Mediul turbulent si tipuri de modele organizationale 3. Tipurile de modele organizationale 3.1.

Conceptia clasica Definirea organizatiei necesita, in primul rand, sublinierea trasaturilor specif ice ale acesteia, prin investigarea a trei perspective, si anume: Organizatiile ca sisteme rationale; Organizatiile ca sisteme naturale; Organizatiile ca sisteme deschise. Toate definitiile care exista asupra organizatiei ca sistem rational accentueaza doua trasaturi distinctive, fata de alte colectivitati. Organizatiile sunt orientate spre scopuri specifice. In acest sens, fiecare acti vitate si interactiune a participantilor este coordonata de realizarea scopurilo r specifice. Scopurile provin din criterii clare pentru selectarea alternativelo r la nivelul activitatilor. Organizatiile sunt colectivitati care prezinta un inalt grad de formalizare. Coo perarea dintre participanti este constienta si deliberata. Structura relatiilor este explicita si deliberat construita si reconstruita. De asemenea, structura r elatiilor este formalizata pe baza de reguli care guverneaza comportamentul. Reg ulile sunt formulate riguros si descriu interdependenta dintre atributiile indiv izilor care ocupa pozitii in cadrul structurii. In evolutia sistemelor rationale se pot remarca mai multe etape si contributii la formarea conceptelor. Astfel, o prima etapa este cea a fondatorilor managementului stiintific: Taylor, Fayol, Gulick, Urwick etc. Cea de-a doua o reprezinta Weber, cu teoria sa asupra birocratiei, unde concepte le de autoritate (autoritate traditionala, autoritate legal rationala si autorit ate carismatica) devin clar conturate. O etapa distincta se poate considera H. Simon, cu teoria sa asupra comportamentu lui administrativ. Teoria organizatiilor ca sisteme naturale subliniaza elementele comune ale organ izatiilor si nu accentueaza ca acestea au trasaturi specifice, care sunt, de fap t, ascunse in umbra mai multor generice ale acestora. Scopurile organizatiei sunt distorsionate, de multe ori, in procesul de urmarire a acestora. In conceptia sistemelor naturale, aspectele formale cu structuri organizatorice sunt tratate sumar in comparatie cu conceptia sistemelor rationale. In schimb, se accentueaza structurile informationale reale . Accentul este pus pe c omportamentul uman si relatiile umane, care tind sa devina mai putin deschise. Toate scolile din interiorul sistemelor naturale au un model al dorintelor certe i n cadrul organizatiei, toata atentia necesitand mecanismul de satisfacere a aces tora. Un aport substantial in aceasta conceptie il au Mayo si Scoala relatiilor umane, Chester I. Bernard, Philip Selznick, Tolcott Parsons etc. In plan filosofic, modelul organizatiei ca sistem natural este sustinut de conce ptia lui Jean-Paul Sartre, din care subliniem cateva teze esentiale: Omul nu este ceea ce este, ci este ceea ce nu este ; Fiecare om este, in fond, ceea ce insusi face din sine ; Omul isi construieste viata prin alegeri succesive, dupa criterii personale ; Ca atare, importanta este alegerea si nu continutul acesteia ; Responsabilitatea se manifesta in raport doar cu noi insine etc. Organizatiile ca sisteme deschise se fundamenteaza pe doi pasi ai evolutiei teor iei sistemelor: sistemul cibernetic, capabil sa se autoregleze ca un termostat ; sistemul deschis, capabil de automentenanta, prin procurarea resurselor in cadru

