1.

Obiectul de studiu al managementului

Management proces prin care se acioneaz mpreun, cu i prin alii pentru a realiza obiectivele organizaiei ntr-un mediu n continu schimbare. Management - este cuvnt american care nu poate fi tradus n alte limbi dar este preluat i utilizat. La origine cuvntul latin manus mn, adic mnuirea hurilor la caii ce trag o cru. n limbaj modern ar fi manevrare sau pilotare. In engleza to manage- a ine un cal de fru, a administra, a duce ceva la bun sfrit. In franceza manager- a dirija, a organiza o afacere sau un serviciu. Managementul a aprut iniial in sfera afacerilor, dar n prezent el i-a lrgit sfera de cuprindere i se utilizeaz n toate sferele de activitate; cultura, medicina, sport etc. reprezentnd activitatea de conducere, de administrare. Managementul, ca tiin are un obiect de studiu specific. Obiectul de studiu al tiinei managementului l reprezint relaiile de conducere adic totalitatea raporturilor dintre elementele implicate ntr-o organizaie i dintre acetia i factorii exteriori. n acest fel, managementul privete att firma i variabilele intrinseci respectiv organizarea ei i procesele care se deruleaz n interiorul unei organizaii, ct i conjunctura n care acioneaz firma, respectiv factorii extrinseci care nseamn elementele de micro i macromediu ale ntreprinderii. n concluzie, managementul reprezint un ansamblu de activiti desfurate cu scopul de a se asigura funcionalitatea normal, eficient a sistemelor economice de ctre unul sau mai muli indivizi i care fac obiectul unei tiine.

2. Definirea tiinei managementului

1. Management proces prin care se acioneaz mpreun, cu i prin alii pentru a realiza obiectivele organizaiei ntr-un mediu n continu schimbare. Management - este cuvnt american care nu poate fi tradus n alte limbi dar este preluat i utilizat. La origine cuvntul latin manus mn, adic mnuirea hurilor la caii ce trag o cru. n limbaj modern ar fi manevrare sau pilotare. In engleza to manage- a ine un cal de fru, a administra, a duce ceva la bun sfrit. In franceza manager- a dirija, a organiza o afacere sau un serviciu. Managementul a aprut iniial in sfera afacerilor, dar n prezent el i-a lrgit sfera de cuprindere i se utilizeaz n toate sferele de activitate; cultura, medicina, sport etc. reprezentnd activitatea de conducere, de administrare. Se definesc cteva sensuri a noiunii management: 1.Managementul este un proces (activitate). 2. Managementul este un grup de persoane 3. Managementul este o tiin i o arta. Managementul ca activitate este procesul de conducere nemijlocit a organizaiei n scopul atingerii obiectivelor ei. Taylor susine c conducerea este un gen specific de activitate care transform o gloat neorganizat ntr-o grup efectiv i productiv. Conducerea tip de interaciune, existent ntre dou pri, una dintre care se afl n poziia de subiect de gestiune, alta obiect de gestiune. Subiectul genereaz comenzi. Obiectul primete comenzile i activeaz n corespundere cu ele. Funciile conducerii sunt ansamblul de aciuni interdependente care se succed ntr-o anumit consecutivitate i sunt efectuate de orice subiect conductor ce exercit o influen raional asupra obiectului condus n vederea stabilirii obiectivelor i realizrii lor. Procesul de management e exercitat de manager (conductor) care este subiectul procesului de management. MG (conducerea) ca proces reprezint ansamblul integral al aciunii de planificare, organizare, motivare i control exercitate de sistemul conductor . Deci ca proces managementul are 4 funcii: 1.Planificarea-stabilirea obiectivelor i a cilor de realizare a lor. 2.Organizarea-repartizarea responsabilitilor pentru realizarea sarcinilor, crearea sistemului de conducere. 3.Motivarea-iniierea angajailor in activitate, crearea imboldurilor pentru o activitate productiv. 4.Control-evaluarea i compararea rezultatelor cu cele preconizate. Managementul ca proces opereaz cu cteva elemente fundamentale: 1, resurse umane; 2. Resurse material. 3. Resurse financiare. 4. Resurse financiare Managementul ca-proces presupune optimizarea utilizrii resurselor umane, financiare, materiale i informaionale n scopul atingerii obiectivelor organizaiei. Ca proces Mg are o serie de trasaturi:

a. Este unitar adic funciile sunt corelate i constituie ceva ntreg b. Este tipic adic funciile Mg sunt exercitate n toate tipurile de organizaii i toate nivelele c. Este contextual adic se adapteaz la situaia concret d. Este orientat spre conducerea oamenilor e. Este continuu Ca grup de persoane Managementul este organul de conducere, care gestioneaz activitatea unei organizaii, firme, ntreprinderi, deci totalitatea celor care exercit procese de management dar nu de execuie. Managementul ca tiina - ansamblul organizat de cunotine, concepte, principii, metode i tehnici prin care se explica in mod sistematic fenomenele i procesele ce au loc n conducerea organizaiilor. Managementul ca tiin studiaz fenomenul de conducere, astfel conducerea este un proces de influenta a subiectului asupra obiectului cu un anumit scop dup o anumita schema(algoritm) i se produce cu ajutorul unor mijloace speciale. Elementele principale ale tiinei management sunt: 1. Teoria; 2. Metodologia. 3. Tehnologia; 4. Practica Teoria-este o forma de reflectare a realitii in gndire, o forma de cunoatere abstracta generalizat ntr-un sistem de noiuni tiinifice, legi, categorii, principii. Metodologia-este sistemul de metode, moduri de cercetare folosite att in teorie ct i in practica cu ajutorul crora pot fi nelese fenomenele i optimizate rezultatele. Metodele sunt: economice, matematice, statistice, organizatorice, administrative, social- psihologice. Tehnologia-poate fi reprezentata prin algoritmul de realizare a deciziilor. Practica setul de cunotine i deprinderi acumulate n activitatea de conducere i terenul pe care sunt aplicate realizrile teoretice Ca art managementul este miestria managerului de a aplica la realitile diferitor situaii n condiii de maxim eficien cunotinele teoretice.

3. Procesele manageriale
In activitatea oricarei unitati economice se intalnesc doua tipuri de procese: procese de executie si procese de management. Procesele de executie se caracterizeaza prin faptul ca forta de munca actioneaza direct asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munca sau indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munca, avand drept rezultat obtinerea unor produse, de un anumit grad de prelucrare sau servicii, corespunzator naturii proceselor de productie implicate si obiectivelor prestabilite. Procesele de management se caracterizeaza, in general, prin faptul ca o parte din forta de munca existenta in unitate actioneaza asupra celeilalte parti majoritare cu scopul de a o atrage in mod organizat la realizarea obiectivelor prestabilite ale unitatii. In acest context procesul de management reprezinta un ansamblu de interventii prin care managerul exercita functiile managementului. In general, procesul de management poate fi definit prin ansamblul fazelor, a proceselor, prin care se determina obiectivele unitatii si ale subsistemelor incorporate, resursele si procesele de munca necesare realizarii lor si executantii acestora, prin care se integreaza si controleaza munca personalului, folosind un complex de metode si tehnici in vederea indreptarii cat mai eficiente a ratiunilor ce au determinat infiintarea respectivei unitati. Din conceptul de mai sus rezulta ca, in esenta, procesul de management consta in exercitarea functiilor managementului, structurate intr-o succesiune logica pe trei faze (faza previzionala; faza de operationalizare; faza finala, de comensurare si interpretare a rezultatelor). Prima faza cuprinde procesele de munca care vizeaza stabilirea obiectivelor unitatii si ale subdiviziunilor sale organizatorice, cat si cele necesare realizarii scopului propus. Aceasta faza se caracterizeaza prin preponderenta activitatilor previzionale, deci exercitarea functiei de previziune, cat si prin asigurarea manifestarii celorlalte functii ale managementului intr-o viziune prospectiva. Sfera de cuprindere si intensitate a acestor procese se manifesta, cu precadere, la esalonul superior al sistemului de management, in consecinta, deciziile strategice si tactice au prioritate. Cea de-a doua faza cuprinde activitatea de operationalizare in care se manifesta, cu prioritate, functiile managementului: de organizare, de coordonare si antrenare. Dupa ce s-au definit obiectivele unitatii - in prima etapa este firesc sa se adopte decizii menite sa asigure realizarea acestora, impunandu-se o activitate intensa de organizare a proceselor de munca, coordonarea activitatilor pe fiecare componenta structurala a unitatii si pe ansamblul sau, fara a neglija aplicarea tuturor modalitatilor de antrenare a personalului la realizarea obiectivelor prestabilite. In general, activitatile sunt specifice managementului operativ, au o pondere mare in activitatea managerului deciziile curente.

Cea de-a treia faza, denumita si faza finala de control - evaluare, cuprinde activitatile cu privire la cuantificarea rezultatelor si compararea cu cele prestabilite, analiza si interpretarea acestora, formularea unor concluzii privitoare la ciclul de management viitor. Desigur, evaluarea rezultatelor nu se realizeaza numai la sfarsitul procesului de management, cat si pe parcurs prin exercitarea functiei de control - evaluare, cand anumite situatii impun adoptarea de decizii corective. Intre cele trei faze ale managementului organizatiei exista o stransa interdependenta, acestea fiind dificil de disociat, ca urmare a unitatii si complexitatii procesului de conducere si a caracterului sistemic al activitatilor oricarei organizatii. De retinut ca materiile prime pe care se fundamenteaza fazele si functiile manageriale sunt informatia si oamenii. Ponderea deosebita a factorului uman in management este subliniata de numerosi specialisti: Scott Shell, James Dean s.a.. Harold Parnes il abordeaza in dubla ipostaza-de resursa a managementului si de aspectul uman. Informatiile servesc la elaborarea deciziilor - principalul instrument managerial - prin care se manifesta in modul cel mai pregnant specificitatea proceselor de management. De calitatea deciziilor depinde sensibil eficacitatea managementului organizatiilor, indiferent de dimensiune sau ramura a economiei. Calitatea procesului de management este definita prin urmatoarele trasaturi caracteristice: dinamism, stabilitate, continuitate, consecventa, ciclicitate. Caracterul dinamic al managementului se manifesta ca urmare a influentelor factorilor interni si externi ai unitatii economice ce presupun mutatii importante in parametrii de functionare a sistemului de management, care la randul sau, adapteaza unitatea la noile conditii. Stabilitatea este generata de faptul ca in realizarea procesului de management se utilizeaza numai anumite canale de comunicare, prin mijlocirea carora se formeaza baza structurala a sistemului de management, care se consemneaza in acte organizatorice, asigurandu-i astfel stabilitatea. Continuitatea se regaseste in functie de nivelul de exercitare a managementului si de particularitatile procesului de productie din unitate. Consecventa este una din trasaturile definitorii ale procesului de management si consta in perseverenta cu care actioneaza pentru realizarea fazelor sale, astfel ca fiecare dintre ele (faze) sa joace un rol esential in cresterea eficientei activitatii de management. Ciclicitatea este subliniata de faptul ca fiecare act de influentare se termina prin trecerea subsistemului condus la o noua stare, ceea ce marcheaza necesitatea stabilirii unui nou scop a procesului de management sau nevoia de a corecta ori completa scopul precedent si pentru realizarea caruia este necesar un nou act de influentare. Ca orice activitate umana, procesul de management se impune sa fie organizat. Prin organizarea procesului de management se intelege formarea sistemului de management in timp si spatiu in concordanta cu necesitatea punerii in acord a muncii componentilor unitatii cu performantele prestabilite. Activitatea de organizare a procesului de management presupune structurarea activitatilor pe etape si dupa anumite criterii, normarea si reglementarea desfasurarii lor, stabilirea termenelor de executie, introducerea cerintelor obligatorii in realizarea acestui proces. Perfectionarea procesului de management se refera, in principal, la urmatoarele grupe de probleme: adaptarea permanenta a structurii functionale la cerintele impulsurilor factorilor interni si externi unitatii; perfectionarea sistemului informational in ansamblul sau si a fiecarei componente in parte astfel incat procesul decizional sa se desfasoare in conditii normale; rationalizarea cheltuielilor privind desfasurarea proceselor de management.

4. Relaiile de management
Relatiile de management reprezinta cea de-a doua componenta definitorie a conceptului stiintei managementului. Relatiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc intre componentii unui sistem si intre acestia si componentii altor sisteme in procesele previzionarii, organizarii, coordonarii, antrenarii si control - evaluarii activitatii unitatii. Relatiile de management au o tripla determinare: social - economica, tehnico-materiala, umana. Determinarea social-economica rezulta din dependenta relatiilor de management, de natura relatiilor de productie. Prin aceasta dependenta se asigura aceleasi caracteristici economico-sociale esentiale unitatilor economice bazate pe aceeasi forma de proprietate. In acest context, se poate afirma ca la acelasi tip de unitati, principalele activitati sunt fundamentate pe aceleasi principii de management, utilizarea anumitor metode de previziune, organizare, motivare a personalului, adoptarea unor modalitati de management participativ sunt identice sau asemanatoare. Determinarea tehnico-materiala consta in dependenta trasaturilor managementului de caracteristicile muncii si mijloacelor de munca ce constituie suportul tehnico-material al incadrarii unitatilor economice in ramuri si subramuri. In virtutea conditionarii tehnico-materiale, relatiile de management reflecta specificitatea ramurilor sau subramurilor din care fac parte unitatile economice.

Determinarea umana consta in faptul ca o apreciabila influenta asupra relatiilor de management o are si componenta colectivitatii fiecarei unitati economice si cultura sa organizationala. Personalitatea managerilor, specialistilor, muncitorilor etc., care-si desfasoara munca isi pune amprenta asupra relatiilor de management. Pentru o edificare mai deplina asupra caracteristicilor relatiilor de management este utila o abordare mai analitica. In acest scop se poate utiliza analiza relatiilor de conducere in functie de principalele variabile (factori) care le influenteaza. In esenta, principalele variabile care conditioneaza relatiile de management din organizatie sunt: natura proprietatii organizatiei, categoria de societate comerciala, dimensiunea sa, complexitatea productiei, caracteristicile proceselor tehnologice, dispersia teritoriala a subdiviziunilor organizatiei, continuitatea procesului de productie, caracteristicile materiilor prime si materialelor, gradul de automatizare a tratarii informatiilor, potentialul uman, conceptia managerilor asupra managementului.

5. Principiile generale ale managementului organizaiei

La baza conceperii i exercitarii managementului organizatiei se afla un ansamblu de principii care au aceeai tripla determinare socio-economica, tehnico-materiala i umana, consacrat relatiilor de management. Aceste principii se divid, in functie de sfera de cuprindere a proceselor de management i a ansamblului activitatilor care alcatuiesc organizatiile, in generale i specifice. Principiile generale, exprima nivelul de dezvoltare al tiintei managementului i fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale organizatiilor, alcatuind impreuna un sistem a carui cunoatere i aplicare este indispensabila p-u toti managerii i p-u personalul de specialitate implicat in managementul activitatilor. Principiile specifice se refera la subsistemele manageriale sau la alte componente majore ale managementului. Principiile specifice sunt, in mare masura, particularizari sau detalieri ale principiilor generale la specificul managerial al activitatilor implicate. Principiul asigurarii concordantei dintre parametrii sistemului de management al organizatiei cu caracteristicile sale esentiale i ale mediului ambiant Acest principiu reflecta caracterul de sistem deschis i dinamic al organizatiilor. Principiul managementului participativ se refera la implicarea resurselor umane ale organizatiei, a stakeholderilor (= acele organisme i categorii de persoane cu interese majore in desfasurarea si rezultatele activitatilor firmei, a caror luare in considerare de catre manageri are un impact major asupra performantelor organizatiei) sai in managementul acesteia. Exercitarea celor mai importante i complexe procese i relatii de management in cadrul organizatiei este necesar sa se bazeze pe implicarea de manageri, specialisti, reprezentanti ai proprietarilor si alti stakeholderi apeland la leadership si realizand un nou tip de cultura organizationala In ultimii ani, tiinta i practica manageriala se bazeaza pe aa numitii stakeholderi = acele organisme i categorii de persoane cu interese majore in desfasurarea si rezultatele activitatilor firmei, a caror luare in considerare de catre manageri are un impact major asupra performantelor organizatiei. Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprima necesitatea unei asemenea stabiliri i utilizari a stimulentelor i sanctiunilor materiale i morale de catre factorii decizionali incat sa asigure o impletire armonioasa a intereselor tuturor partilor implicate, a stakeholderilor organizatiei, generatoare de performante superioare ale Principiul eficacitatii i eficientei Pentru starea si evolutia oricarei organizatii, un rol decisiv au performantele acesteia. Ca urmare, este firesc ca un principiu general al managementului sa se refere la acest aspect. Desigur, cunoasterea si insusirea principiilor de management ale firmelor sunt esentiale pentru toti cei implicati direct sau indirect in activitatile acestora. Tot atat de esentiala este insa si utilizarea lor adecvata, astfel incat sa li se valorifice la un nivel cat mai inalt valentele de amplificare a competitivitatii ce le sunt proprii. Insistam asupra acestui aspect date fiind complexitatea i dificultatea problemelor implicate. Referitor la folosirea principiilor de management in perioada actuala trebuie subliniata necesitatea luarii lor in

considerare permanent si intens, a integrarii lor organice in activitatile manageriale curente, avand in vedere obiectivele si continutul restructurarii societatii si economiei romanesti in procesul trecerii treptate spre o economie de piata si al democratizarii. Conceperea, functionarea si perfectionarea sistemelor de management ale organizatiilor, p-u a se dovedi eficace, generand performanta la nivel de organizatie, este obligatoriu sa se fundamenteze pe ansamblul principiilor generale de management.

6. Noiunea i tipologia organizaiilor.

Pentru ca un oarecare grup sa fie definit ca organizaie el trebuie s corespund cerinelor: 1 Existenta a cel puin 2 persoane care se considera parte a grupului. 2 Existenta mcar a unui scop comun pentru aceste persoane. 3 Persoanele activeaz mpreuna, au un sistem comun de dirijare i tind la atingerea scopului. Organizaia - grup de oameni activitatea crora este coordonat contient pentru a atinge scopuri comune. Definiia este valabil pentru organizaiile formale Organizaile pot fi : a) Formale, b) legale, c) statale, d) neformale, e) ilegale, i) neguvernamentale. In dependenta de scop avem organizatii comerciale si necomerciale. Daca sunt privite ca sisteme, atunci organizatiile sunt sisteme deskise. Trasaturile organizaiilor: - existena scopurilor la care tind membrii. - delimitarea organizaiei i existenta frontierelor vizibile i invizibile. - existena legaturilor intre elementele componente. - autoreglarea, existenta unui centru organizatoric. - complexitatea, este compus din mai multe subdiviziuni - existena unei culturi interne Orice organizaie are o structura, care poate fi: 1.Tehnica-ansamblul de obiecte materiale i procese. 2.Sociala-determinata de componenta personalului i legturile dintre ele. 3.Socio-tehnica-sistemul de locuri de munca ce-i unete pe lucratori in relaii de serviciu. Activitatea unei organizri se supune unor legi organizaionale: a) Legea sinergiei sistemul ca ceva integru generaz ieiri mai mari. b) Legea pstrrii proporionalitii- modificarea unui element impune modificarea proporional a altora. c) Legea autoaprrii d) Legea compoziiei- toate subdiviziunile sunt subordonate unui scop e) Legea entropiei (autogenezei) - fiecare organizaie are ciclul su de via Ciclul de viata a organizaiei: 1.Aparitia organizaiei-faza de apariie. 2.Cresterea rapida in domeniul creat. 3.Diversificarea pe domenii. 4.Faza de consolidare. 5.Degradarea. Organizaii pot fi simple i complexe. Organizaii complexe - Organizaii care au un set de scopuri interdependente. Fiecare ntreprindere trebuie privita ca o organizaie complexa deoarece fiecare componenta a ei are scopul sau, nct rezultatul final este in funcie de atingere a scopurilor pariale. Organizaii simple - organizaii care au un singur scop. Organizaiile complexe au urmtoarele caracteristici comune: 1.Toate organizaiile utilizeaz resurse. Natura i structura resurselor depinde de specificul de activitate al organizaiei. Resursele sunt necesare att organizaiilor de producere, ct i celor prestatoare de servicii sau necomerciale. 2.Dependenta de mediul exterior att prin intrri cit i prin ieiri. Organizaia nu poate fi analizat separat de mediul extern, care o influeneaz att prin resurse, ct i prin beneficiarii rezultatelor ei. 3.Diviziunea orizontala a muncii-diviziunea lucrului pe componente este necesara pentru creterea productivitii muncii. 4 Existena subdiviziunilor. Diviziunea orizontal a muncii se efectueaz n baza formrii subdiviziunilor, ce execut sarcini concrete specifice i sunt formate pentru atingerea unor obiective specifice. Deci, organizaia, n ansamblu, este format din mai multe organizaii mici". 5 Diviziunea vertical a muncii separ activitile de coordonare de cele operaionale i presupune necesitatea coordonrii activitii subdiviziunilor n scopul asigurrii succesului lor.

