Cele 10 porunci ale marketingului

Jack Trout Poruncile marketingului nu vin de pe un vrf de munte. Ele vin dup muli ani de experien. Ai putea ntreba de ce scriu despre porunci, deoarece am scris deja despre "Legile imuabile ale marketingului". M-am gndit c legile sunt ntotdeauna bazate pe un set de principii, ceva ca o constituie. Asta era ceea ce lipsea. Aa c am decis c dac religia a avut "porunci", ar putea avea i marketingul. Mai ales c marketingul este despre ce s faci i ce s nu faci. Aadar, drag cititorule, nc de la nceputul acestui articol i spun: dac le ncalci, o faci pe propriul risc. 1. nelege faptul c percepia este realitate. Pentru a avea succes astzi, trebuie s fii ancorat n realitate. i singura realitate care conteaz este ceea ce este deja n mintea omului. Despre asta este "poziionarea". Abordarea de baz pentru poziionare nu este de a crea ceva nou i diferit, ci de a manipula ceea ce este deja n minte, pentru a reface conexiunile care exist deja. Dar trebuie s fim contieni de faptul c aceste conexiuni refcute trebuie s nsemne un punct de diferen fa de competitori. 2. Nu comite greeala "i eu". Muli oameni cred c problema de baz n marketing este de a convinge potenialul client c au un produs sau serviciu mai bun. Ei i spun: "Poate c nu suntem primii, dar vom fi mai buni." Acest lucru poate fi adevrat, dar dac intri mai trziu pe o pia i trebuie s dai lupte cu cei mari (concureni bine stabilii), atunci strategia de marketing este probabil greit. Strategia "i eu" nu va avea efect. Ce strategii sunt cele mai folosite n cazul n care secretul succesului este sa intri primul n mintea clientului potenial? Strategia produsului mai bun. Analiza competitorilor este un subiect popular n domeniul managementului afacerilor. Este un element esenial ntr-un proces numit adesea "managementul calitii totale" (TQM). Benchmarking-ul nu funcioneaz, deoarece indiferent de calitatea unui produs, oamenii percep primul brand care a intrat n mintea lor ca fiind superior. Marketingul este o btlie a percepiilor, nu a produselor. Cnd eti un "i eu", eti un cetean de categoria a doua. 3. Fii contient de ceea ce vinzi. Acest lucru v poate surprinde, dar am petrecut o bun parte din timpul meu ncercnd s neleg exact ceea ce oamenii ncearc s vnd. Definirea categoriei produsului ntr-un mod simplu i uor de neles este esenial. Companiile se confrunt de multe ori cu dificulti atunci cnd vine vorba de a descrie produsul pe care l vnd, mai ales daca aceasta este dintr-o categorie nou sau reprezint o nou tehnologie. Acestea descriu produsul ntr-un mod foarte confuz. Poziionarea unui produs trebuie s nceap cu ceea ce este de fapt produsul. Noi sortm i stocm informaiile pe categorii, astfel nct ansele de a intra n mintea unui om sunt mici n cazul n care categoria este vag. Cele mai mari succese n marketing se datoreaz explicaiilor puternice, simple i de baz ale produsului oferit. Asfel, clienii tiu ce vnd respectivele companii i cunosc modul n care produsele sunt diferite.

