din cadrul firmei, iar fenomenul n sine apare cnd o schimbare discontinu? vizeaz? unul sau mai multe din urm?toarele aspecte: sensul securit??ii personale; frica de a fi g?sit incompetent pentru munca strategic?; percep?ia c? schimbarea conduce firma pe o cale gre?it? datorit? faptului c? dis truge modelul de succes tradi?ional; percep?ia c? noul comportament necesit? o schimbare care elimin? normele ?i valo

rile organiza?ionale; faptul c? nici o recompens? nu se acord? pentru schimbarea comportamentului; frica grupurilor ?i indivizilor de a pierde puterea ?i influen?a ca rezultat al schimb?rii; frica de a pierde statutul ?i prestigiul; frica de a pierde recompensele oferite de comportamentul tradi?ional. Rezisten?a poate fi redus? substan?ial prin tratarea fricii indivizilor ?i grupu rilor, dar oricum nu toate ngrijor?rile pot fi eliminate deoarece unii tot vor pi erde puterea, prestigiul ?i recompensele datorit? schimb?rii. Exist? ?i o rezist en?a rezidual? care nu poate fi eliminat? prin explic?ri, instruire ?i convinger e ?i care apare datorit? afect?rii structurii de putere ?i care trebuie nfrnt? pri n exercitarea puterii managementului general. Tratarea rezisten?ei Rezumnd, se poate spune c? rezisten?a la schimbare are trei surse: Rezisten?a sistematic? determinat? de: a. conflictul de capacitate ntre munca strategic? ?i cea opera?ional?; b. incompeten?a organiz?rii planific?rii strategice ?i a implement?rii. Miopia strategic? a managerilor cheie cauzat? de e?ecul de a participa ?i recuno a?te necesit??ile schimb?rii discontinue. Rezisten?a comportamental? a organiza?iei, cauzat? de n?elegerea gre?it? a necesi t??ii ?i consecin?elor schimb?rii, de amenin?area securit??ii indivizilor ?i gru purilor ?i de amenin?area la adresa structurii de putere. Rezisten?a sistematic? este un fenomen negativ care poate fi eliminat prin: construirea ?i protec?ia capacit??ii necesare pentru munca strategic?; dezvoltarea unui profil al capabilit??ii necesar pentru planificarea ?i executar ea eficient? a schimb?rii; Miopia este un fenomen psihologic care poate fi convertit n acceptare ?i sprijin pentru schimbare prin: fie, nlocuirea managerilor miopi; fie, ajutarea acestor manageri de a se confrunta cu realitatea viitoare care fac e schimbarea imperativ?. Rezisten?a comportamental? este un fenomen cultural ?i politic. Rezisten?a cultural? poate fi eliminat? ?i chiar convertit? la sprijin activ pri n: eliminarea percep?iilor gre?ite asupra necesit??ii ?i consecin?elor schimb?rii; instruirea ?i reasigurarea grupurilor de indivizi care se tem de schimbare; transformarea culturii organiza?iei. O mare parte din rezisten?a politic? poate fi redus? prin: reasigurarea grupurilor ?i indivizilor care nu urmeaz? s? piard? puterea ?i stat utul; convertind grupurile ?i indivizii care a?teapt? s? preia putere ?i influen?? n su porteri activi. Se poate sublinia c?, n cea mai discontinu? schimbare exist? grupuri ?i indivizi care se mpotrivesc la pierderea puterii ?i influen?ei. Rezisten?a acestora poate fi tratat? prin: ndep?rtarea indivizilor respectivi de la pozi?iile de putere; aplicarea de putere contrar? pentru a nvinge rezisten?a politic? rezidual?. Dinamica trat?rii rezisten?ei T?ria rezisten?ei este determinat? de doi factori: Rezisten?a este propor?ional? cu diferen?a ntre profilul capabilit??ii prezente ? i profilul capabilit??ii necesar n viitor, cel de dup? schimbare (aceast? diferen ?? este determinat? prin diagnoza strategic?). Rezisten?a exercitat? la un moment dat n timpul procesului de schimbare este inve rs propor?ional? cu timpul planificat pentru a finaliza schimbarea. n figura urm?toare se prezint?, n partea de sus, problemele cu care se confrunt? m anagementul n proiectarea unei schimb?ri discontinue. n partea de jos este prezentat? curba de vnz?ri a unei firme n cazul e?u?rii realiz ?rii schimb?rii n timp util. n punctul etichetat percep?ia necesit??ii managementul

