Sunteți pe pagina 1din 11

Sistemele virtuale de productie

1. Retrospectiva sau evoluia sistemelor de producie n 1908 Ford ncepea o nou er, cea a produciei de mas. Trei ani mai trziu, n 1911, are loc prima apariie a operei lui Taylor Conducerea tiinific a ntreprinderii, prima ncercare de acest gen, care, pe de o parte, a iniiat studierea metodic a gestiunii firmei i care, pe de alt parte, a avut imediat ecou n plan aplicativ, prin punerea n practic a principiilor descrise. n anul 1913 apare un concept tehnic inovator, care va impulsiona producia de mas, i care este cel al benzii mobile. Rspndirea gradual a produciei de mas n toate industriile i n toate rile dezvoltate a necesitat circa 50 de ani. Ea atingea apogeul n 1955 n U.S.A. n 1965 i Europa, care se refcea mai dificil dup cel de-al doilea rzboi mondial, stpnea aceast tehnic, ns exact n momentul n care Japonia (prin Toyota) o prsea. Miracolul european al deceniilor 50-60 s-a datorat cu prisosin adoptrii cu ntrziere a produciei de mas. Au fost necesari 30 de ani de eforturi susinute (1945-1975) pentru ca Taichi Ohno, cu sprijinul lui Eiji Toyoda s pun n oper (inclusiv la furnizorii lor i mai cu seam, mulumit cooperrii acestora) o serie de idei noi, care au dus la producia Just-in-Time (JIT), cu toat constelaia de tehnici pe care o implic aceasta: Kanban, schimbarea rapid a utilajelor, Poka-Yoke, zero defecte, sero stoc, etc. n paralel, industria japonez profit de nvmintele lui W.E.Deming, cu ncepere din 1950, i ale lui J.M.Juran din 1954, supracalitii pieselor i proceselor, indispensabile funcionrii sistemului. Tot japonezii au aplicat primii managementul calitii totale (MCT) sub nuele de Company Wide Quality Management, care era de fapt un concept inventat de Juran. i tot n Japonia a fost creat premiul Deming pentru calitate. Doar la nceputul anilor 80 ntreprinderile de automobile occidentale au nceput s neleag ntradevr sistemul de producie JIT. i s-l pun n funciune. Tot spre 1983-1985 ntreprinderile de vrf occidentale, industriale sau de servicii, au nceput s se intereseze i de MCT, mai ales n Statele Unite ale Americii. Interesul manifestat ntre altele i prin crearea unui premiu naional de calitate Malcom Baldrige i al specificaiilor sale de referin a fost un instrument foarte puternic de rspndire a conceptelor MCT n Statele Unite. Dar iniiativele de acest gen nu s-au limitat la Noul Continent. Fondat n 1988, Fundaia European de Management al Calitii a creat n 1992 premiul de excelen i premiul european de

