AMBIJENT LJUDSKIH RESURSA DANAS

Dr Manojla Zrni
REZIME
Bilo da ste profesionalac iz oblasti ljudskih resursa, menader ili pojedinac koji istrauje temu upravljana ljudskim resursima, ovaj rad je namijenjen vama. Priznajui da su odgovornosti menadmenta ljudskih resursa rasporeene kroz organizaciju na svim nivoima svaki menader treba da ima osnovno razumijevanje funkcija menadmenta ljudskih resursa. Ljudski resursi su postali glavno odjeljenje svake organizacije. Veliki znaaj danas stavljen je na ulogu upravljanja radnom snagom. Prepoznajui da su ljudi ti koji mogu biti izvor konkurentske prednosti organizacije, kompanije stavljaju sve vei naglasak na saznanje kako da bolje upravljaju ovim kljunim resursom. Svijet danas karakterie konstantna promjena koja se deava neoekivanim tempom. Gotovo sve kompanije rade u dinaminom okruenju. Organizacije moraju ne samo upravljati razliitostima ve i potovati razliitosti meu zaposlenima. Mora se voditi rauna da se zapoljava razliita radna snaga i onda se treba pruiti podrka toj razliitosti pomou prilika za napredovanjem i uspostavljanjem mentorskih programa. Kljune rijei: Ljudski resursi, ambijent, produktivnost, promjene, komu nikacije, efikasnost, uenje.

UVOD

Funkcije upravljanja ljudskim resursima prije su vrili iskljuivo strunjaci za ljudske resurse i kadrovski slubenici. Danas je sve vie ovih funkcija dodijeljeno menaderima i supervizorima iz organizacije. Treba uzeti u obzir mogunost da e kompanije u budunosti imati pozicije za podrku ljudskim resursima koje e biti locirane u svakoj poslovnoj jedinici. Ovi pojedinci e biti odgovorni za prouavanje rada te jedinice i savjetovanje svojih menadera o odgovornostima ljudskih resursa. Glavna odgovornost za funkcije ljudskih resursa, ipak, bie na menaderima i suprevizorima. Pojedinac odgovoran za ljudske resurse e biti podrka koja e omoguiti funkciji ljudskih resursa da stvarno obezbijedi ispunjenje ciljeva te poslovne jedinice.

Poimanje ljudskih resursa

Ljudski resursi su ljudi, zajedno sa njihovim znanjima, vjetinama, i sposobnostima unutar organizacije koji zapravo obavljaju rad za tu organizaciju. Njihovi napori omoguavaju organizaciji da ispuni svoje ciljeve. Intelektualni kapital svake organizacije postao je sredite panje naeg veoma konkurentnog svijeta. Menadment ljudskih resursa (obino nazivan HRM) je efikasno koritenje ljudskih resursa organizacije radi unapreenja njenog uinka. To upravljanje nije jednostavno; potrebna je velika strunost, sposobnost i praksa. HRM je jedan od najveih izazova s kojim se suoava posao danas. Izazov nije samo pred strunjacima za ljudske resurse; to je odgovornost svih menadera organizacije. Upravljanje predstavlja praksu zavravanja stvari putem naloga. Samo efikasnim upravljanjem ljudskih resursa organizacije, bie ispunjeni njeni ciljevi. Iako sve kompanije imaju pristup istoj tehnologiji i istim informacijama,

ljudi su ti, unutar svake organizacije, koji su zasluni za uinak organizacije. To jest, ljudski resursi daju osnov za konkurentsku prednost organizacije. Ali izazov ostaje: Kako izvui najvie iz radne snage i stvoriti odrivu konkurentsku prednost? Svaka jedinica unutar svake organizacije je odgovorna za prevazilaenje ovog izazova. Iako specifina rjeenja mogu biti razliita od organizacije do organizacije ili od jedinice do jedinice, sutina je ista. Jasno razumijevanje osnova menadmenta ljudskih resursa omoguava svakom menaderu da pomogne napraviti konkurentsku prednost kompanije uz pomo ljudi.

Istorijska perspektiva

Da bi se shvatili i da bi se efikasno upravljalo ljudskim resursima usred izazova koje postavlja dananje okruenje, moramo ispitati istoriju upravljanja ljudskim resursima. Dananja perspektiva se razvila iz ranijeg pristupa naunom upravljanju. Na kraju XIX vijeka (1895. godine), Frederick Taylor je proveo studije na Midvale eljezari. Poznat kao otac naunog menadmenta, Tejlor je naveo da je odgovornost menadmenta da razvije najbolji nain rada, a zatim odgovornost prelazi na radnike da obavljaju rad na taj najbolji nain 1 (Taylor, 1911, str. 221 Taylor W. Frederick (1911), Shop Management, New York: Harper & Brothers, str. 22). Ovaj pristup je od tada kritikovan jer je ostavio malo mjesta za razmiljanje ili za slobodno odluivanje radnika kao pojedinaca. Tejlorova pretpostavka bila je da menadment treba da sistematski zapoljava odgovarajue radnike za posao, i onda da izloi svaki detalj posla koji treba raditi. U sluaju radnika koji rade sa sirovim eljezom u Midvale eljezari, Tejlor je obuavao menadere kako da zapoljavaju pojedince koji su najbolji za rad. Onda je posmatrao uinak radnika da bi utvrdio kako bi se posao mogao uraditi efikasnije. Radnici su bili odgovorni za utovar sirovog eljeza u vagone. Zasnovano na njegovim opservacijama, Tejlor je donio odluku kako bi se posao mogao raditi. Odredio je koliko velik treba biti tovar kod svakog pojedinca, nagib platforme do vagona, i duina i frekvencija pauza. Pojedinanim radnicima nije bila dozvoljena sloboda odluivanja, niti bilo kakva autonomija. Nedostaci ovakvog pristupa upravljanju ljudima brzo su identifikovani, i Hotornove studije su uvele novu eru upravljanja ljudskim resursima. Ove studije, koje je proveo Elton Majo na Zapadnoj elektrani Hotorn (Western Electric Hawthorne Plant By Elton Mayo) konano su bacile svjetlo na ljudski element kod upravljanja ljudskim resursima. Elton Majo je otkrio znaaj osobe na radnom mjestu. Od 1927. do 1932. godine, Majo je provodio istraivanje na Zapadnoj elektrani da bi naao rjeenja za nedostatke naunog menadmenta. Majovljeva studija je istakla unapreenu produktivnost dobijenu obraanjem panje na radnike (nazvan Hotorn efekat) i znaajnu ulogu koju igraju socijalni odnosi na radnom mjestu 2 (Zrni i [unjar, 2008, str. 63). 2 Zrni Manojla i [unjar Vanja (2008), Organizaciono
ponaanje osnove kreativnog menadmenta , Besjeda, Banja Luka College, str. 63.