l mediului ca o celula vie . Teoria sistemelor deschise, aparuta dupa primele doua conceptii, a atras rapid u n numar mare de aderenti. Structura organizatiilor in conceptia sistemelor desch ise accentueaza complexitatea si variabilitatea partilor individuale. Partile su nt capabile de actiuni semiautomate si se cupleaza cu alte parti. Sistemul este de tip multicefal . Multe capete sunt gata sa primeasca informatii, sa pregateasca si s a ia decizii, indivizii si subgrupurile formeaza si parasesc coalitiile. Coordon area si controlul devin problematice. De asemenea, granitele sistemului sunt vaz ute ca amorfe. Viziunea asupra partilor nu este o simpla dezmembrare pentru mai multa conventio nalitate asupra trasaturilor structurale si schimba atentia de la structura la p roces. Demersul este intre nivelul abstract si cel concret, iar procesele asigur a automentenanta si stabilitatea. Interdependenta dintre organizatie si mediul acesteia este subliniata de teoria sistemelor deschise. Organizatia ca sistem deschis permite analiza acesteia in functie de relatiile e xterne. Organizatia poate interactiona cu un grup nelimitat de indivizi sau grup uri. In practica, managerii se implica in exercitarea functiilor manageriale cur ente, ceea ce accentueaza legatura interna a organizatiei, in detrimentul celei externe. Modelul sistemelor deschise Acest model are la baza conceptia sistemica, potrivit careia orice organizatie p oate fi considerata un sistem, format din mai multe componente (subsisteme), con cretizate in departamente de cercetare, vanzari, productie etc. Organizatia este un sistem deschis pentru ca ea are legaturi cu mediul ambiant extern prin intra rile si iesirile din cadrul acesteia, asa cum se poate observa din figura 3.1. Mediul extern

Fig. 3.1. Organizatia ca sistem deschis Potrivit acestei conceptii, organizatiile sunt influentate de anumite restrictii din mediul extern, referitoare la disponibilitatea unor materii prime, material e, la cererea din partea clientilor, sau de reglementarile guvernamentale. Intel egerea acestor influente poate ajuta la intelegerea modului de functionare inter na a organizatiei. Aceasta conceptie presupune o ierarhizare verticala a componentelor sistemului, astfel ca fiecare sistem este format din subsisteme. Spre exemplu, societatea es te compusa din organizatii, organizatiile sunt compuse din diferite grupuri (com partimente), acestea din indivizi s.a.m.d. Desi sistemele pot sa difere din punc t de vedere al complexitatii, toate prezinta urmatoarele caracteristici: a) intr arile, transformarile si iesirile; b) granitele; c) feed-back-ul; d) echifinalit atea; e) relatiile dintre componente. Intrarile, transformarile si iesirile sunt cele trei parti ale oricarui sistem, care sa se concretizeze in elemente diferite in functie de natura sistemului si a mediului in cadrul caruia acesta functioneaza. Pentru o intreprindere producti va, spre exemplu, intrarile sunt reprezentate de materiile prime, materiale, uti laje, informatiile, oamenii etc,. preluate din mediul extern. Transformarile sunt reprezentate de procesele tehnologice, sociale, prin care se obtin iesirile. Procesele tehnologice cuprind toate operatiile de productie men ite sa conduca la transformarea materiilor prime, materialelor etc., in iesirile care reprezinta obiectul de baza al intreprinderii. Procesele sociale constau i n relatiile dintre oameni, care iau nastere in procesul muncii. Iesirile sunt re zultatul transformarilor din sistem, care au ca destinatie mediul extern. Ele se concretizeaza in produse, servicii, lucrari, informatii, care pot si ele sa pre

