Sistemele virtuale de productie 1. Retrospectiva sau evolu?ia sistemelor de produc?ie n 1908 Ford ncepea o nou? er?, cea a produc?

iei de mas?. Trei ani mai trziu, n 1911, are loc prima apari?ie a operei lui Taylor Conducerea ?tiin?ific? a ntreprinderii , prima ncercare de acest gen, care, pe de o parte, a ini?iat studierea metodic? a gestiunii firmei ?i care, pe de alt? parte, a avut imediat ecou n plan aplicativ , prin punerea n practic? a principiilor descrise. n anul 1913 apare un concept te hnic inovator, care va impulsiona produc?ia de mas?, ?i care este cel al benzii mobile. R?spndirea gradual? a produc?iei de mas? n toate industriile ?i n toate ??rile dezv oltate a necesitat circa 50 de ani. Ea atingea apogeul n 1955 n U.S.A. n 1965 ?i Eu ropa, care se ref?cea mai dificil dup? cel de-al doilea r?zboi mondial, st?pnea a ceast? tehnic?, ns? exact n momentul n care Japonia (prin Toyota) o p?r?sea. Miraco lul european al deceniilor 50-60 s-a datorat cu prisosin?? adopt?rii cu ntrziere a produc?iei de mas?. Au fost necesari 30 de ani de eforturi sus?inute (1945-1975) pentru ca Taichi Oh no, cu sprijinul lui Eiji Toyoda s? pun? n oper? (inclusiv la furnizorii lor ?i m ai cu seam?, mul?umit? cooper?rii acestora) o serie de idei noi, care au dus la produc?ia Just-in-Time (JIT), cu toat? constela?ia de tehnici pe care o implic? aceasta: Kanban, schimbarea rapid? a utilajelor, Poka-Yoke, zero defecte, sero s toc, etc. n paralel, industria japonez? profit? de nv???mintele lui W.E.Deming, cu ncepere di n 1950, ?i ale lui J.M.Juran din 1954, supracalit??ii pieselor ?i proceselor, in dispensabile func?ion?rii sistemului. Tot japonezii au aplicat primii managementul calit??ii totale (MCT) sub nuele de Company Wide Quality Management, care era de fapt un concept inventat de Juran. ?i tot n Japonia a fost creat premiul Deming pentru calitate. Doar la nceputul anilor 80 ntreprinderile de automobile occidentale au nceput s? n?el eag? ntr-adev?r sistemul de produc?ie JIT. ?i s?-l pun? n func?iune. Tot spre 1983-1985 ntreprinderile de vrf occidentale, industriale sau de servicii, au nceput s? se intereseze ?i de MCT, mai ales n Statele Unite ale Americii. Interesul manifestat ntre altele ?i prin crearea unui premiu na?ional de calitate Malcom Baldrige ?i al specifica?iilor sale de referin?? a fost un instrument fo arte puternic de r?spndire a conceptelor MCT n Statele Unite. Dar ini?iativele de acest gen nu s-au limitat la Noul Continent. Fondat? n 1988, Funda?ia European? de Management al Calit??ii a creat n 1992 premiul de excelen?? ?i premiul european de calitate. Prin urmare, ??ri ca ?i Fran?a au instituit pr emii na?ionale ?i regionale: premiul francez al calit??ii, spre exemplu, decerna t de Mouvement Franais de la Qualit. O alt? etap? este inaugurat? n 1993, cnd Michael Hammer ?i James Champy publicau Re engineering the Corporation: a Manifest for business revolution , o lucrare care e xplic? felul n care se pot ob?ine c?tiguri considerabile din costuri, timp ?i cali tate prin reproiectarea proceselor. Ea a suscitat interesul notabil al unui mare num?r de ntreprinderi din toat? lumea, ntreprinderi care ns? aplica aceast? metod? numai anumitor procedee, ob?innd prin urmare rezultate inegale. Observnd multitudinea de tranzi?ii care au drept obiect ?i subiect ntreprinderea p e ntreaga durat? a acestui secol XX vom remarca odat? cu Jean Brilman urm?torul l ucru: De fapt, ncetul cu ncetul se prefigureaz? noile concepte de ntreprindere ?i de management.... ns? ntreprinderile se afl? n stadii foarte diferite din acest punct de vedere; varietatea naturii meseriilor lor justifica pe deplin marea diversit atea de priorit??i ?i de practici. 