FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR, GALATI

[Type the company name]

BUSINESS MODEL ONTOLOGY

BMO

Introducere nelegerea modului n care valoare este creat intereseaz orice organizaie. Din perspectiv strategic exist mai multe concepii cu privire la modul n care o organizaie creeaz valoare. Printre aceste abordri putem enumera: Lanul valorii descris de M. Porter (1985) analizeaz crearea valorii la nivel de organizaie i identific activitile firmei i implicaiile lor economice. Prin valoare Porter nelegea suma pe care cumprtorii sunt dispui s o plteasc pentru ceea ce o companie le ofer. Valoarea pote fi obinut prin difereniere pe lanul valorii, prin activiti, rezultnd n produse sau servicii care micoreaz costul cumprtorilor sau le crete performana. Din perspectiva teoriei resurselor organizaia este privit ca o sum de resurse i capabiliti. Potrivit teoriei dac organizaia reuete s combine n mod unic un set de resurse i capabiliti (care sunt distincte, rare, durabile, greu de procurat i dificil de imitat) poate duce la crearea de valoare. n literatura de specialitate unii autori consider ca modelul de afaceri descrie logica prin care o organizaie creeaz, distribuie i menine valoarea (Osterwalder et al.,2009). De asemenea, modelul de afaceri poate fi neles ca o metod de a face afaceri prin care o firm poate s se susin (Rappa 2003). Magretta (2002) afirma c un model de afaceri focuseaz atenia asupra componentelor afacerii care se potrivesc cu strategia firmei de a se diferenia i de a face fa competiiei. Modelul de afaceri prezint interes i pentru faptul c este considerat a fi o surs a avantajului competitiv. 1. Definirea conceptelor model de afaceri i ontologie

n literatur, noiunea de model de afaceri este interpretat n urmtoarele moduri: ca o taxonomie (cum a fi e-magazine, e-mall, e-procurement, comuniti virtuale) i ca un model conceptual al modului n care facem afaceri. Taxonomiile enumer unul sau mai multe tipuri de modele de afaceri, n timp ce conceptualizarea modelului de afaceri descrie un meta-model sau un model de referin pentru o anumit industrie care s permit descrierea unui numr infinit de modele de afaceri. Un model de afaceri este o descriere a valorii pe care o companie o ofer unuia sau mai multor segmente de clien, a arhitecturii firmei i a reelei sale de parteneri pentru crearea, comercializarea i livrarea acestei valori i capitalul relaional (Osterwalder i Pigneur, 2002). Termenul de ontologie i are originea n filozofie i denot disciplina filozofic care se ocup cu natura i organizarea realitii, spre de deosebire de Epistemologie, care se ocup cu natura i sursele cunotinelor noastre. Ontologia este definit drept teoria particular despre natura existenei (Woolf, 1981). O definiie larg acceptat pentru noiunea de ontologie ne ofer pentru prima dat T. Gruber (1993) i anume: o specificare explicit a unei conceptualizri. Tot el rafineaz termenul de conceptualizare, care se refer la obiecte, concepte i alte entiti, care se presupune c exist ntr-un anumit domeniu de interes, precum i relaiile care le ine mpreun pe toate acestea. Se observ c aceast definiie utilizeaz descrierea tradiional a schemei conceptuale a bazei de date, dar difer cel puin prin trei elemente eseniale: obiectiv, sfera de cuprindere i coninut.

2. Business Model Ontology (BMO) 2.1. Generaliti BMO, propus de Alexender Osterwalder, urmrete s ofere o abordare pentru construirea de modele de afaceri, prin aplicarea unei analize mai riguroase, precise i detaliate a activitilor de afaceri pentru o ntreprindere. Influenat de abordarea Balanced Scorecard a lui Kaplan i Norton (1992) i Markides (1999), BMO propune nou concepte interdependente grupate n jurul a patru piloni. Abordarea Balanced Scorecard ofer un set de msuri care permit managerilor de top obinerea unei imagini cuprinztoare pentru a conduce afacerea n mod eficient. Aceasta identific patru perspective ale afacerii: perspectiva clientului; perspectiva intern; perspectivele inovrii i nvrii; i perspective financiar. Perspectiva clientului are n vedere a se rspunde la ntrebarea: cum este vzut o companie de ctre clienii si? n perspective intern, compania ncearc s identifice ce trebuie fcut pentru a satisface ateptrile clienilor. Perspectiva inovrii i nvrii vizeaz mbuntirea continu a proceselor existente, precum i abilitile necesare pentru extinderea lor, pentru introducerea de noi produse. n final, perspectiva financiar chestioneaz nsi compania asupra modului n care este privit de ctre acionarii si. Markides descrie faptul c o companie ar trebui s se axeze pe identificarea intelor ca clieni, pe ce ar trebui s ofere clienilor lor i cum ar trebui s fac acest lucru. Dup cum a explicat i Osterwalder, ce lipsete n aceast propunere este aspectul financiar al unei afaceri. Osterwalder propune o nou abordare prin identificarea i analizarea diferitelor blocuri de construcie (building blocks) ale modelelor de afaceri propuse de ctre alii. Cei patru piloni ai ontologiei identificai de ctre acesta sunt: Produsul: n ce tip de afacere se ncadreaz compania, produsele i valorile propuse oferite pe pia. Interfaa cu clienii: Cine sunt clienii int ai companiei, modul n care aceasta le ofer produse i servicii, i cum i construiete o relaie puternic cu ei. Managementul Infrastructurii: Cum realizeaz compania n mod eficient problemele legate de infrastructur i cele logistice, cu cine, i ca ce tip de ntreprindere reea. Aspectele financiare: Care este modelul de venituri, structura costurilor i sustenabilitatea modelului de afaceri. Osterwalder a mprit cei patru piloni ai BMO n nou elemente interdependente i anume: valoarea propus, clienii-int, canalul de distribuie, configurarea valorii, capabilitatea, parteneriatul, structura costurilor i modelul de venituri.
Pilon Produs Blocurile de construcie ale modelului de afaceri Valoarea propus Descriere O Valoare Propus este o vedere de ansamblu a pachetului de produse i servicii a unei companii care sunt de valoare pentru clieni Clienii-int reprezint un segment de clieni crora compania dorete s le ofere valoare Un Canal de Distribuie este un