4. Adevrul nu va iei la iveal. Incapacitatea de a nelege adevrul simplu c marketingul este o btlie a percepiilor descurajeaz mii de antreprenori n fiecare an. Oamenii de marketing sunt preocupai s fac cercetare i s "obin fapte." Ei analizeaz situaia pentru a se asigura c adevrul este de partea lor. Apoi merg cu ncredere n arena de marketing, siguri de faptul c au cel mai bun produs i c n cele din urm cel mai bun produs va ctiga. Aceasta este o iluzie. Nu exist nicio realitate obiectiv. Nu exist fapte. Nu exist cele mai bune produse. Tot ceea ce exist n lumea marketingului sunt percepiile din mintea clienilor. Percepia este realitate. Orice altceva este o iluzie. 5. S nu pofteti din ideea vecinului tu. Un produs "i eu" este la fel de ru ca i o idee similar cu cea a competiiei: dou companii nu pot s dein acelai concept n mintea clientului. Atunci cnd un concurent deine un cuvnt sau o poziie n mintea prospectului respectiv, este inutil s ncerci s deii aceeai idee. De exemplu, Volvo a anticipat conceptul de "siguran". Multe alte companii auto, inclusiv Mercedes-Benz i General Motors au ncercat s ruleze campanii de marketing care s aib la baz conceptul de siguran. Cu toate acestea, nimeni n afar de Volvo nu a reuit s obin acelai efect. 6. S nu fii impresionat de succesul tu. Succesul duce de multe ori la arogan, iar arogana duce la eec. Cnd oamenii au succes, ei tind s devin mai puin obiectivi. Ei cred adesea c propria lor judecat este superioar cerinelor pieei. Dup ce au nceput s aib succes, companii precum General Motors, Sears sau IBM au devenit arogante. Ele au simit c pot face orice doresc n pia. Succesul duce la probleme. Cu ct compania este mai mare, cu att este mai probabil ca directorul executiv s fi pierdut legtura cu ceea ce se ntmpl n primele linii ale business-ului. Acest lucru ar putea fi cel mai important factor de limitare a creterii unei corporaii. Toi ceilali factori favorizeaz dimensiunea. Marketingul este despre rzboi, iar principiul rzboiului este fora. Armata mai mare, compania mai mare are avantajul. Dar compania mai mare renun la o parte din acest avantaj n cazul n care nu poate s se concentreze pe lupta de marketing care are loc n mintea clientului. Companiile mici sunt mai aproape de mintea consumatorului fa de companiile mari. Aceasta poate fi un motivul pentru care companiile mici au luat un avnt mare n ultimele decenii. Ele nu au fost afectate de succes. 7. Nu ncerca s fii de toate pentru toi. Cnd ncerci s fii toate lucrurile pentru toi oamenii, te ajung n mod inevitabil problemele. Un sfat bun este: "mai degrab fii puternic ntr-un punct, dect slab peste tot". Acest tip de gndire duce la ceea ce se numete "extensie de linie." ntr-un sens restrns, extinderea liniei implic asumarea numelui de marc a unui produs de succes. Dar marketingul este o lupt a percepiilor, nu a produselor. 8. Nu tri numai dup numere.

Marile companii sunt ca ntr-o strnsoare. Pe de o parte, Wall Street se uita la ei i ntreab: "Ct de mult v vor crete vnzrile i profiturile luna viitoare, urmtorul trimestru, anul viitor?". Pe de alt parte, un numr nesfrit de concureni se uit la ei spunnd: "Noi nu vom lsa s cretei." Deci, ce se ntmpl? CEO-ul minte i apoi spune oamenilor de marketing la ce se ateapt n termeni de profit i de cretere. Acetia la rndul lor se lupt n birourile lor i ncearc s i dea seama cum s fac aceste numere nerezonabile. Predictiile de acest tip duc adesea la obiective ratate. Dar mai ru dect att, acestea conduc la decizii proaste. O dat panica instalat, managementul superior cade n plasa extensiei de linie, sau a capcanei totul pentru toat lumea. Singura lor speran este aceea c vor fi promovai nainte ca totul s se drme. 9. Fii dispus s te ataci pe tine nsui. S-au scris multe despre DEC, Xerox, AT&T i Kodak i eforturile lor de a trece de la o cretere lent a afacerilor, la creteri importante. Atunci cnd acest lucru este exacerbat, companiile se confrunt cu ceea ce au fost numite tehnologii distructive: DEC s-a confruntat cu revoluia desktop-urilor; Xerox cu imprimarea laser i Kodak cu apariia aparatului de fotografiat digital. Transformarea unei companii atunci cnd intervin schimbri tehnologice care i stau la baza nu este o sarcin uoar. nti de toate, o mulime de bani ai acionarilor ncep s dispar pentru c fac eforturi pe care ctig foarte puin n schimb. Clienii tradiionali sunt de multe ori nstrinai. Cei care lucreaz n companie devin foarte inconfortabili cu toat aceast schimbare. Dei este dificil, liderii nu pot face nicio alegere n aceast chestiune. Ei trebuie s gseasc o modalitate de a trece la o idee mai bun, chiar dac aceasta amenin activitatea lor de baz. n cazul n care nu fac asta, viitorul lor va fi la mijloc, mai ales c tehnologia este mbuntit i i reia avntul. 10. Trebuie s fie implicai oameni de top management. Atunci cnd CEO-ul sau conducerea de nivel nalt nu se ocupa de strategii, lucrurile merg bine foarte rar. n ziua de astzi, strategia de marketing este prea critic s fie lsat middlemanagement-ului. Managerii sau directorii generali mi-au spus de multe ori c ei nu doresc s submineze puterea angajailor lor. Ei vor s le dea responsabilitatea care le-a fost promis. Asta e bine pentru moral, dar eu cred n sistemul aplicat n Marin. Atunci cnd o nav militar are o problem, responsabilitatea final nu este a tnrul ofier care era de serviciu atunci cnd s-a produs accidentul. Vina este a cpitanului navei, care trebuie s rspund comisiei de anchet.