Hotorn studije obuhvatale su tri eksperimentalne studije: eksperimenti osvjetljenja, eksperimenti u sobi za sklapanje releja, i eksperimenti ispitivanja grupa. Sve tri studije zajedniki se zovu Hotorn studije. Majovljev rad zapoeo je eru ljudskih odnosa, i od vremena studije, ljudski element se uzima u obzir u dizajniranju posla. Doprinosi naunog menadmenta ne mogu se sporiti, ali je naglasak na ljudskim odnosima doprinio balansu pokreta. Dananji fokus

na ljudski element se vidi u obogaenim poslovima, uveanoj osposobljenosti, i ueu u odluivanju u radnoj sredini.

Izazov menadmenta ljudskih resursa u dananjem okruenju

Gledajte na organizaciju kao na otvoren sistem, i njenu produktivnost kao transformacijski proces. Ulazni elementi ili resursi se dobijaju iz eksternog okruenja. Resursi prolaze kroz transformacijske procese koji rezultiraju izlaznim elementima, ili proizvodima. Rezultirajui proizvodi se onda apsorbuju u eksterno okruenje; to jest, oni se konzumiraju. Napredne i uspjene organizacije tretiraju sve zaposlene kao korisne ljudske resurse. Prema autorima bestselera In Search of Excellence, Ukoliko elite produktivnost i finansijsku nagradu koja sa njom ide, svoje radnike tretirajte kao najvaniju aktivu3 (Peters i Waterman, 1982, str. 2383 Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, Jr. (1982), In Search of Excellence, New York: Harper & Row, str. 238. ). Naroito obeavajui razvoj u oblasti izbora osoblja je povezivanje perspektive ljudskih resursa sa stratekim menadmentom. Na primjer, proizvoa automobile nabavlja resurse: ljude sa lokalnog trita rada i sirovine (kao to su eljezo, guma, navrtnji, arafi, itd.) od dobavljaa. U toku transformacijskog procesa (koji se, u veini sluajeva, odvija na montanoj traci), resursi se kombinuju da bi se dobio proizvod, u ovom sluaju: automobil. Da bi organizacija bila uspjena, automobile moraju biti apsorbovani u eksterno okruenje; to jest, kupci ih moraju kupiti. Ovo predstavlja otvoren sistem jer se resursi dobijaju iz eksterne sredine, a proizvodi se apsorbuju nazad u nju. Ono to je bitno ovdje je da svaka organizacija mora pamtiti uticaj eksternog okruenja. U sluaju ljudskih resursa, eksterno okruenje postaje posebno bitno zbog takmienja organizacija izmeu sebe radi posla. Uz to, organizacijska sveukupna funkcija ljudskih resursa mora biti konkurentna da bi privukla kvalifikovane candidate i potom ih zadrala. Promjena ukusa kupaca i oekivanja utie na izlazni element organizacije i ostavlja posljedice na organizacije. Mijenjanje ukusa utie na proizvod (robu i usluge), koji utie na izbor metoda proizvodnje i tehnologije i utie na izgled posla i kvalifikacije radnika koji treba da obave taj posao. Taj jedan mali dio e na kraju uticati na nekoliko funkcija ljudskih resursa. Svijet danas karakterie konstantna promjena koja se deava neoekivanim tempom. Skoro sve kompanije rade u dinaminom okruenju. Neke od promjena koje karakteriu poslovni svijet danas obuhvataju sljedee: Promjenu oekivanja radnika Konkurenciju na globalnoj sceni Kulturnu i drutvenu razliitost Naglasak na uveanu produktivnost Nestanak menadera koji nareuje i kontrolie Horizontalne organizacijske strukture Fokus na balansiranju poslovnih i pitanja koja se ne tiu posla Rastui uticaj tehnologije Nove organizacione strukture

Promjena oekivanja radnika

Dananji radnici (kao cjelina) vrednuju stvari drugaije nego radna snaga prije deset godina. Pokuaj upravljanja oekivanjima radnika dalje se komplikuje injenicom da danas radi nekoliko generacija, i veina njih ima

razliite potrebe i eli razliite stvari. Meutim, da nas, radnici veinom oekuju da ee mijenjaju poslove (u prosjeku svake dvije do tri godine) i da mijenjaju profesiju najmanje dva puta u ivotu. Radnici takoe oekuju da zadre izazovan posao sa mogunostima za razvoj i rast. Politike ljudskih resursa moraju se baviti pitanjima plata i stimulacija da bi ispunile radnikova raznovrsna i promjenjiva oekivanja. ak je i dizajniranje posla postalo bitno. Dok radnici trae vie izazova, neki poslovi moraju biti redizajnirani da bi se umanjila monotonija. Poboljanje doprinosa radnika u njihovoj organizaciji rada moe esto biti postignuto kroz razvoj boljih odnosa zaposlenih. Podruja na kojima treba poraditi su konsultovanje, komunikacija, socijalna zatita radnika, uee radnika i razvoj partnerskog pristupa.

