Sunteți pe pagina 1din 29

Curs nr.

Cultur i comportament organizaional 7.1.CONDUCEREA ORGANIZAIEI

Eficiena conducerii se bazeaz pe ce rezult din structurarea i corelarea optim a funciilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea i funciile sale, cea mai util este tocmai perspectiva eficienei, n temeiul creia sunt ordonate activitile vitale ale conducerii: cunoaterea domeniului condus, a totalitii problemelor care sunt supuse soluionrii, prin diagnoz; detectarea tendinelor evolutive ale organizaiei i construirea proiectului evoluiei sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confrunt, prin prognoz i construcie prospectiv; momentul esenial al formulrii i adoptrii deciziei referitoare la soluionarea unei probleme sau la viaa ntregii organizaii; organizarea implementrii deciziei, n primul rnd prin planificare i asigurarea cooperrii n interiorul organizaiei i ntre organizaii; motivarea personalului organizaiei pentru a se obine aciunea eficient a acestuia; controlul, drept funcie a conducerii, prin care rezultatele sunt msurate, sunt comparate cu costurile i se stabilesc msurile de corecie corespunztoare pentru noul ciclu de activitate, efectele controlului influennd noua diagnoz .a.m.d. Complexitatea conducerii organizaiei i a fiecrei funcii n parte impune analiza acestora mai n detaliu i a corelaiilor existente ntre ele. 7.1.1. Diagnoza n general, diagnoza este o operaie premergtoare adoptrii unei soluii la o problem, constnd n identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substana problemei respective), a factorilor care ar putea influena pozitiv sau negativ soluionarea problemei avute n vedere. Scopul fundamental al diagnozei const n formularea problemei de rezolvat. Cu ct formularea acesteia este mai adecvat i mai clar, cu att probabilitatea de a identifica soluia cea mai bun este mai ridicat. n sociologie, tiin cu care teoria organizaiei are interferene puternice, o problem social vizeaz situaia aprut n dinamica unui sistem social, care afecteaz negativ funcionarea sa i necesit o intervenie de corecie. Cunoscutul sociolog american R. K. Merton definete problema social ca o discrepan semnificativ ntre normele sociale i realitatea social de fapt. Problemele sociale deriv n principal din procesele de dezorganizare social, de criz sau de schimbare, context n care apar tendine de devian personal insuficient controlate de ctre societate. Deci, substana unei probleme sociale cuprinde situaii tensionate, cu potenial conflictual. Privind organizaia n ntregul su, o problem organizaional se impune prin dou sensuri: - un sens apropiat problemei sociale, prin care organizaia este confruntat cu o situaie de criz, de schimbare, fiind solicitat potenialul su de adaptabilitate; aceasta este o problem de stare (de stare a organizaiei); diagnoza, n acest caz, const n identificarea presiunilor de schimbare i a componentelor organizaiei (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate; - cele mai frecvente sunt ns problemele de scop, prin care scopul de ansamblu al organizaiei este realimentat, rennoit cu sarcini specifice, concrete, diferite (dar nu total diferite) de sarcinile anterioare; n acest caz, diagnoza cuprinde att nelegerea (cunoaterea) deplin a noii sarcini, ct i a tuturor disponibilitilor pe care organizaia le are pentru realizarea sa.

n ultim instan, diagnoza semnific cunoaterea organizaiei de ctre conductor, a tuturor componentelor sale i a corelaiilor dintre ele, ct i receptarea (nelegerea, formularea) adecvat a solicitrilor cu care se confrunt organizaia. 7.1.2. Prognoza n general, prognoza social const n determinarea tiinific a probabilitii evoluiei cantitative a unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente i mai bine cunoscute prognozele economice i tehnologice prin care sunt evaluate tendinele evolutive i valorile (parametrii) probabile a fi atinse n sistemele economice i tehnologice. Prognoza organizaional (ca funcie a conducerii organizaiei) se ntemeiaz pe corelarea a dou categorii de caracteristici ale organizaiei (variabile organizaionale, denumite variabile datorit dinamismului, schimbrii lor n timp): - Variabile dependente, prin care este descris starea intern a organizaiei (structur, membrii i procese interioare); ele sunt dependente, n sensul c depind, sunt determinate de natura intern a organizaiei, de funciile i scopul organizaiei; variabile dependente sunt i ieirile (output-urile) organizaiei, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interiorul organizaiei; - Variabile independente, n cadrul crora sunt inventariate influenele actuale i cele posibile (idei viitoare) asupra organizaiei; variabilele independente, necontrolate de ctre organizaie, provin din exteriorul organizaiei i sunt vizibile la intrarea n aceasta (comanda social, decizii strategice ale macrosistemului n care este inclus organizaia, modificri n mediul natural i social etc). Corelarea variabilelor dependente cu cele independente se realizeaz prin mai multe metode. Cea mai simpl dintre ele este metoda extrapolrii, prin care se urmrete identificarea strilor de conservare sau de schimbare a organizaiei (sau a unei structuri din interiorul acesteia), plecndu-se de la supoziia c aceleai cauze (condiii) genereaz aceleai efecte. Pe aceast baz se realizeaz trecerea de la postdicie (caracterizarea evoluiei fenomenelor trecute) la predicie (estimarea strilor viitoare). Concret, se presupune c, n situaia unor variabile independente neschimbate n viitor, variabilele dependente vor avea aceleai valori ca n prezent. n caz contrar, se ncearc estimarea noilor valori ale variabilelor dependente n raport cu gradul de schimbare al variabilelor independente. Evident, cea de-a doua situaie este mult mai complex, fapt ce impune folosirea unor metode corespunztoare, precum metoda morfologic (bazat pe descompunerea variabilelor din ambele categorii n elemente componente i pe realizarea unor tabele de coresponden ntre elemente) sau metoda scenariilor (prin care este construit un model probalistic de evoluie a organizaiei). Identificarea i formarea adecvat a problemelor organizaiei, prin diagnoz, ct i proiectarea (estimarea) soluiilor posibile sunt etape premergtoare eseniale n adoptarea deciziei. 7.1.3. Decizia Adesea, decizia este echivalent (confundat) cu procesul de ansamblu al conducerii. Tendina nu este ntmpltoare, ea derivnd din calitatea deciziei de a fi momentul esenial, punctul-cheie al conducerii. Dac nelegem prin decizie soluia adoptat de un sistem (persoan, grup, organizaie) pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea n ansamblu poate fi ordonat n trei faze: a) f a z a p r ed e c i z i o n a l : formularea problemei; formularea (prognozarea) evoluiilor posibile i a soluiilor alternative posibile;

b) -

analiza i evaluarea soluiilor alternative i ierarhizarea lor; f a z a d e c i z i o n a l : adoptarea uneia dintre soluiile alternative, a soluiei considerate optim (decizia propriu-zis); c) f a z a p o s t-d e c i z i o n a l : implementarea deciziei (organizarea aplicrii soluiei adoptate); evaluarea soluiei prin prisma rezultatelor obinute (controlul). Adoptarea deciziei genereaz, ca act n sine, dou categorii de probleme distincte, dar aflate n legtur. Acestea sunt probleme ale deciziei, fiind prezente practic n toate organizaiile i n toate situaiile supuse soluionrii. Este vorba de probleme cunotinelor (informaiilor) necesare i de problema consensului. Sub primul aspect, dificultatea fundamental provine din incertitudine. Doar n mod excepional, un decident, un conductor (un lider) dispune de toate cunotinele necesare lurii deciziei (n acest caz, realizndu-se condiia de certitudine). De regul, cunotinele disponibile sunt incomplete i nesigure, incertitudinea este persistent, ea neputnd fi redus n faza pre-decizional. n aceast situaie, decidentul i organizaia trebuie s afle simultan rspunsul la dou ntrebri: - pe ce cale, prin ce metode se poate decide n condiii de incertitudine? - cum s se fac fa consecinelor paralizante, dezorganizatoare ale incertitudinii aspra conductorului (asupra sistemului decident)? n principiu, exist dou metode ale procesului decizional: a) modelul clasic, de decizie raional, cert, ntr-o lume complet determinat ; se presupune c decidentul dispune de toate cunotinele necesare i poate proiecta fr dificulti soluia, estimnd cu certitudine evoluia organizaiei i capacitatea acesteia de a rezolva o problem dat. Modelul are mai ales valoare teoretic, cea mai mare parte a problemelor de rezolvat angajnd, n grade diferite, situaii de incertitudine; b) modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la rn-du-i dou variante: - utilizarea unor probabiliti obiective (expresie a unor legi verificate i cunoscute) de desfurare a evenimentelor, situaiile nefiind foarte frecvente i avnd o slab implicare uman (sau o implicare uman indirect, precum evoluia unor sisteme tehnologice etc): - mai frecvent, n organizaii sunt utilizate probabiliti subiective, acestea semnificnd gradul de ncredere/nencredere n cunotinele noastre, ansa atribuit cunotinelor noastre de a descrie corect realitatea; i n acest caz, se presupune c soluia aleas are probabilitatea cea mai ridicat de reuit, ea fiind obinut prin prelucrarea raional a tuturor cunotinelor existente. Studiile ntreprinse arat c, n condiii de incertitudine accentuat i persistent (deci n condiii de schimbare intens), nici acest ultim model nu este lesne aplicabil. H.A. Simon arat c sistemele socio-umane, n condiii de incertitudine, recurg la o strategie decizional simplificat: adoptarea primei soluii satisfctoare pe care reuesc s o formuleze, existnd firete riscul a numeroase erori decizionale. n strns legtur cu problema cunotinelor necesare deciziei (a deciziei n condiii de certitudine/incertitudine) este problema consensului. n genere, n societate (i, implicit, n cea mai mare parte a organizaiilor), consensul nu este un produs natural, neproblematic al procesului decizional. Dimpotriv, societatea i grupurile, privite prin prisma capacitii de a adopta decizii, par a fi caracterizate, n starea lor iniial i n raport cu o decizie dat, mai ales prin lipsa de consens, prin dissens. n plan general social, obinerea consensului este cu putin fie pe calea deciziei democratice, fie prin acceptarea delegrii autoritii de decizie

ctre o persoan sau un organism. n acest perimetru, se afl punctul de plecare pentru definirea stilurilor de conducere i pentru analiza profilului conductorului. Consensul vizeaz nu att acceptare deciziei, ci mai ales elaborarea deciziei. Sub acest aspect, se impune a fi fcute alte cteva observaii. Mult timp s-a considerat c forma de organizare social cu cea mai mare eficien n direcia maximizrii performanelor indivizilor i ale organizaiei este competiia. Fr a fi negat, cooperarea nu era inclus n valorile de prim plan ale procesului decizional. Tendina de democratizare a vieii sociale i studiile de psihosociologie i sociologie organizaional au scos n eviden semnificaia cooperrii ntre indivizi pentru elaborarea colectiv a deciziilor. n plan practic, din acest deziderat decurge o nou problem: n condiiile existenei unor ageni sociali(indivizi, grupuri) care dispun de o autonomie relativ n ceea ce privete interesele, atitudinile i valorile individuale, care sunt mecanismele de coordonare i armonizare a activitilor pentru a se realiza relaii sociale de cooperare menite s conduc la elaborarea deciziilor colective? Rspunsul la problem este extrem de dificil, mai ales la nivelul organizaiilor mari, cu un numr mare de membrii care trebuie angajai s participe la elaborarea deciziei. Dificultile apar din cel puin dou direcii: - pe de o parte, acioneaz paradoxul participrii, n sensul c, ntr-o organizaie, cu ct este mai numeroas i deci este mai necesar intensificarea participrii pentru a spori probabilitatea unei decizii corecte i convenabile tuturor, cu att este mai probabil ca un individ sau altul s evite participarea la elaborarea deciziei, subjustificarea contribuiei nesimnificative pe cere ar putea s o aib n raport cu contribuia tuturor celorlali indivizi n organizaie; drept urmare participarea la decizie trebuie stimulat, cointeresat, n aa fel nct membrii organizaiei s-i asume costurile participrii(timp i efort suplimentare utilizate n acest scop); - pe de alt parte, chiar dac problema stimulrii i susinerii participrii este rezolvat, adoptarea ca atare a deciziei, prin consensul membrilor organizaiei, rmne un simplu deziderat, dac nu este rezolvat n prealabil problema agregrii aciunilor i opiunilor individuale ntr-un flux convergent care duce ctre decizia colectiv. Aceasta presupune ntocmirea unei ierarhii, a unui clasament prin care aciunile i opiunilor individuale sunt ordonate n raport cu scopul urmrit i cu resursele existente. S considerm, exemplific Mihaela Vlsceanu, un consiliu de administraie dintr-o ntreprindere aflat n situaia de a lua o decizie. Fiecare membru al consiliului are o ierarhie a variantelor de aciune posibile, pe care o prezint consiliului n ntregime sau numai n partea sa superioar. Consiliul, ca organism unitar, trebuie s decid unitar i n colectiv. Trebuie deci s combine ierarhiile individuale propuse de fiecare membru a ajunge, n colectiv la o decizie. 7.1.4. Organizarea Organizarea, ca funcie a conducerii vizeaz (n sens larg) realizarea i aciunea continu a structurrii formale a organizaiei (structura organizaional), care are rolul de a facilita integrarea i coordonarea tuturor resurselor (umane i materiale) n vederea ndeplinirii, n mod eficient, a obiectivelor organizaiei. Altfel spus, n acest prim sens organizarea const n stabilirea mijloacelor (instrumente i strategii de aciune) pentru atingerea scopurilor organizaiei. Prin derivare din sensul general, organizarea semnific (sensul particular, restrns) procesul de implementare a deciziei, de transformare a deciziei, n aciune, a comenzii n execuie. Organizarea implic: a) specificarea tipurilor de activiti necesare pentru realizarea diferitelor obiective; b) gruparea activitilor ntr-o structur logic, operaional (prin realizarea unui algoritm al activitilor, prin determinarea unui lan operaional optim);