Intefaa cu Clienii

Clienii-int

Canalul de Distribuie

Relaie Managementul Infrastructurii Configurare Valoare

Capabilitate

Parteneriat

Aspectele Financiare

Structura costurilor

Model de Venituri

mijloc de a intra n contact cu clientul Relaia descrie tipul de legtur pe care o companie o stabilete ntre ea i clieni Configurarea Valorii descrie un aranjament de activiti i resurse necesare pentru a crea valoarea pentru client O Capabilitate reprezint abilitatea de a executa un model de aciuni repetabile necesar pentru a crea valoare pentru client Un Parteneriat reprezint un acord de cooperare iniiat voluntar ntre dou sau mai multe companii n scopul crerii de valoare pentru client Structura Costurilor este reprezentarea n bani a tuturor mijloacelor utilizate n modelul de afaceri Modelul de Venituri descrie modul n care o companie obine bani printr-o varietate de fluxuri de venituri

Tabel 1: Conceptele modelului de afaceri (Osterwalder 2004)

Figura 1 ofer o vedere de ansamblu a BMO i a modului n care elementele specifice relaioneaz ntre ele.
Parteneriat Acord Actor
PRODUS

MANAGEMENTUL INFRASTRUCTURII

Relaie Mecanism

INTERFAA CU CLIENII

Capabilitate Resurs

Configurarea valorii Activitate

Valoarea propus Ofert

Canal Legtur

Client Criteriu

Cost Cont

Profit
ASPECTE FINANCIARE

Venit Stabilire preuri

Fig. 1: BMO

2.2. Produs/Serviciu Valoarea Propus Produsul acoper toate aspectele legate de ceea ce ofer o firm clienilor si. Acesta nu cuprinde doar pachetele de produse i servicii ale companiei, ci i modul n care compania se difereniaz de ceilali competitori. n acest pilon, valoarea propus este elementul cheie. ntr-o abordare conceptual, valoarea propus reprezint o vedere de ansamblu a unuia dintre pachetele de produse i servicii ale firmei care mpreun reprezint valoare pentru un anumit segment de clieni.
Capabilitate Valoare Propus Clieni-int

Alctuit din

Este o Ofert

Fig.2: Produsul

Subelementul ofert descrie o parte din pachetul de produse i servicii al unei firme. Ea ilustreaz un produs sau serviciu specific pe care o firm l ofer pentru satisfacerea nevoilor clientului. Poate fi caracterizat de atributele descriere, raionament, nivelul valorii, nivelul preului i ciclu de via. Un set de oferte elementare reprezint mpreun o Valoare Propus.
Element Subelement Atribut Nume {abc} Descriere {abc} Raionament {utilizare, risc, efort} Nivelul Valorii (mee-too, imitaie inovativ, excelen, inovare) Nivelul Preului {gratuit, Economic, Pia, High-End } Ciclul de Via (Creare, Achiziie, Utilizare, Rennoire, Transfer) Tabel 2: Valoarea Propus

Valoare Propus

Ofert

Rationamentul: Acest atribut surprinde rationamentul cu privire la motivele pentru care firma consider c valoarea propus sau o ofert elementar specific ar putea crea valoare pentru client. n mod normal valoarea este creat fie prin utilizare (de ex. conducerea unui vehicul), reducerea riscului clientului (de ex. asigurarea mainii) sau fcndu-i viaa mai uoar clientului prin reducerea eforturilor sale (de ex. livrarea la domiciliu de produse alimentare). Nivelul Valorii (Utilitate pentru client): reprezint utilitatea produsului pentru client. Msurarea utilitii pentru client prin msurarea nivelului valorii ofertei unei companii permite unei firme s se compare cu concurenii si. Pentru aceasta este necesar o scar de valori calitative. Msura pornete de la valoarea mee-too (similar cu a competitorilor), imitaie 6

inovativ (imitarea unei valori propuse existente, de ex. pocket pc) i excelen (de ex. ceasuri elveiene) pn la inovare. Nivelul Preului: Acest atribut compar nivelul preului valorii propuse cu cel al competitorilor. Scara pornete de la gratuit (de ex. online newsticker), pre economic sau lowend (de ex. Southwest, EasyJet, RyanAir) i pre de pia (de ex. stocuri) pn la preuri high-end (de ex. Rolex). Ciclul de Via: O valoare propus ar trebui s fie studiat pe parcursul ntregului su ciclu de via. Cele cinci etape sunt crearea (de ex. personalizare), achiziionarea (de ex. cumprturi cu un singur click pe Amazon), utilizarea (de ex. a asculta muzic), rennoirea (de ex. actualizri de software) sau transferul (de ex. vnzarea crilor folosite) valorii. Crearea valorii Companiile, prin intermediul fabricaiei agile i cu ajutorul TIC, pot implica clienii lor n procesul de creare a valorii i crea valoare suplimentar. Achiziionarea valorii Valoarea este creat, de asemenea, prin uurarea ct de mult posibil a fazei de nsuire a bunurilor i accelerarea procesului de cumprare i livrare pentru satisfacerea clienilor. Utilizarea valorii Valoarea principal a unei valori propuse deriv din utilizarea ei efectiv. Valoarea este maximizat atunci cnd atributele valorii propuse corespund nevoilor clientului. Rennoirea valorii - Valoarea poate fi rennoit sau actualizat dup consumarea, expirarea sau dup ieirea ei din uz. Valoarea poate fi de asemenea creat prin adugarea de noi caracteristici valorii propuse existente. Transferul valorii Valoarea poate fi transferat dup ce clientul i pierde interesul pentru valoarea propus. Uneori, valoarea devine o povar cnd trebuie eliminat (de ex. frigidere vechi, calculatoare). 2.3. Interfaa cu Clienii Interfaa cu clienii acoper toate aspectele legate de clieni. Aceasta cuprind alegerea clienilor-int ai unei firmei, canalele prin care intr n contact cu ei i tipurile de relaii pe care compania dorete s le stabileasc cu clienii si. Interfaa cu clienii descrie cum i cui i se furnizeaz valoarea propus, care reprezint pachetul de produse i servicii.