calitate. Prin urmare, ri ca i Frana au instituit premii naionale i regionale: premiul francez al calitii, spre exemplu, decernat de Mouvement Franais de la Qualit. O alt etap este inaugurat n 1993, cnd Michael Hammer i James Champy publicau Reengineering the Corporation: a Manifest for business revolution, o lucrare care explic felul n care se pot obine ctiguri considerabile din costuri, timp i calitate prin reproiectarea proceselor. Ea a suscitat interesul notabil al unui mare numr de ntreprinderi din toat lumea, ntreprinderi care ns aplica aceast metod numai anumitor procedee, obinnd prin urmare rezultate inegale. Observnd multitudinea de tranziii care au drept obiect i subiect ntreprinderea pe ntreaga durat a acestui secol XX vom remarca odat cu Jean Brilman urmtorul lucru: De fapt, ncetul cu ncetul se prefigureaz noile concepte de ntreprindere i de management.... ns ntreprinderile se afl n stadii foarte diferite din acest punct de vedere; varietatea naturii meseriilor lor justifica pe deplin marea diversitatea de prioriti i de practici. 2. Vector esenial sau dinamismul mediului economic Dac am ncerca s gsim cea mai potrivit sintez a fenomenelor care fac ca ntreprinderea de azi s fie diferit de cea de ieri, pentru a exprima aceast evoluie sau esen viziunii ntreprinderii moderne, probabil c rspunsul ar fi noile tehnologii. Aceasta deoarece tehnologiile (fie c este vorba de stpnirea focului, de inventarea roii, de tiparnia lui Guttenberg sau de ecuaiile lui Enstein), au reprezentat ntotdeauna un factor de progres, cu ameliorrile i neajunsurile lor, provocnd reacii (pozitive sau negative), impunnd omenirii s nvee pentru a se adapta. Ori, economia ultimilor ani cunoate modificri semnificative i de o asemenea importan nct acestei noi economii i sunt atribuite diferite nume, n ncercarea de a fi surprins elementul generator al acestei schimbri: economie digital, economie conectat, economie a informaiei, economie Internet sau chiar er a informaiei. Numitorul comun al tuturor acestora este deci utilizarea tehnologiilor informatice. Nu doar a Internetului, dei am putea conveni c n aceast economie, fenomenul pe l constituie Internetul reprezint doar partea vizibil (i cu implicaii mult n afara afacerilor propriu-zise) a icebergului noilor tehnologii informatice. Ca principal actor al fenomenelor economice, ntreprinderea nu putea s rmn n afara acestor preocupri, fiecare nou denumire propunndu-i s surprind de fapt aspectele eseniale ale activitilor. Astfel, au fost propuse denumiri ca ntreprindere n reea, ntreprindere extins, organizaie care nva, sau chiar deconcertat, ntreprindere creatoare de cunotine, de al patrulea tip.

Literatura economic abund n studii ale modificrilor radicale intervenite n ultimii ani. Autorii concord n a enumera printre acestea: o n ceea ce privete contextul tehnologic: accelerarea continu a dezvoltrilor tehnologice; o n ceea ce privete piaa: mondializarea, liberalizarea i segmentarea pieelor, evoluia ateptrilor consumatorului, a nevoilor sale; o n ceea ce privete concurena: lichefierea frontierelor ntre industrii i prin urmare apariia noilor actori pe pieele tradiionale.

ntreprinderea trebuie s fac fa acestei instabiliti a mediului, reacionnd n diferite moduri. Astfel, iniial piaa era una de cerere, caracterizndu-se prin dominaia productorului, ducnd pn la desconsiderarea cu arogan a gusturilor consumatorilor. Focalizarea real a clienilor Astzi ns, datele problemei nu mai sunt aceleai. Datorit concurenei care se nregistreaz n orice sector sau ramur, atenia s-a ndreptat ntr-o etap ulterioar spre consumator, cu previzionri, cu respectarea cerinelor contractuale exact la timpul potrivit. Ori, astzi, ntreprinderile sun confruntate cu urmtoarea situaie: pe de o parte, este nu numai dificil dar i costisitoare atragerea clienilor noi, iar pe de alt parte, cei vechi sunt foarte volatili. Cu alte cuvinte, nu mai este suficient ca clientul s fie cucerit de avantajele iniiale pe care le vede n produsul sau serviciul respectiv; el trebuie satisfcut n permanen pentru a-l pstra. De aceea, oferta i relaia cu clientul trebui personalizate, iar produsele i serviciile oferite trebuie s fie conforme i fiabile. Evoluia tehnologic Evoluiile nregistrate n domeniul tehnologiilor trebuie s ia n considerare urmtoarele aspecte: Accelerarea difuzrii mondiale a tehnologiilor i percepia din ce n ce mai vag a frontierelor ntre industrii; Cutarea echilibrului ntre evoluia simultan a organizaiilor i tehnologiilor; Extinderea sistemelor de comunicaii on-line, dezvoltarea utilizrii reelelor internet/intranet, care devin strategice, o dat cu dezvoltarea comerului electronic; Faptul c piaa actual este una de oferte iar consumatorul cameleon: este tot mai greu de captat n ntregul su, de aceea clientul se situeaz n centrul ateniei ntreprinderii, care se preocup de asigurarea unei caliti totale;