Despre inovatie si antreprenoriat

Peter Drucker, n Inovaie i Antreprenoriat Partea I Societatea Antreprenorial
Fiecare generaie are nevoie de o revoluie, a fost concluzia lui Thomas Jefferson spre sfritul vieii sale. Contemporanul su Goethe, marele poet german, a exprimat acelai sentiment atunci cnd a scris Motivul devine nonsens, iar beneficiile devin cium. Totui revoluiile, aa cum am nvat nc de la Jefferson, nu sunt remediul. Ele nu pot fi prezise, direcionate sau controlate. Ele pun puterea n minile

persoanelor nepotrivite. i cel mai ru, rezultatul lor este exact opusul a ceea ce a fost promis iniial. Numai dup civa ani de la moartea lui Jefferson n 1826, Alexis de Tocqueville a adus la lumin faptul c revoluiile nu distrug nchisorile vechiului regim, ci le mresc. Revoluia este o amgire. Ea rezult dintr-o decdere nvechit, din falimentul ideilor i instituiilor, din nereuita schimbrii n bine. Instituii, sisteme, politici triesc mai mult dect ar trebui, la fel ca produsele, procesele si serviciile. i fac asta i cnd i ndeplinesc obiectivele, i cnd nu. Mecanismul poate nc s funcioneze. Dar presupunerile pe care a fost construit acest mecanism, nu mai sunt valide. i totui tim c teoriile, valorile i artefactele minii umane i a ceea ce iese din minile omului devin rigide, nvechite, se transform n nenorociri. Inovaia i antreprenoriatul sunt necesitate n societate i n economie, n instituii i n business. Pentru ca inovaia i antreprenoriatul se fac pas cu pas, un produs aici, o politic acolo, un serviciu public dincolo. Pentru c ele nu sunt planificate, ci orientate ctre oportunitate i nevoie. Inovaia i antreprenoriatul dispar dac nu produc efectele dorite, sunt mai degrab pragmatice dect dogmatice i mai degrab modeste dect grandioase - ele promit s pstreze flexibilitate i noul n societate, business, industrie, economie sau n serviciu public. Ele obin ceea ce i Jefferson a sperat s obin prin revoluia n fiecare generaie, fr bli de snge, rzboaie civile, catastrofe economice, ci cu scop, cu o direcie i sub control. Avem nevoie de o societate antreprenorial n care inovaia i antreprenoriatul sunt normale i se desfoar n mod continuu. Aa cum managementul a devenit un organ specific tuturor instituiilor contemporane i elementul integrator al societii organizaionale, aa inovaia i antreprenoriatul treuie s devin o activitate care s susin viaa n organizaii, n economie i societate. Acest lucru se poate face cu ajutorul unor oameni care practic inovaia i antreprenoriatul i fac din asta un lucru normal i un fenomen continuu, o activitate zilnic aplicat n munca lor din cadrul organizaiilor din care fac parte.