Relaie Mecanism

INTERFAA CU CLIENII

Valoare Propus

Canal de Distribuie

Clieni-int

Ofert

Legtur

Criteriu

Venit

Pricing

Fig. 3: Interfaa cu Clienii

Clienii-int Clienii-int este al doilea element al BMO i este motenit de la valoarea propus. Una sau mai multe valori propuse pot fi oferite unor clieni-int. Selectarea clienilor-int ai unei companii reprezint segmentare. Segmentarea efectiv permite unei companii s aloce resurse investiionale clienilor-int care vor fi cei mai atrai de valoarea sa propus. Definirea clienilor-int va ajuta o firm s determine prin ce canale dorete efectiv s ajung la clienii si.
Element Clieni-int Subelement Criteriu Atribut Nume {abc} Descriere {abc}

Tabel 3: Clienii-int

Valoare Propus

Client-int Este un

Alctuit din

Criteriu

Fig. 4: Clieni-int

Pentru a rafina o segmentare a clienilor companiile de obicei descompun un segment de clieni-int ntr-un set de caracteristici pe care Osterwalder le-a denumit criteriu. Acestea ar putea fi de natur geografic sau socio-demografic. Canal Canalul de distribuie este al treilea element al BMO. Canalele de distribuie reprezint legtura dintre valoarea propus a unei firme i clienii-int ai si. Un canal de distribuie descrie modul n care o companie intr n contact cu clienii si. Scopul su este de a stabili cantitile potrivite ale produselor sau serviciilor potrivite disponibile la locul potrivit, la momentul potrivit, la oamenii potrivii (Pitt, Berthon et al. 1999) sub constrngerile legate de costuri, investiii i flexibilitate. Un canal de distribuie stabilete o legtur ntre valoarea propus a unei firme i clienii si i care poate fi meninut de ctre nsi firm sau de ctre partenerii si.
Element Canal Subelement Legtur Atribut Motenite de la ofert Ciclul de Cumprare al Clienilor {Contientizare, Evaluare, Cumprare,

Post-vnzare} Tabel 4: Canal

Valoare Propus Alctuit din Ofert Este o Canal de Distribuie Este o Legtur Clieni-int

Actor

Fig. 5: Canalul de Distribuie

Canalul ofer o imagine agregat a modului n care o companie ajunge la clienii sai i poate fi descompus n continuare n canale de legtur. Canalele de legtur ale unor canale diferite pot fi uneori interdependente, pentru a se exploata sinergiile canalelor ncruciate. n plus, fa de rolul tradiional al livrrii simple a valorii, canalele moderne i canalele lor de legtur au un potenial n cretere pentru crearea valorii i contribuie astfel la crearea valorii propuse a unei firme. Prin urmare, canalul de legtur motenete caracteristicile ofertei, deoarece poate fi n acelai timp parte a unui canal i parte a elementelor creatoare de valoare ale firmei (de ex. valoarea propus). Raionament (motenit de la ofert): Similar raionamentului asupra ofertei(lor) un canal de legtur poate (dar nu trebuie neaprat s) contribui la crearea valorii n trei moduri distincte: Fie prin utilizare, reducerea riscului sau reducerea eforturilor unui client. Ciclul de Cumprare al Clienilor : Un canal ar trebui studiat pe parcursul ntregului ciclu de cumprare al clientului. Ciclul este mprit n patru faze, i anume contientizarea clientului (de ex. promoii), evaluarea nevoilor sale i adaptarea lor la Valoarea Propus a companiei (de ex. fora de vnzare), cumprarea (tranzacia efectiv) i post-vnzarea (de ex. ntreinere). Contientizarea Publicitate, promoii, relaii publice, parteneriate. Evaluarea Informaii despre companie, cataloage de produse, sfaturi, specificaii,testare. Cumprarea Ofert, negociere, decizie, contract, comenzi i urmrirea lor, facturare i plat, mplinire i livrare Post-vnzarea Implementare i uz, training, monitorizare, mentenan/service, depanare suport, logistica invers, comunitate, managementul ciclului de via al produsului. Ciclul de Via al Valorii (motenit de la ofert): Dac un canal de legtur este de asemenea i o parte a valorii propuse, atributul ciclul de via al valorii elimin atributul ciclul de cumprare al clientului. Ciclul de via al valorii se refer la ciclul de cumprare al clientului. Nivelul Valorii sau Nivelul Preului (motenite de la Ofert): Aceste dou atribute sunt motenite de la ofert dac legtura este, de asemenea, parte a valorii propuse.

Relaia Al patrulea element al BMO are n vedererelaiile pe care o companie le construiete cu clienii si. Deoarece aceste interaciuni vin cu un anume cost, firmele trebuie s defineasc cu atenie ce fel de relaii vor s stabileasc, cu ce fel de client. Profiturile ce deriv din relaiile cu clienii sunt fora vie a tuturor afacerilor. Aceste profituri pot fi realizate prin achiziia de noi clieni, creterea profitabilitii clienilor existeni i prelungirea duratei relaiilor existente cu clienii. Firmele trebuie s defineasc mecanismele variate pe care doresc s le foloseasc pentru a crea i menine o relaie cu clienii i pentru o obine echitatea clienilor.
Element Relaie Subelement Mecanism Atribut Motenite de la legtur Echitatea clienilor {achiziie, pstrarea, vnzare add-on} Funcie {personalizare, ncredere, brand} Tabel 5: Relaie