2. Vector esen?ial sau dinamismul mediului economic Dac? am ncerca s? g?sim cea mai potrivit? sintez? a fenomenelor care fac ca ntrepr inderea de azi s? fie diferit? de cea de ieri, pentru a exprima aceast? evolu?ie sau esen?? viziunii ntreprinderii moderne, probabil c? r?spunsul ar fi noile tehn ologii . Aceasta deoarece tehnologiile (fie c? este vorba de st?pnirea focului, de inventarea ro?ii, de tiparni?a lui Guttenberg sau de ecua?iile lui Enstein), au

reprezentat ntotdeauna un factor de progres, cu amelior?rile ?i neajunsurile lor, provocnd reac?ii (pozitive sau negative), impunnd omenirii s? nve?e pentru a se ad apta. Ori, economia ultimilor ani cunoa?te modific?ri semnificative ?i de o asemenea i mportan?? nct acestei noi economii i sunt atribuite diferite nume, n ncercarea de a fi surprins elementul generator al acestei schimb?ri: economie digital?, economie co nectat? , economie a informa?iei, economie Internet sau chiar er? a informa?iei. Numitorul comun al tuturor acestora este deci utilizarea tehnologiilor informati ce. Nu doar a Internetului, de?i am putea conveni c? n aceast? economie, fenomenu l pe l constituie Internetul reprezint? doar partea vizibil? (?i cu implica?ii mu lt n afara afacerilor propriu-zise) a icebergului noilor tehnologii informatice. Ca principal actor al fenomenelor economice, ntreprinderea nu putea s? r?mn? n afar a acestor preocup?ri, fiecare nou? denumire propunndu-?i s? surprind? de fapt asp ectele esen?iale ale activit??ilor. Astfel, au fost propuse denumiri ca ntreprinde re n re?ea , ntreprindere extins? , organiza?ie care nva?? , sau chiar deconcertat? , re creatoare de cuno?tin?e , de al patrulea tip . Literatura economic? abund? n studii ale modific?rilor radicale intervenite n ulti mii ani. Autorii concord? n a enumera printre acestea: o n ceea ce prive?te contextul tehnologic: accelerarea continu? a dezvolt?r ilor tehnologice; o n ceea ce prive?te pia?a: mondializarea, liberalizarea ?i segmentarea pie ?elor, evolu?ia a?tept?rilor consumatorului, a nevoilor sale; o n ceea ce prive?te concuren?a: lichefierea frontierelor ntre industrii ?i prin urmare apari?ia noilor actori pe pie?ele tradi?ionale. ntreprinderea trebuie s? fac? fa?? acestei instabilit??i a mediului, reac?ionnd n d iferite moduri. Astfel, ini?ial pia?a era una de cerere, caracterizndu-se prin domina?ia produc?t orului, ducnd pn? la desconsiderarea cu arogan?? a gusturilor consumatorilor. Focalizarea real? a clien?ilor Ast?zi ns?, datele problemei nu mai sunt acelea?i. Datorit? concuren?ei care se nr egistreaz? n orice sector sau ramur?, aten?ia s-a ndreptat ntr-o etap? ulterioar? s pre consumator, cu previzion?ri, cu respectarea cerin?elor contractuale exact la timpul potrivit. Ori, ast?zi, ntreprinderile sun confruntate cu urm?toarea situa ?ie: pe de o parte, este nu numai dificil? dar ?i costisitoare atragerea clien?i lor noi, iar pe de alt? parte, cei vechi sunt foarte volatili. Cu alte cuvinte, nu mai este suficient ca clientul s? fie cucerit de avantajele ini?iale pe care le vede n produsul sau serviciul respectiv; el trebuie satisf?cut n permanen?? pen