7. Niveluri i arii de management.

Obiectivul general al unui sistem al de producie nu se poate propaga pn la elementele primare fr a suferi transformri specifice. In primul rnd are loc o descompunere pe obiective specifice care la rndul lor devin sarcini pentru diverse compartimente productive sau funcionale fiind in continuare descompuse in comenzi de producie. Aceste descompuneri succesiva a obiectivului global genereaz o ierarhie de subobiective in paralel cu care in care este i o ierarhie de niveluri de conducere. Intr-o organizaie deosebim 3 mari niveluri ale procesului de Management. Nivel strategic (instituional) Nivel tactic (funcional) Nivel operaional (tehnic) La nivel strategic - amploarea obiectelor vizeaz organizaia in ntregime, iar perioada de aciune este definita pe un termen lung. La nivel funcional-se urmrete realizarea obiectivelor derivate de obiectivul global. Se realizeaz sarcini specifice i se iau decizii de corectare a abaterilor ce pot aprea in subsistemele conduse i coordonate. Au caracter periodic. La nivel operativ-are loc conducerea nemijlocita a proceselor i activitilor direct specifice pentru respectivul sistem de producie. Are loc urmrirea realizrii obiectivelor proprii i corectarea abaterilor ce au un caracter curent. Corespunztor acestor trei nivele de conducere avem trei tipuri de manageri Managerii superiori (top manageri) Managerii medii (midlle manageri) Manageri inferiori (lower manageri) Top managerii - sunt formai din preedini, vicepreedinii companiilor, directori executivi, sunt grupuri relativi mici de persoane care controleaz organizaia in ntregime i care stabilesc obiectivele organizaiei, strategia generala, ei conduc cu organizaia in general. Middle Managerii - managerii funcionali includ efi de departamente, de diviziuni, de servicii. Acestea sunt primii responsabili de implementarea politicilor i planurilor de dezvoltare cit i pentru supravegherea conducerea managerilor de la nivel ierarhic inferior fiind necesar pentru a face legtura intre nivelul top i nivelul operaional. First (lower) Managerii- duc rspunderea de producia mrfurilor i serviciilor, sunt reprezentate prin sfii de echipa, maitri, supraveghetori, ofice-manageri. Aceti manageri supravegheaz i coordoneaz activitatea lucratorilor operativi. Pentru ai ndeplini atribuiile sale managerii trebuie sa posede o serie de cunotine i capaciti care pot fi divizate in 3 categorii distincte: 1.Cunostinte i capaciti conceptuale( cognitive)- ceea ce se refera la capacitatea in nelegerea complexitii organizaiei ca sistem. 2.Cunostinte i capaciti privind resursele umane - raionamentul de a lucra cu oamenii incluznd nelegerea procesului de motivaie i de conducere cu oamenii. 3.Cunostinte i capaciti tehnice profesionale - referitor la capacitatea de a folosi cunotinele, metode i echipamente pentru realizarea sarcinilor specifice de producie, se obine prin instruire i prin experiena. Cu ct creste nivelul ierarhic cu att creste necesitatea cunotinelor conceptuale i scade necesitatea cunotinelor tehnice profesionale. Managerii de la diferite niveluri organizatorice i de conducere pot lucra in diverse domenii (arii de management) ale organizaiei din care ei fac parte. Pentru o ntreprindere de producie principalele arii de mg. sunt domeniile funcionale(compartimentele) care exist la ntreprindere: 1.productia ; 2.cercetare i dezvoltare; 3.financiar-contabil; 4.comercial 5.personal

8. Caracterologia i rolurile managerului.

Managerul este persoana implicata in administrarea organizaiei cu autoritate in folosirea i coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informaionale in scopul atingerii obiectivelor organizaiei. Managerul este persoana

care executa activitatea de conducere. Indiferent de sferele de activitate, munca managerului este foarte asemntoare. Astfel coninutul lucrului managerului are comun pentru toi rolurile conductorului. Dup Mintzberg rolul conductorului reprezint un set de reguli de conduita care corespunde unei anumite instituii. Managerul ocupnd un anumit post in calitate de conductor ndeplinete unele roluri care nu depind de personalitatea lui, dar de funciile postului. El influennd doar modul de executare al acestor roluri, dar nu i coninutul. Sunt evideniate 10 roluri ale managerului care sunt grupate in 3 categorii:

Categoria Roluri 1.interpersonal a) reprezentare e b) lider

2.informationa le

Descrierea Managmentul participa la ceremonii, are obligaii juridice de legalizare a documentelor oficiale. Este un simbol al organizaiei. Este responsabil de motivarea i activitatea subalternilor, selectare, aprecierea i remunerarea lor. c) agent de Asigura legtura informaional n interiorul i exteriorul legtura organizaiei, prelucreaz informaia, participa la consftuire, edine, consilii. a) observator Culegerea i relevarea informaiei interne i externe. b)deseminator Transmiterea informaiilor subdiviziunilor. c)purttor de Informarea subiecilor din afara organizaiei, declaraii, rapoarte, cuvnt dri de seama.

a)Rolul de Managerul caut, elaboreaz noi idei, noi proiecte, noi metode i ntreprinztor strategii. b)De pompier Aciuni de corectare, lichidare a greelilor, a crizelor i conflictelor. c) Repartizator Adoptarea deciziilor privitor la alocarea resurselor, elaborarea al resurselor graficelor, schemelor i algoritmilor de activitate. d)Negociator Participa la tratative, negocieri, ncheierea contractelor, reprezentarea intereselor subdiviziunii sale. Caracterologia managerului cuprinde calitile, nsuirile, aptitudinile i cunotinele care nsumate determina capacitatea i profilul managerului. Drept trasaturi manageriale putem enumera: O parte din nsuirile omului depind de temperamentul sau.(despre cele 4 tipuri de temperament) Aptitudini-nite complexe de nsuiri psihice. A avea aptitudini nseamn a putea efectua o aciune, a pune in practica anumite cunotine i de a le valorifica. Aptitudini sunt: 1.Adaptabilitatea-spiritul organizatoric. 2.De conducere. 3.De a fixa prioritile. 4.De a comunica . 5.Inteligenta(capacitatea de a analiza i sinteza). 6. Autoncrederea Atitudini-nite nsuiri psihice exprimate in conduita persoanei. Ele sunt nite poziii fata de diferite fenomene i prezint nite reacii i gesturi. Prin atitudini se nelege modalitatea de raportare a individului fata de anumite laturi ale vieii sociale i fata de propria persoana. Atitudini sunt: 1.Responsabilitatea 2.Bunavointa 3.sinceritatea. 4.Toleranta. 5.Amabilitatea Termenii manager i antreprenor nu sunt sinonime. Termenul antreprenor de economistul francez R. Cantilon persoana care i asum riscul legat cu organizarea noii ntreprinderi sau elaborarea unei idei, tip de producie sau servicii noi propuse societii. Deoarece antreprenorul activ particip la formularea obiectivelor ntreprinderii i o gestioneaz la etapa iniial el poate fi considerat manager. ns aa caracteristici ca riscul personal, dorina de a lucra intensiv, reacia rapid la posibilitile financiare calitile unui bun antreprenor, nu obligatoriu demonstreaz capacitatea persoanei respective a conduce efectiv pe msura creterii organizaiei pot lipsi nclinaiile i capacitile execuiei eficiente a funciilor manageriale e necesar atragerea managerilor. ns organizaia ce activeaz ntr-un mediu dinamic nu poate atepta schimbrile i apoi a reaciona la ele. Managerii ei trebuie s posede un spirit antreprenorial.

3.decizorii

9. Managementul tiinific. Managementul administrativ.

Grupnd teoriile elaborate n domeniul tiinei conducerii, se difereniaz colile sau curentele de gndire principale: 1. coala clasic sau universal Aceast coal are trei componente. 1. Managementul tiinific. F. Taylor (1856-1915), G. Emerson, F.,L. Gilberth ,H Gant .a 2. Managementul administrativ. H. Fayol (1841-1925),. 3. Managementul birocratic. M. Veber Managementul tiinific pune accentul pe creterea productivitii muncii prin intermediul organizrii raionale a muncii . Aceasta presupune nlocuirea metodelor tradiionale de munc cu o serie de reguli formulate n mod tiinific. Astfel Taylor a naintat teoria gestiunii tiinifice, bazat pe nelegerea mecanicist a omului, a locului su n organizaie, esenei activitii lui. Sarcina managerului sporirea productivitii muncii, soluionarea prin raionalizarea operaiunilor de munc n baza organizrii tiinifice a activitilor efectuate de muncitori. Iniial n raionalizarea muncii are loc studiul sarcinii pentru a oferi informaii la elaborarea setului raional de operaiuni la soluionarea sarcinii date. Taylor a presupus c raionalizarea, ce va duce la creterea beneficiului i va fi acceptat de muncitor numai n cazul cnd venitul lui tot va crete. Adepii colii examineaz procesul de conducere ca pe o main, n care managerii gndesc, iar muncitorii lucreaz. Mg. tiinific pune accentul pe gestiunea producerii , adic se preocupau de ridicarea eficienei la nivel mai mic dect cel de conducere general. Taylor cu experiena decretere a productiv. muncii n baza raionalizrii lopeii pentru mineri. Precum i datorit majorrii salariului. 1. nlocuirea metodelor tradiionale, bazate pe experien prin metode tiinifice . Analiza proceselor de munc prin descompunerea n elemente componente. Evidena strict a timpului de munc i normarea muncii. 2. Selectarea salariailor n mod tiinific, antrenarea i instruirea lor. 3. Diviziunea muncii intelectuale de cele fizice. Delimitarea funciilor de conducere de cele de execuie. Divizarea procesului de planificare a lucrrilor de cel de executare. 4. Aplicarea salarizrii n acord. Salariul depinde de volumul de producie, iar prima de nivelul de suprandeplinire a planului. Gant propune renumitul su grafic utilizat n procesul de planificare. Gilberth despre perfecionarea muncii pietrarilor i chirurgilor prin nlturarea micrilor de prisos.(experiene de a gsi cel mai bun mod de a ndeplini un lucru oarecare;) Meritele solii - fost demonstrat ipoteza despre importana salariului - au fost efectuate cercetri tiinifice privitor la procesul de executare a anumitor lucrri i sarcini - sa demonstrat necesitatea selectrii i instruirii personalului. Neajunsuri - nu se lua n seam contextul social al lucrului i cerinele n cretere ale lucrtorilor -nu se recunotea diferena dintre indivizi - managerii apreciau insuficient profesionalismul lucrtorilor i ignorau ideile i propunerile lor Managementul administrativ acord atenie nu muncitorilor dar organizaiei n ntregime. Adepii colii priveau organizaia n general ncercnd s determine caracteristicile i legitile organizaiei. Scopul era - elaborarea unor principii generale de conducere, folosirea crora va duce la succes. Daca managementul tiinific privea la om ca la main, apoi managementul administrativ privete la organizaie ca la o main care trebuie bine reglat. Fayol primul efectueaz o grupare sistemic a funciunilor ntreprinderii,( de producere, comercial, financiar, contabil, securitate.) delimitnd-o pe cea administrativ cu principalele operaiuni administrative: previziune, organizare, motivare, coordonare, control. Deoarece funcia administrativ e considerat de baz, teoria lui Fayol administrativ. n aceast teorie se pleac de la ipoteza c exist o manier ideal de organizare a muncii. Organizaia main ghidat de legi universale. Scopul managementului este stabilirea acestora i respectarea lor strict. Conform teoriei lucrtorii trebuie specializai adnc. Coordonarea i planificarea n organizaie se efectueaz strict i riguros. Concomitent, responsabilitatea poart un singur manager i tot el centralizeaz adoptarea deciziilor. Autorul nainteaz principiile conducerii tiinifice, care trebuie utilizate n orce organizaie indiferent de structura intern. 1. Diviziunea muncii prin specializare. Cu cit mai mult muncitorii se concentreaz asupra unei lucrri cu atit mai bine se dezvolt aptitudinile lor i drept consecin crete productivitatea muncii.

2. Autoritatea i responsabilitatea. Dreptul de a adopta decizii i responsabilitatea pe cate a au cadrele da conducere reiese din mputernicirile formale. 3. Disciplina n munc. esena disciplinei const n respectarea strict a normelor i instruciunilor. 4. Unitatea de comand - la executarea oricrei activiti muncitorul trebuie s primeasc dispoziii de la un singur conductor. 5. Unitatea de conducere- un singur centru de coordonare i un singur plan de activitate pentru un grup de muncitori. 6. Subordonarea intereselor personale intereselor organizaiei. 7. Recompensarea personalului trebuie s fie ct mai echitabil pentru a satisface att firma ct i muncitorii. 8. Centralizarea - este problema atingerii unui raport optim dintre centralizare i decentralizare pentru organizaie. Acest raport este n dependen de situaia concret. 9. Verigii scalare (ierarhie). Trebuie s existe o verig clar a ierarhiei. 10. Ordinea- fiecare biect trebuie s aib locul su ceia ce va duce n final la economisirea timpului. 11. Echitatea- atitudinea managerilor fa de muncitori trebuie sa fie cu respect i prietenoas. 12. Stabilitatea locurilor de munc a personalului conduce la creterea eficienei. 13. Iniiativ trebuie s fie ncurajat i susinut iniiativa din partea subalternilor ce poate servi ca surs de noi idei i mijloc de recompens pentru subalterni. 14. Spirit de echip- nelegerea i armonia din colectiv este o for uria. Dup Fayol gestiunea nu este un talent nnscut dar o art ce poate fi nvat .

10. Managementul birocratic.

Managementul birocratic- acor atenia principal conducerii raionale, impersonale n baza determinrii clare a obligaiunilor i responsabilitilor lucrtorilor, introducerii rapoartelor formale, a diviziunii gestiunii de proprietate. Concepia birocraiei raionale dup M Weber 1. separarea conductorilor de proprietari 2. diviziunea muncii dup principiul funcional 3. existena biroului (oficiului) bazei material n care conductorul este dominant, unde sunt pstrate documentele i unde are loc procesul de gestiune 4. o structur clar dup principiul ierarhic, dependena numrului de nivele de conducere n funcie de numrul lucrtorilor 5. responsabilitatea fiecruia n faa superiorilor p-u aciunile sale i ale subalternilor 6. loialitatea angajailor fa de organizaie 7. sistemul de norme, legi, proceduri formale obligatorii ce determin drepturile i obligaiile angajailor 8. corespunderea postului cu calificarea i recompensa numai dup nivelul de competen 9. constituirea sistemului intern de relaii n baza principiilor formale , adic a posturilor dar nu a personalitilor 10. angajarea personalului dup principii formale n baza concursului i ascensiunea n funcie de rezultatele atinse i stagiu. Avantajele birocraiei dup Weber: - luarea rapid a deciziei - competena - stabilitatea - conflictualitatea minim asigurat de unitatea n dispoziie

11. Mediul interior al organizaiei

Mediul interior e format din obiective, structura, sarcini, tehnologia, personalul. Obiectivele (scopurile) rezultatele finale sau starea dorit a sistemei la care tinde organizaia. Obiectivele sunt stabilite n procesul planificrii de conducerea organizaiei i sunt aduse la cunotina membrilor si. Varietatea obiectivelor depinde de sfera de activitate: business cheltuieli minime, beneficii maxime; organizaii necomerciale cheltuieli minime i responsabilitate social. Organizaiile mari au mai multe obiective sunt complexe n domenii: ponderea de pia, elaborarea produciei noi, calitatea serviciilor, selectarea personalului etc. Dar, obiectivele subdiviziunilor de acelai profil din diferite organizaii sunt mai apropiate dect obiectivele subdiviziunilor aceleai organizaii. Apare necesitatea n activitate de coordonare obiectivele subdiviziunilor trebuie s fie tangente obiectivelor organizaiei i s nu ntre n contradicie cu obiectivele altor subdiviziuni.

Structura organizaiei interaciunea logic a nivelurilor de gestiune i subdiviziunilor structurale, constituite astfel nct permit cel mai efectiv a realiza obiectivele organizaiei. La baza formrii structurii organizaiei se afl: 1. diviziunea specializat a muncii, 2. raportul sfera de control numrul nivelurilor ierarhice. Sarcina activitatea (o serie sau o parte din ea) prescris spre execuie prin metoda stabilit i n termenii stabilii titularului postului (funciei). Din punct de vedere tehnic sarcinile se nainteaz nu persoanei ci postului. Sarcinile se difereniaz ca activitate cu: obiecte, informaie, oameni. Tehnologia metoda de transformare a materiei prime (materia fizic sau informaia) n produse i servicii finite. Tehnologia este algoritmul unui proces. Tehnologia este influenat de: 1. standardizare aplicarea componentelor reciproc substituibile att n producere ct i n servicii (cunoatem standardizarea elementelor i a proceselor); 2. mecanizare substituirea oamenilor prin maini i mecanisme (ultimul pas linii de asamblare de tip conveier n micare). Personalul. Obiectivele organizaiei se realizeaz prin activitatea membrilor ei factorul central n orice model de gestiune. Succesul activitii individului este influenat de comportamentul individual determinat de urmtoarele caracteristici: 1. capacitile calitile individuale ale personalitii (intelectuale i fizice) parial provin din ereditate, n mare parte din experien. Capacitile determin predispunerea (potenialul) omului n executarea unei lucrri concrete. 2. necesitile starea intern de insuficiene psihologice sau fiziologice importante pentru motivare. 3. ateptrile n baza experienei i evalurii situaiei n cauz persoanlul formeaz ateptrile referitor la rezultatele comportamentului su. Evident, dac oamenii nu cred c comportamentul impus de organizaie le va satisface necesitile personale nu va lucra eficient. 4. perceperea fiecare individual determin necesitile i ateptrile ntr-o situaie concret prin intermediul contientizrii realitii. 5. valorile convingeri generale n privina ce este bine i ce este ru sau indiferent n via. Valorile, ca i alte caracteristici individuale se capt parial prin studii. n organizaie se transpun valorile existente n societate. n cadrul fiecrei organizaii se creaz un sistem de valori propriu fundamentul culturii organizaionale, moralei i obiceiurilor ei. n afar de calitile individuale sau personale succesul activitii individului este influenat de mediul i chiar situaia n care se afl. Spre exemplu, cinstea i capacitatea de a inspira ncredere depind de situaie. Conductorul tr s orienteze comportamentul personalului astfel ca s ating obiectivele organizaiei, folosind oameni cu caliti necesare realizrii sarcinilor concrete i a forma mediul de lucru care va menine aceste caliti.

12. Conceptul de sistem managerial al organizaiei

Exercitarea funciilor i relaiilor de management la nivelul fiecrei organizaii se realiz prin sist de management. Sist de management al organiz poate fi definit ca ansamblul elementelor cu character decisional, organizatoric, informational, motivational etc. din cadrul organizatiei prin intermediul caruia se exercita ansamblul proceselor si relatiilor de management, in vederea obtinerii unificacitatii si eficientei cit mai mari. La baza sistemului de management din organizaia modern, competitiv pe plan naional i internaional, se afl un complex de principii, reguli, cerine c-e asigur modelarea sa, corespunztor preceptelor tiinei managementului. n conceperea i realizarea sistemului de management, trebuie luate n considerare elementele specifice fiecrei organizaii, n special profilul,dimensiunea i structura resurselor umane, materiale i financiare, potenialul i mentalitatea personalului, poziia firmei n contextul economic naional i dac este cazul - internaional etc. Un rol determinant l au, adesea, proprietarii sau reprezentanii lor, fie c acioneaz ca manageri executivi sau n calitate decomponeni ai organismelor manageriale participative. Indiferent de caracteristicile organizaiei, sistemul de management cuprinde mai multe component ce se deosebesc n funcie de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat i anume:- subsistemul organizatoric;- subsistemul informa ional;- subsistemul decizional;- subsistemul metode i tehnici de management;- alte elemente de management.