zinte sub diferite forme, in functie de specificul intreprinderii respective. Granitele sistemului au menirea de a delimita respectivul sistem de alte sisteme si de mediul extern. Un sistem inchis se caracterizeaza prin granitele rigide, impenetrabile, pe cand un sistem deschis dispune de granite usor de penetrat, fl exibile. In practica este uneori destul de dificil de delimitat granitele unui s istem, mai ales in cazul sistemelor sociale, deoarece multiplele subsisteme au l inii de demarcatie diferite. Spre exemplu, granitele pentru studierea problemati cii leadership-ul sunt diferite de cele pentru studiul relatiilor dintre grupuri le sociale din cadrul organizatiei. Feed-back-ul este reprezentat de informatiile despre rezultatele organizatiei, c ar sunt folosite pentru a controla functionarea viitoare a sistemului. Feed-back -ul poate fi utilizat pentru a mentine sistemul intr-o anumita stare de function are sau pentru a se adapta la schimbarile inregistrate in mediul extern. Echifinalitatea semnifica faptul ca rezultatele similare pot fi obtinute in cond itii initiale diferite si pe mai multe cai. Ca urmare, specialistii in managemen tul schimbarii pot utiliza diferite intrari, care, prin diferite transformari, s a conduca la acelasi rezultate dorite. Deci, in management nu exista o singura c ale, o singura solutie universal valabila pentru obtinerea unor rezultate dorite . Relatiile dintre componentele sistemului se explica prin legaturile dintre intra ri si transformari, dintre acestea si iesiri si dintre sistemele componente. Cun oasterea si analiza acestor relatii ajuta specialistul sa scoata in evidenta mai corect modul de functionare a sistemului organizatiei, atuurile si disfunctiona litatile si sa conceapa masuri rationale de imbunatatire. Adeptii managementului clasic vorbesc despre organizatia inchisa, care opereaza intr-un mediu stabil, ce reprezinta un debuseu pentru produsele sau serviciile s ale. Multi manageri continua sa adopte aceasta abordare si sunt surprinsi de ce se intampla in lumea din afara organizatiei. Perspectivele organizatiei in functie de cele trei conceptii prezentate sunt, fa ra indoiala, o combinatie a modelelor de integrare a acestora. In acest cadru se identifica modelul structuralist a lui Etzioni sau modelul Contingency , elaborat de Lawrence si Lorsch (1967), modelul lui Thomson (1967). Combinatiile se pot structura in trei tipuri: a) modele ale sistemelor rationale inchise; b) modele ale sistemelor naturale inchise; c) modele ale sistemelor rationale deschise. Din clasificarea incrucisata dintre dimensiunile sisteme inchise sisteme deschis e si sisteme rationale sisteme naturale, poate rezulta un spatiu propriu pentru accesul la intelegerea organizatiilor. Conceptia integralista In ultimii ani, mediul organizatiilor este bulversat. Metodele sau tehnicile man ageriale nu mai constituie o solutie universala pentru starile care apar. Organizatiile sunt astazi entitati integrate care evolueaza in raport de posibil itatile extraordinare ale informaticii. Pentru a intelege spiritul integrat al org anizatiilor, un scurt demers este necesar. Modelul taylorian a rezultat din mecanica. Acest model era static si poate fi pr ezentat sub forma unui arbore ierarhic :

Fig. 1.3. Modelul taylorian Modelul taylorian, specific perioadei 1900-1970, are ca prioritate starile. Aces ta a evoluat spre structura staff and line , potrivit conceptiei neoclasice, fara s chimbari esentiale in structura.

Fig. 1.4. Modelul matriceal al scolii neoclasice (staff and line) Modelul taylorian si cel neoclasic au fost inlocuite de modelul biologic si apoi de cel sistemic (1970-1990). Gandirea sistemica, pas in evolutia organizatiilor, reprezinta o veritabila revo lutie, in raport de gandirea obisnuita, de natura liniara si analitica. O analiz a intre abordarea analitica si cea sistemica se prezinta in tabelul urmator: Abordarea analitica si abordarea sistemica Abordarea analitica Abordarea sistemica -7 izolare: concentrare pe elemente -8 se insista pe componentele unui sistem -9 se sprijina pe precizia datelor -10 utilizeaza cauzalitatea lineara -11 cauza/efect - viziunea prin disciplina - reunire: se concentreaza pe interactiunile din tre elemente - insista pe interactiunile sistem-mediu - se sprijina pe o perceptie globala - cauzalitate circulara - viziune pluristic disciplinara Este perioada cand se vorbeste de supravietuirea organizatiei (P. Drucker) sau d e firele conexe (J. W. Fairester). Modelul aparut din teoria sistemelor este biolog ic ; el este intr-un mediu care descopera ecologia, resursele limitate (criza din 1974) si eliminarea risipei (just in time).

Fig. 1.5. Modelul biologic sau neuronal In contextul modelului biologic prioritatea este data de flux. Timpul de referinta in modelul biologic nu este liniar. Conform ciclurilor de vi ata ale organizatiilor, perioada de supraactivitate sau cea de consolidare se po t analiza la scara timpului care se dilata sau, dimpotriva, se contracta. Intre lumea reala si cea imaginara s-a inserat, gratie informaticii, un al treil ea actor, lumea virtuala. In lumea productiei, serviciilor, simularile au o impo rtanta tot mai mare. Acestea trebuie sa raspunda la intrebarea ce se intampla dac a actionez astfel? Aceste abordari sunt specifice anilor '70, cand in economia mondiala au avut loc mutatii intense. De asemenea, acum se manifesta legea randamentelor descrescand e. Aceasta inseamna ca, atunci cand un rezultat global este obtinut prin multipl icarea mai multor factori, limitarea cresterii unui singur factor este suficient a pentru a limita cresterea ansamblului. Se spune ca evolutia cresterii este asi mptotica.