Konkurencija na globalnoj sceni

Dananja globalna ekonomija uticala je na naine poslovanja kompanija. ak i organizacije koje posluju samo na domaoj sceni moraju da upravljaju uticajem globalne konkurencije. Prisustvo konkurencije meu poslodavcima e takoe uticati na raspoloivost ljudskih resursa. Ovo moe imati direktan uticaj na regrutovanje i strategiju plaanja, jer poslodavci pokuavaju da privuku najbolje ljude u direktnom nadmetanju sa drugim kompanijama. Za svrhu planiranja ljudskih resursa bie veoma bitno procijeniti vjerovatnou pojavljivanja nove konkurencije na sceni. Priliv imigranata u radnu snagu kreirao je mogunosti za regrutovanje u organizacije, to znaajno mijenja demografiju radne snage. Kompanije moraju nauiti upravljati razliitostima i potovati razlike meu zaposlenima. Upravljanje ljudskim resursima je odgovorno za angaovanje i podravanje razliite radne snage i uspostavljanje mogunosti za napredovanje i mentorske programe. U inat planinama istraivanja liderstva, mnogo je ostalo da se ui o tome zato su neki ljudi dobri lideri, a neki nisu. Jedna stvar je jasna: menaderi mogu da naprave vanu razliku. Mnoge prepreke i barijere koje blokiraju put ka uspjenom liderstvu olakae razumijevanje da ne postoji jednostavna formula za razvijanje lidera. Abraham Zaleznik, iroko potovani sociolog, insistira da lideri moraju biti odgajani pod mudrim tutorstvom mentora 4 (Zaleznik, 1977, str. 764 Abraham
Zaleznik, Managers and Leaders: Are They Different? Harvard Business Revies, 55 (May- June 1977): 76.). Mentor je pojedinac koji sistematski razvija sposobnosti podreenih

preko intenzivnog tutorstva, treninga i vostva. Svi faktori koji imaju uticaja na radnu snagu su bitni za poslodavca. Nove informacije su klju efikasnog planiranja ljudskih resursa. Menaderi treba da budu svjesni lokalnih, regionalnih, nacionalnih i globalnih trendova, te da budu spremni da integriu ta znanja u svoje strateke planove. Poznavanje kljunih pitanja e pomoi kompanijama da predvide prijetnje i prilike u svom okruenju, te da ocijene mogunosti kako bi na njih odgovorili svim postojeim i raspoloivim resursima.

Kulturoloke i drutvene razlike

Stalni porast razliitosti oigledan je u dananjoj radnoj sredini. Bijelac vie nije dominantna figura u poslovnom svijetu. Demografija se promijenila utiui na funkcije ljudskih resursa, i dananje organizacije moraju odgovoriti

na te razliitosti, kako u radnoj snazi tako i u klijenteli. Mijenjajua demografija zahtijeva da se politike izbora i zapoljavanja pozabave razliitostima i da odgovore na pravne uslove. Organizacije moraju ponuditi irok spektar povlastica i stimulacija. Kljuno je biti fleksibilan i izbjei implementaciju jedno rjeenje odgovara svakome. Razliiti ljudi imaju razliite potrebe i kompanije moraju odgovoriti u skladu sa tim. Sve vie kompanija prepoznaje potrebu da se podri razliita radna snaga poslije zapoljavanja. Formalne mree i grupe za podrku postoje za ene i za manjine, s ciljem pruanja pomoi u napredovanju u karijeri putem povezivanja u mreu sa drugima, naroito sa onima koji su ve napredovali. Organizacije moraju ne samo upravljati razliitostima ve i potovati razliitosti meu zaposlenima. Mora se voditi rauna da se zapoljava razliita radna snaga i onda se treba pruiti podrka toj razliitosti pomou prilika za napredovanjem i uspostavljanjem mentorskih programa.

Naglasak na uveanoj produktivnosti

Smanjena produktivnost u poslovanju zaprijetila je konkurentnosti na globalnoj sceni. Organizacije u proizvodnoj i uslunoj industriji su se fokusirale na to kako poveati produktivnost, to obuhvata jasno definisanje naina kako da ljudski resursi prue vie. Izazov je u tome da se uveana produktivnost, ili izlazni elementi, moraju esto postii sa istim ili ak manjim brojem ulaznih elemenata ukljuujui ljude. Podsticaj za uveanje produktivnosti, meutim, je balansiran potrebom obuzdavanja trokova i unapreenja kvaliteta. Zapravo, svaka organizacija eli da njeni ljudski resursi poveaju produktivnost bez uveanja trokova ili umanjenja kvaliteta robe i usluga. Organizacije odgovaraju na izazov sa poboljanim upravljanjem ljudskim resursima. Organizacije redizajniraju radna mjesta za efikasniji napredak u radu i rezultatima, a ocjene odraavaju ove vise standarde i oekivanja. Obuka i razvojni programi na svim nivoima se fokusiraju na kvalitet rada i proizvodnje.

Nestanak menadera koji nareuje i kontrolie

Sa nestankom menadera koji nareuje i kontrolie, supervizori koriste razliit skup vjetina da bi se stvari uradile putem naloga drugim ljudima. Menaderi vie ne mogu da nareuju ljudima da neto urade. Danas su odluujue postale snano razvijene intrapersonalne vjetine. Legitiman, doslovan i moan menader na bilo kojoj poziciji unutar hijerarhije organizacije vie nije od najvee vanosti. Sa sve manjim brojem slobodnih menaderskih mjesta u nekim organizacijama, novi smjerovi za napredovanje moraju biti kreirani. Opcije obuke i usavravanja takoe moraju imati u vidu nove vjetine koje su neophodne za profesionalni razvoj radnika. Treba mnogo vise od samog vremena i iskustva da bi se uspjelo u ovom novom okruenju.