Se trece de la o producie de mas personalizat la consumul pe msur; consumatorii cer produse din ce n ce mai sofisticate, la preul produselor de mas; aceast tendin va antrena o schimbare n procese; Necesitatea de a munci n echip, ceea ce implic o deschidere a ntreprinderii; Voina de a se concentra asupra meseriei de baz i de a forma aliane pentru dezvoltarea competenelor periferice: de acuma, ntreprinderea va constitui o parte a unui ntreg. Schimbarea de optic n definirea proceselor se pot rezuma n felul urmtor: Compararea proceselor clasice cu cele de tip nou
Obiective eluri Tactici Procese clasice - productivitate - a produce mai mult i totdeauna mai repede; - creterea veniturilor; - scderea costurilor. - extrapolarea trecutului; - focalizarea asupra situaiei interne; - importana datelor cantitative, certe Procese de tip nou - performana global (inovaie + vitez + calitate) - a produce altceva/altfel/naintea altora; - ameliorarea veniturilor; - ameliorarea costurilor - anticiparea viitorului; - deschiderea spre exterior; - integrarea informaiilor calitative i incerte

3. Trecerea structurilor organizatorice Evoluia mediului economic a dus la transformarea continu a structurii organizaionale. Debutul secolului XX a fost marcat de apariia unui nou tip de producie: modelele lui Ford i ale lui Taylor, adecvate produciei de mas, standardizate. Economiile de scal, al cror profit crete proporional (i nedefinit), cu volumul produciei, erau viabile att timp ct consumatorii nu i manifestau nevoia de difereniere i de inovare a produsului i nici nu i-au manifestat-o, timp de cteva decenii. ncepnd cu anii celui de-al doilea rzboi mondial (care a fost tocmai unul din factorii de dezvoltare ulterioar a industriilor), la nceputul anilor 40, firmele inoveaz, din punct de vedere organizatoric, descentralizndu-se pe baza modelului organizatoric (multi)divizional. Evoluia structurilor organizatorice ar putea fi sintetizate astfel: Centralizarea, care a creat birocraia; Descentralizarea, care a dus la divizionare Complexitatea ducnd la structuri matriceale (sau complicarea, dac avem n vedere distincia pe care un cercettor ca Edgard Morin o aplic termenilor complicat/complex); Globalizarea, care face s apar ntreprinderea n reea; Parteneriatele client-furnizor, precum i alianele, ducnd la ntreprinderea extins; 4

Alianele, co-operrile, co-evoluiile orientate spre federarea ntreprinderilor.

Trecerea la un altfel de ntreprindere Urmrind toate aceste tranziii prin prisma caracteristicilor enumerate drept fundament teoretic al exploatrii, vom remarca apariia unor aspecte care ne ndreptesc s lum n considerare apariia unui nou tip de ntreprindere, avnd n vedere mai ales urmtoarele: a. Factorii externi cu impact asupra ntreprinderii cunosc o dezvoltare din ce n ce mai rapid; mai mult, dependenele ntre acetia se accentueaz tot mai mult, ori aceasta impune ca ntreprinderile s poat fi capabile s-i modifice tot mai des comportamentul pentru a rspunde ntr-o manier adecvat; b. Competitivitatea este un concept construit gradual: iniial, performana produciei de mas s-a axat pe viteza proceselor pentru a putea produse ct mai mult, n ct mai puin timp. ntr-o etap ulterioar, flexibilizarea unitilor de producie a dus la creterea vitezei de adaptare, bazat pe anticiparea nevoilor consumatorilor. Accentul s-a deplasat pe inovaie de abia n ultimii ani. Putem remarca n acest fel mutaia care s-a fcut dinspre cantitativ spre calitativ, aa nc este de ateptat ca aceast orientare s predomine i de acum nainte. c. Proiectarea ntreprinderii n viitor se face nu prin extrapolare (care era suficient iniial, n condiii de stabilitate a mediului economic), ci prin anticipare, cu luarea n considerare a posibilitii evoluiilor care scap de sub controlul ntreprinderii i a elaborrii de variante strategice. Este necesar deci ca ntreprinderea s-i poat modifica dinamic obiectivele. d. Se trece de la complicat la complex: exemplul cel mai clar este cel al structurilor organizatorice i a evoluiei lor de la ierarhic la reea. Ori aceast complexitate trebuie s fie gestionat corespunztor, ceea ce implic dezvoltarea accentuat a colaboratorilor. e. Posibilitatea de aciune (n sensul limitrilor, respectiv permisivitilor) ct i cea de interaciune a angajailor au cunoscut i ele mutaii semnificative: iniial, structurilor organizatorice permiteau doar aciuni conform normelor stabilite de superiorii ierarhici, norme impuse. Obiectivele ntreprinderii fiind astfel fixate, puteau fi n conflict cu interesele angajailor. Tocmai de aceea, cum actorii strategici devin tot mai numeroi (managerul de vrf i deleag din competene managerilor de mijloc, iar astzi exist tendina de a se descentraliza tot mai mult decizia) nu mai exist un singur personal principal i devine necesar negocierea. Ori aceasta se