3) La inceputul anilor '90, apare o noua viziune asupra organizatiei. Aceasta im pune modelul haotic sau fractal. O structura fractala este constituita din subiecte identice, care se regasesc pe o scara diferita de observatie. Structura fractala este cea care se regaseste in stilul unui pictor sau muzician, in aceeasi masura in structurile armonice ale anu mitor cladiri sau orase.

- proces - operare - coordonare Fig. 1.6. Organizare fractala Figura 1.6. evoca imaginea unui navod, o retea cu ochiuri. O organizatie fractal a este construita din module autonome ( small is beautiful ), dar interdependentele contin toti agentii care intervin in productie, servicii etc. Ordinea poate naste haos. Mentinerea sistemuluiin faza critica a tranzitiei (la m arginea haosului ) intre rigiditatea avansata si turbulenta sterila favorizeaza cr eativitatea, inovatia, complexitatea. In acest context, flexibilitatea, motivati a, participarea sunt concepte cheie ale unei organizatii fructale. In cadrul acestei etape, retelele informatice (discutate initial de Jay Forester ) cunosc o dezvoltare care tinde sa surprinda intregul. Retelele locale (LAN Local Area Network) devin globale (WAN Wide Area Network). Dupa tehnologie, efectul ret ea este cunoscut bine in relatiile dintre organizatii. De asemenea, legea randamentelor descrescande este completata de legea randament elor crescande. Actiunile retroactive pozitive se adauga la actiunile retroactive n egative (feed-back) ale modelului sistemic biologic, care impiedica intoarcerea. * * Mentinerea actualitatii conceptului de organizatie nu poate face abstractie si s e poate realiza prin limitarea unor stari care s-au afirmat cu putere la sfarsit ul anilor '80 si inceputul anilor '90, cum ar fi: instrainarea participantilor; inechitatea fata de participanti, clienti, cetateni; ineficienta si ineficacitatea unor organizatii; somaj in crestere; scandalurile economice si financiare; regresia unor reguli de etica si financiare etc. In scopul mentinerii performantelor la nivelul standardelor, operationalizarea u *

nor trasaturi ale modelului fractal sunt utile pentru practica si teoria economi co-sociala. Schimbari in domeniul organizational In prezent, in domeniul organizational se manifesta unele tendinte, dintre care cele mai importante sunt: stilul managerial autoritar va deveni din ce in ce mai inadecvat; va scadea numarul nivelurilor manageriale (delayering); va creste ponderea delegarii responsabilitatii in randul fortei de munca (empowe rment) salarizarea va fi legata mai direct de performanta si/sau realizari; o parte din ce in ce mai mare a activitatilor se vor desfasura in cadrul unor ec hipe multidisciplinare; managerii si/sau administratorii vor avea in subordine persoane foarte dispersat e teritorial, datorita aportului tehnologiei informationale (teleworking); managerul se va ocupa in primul rand de resursele umane; va fi o mai mare nevoie de manageri cu profil general, decat de manageri cu prof il tehnic sau de specialitate; se va recurge din ce in ce mai mult la contractarea din exterior, organizatiile mentinandu-si putini angajati cu norma intreaga; organizatiile vor lua in considerare, din ce in ce mai mult, impactul activitati i lor asupra diferitelor grupuri-comunitati locale, actionari etc.; organizatiile vor deveni mai putin diversificate.