Horizontalne organizacijske strukture

Kod horizontalnih organizacijskih struktura, od ljudi se trai da proizvedu vie koristei manje resursa. Od radnika se trai da ispune razliite uloge koje se stalno mijenjaju, preuzimajui redovno nove odgovornosti. Otputanje s posla u posljednjoj deceniji uticalo je i na menaderske pozicije i na radnike. Niko nije poteen od korporativnog rezanja trokova. este reorganizacije utiu

na organizacione ljudske resurse na vise naina. Prvo, ljudski resursi i korporativni lideri moraju razviti i implementirati standardne smjernice da bi se usredsredili na pitanja otputanja. Ove smjernice trebaju da odrede standarde za sve od saoptavanja radniku i drugim zaposlenima o prestanku radnog odnosa do pitanja osiguranja i otpremnine. Drugo, oni koji budu otputeni moraju otii dostojanstveno. Pravina otpremnina moe obuhvatiti prelaznu obuku, usluge outplacementa (pomo kod pronalaska novog posla) ili produeno osiguranje. Premda otkazi mogu biti zbog finansijskih razloga, a smjernice o otpremnini kotaju, takvi napori e sauvati reputaciju organizacije u lokalnoj zajednici i odrati dobro raspoloenje meu sadanjim i bivim radnicima. Na kraju, mora se voditi rauna da se obrati panja na preostale radnike, koji ostaju poslije otputanja. Lojalnost i sigurnost su emotivni faktori koji se ne mogu lako prikazati u memorandumima i dokumentima. Kroz efikasan menadment ljudskih resursa, organizacija bi trebalo da sauva pozitivan i produktivan stav zaposlenih kroz teki proces tranzicije.

Fokus na ravnotei izmeu poslovnih i pitanja koja se ne tiu posla

Danas radnici zahtijevaju vise vremena da bi uskladili sve aspekte svog ivota. Imajui u vidu parove gdje oba lana rade, sve vie ljudi treba vremena mimo posla da bi se bavili porodinim pitanjima. Mlai radnici takoe trae slobodno vrijeme da bi se posvetili drugim interesovanjima. Odabrani poslodavci prevazilaze ovaj izazov tako to su kreativni u radnim alternativama koje nude zaposlenima. Napredne organizacije pruaju mogunosti za podjelu radnih obaveza, telefonsko poslovanje i fleksibilno radno vrijeme. Inkorporisanje pokretnih odmora u korporativni kalendar takoe omoguava radnicima da biraju koji sekundarni praznik da rade za uzvrat za drugi slobodan dan. Takva fleksibilnost prua mogunost za plaeni odmor koji svako ponekad treba.

Rastui uticaj tehnologije

Napredna tehnologija i komunikacije su promijenili tok rada i produktivnost u svim organizacijama. Ono to je jo znaajnije, tehnologija je promijenila nain na koji ljudi komuniciraju jedni s drugima. Takva tehnologija je takoe omoguila nova alternativna ureenja rada. Najvei uticaj tehnologije u oblasti ljudskih resursa je na obuavanju i usavravanju. Kompanije danas investiraju milione dolara u usavravanje vjetina radnika da bi drali korak sa tehnologijom koja se stalno mijenja. Tehnoloki napredak takoe utie na proces regrutovanja radnika i proces selekcije. Kompanije moraju zapoljavati radnu snagu koja je kvalifikovanija i redizajnirati radna mjesta da bi iskoristili prednosti ove nove tehnologije. ak se i mijenjaju opcije gdje se odvija rad. Ljudi mogu postati lanovi virtuelnih timova i saraivati jedni sa drugima du cijele zemaljske kugle. U mnogim sluajevima, imajui u vidu telekomunikacione mogunosti, radnici mogu da biraju da rade iz kue ili iz satelitske kancelarije.

Nove organizacijske strukture

Organizacijske strukture koje se mijenjaju su direktan rezultat rapidno mijenjajueg eksternog okruenja i globalne ekonomije. Sve vie organizacija

prepoznaje znaaj radi ono to najbolje zna 5 (Peters i Waterman, 1988, str. 1965 Thomas J. P. i Robert H. W. Jr. In Search of Excellence Warner Books 1988.), fraze Thomas J. Peters-a i Robert H. Waterman-a Jr., autora knjige U potrazi za savrenstvom. To jest, oni identifikuju osnovne sposobnosti ta rade vie, bolje i bre nego konkurencija i usmjeravaju svoju snagu i resurse na tu jednu stvar. Te organizacije mogu izmjestiti (outsource) sve nebitne funkcije razvijajui strateke saveze sa drugim organizacijama da bi im omoguili ovu podrku. Outsourcing je promijenio izgled ljudskih resursa u mnogim organizacijama. Neki zaposleni su iznajmljeni drugim organizacijama, neki su postali radnici po ugovoru, a neki su otputeni jer su njihove funkcije izmjetene.

Kako ljudski resursi pomau organizaciji?

Ljudski resursi su izvor znanja i informacija jedne organizacije. U informatikom dobu, znanje koje se nalazi u mozgovima radne snage organizacije je postalo kljuno. Kako radnici naputaju jednu organizaciju radi konkurentske organizacije, njihovo znanje odlazi sa njima, donosei korist novoj organizaciji na tetu bive organizacije. Ljudi su uistinu kamen temeljac svake organizacije. Njihova mogunost da budu fleksibilni i spretni u brzo mijenjajuem svijetu utie na uspjeh ili neuspjeh itave organizacije. Samo e organizacije koje su promjenjive i fleksibilne preivjeti u dvadeset prvom vijeku. Bez svojih ljudskih resursa, organizacije ne mogu biti uspjene. I bez znanja ljudi, organizacije ne mogu napredovati u informatikom dobu u kojem je znanje postalo vladar. Kako se organizacije mijenjaju, tradicionalni pristupi menadmentu ljudskih resursa se mijenjaju novim pristupima. Organizacije se moraju koncentrisati na izgradnju privrenosti radnika i kreiranju okruenja koje podstie saradnju meu zaposlenima. Potreba za fleksibilnim organizacijama odraava uveanu mo radne snage. Radnicima koji su najblii radu mora biti omogueno da donose odluke. Timski pristup poslu se mijenja individualistikim pristupom. Proizvodi stiu na trite dosta bre jer kompanije zapoljavaju unakrsno funkcionalne timove u kojima radnici iz razliitih funkcionalnih oblasti rade zajedno, radije nego na linearan nain. Smjernice i programi o ljudskim odnosima utiu na sposobnost organizacije da stvori konkurentsku prednost. Efikasan menadment ljudskih resursa prua situaciju u kojoj obe strane dobijaju: kako se uveava nivo zadovoljstva radnika, tako i nivoi uinka organizacije rastu. Organizacije sa visokim uinkom e nastaviti da privlae radnike sa visokim uinkom. Organizacija moe da ima dugoronu korist, ukljuujui poveanu produktivnost, kao rezultat efikasnog menadmenta ljudskih resursa. Ljudi su investicija. Ljudi kojima je data mogunost da se razvijaju i da koriste svoje znanje doprinose uspjehu u njihovim organizacijama. Zadovoljavajua investicija postaje znaajna stepenica ka uspjehu: dok organizacija omoguava svojim radnicima da ispune svoje pojedinane potrebe, organizacija za uzvrat dobija ispunjenje svojih ciljeva. I tako se ciklus nastavlja sa uveavanjem nivoa zadovoljstva radnika i unapreenja uinka organizacije.