ntmpl n cadrul unui proces de implicare i cooptare, de motivare a ntregului personal, care, pe de o parte, este pus n situaii comunicaionale, pentru a putea lucra mpreun, n echipe, pentru a face schimb de experien, pentru a nva, iar pe de alt parte, competena i experiena angajailor sunt recunoscute ca atare. Noua ntreprindere este ntreprinderea virtual care ia natere dintr-o tripl indeterminare (cea temporal, spaial i de aciune), dar n acelai timp, dintr-o tripl determinare i interdependen (a structurii organizatorice, a utilizrii i a punerii n comun a inteligenei angajailor si). Caracteristicile unei ntreprinderi virtuale (inteligente) a secolului XXI S-ar putea spune c inteligena organizaional este deja o posibilitate dar i realitate. Pentru viitor, ntreprinderea care va utiliza ntregul potenial intern, valorificnd cu ajutorul tehnologiilor informatice cunotinele puse n comun ale angajailor si va putea s defineasc cele mai bune variante de utilizare a resurselor de care dispune, conform obiectivelor care vor putea fi i ele ajustate dinamic ori aceasta nseamn adaptare i asimilare, adic tocmai caracteristicile fundamentale ale comportamentului inteligent. Mediul extern este cel mai impune necesitatea unui comportament inteligent, iar valorificarea la maximum a mediului intern se va baza tocmai pe sinergiile ntre uman i artificial, de aceea putem aprecia c ntr-adevr, pentru secolul XXI, acesta este modelul de ntreprindere care se prefigureaz, model pe care l vom numi: ntreprindere virtual i inteligena Trsturile definitorii pe care i le atribuim se constituie o sintez a unor capaciti de adaptare i acomodare care pot fi puse n oper n cele mai variate moduri. Scopul este de a construi cele mai bune variante de utilizare a resurselor de care ntreprinderea dispune, conform obiectivelor care de asemenea, dat fiind fluiditatea evoluiilor interne i externe ale organizaiei, vor trebui i ele ajustate n mod dinamic. Este vorba de asimilare i adaptare, care sunt cele dou caracteristici eseniale ale comportamentului inteligent. Dup cum artam, mediul extern este cel care impune necesitatea unui comportament inteligent, iar valorificarea la maximum a mediului intern se va baza tocmai pe sinergiile ntre uman i artificial. Caracteristicile acestui model sunt: orientarea ctre client; preocuparea pentru veghea economic i pentru bench-marking (sau etalonajul competitiv);

proactivitatea (capacitatea de a-i provoca viitorul devenirea) i totodat agilitatea (capacitatea de a aciona mai rapid dect concurenii); iniierea de proiecte de ntreprindere (capabile s reuneasc iniiativele ansamblului angajailor); utilizarea reelelor inteligente cooperative (care s mobilizeze inteligenele att umane ct i artificiale); virtualizarea ntreprinderii (care astfel ia contururi tot mai vagi, care devine omniprezent n spaiu i timp cu ajutorul tehnologiilor Internet i de comunicaii, ale crei angajai formeaz i deformeaz echipe de proiect cu o mobilitate foarte mare, prin punerea n comun a cunotinelor i valorizarea competenelor lor).