13. Subsistemul decizional al firmei

Componenta a managementului firmei, sistemul decizional cuprinde atat deciziile microeconomice, cat si mecanismele de adaptare ale acestora. Analiza acestui subsistem - careva incerca sa surprinda unele disfunctionalitati abordate in stransa legatura cu celelalte componente manageriale - scoate in evidenta urmatoarele:

a) Deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea functiilor managementului si la toate functiunile firmei. Dupa functiile managementului incadreaza, 9%sunt decizii de previziune, 25% sunt de organizare, 35% sunt de antrenare, 10% sunt de control-evaluare si 21% se refera la procesul de management in ansamblul sau. De remarcat, ca unaspect negativ, ponderea redusa a deciziilor de previziune, c-e s de natura sa contureze evolutia viitoare a societatii, cat si absenta deciziilor de coordonare. In ceea ce priveste analiza pe functiuni ale firmei, observam ponderea mare a deciziilor de personal (35%), care smajoritare. Celelalte functiuni au o distributie relativ uniforma, dar se afla intr-o disproportie clara fata de deciziile de personal. Astfel, deciziile de cercetare-dezvoltare ocupa o pondere de10%, ceea ce denota o anumita orientare inovationala a firmei, cu influente pozitive asupraactivitatii desfasurate. Acestea s-au facut simtite in preocuparea conducerii societatii deaimbunatati permanent gama de produse /servicii oferite. Deciziile de productie au o pondere de15% functiunea comerciala si cea financiar-contabila cate 20%. Exista si o serie de decizii ce privesc societatea comerciala in ansamblul sau si care detin o pondere de 20 % din total. b) Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de nivel superior se constataexistenta urmatoarelor ponderi a deciziilor : Elementele deciziei sunt prezente doar partial, lamarea majoritate a acestora fiind precizate decidentul si data adoptarii (in special la deciziileAdunarii Generale a Actionarilor si Consiliului de Administratie intrucat se mentioneaza datasedintei in care au fost adoptate), iar la unele se intalneste si termenul de realizare siresponsabilul cu aplicarea deciziei. Restul elementelor care dau completitudine deciziei precum:obiectivul deciziei, modalitatile de realizare, locul aplicarii deciziei nu sunt precizate.

14. Subsistemul metodologico-managerial al organizaiei

Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode i tehnici managerialepoate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode i tehnici utilizate nconceperea i exercitarea funciilor i relaiilor manageriale n cadrul unei organizaii. P-u ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul organizaiei se utilizeaz dou denumiri: sistemul metodologico-managerial, c a r e , d u p o p i n i a n o a s t r , exprim mai fidel i complet coninutul su real; sistemul de metode i tehnici manageriale mai uor de reinut i utilizat pe scar larg, dar care, stricto sensu, nu reflect dect parial coninutul su. Sistemul metodologico-managerial cuprinde n principal trei categorii d e e l e m e n t e : s i s t e m e s a u metode complexe de management, metode i respectiv tehnici. Se apeleaz i la termenul de metod complex de management p-u un anumit sistem de management din cadrul o r g a n i z a i e i , n v e d e r e a e v i t r i i c o n f u z i e i c u s i s t . d e m a n a g e m e n t a l o r g a n i z a i e i n ansamblul su. S i s t e m u l m a n a g e r i a l ( m e t o d a m a n a g e r i a l c o m p l e x ) e s t e o c o n s t r u c i e managerial coerent, riguroas i complex, cu faze, componente, reguli etc. prcis c o n t u r a t e , p r i n i n t e r m e d i u l c r e i a s e e x e r c i t a n s a m b l u l p r o c e s e l o r i r e l a i i l o r manageriale dintr-o organizaie sau o parte apreciabil a acestora. Metoda managerial este o construcie managerial coerent i riguroas, ce ncorporeaz faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul creia se exercit un segment restrns al proceselor sau relaiilor manageriale dintr-o organizaie,cu efecte localizate de regul la nivelul unui nr redus de manageri i compartimente din organizaie. Metodele manageriale au o istorie ndelungat, unele dintre ele fiind utilizate nc din comuna primitiv. T e h n i c a m a n a g e r i a l e s t e o c o n s t r u c i e m a n a g e r i a l r e l a t i v s i m p l , p r i n intermediul su exercitndu-se o anumit sarcin de conducere, impactul su limitndu-se la nivelul unui manager. Majoritatea firmelor autohtone se afl ntr-un stadiu incipient de utilizare judicioas a f o n d u l u i p r i n c i p a l d e e l e m e n t e m e t o d o l o g i c o - m a n a g e r i a l e p r o f e s i o n i s t e . D i n c e l e prezentate rezult cu pregnan c soluia p-u sporirea substanial a capacitii competitivea f i r m e l o r , i n d i f e r e n t d e m r i m e , p r o f i t s a u z o n g e o g r a f i c , o c o n s t i t u i e profesionalizarea managementului n cadrul cruia apelarea la sisteme, metode i tehnicimanageriale deine o pondere central.

15. Caracteristicile ME:

1. interdependena factorilor ME raportul n care schimbarea unui factor acioneaz asupra altor factori. Ex. La creterea nivelului preului la materia prim n organizaii crete interesul fa de tehnica i tehnologia mai economicoase. 2. complexitatea mediului extern numrul factorilor la care organizaia este obligat s reacioneze i de asemenea nivelul varietii fiecrui factor. Cu ct firma este mai mare cu att este mai complex mediul.

3. mobilitatea mediului se caracterizeaz prin viteza cu care au loc schimbrile n exteriorul organizaiei. Majoritatea savanilor sunt de prerea c mediul organizaiilor contemporane se modific cu o vitez n cretere. Cel mai mobil este mediul pentru firmele din domeniul tehnologiilor nalte. n afar de acesta mobilitatea mediului poate fi mai nalt pentru unele subdiviziuni ale organizaiei (secia cercetri) i mai mic pentru altele (secii de producie). Dac ns firma este internaional i fabricarea se efectueaz n diferite ri mediul pentru seciile de producie este mai dinamic. 4. incertitudinea mediului - cantitatea i calitatea informaiei de care dispune organizaia n privina unui factor concret i, de asemenea, sigurana n exactitatea ei. Dac informaie e insuficient i sunt ndoieli n exactitatea ei, mediul devine mai incert dect n situaia posedm informaia adecvat i sigur. Cu ct mediul este mai incert cu att e mai dificil primirea deciziilor efective.

16. Conceptul i componentele culturii organizaionale.

Sunt o serie de definiii privitor la conceptul de cultur organizaonal. Potrivit lui N. Oliver CO const ntr-un set de credine partajat de cea mai mare parte a personalului unei organizaii, referitoare la cum oamenii ar trebui s se comporte n procesul muncii i la cele mai importante scopuri i sarcini de realizat. n opinia lui O.Nicolescu cultura organizaonal desemneaz sistemul de valori, simboluri, convingeri, aspiraii, ateptri, modaliti de gndire i comportamentul acceptat de membrii organizaiei ca baz comun de aciune. Din punct de vedere al componentelor cultura organizaional are elemente obiective i subiective. Elementele obiective-reflecta aspectul material al vieii organizaiei i se refera la simbolica, culorile, confortul i oformarea interiorului i exteriorului edificiilor, a mobilei i utilajului. Elementele subiective se refer la aspectul nematerial al organizaiei cum ar fi: credinele, valorile, ritualurile, normele de comportament etc. Elementele culturii organizaionale sunt: I. Grupa: produse artificiale a)produse fizice artificiale (simboluri)- elementele tangibile, adic obiective, care cuprind numele de firma, dimensiunile i arhitectura cldirilor, amplasarea i mobilierul birourilor, amenajarea spatiilor, facilitile de confort (biblioteca, osptria, sala sportiv, case de cultur ),vestimentaia, automobilele, drapelul organizaiei. Deci simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un fenomen care servete drept mijloc de transmitere a unui mesaj cu o anumit semnificaie n cadrul organizaiei date. Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii, a promova i transmite anumite valori i comportamente n cadrul firmei. b)Produse artificiale de comportament - au la baza lor obinuinele, tradiiile i regulile nescrise ale organizaiei cum ar fi ceremoniile, ritualurile. Tipuri de ritualuri: - de pasaj ( de schimbare a postului ori statutului, avansarea n post) - de degradare ( de concediere a efului) - de mplinire ( evidenierea performanelor premierea celor ce obin rezultate deosebite) - de rennoire (nmnarea diplomelor) - de reducere a conflictelor - de integrare (festiviti cu ocazii deosebite cum ar fi crciun, onomasticii, pensionarii) Tot la produse de comportament se refer i tabuurile care sunt nite teme de discuii interzise c)Produse artificiale verbale - cuprind limbaje, sloganuri, povestiri, mituri i legende. Limbajul i sloganurile cuprind mesajele cu o anumit semnificaie Miturile i povetile reflecta ntr-o forma codificata istoria organizaiei, valorile motenite, imaginea. Categorii de mituri: -mitul deintorului de putere -mitul umanitii efului -mitul ascensiunii sociale etc. II. Grupa: actorii i eroii. Actorii-persoane care au lucrat sau mai lucreaz in firma, cu roluri mai importante. Eroii - persoanele principale ale povetilor i miturilor, persoane ce au ntrat n memoria colectiv. III. Grupa: credinele, valorile i normele. Credinele idei formulate de obicei prin propoziii Valori - preferine sau atitudini colective care se impun tuturor membrilor organizaiei Normele - reguli specifice de comportament IV. Grupa: perspectivele sunt idei i aciuni mprtite in comun de membrii organizaiei cei ajuta sa acioneze intr-o situaie data. Se refer la perspectivele organizaiei i perspectivele individuale. (performanele ateptate din partea angajailor, criteriile i modalitile de selectare a noilor angajai, metodele de perfecionare)

V. Grupa: Concepiile de baz constau din principiile promovate de conducerea de nivel superior. Sunt exprimate prin prerea pe care managerii o au despre ei, despre alii, despre firm, despre lume n general.

17.

Factorii de influenta organizaionale.

asupra

culturii

organizaionale.

Funciile

culturii

Sunt 2 categorii de factori care influeneaz asupra culturii organizaionale 1. Categorie: factori de influen extern a)cultura naionala include modul de gndire, religia, educaia, atitudinea fa de colectivism-individualism, distana mic ori mare fa de putere ori bogie. Prin factorii demografici i socioculturali se stabilesc credinele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale i concepiile de baz. b)clienii clientul ntotdeauna are dreptate. c)factorii tehnici i tehnologici. d)factorii juridico - instituionali. I. Categorie: factori de influen intern a)fondatorul i proprietarul firmei. Cnd este un singur proprietar el are o influen mai mare asupra culturii b)istoria i tradiia organizaiei modul de nfiinare i dezvoltare a firmei ce au determinat simbolurile, miturile i ritualurile. c)Managerii firmei i sistemul de management. d) Angajaii firmei. e)Mrimea firmei. f)Situaia economica a firmei. g)Faza ciclului de viata a firmei. h)tehnica i tehnologia utilizata. Funciile culturii organizaionale: 1.Functia de securitate - consta in crearea barierelor fa de influena negativ din exterior. Se realizeaz prin diferite interziceri, tabuuri, norme de limitare. 2.Functia de integrare - formeaz la angajai simul de apartenena la organizaie, de mindire pentru ea, dorina persoanelor din exterior de a intra in componena organizaiei, de atragerea a personalului. 3.Functia de reglare - menine normele i legile necesare de comportament, de relaii reciproce, de contracte cu exteriorul i minimizeaz conflictele. 4.Functia de adaptare - faciliteaz acomodarea oamenilor noi venii din afara fa ceilali membri i faa de organizaie. Se realizeaz prin ceremonii i ritualuri. 5.Functia de direcionare - ndreapt activitatea organizaiei in direcia dorita. 6.Functia motivaional - creeaz imboldurile necesare pentru activitate. 7.Functie de pstrare i transmiterii a valorilor i tradiiilor. 8.Functia de creare a imaginii.

18. Tipuri de cultura de conducere.

Tipuri de cultura de conducere: a)Cultura puterii este bazata pe puterea personala a crei origini este proprietatea asupra resurselor. Pentru o astfel de cultura este caracteristica structura rigida, puternic centralizata i proceduri autoritare. Succesul depinde de calificarea conductorului. Cultura dat permite organizaiei de a reaciona rapid la schimbarea situaiei, adoptarea i realizarea deciziilor. Cultura data este specifica organizaiei noi create. Odat cu creterea organizaiei scade rolul conductorului. b)Cultura rolului - la baza ei st sistemul de reguli i instruciuni stricte, specializarea, respectarea rolurilor, drepturilor, responsabilitilor. Succesul organizaiei este n funcie de msura n care a fost raionalizat activitatea, de divizarea lucrului ntre membri, de responsabilitatea i drepturile angajailor dar nu de personalitatea lor sau a managerului. Sursa puterii este postul. Cultura este caracteristica corporaiilor mari i instituiilor statale, de aceea se mai numete cultura birocratica. Cultura dat este adecvat unui mediu stabil i previzibil. c)Cultura sarcinii-caracteristica mediului foarte dinamic i situaiilor extremale. Atenia principala se acorda rezolvrii rapide a problemelor. Caracteristica culturii este: spiritul de colectivism i colaborare. Puterea se bazeaz pe competenta, profesionalism i informaie. Aceste tipuri de cultura se ntlnesc la etapele de tranziie i la organizaiile de proiect. Este tipic pentru organizaiile din domeniul tehnologiilor nalte. d)Cultura personaliti - este legata de emoii i se bazeaz pe valorile creative. Este orientata spre atingerea scopurilor individuale, deciziile se iau colectiv, iar puterea poarta un caracter coordonator. Este specifica

organizaiilor din cultura i arta, precum i sfera cooperativa. Este orientata la satisfacerea n primul rnd a intereselor proprii a indivizilor i a profesiei. La etapa de apariie a organizaiei cultura puterii. La etapa de cretere a organizaiei cultura rolului La etapa de dezvoltare stabil cultura sarcinii ori personalitii La etapa criz cultura puterii.

19. Etica manageriala i responsabilitatea sociala a organizaiei.

Toate activitile umane sunt determinate de trei sisteme de norme. 1. sistemul de legi norme i valori scrise respectarea crora este garantat de justia rii. Comportamentul oamenilor i organizaiilor este limitat juridic de ctre prevederile legislative.( este nevoie de pltit impozite, conducerea automobilului cu carnet etc.) 2. opus acestui comportament este sunt aciunile oamenilor determinate de sistemul libertii n alegere. Aici intr comportamentul oamenilor despre care nimic nu se vorbete n legi i acte normative. Deci omul sau organizaia are deplina libertate de a aciona aa cum crede de cuviin, adic se permite tot ce nu este interzis. 3. sistemul etic se afl ntre aceste dou sisteme, aici nu sunt legi scrise dar sunt norme de conduit bazate pe principii i valori mprtite de ctre societate. n primul sistem omul (compania) se subordoneaz legilor, n al doilea sistem este subordonat sie nsi, iar n sistemul etic este subordonarea fa de normele sociale cunoscute , nclcarea crora nu prevede nici o sanciune administrativ sau penal. Deci etica managerial presupune comportamentul conductorului n concordan cu sistemul etic elaborat de ctre societate. Adoptare deciziilor etice corecte este determinat de stadiul de dezvoltare etic a managerului care are trei faze 1. Faza dezvoltrii premrgtoare - la faza dat oamenii sunt interesai de beneficiile sau pedepsele exterioare. Individul respect normele numai din considerentul de a fi pedepsit i a avea careva cstiguri din aciunile sale. Toate aciunile sunt subordonate intereselor proprii. Managerii din faza dat au un stil autoritar de liderism. 2. Faza dezvoltrii generale - oamenii se adapteaz la ateptrile unor comportamente pozitive ale colegilor. Omul triete n corespundere cu ateptrile celor nconjurtori, respect obligaiunile naintate de ctre sistemul social, ntruct sper c comportamentul celorlali fa de el va fi asemntor cu al lui fa de ei. Sunt respectate legile deoarece ateapt c i alii le vor respecta. Managerul are un stil de liderism direcionar, orientat spre munca n echip. 3. Faza dezvoltrii posterioare sau principiale n care oamenii se conduc n primul rnd de valorile i normele interioare. Omul urmeaz principiile individuale privitor la buntate i echitate. Respect balana dintre interesele personale i cele sociale. Stilul de liderism este cel de deservire, de transformare. Responsabilitatea social a organizaiei presupune obligaiunea conductorului de a adopta decizii i a realiza activiti care ar mri nivelul de bunstare i ar corespunde intereselor att a societii ct i a organizaiei. Din punct de vedere al RS organizaia privete la mediul exterior i interior ca la o mulime de grupe de interese( stakeholderi). Grupa de interes este acea comunitate din interior ori exterior care are careva cerine fa de rezultatele companiei.(acionari, investitor, angajai, manager, consumatori, furnizori, guvern, comunitatea local). Fiecare din acetea au careva interese (chiar i contradictorii) n activitatea ntreprinderi, astfel ea este impus de a respecta la maximum interesele acestora.
Responsabi litatea filantropic Responsabi litatea etic Responsabi litatea j uridic Responsabi litatea e conomic A fi profitabil, est e baza c elorlalte respons abilit i

Modelul piramidei responsabilitiiii sociale a lul A.Carroll Responsabilitatea Economic dup cum susine M. Fridman activitatea companiei trebuie subordonat interesului economic de a aduce profit. Misiunea firmei este de a mri volumul acestuia pe orice cale pn cnd nu sunt nclcate normele juridice. Deci firma este RS dac ea aduce profit.

Responsabilitatea juridic - prin ea se nelege necesitatea pentru firm de a respecta regulile stabilite de ctre societate. Atingerea rezultatelor economice preconizate n limitele legale. Responsabilitatea etic- presupune urmarea principiilor morale de a fi cinstit i echitabil. A nu aduce prejudicii. n RE comportamentul firmei presupune activiti ce nu sunt prevzute de lege sau care nu corespund direct intereselor economice. Managerii se conduc dup principiul de egalitate, onestitate, imparialitate, respectarea drepturilor colaboratorilor. Neetice sunt considerate deciziile ce permit organizaiei sau omului s obin beneficii din contul societii. Responsabilitatea filantropic are un caracter absolut benevol i este legat de dorina companiei de a aduce un aport la dezvoltarea societii i creterea nivelului de trai, aciuni ce nu sunt determinate de motive economice, de legi, de etic. Argumente n susinerea responsabilitii sociale. 1. activitatea social este n interesul firmei. ndeplinirea obligaiunilor fa de societate este ca o investiie pe viitor care va aduce profit. Dac compania nu va avea o responsabilitate social apoi consumatorii vor declara boicot firmei. 2. realizarea programelor sociale poate fi profitabil( instruirea studenilor) 3. aceasta o cere etica. 4. firma este chemat s susin societatea de drept. Firma care are responsabilitatea social respect mai mult ca alii legile juridice. Argumente contra responsabilitii sociale 1. rezolvarea problemelor sociale este n competena guvernului. Impozitele sunt deja o contribuie la dezvoltarea societii. 2. programele sociale nu pot fi exact apreciate este dificil de a aprecia corect care vor fi efectele msurilor ntreprinse. 3. activitatea social disperseaz eforturile firmei n atingerea intereselor afacerii, adic sunt sustrase resurse umane, financiare, materiale care ar mri bunstarea firmei.