STRUCTURI PLATE

VERSUS STRUCTURI SVELTE

FLUXURI INFORMATIONALE ORIZONTALE VERSUS FLUXURI INFORMATIONALE VERTICALE

STRUCTURI MECANICISTE VERSUS STRUCTURI ORGANICE

TEORIA CONFIGURATIVA Structura adaptiva = f(variabilele mediului numar mare de variabile in legaturi neliniare si interdependente, cu efect de sinergie, strategia organizatiei) constelatii de structuri, care se produc cu o determinare probabil istica teoria configurativa are la baza sinteza holistica eficacitatea in teoria configurativa se bazeaza pe echifinalitate, comparativ cu teoria contingency, care presupunea atingerea scopurilor in raport cu contextul situational Echifinalitatea semnifica faptul ca rezultate similare pot fi obtinute pornind d e la conditii initiale diferite si pe mai multe cai. Deci se pot utiliza intrari diferite si transformari diferite, care pot conduce la aceleasi rezultate dorit e. Deci in management, si cu atat mai mult in administratie, nu exista o singura cale, o singura solutie valabila pentru obtinerea unor rezultate, pentru atinge rea scopurilor formulate initial. TEORIA CONTINGENCY Structuri organice = f(mediu, tehnologie, sistem de procesare) Astfel Structuri organice = f(mediu turbulent cu multa incertitudine, complexitate teh nologica) Structuri mecanice = f(mediu stabil cu elemente de certitudine, complexitate teh nologica redusa) Teoria contingency sintetizata de Mintzberg asupra organizatiei, identifica 5 forte: nucleul operational; linia de mijloc, supervizorii; culmea strategica; tehnocratia; personalul de suport. 5 structuri: 1) structura simpla; 2) masina birocratiei: domnesc ierarhiile si deciziile; 3) birocratia profesionala: (targul birocratiei); 4) dirizionalizarea: domneste linia de mijloc; 5) adocratia - in operare - administrativa STRUCTURI ORGANICE VERSUS STRUCTURI MECANICISTE AVANTAJE DEZAVANTAJE 1 flexibilitate 1 comunicare informala 2 focalizarea relatiilor umane 3 coordonare din top si drum liber de

manifestare specialisti 4 utilizarea specialistului, a expertizei 5 transformarea subordonatilor in colaboratori 1 climat organizational bazat pe leadership 2 diversificarea comunicarii 3 subordonatii = colaboratori 4 drumul de fundamentare si luare a deciziei este scurt 1 dependenta si in special interdependenta dintre compartiment, grupuri etc. 2 paralelism in desfasurarea actiunilor 3 decizii eficace si eficiente in conditiile nedeterminarii (vezi turbulenta) sau a crizei de timp 1 cheltuieli pentru intruniri 6 sortare prioritati 7 relationship 8 inalta formalizare si birocratie practica 9 comunicare unidirectionala 1 subordonatii = soldati 2 drumul de mare lungime (top-down si down-top repetat) colaboratori 1 tendinta catre independenta sau cel mult dependenta 2 succesivitate (in special) in derularea actiunilor 1 decizii eficace , dar tardive Echilibru dinamic

STRUCTURI SVELTE, ASCUTITE

versus STRUCTURI PLATE

Structuri svelte, ascutite Structuri plate 2 activitatea managerilor/a administratorilor este bine conturata (relativ simpla) 3 oportunitati de avansare si motivatii pentru manageri 4 control birocratic dar de durata mare 5 in medii dinamice, se po t schimba rapid 6 stimuleaza si favorizeaza comunicarea si delegarea 7 control redus si de tip post birocratic

STRUCTURI ORGANIZATORICE SVELTE versus STRUCTURI ORGANIZATORICE PLATE Structuri organizatorice svelte Structuri organizatorice plate 8 dinamica controlului mare 9 control birocratic 10 dinamica controlului mica 11 controlul postbirocratic 12 sau ce putem invata din noile modele daca nu le preluam in cvasitotalita tea lor Echilibru dinamic

FLUXURI INFORMATIONALE ORIZONTALE (intre grupuri sau persoane) versus FLUXURI INFORMATIONALE VERTICALE (intre nivele ierarhice) AVANTAJE DEZAVANTAJE