Partea a II-a Ceea ce nu va funciona

Prioritatea atunci cnd vine vorba de msuri guvernamentale i politici publice este s definim ceea ce nu va funciona. A planifica este un termen incompatibil cu o economie i o societate antreprenorial. Inovaia trebuie s aib scop, iar antreprenoriatul trebuie s fie administrat. Dar inovaia trebuie s fie descentralizat, ad hoc, autonom, specific si la nivel micro-economic. Oportunitile de inovaie nu vin odat cu furtuna, ci cu murmurul brizei.

Partea a III-a Inovaiie sociale de care avem nevoie

Exist dou direcii n care o societate antreprenorial are nevoie de inovaie. Prima este introducerea unei politici care s aib grij de muncitorii care nu au experimentat o cretere deosebit la nivel de educaie sau de deschidere a minii. Problema poate fi rezolvat ntr-o economie de tip antreprenorial pentru c sunt create joburi noi pentru aceti oameni. A doua direcie este aceea c politicile sociale nvechite i instituiile publice ineficiente trebuie reorganizate. O schimbare fundamental ar putea fi fcut dac am realiza c politicile guvernamentale sunt de natur omeneasc i nu divin i deci devin nvechite rapid. Una dintre cele mai importante inovaii sociale este aceea c dup o perioad de timp, unele legi sau agenii guvernamentale trebuie redezvoltate sau readaptate.

Partea a IV-a Noile atribuii

Trebuie s ncurajm flexibilitate, nvarea continu i faptul c schimbrile trebuie acceptate i considerate normale, att la nivel de individ, ct i la nivel de instituii. n acest sens i politicile fiscale trebuie adaptate n aa fel nct s se ncurajeze formarea de capital. O alt schimbare este necesitat i la nivelul ncrcturii reglementrilor guvernamentale - restricii, rapoarte, birocraie. Acestea ne cost bani, timp i necesit efort.

Partea a V-a Individul n societatea antreprenorial

ntr-o societate antreprenorial indivizii sunt pui n faa unei mai provocri, o provocare pe care trebuie s o ia ca pe o oportunitate - nevoia de a nva i renva n mod continuu. n societile tradiionale este adesea presupus faptul c individul trebuie s nvee pn la 20-25 de ani, pentru c dup aceea, lucrurile nu mai pot fi asimilate. Au existat ntotdeauna excepii, desigr, cum ar fi marii nvai, clugrii Zen, misticii. Dar aceste excepii sunt att de puine nct pot fi ignorate. ntr-o societate antreprenorial aceste excepii trebuie s devin exemple i trebuie s se plece de la premisa c individul trebuie s nvee pe tot parcursul vieii. i poate aa vom putea s schimbm istoria.