c) distribuirea sarcinilor specifice de aciune membrilor organizaiei n conformitate cu competenele i capacitile acestora de a le ndeplini eficient; d) determinarea canalelor de comunicare i a reelelor de relaii dintre membrii organizaiei, astfel nct s asigure aciunea convergent, unitar pentru ndeplinirea obiectivelor propuse; e) stabilirea cadrului de desfurare a activitii, a condiiilor de munc. Principiul de baz al organizrii este cel al asigurrii funcionrii organizaiei, ceea ce nseamn c, pentru a-i permite stabilitatea i a-i perpetua existena, este necesar ca organizaia s se centreze n primul rnd pe activitile ce trebuie realizate i apoi asupra persoanelor ce urmeaz s le ndeplineasc. n caz contrar, organizaia ar fi total dependent de oamenii ce o alctuiesc, ceea ce ar fi extrem de neproductiv, de ineficient. Nu trebuie uitat c ntr-o organizaie poate exista o mobilitate ridicat a oamenilor i c este puin probabil ca noii venii s se comporte ntru totul asemntor predecesorilor lor. O problem esenial a organizrii const n structurarea relaiilor de autoritate, putere, rspundere i responsabilitate. Autoritatea, n perspectiv organizaional, nseamn dreptul unui conductor de a lua decizii i de a solicita subordonailor s se supun acestora n vederea realizrii scopurilor organizaionale. Sub unghiul de mai sus, autoritatea este formal, ntruct ea este conferit conductorului n virtutea funciei pe care o ocup n ierarhia organizaiei. Deci autoritatea formal este asociat funciei (poziiei) i nu persoanei ca atare. Reversul funcional a autoritii formale este legitimitatea, aceasta semnificnd msura(variabil) n care o persoan (un grup de persoane)accept s fie condus i influenat comportamental prin decizii luate n afara sa (de ctre conductor, de ctre cel investit cu autoritate). Autoritatea mpreun cu legitimitatea definesc puterea instituionalizat, puterea a crei exercitare este guvernat de normele i de regulile organizaiei. Spre deosebire de autoritatea nsoit de legitimitate (autoritatea funciei conductorului mbinndu-se cu acceptarea subordonrii de ctre membrii organizaiei), puterea reprezint capacitatea unui conductor de a controla i influena comportamentul altora fr consimmntul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimmntul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimmntul subordonailor, impunndu-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea strict a recompenselor i sanciunilor. n acest caz, consecinele pot fi negative, eficiena organizaional este n descretere, iar subordonaii pot dezvolta, n compensaie, strategii i tehnici de autoprotejare i de sabotare a conductorului. Problema autoritii arat Mihaela Vlsceanu este deseori analiz i din perspectiva relaiilor de autoritate ce se stabilesc ntre diferite categorii de membrii ai organizaiei, din acest punct de vedere fiind cu putin distincia ntre autoritatea direct, auxiliar i cea funcional. Autoritatea direct este specific persoanelor care, aflate n diferite poziii de conducere, dau ordine i dispoziiuni subordonailor lor direci; ea se realizeaz n sens descendent, de la vrful ierarhiei organizaionale spre baz, i implic responsabilitatea direct pentru ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Autoritatea auxiliar, denumit sugestiv, n spaiul anglo-saxon, staff authority, semnific autoritatea staff-ului, a echipei de experi nsrcinate cu asistena i consultana acordat conductorului (echipei de conductori); n perioada de pregtire a deciziilor, n organizaiile moderne, este tot mai numeros i mai intens folosit personalul auxiliar cu rol de susinere a personalului de baz, de conducere.

Dac autoritatea direct este, n principiu, nelimitat, autoritatea auxiliar este limitat la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite i diferena de intensitate n exercitare au condus la aa numitul conflict ntre personalul de baz i cel auxiliar. Sursele de conflict sunt amplificate prin ntemeierea diferit a autoritii celor dou categorii de personal. Autoritatea direct este legitimat prin funcia deinut, n timp ce autoritatea auxiliar este bazat pe competena profesional a specialitilor. Adesea conflictul este potenat i de diferenele de vrst i generaie profesional, de conservatorismul unora sau fora imaginativ, novatoare a altora. Riscurile unor relaii conflictuale pot fi depite, n cea mai mare msur, de organizarea comunicrii interumane, de existena unui flux consistent i biunivoc de comunicare profesional, de realizare a unui echilibru funcional ntre decizii (ordine) i sfaturi (consultan) pe baza asumrii de ctre fiecare categorie n parte a rspunderii ce-i revine. Autoritatea funcional este autoritatea conferit unei persoane sau unui departament ntr-o anumit faz a procesului de realizare a unor activiti; ea este limitat la o anumit perioad de timp i la un obiectiv anume i este acordat numai celor care dispun de capacitatea realizrii unor expertize de specialitate n scopul mbuntirii eficienei organizaionale. Autoritatea funcional este un caz particular de delegare a autoritii (ctre o persoan i doar pentru o faz a procesului). n general, delegarea autoritii se refer la procesul prin care un conductor distribuie subordonailor sarcini de munc mpreun cu autoritatea necesar realizrii lor. Dei orice organizaie formal delegarea autoritii este inevitabil, att conductorii ct i conduii manifest, din raiuni diferite, rezisten fa de delegare, respectiv fa de acceptarea delegrii autoritii. Reticenele conductorilor se explic att prin dorina evitrii unor performane sczute din partea subordonailor, prin tendina de a evita pierderea de timp pentru a le explica subordonailor ceea ce au fcut, ct i prin supoziia conductorilor c subordonaii sunt deja specializai n anumite domenii, lipsindu-le cunoaterea de ansamblu i de perspectiv necesare pentru domenii, lipsindu-le cunoaterea de ansamblu i de perspectiv necesare pentru adoptarea deciziilor. Evident, asemenea rezerve (reticene) ale conductorilor reflect dorina evitrii unor pierderi pe termen scurt, cu riscul unor pierderi mult mai mari pe termen lung (exprimate n plafonarea i indiferena subordonailor). Rezistena subordonailor fa de delegarea autoritii rezult din teama de a nu grei i din sentimentul, ntlnit adesea, c ei sunt deja ncrcai cu foarte multe sarcini, fr a mai dori, drept urmare, altele n plus. Practic, dup cum constat R.M.Hodgets, subordonaii care doresc s exercite autoritate, fie i vor ncuraja eful s le-o delege, fie vor prelua pur i simplu prin realizarea sarcinilor. n mod similar, cei care nu vor s le fie delegat autoritatea vor refuza pur i simplu s o accepte. Autoritatea i puterea sunt strns legate de modul de distribuire a responsabilitii i rspunderii. Responsabilitatea se refer la datoria sau obligaia oricrui membru al unei organizaii de a-i ndeplini sarcinile sau activitile ce i-au fost ncredinate. Responsabilitatea funcioneaz ca datorie a unui individ fa de el nsui de a realiza n cele mai bune condiii sarcinile ce-i revin i, prin aceasta, este o condiie necesar pentru realizarea eficient a obiectivelor organizaiei. Rspunderea vizeaz relaia dintre subordonat i conductor, fiecare membru al organizaiei fiind obligat s dea seama n faa superiorului su de modul n care i-a exercitat att responsabilitatea ct i autoritatea ce i-au fost delegate.

n chip natural, nici responsabilitatea, nici rspunderea nu pot fi delegate. H. Hicks arat ns c oamenii, la toate nivelurile, pot ncerca s-i maximizeze propria autoritate i putere. n acelai timp, ei pot ncerca s-i diminueze propria responsabilitate i rspunderea. De aceea, una din cele mai importante probleme ale conductorului este aceea de a realiza un echilibru acceptabil ntre autoritate, putere, responsabilitate i rspundere, att pentru ele nsui ct i pentru subordonaii lui. Delegarea puterii i autoritii n interiorul organizaiei implic i problema centralizrii i descentralizrii acestora. Practic, prin aceasta sunt avute n vedere procesele decizionale i de control. n genere, se consider c o organizaie este descentralizat atunci cnd numrul deciziilor importante adoptate la nivelurile de baz este mare, asupra acestor niveluri exercitndu-se un grad sczut de control. Att centralizarea ct i descentralizarea au i avantaje i dezavantaje. n sistematizarea realizat de M. Vlsceanu, prin adaptarea dup F.Y. Carvell, acestea sunt: AVANTAJE CENTRALIZARE Asigur uniformitate n modul de funcionare a unitilor organizaionale. Conducerea exercit o coordonare mai eficient i un control mai direct asupra unitilor organizaiei. Asigur decizii uniforme. Elimin ansele de suprapunere a diferitelor activiti. DESCENTRALIZARE Distribuie responsabilitatea i rspunderea de la nivel general diferitelor uniti organizaionale. ncurajeaz implicarea i participarea mai multor oameni n procesul de luare a deciziei, cu efecte pozitive asupra motivaiei oamenilor. Faciliteaz procesul de comunicare. Disperseaz puterea i autoritatea n cadrul ntregii organizaii.

DEZAVANTAJE CENTARLIZARE DESCENTRALIZARE Nefiind distribuit, responsabilitatea va Permite un grad sczut de aparine unui numr mic de conductori uniformitate cu privire la standardele de funcionare a unitilor organizaionale. mpovreaz conductorii de la vrful Foreaz responsabilitatea lurii deciziei de ierarhiei, dat fiind necesitatea ca acetia s ctre oamenii care nu sunt interesai i nu dispun de o perspectiv global asupra vor s se implice. Poate crea probleme organizaiei legate de coordonarea diferitelor uniti organizaionale. Concentreaz autoritatea i puterea n Poate conduce la rivalitate i minile unui numr mic de oameni. competiie ntre subunitile organizaionale, cu efecte negative Limiteaz participarea majoritii asupra raionalitii i eficienei generale membrilor organizaiei. ale organizaiei. Necesit programe de instruire, mari consumatoare de timp i bani. Este limpede, prin compararea centralizrii i descentralizrii, c nici una dintre ele, privite n sine, nu este bun sau rea. De la caz la caz, pot fi avute n vedere proporii optime ntre centralizare i descentralizare, n raport cu specificul fiecrei organizaii.