Echilibru dinamic

Studiu de caz Prod. Avia n ianuarie 2005, Dan Proca, manager general la Direc?ia de Promovare a Pr oduc?iei (D.P.P.), n cadrul Prod.Avia, a reflectat asupra posibilit??ii efectu?ri i unei schimb?ri n strategia de fabrica?ie. De curnd, domnul Proca ?i personalul s au au revizuit strategia de afaceri a compartimentelor. Ca rezultat al acestei gndiri, a ap?rut evident faptul c? strategiile de marketing ?i fabrica?ie ar trebui revizuite. Compania Prod.Avia ?i-a nceput activitatea n anii '60 n domeniul aero-spa?i al. n primii ani de activitate, aceasta a proiectat ?i executat sateli?i meteoro logici, care au fost lansa?i n spa?iu. Mai recent, Prod.Avia ?i-a diversificat pr oduc?ia, care se poate grupa n trei direc?ii: - Direc?ia de Produse Electrice (D.P.E); - Direc?ia de Materiale (D.M.); - Direc?ia de Promovare a Produc?iei (D.D.P.). D.P.E. a produs o varietate de circuite de bord ?i alte produse electric e pentru desfacere pe pia??. D.M. a produs profile laminate, din plastic, pe care le-a vndut direc?iil or D.P.E. ?i D.P.P., precum ?i unor clien?i externi. D.P.P. a executat produse speciale, la comanda clien?ilor. Nivelul vnz?rilor ?i al profitului pe ultimii cinci ani se prezint? n tabe lul urm?tor: Informa?ii financiare Tabelul 1.1. 1999 2000 2001 2002 2003 Compania Prod.Avia Vnz?ri 34.884 41.029 46.824 41.914 37.857 Profit net 1.256 1.324 363 1.035 379 Direc?ia de Promovare a Produc?iei (D.P.P.) Vnz?ri 5.977 6.508 4.080 7.600 5.179 Profit net 703 597 223 1.139 150 Potrivit informa?iilor prezentate, vnz?rile ?i profitul au nregistrat mari varia?ii. Principalul produs la D.P.P. este aerostatul. Aceste aerostate sunt vndut e companiilor de comunica?ii. n prezent, D.P.P. produce circa 12 aerostate pe an, ceea ce reprezint?, sub aspect valoric, aproximativ 50% din vnz?rile D.P.P. D.P.P. poate produce, de asemenea, o varietate de produse speciale, f?cu te la comanda clientului, cum ar fi elementele liniare folosite ca inser?ii n pal etele elicopterelor, mecanisme de asigurare a aera?iei n mine, etc. O tr?s?tura comun? a acestor produse este execu?ia lor din profile laminate din plastic, fur nizate de D.M. (din cadrul Prod.Avia). n formularea strategiei, domnul Proca are n vedere trecerea treptat? la fa bricarea produselor pe principii cantitative, de volum, care se vor vinde unor c lien?i diferi?i. Aceast? strategie se poate rezuma astfel: D.P.P. va fabrica ceea ce, din punct de vedere istoric, a fabricat cel m ai bine, r?spunznd clien?ilor individuali, cu proiectarea ?i execu?ia produselor cerute de ace?tia. Aceast? fabrica?ie se caracterizeaz? prin produse de mic? serie, cu sprijin financiar, din partea beneficiarului, n et