Protestul de la Harvard
Shannon Bond n Financial Times, 4 Noiembrie 2011
Greg Mankiw a observat c de civa ani, studenii clasei lui de economie de la Universitatea Harvard preau excesiv de preocupai de pregtirea pentru cariera lor. n ziua de 2 noiembrie 2011, lucrurile s-au schimbat. Miercuri, aproximativ 70 de elevi au ieit de la Economie 10, cursul Prof. Mankiw, pentru a protesta mpotriva a ceea ce ei au numit o nclinaie spre un brand distructiv al economiei de pia libere. "Am descoperit un curs care mbrieaz o anumit - i limitat viziune asupra economiei, despre care noi credem c este de natur s perpetueze sisteme problematice i ineficiente de inegalitate economic n societatea noastr de astzi", au spus ntr-o scrisoare pentru el. "Nu exist nicio justificare pentru prezentarea teoriilor economice ale lui Adam Smith ca fiind mai de baz dect, de exemplu, teoria Keynesian." Prof Mankiw, care a fost Preedinte al Consiliului Economic al lui George W. Bush i care n prezent este consilierul lui Mitt Romney (rivalul republican al fostului preedinte) a recunoscut faptul c CV-ul lui a contribuit probabil la decizia de a inti cursul lui, care are cel mai mare grad de nscriere dintre toate cursurile la nivel de licen (700 de studeni). Cursul, de obicei cunoscut ca CE 10, este o cerin pentru numeroase specializri la nivel de licen i este influent chiar i dup standardele Harvard. Predecesorul domnului Mankiw a fost Martin Feldstein, fost Consilier Economic ef al lui Ronald Reagan. Larry Summers, fostul Secretar n cadrul Trezoreriei, a susinut acest curs n anii 70. Elevii protestatari au subliniat influena cursului, scriind: "absolvenii de Harvard joac un rol major n instituiile financiare i n conturarea politicilor publice din ntreaga lume". Profesorul Mankiw a declarat pentru Financial Times c, dei nu era de acord cu protestatarii, el a avut "respect semnificativ" pentru activismul lor. El a spus: "n ultimii ani am vzut studeni la Harvard care devin din ce n ce mai dornici de a urma o coal de profil dup terminarea nivelului de licen. Se gndesc la problemele

sociale ... aceste ntrebri sunt bune, asta e bine". Prof Mankiw a scris dou manuale de economie utilizate pe scar larg. n cadrul unuia dintre manualele sale, el a introdus ideea c reducerile de taxe pltesc nite "mofturi economice", o poziie care a ridicat sprncene cnd a intrat n administraia Bush. El a spus c a predat un curs fr nicio agend politic. "Cred c majoritatea studenilor apreciaz asta". Printr-o coinciden, tema conferinei de miercuri a fost inegalitatea veniturilor - unul dintre motivele principale de protest ale micrii Occupy Wall-street Surs articol, aici.

Concurs: despre simplu

Cea mai bun carte despre marketing pe care am citit-o vreodat - spune Jack Trout - este una scris n urm cu 90 de ani, n 1916. Are doar 40 de pagini i nu conine elemente de jargon, grafice sau documentare complex. De fapt, aduce mai mult a pamflet." Vestea bun este c poate fi gsit foarte uor pe net, n format pdf. Cartea se numete Obvious Adams: The Story of a Successful Businessman. Este scris de ctre Robert R. Updegraff. A reprezentat la vremea ei un succes imediat. New York Times a descris-o n urmtorii termeni: Tnrul care dorete s-i caute norocul n domeniul publicitii ar trebui s fac din Obvious Adams cartea de cpti. Mai mult de att, orice tnr n cutarea succesului, oricare ar fi domeniul ales, poate fi ajutat de bunul sim i de finele cunotine de afaceri relatate n aceast lucrare. De ce este cartea aceasta att de folositoare i deschiztoare de mini? Ei bine, deoarece cutarea oricrei strategii de marketing este urmrirea acelui lucru evident. S lum n considerare definiia dicionarului pentru cuvntul evident: uor de vzut sau de neles, simplu, clar, la vedere. Graie acestei definiii vei vedea de ce o strategie evident este extrem de puternic. Este simplu, uor de neles i evident. De aceea i funcioneaz att de bine. Un fapt extrem de interesant: muli clieni nu sunt impresionai atunci cnd li se prezint o strategie simpl i evident. Deseori, ei se afl n cutarea unei idei nu foarte facile, dar istea. De cele mai multe ori ei spun: Asta e ceva ce deja tim. ntr-adevar, este evident. Dar dac este evident pentru client, va fi i pentru consumator, deci va i funciona. Autorul crii a atenionat asupra acestui tip de reacie cnd a scris: Problema este c evidentul este capabil de a fi att de simplu i comun, nct nu va face apel la imaginaie. Problema cu evidentul este, ei bine, c este prea evident!. Pentru a v oferi o idee despre scrierile domnului Updegraff, iat care sunt cele Cinci teste ale evidentului: 1.Problema odat rezolvat va prea foarte simpl. Evidentul este aproape ntotdeauna simplu att de simplu nct uneori o ntreag generaie de brbai i femei l-au privit fr a-l vedea vreodat. 2.Face apel la natura uman? Dac v simii bine n pielea voastr atunci cnd v expunei ideea sau planul mamei, nevestei, rudelor, vecinilor, frizerului i oricui alt cunoscut, e clar. Dac nu v simii confortabil, probabil c nu este evident. 3.Punei pe hrtie. Scriei ideea, planul sau proiectul n cuvinte de una sau dou silabe, ca i cum ai explica unui copil. Dac nu putei face acest lucru n dou sau trei aliniate scurte i atunci explicaia devine lung, prtinitoare sau ingenioas atunci mai mult ca sigur c nu este evident. 4.Explodeaz n imaginaia oamenilor? Dac atunci cnd v prezentai planul, proiectul sau programul lumea v spune: Oare de ce nu m-am gndit la asta pn acum?, putei s-o luai ca pe o ncurajare. Ideile evidente produc aceast reacie mental exploziv. 5.Este timpul potrivit? Multe idei i planuri sunt evidente prin natura lor, dar la fel de clar n contratimp. Verificarea oportunitaii temporale este adesea la fel de important precum verificarea planului sau a ideii nsi.