20. Subsistemul metodologico-managerial al organizaiei

Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode i tehnici manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode i tehnici utilizate in conceperea i exercitarea functiilor i relatiilor manageriale in cadrul unei organizatii. Sistemul metodologico-managerial cuprinde in principal trei categorii de elemente: sisteme sau metode complexe de management, metode i respectiv tehnici. Sistemul metodologico-managerial prezinta, din punct de vedere constructiv si functional, mai multe caracteristici cei confera specificitate si eficacitate. Caracteristicile: pluridisciplinitatea instrumentarului, pronuntatul caracter formalizat, eterogenitatea componentelor sistemului, character integrator la nivel organizational, puternica specificitate organizational a sistemului managerial, ritm alert de uzura morala a metodelor si tehnicilor manageriale. Functiile subsist: asigurarea suportului metodologic p-u exercitarea ansamblului proceselor si relatiilor manageriale; amplificarea functionalitatii si competitivitatii organizatiei; dezvoltarea potentialului personalului managerial si de executie; scientizarea activitatilor manageriale.

21. Subsistemul informaional

cuprinde compartimente i oameni impreuna cu fluxul de informatii care le interconecteaza, la care se adauga date, informatii, circuite, proceduri i mijloace de tratare a informatiilor. Este recunoscut rolul asigurarii i tratarii corespunzatoare a informatiilor in functionarea eficienta a unei unitati economice. Acest subsistem organizeaza i asigura circulatia informatiei in intreprinderi - studiul sau permite evidentierea a ceea ce este perfectibil in domeniu. In consecinta, este necesar, aa cum se sustine, ca detectarea, colectarea i tratarea informatiei sa faca obiectul unor eforturi deosebite din partea oricarei unitati economice.

22. Subsistemul organizatoric

Componenta sistemului de management al organizatiei cea mai concreta o constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explica de ce i-au fost consacrate majoritatea studiilor in primele decenii ale dezvoltarii tiintei managementului. Sistemul organizatoric al firmei consta in ansamblul elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul, divizarea, combinarea i functionalitatea proceselor de munca in vederea realizarii obiectivelor previzionate. In cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite, de fapt, cele doua principale categorii de organizare existente in orice firma: organizarea formala si informala. Prin organizarea formala definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei, stabilite de catre management prin regulamentul de organizare i functionare, organigrame, descrieri de functii i posturi etc. Organizarea informala rezida in totalitatea elementelor i interactiunilor umane cu caracter organizatoric, care se manifesta in mod spontan i natural intre componentii organizatiei.

In cadrul organizatiei, subsistemul organizatoric indeplinegte anumite functii care exprima specificitatea sa gi ii dau utilitate gi importanta. Sintetic, aceste functii sunt urmatoarele: a) Stabilegte principalele componente organizatorice ale firmei, indispensabile functionarii eficace gi eficiente a organizatiei. (Prezentarea continutului, in O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, capitolul 4). b) Interconecteaza subdiviziunile organizatorice ale organizatiei. (Prezentarea continutului, in O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, capitolul 4). c) Combina resursele organizatiei. Degi mai putin sesizata, aceasta functie a subsistemului organizatoric este deosebit de importanta gi cu mari repercursiuni functionale gi economice asupra organizatiei. (Prezentarea continutului, in O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, capitolul 4). Asigura cadrul organizatoric pentru desfagurarea activitatilor organizatiei. Pe langa precedentele functii ale subsistemului organizatoric, care vizeaza anumite laturi ale organizatiei, acesta are gi o functie globala, ce se refera la organizatie in intregul sau.

23.

Interdependena dintre organizarea formal i organizarea informal

Intre organizarea formala i cea informala ale unei organizatii exista o stransa interdependenta. Pe de o parte, organizarea formala, prin incadrarea personalului in compartimente i stabilirea relatiilor in cadrul lor i intre ele .a.m.d. creeaza canavaua pentru cristalizarea ansamblului organizarii informale. Pe de alta parte, organizarea informala influenteaza asupra elementelor organizarii formale, determinand aparitia unor abateri care pot fi evidentiate prin cercetari sociometrice. Spre exemplu, in organigrama din figura 22 sunt reprezentate cele doua structuri: cea formala (cu linii continue) i cea neformala dintr-un compartiment al unei societati comerciale. Cunoscand faptul ca in orice firma organizarii formale ii este asociata una informala, sarcina principala a managerilor i organizatorilor este de a gasi mijloace pentru a integra obiectivele organizarii informale cu obiectivele organizarii formale. In acest scop, incadrarea personalului in diferite compartimente sau introducerea unor noi metode de munca este necesar sa ia in considerare caracteristicile organizarii informale, astfel incat sa evite aparitia unor tensiuni i sa faciliteze creterea coeziunii grupelor de munca, scurtarea fluxurilor de comunicatii etc. Pentru aceasta este necesar sa se cunoasca bine situatia i necesitatile personalului, managerii sa fie accesibili executantilor, iar repartizarea sarcinilor, competentelor, sanctiunilor i recompenselor sa fie judicioasa.

24. Mediul exterior direct

sau micromediul

Asigurarea unei funcionaliti eficiente a organizaiei necesit cunoaterea de ctre manageri a tuturor variabilelor endogene i exogene care influeneaz activitatea organizaiei. Succesul organizaiei depinde gradul n care ntreprinderea reuete s se acomodeze i s controleze influena factorilor din mediul exterior. Factorii din exteriorul organizaiei care acioneaz ntr-o form sau alta asupra acestea reprezint contextul n care organizaia exist.

Astfel mediul exterior este compus din totalitatea factorilor din afara organizaiei care influeneaz asupra derulrii evenimentelor din cadrul ei. Dup modul de aciune asupra ntreprinderii distingem dou grupe de factori care formeaz: 1. furnizorii organizaiile la care apeleaz ntreprinderea pentru a se asigura cu resursele necesare. n aceast categorie se includ resursele de materie prim i materiale, de energie, financiare, informaionale. etc. Un element aparte piaa forei de munc. La evaluarea surselor de for de munc trebuie luate n consideraie codul muncii i aciunile organizaiilor profesionale. 2. consumatorii sunt beneficiarii de produsele sau serviciile organizaiei. Pentru a supravieui organizaia trebuie s tind la satisfacerea permanent a dorinelor i necesitilor clienilor i s lrgeasc cercul lor . Astfel viabilitatea firmei este direct legat de capacitatea de satisface cerinele consumatorilor. Nu sunt consumatori, nu va exista nici firma. 3. concurenii influena concurenilor este n dependen de gradul de satisfacere a nevoilor consumatorilor. Uurina ntrrii pe pia este indicatorul cheie al competitivitii. Uneori nu consumatorii dar anume concurenii prin produsele i preurile sale ne afecteaz activitatea firmei noastre. Orice iniiativ a unei organizaii provoac o reacie competiional din partea altor firme. Cu ct replica competitiv este mai puternic gradul concurenei este mai sporit. Concurenii au o dubl influen deoarece ei sunt n acelai timp prestatori de servicii ori mrfuri i consumatori de resurse. 4. organizaiile guvernamentale astfel ele reglamenteaz genurile de activitate, politica preurilor, regulile de securitate a muncii, protecia mediului ambiant, salarizarea, protecia consumatorilor, impozitele etc. 5. sindicatele- ele pot nainta diferite cerine referitor la utilizarea forei de munc.

25. Mediu exterior Indirect sau macromediul

Asigurarea unei funcionaliti eficiente a organizaiei necesit cunoaterea de ctre manageri a tuturor variabilelor endogene i exogene care influeneaz activitatea organizaiei. Succesul organizaiei depinde gradul n care ntreprinderea reuete s se acomodeze i s controleze influena factorilor din mediul exterior. Factorii din exteriorul organizaiei care acioneaz ntr-o form sau alta asupra acestea reprezint contextul n care organizaia exist. Astfel mediul exterior este compus din totalitatea factorilor din afara organizaiei care influeneaz asupra derulrii evenimentelor din cadrul ei. Dup modul de aciune asupra ntreprinderii distingem dou grupe de factori care formeaz: Tipurile: m.economic (starea economiei rii) privete economia n ansamblu i se caracterizeaz prin indicatori: rata dobnzii si inflaiei, nivelul i structura omajului, cursul valutar, faza ciclului economic (criz, declin, relansare, prosperitate), m. tehnologic dezvoltarea tehnologic (computerizare, robotizare, dezvoltarea comunicaiilor), care reflect cunotinele, experiena i creativitatea tehnic. Dezvoltarea tehnologic poate crea noi piee, ofer posibiliti pentru realizarea produselor i serviciilor noi, schimba nivelul preurilor. Accelerarea schimbrilor tehnologice - la scurtarea ciclului de via al unor produse i tehnologii de fabricaie. m. socio-cultural include cultura general, valorile etice, tradiiile i obiceiurile locale. Factorii socio-culturali ilustreaz modul n care oamenii triesc, lucreaz, precum i felul n care consum. Asupra unei firme efectul componentelor sociale ale mediului se manifest prin angajai, clieni i grupuri sociale, factorii demografici m. politic consecinele deciziilor guvernamentale privind politica economic i se instaleaz prin legi i reglementri oficiale i politici economice. Astfel, unele din acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare (tarifele vamale la export), iar altele pot limita accesul la pieele de desfacere. Stabilitatea politic, embargourile, grupele de lobiti. Internaional-se rsfrnge n primul rnd asupra companiilor multinaionale. Componentele mediului internaional sunt de natur economic, politic, social cultural, militar, demografic etc.

26. coala relaiilor umane / relaionitilor

Este orientat prioritar la clasificarea rolului i locului omului n procesul produciei materiale. Mayo considera c atitudinea muncitorilor referitor la schimbarea la care sunt supui e mai important dect condiiile obiective ale schimbrii. Adepii propun favorizarea colaborrii ntre indivizi n scopul de a rezolva problemele la nivel de grup i de a funciona pe baza unor relaii informale.

Idei generale:

factorul uman este n prim plan n orice form de organizare; metodele de conducere trebuie s asigure condiii de colaborare att ntre manageri, ct i ntre acetia i executani; activitatea omului nu este determinat numai de recompense bneti, ci i de satisfacerea unor anumite cerine de ordin moral; recunoaterea influenei structurilor informale.

27. coala cantitativ

dup unele surse reunete dou coli: coala deciziilor i coala matematic) consider conducerea ca un sistem de modele i procese matematice, concentreaz atenia asupra proceselor decizionale, soluionarea problemelor legate de decizie, coninutul i fundamentarea ei, elaborarea modelului matematic fiind problema principal. Limitele colii date constau n faptul c aparatul matematic este incapabil de a rezolva problemele de ordin social care apar n cadrul organizaiei. n p r e z e n t e r s p n d i t teoria contingenei sau situaional , d u p c - e t i p u l d e management adoptat de ntreprindere e influenat de mediul i strategia aplicat. Teoriile situaionale nu recomand aciuni n situaii concrete, ci prezint o metod de gndire. Se evideniaz4 pai obligatorii :1.analiza situaiei, determinarea noilor cerine; 2.elaborarea unei abordri manageriale noi maxim corespunztoare cerinelor situaiei; 3.formarea potenialului i flexibilitii necesare la trecerea ctre stilul de conducere nou; 4.efectuarea schimbrilor necesare acomodrii la situaie. T e o r i i l e s i t u a i o n a l e d e z v o l t p o t e n i a l u l a d a p t i v a l o r g a n i z a i e i , n e a g e x i s t e n a abordrilor universale

28. Decizia. Coninutul i tipologia

Decizia este definit ca actul de alegere a unei linii de aciune prin care se urmrete realizarea obiectivelor inndu-se cont de resursele disponibile. A decide nseamn a alege dintr-o mulime de variante posibile de aciune, innd cont de anumite criterii, pe acea care este considerat cea mai avantajoas pentru atingerea unor obiective. Decizia este punctul central al activitii de management, ntruct ea se regsete n toate funciile acestuia. Decizia reprezint un proces dinamic, raional n care, pe baza unor informaii corespunztoare se alege o linie de aciune, dintre un numr oarecare de posibiliti (alternative), n scopul influenrii activitii executanilor i de a se obine un anumit rezultat. Sistemul decizional ansamblul elementelor interdependente care determin elaborarea i fundamentarea deciziilor (sau ansamblul deciziilor adoptate i aplicate, structurate conform sistemului de obiective i configuraiei ierarhiei manageriale). Scopul principal al deciziei de management e optimizarea n dinamic a corelaiei dintre posibilitile reale ale organizaiei i cererea de produse i servicii. Pentru ca o decizie s fie calitativ (efectiv) ea trebuie s corespund urmtoarelor cerine: 1. Fundamentat tiinific. 2. S fie adoptat de persoane care au dreptul legal, mputernicirea i autoritatea necesar. 3. Decizia s fie clar, concis, logic i s nu se contrazic cu ea nsi i alte decizii luate anterior la problema dat. 4. S fie adoptat la momentul oportun i timpul util. 5. S fie complet Elementele procesului decizional snt: A. Decidentul individul sau mulimea de indivizi care urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas din mulimea posibil; B. Alternativele mulimea variantelor decizionale. C. Criteriile de decizie puncte de vedere a decidentului n baza crora se stabilesc alternativele i se selecteaz varianta optim.

Stri ale naturii ( mediul ambiant) sunt situaii concrete care fac ca fiecrei alternative s corespund o anumit consecin E. Obiectivele consecinele propuse care vor fi realizate. Mulimea consecinelor ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu i fiecrei stri a condiiilor prin aplicarea variantelor decizionale. Tipologia deciziilor: 1. Dup importan: a) Decizii strategice. b) Decizii tactice (realizarea unei probleme reale n practic). c) Operative sau curente nlturarea sau corectarea unor abateri i perturbaii. 2. Dup natura problemei avem: a) decizii economice. c) Decizii sociale. b) Decizii tehnice. d) Decizii organizatorice. 3. Dup gradul de cunoatere a procesului studiat: a) n condiii de certitudine. Cnd se manifest o singur stare a naturii pentru fiecare variant alternativ a crei probabilitate este egal cu unu. b) n condiii de risc. Cnd unei alternative i corespund mai multe stri ale naturii cunoscndu-se probabilitatea de manifestare a lor: c) n condiii de incertitudine - unei alternative i corespund mai multe stri ale naturii dar nu se cunoate probabilitatea de manifestare a lor: 4. Dup numrul criteriilor: a) Unicriteriale. b) Multicriteriale 5. Dup nivelul de creativitate necesar la adoptare: a) Decizii programate cnd exist deja un anumit contur de aciune prin procedee, norme, politici reglementate i stabilite preventiv. Cnd apare o problem similar decizia se adopt n baza experienei anterioare. b) Decizii neprogramate snt decizii referitor la problemele de domenii importante ce nu se ncadreaz n anumite scheme. Aceste decizii nu sunt limitate de careva politici, norme ori reguli. Exist numai principii generale de orientare.. De obicei sunt adoptate n cazul unor probleme neprevzute. Se bazeaz pe creativitatea, iniiativa i raionamentul decidentului 6.Dup scopul urmrit. a) Decizii de selectare a oportunitilor - decizii adoptate de managerul ce dorete s gseasc ci de primi i majora profitul la firm. Mai sunt numite i decizii de cercetare. b) Decizii de soluionare decizii adoptate ca rspuns la apariia unor anumite probleme concrete . Numrul mare al acestor decizii indic c firma are lacune n planificare i nu sunt prevzute toate consecinele. Este nevoie de perfecionat procesul de adoptare a deciziilor ce vizeaz activiti pe perioade ndelungate. Ex. o avarie. Sunt legate strns de deciziile de criz. c) Decizii organizaionale- sunt adoptate de manager n limitele formale ale puterii i autoritii formale, au spiritul de impersonalitate. De obicei acestea sunt decizii programate i adoptarea lor poate fi transmis subalternilor. d) Decizii personale adoptate de manager ca persoan particular i vizeaz satisfacerea intereselor de ordin personal. 7. Dup numrul persoanelor implicate n adoptare i nivelul de centralizare. a. decizii individuale b. decizii de grup c. decizii centralizate d. decizii descentralizate

D.

1. 2. 3. 4.

Avantajele deciziilor n grup o viziune mai larg asupra problemei i analiz mai amnunit mai multe cunotine, facte i alternative pe parcursul discuiilor se concretizeaz problema i se minimizeaz incertitudinea posibilelor alternative participarea la adoptarea deciziilor contribuie la creterea satisfaciei angajailor i o strduin mai nalt n realizarea deciziilor n practic

1) 2) 3) 4)

Dezavantajele deciziilor n grup ocup mult timp, n cazul cnd deciziile sunt programate este o irosire de resurse deciziile de compromis pot s nu satisfac integral pe nimeni mentalitatea de grup, normele de grup mpiedic la exprimarea prerilor i punctelor de vedere care difer mult de celelalte. Lipsa responsabilului de decizia adoptat

Sunt careva metode de a mbunti procesul de adoptare a deciziilor n grup i a depi unele din neajunsurile acestea. 1.n grup este o persoan(avocat al diavolului)care are dubii privitor la prerile i propunerile celorlali. Sarcina lui este de a trezi la membri grupului alte abordri a problemei, refuzul unui compromis prematur. Ei impun managerii i lucrtorii s cerceteze i s explice riscurile legate de fiecare alternativ. 2. Metoda aprrii multiplicative. n grup sunt civa avocai care apr diferite variante. Opiniile minoritii sau a nepopulare trebuie s fie aprate de colaboratorii cu influen maxim. 3. Metoda asaltului de idei. n funcie de cum procesul de adoptare a deciziei este perceput i interpretat la diferite nivele(individual sau organizaional avem patru modele de adoptare a deciziilor.

29. Principiile adoptrii deciziilor

Principiile adoptrii deciziilor, redate n literatura de specialitate se refer la criteriile eseniale care fundamenteaz soluiile alese i garanteaz utilitatea i consecinele favorabile ale alternativelor. Principiul definirii corecte a problemelor sau a situaiilor decizionale, din care rezid obligaia decidenilor de a evalua ct mai exact caracteristicile situaiilor sau a problemelor ce impun adoptarea unei decizii. Definirea incorect a situaiei poate duce la adoptarea unor decizii indecvate, nefundamentate, iar remedierea reclam, n primul rnd, redefinirea situaiei, care devine tot mai dificil. Principiul asigurrii informaionale subliniaz rolul important al cunoaterii exacte, sub aspectul volumului, structurii acuitii i oportunitii datelor necesare n alctuirea alternativelor de soluie. n acest sens, trebuie s se in seama de factorii decizionali, de completarea informaiei cu elementele eseniale la problema aprut i de relaiile de pia. Principiul dependenei multifactoriale a deciziilor indic complexitatea momentului adoptrii deciziilor, cunoscnd ca deciziile,sub aspectul gradului de fundamentare, sunt dependente de caracteristicile factorilor problemei n cauz i de calitatea profesional-moral a decidenilor. Aceti factori pot fi influenai sau evaluai sub aspectul probabilitii de apariie, fiind necesare alctuirea unor diferite alternative de soluie. Principiul alctuirii alternativelor de soluie, care s asigure echilibrarea optimului global cu cel local, au al baz o descriere ct mai complet a cmpului decizional, n functie de evenimentele care ar putea surveni. Pentru fiecare alternativ n parte se determin consecinele previzibile. n continuare, procesul selectrii alternativelor este condiionat de natura i specificul problemelor, gama metodelor folosite n aceast alegere variind de la intuiia i experiena personal a decidentului, pn la logica calculatoarelor. Principiul concordanei necesitilor de pia cu posibilitile reale privind cererea, pe baza cruia se constituie alternative de soluie care trebuie s corespund specificului condiiilor date, n acord cu natura problemei i metodelor economico-matematice utilizate. Principiul ncadrrii n fluxul decizional subliniaz permanena i dependena deciziilor care se adopta in diferitele momente ale ciclurilor de producie. Ca atare, fiecare problem reclam stabilirea unei soluii adecvate, concretizat prin adoptarea i implementarea unor decizii, care s fie strict coordonat cu toi factorii deciziei, s nu fie contradictorie,s fie precis i s nu se dea natere la interpretri diferite. Principiul echilibrrii autoritii ierarhice cu autoritatea profesional-moral a decidenilor are n vedere garantarea fundamentrii deciziilor sub aspectul persoanelor investite cu autoritatea final a alegerii celor mai raionale alternative de soluie constituit. Ca atare, decizia trebuie s fie luat de acel organ sau de acea persoan care are dreptul legal i imputernicirea s ia decizia respectiv. Este necesar s existe o ordine desvrit privind persoana sau organul care ia decizia,trebuind s se asigure condiiile i rspunderea pentru deciziile luate. Se va asigura, n acest sens, o concordan just ntre dreptul legal de a lua o decizie i competena profesional. Principiul adoptrii deciziilor n timp util preconizeaz obligaia respectrii intervalului de timp disponibil, reprezentnd un criteriu cheie in evaluarea gradului de fundamentare a deciziilor. n cazul adoptrii deciziilor la nivelul

unitii economice exist situaii n care conductorul se poate afla n faa unei dileme : ia decizii cu informaiile de care dispune n acel moment, evalund riscul unei decizii care ar putea fi incomplet sau chiar neoportun, datorit informaiilor insuficiente, sau ateapt cooptarea unui volum mai mare de informaii, evaluand riscul de a nu lua o decizie care este necesar n timp scurt. Principiul claritii deciziilor reliefeaz necesitatea exprimrii concise i precise, pentru a permite att inelegerea fr echivoc a soluiei adoptate, ct i implementarea acesteia, fr a solicita explicaii suplimentare. Ca atare, decizia trebuie s se caracterizeze prin simplitate, claritate, printr-o form precis i concis, prin succesiune logic. Unitatea dintre coninutul fundamental stiintific i forma precis i clar constituie o cerin obligatorie pe care trebuie s o indeplineasc orice decizie managerial.