n final, pe baza celor analizate pn acum i avnd n vedere c organizarea, ca funcie a conducerii, vizeaz dezvoltarea unei structuri formale, care are rolul de a integra toate resursele disponibile pentru realizarea eficient a scopului organizaional, pot fi ordonate principiile organizrii. Acestea sunt: a) principiul coordonrii, prin care este exprimat tocmai rolul integrator al organizrii; n virtutea acestui principiu, este necesar ca fiecare unitate sau subunitate organizaional s-i neleag cu claritate att propria funcie celorlalte componente ale organizaiei, simultan impunndu-se nevoia de comunicare eficient ntre componente i ntre acestea i conductorul organizaiei; b) principiul delegrii autoritii; c) principiul echilibrului ntre autoritate, putere, responsabilitate i rspundere; d) principiul unitii de comand, care se refer la necesitatea ca fiecare subordonat s rspund doar n faa unui conductor (a unui superior); n caz contrar apar confuzii, situaii de indisciplin i de implicare sczut sau chiar de non-implicare a subordonailor n realizarea sarcinilor. 7.1.5 Motivarea Funcionarea organizaiilor este condiionat de existena i manifestarea n interdependen a trei suporturi: suportul decizional (care implic diagnosticarea strii sistemului i direcionarea acestuia prin decizii conforme scopului final), suportul organizrii (prin care sunt articulate , cum artam, structurile i procesele de implementare a deciziei) i suportul motivaional (prin care este angajat direct aciunea uman, fiind avute n vedere motivaiile prin care aciunea, munca oamenilor pot fi susinute i stimulate). Din perspectiva conducerii organizaiei, motivarea semnific tocmai stimularea oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuine i interese diverse, pentru a aciona pozitiv i eficient n ndeplinirea obiectivelor (scopului) organizaiei. Depistarea i utilizarea adecvat a mijloacelor pentru a determina aciunea convergent, orientat spre obiectivele organizaiei, a unor oameni extrem de diveri constituie problema central a motivaiei ca funcie a conducerii. n aceast perspectiv, sunt utile ntrebri precum: - De ce muncesc oamenii? - De ce munca lor prezint anumite caracteristici de calitate, performan, intensitate i nu altele? - Care este legtura dintre motivaia muncii i rezultatele acesteia? Munca este o activitate prin excelen uman. Omul este singura vieuitoare capabil de aciune transformatoare contient, de realizare a unor obiecte diferite de cele existente i care pot fi culese din natur. Acest adevr general este incontestabil, dar din el nu decurge cu obiectivitate c toi oamenii au aceeai dorin de munc sau c realizeaz munca n ritmuri i cu intensiti egale. Deosebirile Diferenierea n munc se explic prin aciunea difereniat a factorilor motivaionali. Acetia sunt n mod obinuit grupai n dou mari categorii: nevoi (trebuine) i interese, aspiraii, scopuri, idealuri etc. Fora motivaional cea mai intens i mai lesne vizibil o realizeaz trebuinele. Satisfacerea trebuinelor este o condiie esenial pentru meninerea echilibrului sistemului vieii umane, cu toate componentele (subsistemele sale) subsistemul organic (fiziologic) i subsistemul personalitii omului. n chip firesc, gama trebuinelor umane este variat, de la cele fiziologice i psihologice pn la cele sociale i culturale. Una din cele mai cunoscute ierarhizri a trebuinelor umane, potrivit urgenei i forei imperative de satisfacere a acestora, a fost elaborat de psihologul Abraham Maslow. Acestea sunt grupate n cinci mari categorii: a) trebuine fiziologice (de hran, adpost, ap, aer etc);

b) trebuine de securitate fizic i social (de protecie fa de factori negativi din mediu foc, accidente, insecuritate economic, dependena de alte persoane etc); c) trebuine de afeciune i apartenen social (nevoia de a fi nconjurat de afeciunea familiei, colegilor, prietenilor, de a face parte dintr-un grup care te accept i care i confer confortul psihosocial); d) trebuine de afirmare i recunoatere social (nevoia de stim din partea celorlali, de manifestare activ a propriei personaliti); e) trebuine de dezvoltare a personalitii, de afirmare liber i independent a propriilor capaciti de creaie. Este vizibil dispunerea celor cinci categorii de nevoi ntr-o ierarhie care debuteaz cu trebuinele elementare, de natur fiziologic i de securitate i continu cu cele psihosociale i de autorealizare. n viziunea lui A. Maslow, numai atunci cnd au fost satisfcute nevoile situate ntr-o clas inferioar este posibil s acioneze cele care aparin unui nivel superior. Exist, consider A. Maslow, o dinamic a interaciunii nevoilor, n sensul c satisfacerea unora este de ndat de declanarea altora, care ndeamn omul la noi aciuni de satisfacere a acestora. n esen, orice motiv arat Mihaela Vlsceanu se manifest )se exprim i este vizibil) printr-o stare subiectiv tensionat, care apare drept cauz a unei aciuni menite s elibereze tensiunea (s detensioneze individul) atunci cnd s-a obinut rezultatul dorit. Identificarea i utilizarea adecvat a motivaiei muncii implic necesitatea nelegerii corecte a elementelor componente ale unui motiv singular (un motiv oarecare). Orice motiv se constituie ca urmare a jonciunii dintre subiectivitatea individual (intern) i lumea obiectiv (extern). n acest sens, un motiv al muncii (al muncii productive, al muncii de nvtur etc) este produsul interaciunii dintre o stare psihologic intern i modul de manifestare sau de percepere a muncii n exteriorul individului (persoanei) care muncete. Att starea intern ct i cea exterioar se prezint individului ca fiind caracterizate prin anumite fore sau nsuiri. Intensitatea unui motiv este determinat de combinarea forelor pozitive i negative, interne i externe. Pentru a pune n eviden modul de combinare a acestor fore s-a considerat c orice motiv al muncii, este structurat prin trei dimensiuni corelate: valena, ateptarea (sau expectana) i instrumentalitatea. Valena este rezultatul modului de valorizare a muncii de ctre o persoan. Munca este investit cu anume caracteristici pozitive sau negative care fie i sporesc atracia, fie poteneaz indiferena sau respingerea. Spre pild, antrenarea unui individ ntr-o nou activitate poate fi atractiv prin posibilitatea de sporire a remuneraiei sau indiferent, prin lipsa de efecte benefice (noutate, ctiguri sporite etc.), dar i respingtoare prin creterea efortului ce urmeaz a fi depus. Fiecrei consecine I se atribuie anumite valori pozitive i/sau negative, care prin nsumare determin o anumit valen. Ateptarea vizeaz relaia dintre proiectul unei activiti i ansa individului de a o realiza cu succes. Astfel, dac un individ nu se percepe pe sine ca fiind n msur s desfoare cu succes o activitate sau se ateapt s nu fie recompensat corespunztor pentru ndeplinirea unei noi sarcini, atunci fora rezultat este nul, iar individul nu este motivat s munceasc. Instrumentalitatea este dat de msura n care rezultatele ateptate i obinute conduc la alte rezultate pozitive sau recompensatoare. Dei orice motiv este caracterizat prin cele trei dimensiuni (elemente), aciunea acestora nu este, n mod obligatoriu, nici simultan, nici convergent, nici realizat cu intensiti i valori egale. Valorile pozitive ale unei dimensiuni pot fi puternic contracarate de valorile negative ale alteia, fapt ce poate duce la anularea forei unui motiv.

Identificarea structurii interne a motivului (a unui factor motivaional n general) permite analiza tipologiei motivaiei muncii, evidenierea tipurilor posibile de motivare a muncii. Cea mai cunoscut tipologie a motivelor este elaborat n funcie de raporturile lor cu activitatea la care se refer. Sub acest unghi, este util distincia ntre motivaia extrinsec (sursa tensiunii fiind exterioar actului muncii avut n vedere) i motivaia intrinsec (factorii motivaionali innd de nsi natura muncii). Motivaia extrinsec mbrac, n mod obinuit, forma unor tensiuni subiective generate de factori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competiia, dorina de ctig sau de laud, evitarea mustrrii sau a pedepselor etc. motivaia se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi att pozitive (reacii de satisfacie), ct i negative (reacii de aversiune). n consecin, motivaia extrinsec este fie pozitiv (accentuat pragmatic, viznd dobndirea de beneficii sau utiliti rezultate din practicarea cu succes a muncii), fie negativ (manifestnduse prin reacii de aversiune fa de consecinele neplcute ale unor sanciuni administrative, penalizri economice sau profesionale). Extrem de puternic este motivaia intrinsec a muncii, n virtutea creia munca nu mai este doar un mijloc de dobndire a unor beneficii, devenind un scop al existenei omului, o valoare care mobilizeaz potenialul uman, o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei. De-a lungul timpului, a fost analizat cu insisten relaia dintre motivaie i performan. nc de la nceputul secolului s-a neles importana intesitii motivaiei, admindu-se c nici supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive, Yorkers i Dodson introducnd ideea de optimum motivaional, potrivit creia exist o intensitate optim a motivaiei n funcie de gradul de dificultate a sarcinilor. n principiu, cu ct crete gradul de dificultate a sarcinilor, cu att descrete intensitatea optim a motivaiei i invers; altfel spus, cu ct este mai greu s se realizeze o intensitate optim a motivaiei. Din perspectiva conducerii organizaiilor, corelaiile practice dintre tipurile de motivaie i performan se realizeaz astfel: a) motivaiile intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile n timp dect motivaiile intrinseci; b) motivaiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv i uman dect cele extrinseci negative; c) autocontrolul contient i permanent al persoanei are un rol important n producerea i meninerea unei stri optime a motivaiei; d) totodat, trebuie avut n vedere c optimul motivaional are o dimensiune personal i una grupal; performanele n munc tind s creasc n condiii de concordan a orientrilor motivaionale specifice membrilor unui grup de munc. Unul din cei mai puternici factori proporionali ai performanei (un factor extrinsec pozitiv) este remuneraia) n general, rolul remuneraiei ca factor motivaional al performanei n munc iese n eviden n trei domenii interdependente: - modul de msurare a performanelor , care se realizeaz prin utilizarea unor instrumente i criterii obiective (nivelul productivitii muncii, al eficienei, al respectrii criteriilor de calitate etc.) i subiective (aici incluzndu-se evalurile fcute de superiori asupra importanei muncii prestate, rolul oamenilor n ierarhia organizaional etc); - coninutul remuneraiei cuprinde, n corelaie i n diverse proporii: creteri sau reduceri progresive ale salariului proporional cu nivelul performanelor, atribuirea de prime sau gratificaii pentru depirea anumitor praguri de performan; oferirea unor faciliti sociale (concedii, locuine etc);

10

- distribuirea remuneraiei poate fi realizat individual, pe grupuri sau formaiuni de lucru; dintr-un alt punct de vedere, ea poate fi publicat sau secret, fix (pe lun sau pe an) sau variabil (salariul fiind asociat cu diverse forme de premiere). Aceste trei domenii ale remuneraiei se realizeaz practic n combinaii variate. Pentru conductori este extrem de important cunoaterea i utilizarea eficient a strategiilor practice de motivare a muncii. Acestea au n vedere posibiliti i aciuni precum: a) Potenarea ncrederii oamenilor n ei nii, n condiiile n care oamenii lipsii de ncrederea n sine, tind s se angajeze n munci simple, necompetitive, fiind slab motivai. Practic, sunt utilizate motive extrinseci de recompensare a progreselor n munc, oamenii descoperindu-i capacitile individuale i avnd mai mult ncredere n ei nii. Pe aceast cale, se trece treptat de la motivaia extrinsec mai slab, la motivaia intrinsec. b) Dezvoltarea aprecierilor pozitive fa de munc. Atitudinile fa de munc arat Mihaela Vlsceanu sunt contagioase, adic au proprietatea de a iradia n grup, de a se transmite de la o persoan la alta, mai ales cnd ele aparin i sunt difuzate de persoane cu poziii prestigioase i cu for real de influenare. Acest scop este realizat mai ales printr-o distribuire pe baz de merite (meritocratic) a recompenselor n funcie de performanele obinute n munc. c) un rol important l are ntmpinarea ateptrilor oamenilor i realizarea scopurilor acestora. Cu ct o activitate se afl n concordan cu ateptrile i scopurile individuale, cu att este mai probabil ca motivaiile muncii s fie mai intense i mai variate. d) De regul, exist un raport de dependen ntre motivaia muncii, studiile profesionale i ciclurile de via ale oamenilor i schimbrile n producie i tehnologii . Strategiile de motivare trebuie s in seama de vechimea n munc, de experiena profesional, de motivarea tinerilor prin ncurajarea iniiativei i a vrstnicilor prin valorificarea experienei .a.m.d. e) Competiia este unanim recunoscut ca avnd o funcie motivaional deosebit de important. Competiia se poate organiza ntre indivizi sau grupuri de munc n cadrul aceleiai organizaii pe baza definirii clare a obiectivelor i criteriilor de ntrecere. Este extrem de important ca prin competiie s nu se nlture cooperarea ntre indivizi i grupuri, ci, dimpotriv, aceasta s fie susinut, potenat. Strategiile de motivare se aplic difereniat, n funcie de specificul fiecrei organizaii, neexistnd o strategie unic, universal, aplicabil oricnd i oriunde. 7.1.6. Controlul n general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependen dintre elementele unui sistem i al determinrii componentelor de ctre sistemul cruia i aparin. Nevoia de control rezult, nainte de orice, din posibilitatea apariiei unor situaii critice n funcionarea unui sistem, a unei organizaii, prin care i este ameninat identitatea (integritatea) i funcionarea optim. n organizaii, controlul are o dubl funcionalitate i se realizeaz n dublu sens; n calitate de control sectorial i de etap i n calitate de control global. La nivel sectorial i de etap controlul se impune ca instrument tactic, prin care conducerea (echipa de conducere, conductorul) asigur supravegherea i meninerea condiiilor de funcionalitate optim n munca subordonailor i urmrete dobndirea la parametrii proiectai de etap, pariale, ale aciunii productive a membrilor organizaiei. n acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a intervalului de control, acesta referindu-se la numrul de persoane sau activiti pe care le poate controla i coordona eficient un conductor.