Iat, deci, cum ne putem simplifica viaa! Spune-ne i tu cum ai avut de ctigat apelnd la simplitate printr-un comentariu mai jos i noi i artm ct de simplu poate s fie totul cu o poziionare corect!
Cele mai interesante cinci poveti vor fi premiate cu "Pozitionarea", o carte scris de Al Ries i Jack Trout, votat n 2009 de Advertising Age drept Best Media&Marketing Book of all times. Pe 1 februarie anunm norocoii. Baft!

La Marks nu angajam oameni

Avem o politic de HR foarte simpl: Noi nu angajm oameni. Dar echipa noastr devine mai mare i mai puternic. i cum reuim s facem asta? Suntem pe aceeai lungime de und cu oamenii mai puternici dect noi nine. i reuim s interacionm. n orice organizaie de tip old school, oamenii au tendina de a angaja persoane care le sunt inferioare, persoane folositoare, ns nu la fel de valoroase. Noi nu angajm oameni care sunt utili sau care nu sunt la fel de puternici ca i noi. Noi lum n considerare numai oamenii mai capabili dect noi nine. Este evident c rolurile n Marks nu prezint un titlu real. Acest lucru este de design, mai mult pentru a elimina constrngerile organizaionale. Oamenii din interiorul companiei i cei din afara ei se adrezeaz unii altora cu titluri de funcii, deoarece acest lucru face ca treaba s fie dus mai uor la bun sfrit. n interiorul companiei, ns, ne asumm rolul pe care ni-l ofer munca noastr la momentul respectiv. Oricine poate pune sub semnul ntrebrii munca celuilalt. La Marks toi trebuie s funcioneze ca adevrai "strategi". De fapt, asta nseamn c ne punem n pielea clientului i facem ceea ce este corect pentru acesta. Cu toii lum parte la analiz, la cntrirea opiunilor sau la realizarea unor previziuni i evaluri. i toate acestea pentru a ajunge la simplitate.