30. Procesul decizional.

Adoptarea deciziilor de conducere viabile, presupune organizarea i sistematizarea activitii cadrelor de conducere, astfel nct lucrrile s se desfoare ntr-o succesiune logic.Aceasta se impune cu mult acuitate n etapa actual, cnd la nivelul unitilor economice i a subdiviziunilor organizatorice se concentreaz un volum tot mai mare de resurse i informaii, ca urmare a procesului de tranziie spre o economie de pia. Derulare procesului decizional, n ansamblul su, impune parcurgerea anumitor etape crora le corespund anumite faze. Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa pregtitoare, stabilirea variantei de decizie, aplicarea deciziei, evaluarea rezultatelor obinute. 1 ). -Etapa pregtitoare cuprinde urmtoarele faze: Identificarea problemei i aprecierea situaiei, care impun declanarea procesului decizional. n acest scop este necesar ca decidentul s cunoasc la timp apariia factorilor ce influeneaz funcionarea sistemului sau subsistemului, determinndu-i abateri de la parametrii prestabilii.

Formularea scopului urmrit de decident, prin intervenia sa asupra restabilirii funcionrii normale a sistemului sau subsistemului. Importana acestei faze const n asigurarea concentrrii ateniei asupra consecinelor influenei factorilor perturbatori i a rezultatelor scontate prin materializarea deciziei.

Culegerea informaiilor necesare elaborrii variantelor. n aceast faz se stabilesc informaiile necesare, volumul, structura, termenul de transmisitere, persoanele care rspund de culegerea i prelucrarea acestora, astfel nct s se obin informaii agregate cu capacitatea mai complet de reflectare asupra fenomenelor sau proceselor vizate. Pentru a uura activitatea decidenilor este necesar s se asigure informaiile strict necesare; suprainformarea sau subinformarea limiteaz posibilitile concentrrii ateniei decidentului asupra aspectelor eseniale. De asemenea, informaiile trebuie s fie lipsite de efectele implicrii afective a persoanelor, att a celor ce le culeg i le prelucreaz, ct i a celor ce le utilizeaz n elaborarea de variante. Acceptarea numai acelor informaii ce corespund prerii ce i-a format-o o anumit persoan despre un anume fenomen nseamn a lipsi informaia dat de adevratul coninut. Parcurgerea acestei faze implic cunoaterea aprofundat a metodologiei de calcul, a actelor normative ce reglementeaz anumite fenomene i procese din activitatea unitii etc. Pe baza informaiile (primite i prelucrate) se elaboreaz variante de decizie. Fiecare variant urmrete acelai scop, dar se deosebesc ntre ele prin implicaiile fiecreia i rezultatele finale preconizate prin materializarea lor.

2). -Stabilirea variantei de decizie, este cea de-a doua etap i i corespunde urmtoarele faze: Stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri, cu ajutorul crora s poat fi evaluate consecinele fiecrei alternative. Sistemul de indicatori trebuie s fie unitar pentru toate variantele i s rspund scopului urmrit de decident prin realizarea obiectivului propus.

Analiza comparativ a variantelor. Cu ajutorul unui sistem corespunztor de indicatori stabilii n faza precedent, se evideniaz implicaiile ce rezult prin aplicarea lor n practic. Aceast analiz se efectueaz avnd, n principal, dou obiective:

a) resursele materiale, financiare i umane solicitate de fiecare variant; b) rezultatele de producie i implicaiile economice ale acestora. Alegerea variantei ce ofer rezultatele cele mai bune. n procesul decizional, momentul opiunilor este hotrtor, aceast faz are implicaiile cele mai mari asupra rezultatele finale ale unitii economice. De modul n care decidentul apreciaz consecinele variantei pentru care opteaz, depinde n mare msur mobilizarea resurselor interne, mbinarea factorilor de producie i n final realizarea obiectivului propus.

3). - Aplicarea deciziei constituie cea de-a treia etap. Aceast etap trebuie pregtit cu foarte mare atenie, ea presupune adoptarea n prealabil a unui plan de aciuni cu privire la informarea componenilor unitii implicai n nfptuirea deciziei adoptate.

Totodat, pentru materializarea deciziei este nevoie de o formulare precis a sarcinilor, prin ncredinarea lor persoanelor cele mai indicate de a le duce la ndeplinirea i prin transmiterea acestora la momentul cel mai indicat i ntro form adecvat. n cadrul ntreprinderilor, activitatea motivaional de implementarea deciziilor este mult uurat prin folosirea metodelor participative de conducere bazate pe principiul muncii colective, al autoconducerii. Evaluarea rezultatelor obinute ncheie procesul decizional. n aceast etap se determin msura n care obiectivele fixate au fost ndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, influena factorilor aleatori asupra rezultatelor preconizate. In continuare se analizeaz critic modul de desfurare a etapelor i fazelor procesului decizional, efectundu-se intervenii de corectare, dac acestea se impun (decizii de corecie), elaborarea unor concluzii cu privire la perfecionarea metodelor folosite, n scopul mbuntirii activitii n urmtorul proces decizional. La elaborarea deciziilor strategice i tactice este necesar ca procesul decizional s se desfoare n totalitatea sa, respectnd anumite criterii i reguli, n funcie de tipurile de probleme, pentru c orice eroare neeliminat poate antrena un consum nejustificat de resurse sau conduce la nerealizarea obiectivului propus. ntre etapele i fazele de producie decizional exist o serie de conexiuni care, n anumite situaii, pot determina reexaminarea problemei fie parial, fie n totalitatea ei. Delimitarea etapelor i fazele pentru fiecare problem n parte, depinde, n mare msur, de competena decidentului. n acest context este necesar cunoaterea etapelor i n situaia unei simulri decizionale. Aceste pot fi considerate urmtoarele:

determinarea domeniului ce va fi simulat;

stabilire factorilor economici, tehnici, juridici etc., care acioneaz n domeniul respectiv i a legturilor dintre elementele domeniului i factorii respectivi;

elaborarea modelelor economice i matematice care reprezint mai bine procesele stimulate; elaborarea programelor pe calculator; simularea i adoptarea de decizii.

31. Modelarea proceselor economice i metode de adoptare a deciziilor.

Modelul - este prezentarea obiectului, sistemului sau ideii ntr-o form deosebit de cea iniial. Principala caracteristic a modelului este simplificarea realitii. Necesitatea modelrii este influenat de factori, care condiioneaz aplicarea modelelor n locul interaciunii directe cu mediul real: 1. complexitatea Realitatea este extrem de complex ns modelul ajut la simplificarea mediului real pn la nivelul perceperii lui, 2. experementatrea sunt cazuri cnd este necesar mai nti de testat i experimentat diferite alternative, dar de fcut aceasta n realitate nu este cu putin sau e costisitor, de acea se recurge la modelare (executarea unei mostre, controlul ei n condiii adecvate i apoi producerea) 3. orientarea managerilor spre viitor. Este imposibil de a urmri fenomene care nc nu exist sau nu vor fi. Astfel modelarea reprezint o metod sistematizat de examinare a viitorului i a determina potenialele consecine ale diferitor alternative. Tipurile principale de modele: 1. modelul fizic prezint obiectul studiat, fie prin descrierea micorat sau mrit. (Mostra, machetul) 2. modelul analogic prezint obiectul cercetat sub forma de analogii adic el se comport cel real dar arat altfel. (graficul, scheme) 3. modelul matematic descrierea prin simboluri a calitii sau caracteristicilor obiectului sau aciunii: Toate metodele i tehnicile de adoptare a deciziilor putem s le divizm n doua categorii mari Metode calitative Brainstorming, Delphi, metoda carnetului colectiv, metoda Philips 66, metoda opiniei experilor. Metode cantitative-acelea care opereaz cu instrumentarul matematic Astfel pentru fundamentarea deciziilor n condiii de certitudine, cnd exist o singur stare a condiiilor obiective pentru fiecare variant alternativ se va determina o singur consecin n cadrul fiecrui criteriu de decizie: a. Cnd este un singur criteriu se alege alternativa a crei consecin are utilitatea maxim. b. La decizii multicriteriale se utilizeaz metoda Electre, metoda utilitii globale, tabelului decizional, simulrii decizionale.

La deciziile n condiii de risc: mai multe stri ale naturii, cunoscndu-se probabilitatea de manifestare a lor: metoda speranei matematice, metoda arborelui decizional, stimularea decizional. La deciziile n condiii de incertitudine. Decidentul nu dispune de informaii necesare stabilirii probabilitii de manifestare a condiiilor obiective. n aa situaie se pot utiliza cteva reguli. 1. Regula pesimist: Regula optimist: 2. Regula optimalitii ( Hurwicz ): 3. Regula proporionalitii: 4. Regula minimizrii regretelor:

32. .Sistemul informaional: definirea i elementele.

1 Sistemul informaional (S.I.) reprezint totalitatea metodelor, procedurilor i mijloacelor folosite in procesul informaional, care reprezint ansamblul operaiilor de culegere, transmitere i prelucrare a datelor, sistematizare, analiz, pstrare i valorificare a informaiilor. Rolul sistemului informaional consta in acordarea informaiei, necesare diagnosticului situaiei din organizaie i reprezint o premiza a deciziilor ce trebuie adoptate: reprezint instrument de ntrire a disciplinei i sporirii a responsabilitii. Principalele componente ale sistemului informaional: 1.Data-descrierea cifrica sau letrica a unor aciuni, fapte, procese i fenomene referitoare la firm. 2.Informatia- sunt acele date care aduce beneficiarului un spor de cunotine referitor la organizaie i mediul ei i care ofer elemente de noutate. 3.Circuitul informaional este traiectoriul parcurs de date i informaii de la emitor la receptor. 4.Fluxul informaional este cantitatea de informaie vehiculata intre 2 elemente ale sistemului. Fluxul se caracterizeaz prin viteza, frecventa, form sau configuraie. 5.Purtatorii de informaii sunt mijloace cu ajutorul crora sunt vehiculate i pstrate informaiile. Purttori de informaie: a)Documente primare. b)Documente de evidenta tehnico-operativa. c)Dischete, discuri. 6.Mijloacele tehnice care se grupeaz: a)De colectare a datelor(contoare, maini de fixat). b)De prelucrare a datelor(calculatoare). c)De transmitere a informaiei. 7.Operatii pot fi: a)Manuale; b)Automatizate; c)Mecanizate. Funciile sistemului informaional: 1.Functia de documentare,(de informare) - se nregistreaz i vehiculeaz astfel de informaii care servesc mbogirii cunotinelor personalului i pot fi folosite ulterior. 2.Functia decizional, - adic asigura componentele organizaiei cu ansamblul informaiilor necesare pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea deciziilor de conducere cu elementele necesare lurii deciziei. 3.Functia operaional - de facilitare a procesului de activitate, asigurarea personalului cu ansamblul de informaii necesare realizrii aciunilor implicate de executarea sarcinilor. Forme de sisteme informaionale: 1. S.I. tradiional cnd organele umane de sim sunt utilizate pentru primirea semnalelor din exterior, i transformarea lor n informaie necesar la adoptarea deciziilor. Astfel fiecare om poate fi privit ca un S.I. tradiional. 2. S.I pe purttori de hrtie permit pstrarea informaiei, accesul la ea i este posibilitatea de a urmri deplasarea ei. 3. S.I. computerizate (sistem informatic) cnd se utilizeaz mijloace electronice de culegere, prelucrare i stocare. n raport cu funciile executate avem astfel de tipuri de sisteme informatice: A) Sisteme informatice operaionale care asigur desfurarea curent a operaiunilor (tranzaciilor) i adoptarea deciziilor de ctre managerii de nivel inferior. Ele prelucreaz datele generate de tranzaciile efectuate 1. sisteme de prelucrare a tranzaciilor - nregisreaz i prelucreaz toate operaiile curente cum ar fi evidena vnzrilor, achiziiile de la furnizori, rezervele la depozit, plata salariilor la angajai. aceste sisteme acumuleaz datele iniiale i genereaz documentaia necesar. 2. sisteme de control asupra procesului de producie presupune monitorizarea i controlul procesului de transformare a resurselor n bunuri. 3. sisteme automate de oficiu - care au menirea de a transforma pe supori electronici procedurile manuale (pota electronic, evidena plilor, sistemele de editur de oficiu etc) B)Sisteme informatice de management-sisteme computerizate ce asigur informaia necesar pentru luarea deciziilor de conducere 1. sisteme informaionale de raportare asigur managerii cu rapoarte necesare pentru adoptarea deciziilor cotidiene.

2. sisteme de susinere a procesului de adoptate a deciziilor - SI computerizate interactive n care se utilizeaz diferite modele de adoptare a deciziilor ce permit utilizatorilor de a primi rspuns la ntrebarea: ce vom obine dac vom ntreprinde .... 3. sisteme informaionale de gestiune executiv faciliteaz adoptarea deciziilor la nivelul superior. Aceste sisteme permit conductorilor accesul la baze de date complexe. C)Sisteme informaionale de cunotine sau sisteme de expert - sunt sisteme a cror funcionare ncarc s imite procesul de gndire uman. Sunt sisteme ngust specializate ntr-un domeniu.

33. Comunicarea, noiunea, proces i tipologia.

Comunicarea - reprezint procesul de transmitere a informaiei sub forma de mesaj printr-un canal unui receptor de informaie. (comunicarea este schimbul de informaie dintre 2 sau mai multe persoane). Tipuri de comunicare: 1.Dup caracterul comunicrii. c)Comunicare de control. a)Cu caracter informativ. d)Comunicare de colaborare i coordonare b)Cu caracter dispozitiv. 2.Dup direcia de transmitere: - comunicare descendenta. a)Comunicare verticala. b)Comunicare orizontala. - comunicare ascendenta. c)Oblica 3.Dup frecventa: a)Periodica. b)Permanenta .4.Dup modul de desfurare: a)Comunicare reciproca directa. b)Comunicare reciproc indirecta. c)Comunicare unilaterala directa. d)Comunicare unilaterala indirecta.

5.Dup nivelul de formalizare: a)Comunicare formal, precizate prin intermediul unor acte normative ori dispoziii cu caracter intern, concretizate in informaii strict necesare procesului de lucru. b)Comunicare informal, au caracter neoficial de ordin personal ori general.(zvonurile) 6.Dup mijlocul de transmitere(modul): a)Scrisa. b)Verbala. c)Nonverbala (ilustrativa). Avantaje Dezavantaje

1. 2. 3. 4. 5.

Comunicarea scris ofer timp de gndire 1. consum mai mult timp nu necesit disponibilitatea necesar 2. depersonalizarea comunicrii se realizeaz fr perturbri din partea celorlali 3. lipsesc gesturile care ajut interpretarea mai bun pentru mesaje dificile sau complicate 4. feed-back-ul este inexistent sau ntrziat util cnd o nregistrare scris este cerut pentru 5. nu poi fi sigur nici o dat c mesajul va fi citit referiri ulterioare 6. cost relativ ridicat Comunicarea verbal relaii directe 1. mai dificil s gndeti cum vorbeti flexibilitatea exprimrii 2. prezena simultan recepie sporit 3. transmiterea ierarhic a informaiei dificil i cu valorificare rapid pierderi mai bun pentru a comunica sentimente i emoii 4. oamenii pot s par a v asculta, dar de fapt nu recepioneaz ce spunei

1. 2. 3. 4. 5.

Schimbul de informaii sau comunicarea are loc printr-un proces in care sunt implicate 4 elemente: 1.Emitatorul- persoana care genereaz ideea,culege i transmite informaia. 2.Mesajul- Informaia codificata prin diferite simboluri. 3.Canalul- Mijlocul de transmitere a informaiei(verbal, scris, nonverbal). 4.Destinatarul / Receptorul - persoana creia este destinata informaia i care o interpreteaz. In cadrul procesului de comunicare se parcurg cteva etape. Sarcina lor este de a forma(crea), informaia i utiliza canalul in aa fel nct destinatarul i emitorul sa se neleag. Etapele procesului de comunicare: 1.Formularea ideii-emitentul genereaz ideea. 2.Codificarea i selectarea canalului - adic pn a fi transmisa ideea cu ajutorul diferitor simboluri ea se codifica, utiliznd diferite cuvinte, intonaii i gesturi etc. Codificarea transform ideea n mesaj. Canalul este selectat n funcie de simbolurile cu care a fost codificat ideea. 3.Transmiterea- consta in transportarea fizica a mesajului codat ctre receptor. 4.Decodificarea- transformarea simbolurilor emitentului in gnduri ale destinatarului. Comunicarea va fi eficienta daca va fi conexiunea inversa. n conexiunea invers emitentul i destinatarul se schimb cu locul i se realizeaz n scopul de verificare a corectitudinii de percepere a informaiei. Feedback-ul este o reacie a destinatarului la cele auzite. Procesul de comunicare este influenat de o serie de factori perturbatori care deterioreaz sau influeneaz negativ asupra procesului de transmitere a informaiei, ceea ce n final denatureaz sensul informaiei. Aceti factori sunt de natur obiectiv(calitatea mijloacelor tehnice) ct i subiectiva (neatenia, nivelul de pregtire,etc)

34. Barierele procesului de comunicare.

Procesul de comunicare poate fi analizat sub 2 aspecte: 1.Comunicarea interpersonal- este comunicarea ntre indivizi. 2.Comunicarea organizationala comunicarea ntre compartimente, subdiviziuni. Barierele comunicrii interpersonale:

1.Barierele legate de percepere - cnd oamenii reacioneaz nu la fenomenele ce real se petrec, dar la ceea cum ei neleg fenomenele i lucrurile care se petrec, adic una i aceeai informaie oamenii o neleg i interpreteaz in diferite moduri. Perceperea diferita poate avea urmtoarele cauze: a)Conflict intre sfere de activitate i postul ocupat. b)Relaii umane i dispoziii. c)Experiena de viata. d)Ateptri. 2.Barierele semantice - cnd acelai cuvnt are sensuri diferite. Destinatarul pune un sens n cuvntul dat iar emitentul alt sens. 3.Bariere non-verbale . La comunicarea non-verbal se utilizeaz diverse simboluri n afar de cuvinte. Deseori aceast comunicare se face concomitent cu cea verbal ceea ce poate amplifica sau modifica sensul cuvintelor. Cercetrile atest c 55% din informaie este perceput prin limbajul corpului, 38% prin intonaie i numai 7% prin sensul cuvintelor. La aceste bariere non-verbale se refer; - Privirea; mimica i expresia fetei. - gesturile - poziia corpului - manipulrile intonaia. 4. Legtura inversa proasta. Cnd nu putem verifica dac informaia a fost neleas corect. 5. Incapacitatea de a asculta Perfecionarea comunicrii interpersonale: 1.Determinarea precisa a scopului comunicrii. 2.Cunoasterea precisa a simbolurilor. 3.Atenie la limbajul gesturilor i comunicarea nonverbal. 4.Stabilirea legturii inverse. 5.Stabilirea momentului potrivit pentru comunicare. Barierele comunicrii organizaionale: 1.Denaturarea informaiei n micarea de sus in jos ori invers: a)Denaturarea neintenionata a informaiei din cauza dificultii contactelor interpersonale. b)Denaturarea intenionat a (cnd cel care nu este de acord cu mesajul l modifica in favoarea lui). c)Denaturarea in rezultatul filtrrii. 2.Supraincarcarea informaional. 3.Structura insatisfctoare a organizaiei. n organizaiile cu multe niveluri crete probabilitatea denaturrii informaiei deoarece fiecare nivel corecteaz i filtreaz mesajele. 4.Lipsa legturii inverse. Perfecionarea comunicrii organizaionale: 1.Reglarea fluxurilor informaionale - adic dozarea i direcionarea corecta a informatielor. 2.Practicarea ntlnirilor cu subalterni. 3.Sisteme de colectare a propunerilor. 4.Buletinele informaionale(sistemul de radio intern). 5.Stabilirea legturii inverse.