Mecanismul de relaionare este parte a relaiei. Este un mecanism specific care are o funcie n construirea relaiilor cu clienii companiei. Echitatea Clienilor: Osterwalder clasific relaiile n funcie de obiectivele echitii clienilor care sunt achiziia, pstrarea i vnzarea add-on. Funcie: Acest atribut descrie ce funcie ndeplinete mecanismul de relaionare. Poate fie s personalizeze relaia, s contribuie la ncrederea clientului sau s contribuie la construirea brand-ului. 2.4. Managementul Infrastructurii Acest pilon se refer la modul n care o companie creeaz valoare. El specific capabilitile i resursele modelului de afaceri, deintorii lor, precum i cine execut ce activitate i modul n care se leag ntre ele. Definiie: Managementul infrastructurii descrie configuraia sistemului de valoare care este necesar pentru a se livra valoarea propus i a se menine interfaa cu clienii. Aceasta cuprinde configurarea valorii firmei, cu alte cuvinte activitile pentru a se crea i livra valoare i relaiile ntre ele, capabilitile in-house i cele dobndite prin reeaua de parteneriat a firmei. MANAGEMENTUL INFRASTRUCTURII
Parteneriat

Acord

Capabilitate

Fig. 6: Managementul Infrastructurii

Resurs Parteneriat

Configurarea Valorii

Valoare Propus Ofert

10

Capabilitate Wallin descriecapabilitile ca fiind modele repetabile de aciune n utilizarea activelor pentru a crea, produce, i/sau oferi produse i servicii pe pia. Capabilitile se bazeaz pe un set de resurse din firm sau de la partenerii si. Capabilitile i resursele pot fi asigurate in-house sau pot implica actori din afar cu care firma ncheie un parteneriat i se semneaz un acord pentru a oferi un serviciu de afaceri specific.
Element Capabilitate Capabilitate Subelement Actor Resurs Atribut Nume {abc} Descriere {abc} Nume {abc} Descriere {abc} Tipul resursei {tangibil, intangibil, uman}

Tabel 6: Capabilitate

Pentru a crea valoare, o firm are nevoie de resurse. n acest sens, Grant (1991) face distincia ntre active tangibile i intangibile i competene umane. Resursele tangibile includ plante, echipamente i reserve de numerar. Resursele intangibile includ brevete, drepturi de autor, brand-uri i secrete comerciale. Resursele umane sunt oamenii de care o firm are nevoie pentru a crea valoare cu resurse tangibile i intangibile. O resurs se refer la una sau mai multe activiti. Legturile lor au o natur specific. Malone i Crowston (1999) disting ntre potrivire, curgere i partajare.
Resurs 1 Activitate Resurs 2 Resurs 1 Activitate Resurs 1 Activitate

Fig. 7: Potrivire, curgere i partajare

Configurarea valorii Configurarea valorii este al aselea element al BMO. Scopul principal al unei companii este crearea valorii pentru care clienii sunt dispui s plteasc. Aceast valoare este rezultatul unei configurri a activitilor i proceselor din interior i exterior. Configurarea valorii ilustreaz toate activitile necesare i legturile dintre ele, n scopul crerii de valoare pentru client.

Element

Subelement

Atribut

11

Configurarea valorii

Activitate

Tip configurare {lan valoric (value chain), magazin de valoare (value shop), reea de valoare (value network)} Nume activitate {abc} Descriere activitate {abc} Nivel activitate {primar, suport} Tabel 7: Configurarea valorii

Capabilitate
Set de

Configurarea Valorii
Este o

Valoare Propus

Resurs

Activitate

Actor

Fig.8: Configurarea valorii

Configurarea valorii este clasificat n trei tipuri de baz, care sunt value chain, value shop i value network (Stabelland Fjeldstad, 1998). Value chain (lanul valorii) include diferite activiti pe care o firm le realizeaz pentru a oferi produse low-cost sau difereniate. Principalele activiti din cadrul value chain includ logistic inbound, operaiuni, logistic outbound, marketing i vnzare, i service. Logica privind crearea valorii a value chain reprezint transformarea intrrilor n produse. Principala relaie de interactivitate logic este secvenial. Value Shop reprezint o extensie a cadrului value chain. n aceast configurare a valorii o firm se concentreaz pe descoperirea a ceea ce clientul vrea, determinarea unei modaliti de livrare a valorii, determinarea dac nevoile clientului au fost ndeplinite i repetarea procesului n mod iterativ dac este necesar. Principalele activiti ale value shop includ descoperirea i achiziia problemei, rezolvarea problemei, selectarea, execuia i controlul/evaluarea. Crearea logic a valorii a value shop reprezint rezolvarea problemelor clienilor. Principala relaie de interactivitate este ciclic. n Value Network, valoarea este creat prin conectarea clienilor sau cumprtorilor care sunt sau doresc s fie independeni. Principalele categorii activiti includ promovarea reelei, gestionarea contractelor, servicii de provizionare i operaiuni de infrastructur. Logica crerii valorii a value network este conectarea clienilor. Principala relaie de interactivitate logic este simultan, paralel. Elementul Configurarea valorii poate fi descompus n activiti. Activitile reprezint inima unei afaceri. O activitate este executat de un actor, care poate fi firma sau unul din partenerii si. Activitile se refer la resursele deinute sau la cele ale partenerului i acestea, activitile i resursele, sunt legate ntr-o configurare a valorii. Principalele atribute sunt nivelul activitii i natura activitii. Dup nivelul activitii exist activiti primare i activiti de sprijin (suport). Activitile primare sunt acelea care sunt implicate n crearea valorii propuse, cele de marketing i de livrare. Activitile de suport sunt cele permit activitilor primare s aib loc. 12