Limitele unui brand de familie

Jack Trout
Dinastiile familiale continu s joace un rol semnificativ n Statele Unite i n ntreaga lume. O treime dintre companiile aflate n topul Fortune 500 cu cele mai mari firme americane sunt controlate de familii i includ Ford, Bechtel, Marte, Estee Lauder, Wal-Mart, WL Gore i Levi Strauss. Exist o list similar de nume importante i n Europa, cum ar fi Michelin, grupul Wallenberg, IKEA, Lego, Fiat, Benetton, Armani i Heineken. n Asia de Sud i de Est, familia i afacerile rmn cultural inseparabile. Multinaionalele coreene au fost toate afaceri de familie pn la 1990, atunci cnd criza financiar din Asia le-a subminat poziia. Daewoo a intrat n faliment i Hyundai deja e demontat. Dar, n timp ce multe dintre aceste organizaii nc prosper, lumea se schimb, concurena la nivel mondial crete rapid. i nivelul concurenei n economia mondial continu neabtut, iar asta nseamn c a prelua numele familiei pentru a brand-ui la fel mai multe ntreprinderi este din ce in ce mai dificil, dac nu imposibil. Luai n considerare gama de marci de familie menionate la nceputul acestui articol. Fiecare marc reprezint o singur categorie, cum ar fi automobile, inginerie, bomboane, produse cosmetice, vnzare cu amnuntul, blugi, mobilier, jucarii, haine sau bere. Aceste companii au evitat capcana extensiei de linie

sau a ncercrii de a deveni totul pentru toat lumea. Aceste companii i dau seama c bunul sim spune oamenilor c o companie mare nu poate fi expert n toate. O afacere de familie foarte mare din Turcia, numit Koc Industries spune povestea. Marca Koc este pe toate afacerile lor, n finane, energie, bunuri de folosin ndelungat i industria auto. Ei au peste patruzeci de branduri diferite, iar vnzrile lor totale corespund valorii de 7% din PIB-ul Turciei i de 10% din totalul exporturilor Turciei. O a treia generatie de Koc este acum la comanda, dar numele lor rmne numai n familie, nu i n pia. n esen, n aceast lume n care ucizi sau eti ucis, o familie are dou opiuni: s folosesc marca de familie pentru o singur afacere, sau s nu o foloseasc deloc. Luai n considerare povestea de succes a gigantului auto, Toyota. (Numele de familie este "Toyoda.") Ei vnd doar automobile, dar cnd a venit vorba de a vinde o main scump, au ales Lexus n loc de numele de familie ca marc. Cu TaTa, India are unul dintre cele mai mari branduri de familie. Dar, dup estimarea mea, acetia sunt pe jumtate nuntru i pe jumtate n afara strategiei. Ei au i branduri puternice care nu aparin de TaTa, cum ar fi Taj, Jaguar, Land Rover, Tetley Tea, i Titan. Ei ascund brand-ul TaTa, folosind nume precum TCS Engineers (TaTa Consultancy Services) sau Trent (TaTa Retail Enterprises). i folosesc marca de familie pentru TaTa Steel i TaTa Motors. Cred c nu au o idee clar despre cum s se ocupe de marca TaTa, mai ales atunci cnd se aventureaz n piaa internaional. Ratan TaTa a rezumat situaia perfect atunci cnd a observat c "TaTa a avut o reputaie, dar nu a avut un brand." Pe o scar mai mic, avem marca familiei Bajaj n domeniul motocicletelor, produselor electrice, asigurrilor i altele. Dar ceea ce se ntmpl este faptul c succesul cu Pulsar i Discover, motociclete lor, transform ncet ncet numele Bajaj ntr-un brand de motociclete, nu ntr-un brand de familie. n opinia mea, firmele care nu au legtur cu motocicletele ar trebui s beneficieze de un re-branding n cazul n care doresc s gseasc fericirea n piaa tot mai competitiv din India. Alegerea Bajaj ar trebui s fie aceea de a utiliza marca de familie pe un singur business, acela cu motociclete. Astfel de decizii nu sunt niciodat uoare ntr-o familie, dar aceast lume nu este despre ceea ce vrei s faci, este despre ceea ce concurena pe care o ai te las s faci.

Cele 8 principii ale product naming-ului

Matt Gordon i Nick Foley n Fast Company, vineri, 24 Februarie 2012
Naming-ul este o treab discutabil si emoional. Fie c i numeti bebeluul, barca sau brand-ul, procesul sta poate s genereze multiple soluii. E bine totui s avei n minte cteva principii de respectat.