35. Retele de comunicare.

Reeleledecomunicare reprezint un ansamblu de situaii relaionalestructurate n care angajaii unei organizaii, department transmit ischimb informaiintr-unanumit mod i cuun anumit scop. nfuncie de gradul decentralizare sau descentralizarea deciziilor iaprocesului informaional dincadrul organizaiei distingem mai multe tipuri de reelede comunicare. 1.De tip arpe sau lan (de tip deschis), adic sunt persoane care pot bloca informaia, sunt impasuri. 2.De tip stea - este reea de comunicare autoritara(comunicarea prin intermediul cuiva ), de tip deschis(eful poate bloca informaia, adic subalternii pot comunica intre ei numai prin intermediul efului). 3.De tip Y (aici sunt diferite nivele, este de tip deschis),intermediarul B face o sinteza a informaiei i o transmite efului. 4.De tip tent (fiecare subaltern comunica cu eful sau, si este reea de tip deschis). 5.De tip cort(de tip com 6.De tip casa(de tip nchis). 7.De tip cerc(necesitatea efului nu este, de tip nchis). pentru sarcinile complexe este invers- reea 8.De tip roata dinat (multicanal)(toi pot comunica intre ei, centralizat-rezultat jos, reea decentralizat are un stil democratic i eful are funcia de coordonator. E rezultat nalt. de tip nchis). 9.De tip celular(de tip combinat: deschis i nchis) Pentru sarcinile simple reelele de comunicare de tip autoritar au rezultate nalte iar cele decentralizate rezultate joase, iar

36. Esena, necesitatea i tipologia planurilor.

Planificarea :identificarea scopurilor,resurselor si actiunilor intreprinse p /u realizarea lor.Organizarea :diviziunea muncii si a responsabilitatilor,Motivarea :orientarea eforturilo spre atingerea scopurilor.Controlul :asigurarea desformarii activitatilor conform standardelor stabilite. Necesitatea :argumentarea existentei org,calauza in actiune,baza p/u luarea deciziilor,sursa de motivare si antrenare. Tipuri :de o singura data :program :plan orientat spre atingerea anumitor scopuri,plan de proportii,realizarea caruia necesita citica ani ;proiect:plan orientat spre atingerea unui scop concre ; se deosebeste de program prin complexitate si proportii mai mici.. Planuri permanente :politica organizatiri :ghid general p/u actiuni,se bazeaza pe scopuri strategice ;procedura :descrie succesiunea executarii sarcinilor ;regula :se refera un anumit domeniu de activitate,limiteaza comportamentul in indeplinirea anumitor actiuni

37. Conceptele de strategie, management strategic i politic a organizaiei

Strategia ntreprinderii reprezint ansamblul obiectivelor pe care conducerea i propune s le realizeze, obiective ce sunt stabilite pe baz de studii, cercetri tiinifice i prognoze, aciuni ce trebuie ntreprinse pentru diferite orizonturi de timp i modul de alocare a resurselor n vederea meninerii competitivitii i a dezvoltrii viitoare. O strategie tr s defineasc clar patru componente de baz:1) stabilirea sferei de aplicare a strategiei sau direciile n care urmeaz s-i desfoare activitatea ntreprinderile; 2)delimitarea resurselor, prin care se precizeaz modul n care ntreprinderea i va utiliza resursele de munc, materiale i bneti pentru realizarea obiectivelor propuse; 3)definirea domeniului de activitate sau activitilor n care, potrivit strategiei, ntreprinderea trebuie s exceleze; 4)realizarea sinergiei, respectiv definirea modalitilor de cretere a capacitii de producie a fiecrei componente a unui ansamblu de activiti printr-o judicioas structurare i interaciune a acestora. managementul strategic este: *procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele ntreprinderii, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei (Rue i Holland, 1986); *arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate, care permit unei ntreprinderi s-i ating obiectivele (David, 1989); *procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului ambientului, al formulrii obiectivelor ntreprinderii i al lurii, implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor obiective n ambientul actual i viitor (Higgins, 1983); *o mbogire a conceptului de planificare strategic. Managementul strategic este un mod de gestiune a firmei cu asigurarea unei legturi strnse ntre strategie i producie (Ansoff, 1965). Orice decizie, exceptndu-le pe cele operaionale, este evaluat prin prisma consecinelor strategice.

38. Componentele strategiei

omponentele majore ale strategiei organizaionale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv. Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilorfundamentale i a concepiei (filosofiei) privind evoluia i desfurareaactivitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similarei din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit. Misiunea firmei exprim sarcina pe care ea i- o asum cu privire laactivitatea pe care o va desfura. n acest sens, prin misiune se stabilete ceare de fcut firma, pentru cine face i care este scopul n care face ceea cei-a propus. Ea definete raiunea existenei firmei i obiectul activitii sale,difereniind firma respectiv de alte firme de acelai tip. Reflectnd raiunea de a fi a firmei, misiunea acesteia estedeterminat, de clienii vizai i de nevoile acestora. n acest sens, cu peste dou decenii n urm, P. Drucker sublinia sugestiv: O afacere nu este definit prin numele firmei, statute sau elementele ncorporate. Ea estedefinit prin nevoia pe care clientul i - o satisface cnd cumpr un bun sau un serviciu

Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani i care se refer laansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaiiasupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pebaza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Ele reflect direciile generale de aciune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite i sensul n care vor evolua toate activitilecare formeaz obiectul strategiei respective. Din acest motiv, n literatura despecialitate ele sunt prezentate i sub denumirea de "vectori de cretere". n vederea realizrii nui anumit obiectiv sunt posibile mai multe modaliti de urmat, concretizate n efectuare unor aciuni specifice. Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele materiale, umane, financiare i informaionale necesare pentru realizareaobiectivelor strategice i transpunerea n practic a opiunilor strategice. Resursele materiale Aceste resurse sunt date de uti lajele industriale i comerciale alentreprinderii (cldiri, echipamente, materiale, reea fizic de vnzare etc.). Resursele umane Firete, acestea sunt reprezentate de totalitatea salariailor de carefirma dispune pentru desfurarea activitilor sale. Pe lng salariai care, de regul, reprezint fondul uman de baz al ntreprinderii potenialuluman cuprinde i alte persoane din afara organizai ei, care, prin consiliul de administraie, consultan sau alte forme, i folosesc o parte din bugetul detimp pentru lucrri i aciuni, n interesul respectivei organizaii. Resursele informaionale n esen, acestea cuprind ansamblul informaiilor i know-how-ului,indiferent de natura lor tehnic (brevete, proiecte, etc.), economic(referitoare la pia, preuri, credite, impozite, taxe, etc.), juridic (legile,ordonanele, etc. care privesc firma), managerial (privind sistemul informaional, structura organizatoric, adoptarea deciziilor, etc.) etc. pe care le posed organizaia. Resursele financiare Este vorba despre valoarea acestora, adic de resursele financiare alentreprinderii afectate dezvoltrii ei. Aceste resurse se caracterizeaz prin: valoarea monetar, structura(contabil), cost, rentabilitate financiar, eficiena alocrii, adecvarea laateptrile solicitanilor, fora de incitare la aciune, bogia de coninut(informaii numite albe, gri i negre), disponibilitatea, accesibilitatea, confidenialitatea, gradul de nvechire, posibilitatea de reactualizare. Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vederesemnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articolesimilare a le majoritii concurenilor.

39. Determinanii strategiei

Strategia nu este un scop in sine, ea reprezinta de fapt o adaptare a intreprinderii la modificarile intervenite in mediu. Ea are deci o anume conditionare, asupra careia exista mai multe opinii. Intr-o abordare, determinantii strategiei de firma se divizeaza in doua categorii: endogeni: proprietarul firmei, managementul de nivel superior, dimensiunile firmei, complexitatea organizatiei, inzestrarea tehnica si tehnologica, dispersia teritoriala a subdiviziunilor, potentialul uman, potentialul informational al organizatiei, starea economica a organizatiei, cultura organizationala. contextuali: economici, manageriali, tehnici si tehnologici, juridici, socio - culturali, ecologici, politici.

Largind aceasta abordare in conformitate cu caracterul de sinteza al strategiei, constatam ca aceasta coreleaza ceea ce este de dorit cu ceea ce e posibil (determinantii endogeni) si cu ceea ce e probabil (determinantii exogeni): Unul dinte determinantii strategici care merita o atentie deosebita este ciclul de viata al produselor si al firmei. Prin urmarirea continua a ciclului de viata al produsului se coreleaza capacitatile intreprinderii cu tendintele de evolutie ale mediului. Pe langa ciclul de viata obisnuit al unui produs, de-a lungul caruia un produs se naste, se dezvolta, cunoaste un regres si e scos din productie, de-a lungul vietii unui produs pot fi identificate si alte cicluri. De exemplu, un ciclu obisnuit in ultimii ani pentru multe bunuri electronice a fost acela al productiei interne, exportului, investitiei straine directe si productiei, urmate de reimportarea produsului in tara sa de origine.

Strategia lansarii noilor produse trebuie sa fie influentata intr-o anumita masura de ciclul de viata asteptat. Daca este in mod evident un produs supus modei, atunci exista prea putin timp pentru dezvoltarea pietei prin intermediul testarii si controlului preturilor. Numele jocului este maximizarea profitului pe termen scurt. Produsele care pot sta pe rafturi necesita o abordare mai elaborata (produsele industriale). Conceptul de ciclu de viata a fost intr-un fel discreditat deoarece furnizeaza firmei o slaba previzionare a profitului. Durata stadiilor de viata variaza in functie de industrie. Stadiul maturitatii in industria jucariilor este in general foarte scurt; in industria otelului dureaza foarte mult. Si este dificil sa stii in ce stadiu din existenta sa se afla o industrie. Indiferent insa de modul de clasificare si tratare a determinantilor strategici, este evident ca strategia e indisolubil legata de actionari, mediu, salariati, furnizori, clienti.

40. Tipologia strategiilor

Marea varietate a conceptiilor factorilor decizionali, a cercetarilor n management, se reflecta n proliferarea unei diversitati de strategii manageriale. Strategiile fimelor se pot clasifica dupa urmatoarele criterii: a) Dupa forma de proprietate asupra capitalului social deosebim: Strategii independente, care sunt specifice firmelor cu proprietate privata asupra capitalului social, care detin autonomie deplina si manifesta independenta totala asupra formularii strategiei. Strategii avizate, specifice firmelor cu proprietate majoritar publica, cu autonomie mare, dar nu deplina. Strategia acestor firme trebuie sa fie avizata de Adunarea Generala a Actionarilor. b) Dupa sfera de cuprindere deosebim: Strategii globale, care vizeaza ansamblul activitatii firmei si se caracterizeaza prin complexitate ridicata si un mare efort creator al conducerii pentru elaborarea, selectarea, adoptarea orientarilor strategice. Aceste strategii impun folosirea unui instrumentar rafinat de prognozare, de diagnosticare si decizie, precum si experienta, intuitie si gandire logica a managerilor, ndeosebi celor din conducerea participativa a firmei. Strategii partiale, se refera la unele activitati ale firmei, fiind caracterizate prin complexitate redusa, folosind resurse relativ limitate. Se concretizeaza de obicei n programe si planuri pe domenii si se aproba la nivelul managementului participativ sau de catre conducerea superioara. In cadrul firmelor mari, cu grad ridicat de concentra 959j91j re si diversificare a serviciilor, se stabileste o strategie globala la nivel de firma si strategii partiale pentru diferite verigi ale firmei. c) Dupa scopurile urmarite deosebim: Strategii de redresare, care urmaresc obtinerea unor performante calitative si cantitative similare celor realizate n perioada anterioara. Aceasta strategie vizeaza recuperarea unor piete sau segmente de piata pierdute prin eliminarea deficientelor si valorificarea superioara a atuurilor nregistrate n perioada trecuta. De regula, aceasta strategie se adopta dupa o perioada de declin a firmei. Strategii de consolidare, care urmaresc mentinerea si usoara ntarire a capacitatii competitive a firmei pentru obtinerea unor rezultate similare cu cele realizate n perioada trecuta. Aceasta strategie vizeaza o usoara ntarire a laturii calitative a activitatii firmei. Strategii de dezvoltare, care vizeaza obtinerea unor performante calitative si cantitative superioare celor realizate n perioada trecuta, prin ntarirea capacitatii competitive a firmei. Aceasta strategie impune promovarea unor schimbari calitative importante n toate domeniile de activitate ale firmei..

d) Dupa natura orientarilor privind sfera produselor, a pietelor si tehnologiilor deosebim: Strategii ofensive, care vizeaza patrunderea pe noi piete sau crestera cotei firmei pe pietele existente. Acest tip de strategie impune asimilarea de noi servicii, modernizarea serviciilor, introducerea de noi tehnologii cu randamente ridicate, dezvoltarea sistemului creativ-inovativ. Strategii defensive, care vizeaza renuntarea la unele piete sau scaderea cotei pe pietele actuale n comparatie cu competitorii. Aceste strategii sunt generate de modificarea conditiilor pe anumite piete. Strategii axate pe specializare, care se caracterizeaza prin sfera restrnsa a serviciilor, dar cu performante tehnice, economice si sociale superioare. Acest tip de strategie impune modernizarea permanenta a serviciilor, pentru a nu pierde avantajul competitiv. Totodata, aceasta strategie se poate baza si pe o integrare n aval si amonte. Integrarea n aval presupune fabricarea unor semiservicii necesare manufacturarii serviciului, iar integrarea n amonte presupune fabricarea unor semiservicii n care serviciul care formeaza obiectul specializarii este folosit ca materie prima. Strategii axate pe diversificare, care se caracterizeaza prin largirea gamei de servicii .

Diversificarea se poate face n domenii nrudite, n domenii nenrudite sau se pot combina cele doua tipuri de diversificari. e) Dupa natura orientarilor care asigura competitivitatea firmei deosebim: Strategii orientate spre costuri reduse, care asigura o putere competitiva n ramurile n care cumparatorii sunt foarte sensibili la pret. Aceasta strategie se bazeaza pe un control riguros al costurilor si promoveaza unele tehnologii care sa asigure reducerea acestora. Strategii orientate pe diferentierea serviciului, care pot asigura un avantaj competitiv, ndeosebi n ramurile n care preferintele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi satisfacute de un serviciu standard. Un serviciu diferentiat asigura mai multe avantaje consumatorilor. Prin aceste strategii de diferentiere firma asigura o calitate mai buna pentru serviciile care sunt cele mai dorite de consumatori. Diferentierea serviciului, un pret mai mare si o loialitate a cumparatorilor fata de marca serviciului si, va fi implicit, un avantaj competitiv pentru firma. Strategie axata pe o nisa a pietei, care vizeaza satisfacerea cerintelor unui grup mai restrns de consumatori, care, doresc servicii de calitate buna sau servicii foarte ieftine. Firma poate obtine un avantaj competitiv daca satisface mai bine cerintele segmentului respectiv de consumatori, si daca segmentul este suficient de mare si profitabil. Strategii axate pe calitate, care vizeaza fabricarea unor produse de calitate mai buna dect a competitorilor. n aceasta situatie pretul este mai mare si de regula se obtine un profit superior. Strategii bazate pe avantajul tehnologic, care sunt orientate pe achizitionarea tehnologiei de vrf, ceea ce asigura costuri mai reduse si o calitate superioara a serviciilor si, implicit, un avantaj competitiv firmei.

41. Etapele planificarii

I. Stabilirea viziunii strategice, care presupune: 1.) Definirea misiunii ntreprinderii; 2.) Definirea domeniului de activitate; 3.) Definirea unitii strategice de activitate; 4.) Fixarea obiectivelor generale ale ntreprinderii. II. Analiza situaiei ntreprinderii prin intermediul urmtoarelor: 5.) Analiza mediului (auditul de marketing); 6.) Analiza SWOT; 7.) Stabilirea ipotezelor referitoare la componentele mediului de marketing; III. Formularea strategiei de marketing cu urmtoarele etape:

8.) Formularea obiectivelor i strategiilor de marketing; 9.) Stabilirea mixului de marketing; 10.) Programul de marketing. IV. Alocarea resurselor, implementarea i controlul activitii de marketing 11.) Stabilirea bugetului; 12.) Implementarea programului; 13.) Controlul activitii de marketing

42. Organizarea conceptul i componentele structurii organizatorice.

Structura unei organizatii este considerat cadrul sau scheletul acesteia. Structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor si subdiviziunilor astfel constituite nct s asigure realizarea obiectivelor previzionate". Structura unei organizatii prezint trei caracteristici principale: - specializarea - arat gradul de divizare si omogenitate a muncii n compartimente; - coordonarea - se refer la modul de asigurare a cooperrii ntre compartimente si indivizi; - formalizarea - marcheaz gradul de precizie n definirea functiilor si relatiilor. Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regsesc n orice organizatie indiferent dac are sau nu caracter industrial, sunt: postul, functia, ponderea ierarhic (aria de control), compartimentul, nivelul ierarhic si relatiile organizatorice. n opinia altor autori componentele sunt: postul, compartimentul, aria de control si delegarea de autoritate. Posturile sunt crmizile" ce compun structurile organizatorice. Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei. El poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilittilor care revin unui salariat" (O. Nicolescu). Componentele postului formeaz asa-numitul triunghi de aur" al organizrii. Totalitatea posturilor care prezint aceleasi caracteristici formeaz o functie. Acestea pot fi de conducere sau de executie. Ponderea ierarhic reprezint numrul de salariati condusi nemijlocit de un manager. Acest numr poate varia de la 48 subalterni pentru un manager de pe nivelul superior pn la 20-30 pentru unul de la baza piramidei organizationale. Ansamblul persoanelor ce efectueaz sarcini omogene si/sau complementare contribuie la realizarea acelorasi obiective si sunt subordonate nemijlocit unui manager formeaz un compartiment. Ele pot fi operationale si functionale. Totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distant de vrful piramidei organizatorice formeaz un nivel ierarhic. ntr-o organizatie exist de regul trei niveluri manageriale: superior, de mijloc si inferior. Relatiile organizatorice pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice instituite prin reglementri oficiale. i acestea se divid n trei categorii: de autoritate, de cooperare si de control. Postul reprezint n opinia celor mai multi autori componenta cea mai important a structurii. De modul n care se realizeaz analiza si proiectarea acestora depinde de cele mai multe ori succesul unei organizatii. Analiza postului reprezint procesul prin care se determin sarcinile postului precum si caracteristicile si responsabilittile ce sunt cerute unui individ pentru a realiza cu succes obligatiile ce-i revin. n urma analizei se realizeaz fisele de post care cuprind informatii privind descrierea postului si specificarea postului