Acestea includ infrastructura firmei, managementul resurselor umane, dezvoltarea tehnologic etc. Natura activitii descrie tipul unei activiti primare i depinde de atributul tipul configurrii. Cele trei tipuri de configurri, value chain, value shop i value network includ activiti primare diferite. Value chain: logistic inbound (activiti asociate cu primirea, depozitarea, diseminarea intrrilor ctre produs); operaiuni (activiti asociate cu transformarea intrrilor n forma produsului final); logisitc outbound (activiti legate de colectarea, stocarea i distribuirea fizic a produsului ctre cumprtori); marketing i vnzare (activiti asociate cu oferirea unui mijloc prin care cumprtorii s poat achiziiona produsul i determinarea lor s fac acest lucru); service (activiti legate de furnizarea service-ului pentru a spori sau menine valoarea produsului). Value shop: descoperirea i achiziia problemei (activiti legate de nregistrarea, analizarea i formularea problemei ce trebuie rezolvat i alegerea abordrii pentru rezolvarea problemei), rezolvarea problemei (activiti asociate cu generarea i evaluarea soluiilor alternative), selectarea (activiti asociate cu alegerea ntre soluiile alternative), execuia (activiti asociate cu comunicarea, organizarea i implementarea soluiei alese) i controlul/evaluarea (activiti asociate cu msurarea i evaluarea cu privire la msura n care implementarea a rezolvat problema). Value network: promovarea reelei; gestionarea contractelor (activiti asociate cu invitarea potenialilor clieni s se alture reelei, selectarea clienilor crora le este permis s se alture i iniializarea, managementul i rezilierea contractelor ce guverneaz serviciile de provizionare); servicii de provizionare (constau din activiti legate de stabilirea, meninerea i ncheierea legturilor dintre clieni i facturarea pentru valorile primite); exploatarea reelei de infrastructur (const n activiti asociate cu meninerea i funcionarea unei infrastructuri fizice i informaionale. Activitile in reeaua n alert, pregtit s serveasc solicitrilor clienilor). Reeaua de Parteneriate Reeaua de parteneriate are n vedere ce activiti i ce resurse sunt distribuite ntre partenerii firmei. Un parteneriat este un acord de cooperare iniiat voluntar format ntre dou sau mai multe companii independente cu scopul de a se realiza n comun un proiect sau o activitate specific prin coordonarea capabilitilor, resurselor i activitilor necesare. Firmele creeaz parteneriate din mai multe motive i parteneriatele devin astfel o baz a multor modele de afaceri. Firmele creeaz aliane pentru optimizarea modelelor lor de afaceri, reducerea riscurilor i procurarea mai uoar a resurselor. n general, parteneriatele au devenit o component esenial n strategiile implementate de cele mai multe firme.
Element Subelement Atribut Nume {abc} Descriere {abc} Raionament {optimizarea i economii de scar, reducerea riscului i incertitudinii, achiziia resurselor} Importana stragic {0-5} Grad de concuren {0-5} Grad de integrare {0-5} Substituibilitatea {0-5} Tabel 8: Reeaua de Parteneriate

Reea de Parteneri ate

Acord

13

Configurarea valorii

Parteneriat

Valoarea propus

Este un

Set de

Activitate

Acord

Resurs

Actor

Fig. 9: Parteneriat

Un acord specific funcia i termenii i condiiile unui parteneriat cu un actor. Raionament: Companiile se angajeaz n parteneriate pentru motive specifice. Acest atribut descrie motivaia firmei pentru a ncheia un acord de parteneriat. Osterwalder distinge ntre trei categorii ale motivaiei; acestea sunt optimizarea i economiile de scar, reducerea riscului i incertitudinii sau achiziia resurselor. Importana strategic {0-5}: Importana strategic a unui parteneriat arat ct de important este o relaie n succesul n afaceri al unei companii. Grad de concuren {0-5}: Gradul de concuren arat dac partenerul cu care firma a semnat un acord este un concurent sau nu. Grad de integrare {0-5}: Gradul de integrare msoar ct de aproape sunt legai mpreun doi actori. Acesta poate fi diferit de la un tip de parteneriat sau acord la altul. Cea mai slab legtur ntre doi actori este prin intermediul pieelor independente i cea mai strns legtur estet prin intermediul lanurilor de aprovizionare strns integrate (de ex. tradiionalul EDI). Substituibilitatea {0-5}: Substituibilitatea unui parteneriat indic ct de uor s-ar gsi partener nlocuitor care s ofere acelai aranjament. 2.5. Aspectele Financiare Aspectele financiare sunt ultimul pilon al BMO. Acest pilon este transversal deoarece toi ceilali piloni l influeneaz. Aspectele financiare includ modelul de venituri i structura costurilor. mpreun acestea determin profitul sau pierderea firmei i, prin urmare, capacitatea sa de a supravieui n concuren.
Valoarea Propus Ofert Canal Legtur

Strucura costurilor Cont

Profit

Model de Venituri Pricing

ASPECTELE FINANCIARE

14

Fig. 10: Aspectele Financiare

Modelul de venituri msoar capacitatea unei firme de a traduce valoarea pe care o ofer clienilor si n bani i fluxuri de venituri. Modelul de venituri al unei firme poate fi compus din diferite fluxuri de venituri care pot avea diferite mecanisme de stabilire a preurilor.
Element Modelul de Venituri Subelement Fluxul de venituri i pricing-ul Atribut Nume {abc} Descriere {abc} Tipul fluxului {vnzare, nchiriere (mprumut), acordarea licenelor, taxa (transaction cut), publicitate} Metoda Preului {fix, diferenial, de pia} Procentaj {abc} Tabel 9: Model de Venituri