S fie memorabil
Motorul de cutare a schimbat tot. n loc de a duce grija locului pe care l ocupi n cartea de telefon, ai nevoie de un nume relevant i convingtor. Cheia oricrui proces de naming reuit este de a atrage atenia i de a rmne n memoria celui ce-l vede sau aude. Exemplu: Yummy Tummy Koalas Intrig, e lipsit de respect, e clar Australian: Yummy Tummy Koalas te duce instant cu gndul la ceva distractiv.

S aib semnificaie

Alege un nume care s spun povestea brand-ului tu. n timp poi s adaugi semnificaie numelui i s l face mai puternic - la novel de identitate vizual, culori say sunete. Cu ct numele ales poart mai mult semnificaie, cu att i va folosi mai mult. Exemplu: Visa De la un cuvnt care iniial nsemna o stampil pe un paaport, Visa a reuit s se asocieze cu o serie de cuvinte din acelai cmp lexical - cltorie, access, oportuniti, identitate, status oficial - ceea ce i-a perm is s spun povestea potrivit la timpul potrivit.

S strige
Numele cele mai june aunt cele pe care oamenii abia ateapt s le rosteasc. Numele care se rosogolesc pe vrful limbii sunt cele care invit clienii s faca marketing viral. Rostete cu voce tare, cnt sau ip numele pe care le ai n minte, ca s vezi care e cel mai potrivit s dinuie. Exemplu: Schweppes O coinciden fericit? In 1783, Johann Jacob Schweppe a opt at s-i denumeasc apa mineral ca pe el nsui. Mai bine de 200 de ani dup, consumatorii nc iubesc s-i rosteasc numele.

Nu te atepta s te ndrgosteti la prima vedere

Chiar i cel mai bun nume se poate s nu fie miraculous prima oar cnd l auzi. Pe msur ce numele evolueaz ntr-un brand, va beneficia de asociatori din ce n ce mai muli. Ofer ansa de a crete numelor pe care le alegi. Exemplu: Google La rdcini o variant a googol, uni urmat de 100 de zero-uri, Google a ajuns s reprezinte o cultur inovativ care livreaz aproape price, de la e-mail-uri, la system de operare.

Asculta-i teama
Numele tari i atrag atenia prin faptul c nlca reguli - dar un nume care i sfideaz ateptrile ar putea s i se par cam nfricotor. Privete dincolo de teama ta i nu ine cont de reguli, vei gsi energie i posibiliti multiple. Surprinde-te. Exemplu: BlackBerry ProMail a fost un nume propus pentru actualul BlackBerry. Dar de ndat ce utilizatorii au pus mna pe telefon, a fost limpede care dintre cele dou nume era mai potrivit.

S fie diferit
Dac eti diferit, vrei s suni diferit. Concentreaz-te pe ceea ce face ca brand-ul tu s fie special. Privete categoria din care produsul tu face parte i vezi ce nume au competitorii ti. Ce vor clienii? Cum poi s vii cu ceva nou? Exemplu: W Hotels ntr-o pia dominat de nume say locuri prozaice Hilton, Marriott, Hyatt, Radisson - W a ndrznit s sune diferit, energic. Azi e prima alegere a oamenilor de business care cltoresc i care vor s echilibreze balana ntre stil i substan.

Prea mult nu este niciodat de ajuns

Primele sure de nume la care the gndeti aunt cele la care s-ar gndi i competiia ta. Cere sfatul unor experi pentru a dezvolta mii de alternative. Exemplu: Accenture Mii de nume au cost create, sure au cost urmrite. Un singer nume a resistat, iar acum este tiut c acest brand pune accentual pe viitor.

Ateapt-te ca povestea s evolueze

Exist ntotdeauna motive de a displace un nume, dar nu poi lua niciodat decizia potrivit dac nu iei nicio decizie. Numele este doar o parte din brand, poi s il faci s insemne ceea ce vrei tu. Exemplu: Virgin Ca i semnificaie, virgin aduce n minte orice, de la ln sau ulei de msline, la Maria sau Material Girl. Dar ca nume de brand, Virgin nseamn o atitudine care vinde orice, de la telefoane mobile, pn la vacane. Surs articol aici.