Bibliografie H.I.NSOFF Strategic management, The MacMillan Press Ltd., London, 1980 L.A.APPULEY Management in action, Management Association, New York, 1995 Jacques Andr BAROLI, Jean Louis LeMOIGNE Organization Inteliggente et Systme dInformation Stratgique, Economica/Gestion, Paris, 1996 Jean BRILMAN Les meilleurs pratique de management, Au coeur de la performance, Editions dOrganizasation, Paris, 1998 Maria Gabriela Horza ntreprinderea secolului XXI- ntreprindere inteligen, Editura Economica, 2001 George Moldoveanu Analiz organizaional, Editura Economica, 2000

Piaa global dar i

Pia fragmentat cu nie

Organizaia
Schimbri organizaionale (manageriale i de comportament) Accente egale tehnice i umane Competiie i Concuren Ameninri i Oportuniti flexibilitate de produs i tehnologie, extrem produs unitate, lot = unitate

T U R B U L E N

Produse mature meninute prin inovare dar i

Produse cu cicluri de via redus

Sisteme flexibile i 1). Schimbri ale pieii Fabricaia agil

2). Fabricaia economic

3). S.F.F.

4). Modificri manageriale

Noua economie
Organizaia virtual

Fabricaia agil Globalizare; informatizare; cunotine

Premizele fabricaiei agile

REALITATEA COMPETIIEI GLOBALE Din ce n ce mai mult, firmele devin internaionale n ceea ce privete scopul operaiunilor lor. tim cu toii ca Japonia, Koreea, Germania i alte ri exporta multe pe pieele americane. Dar multe companii americane export de asemenea produsele lor n alte ri. Companii ca Boeeign, Caterpillar Tractor, International Minerals and Chemichals, McDonell-Douglas, Northrop, Hewlett-Packard, A.E. Staley, Digital Equipment i Dresser Industries au ntre 20 i 45% din totalul veniturilor din vnzri, din exporturi n alte ri. Companiile nu transportau numai produsele finite i serviciile n alte ri, ele import, de asemenea, materiale, componente i produse care sunt folosite n procesul produciei. Prin urmare, firmele internaionale sunt att importatori ct i exportatori, cumprnd i vnznd produse pe pieele mondiale. mprirea produciei un termen introdus de Peter Drucker, n urm cu peste zece ani, nseamn c un produs poate fi conceput i finanat de o ar, materialele pot fi produse n mai multe ri i trimise n alte ri pentru prelucrare, prile componente pot fi trimise n alte ri pentru asamblare i produsul poate fi vndut pe pieele mondiale. ara care a fost productorul cu cel mai mic cost i cea mai nalt calitate pentru o anumit activitate va desfura acea parte a realizrii produsului respectiv. Considerm c ideea mpririi produciei devine o realitate astzi. Tot mai multe companii sunt societi internaionale, ce-i mpart producia i i vnd produsele pe pieele mondiale. Poate fi prezentat un exemplu de mprire a produciei din industria automobilelor. mprirea produciei i realitatea firmelor internaionale aflate n competiie pe pieele mondiale au fcut productorii ineficieni i mai vulnerabili n faa companiilor strine eficiente. Graniele rii unui productor nu mai oferea protecia, n afara competitorilor externi, pe care o ofereau nainte i din ce n ce mai muli productori marginali profitabili cad sub presiunea concurenei. Din ce n ce mai multe strategii ale firmelor americane, n special ale firmelor de succes, vd importul i exportul componentelor i bunurilor finite nuc a un risc impus de competitorii externi, ci mai degrab vd importul i exportul ca oportuniti de a intra n competiie, sub raportul costurilor i a calitii produselor, i ca mijloc de a capta cote de pia mai mari, n cadrul mediului de afaceri de astzi, aflat ntr-o continu expansiune.

10

Mainile de pe Piaa Mondial devin internaionale 1. Festia Ford a fost conceput n Statele Unite proiectat de Mazda n Japonia i construit de Kai n Korea, pentru piaa american, n principal 2. Mercury Capri a fost conceput de ctre Ghia i Italdesign din Italia i a fost asamblat n Broadmeadows, Australia, n principal, din componente japoneze, pentru piaa american. 3. Noua Probe a firmei Ford a fost conceput n Statele Unite, cu idei din Europa, proiectat de Mazda i asamblat de ctre Mazda n noua fabric japonez de automobile din Flat Rock, Michigan. 4. Mercuri Tracer este un concept Fors, dar este construit pe platforma 323, Mazda, n Hermosillo, Mexic, acolo unde Ford deja construia motoare. Cteva dintre componentele lui Tracer aduse n Taiwan.