43. Tipologia structurilor organizatorice.

1.Structura de tip liniar. Acest tip de strucutr este ntlnit n organizaiile mici. eful fiecrui compartiment execut toate atribuiile i funciile. De obicei are un numr limitat de compartimente poate numai unul singur: Avantaje: Este respectat principiul unitii n dispoziie. Executantul e supus unui singur manager. Delimitarea clar a autoritii i responsabilitii. Este simpl i necostisitoare. Dezavantaje: Necesit conductori polivaleni. Paralelism n activitate. Lipsa de specializare. Viabilitate mic n condiii de dinamism. 2. Structura de tip funcional. Avantaje: Manageri specializai. Decizii funadamentate. Dezavantaje: Posibilitatea apariiei dispoziiilor contadictorii. Problema stabilirii prioritilor. Nu se respect rpincipiul unitii n dispoziie. n forma pur structura dat nu exist. 3.Structur liniar -funcional. Caracteristic structurii date este c distribuirea structurii i sarcinilor este n competena managerilor liniari, iar dirijarea cu procesele atingerii sarcinilor n limitele resurselor alocate se impune din partea managerilor funcionali. Astfel executanii primesc decizii i poart rspindere n faa managerilor liniari, dar aplic cunotinele celor funcionali. Astfel strucutra dat pstreaz principiul unitii n dispoziie i competen n specializare. 4.Structura de tip divizional. Dup principiul geografic. Dup principiul de produs. Dup principiul pe grup de consumatori. Toate structurile pot fi caracterizate dup nivelul de centralizare sau descentralizare. Organizaia n care conductorul de nivel superior i pstreaz partea cea mai mare de mputerniciri se numete centralizat. Descentralizat este acea organizaie unde mputernicirile snt distribuite la niveluri inferioare. Criterii de apreciere a gradului de centralizare snt: 1. Numrul deciziilor primite la nivelurile inferioare. 2. Importana deciziilor. 3. Urmrile deciziilor adoptate la nivel inferior. Dac conductorii la nivel mediu sau mic adopt o decizie care atinge mai mult de o funcie atunci este organizaie descentralizat. 4. Volumul controlului asupra subalternilor. Cu ct controlul e mai mic cu att gradul de descentralizare este mai mare. Mijlocul prin care conducerea stabilete relaiile ntre nivelurile ierarhice i care influeneaz n final nivelul de centralizare sau descentralizare este procesul de delegare. Avantajele centralizrii companiei Economia pe seama cheltuielilor administrative Economia datorit matabului de producie i achiziie Se micoreaz riscul nclcrilor legislative de managerii locali Lipsa dublrilor permite utilizarea mai eficient a resurselor materiale i umane Centralizarea cercetrilor faciliteaz elaborarea noilor produse i servicii i propagarea metodelor avansate de producie i deservire. Dezavantaje Reacie ntrziat la necesitile diferite ale pieelor regionale Procedura de adoptare a deciziilor nu permite de a reaciona operativ la problemele aprute i nu ntotdeauna se ine cont de specificul regional Dac angajaii locali nu competenele necesare apoi n apariia problemelor vina este plasat pe seama centrului Achiziiile centralizate nu ntotdeauna sunt cele mai efective deoarece furnizoriilocali pot propune resurse mai ieftine Toate aceste structuri snt de tip birocratic. O structur de tip organic este structura de matrice. n structura de matrice membrii organizaiei snt subordonai n acelai timp la dou persoane, conductorului de proiect i conductorului serviciului funcional. 5.Structura de reea

Structura de reea presupune c organizaia transmite n baz de contract funciunile ei de baz la companii specializate. n calitate de intermediar servete organizaia broker. Acest ti de structur este adecvat operaiilor internaionale.

44. Elaborarea structurii organizaionale.

Elaborarea structurii organizaionale presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. 2. 3. 4. 5. Analiza obiectivelor. Definirea activitilor, atribuiilor autoritii necesare i stabilirea coninutului lor. Crearea compartimentelor i stabilirea raporturilor dintre ele. Elaborarea structurii, plasarea compartimentelor n cadrul ei. Evaluarea structurii i perfecionarea ei.

Condiiile ce trebuie respectate la elaborarea unei structuri: 1. S corespund scopului i obiectivelor generale. 2. S fie simpl i s aib ct mai puine nivele ierarhice. 3. S defineasc cu claritate i precizie funciile i legturile dintre ele i responsabilitii. 4. S fie uor adaptabil. 5. S fie economic. Documentele ce exprim strucutra organizatoric: 1.Organigrama reprezentarea grafic a structurii organizatorice: de tip piramidal. orientat de la stnga la dreapta. organigram circular. 2. Regulamentul de organizare. El precizeaz atribuiile, competena i responsabilitile prilor componente ale structurii organizatorice. De asemenea i relaiile dintre aceste componente. 3. Fia postului. n fia postului snt prezentate n detalii toate elementele necesare unui angajat pentru a-i putea exercita atribuiile acestui post. Fia cuprinde denumirea postului, obiectivele, sarcinile, autoritatea, responsabilitatea i relaiile cu alte posturi. De asemenea sunt indicate cerinele necesare pentru a ocupa postul dat cum ar fi calificarea, cunotinele, aptitudinile i deprinderile.

45. Motivarea: esen i tipurile.

Motivarea reprezinta o componenta majora a managementului si un subiect dintre cele m. frecvent tratate in literatura de specialitate. Ca urmare, se inregistreaza o mare varietate de abordari, nu rareori contradictorii. Din punct de vedere al conceptiei manageriale pe c-e se fundamenteaza, deosebim doua acceptiuni majore ale motivarii: Motivarea in sens restrans, bazata pe o viziune clasica asupra organizatiei si managementului, c-e are in vedere numai salariatii sau personalul firmei. Aceasta optica inca mai predomina atat in teoria, cat si in practica manageriala mondiala. Motivarea in sens cuprinzator, conturata in ultimii ani, bazata pe o viziune moderna asupra organizatiei si managementului. Caracteristica sa esentiala o constituie axarea asupra stakeholderilor, adica asupra acelor persoane, categorii de personal si organisme c-e au interese majore in desfasurarea si performantele firmei. Principalii stakeholderi care, de regula, se au in vedere sunt: proprietarii, clientii, managerii, salariatii, sindicatul, furnizorii, banca, administratia centrala si/sau locala, comunitatea locala etc. Motivarea in sens restrins consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul organizatiei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite in cadrul organizatiei. Motivarea in sens larg rezida in ansamblul de decizii si actiuni prin c-e se determina stakeholderii organizatiei sa contribuie direct si indirect la realizarea de functionalitati si performante de ansamblu superioare, pe baza corelarii intereselor acestora in abordarea si realizarea obiectivelor organizatiei si ale subsistemelor sale.

46. Managementul resurselor umane

Resursele umane=reprezinta acele valori ale firmei, care ndeplinesc criteriile nvirtutea carora pot fi considerate sursa principal ce asigura competitivitatea acesteia; resursele umane sunt valoroase, rare si relativ de nenlocuit. Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficienta a personalului unei organizaii, urmrindu-se att realizarea obiectivelor acesteia ct i satisfacerea nevoilor angajailor. Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitii din cadrul organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz importana i arat faptul c managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa de oameni, atenie i profesionalism. Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt: 1. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital;

2. Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele umane cu misiunea i strategia organizaiei; 3. Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite; 4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase. Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n: 1. Creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea productivitii); 2. Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor greviste; 3. Creterea satisfaciei n munc a angajailor; 4. Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a organizaiei. FUNCIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE : asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane. Funcia de asigurare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti: 1. Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piaa muncii. ntrebarea cheie pentru aceast activitate este: De ci oameni i cu ce caracteristici avem nevoie, att n prezent ct i n viitor? 2. Recrutarea i selecia sunt activiti complementare n procesul angajrii de personal. Recrutarea - se refer la procesul confirmrii nevoii de a angaja personal nou, localizrii si atragerii celor interesai n a candida pentru posturile oferite; Selecia este stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare, ea reprezentnd ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi. 3. Integrarea angajatilor are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.

Pentru integrarea personalului de execuie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) n persoana unui coleg mai experimentat sau a efului direct i la nmnarea unui manual al angajatului care conine informaii referitoare la: prezentarea firmei condiii de munc proceduri disciplinare medicale, de transport, cantina politici de instruire salarizare organizare sindical faciliti parcursuri de carier etc.

Funcia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti: 1. Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea, aprecierea, i prin instruire planificat facilitarea dezvoltrii competentelor cheie care permit indivizilor s performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare. 2. Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung ntre nevoile de evoluie n carier ale angajailor i posturile i parcursurile de carier disponibile in cadrul organizaiei. Presupunerea pe care se bazeaz aceast abordare este aceea c oamenii doresc s avanseze n cadrul organizaiei. Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerm: Crearea de oportuniti prin pregtire profesional; Extinderea i mbogirea coninutului muncii; Oferirea de consiliere n domeniul carierei ; Organizarea unor centre de evaluare i dezvoltare ; Organizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier.

3. Dezvoltarea organizaional are drept scop asigurarea unor relaii sntoase intra i intergrupuri i ajutorarea grupurilor n a anticipa, iniia i conduce schimbarea. Dezvoltarea organizaional presupune existena unei strategii normative, reeducaional, susceptibil de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implic i reorganizarea formal a organizaiei, cu scopul de a face fa ritmului accelerat al schimbrilor.

47. Mecanismele motivaionale

Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare rezult multitudinea i m a r e a d i v e r s i t a t e a elementelor implicate direct i indirect n conceperea iexercitarea motivrii. Este esenial c a m a n a g e r i i u n e i f i r m e s t i e c a r e s u n t principalele variabile care influeneaz coninutul i performanele motivrii,indiferent de natura lor, i cine poate aciona asupra lor. Variabile implicate Principalele variabile care influeneaz coninutul i performanele motivriisunt grupate, n funcie de apartenena lor i posibilitatea de influenare, n trei categorii: Variabile individuale - reflect caracteristicile fiecrui salariat, managerii a v n d a s u p r a l o r o i n f l u e n i n d i r e c t i limitat, mai ales prin procese de inv are i informare; se impune necesitatea unei m o t i v r i d i f e r e n i a t e , personalizate la nivelul fiecrui salariat. Variabile organizaionale - aceste variabile sunt puternic dependente de managementul firmei, asupra lor managerii trebuind s acioneze cu c. m. mare intensitate i eficacitate. Variabile contextuale - ncorporeaz elemente din mediul exogen firmei, carea u o i n f l u e n m a r c a n t a s u p r a c o n i n u t u l u i i e f e c t e l o r p r o c e s e l o r motivaionale din cadrul su; variabilele nu d e p i n d n m o d d i r e c t n i c i d e manageri i nici de executani. Tipologia nevoilor L a b a z a r e a c i i l o r m o t i v a i o n a l e a l e f i e c r u i i n d i v i d s e a f l n e v o i l e s a u necesitile sale specifice, gama acestor nevoi fiind foarte larg. O anume nevoievs a t i s f c u t p o a t e d e t e r m i n a e a i n s i a l t e n e v o i ,

iar nesatisfacerea lor poatevdet ermina modificarea comportamentului, diverse abateri dar i s c h i m b a r e a v locului de munc cu unul mai satisfctor, mai atrgtor. Reaciile negative ce pot aprea ca urmare a nesatisfacerii nevoilor pot lua diverse forme, cum ar fi: agresiunea, regresia, resemnarea sau fixaia. Motivaiile salariailor Motivaiile reprezint elementele formale i informale, de natur economic s a u m o r a l - s p i r i t u a l p e c - e m a n a g e r i i l e a d m i n i s t r e a z s a l a r i a i l o r f i r m e i satisfcndu-le anumite necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina ca p r i n a t i t u d i n i l e , e f o r t u r i l e , d e c i z i i l e , a c i u n i l e i c o m p o r t a m e n t e l e l o r s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor organizaiei. O motivaie nesatisfctoare poate determina scderea performanei unuiindivid, chiar dac acesta are aptitudinile, experiena sau trainingul care i-ar p e r m i t e o b i n e r e a u n o r p e r f o r m a n e superioare. Procesul motivrii, pentru a fi eficace, trebuie s ndeplineasc simultan mai multe caracteristici: - s fie complex, n sensul folosirii combinate a stimulentelor materiale, ct imorale, pe baza lurii n considerare a principalilor factori implicai; - s fie difereniat, adic motivaiile considerate i modul lor de folosire s incont de caracteristicile fiecrei persoane i ale fiecrui colectiv de munc,astfel nct s se obin maximum de participare la stabilirea i realizareaobiectivelor; - s fie gradual, adic s satisfac succesiv necesitile personalului i nstrns corelaie cu a p o r t u l s u , i n n d s e a m a d e i n t e r d e p e n d e n e l e d i n t r e diferitele categorii de necesiti. Caracterul gradual al motivrii este cerut ide volumul limitat al resurselor materiale folosibile pentru motivare

48. Teoriile conceptuale ale motivrii.

Motivarea :proces de influenta asupra omului prin actionarea anumitor motiva. Stimularea :pirghii care stimuleaza actiunea altor motive.Forme ale motiv :interne,externe(pozitiva,negativa-pedepse)-recompense. Teorii conceptuale ale M :teorii conceptuale se bazeaza pe identificarea necesitatilor care-i influenteaza pe oameni sa actioneze intr-un mod anumit mod.Teoria ierarhizarii a lui Maslow :1nec fiziologice.2.de securitate3.contacte umane si afiliere la grup4 nec de stima5.autorealizare.Teoria lui Alderfer :1.existenta2.stabilire a relatiilor3crestere.Teoria lui Mc Clelland :1.autorealizare,putere,afiliere la grup(prof,doctr)Teoria motivatiei Herzberg :satisfactie ;realizari,apreciere,avansare,insasi munca.Insatisfactie :politica firmei,relatii cu seful cu colegii,securitate,viata personala

49. Teoriile procesuale ale motivrii.

Teorii procesuale :descriu cum se comporta oamenii in dependenta de perceptia lor.Teoria asteptarilor lui Vroom :nivelul motivatiei depinde de cum pers apreciaza capacitatile sale in executarea sarcinii si obtinerii recompensei dorite.Teoria echitarii Smith :se bazeaza cum angajatii apreciaza obiectivitaea evoluarii de catre manageri a muncii lor in comparatie cu alti lucratori.Modelul motivarii Porter-Lawler consta din 5 variabile :eforturi depuse,perceptie,remunerare,rezultate,gradul de satisfactie

50. Esena, funciile i tipurile activitii de control.

Funcia de evaluare-control este ansamblul proceselor prin care performanele firmei snt msurate i comparate cu obiectivele i stndardele stabilite iniial, precum i determinarea cauzelor ce genereaz abaterile de la standarde. Rolul controlului const n posibilitatea cunoaterii situaiei din orice domeniu de activitate i interveniei n vederea prentmpinrii fenomenelor negative. Rolul practic al controlului const n contribuia sa la constatarea i soluionarea problemelor. Fora pozitiv a controlului const n faptul c el genereaz comportamnete favorabile a individului i contribuie la integrarea aciunilor individuale n efortul general. Sarcina principal a controlului nu este de a corecta greelile, dar de a le prentmpina. Funciile principale ale controlului snt:

funcia de evaluare a rezultatelor prin intermediul careia alturi de constatare se obine o apreciere a performanei prin msurarea rezultatelor i compararea lor cu standardele (obiectivele) iniiale. funcia recuperativ determinat de orientarea controlului nu numai spre constatre i apreciere a fenomenelor, dar i spre efectuarea corectrilor necesare pentru nlturarea deficienilor. funcia preventiv se manifest prin nlturarea factorilor ce pot duce la apariia abaterilor de la standart. funcia informativ ofer date asupra modului de realizare a deciziilor adoptate. funcia educativ-stimulativ reese din faptul c controlul poate reaciona ca o form de stimulare pentru ncurajarea eforturilor angajailor i pedeaps a abterilor de la standard. Tipurile de control: 1.n raport cu coninutul i obiectivele avem: Control tehnic, vizeaz verificarea utilizrii resurselor, a mijloacelor tehnice, a tehnologiilor i calitii lucrrilor efectuate. Control economic se refer la folosirea eficient a mijloacelor fixe i circulante n procesul de producie. Control financiar. El este legat de cel economic i vizeaz gospodrirea raional a fondurilor materiale i bneti, prevenirea i depistarea abaterilor de la disciplina financiar, pstrarea integritii patrimoniului. 2.Dup aria de efectuare avem: Control total. Control parial sau prin sondaj. 3n raport cu momentul efecturii avem: Control preventiv, se realizeaz nainte de a ncepe activitatea preconizat. Sarcina lui const n analiza pregtirii organizatorice a activitii planificate, adica se verific existena disponibilitii de resurse umane, materiale, financiare i informaionale. Controlul resurselor materiale presupune verificarea materialelor achiziionate dup parametrii de calitate, cantitate, pre, termen de aprovizionare; nivelul de ndestulare cu utilaje, echipament etc. Controlul resurselor umane presupune selectarea, pregtirea, perfecionarea, aprecierea i recompensarea angajailor. Control concomitent( operativ) vizeaz evenimentele ce se desfoar n timpul aciunii. Se axeaz pe operaiile n curs, pentru a verifica dac procesul de lucru se desfoar corect conform planului. Controlul posterior sau final, se efectuiaz dup ncheereaaciunii i se concentreaz pe rezultatele finale. Este legat de aprecierea ndeplinirii de ctre organizaie a planurilor i presupune analiza att a rezultatelor ct i puctelor tari i slabe. n raport cu poziia managerului avem: control extern este controlul efectuat de ctre manager asupra rezultatelor muncii subalternilor. Controlul extern se bazeaz pe presupunerea c oamenii i ndeplinesc mai bine obligaiile cnd snt controlai de ctre conductor. n urma controlului extern trebuie sa fie efectuat stimularea sau pedeapsa angajailor. Controlul intern sau autocontrolul. Se practic de ctre angajai asupra activitilor proprii. Astfel ei singuri identific problema i caut soluiile necesare. Recurgerea la controlul extern sau autocontrol se fa face n funcie de civa factori: 1. caracterul subalternilor: subalterni cinstii i contiincioi-autocontrol, subalterni iresponsabili, necontiincioi control extern

2. stil de conducere: autoritar-control extern, democrat - autocontrol 3. microclim n colectiv: favorabil - control intern, nefavorabil - control extern 4. sistem de remunerare: forme de remunerare colective - control intern, forme de remunerare individuale-control extern.

51. Etapele procesului de control.

Controlul se efectuiaz n trei etape care pot avea mai multe faze: 1. Determinarea nivelurilor de performan sau stabilirea standardelor i normativelor. Standardele sunt nite scopuri cunoscute ce pot fi msurate, i snt stabilite la etapa de planificare. Standardele sunt nite etaloane folosite la compararea altor valori. Standardele au dou caracteristici: snt orientate n timp i au criterii de msurare. Dup natura lor ele sunt fizice i valorice. 2. Compararea rezultatelor obinute cu standardele. Etapa are cteva faze: Determinarea abaterilor admisibile i principiul excepiei, adica sistemul de control se activeaz cnd abaterile snt semnificative. Msurarea propriu zis a rezultatelor. Compararea rezultatelor cu standardele Aprecierea informaiei. 3. Aciunile n urma activitii de control: a. Nu se ntreprinde nimic. Se accept n cazul cnd rezultatele efective corespund standartelor. b. Eliminarea abaterilor. Const n depistarea factorilor care conduc la neatingerea standardelor i nlturarea lor. c. Revizuirea standartelor. n cazul cnd standardele snt ireale nu se nltur barieirle, dar snt revzute standardele.

52. Carcteristicile controlului efectiv i aspecte psihologice ale controlului.

1. Controlul trebuie s fie strategic orientat, adica s controleze domeniile care reflect interesele i prioritile organizaiei, orientat spre rezultate dar nu la aciuni i procese exterioare. 2. Controlul trebuie s fie simplu. 3. Economicitatea controlului. 4. S fie flexibilitatea controlului, adica s se adapteze la modificrile din organizaie. 5. S se realizeze la timpul oportun, astfel ca abaterile s fie excluse pn cnd acestea au proporii mari. 6. Controlul trebuie s fie individualizat, adica orientat spre oameni ceea ce presupune bunvoin i obiectivitate.