11

Majoritatea autorilor clasici observ Mihaela Vlsceanu au sugerat c pentru obinerea unei funcionri optime a organizaiei este necesar un interval mic de control (civa subordonai care s rspund n faa unui conductor). Spre pild, n perioada interbelic, Graicunas considera c nimeni nu poate supraveghea eficient mai mult de apte subordonai. Ulterior s-a admis c nu exist un interval optim n general (ideal) de control, c att intervalele mici ct i cele mari au avantaje i dezavantaje (intervalele mici faciliteaz controlul, dar complic ierarhia organizaional i invers pentru cele mari). La nceputul anilor 80, R.M.Hodgetts recomand controlul pe o baz mai individualizat, intervalul de control urmnd a fi stabilit n funcie de anumite caracteristici ale organizaiei precum: - tipul de activitate, n condiiile n care activitile rutiniere, repetative i mai puin specializate pot fi asociate cu un numr mare de subordonai pentru un conductor; - gradul de instruire i experien al subordonailor subordonaii cu experien i calificare mai ridicate avnd o mai redus nevoie de control permanent; - calitile personale ale conductorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul n chip obinuit sau printr-un efort sporit, putnd influena intervalul de control, R.H. Hodgetts consider c intervalul optim de control, n cale mai multe situaii, variaz ntre 5 i 10 persoane aflate n subordinea unui conductor, c n stabilirea sa trebuie avute n vedere att costurile i cheltuielile implicate (n primul rnd pentru remunerarea conductorilor), ct i o serie de situaii specifice diverselor organizaii, precum necesitatea obinerii solidaritii grupului i a satisfaciei n munc, msura n care conductorul dispune de asistena altor persoane etc. Spre deosebire de controlul sectorial i n permanent legtur cu acesta, controlul global este de nivel strategic. El are n vedere ansamblul activitii, totalitatea membrilor i rezultatele finale ale aciunii organizaiei. Controlul global implic feed-back-ul dintre ieiri i intrri i presupune evaluarea comparativ a rezultatelor unui ntreg proces cu proiectul (scopul, comanda) iniial. Ca urmare a controlului realizat prin feed-back noul ciclu de activitate a organizaiei este realizat pe baza informaiilor suplimentare care nsoesc la intrare comanda de reluare (continuare) a activitii.

12

7.2. LIDERUL ORGANIZAIEI (CONDUCTORUL) n general, prin lider (engl. leader) este desemnat persoana care exercit puterea sau o mare influen n cadrul unor grupuri sociale de diverse mrimi (societi, naiuni, comuniti, organizaii etc.). Atributul fundamental al liderului este exercitarea funciei de conducere (n principal adoptarea deciziilor). 7.2.1. Modele ale conducerii i conductorului Conducerea i conductorul sunt noiuni centrale n preocuprile i investigaiile despre om i societate. Inventarea organizaiei este stimulat cu lansarea social a eforturilor de conducere a grupurilor, a alctuirilor umane, cu propulsarea n prim-planul vieii sociale a figurii enigmatice a conductorului. ncercrile de desluire att a actului (conducerea), ct i a actorului (conductorul) sunt dintre cele mai vechi. Specific modului modern de investigaie i este tocmai analiza organizaional, articularea unei viziuni unitare privind conducerea i agenii conducerii n temeiul perspectivei organizaionale integratoare. Analiza organizaional integreaz demersul privind conducerea organizaiei ntr-un complex problematic ce reuete performana organizaiei, starea organizaiei i procesualitatea acesteia. n acest context, conducerea organizaiei relev dou dimensiuni distincte, strns corelate: orientarea, preocuparea pentru sarcin, pentru realizarea obiectivelor organizaiei i (pe de alt parte) orientarea spre oameni, spre relaiile interumane i starea organizaiei . Derivnd din modele explicative diferite asupra organizaiei, cele dou orientri impun un raport de echilibru. Obiectivele eseniale pentru viaa organizaiei se realizeaz doar prin oameni, prin aciunea acestora. Cuplarea funcional a oamenilor cu obiectivele constituie tocmai sarcina de baz a conducerii i conductorului. Sub aceast latur se cer a fi judecate i funciile conducerii cele devenite clasice: planificarea, organizarea, comanda, subordonarea, motivarea i controlul. ntr-un sens mai larg, trebuie remarcat c orientrile moderne privind organizaia i eficacitatea organizaional se susin printr-o deplasare a abordrii dinspre indicatorii de stare spre indicatorii de proces. Managementul organizaional aserteaz tot mai explicit i convingtor faptul c managementul organizaiei moderne nu acioneaz doar pentru obinerea performanei preconizate, ci i, cel puin n egal msur, pentru meninerea i dezvoltarea capacitii organizaionale de a obine performana. Pentru aceasta, tot mai mult, n prim plan se afl dezvoltri teoretice i experimentale privind adoptarea, flexibilitatea i sntatea organizaional. Organizaia ca atare este tot mai mult vzut ca o structur de tip probleme solving, performana ei devenind nu doar din msura n care produce ceva (bunuri, servicii, idei etc.), ci mai ales din capacitatea de a se adapta, de a rezolva problemele generate de medii nglobate tot mai dinamice. n chip pe deplin firesc, prin prisma acestor exigene se proiecteaz i profilul conductorului. i n aceast perspectiv esenial este tot paradigma eficacitii, capacitatea conductorului de a construi i susine puterea de performan a organizaiei. Stilurile clasice de conducere, stilul de management, cu perspectiva sa structural-funcional i preponderent macroorganizaional i stilul leadership, cu dezvoltrile sale prioritar umane i interumane, se contopesc n orientarea stilului adaptiv. Dilema organizaional nu poate fi depit dect prin echilibru, printr-o permanent i lucid adaptare la condiiile schimbtoare ale mediului social. Cu ct mai mult sunt evidente aceste deziderate n viaa organizaiilor militare. n perimetrul acestora apar frecvent situaii care cer rezolvri diferite i conduite diferite ale conductorului, determinnd, de la caz la caz, att accente spre sarcini sau spre oameni, ct i (fapt de dorit) mbinarea preocuprii pentru sarcin cu cea pentru oameni i relaii.
13

Nzuina spre conductorul ideal, spre cel mai bun stil de conducere este neproductiv. Esenial este ca proiectarea conductorului, fundamentarea i realizarea sa educaional s ofere rspunsuri optime solicitrilor tot mai complexe pe care actul conducerii le angajeaz. 7.2.2. Conductorul sub impactul proceselor sociale globale Este tot mai evident c proiectarea conductorului i realizarea sa educaional se realizeaz sub influena puternic a proceselor i tendinelor sociale globale. n esen, i tendinele sociale genereaz, n fiecare etap, un profil distinct al conductorului. n ultim instan, evoluiile n teoria organizaiilor, n management, n genere n tiinele conducerii, sunt determinate i explicabile tocmai prin raportare (permanent, lucid, critic) la ansamblul acestor tendine. Dincolo de intenia unei analize exhaustive, evidenierea succint a unora din aceste tendine este de real oportunitate. a) Lumea postbelic, societatea sfritului de veac i de mileniu sunt, cu certitudine, marcate de accelerarea n profunzime a proceselor schimbrii . Schimbarea este global, ntemeindu-se pe i antrennd schimbri sectoriale, de domeniu. Conducerea schimbrii ca atare a devenit o dominant a aciunii manageriale i a pregtirii educaionale a conductorului. b) tendina scientizrii aciunii umane, a profesionalizrii de nivel tiinific a actelor productive este, de asemenea, incontestabil. c) Drept urmare, asistm la universalizarea educaiei. Sfidarea mileniului al treilea va fi, cu foarte ridicat probabilitate, sfidarea educaional. d) Rigorile de enorm complexitate cu care este i va fi confruntat omul organizaional determin profesionalizarea conducerii. Dincolo de tipul i complexitatea organizaiilor, conducerea acestora nu mai poate zbovi pe terenul simplei intuiii i al empirisului. Fr s le exclud, conductorul modern se profesionalizeaz prin tiin, prin nvarea conducerii. e) Nu n ultimul rnd, conducerea i conductorul n lumea modern se subordoneaz i i ghideaz actele (sau cel puin aa ar fi normal s fie) potrivit unei table de valori. Imperativul moral nu este mai actual dect oricnd. Organizaiile conduse sunt organizaii umane, ele tinznd spre realizarea unor scopuri, n esena lor, umane. Vegherea asupra riscurilor transformrii mijloacelor n scopuri nu este deloc inactual. Nu ntmpltor, pe coordonatele acestor tendine, sunt detectabile i evoluiile, dintre cele mai noi, n tiine consacrate conducerii i conductorului. 7.2.3. Evoluii n teoria organizaiilor i un nou orizont n formarea conductorului n logica schimbrii globale, a noilor presiuni asupra organizaiei este necesar nregistrarea unora din cele mai noi tendine viznd conducerea i conductorul. a) La o privire atent dominant n demersurile teoretico-aplicative de modelare a conducerii este preocuparea pentru spaiul de grani dintre organizaie i mediul exterior, gestionarea condiiilor de grani impunndu-se tot mai mult ca o aciune de prim plan. b) Devine tot mai clar, pentru teoreticieni i pentru manageri, c principala problem cu care este confruntat organizaia modern (i societatea) este acum cea a adaptrii la presiunea extern i la schimbare. Dac organizaia este vzut ca fiind capabil s rezolve probleme, cu structuri organice, atunci aprecierile despre eficacitate trebuie s fie fcute nu pe baz de msurtori statice ale rezultatului organizaiei, dei acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organizaia abordeaz noile probleme. Cu ale cuvinte, simpla msurare a eficienei sau satisfaciei organizaionale, sau msurarea performanei organizainale la un moment dat nu pot oferi informaii valide n legtura cu sntatea organizaiei. O organizaie poate fi fundamental sntoas, n ciuda
14