Stvaranje uspjenih organizacija

Sve vie organizacija tei da postanu uspjene organizacije. Takve napredne organizacije stavljaju veliku vanost na svoje ljudske resurse i obezbjeuju mogunost za svoje radnike da dostignu svoj puni potencijal. Na taj nain, organizacija ima korist od superiornog uinka i odrive konkurentske prednosti. Ljudi su uistinu neophodni uspjenim organizacijama. Uspjene organizacije se sastoje od 5 kljunih komponenti: 1. Angaovanja radnika 2. Ovlatenih radnih timova 3. Integrisane tehnologije 4. Organizacionog uenja 5. Potpunog upravljanja kvalitetom

Ovlatenja ljudima

Pristup menadmentu ljudskih resursa, naroito dio koji je poznat kao meki menadment ljudskih resursa, zahtijeva razvojne strategije i upotrebu tehnika, to rezultira da zaposleni ulau svoje napore za uspjeh organizacije i ostvarivanje njihovog punog potencijala. Ovakav pristup menadmentu prepoznaje da je udio ljudskih rasursa kritian prema stvaranju konkurentske prednosti. Volja zaposlenih da ulau svoje napore ipak moe biti pod uticajem naina kako se oni tretiraju na svakodnevnoj osnovi, zatim zavisi od odnosa izmeu njih i menadera i od stava kako opaaju menadment uopteno prema njima. Ovo je stvar organizacione strukture koja se razvija u dijelu filozofskog stava menadera i vlasnika preduzea, koji oekuju da zaposleni uestvuju u cjelokupnom razvoju organizacije. U uspjenim organizacijama, radnici su dosta angaovani u procesu donoenja odluka, naroito kad odluke utiu na njihov rad. Uee radnika poboljava i njihovo zadovoljstvo i njihov uinak na poslu. Slino, ovlateni timovi (takoe poznati kao samovoeni radni timovi) su znaajna komponenta u uspjenim organizacijama. Kao to angaovanje poboljava zadovoljstvo i uinak kod pojedinca, pravo odluivanja ohrabruje kreativnost i efikasnost kod timova. Poveana autonomija u bilo kom scenariju takoe poveava angaovanost zaposlenih.

Brojni su pristupi menadmenta radnoj snazi i implikacijama da razli ite filozofije imaju naine i stepen na koji bi zaposleni mogli biti podstaknuti da uestvuju u odluivanju na radnom mjestu. Razvoj inicijativa angaovanja zaposlenih i partnerstvo se vjerovatno moe nai u kompanijama koje se zalau za principe menadmenta ljudskih resursa. Kroz primjenu angaovanja i prakse partnerstva, ove kompanije e pokuati da maksimalizuju doprinos njihovih zaposlenih postizanju ciljeva organizacije, dok istovremeno i zaposleni imaju direktnu korist za sebe.

Funkcija uenja

Jedna popularna ideja je ideja o organizacijama koje omoguavaju uenje. Na neki nain, termin je zbunjujui, ljudi svakako ue neprekidno, ali je dobro da se shvati znaaj uenja u okviru organizacije. Prema Jones-u, A. M. i Hendry-ju, C. (1992), najjednostavnije znaenje termina je organizacija u kojoj ima dosta ljudi koji ue6, a prema Pedler-u, M. i ostalima (1988) termin znai organizacija koja omoguava uenje svim svojim lanovima i tako se neprekidno transformi e7. Stalni napredak i uenje su jednako vani kako za organizaciju tako i za njene pojedince. Organizacija koja ui dobila je veliki publicitet kao primjer kako se prilagoditi okruenju koje se mijenja. Takva vrsta organizacije skuplja informacije i onda ih koristi da bi napravila odgovarajue unutranje promjene i da bi brzo odgovorila na promjene na tritu. Potpuno upravljanje kvalitetom se fokusira na stalno napredovanje. Uspjene organizacije su nauile da ne mogu nastaviti da rade stvari na isti nain kako su radile u prolosti samo zato to je pristup bio uspje-

an. Pored uenja i prilagoavanja okruenju koje se mijenja, uspjene organizacije moraju agresivno optimizirati svoje uenje. Proizvodi moraju ostati inovativni; obuka i usavravanje se moraju fokusirati na upravljanje kvalitetom na korporativnom nivou; i zaposleni kroz organizaciju moraju biti odgovorni za kvalitet njihovog rada. Bez obzira na to koliko paljivo posmatrali aplikante, ostaje klasiJones, A. M. and Hendry, C. The Learning Organisation: A Review of Literature and Practice, HRD Partnership, 1992. 7 Pedlar, M; Burgoyne, J. and Boydell, T. The Learning Company Project, Training Agency, 1988.
6