tru a-l p?stra. De aceea, oferta ?i rela?ia cu clientul trebui personalizate, ia r produsele ?i serviciile oferite trebuie s? fie conforme ?i fiabile. Evolu?ia tehnologic? Evolu?iile nregistrate n domeniul tehnologiilor trebuie s? ia n considerare urm?toa rele aspecte: Accelerarea difuz?rii mondiale a tehnologiilor ?i percep?ia din ce n ce mai vag? a frontierelor ntre industrii; C?utarea echilibrului ntre evolu?ia simultan? a organiza?iilor ?i tehnologiilor; Extinderea sistemelor de comunica?ii on-line, dezvoltarea utiliz?rii re?elelor i nternet/intranet, care devin strategice, o dat? cu dezvoltarea comer?ului electr onic; Faptul c? pia?a actual? este una de oferte iar consumatorul cameleon: este tot ma i greu de captat n ntregul s?u, de aceea clientul se situeaz? n centrul aten?iei ntr eprinderii, care se preocup? de asigurarea unei calit??i totale; Se trece de la o produc?ie de mas? personalizat? la consumul pe m?sur? ; consumator ii cer produse din ce n ce mai sofisticate, la pre?ul produselor de mas?; aceast? tendin?? va antrena o schimbare n procese; Necesitatea de a munci n echip?, ceea ce implic? o deschidere a ntreprinderii; Voin?a de a se concentra asupra meseriei de baz? ?i de a forma alian?e pentru de zvoltarea competen?elor periferice: de acuma, ntreprinderea va constitui o parte a unui ntreg.

Schimbarea de optic? n definirea proceselor se pot rezuma n felul urm?tor: Compara rea proceselor clasice cu cele de tip nou Procese clasice Procese de tip nou Obiective - productivitate - performan?a global? (inova?ie + vitez? + calitate) ?eluri - a produce mai mult ?i totdeauna mai repede; - cre?terea veniturilor; - sc?derea costurilor. - a produce altceva/altfel/naintea altora; - ameliorarea veniturilor; - ameliorarea costurilor Tactici - extrapolarea trecutului; - focalizarea asupra situa?iei interne; - importan?a datelor cantitative, certe - anticiparea viitorului; - deschiderea spre exterior; - integrarea informa?iilor calitative ?i incerte 3. Trecerea structurilor organizatorice Evolu?ia mediului economic a dus la transformarea continu? a structurii organiza ?ionale. Debutul secolului XX a fost marcat de apari?ia unui nou tip de produc?i e: modelele lui Ford ?i ale lui Taylor, adecvate produc?iei de mas?, standardiz ate. Economiile de scal?, al c?ror profit cre?te propor?ional (?i nedefinit), cu volumul produc?iei, erau viabile att timp ct consumatorii nu ?i manifestau nevoia de diferen?iere ?i de inovare a produsului ?i nici nu ?i-au manifestat-o, timp d e cteva decenii. ncepnd cu anii celui de-al doilea r?zboi mondial (care a fost tocm ai unul din factorii de dezvoltare ulterioar? a industriilor), la nceputul anilor 40, firmele inoveaz?, din punct de vedere organizatoric, descentralizndu-se pe ba za modelului organizatoric (multi)divizional. Evolu?ia structurilor organizatorice ar putea fi sintetizate astfel: Centralizarea, care a creat birocra?ia; Descentralizarea, care a dus la divizionare Complexitatea ducnd la structuri matriceale (sau complicarea, dac? avem n vedere d istinc?ia pe care un cercet?tor ca Edgard Morin o aplic? termenilor complicat/co mplex); Globalizarea, care face s? apar? ntreprinderea n re?ea; Parteneriatele client-furnizor, precum ?i alian?ele, ducnd la ntreprinderea extins ?; Alian?ele, co-oper?rile, co-evolu?iile orientate spre federarea ntreprinderilor. Trecerea la un altfel de ntreprindere Urm?rind toate aceste tranzi?ii prin prisma caracteristicilor enumerate drept fu ndament teoretic al exploat?rii, vom remarca apari?ia unor aspecte care ne ndrept ??esc s? lu?m n considerare apari?ia unui nou tip de ntreprindere, avnd n vedere mai ales urm?toarele: Factorii externi cu impact asupra ntreprinderii cunosc o dezvoltare din ce n ce ma i rapid?; mai mult, dependen?ele ntre ace?tia se accentueaz? tot mai mult, ori ac easta impune ca ntreprinderile s? poat? fi capabile s?