msurtorilor ce relev c performanele i satisfacia membrilor ei sunt mai reduse fa de ultimele luni; ea poate fi nesntoas, chiar dac performanele ei i cifrele de eficien sunt mai ari fa de ultima lun. Starea sntoas a unei organizaii este dat de abilitatea de a face fa schimbrii, de a face fa viitorului. Msura sntii este flexibilitatea, libertatea de a nva din experien, libertatea de a te schimba odat cu schimbarea circumstanelor interne i externe, de a fi influenat prin argumente raionale. Esena normalitii este flexibilitatea n toate aceste direcii vitale. Un anumit comportament este nesntos dac procesele care l-au determinat (l-au generat) l perpetueaz, indiferent de stimulii din mediu sau de consecinele acelui act. De exemplu, este posibil ca scderea eficienei cu scopul de a te adapta la anumite schimbri de producie s fie adecvat atunci cnd sunt luate n considerare noile cerine ale pieei. Este la fel de posibil ca moralul sau orice alt msur a factorului uman s scad n aceast perioad. De fapt, meninerea aceluiai nivel de eficien i de moral n circumstane noi poate fi disfuncional pentru sntatea organizaiei. Analiznd argumentele aduse pn aici, observm c principala problem cu care se confrunt organizaia prezentului este aceea a rspunsului la condiiile n schimbare i a adaptrii la presiunile eterne. ocul schimbrii preseaz organizaiile din cauza interdependeei crescute dintre propriile condiii de grani n schimbare i societate i fundamentarea tot mai puternic pe cunoaterea tiinific. Modalitile tradiionale folosite pentru a msura eficacitatea organizaional nu reflect adecvat determinrile reale ale succesului i sntii organizaionale. Mai mult, aceste criterii ale performanei i satisfaciei msoar rezultatul static, ntr-o anumit secven de timp. Aceste msurtori statice i discontinui nu funcioneaz viabil a sntii, deoarece nu ne spun nimic despre procesele prin care organizaia face fa problemelor sale. n esen, rezolvarea problemelor solicit diagnostic, elaborarea planurilor de aciune, implementarea i evaluarea aciunilor planificate. Fiecare din aceti pai solicit un mod specific de a nelege organizaia, din care decurge o metodologie a conducerii organizaionale. Criteriile sntii organizaionale devin echivalente cu indicatorii de adaptabilitate . Prioritare n acest sens, sunt stpnirea activ a mediului; constituirea identitii de sine a conductorului, nelegerea corect a tuturor conexiunilor dintre conductor conducere organizaia condus. c) Managementul modern realizeaz o deschidere tot mai pronunat spre terapia divergenelor i a conflictelor, spre prentmpinarea i contracararea acestora ca surse de inadaptabilitate, de rezisten la schimbare. Noul concept al sntii organizaionale include i dezvolt tehnicile de conducere n condiiile de incertitudine i risc, acestea fiind valori funcionale inevitabile proceselor de schimbare. d) Integrat n fluxul rigorilor privind schimbarea i adaptabilitatea, conductorul i remodeleaz matricea costitutiv i formativ. Modelul prestaiei sale profesionale tinde tot mai mult spre modelul cercettorului. Conductorul devine un analist. Managerul n genere, nu n ultimul rnd conductorul organizaiei militare, i asum drept atribuii funcionale: nelegerea, diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizaional. n arsenalul aciunii sale sunt incluse n mod necesar spiritul ipotetic, spiritul ipotetic, spiritul critic, atitudinea experimental. e) Multitudinea rolurilor managerului modern nregistreaz reordonri i noi accente. Firete, au fost i sunt importante rolurile interpersonale, informaionale i cele decizionale. n cadrul acestora, ca reacie la presiunile schimbrii, tot mai mult n prim plan apare dimensiunea inovatoare a aciunii manageriale. Este simptomatic i benefic faptul c managerul care dorete(dator fiind, n fond) s inoveze, iniiaz un proiect i l oblig pe ceilali s se raporteze la el. Angajarea pe creaie a organizaiei(deloc simpl, deloc lesne de iniiat i condus)este obinut ca reacie la iniiative de execuie.
15

f) Angajarea n inovare, n creaie solicit managerului o atitudine adecvat fa de obinuinele existente (propriile obinuine i obinuinele celor ce alctuiesc reeaua uman a organizaiei). Transformarea obinuinelor, a mixturii de cunotine, abiliti i dorine din care acestea sunt constituite, semnific o schimbare (atunci cnd este nevoie) a paradigmelor care modeleaz actele agenilor oricrei profesii, o schimbare profund, existenial. Schimbarea existenial i perceperea ei consider Stephen Covey n Cele apte obinuine ale oamenilor eficienireprezint un proces ascendent. Schimbarea existenial transform percepia, care la rndul ei modific existena i aa mai departe, realizndu-se o dezvoltare ntr-o spiral ascendent. Lucrnd asupra cunotinelor, deprinderilor i dorinelor se poate penetra pe nivele noi de eficien personal i interpersonal, aceasta ns doar n msur n care se renun la acele paradigme care au fost sursa de securitate, de securitate autentic la nceput, i tot mai mult de pseudo-securitate odat cu nghearea obinuinelor n formele lor primare mai muli ani. g) S-a spus cu ndreptire c dac vrei moralitate ntr-o organizaie, trebuie cutat un ef moral, sugerndu-se astfel, plastic i concentrat, importan vital a nucleului etic al aciunii manageriale. Edificarea unui mediul organizaional etic impune un filtru axiologic n raport cu toate deciziile, practicile i scopurile managerului i ale organizaiei. Prioritar, se impun terapiei etice: - formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se ncearc surmontarea sau minimalizarea distinciei dintre bine i ru(asta n situaia cnd, mult mai grav, se procedeaz cu brutalitate la substituirea reciproc a celor dou valori morale polare); - manifestarea distorsionat a sindromului loialitii, ataamentul fa de organizaie intrnd n discordan cu datoria fa de adevr : sunt poate una din cile cele mai sigure de a submina din interior o organizaie, fals solidaritate de grup genernd direct i ireversibil implozia organizaional; - nu mai puin nociv este obsesia imaginii; adevrul este rstlmcit, scopurile de perspectiv ale organizaiei fiind sacrificate pe altarul percepiei imediate, al prestigiului facil; - aceleai resorturi determin i fluctuaia condiiei etice a conductorului, susinerea nevoii de realizare prin practici contrare intereselor de fond ale organizaiei. Busola etic a organizaiei i conductorului trebuie dobndit i meninut prin presiuni etice organizate, reductibile n esen regula de aur potrivit creia nimeni nu este deasupra legii. h) n concluzie, noile presiuni ale mediului profesional i social global impun organizaiei i conductorului concentrarea asupra a dou funcii eseniale ( care pot genera structurii distincte n cadrul organizaiei): diagnoza i proiectarea dezvoltarea .Schimbarea i permanenta adaptare n toate dimensiunile i n ansamblul implicaiilor posibile ( de la pregtirea profesional pn la aspectele morale ) nu pot rezulta dect din cunoaterea riguroas i construcia prospectiv lucid. 7.2.4. Fundamente i vectori educaionali n construcia prospectiv a conductorului Universalitatea educaiei i profesionalizarea conducerii genereaz fundamente i exprim tendine n pregtirea conductorului, n construcia educaional a managerului. Construcia prospectiv a conductorului, organizaiei moderne se realizeaz n temeiul unor dominante educaionale: a) Competena de conductor, capacitile specifice conducerii nu sunt nnscute. Exist incontestabil unele trsturi de personalitate favorizate actului conducerii i carierei manageriale. n afara introducerii ntr-un regim de dezvoltare, de educare sistematic, de construcie educaional, acestea rmn simple premise latente, simple potenialiti. Includerea i manifestarea adecvat a oamenilor organizaionali n spaiul conducerii solicit caliti i o pregtire specifice (nici mcar statutul de bun subordonat nu este o garanie n sine pentru un viitor bun conductor).
16

b) Drept urmare, n lumea modern formarea conductorilor este una din cele mai presante i responsabile finaliti ale educaiei. Dup cum s-a remarcat, colile de management (att i aa cum exist) vor demara o serioas pregtire a managerului atunci cnd formarea abilitilor va avea un loc important alturi de nvarea cognitiv. Fr nici o ndoial, managerul n devenire trebuie s asimileze mult material cognitiv de baz. Dar, cum plastic s-a spus nvarea cognitiv l dezvolt pe manager la fel ca pregtirea teoretic pe nottor Cu alte cuvinte, competena de conductor nu poate rezulta dect dintr-un nvmnt aplicativ, din practic (prin situaii reale sau simulate) urmate de feed-back. colile de management, nvmntul managerial n colile superioare au sarcina de a identifica abilitile necesare viitorilor manageri, de a proiecta i desfura strategii adecvate de nvare (preponderent aplicative), de a evalua i a oferi sistematic subiecilor nvrii informaii sistematice despre performana obinut. c) n ultim instan, conductorul se formeaz prin convergena a trei vectori exprimnd rezultanta de sintez a acestora: - a ti, prin fora cruia sunt ntemeiate procesele cognitive, conductorii vertebrndu-se ntr-un univers informaional n expansiune, fiind presai i asumndu-i rolul de a prelua selectiv, critic, informaia existent i de a crea informaia nou, de a distribui eficient informaia, de a comunica, fr perturbri, n actele conducerii; - prin ultimele aspecte circumscrise vectorului a ti deja este vizibil trecerea n spaiul vectorului a face, norma tuturor demersurilor manageriale fiind aciunea eficient (n condiiile multiplicrii, nuanrii i umanizrii criteriilor aciunii eficiente, praxiologia anunnd promitoare i fertile dezvoltri tocmai n aceste direcii promitoare i fertile dezvoltri tocmai n aceste direcii); - n corolar, a fi condenseaz nsi fiina existenial a conductorului, matricea exprimrii sale profesionale, ansamblul ipostazelor etic-acionale prin care conductorul se exprim social drept agent al unei aciuni sociale distincte conducerea. Pe treapta a fi conductorul finalizeaz devenirea educaional, atingnd plenitudinea lui este. Formarea, n ciclul ei fundamental, este ncheiat. Conductorul a fost format, el este, se manifest ca atare. De aici ncolo depinde de abilitatea, de tiina conductorului de a fi n schimbare, de a nva schimbarea, de a o provoca i dirija, de a o conduce. n fibra sa cea mai profund, conductorul este proiectat i se impune a fi realizat ca om al schimbrii, ca agent esenial al dezvoltrii organizaiei. 7.2.5 Personalitatea i comportamentul liderului Dup cum observ, la nceputul anilor 80, Donelsol R. Forsyth, n lucrarea sa Introducere n dinamica grupului, conducerea a intrigat timp ndelungat pe observatorii comportamentului uman. n opinia autorului, n acest domeniu s-au acumulat, n timp, o serie de idei erodate, cale mai frecvente dintre acestea fiind: a) Conducerea este puterea asupra altora; bunii conductori sunt capabili de manipularea, controlul i forarea subordonailor la spunere. Totui, a te referi la lideri ca indivizi care influeneaz pe alii prin dominaie i coerciie pare a fi incorect. n schimb, termenul lider ar trebui rezervat acelora care acioneaz n cele mai bune interese ale grupului, cu consimmntul acestui grup. Conducerea este o form de putere, dar cu oameni mai degrab dect asupra oamenilor; ea reprezint o relaie reciproc ntre conductor i condus. b) Unii oameni sunt nscui conductori. Henry Ford a remarcat odat c a ntreba Cine ar trebui s fie ef? este la fel cu a ntreba Cine ar trebui s fie tenor ntr-un cvartet? Evident, doar cel care poate cnta pe o voce de tenor. El sugera c abilitatea de a conduce decurge
17

A. B. C. A.

dintr-o colecie de caliti ce se dezvolt natural n interiorul persoanei. Cu alte cuvinte, abilitatea de a conduce este un talent asemenea celui de a dansa sau de a cnta care exist la unii i lipsete altora Totui, cercetrile au invalidat concepia lui Ford despre lideri nnscui, indicnd mai degrab c abilitatea de a conduce este ctigat prin practic. c) Un lider este un lider. Corolarul popular al conceptului de lider nnscut este c un lider bun ntr-o anume situaie se va dovedi un bun lider i n alt situaie. Se subevalueaz influena circumstanelor n determinarea eficienei liderului. Experiena nu confirm aceast concepie. d) Liderii buni sunt plcui. Conducerea este totui mai mult dect un concurs de popularitate. Mai mult, liderul recunoscut al grupului nu este nevoie s fie cel mai plcut membru al grupului ntruct, n multe situaii, activitile liderului nu vor produce satisfacie i mulumire unor membrii ai grupului. Abilitatea de a inspira afeciune nu este caracteristica cheie a unui lider. e) Grupurile prefer s fie fr conductori. Dei, n anumite circumstane, grupurile pot funciona bine fr lideri, totui, cnd sarcinile grupului devin mai complicate i nevoia de coordonare crete, satisfacia i productivitatea grupului sunt mai mari dac acesta este condus. Firete, chiar unele forme de nonconducere cum ar fi democraia participativ sau conducerea distributiv pot fi mai puin eficiente, n anumite situaii, dect o form de conducere mai autoritar, mai centralizat. S presupunem, consider autorul american invocat mai sus, c, n fond, conducerea este un proces reciproc n care unui individ i se permite s influeneze i s motiveze pe alii pentru a facilita atingerea unor obiective de grup i individuale mutual satisfctoare. Aceast definiie poate fi descompus n componentele sale: - conducerea este o relaie reciproc, implicnd liderul, care orienteaz, ghideaz i faciliteaz comportamentul grupului i subordonaii, care accept sugestiile liderului; - conducerea este un proces de influen legitim, mai degrab dect o calitate a unei persoane; - dreptul de a conduce este, n cele mai multe cazuri, voluntar conferit liderului de ctre unii sau toi membrii grupului; - conducerea presupune motivarea membrilor grupului de a cheltui mai mult energie n atingerea obiectivelor grupului; - relaia lider-membru este o interaciune cooperativ, ntruct ambele pri se ajut reciproc n atingerea unor obiective comune. Referitor la conducere ca atare, trebuie s se rspund consider D.B. Forsyde la trei ntrebri fundamentale: Cine este cel mai puin probabil s devin lider? Cnd au nevoie grupurile de lider? Ce fac liderii? Opernd, pe rnd, cu aceste trei interogaii, pot fi avute n vedere urmtoarele: Cine va conduce? Desigur, liderii i ctig poziiile lor centrale printr-o varietate de mijloace (alegere, numire, recunoatere de ctre grup), dar procesul de selecie nu este arbitrar; dimpotriv, un numr de factori specifici determin care individ din grup va deveni, eventual, liderul grupului, iar acest proces de formare i impunere a conductorului este deopotriv predictibil i inteligibil. Trsturi de personalitate ale conductorului i realizarea conducerii. Dei nu se pot trage concluzii absolute ce coreleaz trsturile de personalitate cu comportamentul de conducere, totui unele trsturi de personalitate par a fi mai strns legate de conducere dect altele. Au fost identificate, arat Donelson R Forsyth, cteva asemenea corelaii: Caracteristica de personalitate Tipul de relaie Dorina de realizare Pozitiv
18