an jaz izmeu onoga ta zaposleni znaju i ta bi trebalo da znaju. Obuka je potrebna da bi se popunio nedostatak znanja. Poslodavci u SAD-u troe vie od 40 milijardi $ na obuku na godinjem nivou. Iako je suma velika, nije ni izbliza dovoljna. Kako je potroeno ovih 40 milijardi $, takoe je problem. Veinu troe velike kompanije obuavajui ve dobro obrazovane menadere i profesionalce. U meuvremenu, otprilike 50 miliona radnika uglavnom neprofesionalaca treba tehniku ili drugu vrstu obuke, kako bi zavrili svoje tekue poslove s maksimalnom efikasnou8 (Bernstein, 1992, str. 86). Po radniku, japanske i njemake kompanije na obuku izdvajaju vie nego njihovi ameriki duplikati, i to u odnosu 2:1. Oito, menaderi treba da promijene miljenje o javnim prioritetima obuke. Ovo se posebno odraava na primjeru malih kompanija, koje osnovnu obuku smatraju nedostupnim luksuzom, umjesto konkurencijskom potrebom. Razliite struje u razmiljanjima u dananje vrijeme su povele sistemsko razmiljanje u novim pravcima. Niko sa sigurnou ne moe znati gdje e nas ove struje odvesti,

ali obeavaju stimulaciju kreativnih ideja o modernim organizacijama.

Aaron Bernstein, Teaching Business How To Train, Business Week, Bonus Issue: Reinventing America, 1992: 86.
8

Organizaciono uenje, prikazuje organizaciju kao iv i otvoreni sistem koji razmilja. Kao ljudski um, organizacije se oslanjanju na povratne informacije da bi mogle da se usklade sa promjenama u uslovima okruenja. Ukratko, organizacijama je reeno da ue iz iskustva, kao to to ljudi i naprednije ivotinjske vrste rade. Organizacije koje ue su zauzete kompleksnim mentalnim procesima, kao to su oekivanja, razumijevanje, predvianja i rjeavanja problema. Prema Susan Albers Mohrman i Allan-u M. Mohrmanu: Neke forme organizacionog uenja se redovno pojavljuju u mnogim organizacijama. Razvojne aktivnosti ljudskih resursa, strateke i druge planske aktivnosti i uvoenje i savladavanje novih tehnologija da bi obavljali posao su tri uobiajena procesa uenja. Meutim, oni esto u potpunosti ne iskoritavaju svoj potencijal u organizacionom uenju. Organizaciono uenje je vie nego suma pojedinih komponenti uenja, vie nego kumulativno individualno uenje. Razvoj i obuka pojedinaca u novim vjetinama, osnovnim znanjima, teorijama i optim znanjima ne sainjavaju organizaciono uenje ukoliko takva individualna uenja nisu prevedena u organizacionu praksu, politiku i projekte. Individualno uenje je potrebno, ali ne i dovoljno za or ganizaciono uenje9 (Alberts i Mohrman, 1993, str. 89). Uspjene organizacije integriu tehnologiju kroz cijelu organizaciju. Tehnologija je dostupna zaposlenima, pruajui im aktuelno i efikasno sredstvo za rad. Uspjene organizacije moraju ponuditi odgovaraju

e usavravanje i podrku za nove tehnologije.

Funkcije ljudskih resursa

Da bi se osiguralo efikasno upravljanje ljudskim resursima dok se stvaraju uspjene organizacije, mora se obratiti panja na posebne funkcije. Primarne funkcije upravljanja ljudskim resursima su sljedee: Regrutovanje i selekcija Razvoj ljudskih resursa Plata i stimulacije Bezbjednost i zdravlje Premda funkcije djeluju kao nezavisne, njihova sinhronizacija je bitna za efikasno funkcionisanje organizacije. To jest, sve funkcije ljudskih resursa moraju podravati jedna drugu i biti dovoljno razvijene da bi se osiguralo da organizacija ispunjava svoje korporativne ciljeve.
Susan Albers Mohrman and Allan M. Mohrman, Jr., Organizational Change and learning in Organizing for the Future: The New Logic for Managing Complex Organizations, eds. Jay R. Galbraith, Edward E. Lawler III and Associates (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), p. 89.
9

Regrutovanje i selekcija

Regrutovanje i selekcija novih radnika je presudna za stvaranje uspjene organizacije. Samo identifikacijom kvalifikovanih radnika, a zatim angaovanjem najkvalifikovanijih pojedinaca, organizacija moe ispuniti svoje ciljeve. Bez talentovanih i pametnih pojedinaca, nijedna organizacija ne moe posti i uspjeh. Organizacije ne funkcioniu u vakuumu, a proces regrutovanja je samo jedan od direktnih kontakata sa spoljnim svijetom. Drugi faktori koji utii na proces regrutovanja su zakonski okviri i injenica da niti jedna organizacija ne eli troiti novac na nepotrebne aktivnosti. Danas se sve vie i kandidati za zaposlenje obuavaju kako da razviju strategiju pristupa organizacijama

i kako da sebe predstave u najboljem svjetlu (prodaju). U tom cilju, u posljednje vrijeme i kod nas su razvijeni odgovarajui oblici obuke za traenje zaposlenja, usmjereni na razvijanje sposobnosti kandidata da posmatraju proces zapoljavanja sa take gledita poslodavca i da sebe prezentuju na taj nain. Uspjena kampanja regrutovanja e kao rezultat imati znatan broj aplikacija podnesenih od kandidata koji imaju odgovarajue kvalifikacije za upranjeno radno mjesto. Sljedei zadatak bi bio izbor jednog od mnogobrojnih kandidata koji najbolje odgovara radnom mjestu. Poslodavci moraju razmotriti ko e uestvovati u izvrenju ovog zadatka, pruiti podrku u sprovoenju ove politike, procedura i treninga.