Tipul fluxului: Tipul fluxului descrie tipul de activitate economic prin intermediul creia o companie genereaz un flux de venituri. O companie poate gena venituri prin vnzare, nchiriere sau acordarea unei licene, taxe sau bazndu-se pe diferite surse de publicitate. Metoda de stabilire a preului: Osterwalder face distincie ntre principalele categorii de mecanisme de stabilire a preurilor care sunt mecanisme de stabilire a preurilor fixe, difereniale i de pia. Mecanismele de stabilire a preurilor fixe produc preuri care nu se difereniaz n funcie de caracteristicile clientului, nu sunt dependente de volum i nu se bazeaz pe condiiile de pia real-time. Principalele mecanisme ale acestei categorii sunt: pay-per-use (plat pentru utilizare), subscripie (abonament) i pre lista (meniu). Mecanismele de stabilire a preurilor difereniale se refer la mecanismele de stabilire a preurilor care produc preuri ce sunt bazate fie caracteristicile clientului sau ale produsului, sunt dependente de volum sau sunt legate de preferinele clientului, dar care nu se bazeaz pe condiiile n timp real ale pieei. Principalele mecanisme ale acestei categorii sunt dependente de caracteristicile produsului, dependente de caracteristicile clientului, dependente de volum i bazate pe valoare. Mecanismele de stabilire a preurilor de pia au n vedere mecanismele care produc preuri bazate pe condiiile de pia n timp real. Mecanismele principale al acestei categorii sunt negocierea, yield managementul, licitaiile, licitaiile inverse i piaa dinamic (de ex: pieele de valori). Procentaj: Acest atribut pur i simplu msoar ct de mult contribuie un anumit flux de venituri la ntregul model de venituri. Structura costurilor Acest element msoar toate costurile pe care o firm le suport pentru a crea, a vinde i livra valoare clienilor si. Acesta stabilete o etichet (tag) de pre asupra tuturor resurselor, bunurilor i relaiile reelei de parteneri i schimburi care au costat compania. Firma se concentreaz pe competenele i activitile sale principale i se bazeaz pe reelele partenere pentru alte competene i activiti care nu sunt de baz.

15

Element Structura costurilor

Subelement Cont

Atribut Nume {abc} Descriere {abc} Sum {123} Procentaj {123}

Tabel 10: Structura costurilor

Un cont este un registru al tranzaciilor pecuniare (cheltuieli) de o anumit categorie. Structura costurilor este compus din mai multe conturi. Suma este rezultatul msurat al valorii monetare a tuturor conturilor. Procentajul msoar pur i simplu ct de mult contribuie un anumit cont la totalul structurii costurilor. 3. Studiu de caz: Modelul de afaceri al YouTube nfiinat n februarie 2005, compania YouTube este lider n gestionarea videoclipurilor online i principala destinaie unde utilizatorii pot viziona i distribui videoclipuri originale online n ntreaga lume. YouTube permite utilizatorilor s ncarce i s distribuie cu uurin videoclipuri pe www.YouTube.com i oriunde pe internet, prin intermediul site-urilor web, al dispozitivelor mobile, al blogurilor i al serviciilor e-mail. Oricine poate viziona videoclipuri pe YouTube. Utilizatorii pot s urmreasc prezentri ale unor evenimente curente, s gseasc videoclipuri referitoare la propriile pasiuni i interese i s descopere lucruri noi i neobinuite. Pe msur ce tot mai muli utilizatori surprind momente speciale n nregistrrile lor video, YouTube le d posibilitatea de a ajunge cunoscui n ntreaga lume. YouTube a primit finanare din partea Sequoia Capital n noiembrie 2005 i a fost lansat oficial o lun mai trziu, n decembrie. Chad Hurley i Steve Chen au devenit primii membri ai echipei de management YouTube i ocup n prezent posturile de director executiv i respectiv director tehnic. n noiembrie 2006, la un an de la lansare, YouTube a fost achiziionat de Google Inc. n cadrul uneia dintre cele mai discutate achiziii de pn acum. YouTube a ncheiat numeroase relaii de parteneriat cu furnizori de coninut cum ar fi CBS, BBC, Universal Music Group, Sony Music Group, Warner Music Group, NBA, The Sundance Channel i muli alii. n prezent, Youtube este unul dintre site-urile cu cea mai rapid cretere de pe Internet clasat pe locul al patrulea n US ntre cele mai populare website-uri, n Romnia tot al patrulea i la nivel global al treilea, dup Google i Facebook (Alexa.com, 2010). n cele ce urmeaz, se vor utiliza elementele BMO i atributele lor pentru a descrie modelul de afaceri corespunztor pentru Youtube. 1. Valoarea Propus cuprinde ofertele elementare care sunt caracterizate de atributele: descriere, raionament, nivelul valorii, nivelul preului i ciclul de via al valorii. Descriere: Serviciile comunitilor online permit comunicarea ntre membri prin intermediul mai multor caracteristici cum ar fi sistemul e-mail, mesageria instant, forumuri etc. Aceste caracteristici pot fi centrate pe comunicare sau centrate pe coninut i informaie. Cu privire la caracteristicile centrate pe comunicare, Youtube pune la dispoziie sistemul e-mail, forumuri; networking (permite membrilor s se conecteze cu ali membri pentru a accesa mai 16