Adaptabilitatea Atenia Ascendena Atractivitatea Dominana Balana emoional Energia Extroversiunea Naturaleea Responsabilitatea ncrederea n sine Sociabilitatea Alte caracteristici personale ale conductorului pot fi: a) nlimea i greutatea. Aa cum sugereaz nelepciunea popular, liderii tind s fie uor mai nali ca subordonaii lor. Dar, evidena arat c, n mod cert, nlimea nu este o cerin preliminar pentru conducere. b) Vrsta. Dei studiile sugereaz c liderii, n situaiile informale, pot fi mai n vrst, mai tineri sau de aceeai vrst cu subordonaii lor, studiile asupra conducerii politice sau n afaceri sugereaz c cei n poziii de conducere este mai probabil s fie mai n vrst. n genere, se consider c organizaiile tind s se bazeze pe cunotinele administrative i demonstrarea succesului care vin odat cu experiena i vrsta. Mai mult, dac membrii grupului presupun c vrsta este un indicator al nelepciunii, experienei i capacitii, atunci este probabil ca ei s prefere un lider mai vrstnic dect unul mai tnr. c) Inteligena. Grupurile par a prefera lideri care sunt mai inteligeni dect membrul mediu al grupului, dar o discrepan prea mare poate introduce probleme de comunicare i ncredere n interiorul grupului. Dei personajele foarte inteligente pot fi lideri extrem de capabili i eficieni, grupurile lor pot simi c diferene mari ntre abilitile intelectuale se pot transla n diferene mari ntre interese, atitudini i valori. Prin urmare, dei inteligena nalt poate nsemna conducere, calificat, nu este exclus ca un grup s prefere s fie condus prost de oameni pe care i poate nelege. d) Abilitatea de a ndeplini sarcinile. Posedarea de calificri i abiliti care sunt valorizate de ctre membrii grupului sau sporesc ansele grupului pentru obinerea succesului, dau liderului o ans n plus n cursul realizrii conducerii. Grupurile accept mai mult lideri care au demonstrat anterior abilitate n ndeplinirea sarcinilor specifice organizaiei conduse. Chiar membrii marginali ai grupului, care ncalc frecvent normele grupului, pot deveni lideri, dac abilitile lor n sarcin faciliteaz semnificativ atingerea scopului. e) Rata de participare. O variabil consistent legat de conducere este rata de participare la discuiile de grup. Experimental s-a ajuns la o constatare surprinztoare: persoana care vorbete cel mai mult n grup este cel mai probabil s devin lider. Mai mult, cel mai important e ct se vorbete (calitate, numr de remarci) i nu ce se vorbete (calitatea contribuiilor). Dei constatrile privind rolul cantitii participrii par paradoxale la prima vedere, ele capt sens dac sunt analizate dintr-o perspectiv atribuional. Dei individul ce ofer sugestii de o foarte nalt calitate poate fi perceput ca fiind competent, calitatea ca atare pare a fi luat de membrii grupului ca un indicator al motivaiei, implicrii i dorinei de a lucra pentru grup. Deci, rata nalt de participare sugereaz c individul
19

este interesat de grup i, prin urmare, are dreptul s-i influeneze pe alii. Calitatea nu este pozitiv corelat cu conducerea dect dac persoana competent demonstreaz dorina sa de a mpri resursele proprii cu grupul i este perceput ca ncercnd n mod serios s contribuie la obiectivele grupului. n concluzie, pentru cei interesai s devin lideri n grupul lor, cel mai bun sfat pe care un cercettor l poate da este ca ei s ndeplineasc (satisfac) ateptrile membrilor grupului ct mai bine posibil. Dac, dimpotriv, cineva dorete s evite conducerea, trebuie s acioneze pentru a demonstra c nu are calitile pe care grupul le valorizeaz la un lider. Oportuniti de a obine un rol de lider abund n viaa de zi cu zi. Dar ce faci dac devii lider? Cum te compori? - Te izolezi de restul grupului sau ncerci s rmi prietenos i deschis? - ncerci s discui complet problemele cu grupul ntreg sau adopi majoritatea deciziilor singur? - Intervii n conflictele din interiorul grupului sau i lai pe cei implicai s-i rezolve singuri nenelegerile? - ntreii moralul grupului, accentund importana obiectivelor grupului sau ncerci s faci pe fiecare s se simt satisfcut de calitatea de membru? - Supravegheaz atent toate activitile grupului sau le supervizezi minimal? - Ce comportamente vor caracteriza rolul de lider? n aceast ultim perspectiv, pot fi avute n vedere dou dimensiuni ale comportamentului de conducere. Rspunsul la ntrebrile anterioare depinde, n mare msur, de grupul condus. n general, se apreciaz, cum artam deja, c, indiferent de natura grupului, pot fi identificate dou tipuri de comportament de conducere: - comportamente orientate spre relaii (centrate pe consideraia fa de oameni; prescurtat consideraie); - comportamentele orientate spre sarcini (centrate pe iniiativ n ndeplinirea sarcinilor; prescurtat iniiativ). De fapt, conducerea are o natur dubl, bidimensional, ambele dimensiuni fiind pri eseniale ale rolului de conducere. Activitile de relaii interpersonale pun accentul pe sentimentele, atitudinile, satisfaciile membrilor grupului. Dei un grup poate fi format pentru a ndeplini o sarcin particular sau pentru a rezolva o problem, liderul trebuie adesea s acioneze pentru unificarea nainte de ndeplinirea sarcinii (s asigure o atmosfer de grup pozitiv: meninerea moralului, creterea coeziunii, reducerea, dac e necesar, a unor conflicte interpersonale). Activitile de sarcin, de iniiativ, accentueaz mai mult pe problem dect pe satisfaciile personale ale membrilor grupului. Dei conducerea implic asigurarea unui suport emoional al membrilor organizaiei, liderul trebuie, de asemenea, s conduc, adic s ghideze grupul n direcia atingerii cu succes a obiectivului.

20

7.3. SCHIMBAREA N ORGANIZAII 7.3.1. Natura schimbrii Conceptul de schimbare, se arat n Management consulting. Manualul consultantului n management indic existena unei diferene perceptibile, ntre dou situaii ce se succed n timp, la o persoan, o echip, ntr-o organizaie sau ntr-o relaie. Cum se produce aceast diferen, care sunt cauzele ei, i ce semnificaie are ea pentru un manager? Pentru a rspunde la aceste ntrebri i la altele asemntoare, vor fi analizate mai nti diversele niveluri i dimensiuni ale schimbrii i relaiile dintre ele. A. Schimbarea de mediu Schimbarea nu este ceva nou; ea a fost i este o trstur a nsei existenei i istoriei omenirii. tim cu toii c fr schimbare nu exist via i c eforturile oamenilor de a obine condiii mai bune de trai implic adaptarea la schimbare. Exist un fenomen nou: profunzimea, complexitatea i ritmul fr precedent al schimbrilor tehnologice, sociale i de alt natur care au loc n prezent. Organizaiile din ziua de azi funcioneaz ntr-un mediu care se schimb permanent, capacitatea de adaptare la schimbrile de mediu a devenit o condiie fundamental pentru succesul organizaiei i ntr-un numr tot mai mare de cazuri, o condiie pentru simpla supravieuire. Anvergura schimbrilor din mediu difer de la ar la ar i de la regiune la regiune, dar exist i schimbri cu un caracter global care afecteaz societile din ntreaga lume, precum criza resurselor energetice, poluarea mediului etc. Este tot mai greu s se dea rspuns la aceast problem, nu numai n rile care se dezvolt deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar i n alte ri. Muli conductori rmn total dezorientai cnd i dau seama c organizaiile lor pot fi afectate de fore economice, sociale sau politice pe care pn acum nici nu le-ar fi bgat n seam la luarea unei decizii. Schimbarea organizaional Organizaiile nu se schimb de dragul schimbrii, ci pentru c fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu i trebuie s reacioneze la noile schimbri din mediu, la restriciile, cerinele i ocaziile care apar n acest domeniu. Ele sunt permanent forate s se adapteze la mediul n care exist funcioneaz. Dar mai mult dect att ntreprinderile ct i alte organizaii genereaz i ele schimbri n mediul exterior, de exemplu prin realizarea i comercializarea de produse i tehnologii noi care devin dominante i sunt apoi larg utilizate. Astfel se modific mediul tehnologic naional i internaional. Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizaii. Prin urmare, pot fi avute n vedere: a. schimbri n nsi baza de constituire a organizaiei (natura i nivelul activitii, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finanare operaionale pe plan internaional i impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societile mixte); b. schimbri ale sarcinilor i activitilor (gama de produse i servicii oferite, pieele pe care se lucreaz, beneficiarii i furnizorii); c. schimbri ale tehnologiei utilizate (echipamente, materiale i energie utilizate, procese tehnologice, tehnologia de birou);

B.

21

d. schimbri n structurile i procesele de conducere (organizarea intern, fluxul lucrrilor, procedurile de luare a deciziilor i de control, sisteme informaionale); e. schimbri n cultura organizaional (valori, tradiii, relaii neoficiale, influene i procese, stil de conducere); f. schimbri n ceea ce privete personalul (conducerea i personalul angajat, competena, atitudinile, motivaiile, comportamentul i eficiena n munc); g. schimbri ale performanei organizaionale (financiare, economice, sociale, artnd cum anume organizaia se leag de mediu, i ndeplinete misiunea i abordeaz posibiliti noi); h. schimbri ale imaginii pe care i-a creat-o organizaia n cadrul organizaiilor de aceeai natur i n societate. C. Schimbarea uman Dimensiunea uman a schimbrii organizaionale este fundamental, deoarece oamenii din organizaie personalul de conducere i cel tehnic i ali lucrtori sunt cei al cror comportament determin n final ce schimbri organizaionale se pot face i ce profituri reale vor rezulta din ele. Se ntmpl aa deoarece organizaiile sunt nainte de orice nite sisteme umane. Oamenii trebuie s neleag, s vrea i s poat s implementeze schimbri care la prima vedere pot aprea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care i vor afecta, de fapt, ntr-un fel sau altul. n procesul de adaptare la schimbarea organizaional oamenii trebuie s se schimbe i ei: trebuie s acumuleze noi cunotine, s absoarb mai multe informaii, s abordeze sarcini noi, s-i mbunteasc gradul de competen i foarte adesea s-i schimbe obiceiurile de munc, valorile i atitudinile fa de modul de lucru din organizaii. Schimbarea valorilor i atitudinilor este esenial. Probabil c nu poate exista nici o schimbare real fr o schimbare de atitudine. Este important s recunoatem c n cadrul unei organizaii aceast cerin se refer la toat lumea, ncepnd cu liderul acesteia. Cei care vor ca subordonaii i colegii lor s se schimbe trebuie s fie gata s-i analizeze i s-i schimbe propriul lor comportament, metodele de lucru i atitudinile proprii. Aceasta este regula de aur a schimbrii organizaionale. Specialitii n tiina conducerii sunt de acord c un concept util referitor la schimbare n cazul oamenilor este cel elaborat de Kurt Lewin. Este vorba de un model secvenial, ale crui etape sunt denumite: dezgheare, schimbare i rengheare. Dezghearea postuleaz o situaie nelinititoare ntr-o oarecare msur, deoarece se presupune c e nevoie de un anumit grad de insatisfacie i team. Condiiile care intensific procesul de dezgheare include, de obicei, un grad de tensiune mai mare dect cel normal, care conduce la o necesitate vizibil de schimbare (de exemplu, absena surselor de informare, dispariia contactelor existente i a rutinei i o diminuare a prerii bune pe care oamenii o au despre ei nii). Schimbarea, sau avansul ctre schimbare, este etapa central a modelului, n cadrul creia att conducerea ct i personalul ncep s practice noile relaii, metode i comportamente. Subprocesele schimbrii cuprind: - identificarea, n cadrul creia persoanele implicate testeaz schimbrile propuse n virtutea motivelor exterioare ce le-au fost prezentate ( de ctre conducere sau de un consultant); - interiorizarea, n cadrul creia oamenii traduc obiectivele generale i principiile schimbrii n obiective i reguli personale concrete. Acest proces poate fi dificil, necesitnd de regul un efort considerabil din partea celui care se schimb i mult rbdare, creativitate i imaginaie din partea consultantului care ajut procesul de schimbare, pentru a transforma motive exterioare (generale) n motive interioare (specifice i personale) pentru acceptarea schimbrii propuse.