-?i modifice tot mai des co mportamentul pentru a r?spunde ntr-o manier? adecvat?; Competitivitatea este un concept construit gradual: ini?ial, performan?a produc? iei de mas? s-a axat pe viteza proceselor pentru a putea produse ct mai mult, n ct mai pu?in timp. ntr-o etap? ulterioar?, flexibilizarea unit??ilor de produc?ie a dus la cre?terea vitezei de adaptare, bazat? pe anticiparea nevoilor consumatori lor. Accentul s-a deplasat pe inova?ie de abia n ultimii ani. Putem remarca n aces t fel muta?ia care s-a f?cut dinspre cantitativ spre calitativ, a?a nc? este de a ?teptat ca aceast? orientare s? predomine ?i de acum nainte. Proiectarea ntreprinderii n viitor se face nu prin extrapolare (care era suficient ? ini?ial, n condi?ii de stabilitate a mediului economic), ci prin anticipare, cu luarea n considerare a posibilit??ii evolu?iilor care scap? de sub controlul ntre prinderii ?i a elabor?rii de variante strategice. Este necesar deci ca ntreprinde

rea s?-?i poat? modifica dinamic obiectivele. Se trece de la complicat la complex: exemplul cel mai clar este cel al structuri lor organizatorice ?i a evolu?iei lor de la ierarhic la re?ea. Ori aceast? compl exitate trebuie s? fie gestionat? corespunz?tor, ceea ce implic? dezvoltarea acc entuat? a colaboratorilor. Posibilitatea de ac?iune (n sensul limit?rilor, respectiv permisivit??ilor) ct ?i cea de interac?iune a angaja?ilor au cunoscut ?i ele muta?ii semnificative: ini? ial, structurilor organizatorice permiteau doar ac?iuni conform normelor stabili te de superiorii ierarhici, norme impuse. Obiectivele ntreprinderii fiind astfel fixate, puteau fi n conflict cu interesele angaja?ilor. Tocmai de aceea, cum acto rii strategici devin tot mai numero?i (managerul de vrf ?i deleag? din competen?e managerilor de mijloc, iar ast?zi exist? tendin?a de a se descentraliza tot mai mult decizia) nu mai exist? un singur personal principal ?i devine necesar? nego cierea. Ori aceasta se ntmpl? n cadrul unui proces de implicare ?i cooptare, de mot ivare a ntregului personal, care, pe de o parte, este pus n situa?ii comunica?iona le, pentru a putea lucra mpreun?, n echipe, pentru a face schimb de experien??, pe ntru a nv??a, iar pe de alt? parte, competen?a ?i experien?a angaja?ilor sunt rec unoscute ca atare. Noua ntreprindere este ntreprinderea virtual? care ia na?tere dintr-o tripl? indeter minare (cea temporal?, spa?ial? ?i de ac?iune), dar n acela?i timp, dintr-o tripl ? determinare ?i interdependen?? (a structurii organizatorice, a utiliz?rii ?i a punerii n comun a inteligen?ei angaja?ilor s?i). Caracteristicile unei ntreprinderi virtuale (inteligente) a secolului XXI S-ar putea spune c? inteligen?a organiza?ional? este deja o posibilitate dar ?i realitate. Pentru viitor, ntreprinderea care va utiliza ntregul poten?ial intern, valorificnd cu ajutorul tehnologiilor informatice cuno?tin?ele puse n comun ale an gaja?ilor s?i va putea s? defineasc? cele mai