apa de proiectare ?i cu varia?ii mari, de la o perioad? la alta, n volumul de pr oduc?ie. Progresiv, D.P.P. se va orienta mai accentuat pe politica de pia??, pe c erin?ele clien?ilor. Obiectivul nostru va fi s? reducem, dar nu s? eliminam, dep enden?a fa?? de produsele sau proiectele de mic? serie, la cererea clientului ?i s? aducem n fluxul productiv produse noi, cu o fabrica?ie repetitiv?, pe ct posib il de mare volum; D.P.P. se va orienta spre anumite segmente de pia?? oportune p entru c?tigarea unei pozi?ii dominante, competitive. Aceast? orientare va necesita extinderea studiilor de pia?? ?i a sisteme lor de distribuire a produselor. n aceea?i direc?ie trebuie s? se formeze capacit??i tehnologice, sistemul engineering, de materii prime ?i s? accentueze controlul produc?iei. Se vor accentua, prin sistemul de planificare, termenele lungi, focaliznd strategia formulat?, astfel ca aceasta s? fie ndeplinit?. Ac?iunile n aceste direc?ii necesit? investi?ii pentru dezvoltarea produc ?iei ?i folosirea intensiv? a for?ei de munc? nalt calificat?. Aceste ac?iuni pre supun ?i un anume grad de risc. Dup? o perioad? planificat? de cel mult cinci ani, se preconizeaz? nivel uri ale vnz?rilor ?i profitului mai mari cu 30-40% fa?? de ultima perioad?. Procesul de fabrica?ie astfel conturat presupune trecerea de la volumul redus al produc?iei, n unele cazuri acestea avnd caracter de unicat, la volumul l? rgit, care necesit?, n plan organizatoric, linii de produc?ie standardizate. Prin efectele acestei noi strategii pot ap?rea ?i schimb?ri n structura o rganizatoric?, care este prezentat? n fig. 1.1. Domnul Proca s-a gndit c? noua strategie va afecta sistemul de control al produc?iei, precum ?i cel al inventarului. n prezent, acest control se desf??oar ? prin activitatea a dou? persoane care au fost transferate de la magazia de pro duse ?i sisteme de produc?ie. Sistemul de eviden?? ?i programare a produc?iei este manual. De?i acesta pare s? func?ioneze destul de bine, nu asigur? evaluarea permanent? a inventaru lui pentru asigurarea avansamentului fabrica?iei. Nivelul intervalului este urm?rit prin intermediul unui produs informatic din of iciul de calcul. Facturile ?i pl??ile sunt trimise acestui oficiu spre a fi cent ralizate ?i urm?rite. Din cauza ntrzierilor determinate de timpul de prelucrare a informa?iilor ?i a problemelor legate de exactitatea nregistr?rilor, personalul care se ocupa d e controlul produc?iei ?i al inventarului men?ine ?i o eviden?? manual? a nregist r?rilor pentru cele mai importante componente ale produselor. Compania Prod.Avia a semnat de curnd un contract cu Hewlett-Packard, pent ru un nou computer care l va nlocui pe cel existent. Ca urmare a lucr?rilor, la conversia pe noul sistem de calcul, compania a investigat pachetele de programe (software) disponibile de la Hewlett-Packard. Dup? analiza acestei situa?ii, Domnul Proca s-a ntrebat dac? strategia al eas? pentru urm?torii cinci ani este eficient? sau nu; el dorea aceast? nou? or ientare, dar nu era sigur c? este cea mai bun?. l pute?i ajuta pe domnul Proca? ntreb?ri: 1. Ce obiective ar trebui adoptate, n domeniul fabrica?iei, cu privire la cost, calitate, flexibilitate, livrare? 2. Cum ar trebui realizate obiectivele opera?ionale privind fabrica?ia, n domeniul procesului tehnologic, organiz?rii produc?iei, dot?rii cu echipamente, for?ei de munc? ?i sistemului de control al produc?iei ?i inventarului?

Pre?edinte al Prod.Avia Vicepre?edinte, manager general al Prod.Avia Vicepre?edinte, plan organizare al Prod.Avia Manager program aerostat Contabilitate Gestiunea materialelor Personal

Director de vnz?ri ?i marketing Director proiectare Director de fabrica?ie Director asigurarea prod uc?iei

Inginer ?ef

Dispecer ?ef

Mecanic ?ef

Fig. 1.1. Organigrama (detalii in func?iunea de produc?ie)

Propuneri de discutii: Obiective adoptate Obiectivul Indicatorul Prezent Viitor Concuren?a Costurile ca procent din venituri 50 % 47 % 45 % Viteza de rota?ie 4,1 % 5,2 % 5 % Costurile de garan?ie ca procent din venituri 2 % 0,5 % Procentul de pierderi ?i remanieri 15 % 5 % 10 % Satisfac?ia consumatorilor 75 % 90 % 80 % Ciclul de produc?ie o lun? 1/2 lun? 4 luni Procentul de livr?ri 95 % 99 % 98 % Respectarea termenului de livrare 95 % 100 % 100 % Num?rul de luni n care se poate modifica capacitatea cu 20% o lun? 6 luni Num?rul de luni pentru trecerea la fabricarea altui produs 3 luni 5 luni

1 %

4 luni 6 luni

Strategii posibile strategia de calitate: -20 prevenirea calit??ii; -21 instruc?ie la nivelul tehnic; -22 alegerea furnizorilor. strategia de flexibilitate: -23 automatizarea flexibil?; -24 investi?ii permanente; -25 tipologia produc?iei s? fie multiobiect; -26 policalificarea personalului; -27 conducerea centralizat?.