22

Renghearea se produce cnd persoana care s-a schimbat constat acest lucru prin propria experien. Subprocesele implicate necesit un mediu propice i cooperant (de exemplu, aprobarea noului comportament de ctre cadrele de conducere) i sunt de regul nsoite de faptul c persoana respectiv ncepe s aib o prere mai bun despre sine ca rezultat al unui sentiment de mplinire, ca urmare a ndeplinirii sarcinii. n stadiile iniiale ale etapei de rengheare se recomand s se realizeze o consolidare permanent a comportamentului cerut (prin recompense, laude etc.) pentru a se accepta procesul de nvare. Ulterior, se recomand consolidarea la anumite intervale pentru a preveni dispariia noilor modele de comportament ce au fost nsuite. n final, noul comportament i noile atitudini sunt fie consolidate i interiorizate, fie respinse i abandonate. Exist patru niveluri de schimbare: a. schimbri de cunotine b. schimbri de atitudine; c. schimbri de comportament individual; d. schimbri de comportament organizaional sau de grup. naintnd de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai mari de dificultate n efectuarea schimbrii, timpul necesar schimbrii fiind totodat, tot mai ndelungat. Este esenial s reinem c schimbrile din mediu afecteaz schimbarea persoanelor dintr-o organizaie. Aceasta deoarece mediul nu este ceva ce ncepe dincolo de poarta organizaiei, ci ceva ce se infiltreaz n ntreaga organizaie. Oamenii l aduc cu ei cnd vin la lucru. Schimbrile care se petrec n mediul n care funcioneaz o organizaie pot facilita sau mpiedica schimbarea n rndul oamenilor care lucreaz ntr-o organizaie. O problem frecvent este aceea a unor persoane care sunt expuse simultan la att de mult schimbare i la atta stres, att la lucru, ct i n viaa lor familial i social, nct nu-i pot face fa i clacheaz. Pe de alt parte, anumite schimbri din mediu, ca de pild ptrunderea mai rapid a noilor tehnologii de comunicare i informare n toate domeniile vieii umane, faciliteaz mult schimbrile ce trebuie planificate i implementate de ctre conducerea organizaiilor. D. Rezistena la schimbare Istoria omenirii arat c, n fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot face fa schimbrii i, n general, o accept ca pe un fapt natural de via. Atunci, de ce schimbarea n rndul oamenilor devine att de dificil n contextul schimbrii organizaionale? De ce este schimbarea un cuvnt att de nfricotor pentru muli oameni? Oamenii opun rezisten i ncearc s evite schimbrile de pe urma crora o duc mai prost dect n prezent n privina coninutului muncii, condiiilor de lucru, ncrcrii cu sarcini, venitului, puterii de care dispun. Acest lucru este uor de neles. i totui se opune rezisten, chiar i atunci cnd schimbrile propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil persoanelor vizate. Exist mai multe motive, psihologice i de alt natur, pentru aceast atitudine, dar cele de mai jos par s fie cel mai importante. Lipsa convingerii c schimbarea este necesar. Dac oamenii nu sunt informai n mod adecvat i dac nu li se explic scopul schimbrii, vor considera situaia actual ca fiind satisfctoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil i deranjant. Schimbarea impus este resimit ca neplcut. n general, oamenilor nu le place s fie tratai ca nite obiecte pasive. Nu le plac schimbrile care le sunt impuse i n legtur cu care nu-i pot exprima nici o prere. Surprizele nu sunt agreate. Oamenilor nu le place s nu fie informai n legtur cu vreo schimbare ce se pregtete; hotrrile conducerii care aduc cu ele schimbri importante sunt dezagreabile dac vin prin surprindere.

23

Teama de necunoscut. n mod fundamental, oamenilor nu le place s triasc n nesiguran i pot s prefere o situaie prezent imperfect n locul unui viitor necunoscut i nesigur. Oamenii ovie s abordeze chestiuni nepopulare. Liderii ncearc adesea s evite realitatea neplcut i aciunile nepopulare, chiar dac i dau seama c nu vor putea s le evite venic. Teama de incapacitate i eec. Muli oameni sunt ngrijorai de capacitatea lor de a se adapta la schimbare i de a-i pstra i mbunti calitatea activitii ntr-o situaie de munc. Unii se pot simi ameninai, punnd la ndoial propria lor capacitate de a face un efort special pentru a nva metode noi. Practicile, obiceiurile i realitile sunt tulburate. Ca urmare a schimbrii organizaionale, practici i obiceiuri de lucru bine stabilite i deplin stpnite pot deveni nvechite, iar relaii familiare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate conduce la stri de frustare i de insatisfacie considerabile. Lipsa de respect i ncredere n persoana care promoveaz schimbarea. Oamenii sunt bnuitori cnd este vorba de o schimbare propus de un lider n care nu au ncredere i pe care nu l respect sau de orice persoan din afar a crei competen i ale crei motive de schimbare nu sunt cunoscute i nelese.

7.3.2. Metode de abordare a schimbrii n organizaii A. Schimbarea neplanificat. n orice organizaie se produc schimbri naturale, evolutive. Un exemplu tipic este mbtrnirea echipamentelor i a oamenilor, care are att aspecte negative, problematice (de exemplu necesitatea de a repara, moderniza i nlocui echipamentul sau necesitatea de a nlocui acei conductori care i-au pierdut dinamismul i elanul), ct i aspectele pozitive (competena tehnic i de conducere acumulat n ani de experien practic). Aceste schimbri au loc independent de voina conducerii. Dei nu pot fi cu adevrat planificate, acestea pot i trebuie avute n vedere cnd se planific viitorul ntreprinderii. Este posibil s se planifice msuri de prevenire i eliminare a consecinelor negative ale schimbrii evolutive. O mare parte a schimbrii neplanificate nu este de natur evolutiv. Aceasta deoarece organizaiile pur i simplu trebuie s reacioneze la situaii noi. Spre pild, o ntreprindere productoare poate fi silit, din cauza concurenei, s-i reduc drastic preurile sau o grev poate fora o organizaie s mreasc salariile etc. O astfel de schimbare este adaptiv sau reactiv. Organizaia nu a planificat-o i, adesea, nu a vzut necesitatea ei dect cnd a fost prea trziu. ns organizaia opereaz schimbarea pentru a rspunde unor evenimente sau tendine care o amenin sau care, dimpotriv, i ofer posibiliti noi, neateptate. B. Schimbarea planificat Dac o organizaie i limiteaz ntregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbri neplanificate, acesta este un semn de management inadecvat (ineficient). Acolo unde se ntmpl aa ceva se demonstreaz lipsa oricrei dorine sau incapacitatea de a privi n viitor i de a pregti organizaia pentru a reaciona la organizaiile viitoare, la momentul i n modul potrivit. Planificarea nu elimin complet schimbrile neplanificate, ns ajut organizaia s se pregteasc n mod adecvat pentru unele schimbri ce pot fi anticipate i reduce numrul de situaii n care trebuie fcute schimbri n grab, ntr-o atmosfer de panic. Mai mult dect att, planificarea schimbrii permite
24

organizaiei s creeze viitorul (de exemplu, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse i servicii noi), s-i propun i s ating obiective de dezvoltare ndrznee. Cteva ntrebri ce pot fi puse cnd se planific schimbarea sunt: Ce schimbri au loc n mediu? Care vor fi implicaiile lor pentru organizaia noastr? Ce schimbri trebuie s facem noi pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a ne mbunti activitatea, a ne mri segmentul de pia etc.? Ce schimbri nedorite se vor produce n organizaia noastr dac nu lum din timp msuri pentru a le mpiedica? Ce fel de schimbare i n ce grad suntem capabili s o introducem? Ce fel de schimbare vor putea oamenii s accepte i s susin i n ce grad? S implementm schimbarea n etape? Care vor fi relaiile dintre diversele schimbri pe care intenionm s la facem? Cum le vom coordona ? Care trebuie s fie orizontul nostru de timp i programul de implementare a schimbrii? Ultima ntrebare este crucial. Att organizaiile, ct i oamenii pot absorbi doar un volum limitat de schimbare pe o anumit perioad de timp, iar aceast capacitate de absorbie nu este aceeai n diferitele, ri sau la diferii oameni. Prin urmare, programarea atent a ritmului schimbrii este una din tehnicile principale necesare pentru conducerea schimbrii, precum i o dimensiune critic a planificrii sale. C. Schimbarea impus O mare parte a schimbrii n cadrul organizaiei este impus de ctre conducere. Frecvent aceasta genereaz nemulumire i resentimente, mai ales dac oamenii afectai de astfel de schimbri cred c ar fi trebuit s fie consultai sau cel puin informai n prealabil. Dac schimbarea este iniiat de pe o poziie de for ea poate s dispar odat cu dispariia sursei de putere sau absena unor sanciuni adecvate. Nu se poate afirma ns c orice schimbare impus este de la sine nepotrivit. Exist situaii de urgen n care discutarea schimbrii este imposibil, iar ntrzierea n luarea unei hotrri ar fi egal cu sinuciderea. Exist msuri i reglementri administrative care afecteaz muli oameni, dar care sunt de importan minor i nu justific discuii i consultri ndelungate. n general, atitudinea fa de schimbarea impus este mult influenat att de cultur, de educaie, de existena sau inexistena unor alternative de schimbare, ct i de ali factori. nainte de a decide s impun o schimbare, liderul organizaiei trebuie s se pregteasc temeinic. Impunerea schimbrii este oportun numai dac liderul este ferm convins c nu exist nici o alt alternativ, dac de exemplu, nu i-a putut asigura sprijinul grupului, dar tie c schimbarea este inevitabil. Liderul trebuie ns s fac totdeauna efortul de a explica de ce a hotrt s impun o schimbare. D. Schimbarea participativ Oamenii aparinnd unor culturi naionale i organizaionale diferite nu au aceeai atitudine fa de schimbrile care le sunt prezentate drept un fapt mplinit i care le sunt impuse fr nici o discuie sau consultare prealabil. Totui, tendina ctre utilizarea schimbrii participative este tot mai pronunat n lumea de azi. Oamenii vor s tie ce schimbri se pregtesc i s fie n stare s influeneze acele schimbri care i privesc. Pe de alt parte, conductorii diverselor organizaii sunt tot mai contieni de aceast cerin fundamental i reacioneaz prin adoptarea unei abordri participative a schimbrii. Un proces de schimbare participativ este mai lent, cere mai mult timp i este mai costisitor dect schimbarea impus, dar este considerat ca fiind mai durabil. n plus, schimbarea participativ
25