Razvijanje ljudskih resursa

Angaovanje talentovanih pojedinaca nije dovoljno. Korist od angaovanja kvalifikovanih ljudi moe biti kratkorona u dananjem svijetu koji se konstantno mijenja. Da bi se dao efikasan doprinos organizaciji, talentovani pojedinac mora stalno usavravati svoje vjetine. Bez obnovljenih i osvjeenih vjetina, talentovani pojedinac moe zastarjeti. Kao i bilo koji drugi resurs u organizaciji koji zastarijeva bez odgovarajueg odravanja, tako je i sa ljudskim resursima. Za organizaciju je vano da planira obuku koja je potrebna zaposlenima i omogui im da dosta toga naue, to moe doprinijeti pobolj anju njihovih vjetina i produktivnosti. Ali, s obzirom na to da je obuka ipak aktivnost koja zahtijeva dosta sredstava, vano je obezbijediti obuku pravog tipa za zaposlene kojima je potrebna. Razumijevanje o nainu na koji pojedinci ili grupe ue, o njihovim

omiljenim stilovima uenja je vano, ali je vanije prvo utvrditi da li je obuka uopte potrebna. Nema velikog smisla dizajnirati program koji odgovara pojedincima i njihovim stilovima uenja ako nema potrebe za obukom. Mnogi ljudi rade na naine koji se stalno mijenjaju: agencije privremeno zapoljavaju mnogo radnika, volonteri rade u kolama ili dobrotvornim organizacijama, konsultanti potpisuju kratkorone ugovore o radu, preuzimaju specijalne zadatke ili ih rade negdje drugdje. Koncentrisanje na razvoj zaposlenih vie nije prihvatljiv pristup, jer i drugi radnici, koji uopte nisu zaposleni u organizaciji, takoe mogu igrati vanu ulogu u toj organizaciji i njima su potrebne razliite prilike za razvoj. Rosemary Harrison kae: Razvoj ljudskih resursa bolje izraava smisao razvojne politike koja moe da obuhvati ne samo zaposlene u organizaciji, ve i druge, koji zakonski nisu zaposleni, ali ipak daju esencijalni doprinos uspjehu organizacije, npr. volontere, radnike i dobavljae po ugovoru o djelu 10 (Harrison, 2000). Postoje dva nusproizvoda dobro osmiljenog programa za usavravanje zaposlenih. Prvi, radnici nastoje ostati due u organizacijama koje im pruaju mogunosti unapreenja njihovog znanja. Drugi, dok se znanje radnika unapreuje, organizacija stie vjetine unutar kue da bi se pozicionirala za budue izazove.
Harrison, Rosemary. Employee Development, 2nd edition, CIPD, 2000.
10

Plata i stimulacije
Godinje procjene uinka su tako uobiajen dio ivota moderne organizacije, da se kvalifikuju kao ritual. Poput mnogih rituala, uesnici

ponavljaju istorijski ablon, bez postavljanja veoma bitnih pitanja: Zato? i Postoji li bolji nain?. I procjenitelji i subjekti procjene tee izraavanju opteg nezadovoljstva uincima procjene, a to ne iznenauje, sa stanovita sljedeih istraivanja: Samo 25% menad era koji vre procjenu uinka, prolazi pravu obuku. Kada postoji obuka ide se malo dalje od objanjenja kako da se formular upotrebljava, ukazivanja na procedure i rokova za zakljuenje i odobrenje formulara11 (Swan i Margulies, 1991, str. 8). Procjena uinka moe biti efektivna i zadovoljavajua ukoliko sistematski razraene i usaene tehnike zamijene nasumine metode. Za nau svrhu, procjena uinka je proces podizanja uinka odreenog posla, kao baze za donoenje objektivnih linih odluka. Ova definicija namjerno iskljuuje povremeno poduavanje, gdje supervizor jednostavno provjerava posao zaposlenih i daje trenutnu spregu. Iako je lino poduavanje temelj dobrog menadmenta, formalno dokumentovane procjene su potreWilliam S. Swan and Phillip Margulies (1991), How to Do a Superior Performance Appraisal, New York, Wiley, str. 8
11

bne, kako bi osigurale jednaku distribuciju mogunosti i nagrada i izbjegle postupak predrasude zatienih manjina. Dva dizajnera radnih mjesta predloili su da menaderi postave pitanje kako moemo postii uklapanje izmeu osoba i njihovih poslova tako da podstiemo i visoku radnu produktivnost i visokokvalitetno iskustvo za ljude koji rade?12 (Hackman i Oldham, 1980, str. 20). Dvije tehnike za napredovanje u ovom pravcu su proirenje i obogaenje posla. Proirenje posla je proces kombinovanja dva ili vie kombinovanih

zadataka u radnom toku koji se nastavljaju u jedan posao. Osrednji stepen kompleksnosti i novosti moe biti uveden u ovom maniru. Ali dva ili vie potencijalno dosadna posla nuno ne ine posao izazovnim. Osim toga, organizovani radnici kritikuju proirivanje posla kao tetan poduhvat za dobijanje vie posla za istu sumu novca. Ali, ako se plaanje i obavljanje posla dri u ravnotei, dosada i otuenje mogu biti malo potisnuti u stranu proirenjem posla. Obogaivanje posla. Generalno govorei obogaivanje posla je redizajniranje radnog mjesta da bi se poveao njegov motivacioni potencijal. Obogaivanje posla poveava izazovnost neijeg posla vraanjem
J. Richard Hackman and Greg R. Oldham, Work Redesign, Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1980, p. 20.
12

trenda prema veoj specijalizaciji. Dok proirenje posla jedino kombinuje jednako jednostavne zadatke, obogaivanje posla izgrauje vie sloenosti i dubine, a uvoenjem planiranja i odgovornosti odluivanja, normalno podie posao na vie nivoe. Prema tome, reeno je da oboga eni poslovi budu vertikalno punjeni, s obzirom da su proireni poslovi horizontalno punjeni. Efikasan plan za plate i stimulaciju osigurava da se radnici odgovaraju e nagrade za njihov doprinos organizaciji. Konkurentna plata prua podsticaj za trajno dobar uinak. Plan stimulacije danas prua organizacijama mogunost da dozvole radnicima da izaberu iz sadraja stimulaciju koji im najbolje odgovara. Fleksibilan plan stimulacije odgovara izazovima podrke raznovrsnoj radnoj snazi sa razli itim potrebama. Organizacije trebaju takoe koristiti svoje planove za plate kao sredstvo za regrutovanje talentovanih

pojedinaca. Radnici mogu ostati u organizaciji due ako je organizacija odlian poslodavac.