decide s? proiecteze ?i s? lanseze un r?spuns. Dac? se alege un timp suficient d e lung pentru a asigura o rezisten?a mic?, efortul va e?ua ?i vnz?rile vor c?dea n ainte ca schimbarea s? fie complet?. Alternativa este de a alege o durat? care s ? previn? c?derea vnz?rilor, deci cu o durat? cel mult egal? cu timpul de la perc ep?ia necesit??ii pn? la c?derea vnz?rilor, dar care va cere aplicarea coercitiv? a puterii, ceea ce va face procesul costisitor ?i turbulent. Deci, durata schimb?rii trebuie planificat? s? nu dep??easc? termenul impus de m ediu, iar puterea necesar? trebuie aplicat? n a?a fel nct s? asigure finalizarea la timp a schimb?rii. Rezisten?a poten?ial? este propor?ional? cu diferen?a ntre capabilitatea prezent? ?i cea necesar? dup? schimbare; Rezisten?a comportamental? poate fi redus? naintea schimb?rii; Cu excep?ia situa?iilor de criz?, rezisten?a rezidual? cere aplicarea puterii. Puterea cerut? este propor?ional? cu rezisten?a R ~ Studiu de caz 1 Firmele Ind ?i Prod au un nivel al profitului tot mai redus, n ultima per ioad? (situa?ia 1). De la nceputul acestui an, pie?ele celor dou? organiza?ii s-au redus perm anent, iar volumul produc?iei este n apropierea celui critic, care atins, conduce la egalizarea veniturilor cu nivelul costurilor de produc?ie. Ind este o firma caracterizata prin procese nalt automatizate, iar Prod p rin procesele predominant manuale, informa?ii rezultate din situa?ia 2. n plin? perioad? de recesiune, cele dou? Consilii de administra?ie din In d ?i Prod ncearc? a formula strategii ?i politici de relansare a produc?iei. n ace st scop, managerii opera?ionali prezint? informa?ii cu privire la profilul de fa brica?ie, flexibilitatea fabrica?iei, m?rimea seriilor ?i loturilor de execu?ie, precum ?i influen?a costurilor fixe ?i variabile asupra nivelului profitului. De asemenea, managerii compartimentului financiar ofer? informa?ii cu pr ivire la eforturile de retehnologizare, de ntre?inere a muncitorilor n inactivitat e (?omaj mascat), efortul de supramunca etc. Situa?ia 1 Ind Tabelul 2.1. mii u.m. PERIOADA/ INDICATORI Venituri 150.000 Costuri 100.000 95.000 Profit 50.000 30.000 Tabelul 2.2. 2001 125.000 90.000 10.000 2002 2003 2004 100.000 80.000 75.000 5.000

Situa?ia 1 Prod mii u.m. 2001 40.000 28.000 2.000 2002 2003 2004 30.000 20.000 19.000 1.000

PERIOADA/ INDICATORI Venituri 50.000 Costuri 40.000 35.000 Profit 10.000 5.000

Situa?ia 2 - Ind ?i Prod Tabelul 2.3. INDICATORI/UNITATE Cost fix (Cf %) Costa variabil (Cv %) Cost salarii (Cs %) Ind 80 20 10% din Cv Prod 20 80 80% din Cv

Pute?i ajuta managerii din Ind ?i Prod utiliznd n formularea dumneavoastr? preciz?ri asupra nivelului critic al activit??ii, desemnat de pragul de rentabi litate, m?rimea lotului lansat n execu?ie ?i direc?iile de eficientizare imediat? ?i de perspectiv?.

Studiu de caz 2 Studiu de caz referitor la managementul general ?i managementul opera?ional Dup? ncheierea ?edin?ei operative de produc?ie, la care a participat, ca excep?ie, ?i managerul general, discu?iile acestuia cu managerul de produc?ie, ? efii de sec?ie, mai?trii ?i dispecerii de fabrica?ie continu? n mod particular. Bun sf?tuitor ?i cu mare pl?cere de a fi ascultat, managerul general spu ne: "Dumneavoastr?, manageri opera?ionali, care sunte?i att de aproape de executa n?ii direc?i, nu trebuie s? uita?i c? sunte?i n primul rnd manageri, deci face?i p arte din grupul celor care "manevreaz?" corabia (organiza?ia) noastr?. Este cuno scut c? o activitate managerial? eficient? ?i eficace, necesit? din partea dumne avoastr? aptitudini, pe care s? le manifesta?i n fa?a "celor de la ma?ini, utilaj e", cum ar fi: s? ?ti?i s?-i asculta?i ?i s? ?ti?i s? le vorbi?i, s? fi?i manage r prin propriul exemplu, s? da?i instruc?iuni clare atunci cnd sunt necesare, s? alege?i pentru produsele noastre oameni competen?i, s? le ncuraja?i spiritul inve ntiv de lucru, s? acorda?i credit cui trebuie ?i cnd e cazul, s? fi?i cinsti?i cu muncitorii no?tri, abordabili, dar hot?r?i n tot ce face?i. Dar s? revin la nivelul ?i domeniul specific dumneavoastr?, Asigura?i ma nagementul de produc?ie, pe care l consider ca un auxiliar al procesului decizion al. Avem fluxuri de fabrica?ie cu care ne mndrim pentru c? a?i ?tiut s? amplasa?i fabrica ?i utilajele, precum ?i gradul de automatizare. Prin urmare, ave?i mult timp "liber" la dispozi?ie, pe care trebuie s?-l folosi?i mai eficient. Potrivi t a ceea ce va spun, managementul opera?ional, de care face?i atta caz n ultima vr eme, ar sem?na cu un zbor peste Atlantic: totul se reduce la folosirea pilotului automat." Mul?umit de expunerea sa, managerul general se retrage n cabinetul sau pe ntru a preg?ti ntlnirea de contractare a noului tip de produs proiectat ?i fabrica t n totalitate de organiza?ia al c?rui manager este ?i o "dirijeaz?" att de eficie nt. ntrebare: Ce p?rere ave?i despre "expozeul" managerului general?