uor coninutul fiecruia i/sau construirea reelei); mobilitate (permite utilizatorilor s ncarce i s distribuie cu uurin videoclipuri prin intermediu; dispozitivelor mobile). Cu privire la caracteristicile centrate pe coninut i informaie, Youtube pune la permite partajarea videoclipurilor, cont personal (membrii pot administra apartenena la comuniti, relaiile lor online i videoclipurile ncrcate). Raionament: Acest atribut rspunde la ntrebarea de ce o anumit ofert aduce valoare pentru client? Sloganul Youtube este broadcast yourself. n mod intuitiv, valoarea propus a Youtube este accesul la o audien masiv i global. Aceasta reprezint valoarea pentru persoanele care ncarc videoclipuri. Cu toate acestea, unul dintre cele mai puternice elementele ale valorii propuse a Youtube este accesul uor i comod la toate aceste videoclipuri ncrcate. Videoclipurile sunt organizate n categorii i indexate pentru a face mai uoar navigarea i cutarea. Videoclipurile pot fi evaluate, comentate i pot fi integrate uor n blog-uri i websiteuri. Nivelul valorii (utilitate pentru client): Msurarea nivelului valorii ofertei unei companii permite unei firme s se compare cu concurenii si. Osterwalder propune o scar calitativ care pornete de la valoarea mee-too, imitaie inovativ i excelen (de ex. ceasuri Elveiene) pn la inovare. Pe aceast scar, YouTube se ncadreaz la imitaie inovativ. Website-uri pentru partajarea videoclipurilor au existat naintea YouTube. YouTube a rafinat conceptul de partajare video i a oferit o platform user-friendly care are o accesibilitate masiv la nivel global. Unii oameni ar putea susine c Youtube a schimbat regulile partajrii video i a permis unor actori noi s participe. Toat lumea poate acum s partajeze videoclipurile home-made i deveni faimoas. Ei (YouTube) au imitat ali actori, dar a adugat elemente inovatoare n serviciul lor, care indic un nivel al valorii imitaie inovativ. Nivelul Preului: Osterwalder a introdus o scar care pornete de la gratuit, economic, de pia pn la high-end. YouTube ofer valoarea sa propus gratuit. Ciclul Valorii: Cele cinci etape ale ciclului valorii sunt crearea, achiziionarea (cumprarea), utilizarea, rennoirea sau transferul valorii. Ceea ce este special la comunitile online este c de cele mai multe ori coninuturile sunt create de ctre membrii nii, de exemplu forumuri, conturi personale, partajarea de coninut etc. Acest lucru indic un grad ridicat al crerii valorii. Cea mai mare parte a valorii pentru comunitile online are loc n faza de utilizare a valorii. Aceasta nseamn c membrii percep cea mai mare parte a valorii prin utilizarea serviciilor reelei sociale i prin interaciunea cu ali membri. Ciclul de via al valorii este cel mai potrivit pentru a descrie consumurile (consumptions) care au loc ntr-o perioad de timp. Pentru comunitile online, consumul este continuu i de aceea este dificil s se afirme ceva despre progres n aceste etape. De exemplu, rennoirea valorii pentru comunitile online va avea loc ori de cte ori un nou coninut este ncrcat. Transferul valorii se refer la o valoare posibil dup ce consumul are loc. Consumul n comunitatea online este continuu i nu va avea elemente din faza de transfer a valorii. 2. Clienii-int pentru determinarea unor clieni-int trebuie avute n vedere difertite caracteristici cum ar fi geografice sau socio-demografice. n legtur cu caracterisicile geografice, YouTube este un site global cu accesibilitate global. Cu privire la caracteristicile socio-demografice, membrii obinuii prezint o gam larg de interese i coninutul este realizat de utilizatori pentru utilizatori. Dac utilizatorii nu gsesc ceva care s le plac, ei pot s ncarce i, prin urmare, oricine este interesat s vizioneze clipuri video scurte este un client int. Piaa de afaceri a descoperit YouTube-ul ca fiind un instrument pentru publicarea (streaming) 17

coninutului comercial, cum ar fi reclame, videoclipuri musicale, emisiuni TV. n general, s-ar putea spune c clienii-int ai YouTube ar putea fi oricine dorete s publice sau s vizioneze videoclipuri pe Internet. n ceea ce privete distribuia pe vrste, clienii-int ai YouTube oglindesc utilizarea global a Internetului, i anume 55% din utilizatori au vrstele cuprinse ntre 18 i 49 de ani. Un coninut poate avea o vrst minim de 18 ani pentru a putea fi vizualizat, fiind necesar ca utilizatorul s fie logat ca membru cu vrsta minim de 18 ani. 3. Canalul - descrie legtura dintre valoarea propus a companiei i clienii-int. Exist canale directe i indirecte. Canalele directe pot fi o for de vnzare sau un website, iar canalele indirecte sunt cele prin intermediari, cum ar fi magazinele de vnzare cu amnuntul sau brokerii. n comunitile online, principalul canal este TIC. Un canal ar trebui studiat pe parcursul ntregului ciclu de cumprare al clientului. Ciclul este mprit n patru faze, i anume contientizarea clientului, evaluarea nevoilor sale i adaptarea lor la valoarea propus a companiei cumprarea i post-vnzarea. Etapa de contientizare ncepe adesea cu canalele indirecte. Mass-media joac un rol important n procesul de contientizare: posturile TV, ziarele i radiourile. Dup ce clientul a luat la cunotin de valoare propus, el o evalueaz. n cazul comunitilor online, clientul ar putea accesa pagina web i evalua oportunitile i studia mai mult despre produs. YouTube are o pagin de pornire pe care utlizatorul poate intra i evalua serviciul. De asemenea, are o pagina Despre noi, unde utilizatorii pot obine informaii despre serviciu. Etapa de cumprare reprezint tranzacia ntre client i companie, n care clientul primete produsul/serviciul, iar compania primete compensaia. Pentru comunitile online aceast tranzacie nu implic plat, deoarece calitatea de membru este gratuit, dar implic totui ca detaliile clientului s fie furnizate pentru accesul la comunitate i pentru spaiul lor personal. (adres e-mail, vrst i acordul cu privire la termenii i condiiile site-ului). Post-vnzarea cnd membrii acceseaz reeaua, toate serviciile reelei sociale pot comunica cu ei ntr-un mod direct prin e-mail. Membrii primesc un e-mail, de ex., atunci cnd cineva adaug un comentariu. 4. Relaia - Compania poate obine valoare de la client prin intermediul a trei tipuri de relaii: achiziia de noi clieni, ptrarea lor i vnzarea add-on de noi produse pentru a extinde durata relaiilor cu clienii. Sunt utilizate canale diferite achiziia de noi clieni, care poate fi mai dificil dect pstrarea clienilor. Cnd un utilizator devine membru, relaia dintre client i companie este stabilit. Tehnica word of mouth este una dintre cele mai importante ci de a dobndi noi clieni n cazul comunitilor online. Prin intermediul inteferei cu utilizatorul YouTube, utilizatorii pot invita cu uurin prieteni s se alture comunitii cu ajutorul unui serviciu de e-mail. Un brand puternic global, aa cum este YouTube, este, de asemenea, important i mbuntete procesul word of mouth. Un aspect important pentru pstrarea clienilor sunt problemele de confidenialitate. Este important ca membrii s tie c toate informaiile lor personale, cum ar fi adresa de e-mail, data de natere nu sunt distribuite. (Termenii de utilizare i declaraiile de confidenialitate). Capacitatea de stocare este un element important pentru retenia clientului. YouTube are capacitate de stocare nelimitat. 5. Configurarea valorii are n vedere toate activitile necesare pentru a crea valoare pentru client. Activitatea este realizat de un actor care poate fi un partener sau nsi compania. Comunitile online sunt construite prin intermediul unei tehnologii, iar tipul de configurare a 18