Sigurnost i zdravlje

Bez obzira to se fokus kadrovskog odsjeka mijenjao godinama, i to od najranijeg pristupa kao socijalnoj zatiti do pristupa kakav imamo danas i koji je mnogo svjesniji po pitanju trokova, jo uvijek postoji vanost savjetovanja i socijalne zatite radnika. Socijalna zatita se moe definisati kao dobrobit, a zdravlje i sigurnost su aspekti socijalne zatite, iz razloga to su vani za dobrobit zaposlenih. Bez obzira to su noviji zakoni snaniji i to tee jaem propisivanju, u nekim pogledima su vie u skladu sa pristupom menadmenta ljudskih resursa, iz razloga to se naglasak stavlja na potrebi da menad eri upravljaju, razvijaju strategije, procedure i sisteme za pobolj anje zatite na radu, kao i potrebi za nadgledanjem i implementacijom tih sistema. Ovaj pristup zatiti na radu bi trebao biti vezan za ukupne ciljeve biznisa, koji bi poveanje efikasnosti ostvarili tako to e se poveati moral i smanjiti trokovi, ali bi se isto tako trebala dozvoliti odreena doza individualnosti i fleksibilnosti u ostvarivanju tih ciljeva. Organizacije su odgovorne za stvaranje sigurne i zdrave radne sredine. Mnoge organizacije, meutim, idu dalje u provoenju od onoga to je predvieno zakonom da bi osigurale da su njihovi radnici produktivniji. Napredne kompanije su kreirale wellness programe koji su usmjereni na spreavanje bolesti. Mnogi sigurnosni programi isto tako stavljaju naglasak na prevenciju nesrea sa vrhunskim objektima i opremom, kao i naprednom sigurnosnom obukom.

ZAKLJUAK

Menadment ljudskih resursa je pred izazovom da ispuni zahtjeve dananjeg dinaminog okruenja. To okruenje se znaajno promijenilo uticajem globalne scene, promjenjive demografije, tehnolokog razvoja i zakonodavstva. Ljudski resursi mogu biti izvor konkurentske prednosti organizacije ako se njima efikasno upravlja. Ljudski resursi su se razvili iz naunog menadmenta kroz pokret ljudskih odnosa u kojem su ljudi stvarno cijenjeni. Evolucija terminologije od kadar do ljudskih resursa naglaava ulogu koju ljudi igraju kao presudan resurs jedne organizacije. Prelaz na uspjene organizacije odraava dananje naglaeno isticanje ljudskih resursa kao nezamjenjive imovine na koju se takoe gleda kao na dugoronu investiciju. Dananja radna snaga se sastoji od nekoliko generacija, svaka sa jedinstvenim pogledom na rad i razliitim sistemom vrijednosti. Nezaobilazan fenomen dananjeg poslovanja su neminovne rastu e promjene bez obzira na vrstu strategije koju neka organizacija izabere. Radno mjesto kakvo znamo danas nee biti isto sutra. Promjene u metodama rada utiu na poveanje potranje za razliitim i novim kvalifikacijama, te za fleksibilno u ve zaposlenih radnika, od kojih se oekuje osposobljavanje ili usvajanje novih metoda rada. Svi faktori koji imaju uticaja na radnu snagu su bitni za poslodavca. Nove informacije su klju efikasnog planiranja ljudskih resursa. Menaderi treba da budu svjesni lokalnih, regionalnih, nacionalnih i globalnih trendova, te da budu spremni da integriu ta znanja u svoje strateke planove. Poznavanje kljunih pitanja e pomoi kompanijama da predvide prijetnje i prilike u svom ambijentu, te da ocijene

mogunosti da na njih odgovore svim postojeim i raspoloivim resursima.

Literatura:

1. Bernstein Aaron (1992), Teaching Business How To Train, Business Week, Bonus Issue: Reinventing America, str. 86. 1. Hackman J. Richard i Oldham R. Greg (1980), Work Redesign, Addison-Wesley, str. 20. 2. Harrison, Rosemary (2000), Employee Development, 2nd edition, CIPD. 3. Jones, A. M. i Hendry, C. (1992) The Learning Organisation: A Review of Literature and Practice, HRD Partnership. 4. Mohrman Susan Albers i Mohrman Allan M., Jr. (1993), Organizational Change and learning, u Galbraith Jay R., Lawler Edward E. III i saradnici Organizing for the Future: The New Logic for Managing Complex Organizations, San Francisco: Jossey-Bass, str. 89. 5. Pedlar, M, Burgoyne, J. and Boydell, T. (1988) The Learning Company Project, Training Agency. 6. Peters J. Thomas i Waterman H. Robert, Jr. (1982), In Search of Excellence, New York: Harper & Row, str. 238. 7. Peters J. Thomas i Waterman H. Robert, Jr. (1988), In Search of Excellence, New York: Warner Books. 8. Swan William S. i Margulies Phillip (1991), How to Do a Superior Performance Appraisal, New York, Wiley, str. 8. 9. Taylor W. Frederick (1911), Shop Management, New York: Harper & Brothers, str. 22. 10. Zaleznik Abraham (1977), Managers and Leaders: Are They Different? Harvard Business Revies, 55 (May-June), str. 76. 11. Zrni Manojla (2007), Uvod u menad ment ljudskih resursa, Besjeda, Banja Luka College, 320 str. 12. Zrni Manojla i [unjar Vanja (2008), Organizaciono ponaanje osnove kreativnog menadmenta, Besjeda, Banja Luka College, 403 str.