ajut conducerea s beneficieze de experiena i creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de fcut dac schimbarea este impus. Exist diverse niveluri i forme de participare la procesul de schimbare, depinznd de natura i complexitatea schimbrii, de maturitatea, coerena i motivaia grupului i de relaia dintre conducere i personalul organizaiei. La primul nivel, conductorul sau consultantul informeaz personalul vizat despre necesitatea schimbrii i despre msurile specifice ce se pregtesc. La nivelul al doilea, pe parcursul procesului de schimbare au loc consultri cu privire la schimbarea respectiv, de exemplu pentru identificarea nevoii de schimbare i pentru a verifica dac oamenii ar reaciona negativ la msurile propuse. Se solicit sugestii i critici, iar conducerea poate s-i reconsidere planul de schimbare pe baza acestora. La nivelul al treilea, conducerea urmrete implicarea activ a personalului n planificarea i implementarea schimbrii, invitnd oamenii s participe la definirea a ceea ce trebuie schimbat i a modalitii de operare a schimbrii, precum i la traducerea n fapt a schimbrilor. Acest lucru se realizeaz, n mod normal, prin intermediul unor grupe de lucru, colective pe probleme, comitete speciale, edine cu personalul etc. E. Schimbarea negociat n multe situaii, schimbarea necesit negocieri. Acestea au loc atunci cnd dou sau mai multe persoane sau grupuri discut msurile ce urmeaz a fi introduse, beneficiile obinute i costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesai. Rezultatul poate fi un compromis atunci cnd nici una din pri nu-l consider drept soluia ideal. Totui, crete probabilitatea ca toi cei implicai s acorde sprijin i, de aici, probabilitatea de a implementa acordul la care s-a ajuns. Conductorii trebuie s fie deosebit de receptivi fa de ideea unui dialog cu reprezentanii personalului organizaiei, dialog care este de dorit nu numai n cazurile prevzute n mod expres de lege sau acorduri oficiale, ci i pentru pregtirea altor schimbri care pot afecta interesele oamenilor din organizaie. 7.3. Conducerea schimbrii A. Principii ale conducerii schimbrii Este, desigur, imposibil s oferi un model simplu de realizare a schimbrii organizaionale n toate situaiile, dei se pot meniona cteva reguli utile. n primul rnd, este nevoie s se armonizeze msurile i procesele de schimbare cu activitile i procesele de conducere normale ale organizaiei . S-ar putea s existe concuren pentru obinerea unor resurse mai greu disponibile; unii oameni pot fi solicitai att pentru planificarea sau pregtirea unei schimbri, ct i pentru rezolvarea unor probleme curente. Problema este deosebit de actual i de delicat n organizaiile care trec prin schimbri majore, de exemplu n cazul produciei de serie mare, unde trecerea la un nou produs sau la o nou tehnologie necesit o restructurare major de producie, i a seciilor, i ntrebarea este cum s se realizeze acest lucru fr pierderi substaniale de producie i productivitate. n al doilea rnd conducerea trebuie s determine msurile de schimbare concrete pentru care este nevoie de ndrumarea sa i s decid asupra gradului i formei n care se va implica direct n asemenea msuri. Criteriul principal este gradul de dificultate al msurilor i importana lor pentru viitorul organizaiei. n organizaiile mai mari conducerea superioar nu se poate implica direct n toate schimbrile, dar exist unele schimbri pe care trebuie s le conduc direct sau trebuie s gseasc o manier adecvat, explicit sau simbolic, de a acorda sprijin. Aceste mesaje de consolidare care vin de la conductor constituie un stimul-cheie ntr-un efort de schimbare.
26

n al treilea rnd, diversele procese de schimbare din organizaie trebuie s fie armonizate ntre ele. Dac acest lucru poate fi uor ntr-o organizaie mic i simpl, el poate fi dificil ntr-una mare i complex. Adesea diverse servicii lucreaz la probleme similare (de exemplu introducerea de noi tehnologii de prelucrare a informaiei). Ele pot veni cu propuneri care nu se ncadreaz n politica general a conducerii i n procedurile standard sau care necesit resurse excesiv de mari. Sau, pentru a continua exemplul, un serviciu elaboreaz propuneri de schimbare mai bune, impunndu-se ca celelalte servicii s fie convinse c trebuie s renune la sistemul lor actual sau la noile propuneri i s accepte propunerile mai bune ale altcuiva. Acestea sunt situaii n care conducerea superioar trebuie s intervin cu tact. n al patrulea rnd, a conduce schimbarea nseamn a avea de-a face cu diversele ei aspecte tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice, politice, financiare etc. Aceasta este, poate, rspunderea fundamental i cea mai dificil a conducerii legat de schimbarea organizaional, deoarece procesul de schimbare implic specialiti care adesea ncearc s-i impun vederile lor limitate n privina unor probleme complexe i multidisciplinare. n al cincilea rnd, a conduce schimbarea presupune a lua hotrri cu privire la utilizarea diverselor metode i tehnici de abordare care s permit un bun nceput, lucrul sistematic, nfrngerea rezistenei, asigurarea colaborrii din partea oamenilor i implementarea real a schimbrii. B. Rolul inovatorilor i agenilor de schimbare Experiena arat c un efort de schimbare necesit un nceput bun. A lua o hotrre corect n legtur cu ce anume trebuie schimbat i a mpri rspunderile nu este suficient. Trebuie s existe oameni care s aib mini critice i inovatoare, crora s le plac s experimenteze, s ntrevad viitorul, s aib convingerea c schimbarea este posibil i s influeneze pe alii nu vorbind despre schimbare, ci demonstrnd ce anume se poate realiza. Aceti inovatori, oameni ai avangardei, militani sau ntreprinztori interni, cum sunt denumii uneori, pot lucra sau nu n posturi de conducere. Organizaiile interesate n schimbare trebuie s ncurajeze inovaia, experimentele i spiritul ntreprinztor. Pentru conducere aceasta nu nseamn doar a tolera abateri de la rutin i tradiie i a accepta c acest lucru nu este posibil fr un oarecare risc, ci i a angaja n mod deliberat persoane inovatoare, dndu-le ansa s lucreze, observndu-le n timpul activitii i folosindu-i ca exemple pentru a arta ce poate s realizeze organizaia. Persoanele sau echipele inovatoare i cu spirit ntreprinztor joac un rol proeminent n strategiile de succes ale schimbrii organizaionale. Acetia sunt pentru organizaie principalii ageni ai schimbrii. Adesea schimbarea ncepe chiar n unitile lor. Unii din ei vor deveni conductorii unor uniti noi, responsabili pentru produse sau servicii, coordonatori ai proiectelor de schimbare sau instructori i consultani interni care vor ajuta alte uniti s efectueze schimbrile necesare. TEMA 1. CONDUCEREA ORGANIZAIEI 1. Stabilii avantajele i dezavantajele centralizrii/descentralizrii organizaionale avnd n vedere elementele de cultur i mentalitate specifice ale spaiului romnesc. 2. n organizaia din care facei parte, cu ce tip de autoritate suntei investit? Caracterizai n cteva propoziii modul n care ceilali membri ai organizaiei privesc problema responsabilitii.

27

3. Pe exemplul de organizaie adoptat, cum se constituie echilibrul ntre motivatorii extrinseci i cei intrinseci? Trasai o strategie de meninere/atingere a unui echilibru optim. 4. n aceeai organizaie, cum se msoar performana (criterii obiective/subiective) ? Care este coninutul (creteri/reduceri, gratificaii, faciliti sociale), i distribuirea (fix/variabil, confidenial/public ) remuneraiei ? Comentai aspectele pe care le-ai descris din punctul de vedere al motivaiei. 5. Imaginai-v c suntei manager. Din cele cinci variante de aciuni prezentate n finalul subpunctului 5.5 (competiia etc.), alctuii strategia optim de motivare pentru organizaia din care facei parte. TEMA 2. LIDERUL ORGANIZAIEI (CONDUCTORUL) 1. Evideniai 4-5 tendine sociale care au impact asupra liderilor organizaiilor romneti. 2. Realizai un portret-robot al liderului-tip de organizaie romneasc i, corelativ, un portret-robot al liderului organizaiei ideale. Caracterizai stilul de conducere ce se practic n organizaia din care facei parte Not: Curs realizat dup : Dumitru Iacob, Comunicare Organizaional, SNSPA, Bucureti.

Bibliografie selectiv
1. BEREVOESCU, I., D. CHIRIBUC, M. COMSA, N.GRIGORESCU, A.A. LZROIU, S. LZROIU, M. PAN, L. POP, S.M. STNCULESCU, 1999, Feele schimbrii. Romnii i provocrile tranziiei, Ed. Nemira. 2. BONCIU Ctlin, 2000, Instrumente manageriale psihosociale, Ed. All Beck (Stimularea climatului organizaional favorabil competiiei interpersonale pp. 79-120). 3. BUZRNESCU, tefan, 1995, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura Didactic i Pedagogic (cap. 13-21, pp. 156-220). 4. CHIRIC, Sofia, 1996, Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie , ClujNapoca, Ed. SO. 5. COVEY, Stephen R., 2000, Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii , Ed. Alfa. 6. CUILENBERG, J.J. Van, SCHOLTEN, O., NOOMEN, G.W., 1998 tiina comunicrii, Humanitas (Administrarea informaiei, pp. 85-110). 7. De Fleur, Malvin L., Ball-Rokeach, Sandra, 1999, Teorii ale comunicrii de mas, Polirom, (Socializarea i teoriile influenei indirecte). 8. GEORGESCU, Toma, CARAIANI, Gheorghe, 1999, Managementul negocierii afacerilor. Uzane protocol, Ed. Lumina Lex, (Negocierea afacerilor pp. 21-207). 9. HOFSTEDE, Geert, 1996, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic (Culturi organizaionale pp. 203-292). 10. IONESCU, Gh, 1996, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic (Dimensiunile culturale i organizaia pp. 185-210). 11. JOHNS, Gary, 1998, Comportament organizaional, Ed. Economic, (Comportament social i procese organizaionale, pp. 221-450; Organizaia n ansamblu, pp.457-588).

28

12. KOTLER, Philip, 1997, Managementul marketingului, Teora, (Rolul esenial al marketingului n cadrul organizaiilor i al societii pp. 29-69). 13. MANOLESCU, Aurel, 1998, Managementul resurselor umane , Editura RAI (Strategii i politici n domeniul resurselor umane, pp. 105-126). 14. Mcluhan, Marshall, 1997, Mass-media sau mediul invizibil, Nemira (Cultura ca afacere, pp. 1590). 15. MEREU, C., VLAICU, C., POP, L.,1998 Culturi organizaionale n spaiul romnesc. Valori i profiluri dominante, Ed. FIMAN. 16. MIGE, Bernard, 2000, Societatea cucerit de comunicare, Polirom (Stimularea ntreprinderilor, pp. 32-48; Comunicarea ntre industrie i spaiul public, pp. 129-230). 17. NAISBITT, John, 1989, Megatendine. Zece noi direcii care ne transform viaa, Ed. Politic. 18. NECULAU, Adrian, FERROL, Gilles, (coordonatori), 1988, Psihosociologia schimbrii, Polirom (Schimbarea n cmpul socioprofesional pp. 121-160; Societile i comunitile n schimbare pp. 161-301). 19. PETRESCU Ion (coordonator), 1998, Tratat de management universitar, Ed. LUX LIBRIS (Strategie managerial universitar, pp. 120-153). 20. PIETKIEWICZ, Edward, 1999, Eticheta managerului, Ed. ALL. 21. PITARIU, D.H., 1994, Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor, Ed. All. 22. PRUTIANU, tefan, 2000, Manual de comunicare i negociere n afaceri, Polirom (Surse de gafe inter-culturale pp. 147-158). 23. ROSENAU, James N., 1994, Turbulena n politica mondial. O teorie a schimbrii i continuitii, Ed. Academiei Romne (O perspectiv organizat, pp. 1-36). 24. RUSU, C., 1993, Management. Concepte, metode i tehnici, Ed. Expert. 25. SANDU, Dumitru, 1999, Spaiul social al tranziiei, Polirom, Iai. 26. Stoica-Constantin Ana, Neculau, Adrian (coordonatori), 1998, Psihosociologia rezolvrii conflictului, Polirom, (Controlul conflictului, pp. 165-212). 27. TOFFLER, Alvin, f.a., Corporaia adaptabil, ANTET (Muzeul corporaiilor dinozauri, pp. 324). 28. VLSCEANU, Mihaela, 1999, Organizaiile i cultura organizrii, Ed. TREI (lucrarea integral). 29. VLSCEANU, Mihaela, 1996, Sectorul nonprofit. Contexte, organizare, conducere, Ed. Paideia (lucrarea integral). 30. VLSCEANU, Mihaela, 1993, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Ed. Paideia (lucrarea integral). 31. ZAMFIR, Ctlin, VLSCEANU, Lazr (coord.), 1993, Dicionar de Sociologie, Ed. Babel. 32. ZORLENAN, T., BURDU, E., CPRRESCU, G., 1998, Managementul organizaiei, Ed. Economic.

29