bune variante de utilizare a resur selor de care dispune, conform obiectivelor care vor putea fi ?i ele ajustate di namic ori aceasta nseamn? adaptare ?i asimilare, adic? tocmai caracteristicile fu ndamentale ale comportamentului inteligent. Mediul extern este cel mai impune ne cesitatea unui comportament inteligent, iar valorificarea la maximum a mediului intern se va baza tocmai pe sinergiile ntre uman ?i artificial, de aceea putem ap recia c? ntr-adev?r, pentru secolul XXI, acesta este modelul de ntreprindere care se prefigureaz?, model pe care l vom numi: ntreprindere virtual? ?i inteligen?a Tr?s?turile definitorii pe care i le atribuim se constituie o sintez? a unor cap acit??i de adaptare ?i acomodare care pot fi puse n oper? n cele mai variate modur i. Scopul este de a construi cele mai bune variante de utilizare a resurselor de care ntreprinderea dispune, conform obiectivelor care de asemenea, dat fiind flu iditatea evolu?iilor interne ?i externe ale organiza?iei, vor trebui ?i ele ajus tate n mod dinamic. Este vorba de asimilare ?i adaptare, care sunt cele dou? caracteristici esen?ial e ale comportamentului inteligent. Dup? cum ar?tam, mediul extern este cel care impune necesitatea unui comportament inteligent, iar valorificarea la maximum a mediului intern se va baza tocmai pe sinergiile ntre uman ?i artificial. Caracteristicile acestui model sunt: orientarea c?tre client; preocuparea pentru veghea economic? ?i pentru bench-marking (sau etalonajul comp etitiv); proactivitatea (capacitatea de a-?i provoca viitorul devenirea ) ?i totodat? agilit atea (capacitatea de a ac?iona mai rapid dect concuren?ii); ini?ierea de proiecte de ntreprindere (capabile s? reuneasc? ini?iativele ansambl ului angaja?ilor); utilizarea re?elelor inteligente cooperative (care s? mobilizeze inteligen?ele a tt umane ct ?i artificiale); virtualizarea ntreprinderii (care astfel ia contururi tot mai vagi, care devine o mniprezent? n spa?iu ?i timp cu ajutorul tehnologiilor Internet ?i de comunica?ii , ale c?rei angaja?i formeaz? ?i deformeaz? echipe de proiect cu o mobilitate fo arte mare, prin punerea n comun a cuno?tin?elor ?i valorizarea competen?elor lor)

Bibliografie H.I.NSOFF Strategic management , The MacMillan Press Ltd., London, 1980 L.A.APPULEY Management in action , Management Association, New York, 1995 Jacques Andr BAROLI, Jean Louis LeMOIGNE Organization Inteliggente et Systme d Inform tion Stratgique , Economica/Gestion, Paris, 1996 Jean BRILMAN Les meilleurs pratique de management, Au coeur de la performance , Edi tions d Organizasation, Paris, 1998 Maria Gabriela Horza ntreprinderea secolului XXI- ntreprindere inteligen?? , Editura Economica, 2001 George Moldoveanu Analiz? organiza?ional? , Editura Economica, 2000

REALITATEA COMPETI?IEI GLOBALE Din ce n ce mai mult, firmele devin interna?ionale n ceea ce prive?te scopul opera ?iunilor lor. ?tim cu to?ii ca Japonia, Koreea, Germania ?i alte ??ri exporta mu lte pe pie?ele americane. Dar multe companii americane export? de asemenea produ sele lor n alte ??ri. Companii ca Boeeign, Caterpillar Tractor, International Min erals and Chemichals, McDonell-Douglas, Northrop, Hewlett-Packard, A.E. Staley, Digital Equipment ?i Dresser Industries au ntre 20 ?i 45% din totalul veniturilor din vnz?ri, din exporturi n alte ??ri. Companiile nu transportau numai produsele finite ?i serviciile n alte ??ri, ele import?, de