5. Chevrolet Nova este rezultatul conlucrrii dintre GM i Toyota. Maina este asamblat n Fremont, California iar GM pregtete o alt colaborare, mpreun cu Suzuki la Ingersol, Ontario 6. Pontiac LeMans este un model foarte apropiat de conceptul german Opel Kadett, dar LeMans este construit de ctre Compania Daewoo Motor n Korea. 7. Chrysler a importat de muli ani produsul japonez Colts i, n acest sens, are o colaborare cu Mitsubishi, ce se desfoar la Bloomington, Illinois. 8. Fort deine 25% din Mazda: Mazda deine 8% din Kai; Ford deine 10% din Kai; Fors i Volkswagen dein o companie (un holding) pe care o conduc mpreun Autolatina avnd aproximativ 15 fabrici n America Latina; Chrysler este interesat de Mitsubishi; iar GM deine aciuni i la Suzuki i la Isuzu.

11

S-ar putea să vă placă și

  • Curs 9s
    Curs 9s
    Document7 pagini
    Curs 9s
    Claudia Cotelin
    Încă nu există evaluări
  • Curs 6 + 7s
    Curs 6 + 7s
    Document35 pagini
    Curs 6 + 7s
    Claudia Cotelin
    Încă nu există evaluări
  • Curs 8
    Curs 8
    Document9 pagini
    Curs 8
    Claudia Cotelin
    Încă nu există evaluări
  • Curs 6 + 7
    Curs 6 + 7
    Document29 pagini
    Curs 6 + 7
    Claudia Cotelin
    Încă nu există evaluări
  • Curs 8s
    Curs 8s
    Document12 pagini
    Curs 8s
    Claudia Cotelin
    Încă nu există evaluări
  • Curs 5s
    Curs 5s
    Document14 pagini
    Curs 5s
    Claudia Cotelin
    Încă nu există evaluări
  • Curs 5
    Curs 5
    Document15 pagini
    Curs 5
    Claudia Cotelin
    Încă nu există evaluări
  • Curs 4
    Curs 4
    Document14 pagini
    Curs 4
    Claudia Cotelin
    Încă nu există evaluări
  • Curs 4s
    Curs 4s
    Document13 pagini
    Curs 4s
    Claudia Cotelin
    Încă nu există evaluări
  • Curs 3s
    Curs 3s
    Document13 pagini
    Curs 3s
    Claudia Cotelin
    Încă nu există evaluări
  • Curs 2s
    Curs 2s
    Document8 pagini
    Curs 2s
    Claudia Cotelin
    Încă nu există evaluări
  • Curs 3
    Curs 3
    Document21 pagini
    Curs 3
    Claudia Cotelin
    Încă nu există evaluări
  • Curs 1
    Curs 1
    Document13 pagini
    Curs 1
    Alex Jalba
    Încă nu există evaluări
  • Recompense
    Recompense
    Document33 pagini
    Recompense
    Claudia Cotelin
    Încă nu există evaluări
  • Curs 1s
    Curs 1s
    Document9 pagini
    Curs 1s
    Claudia Cotelin
    Încă nu există evaluări
  • Curs 2
    Curs 2
    Document14 pagini
    Curs 2
    Claudia Cotelin
    Încă nu există evaluări
  • Curs NR 5 Metodologia Programarii Prod.
    Curs NR 5 Metodologia Programarii Prod.
    Document7 pagini
    Curs NR 5 Metodologia Programarii Prod.
    Claudia Cotelin
    Încă nu există evaluări
  • Celite Curs6 +7
    Celite Curs6 +7
    Document6 pagini
    Celite Curs6 +7
    Claudia Cotelin
    Încă nu există evaluări
  • Econometrie 2
    Econometrie 2
    Document24 pagini
    Econometrie 2
    Beyond_the_vail
    Încă nu există evaluări