valorii pentru asemenea companii este value network. Value network are trei activiti paralele: promovarea reelei (subscriere, publicitate, comunicate de pres), servicii de provizionare (serviciul clieni) i infrastructura reelei (funcionarea i meninerea switch-urilor, serverelor, limii de band i calitii). 6. Capabilitate capabilitile in-house sunt resursele pe care o companie le posed ce i permit acesteia s ofere valoare clienilor. Resursele pot fi tangibile, intangibile sau umane. Resursele tangibile include servere, hardware, software (platformele reelei de socializare) i alte echipamente necesare pentru a crea. Tehnologia video streaming a YouTube este considerat este considerat a fi cea mai bun i cel mai uor de utilizat dect a celorlali competitori. Brand-ul, de asemenea, este o resurs intangibil. Fondatorii i co-fondatorii reprezint i ei o resurs pentru crearea valorii. 7. Parteneriatele Un parteneriat este un acord ntre companii cu scopul de a crea valoare pentru clieni prin cooperarea cu privire la activiti i resurse. YouTube a ncheiat numeroase relaii de parteneriat cu furnizori de coninut cum ar fi CBS, BBC, Universal Music Group, Sony Music Group, Warner Music Group, NBA, The Sundance Channel i muli alii. 8. Modelul de Venituri msoar capacitatea de a traduce valoarea oferit de o companie n bani i fluxuri de venituri. Modelul de Venituri poate fi compus din diverse fluxuri de venituri care au toate mecanisme diferite de stabilire a preurilor. Tipul fluxului descrie tipul de activitate economic care genereaz un flux de venituri. YouTube a introdus conceptul de plat pentru plasare (pay-for-placement), n cazul n care agenii de publicitate pot plti pentru primul spot pe site. YouTube ofer de asemenea canale de brand, care sunt de fapt un locuri n care un actor comercial poate ncrca coninut. 9. Structura costurilor pentru a satisface continuu schimbarea cerinelor clienilor, YouTube investete o sum considerabil de bani pentru cercetare i dezvoltare, n special pentru dezvoltarea software i a produselor. De asemenea., limea de band este un cost important suportat de ctre YouTube. Meninerea unui serviciu de reea social necesit sume mari pentru monitorizarea comunitii online. Monitorizarea include, printre altele, sarcini privind tergerea coninutului necorespunztor sau coninut care ncalc drepturile de autor. Concluzii Modelele de afaceri au fost percepute ca un instrument pentru crearea unui limbaj comun pentru mbuntirea comunicrii i ntelegerea problemelor fundamentale pe care le implic o afacere. Cu ajutorul modelului lui Osterwalder, o organizaie i poate determina singur modelul de afaceri. Modelul permite identificarea logicii dup care este creat valoarea att pentru organizaie ct i pentru clienii acesteia. BMO reprezint o abordare axat pe principalele elemente care alctuiesc modelul dup care o organizaie creeaz valoare. Acest model servete la identificarea elementelor principale ale unei organizaii n ceea ce privete crearea, distribuia i meninerea valorii. Analiza unei afaceri cu BMO ofer informaii generale cu privire la logica funcionrii organizaiei. Astfel sunt identifiate componentele eseniale ale afacerii. Identificarea elementelor modelelor de afaceri ajut organizaia la determinarea potenialului ei.

19

Parteneriat Relaia cu Clienii - Furnizorii de coninut copyright, celebriti Achiziie: - tehnica word of mouth - Brand - Website atractiv - Invitaii E-mail Retenie: - Politica de confidenialitate - Stocare

Valoarea Propus Capabilitate - Furnizarea tehnologiei (hardware) - Software (video streaming) - baza de date utilizator - brand - Dezvolttori software - Fondatori Configurarea valorii - Dezvoltarea produselor, subscriere, publicitate, serviciu clieni, funcionarea i meninerea switch-urilor, serverelor, limii de band i calitii - Interconectare - Acces la coninut - Accesibilitate global

Canal de Distribuie - Website - E-mail - Mass-media - Mobil - Streaming

Clieni-int - site global - interesai de continut video - toate vrstele (membrii +13)

Structura costurilor - Cercetare i dezvoltare - Monitorizare - Stocare a datelor - Lime de band

Model de Venituri - Publicitate - Profiluri comerciale - Plat pentru plasare (pay-for-placement)

Fig. 11: Modelul de afaceri YouTube

20

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Bibliografie: Osterwalder, A., The Business Model Ontology - A proposition in a design science approach , Tez doctorat, Universitatea din Laussane, 2004 http://thesis.lib.ncu.edu.tw/ETD-db/ETD-search/search#anchor http://robertoigarza.files.wordpress.com/2008/10/cas-business-models-in-onlinecommunities-a-case-study-glc3b8ersen-et-alt-2007.pdf http://people.dsv.su.se/~si-tsi/Tharaka-Ilayparuma-19092007_PhLThesis.pdf http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/businessmodelgeneration_preview. pdf http://anale.feaa.uaic.ro/anale/resurse/41_Andone_I__Ontologiile_si_modelarea_informationala_a_intreprinderii.pdf http://www.hec.unil.ch/yp/Pub/05-Bled.pdf http://mastermrufeaa.ucoz.com/Dinamica_modelelor_de_business-2-.pdf

21