asemenea, materiale, componente ?i produse care sunt folosite n procesul produc?iei. Prin urmare, firmele intern a?ionale sunt att importatori ct ?i exportatori, cump?rnd ?i vnznd produse pe pie?ele mondiale. mp?r?irea produc?iei un termen introdus de Peter Drucker, n urm? cu peste zece ani , nseamn? c? un produs poate fi conceput ?i finan?at de o ?ar?, materialele pot f i produse n mai multe ??ri ?i trimise n alte ??ri pentru prelucrare, p?r?ile compo nente pot fi trimise n alte ??ri pentru asamblare ?i produsul poate fi vndut pe pi e?ele mondiale. ?ara care a fost produc?torul cu cel mai mic cost ?i cea mai nalt ? calitate pentru o anumit? activitate va desf??ura acea parte a realiz?rii prod usului respectiv. Consider?m c? ideea mp?r?irii produc?iei devine o realitate ast ?zi. Tot mai multe companii sunt societ??i interna?ionale, ce-?i mpart produc?ia ?i ?i vnd produsele pe pie?ele mondiale. Poate fi prezentat un exemplu de mp?r?ire a produc?iei din industria automobilelor. mp?r?irea produc?iei ?i realitatea firmelor interna?ionale aflate n competi?ie pe pie?ele mondiale au f?cut produc?torii ineficien?i ?i mai vulnerabili n fa?a comp aniilor str?ine eficiente. Grani?ele ??rii unui produc?tor nu mai oferea protec? ia, n afara competitorilor externi, pe care o ofereau nainte ?i din ce n ce mai mul ?i produc?tori marginali profitabili cad sub presiunea concuren?ei. Din ce n ce m ai multe strategii ale firmelor americane, n special ale firmelor de succes, v?d

importul ?i exportul componentelor ?i bunurilor finite nuc a un risc impus de co mpetitorii externi, ci mai degrab? v?d importul ?i exportul ca oportunit??i de a intra n competi?ie, sub raportul costurilor ?i a calit??ii produselor, ?i ca mij loc de a capta cote de pia?? mai mari, n cadrul mediului de afaceri de ast?zi, af lat ntr-o continu? expansiune.

Ma?inile de pe Pia?a Mondial? devin interna?ionale 1. Festia Ford a fost conceput? n Statele Unite proiectat? de Mazda n Japonia ?i c onstruit? de Kai n Korea, pentru pia?a american?, n principal 5. Chevrolet Nov a este rezultatul conlucr?rii dintre GM ?i Toyota. Ma?ina este asamblat? n Fremon t, California iar GM preg?te?te o alt? colaborare, mpreun? cu Suzuki la Ingersol, Ontario 2. Mercury Capri a fost conceput? de c?tre Ghia ?i Italdesign din Italia ?i a fo st asamblat? n Broadmeadows, Australia, n principal, din componente japoneze, pent ru pia?a american?. 6. Pontiac LeMans este un model foarte apropiat de conce ptul german Opel Kadett, dar LeMans este construit? de c?tre Compania Daewoo Mot or n Korea. 3. Noua Probe a firmei Ford a fost conceput? n Statele Unite, cu idei din Europa, proiectat? de Mazda ?i asamblat? de c?tre Mazda n noua fabric? japonez? de autom obile din Flat Rock, Michigan. 7. Chrysler a importat de mul?i ani produsul jap onez Colts ?i, n acest sens, are o colaborare cu Mitsubishi, ce se desf??oar? la Bloomington, Illinois. 4. Mercuri Tracer este un concept Fors, dar este construit pe platforma 323, Maz da, n Hermosillo, Mexic, acolo unde Ford deja construia motoare. Cteva dintre comp onentele lui Tracer aduse n Taiwan. 8. Fort de?ine 25% din Mazda: Mazda de?i ne 8% din Kai; Ford de?ine 10% din Kai; Fors ?i Volkswagen de?in o companie (un holding) pe care o conduc mpreun? Autolatina avnd aproximativ 15 fabrici n America Latina; Chrysler este interesat de Mitsubishi; iar GM de?ine ac?iuni ?i la Suzuk i ?i la Isuzu.