7. Modul deschis, demonstrativ de efectuare i publicitatea controlului. Idea controlului demonstrativ const n faptul c controlul nu este realizat pentru depistarea greelilor i furturilor, dar pentru prentmpinarea lor. 8. Implicarea lucrtorilor n stabilirea standardelor i participarea lor n procesul de msurare a rezultatelor Pentru a evita efectele negative ale controlului se recomand ca: 1. S stabilim standarde percepute de angajai. 2. S stabilim legtura invers pentru ca angajaii s poat obine toat informaia referitor la efectuarea controlului. 3. S evitm excesul de control pentru a evita iritarea i stresul subalternilor. 4. S stabilim standarde rigide, dar reale. 5. S recompensm ndeplinirea standardelor pentru a motiva n continuare salariaii. Controlul genereaz aa numitul comportament orientat spre control, cnd subalternii se strduie s realizeze numai standardele sau parametrii dup care ei snt controlai neglijnd celelalte laturi ale activitii. Lipsa controlului atest indiferena conductorului fa de oameni i organizaie.

53. Relatia: influen-putere - autoritate.

Despre succesul managerului se judec nu dup lucrul efectuat de el, dar dup felul n care el reuete de ai impulsiona la lucru pe subalterni. Impulsionarea sau motivarea personalului de a activa se poate de exercitat numai prin intermediul influenei. Influena-este un act intenional prin care un individ ncearc s determine alt individ s gndeasc sau s comit un alt lucru pe care acesta singur nu l-ar gndi sau realiza. Deci la baza procesului de conducere st influena care se manifesta prin aciunea emoional sau raional pe care un om o exercit asupra altuia in scopul modificrii comportamentului. In sens negativ influena se manifesta prin manipulare. In sens pozitiv ea este instrumentul care managerul direcioneaz activitile subalternilor. Influena este bazat pe putere. Puterea - este capacitatea de a influena asupra altora, de ai supune voinei proprii. n dependen de cine exercit influena - puterea poate fi a individului, a grupei sau organizaiei. Indiferent de faptul dac se aplic sau nu puterea exist. Astfel ea poate fi formala sau reala. Puterea este o funcie de interdependen. Cu ct o persoan depinde mai mult de alt persoan, cu att este mai mare puterea la unul i la altul. Puterea este utilizat att de manageri ct i de subalterni pentru realizarea obiectivelor i ntrirea poziiei sale n organizaie. Organizaia nu poate exista fr putere. Deinerea puterii este o posibilitate de a influena satisfacerea nevoilor. Puterea n organizaie niciodat nu este absolut astfel cel asupra cui ea se exercit are o careva libertate n aciune. Autoritatea - dreptul de folosi puterea asupra comportamentului celorlali. Autoritatea este puterea formala sau legitima ce decurge din rolul poziiei oficiale acordat cuiva si acceptat de subalterni i considerat just. Caracteristicile autoritii: - Este putere obiectiva, specificat prin norme, regulamente i simboluri. - La baza ei se afla consimmntul i conformitatea. - Este o ierarhie a rolurilor sociale. Att puterea ct i autoritatea se manifesta prin influena pe care un individ o exercita asupra celorlali. Puterea devine autoritate cnd este legitimat, oficial i acceptat. Autoritatea poate s rmn doar un drept recunoscut cnd este lipsit de putere i de abilitatea de ai influena pe alii. In organizaie liderul informal are putere i nu autoritate. Managerul este cel cui i se acord autoritate, dar care poate fi limitat n posibilitatea de a influena n cazul cnd nu posed calitile, aptitudinile i cunotinele necesare.

Iniial specialitii delimitau 5 surse ale puterii: constrngerea; expertiza; dreptul la decizie; charisma; recompensa. Ulterior la aceste surse sau adugat informaia i relaiile. n prezent putem vorbi despe dou categorii de surse ale puterii: individuale i organizaionale

54. Tipuri de manageri i stiluri manageriale

T i p u l d e m a n a g e r desemneaz ansamblul, caracteristicile principale referitoare lacunotinele, calitile i aptitudinile proprii unei categorii de manageri ce asigur o anumitabordare n ceea ce privete aspectele de baz ale proceselor i relaiilor manageriale i ale comportamentelor cvasipermanente diferite de ale altor manageri.Fiecrui tip de manager i corespunde un stil managerial. stiluri de management: managerul populist (stilul clubului stesc) managerul acord atenie mare oamenilor i manifest interes sczut pentru procesul de producie. Aceti conductori doresc s creeze la locul de munc o atmosfer familial presupunnd c aceasta va conduce la o productivitate maxim a lucrtorilor. managerul incompetent. Acord atenie mic att oamenilor ct i produciei, ncearc s se eschiveze de la rezolvarea oricror probleme. manageri cu interes mic pentru oameni i mare p-u producie. Acetia sunt preocupai numai de ndeplinirea sarci nilor organizaiei , nevoile subalternilor fiind negate. managerii conciliator - caut balana dintre problemele oamenilor i de cele ale produciei, ceea ce le permite s obin rezultate satifctoare manager cu o preocupare nalt pentru nevoile oamenilor i procesul de producie. Acetia sunt managerii caracterizai prin stilul de echip care pot s creeze n colectiv atmosfera de ncredere stim

Stilul de management constituie maniera de operaionalizare a cunotinelor, calitilor iaptitudinilor managerilor n relaie cu subordonaii, colegii i managerii aflai pe nivele ierarhice superioare.Stilul managerial este influenat de aciunea mai multor factori precum: autotarismul, gradulde conducere a puterii de ctre manager, directivitatea - atitudinea managerului n rezolvareaproblemelor din punct de vedere al indicaiilor i sugestiilor date membrilor grupului condus -relaiile dintre manageri i membrii grupului - relaii informale, orientarea managerilor n raport deproblemele subordonailor, instrumentul managerial utilizat. stil dominant comportament orientat la ocuparea funciilor ct mai nalte n ierarhie, corespunde persoanelor dinamice i active care n adoptarea deciziilor doresc s-i impun prerea , dar care n caz de nereuit plaseaz responsabilitatea pe umerii subalternilor, cauzele eecurilor le caut n exterior. Acioneaz cu fermitate. stil indiferent imagine realist despre sine i despre ceilali. Lipsa interesului pentru evoluia pe scara ierarhic. Sunt pe poziii de egalitate cu colaboratorii.

55. Conflictul, esena i cauzele.

este o stare tensionat, o nenelegere care apare atunci cnd dou sau mai multe pri trebuie s intre n interaciune pentru a ndeplini o sarcina, a lua o decizie sau a soluiona o problema i: - interesele prilor sunt diferite. - aciunea unei pri determina reacia negativa la cealalt, - prile se critica reciproc cnd nu pot soluiona ceva. Tipuri de conflict: Dup efectul asupra organizaiei:

a. Conflict funcional este o confruntare dintre idei, tensiune creativ care are efecte pozitive asupra organizaiei. Este o confruntare dintre prerile diferitor pri la modul de realizare a obiectivelor. b. Conflict disfuncional conflict dintre persoane, la baz stau sentimentele i emoiile de antipatie. Are efecte negative asupra organizaiei. Dup sfera de cuprindere: a) Conflict intrapersonal b) Conflicte interpersonale c) Conflicte dintre grupuri In funcie de durata i modul de evoluie: a) Conflict spontan b) Conflict acut c) Conflict cronic Dup modul de repartiie a ctigului a) Conflict simetric- cnd ctigurile i pierderile sunt egale(conflict de ordin cantitativ). b) Conflictul nesimetric- cnd valoarea ctigurilor este diferita de valoarea pierderilor(conflict de ordin calitativ). Din punct de vedere al cauzelor apariiei a) Conflictul obiectivelor - prile implicate n conflict vd n mod diferit situaia obiectului n viitor b) Conflictul opiniilor sunt divergene privitor la modul de atingere al obiectivelor c) Conflictul emotiv se manifest atunci cnd difer sentimentele care stau la baza relaiilor dintre pri ca personaliti. Cauzele apariiei conflictului La conflictul intrapersonal - contradiciile omului cu sine nsui, dilema alegerii dintre doua alternative. De obicei este conflictul cauzat de obiective contradictorii existente la om sau opinii diferite referitor la careva fenomen. Cauzele conflictului interpersonal: a) Aspecte individuale (valori, comportamente. b) Deficitul de resurse c) Definirea ambigua a obiectivelor individuale d) Ealonrile ierarhice diferenierea dintre simbolurile puterii e) Sexismul tratarea diferita a sexelor; f) Hruirea sexuala; g) Diferena dintre pregtirea profesionala, capacitatea de efort i rezistena la stres; h) Diferena de caracter, comportament i stil de munca; i) Criza comunicrii. a) b) c) d) e) Cauzele conflictului dintre grupuri Interdependenta dintre posturi i compartimentele structurii formale; Diferenele de obiective; Diferenele de percepere existenta stereotipurilor; Definirea ambigua a obiectivelor colective. Deficitul de resurse

Consecine ale conflictului 1. Creterea coeziunii grupului in cazul ameninrii din exterior; 2. Modificri n interiorul grupului i posibilitatea apariiei unui lider autoritar; 3. nrutirea comunicaiilor dintre grupuri; 4. Formarea stereotipurilor i a perceperilor eronate; 5. Polarizarea prerilor, valorilor i atitudinilor; 6. Climat nefavorabil in colectiv; 7. Scade coeziunea in cazul conflictului din interiorul grupei; 8. Poate favoriza stresul. Forme ale luptei de conflict: boikot. sabotaj. greva i mitinguri. agresiunea verbala(acuzaii, brfe, njosiri, descreditarea) compromiterea i urmrirea. intriga i crearea clicelor.

56. Dirijarea situaiei de conflict.

Dirijarea conflictelor este n funcie de dou variabile: 1.Cum individul privete la interesele oponentului.( Predispunerea spre cooperare). 2.Cum individul apr interesele proprii.(insistena n promovarea interesului personal) n funcie de aceti parametri se pot identifica cinci stiluri de soluionare a acestui tip de conflict. Concurenta (lupta) este n cazul cnd partea implicat n conflict -I apr puternic(insistent) interesul fr a acorda atenie intereselor oponentului. P-u a utiliza un astfel de stil este nevoie de a avea putere i avantaje fizice. Aici conflictul are un nvingtor i un nvins, ctigul i revine nvingtorului iar pierderea celui nvins. Conflictul dintre efi i subalterni. De obicei ctiga eful. Ocolirea sau evitarea. Daca prtile nu acorda atenie oponentului(nu doresc s coopereze) i i apr slab interesele proprii atunci conflictul poate fi evitat. Dac conflictul este subiectiv o astfel de modalitate de soluionare este favorabila dar daca este sobiectiv ocolirea nu trebuie acceptat deoarece se pierde timpul i conflictul poate numai sa se agraveze. Astfel aceast abordare a conflictului se sfrete cu pierderi pentru ambele pri implicare n conflict. Colaborarea presupune acceptarea ideilor i scopurilor oponentului, dar nu i neglijarea intereselor proprii .Se manifesta atunci cnd ambele pri sunt la fel de puternice, la fel de interesate de rezolvarea conflictului. Colaborarea transforma oponenii in parteneri i problemele se rezolva definitiv prin nlturarea cauzelor de conflict. Ambii ctiga. Acomodarea-este un caz cnd unui oponent mai slab i se acorda mult atenie. Acomodarea presupune renunarea la interesele personale care sunt minore in folosul oponentului de conflict. Se face acomodarea cnd problema discutat este mai importanta pentru oponent dect pentru noi, adic in cazul conflictului nesimetric. Acomodarea are un aspect de altruism. Persoana ce utilizarea acest stil n soluionarea conflictului este supus riscului de a fi perceput ca slab, care uor este influenat. Compromisul - este situaia cnd problemele se rezolva prin gsirea unui numitor comun. Cnd ctigurile i pierderile se mpart aproximativ egal. Este strategia cea mai des utilizata mai ales in cazul persoanelor care se afla la acelai nivel ierarhic sau au putere aproximativ egala. Compromisul este indicat in situaii cnd este lipsa de timp problemele urmnd sa fie revzute ulterior. Strategia prentmpinrii conflictului presupune masuri cu caracter organizatoric i de explicare cum ar fi: 1. Asigurarea respectrii normelor de conduita intern, a tradiiilor i eticii de serviciu. 2. Repartiia echitabila a resurselor i recompenselor, nlturarea deficitului de resurse. 3. Schimbarea structurii organizatorice i a sistemei de gestiune.(p-u compartimentele conflictuale este creat un mecanism integrator cum ar fi un curator sau coordonator comun; unirea unor compartimente cu obiective asemntoare 4. Determinarea i descrierea exact a obiectivelor individuale i de grup. 5. Stimularea i mbuntire comunicaiilor 6. mbuntirea condiiilor de munca. 7. crearea unui sistem de recompense i stimulente pentru acele subdiviziuni i persoane care contribuie la preintimpinarea conflictelor disfuncionale. Strategia de soluionare a conflictului este ndreptat spre a convinge i impune prile conflictuale de a nceta aciunile ostile, de a ncepe negocierile i de a gsi o aa ieire din situaie ce ar evita nfrngerea unei din pri. P-u soluionarea conflictului managerul trebuie s conving oponenii, dar dac situaia dicteaz se poate de recurs la constngere prin intermediul mecanismelor administrative(emiterea directivelor,dispoziiilor)

57. Leadership
Leadershipul n organizaii Leadershipul este un subiect care a captat interesul att marilor mase de indivizi, ct i al oamenilor de tiin. Termenul are conotaii ale unor imagini c e p r e z i n t i n d i v i z i p u t e r n i c i i d i n a m i c i , c a r e c o n d u c a r m a t e v i c t o r i o a s e i schimb cursul istoriei naiunilor. Fascinaia pe care o inspir leadershipul se poate datora i perceperii acestuia ca un proces misterios, cu un puternic impactasupra vieii indivizilor. Un proverb chinez spune: Dac vrei un an de belug, cultiv orez,Daca vrei 10 ani de belug, cultiv o livad,Daca vrei 100 de ani de prosperitate, cultiv oameni.

Leadership-ul reprezint influena pe care anumite persoane o exercit asupra altora nvederea atingerii obiectivelor, ntr-un context organizaional. Oabordar e parial diferit promoveaz specialist ul Michael Frank care definete leadershipul ca fiind un proces de grup ce implicinteraciunea a cel puin dou persoane n vederea realizrii unui scop. Iar Jaques Clement, care a consacrat o lucrare bine apreciatde specialiti leadershipului, l definete de o manier complex d r e p t p r o c e s u l p r i n c a r e o p e r s o a n s t a b i l e t e u n s c o p s a u o direcie pentru una sau mai multe persoane i - i d e t e r m i n s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor.La baza leadershipului se afl spiritul de echip, definit ca fiind starea ce reflect d o r i n a o a m e n i l o r d e a g n d i , s i m i i c o m p o r t a a r m o n i z a t n v e d e r e a r e a l i z r i i u n u i s c o p comun.Spiritul de echip este rezultatul integrrii a patru procese:construirea ncrederii ntre persoanele implicate; s t a b i l i r e a u n e i m i s i u n i i a u n o r s c o p u r i c l a r e l a c a r e a d e r persoanele;derularea de procese decizionale participative;motivarea puternic, individual i de grup, pentru a contri bui larealizarea elurilor comune.Fr spirit de echip leadershipul nu exista.

58. Definire i coninut

Orice problem poart n sine i oportuniti ascunse. Capacitatea de a sesiza aceste oportuniti i curajul de a le da curs nseamn leadership. Fora dea articula o viziune armonioas i pragmatic, mpletit cu arta de a comunica, aconvinge i a agrega coaliiile schimbrii nseamn leadership. nelepciunea dea - i a d m i t e p u n c t e l e s l a b e i a l e c o r e c t a p r i n n v a r e c o n t i n u n s e a m n leadership.Dac privim de-a lungul timpului, leadershipul a fost abordat n modurid i f e r i t e . n p r i m a j u m a t a t e a secolului XX se considera c posed leadership n u m a i p e r s o a n e l e c a r e s - a u n s c u t c u e l . L e a d e r s h i p u l e r a a s o c i a t m a r i l o r personaliti. Concluzia pragmatic era d e s c u r a j a t o a r e : d a c n u t e n a t i c u talentul de leadership nu ai nici o ans s devii lider. Dup 1950 concepiileteoretice i abordrile pragmatice n aceast privin s-au schimbat substanial.Se consider c, dei leadershipul presupune anumite caliti native, printr-o p r e g t i r e a d e c v a t s e p o a t e a s i g u r a r e a l i z a r e a u n u i l e a d e r s h i p c o m p e t e n t . Concluzia pragmatic este sensibil mai optimist: printr-o pregtire adecvat orice persoan, care posed un minim de caliti, poate s ajung n situaia de aexercita un leadership eficace. Edificatoare pe acest plan sunt cele afirmate deu n u l d i n t r e c e i m a i m a r i s p e c i a l i t i d i n l u m e n p r o b l e m e d e l e a d e r s h i p , profesorul Warren Bennis, preedintele Institutului de Leadership din Californiade Sud. n lucrarea sa "Becaming a Leader" afirm rspicat: "leaderii se fac, nu se nasc".R d c i n a i s t o r i c a c u v n t u l u i e n g l e z e s c " l e a d e r s h i p " e s t e c u v n t u l anglo-saxon "lead", care nseamn "cale", "drum". Verbul "leaden" nseamn "acltori". Prin urmare, un lider (cuvnt romnizat de la englezescul "leader")este cel care le arat calea celorlali, adic i cluzete.Leadershipul desemneaz un proces de orientare a unui grup de persoane prin mijloace n principal necoercitive. G. A. Cole concepe leadershipul ca un p r o c e s d i n a m i c a l m u n c i i n g r u p , a p a r i n n d u n e i p e r s o a n e p e o p e r i o a d determinat de timp i ntr-un context organizaional, prin care sunt determinaiali membrii ai grupului pentru a se angaja ei nii n ndeplinirea sarcinilor de grup sau a obiectivelor.Leadershipul sa conturat ca o component major a managementului, prezentnd ns o specificitate i autonomie aparte, avnd o influen major, nur a r e o r i c h i a r d e c i s i v a s u p r a p e r f o r m a n e l o r o r g a n i z a i i l o r . A c e s t c o n c e p t comport o mare varietate de abordri. Leadershipul este perceput ca o interfa ntre lider i personalul care l u r m e a z , i d e e f o a r t e b i n e ilustrat n figura de la anexa 1. Este procesul de c o n d u c e r e a l o a m e n i l o r p r i n c a r e l e s u n t m a x i m i z a t e r e z u l t a t e l e , l e s u n t stimulate interesul i creativitatea pentru r e z o l v a r e a p r o b l e m e l o r i l e e s t e sporit satisfacia. Motivarea, antrenarea i coordonarea angajailor devin multmai uoare ntr-o atmosfer de moral i n prezena unui lider capabil s insuflecolaboratorilor ncredere, loialitate, druire i perseveren.D u p c u m s e o b s e r v , l e a d e r s h i p u l s e b a z e a z m u l t p e c e a d e - a t r e i a funcie de baz a unui manager, conducerea. Majoritatea autorilor consider cleadershipul este identic cu aceast funcie, chiar dac fac, n schimb, distincientre manageri i lideri.T r e b u i e s o b s e r v m c l i d e r s h i p u l e s t e d i f e r i t d e s i m p l a c o n d u c e r e a unui colectiv. Probabil c acest fapt nu a fost acceptat datorit nesesizrii unor d i f e r e n e d e n u a n , d a r i d a t o r i t t r a d u c e r i i t e r m e n u l u i " l i d e r s h i p " , c a r e n limba englez nseamn ntradevr doar conducere, funcie a managementului bazat pe patru activiti: motivarea colaboratorilor; stimularea performanelor lor; legtura cu grupurile, procesele de grup i conflictele aprute; comunicarea.

59. Raporturile leadership-management

L e a d e r s h i p u l o c u p u n l o c special n teoria managementului, fiind unul dintre cele mai frecvent analizatee l e m e n t e i t o t o d a t c o m p o r t n d v a r i i i n t e r p r e t r i i a b o r d r i t i i n i f i c e . Leadershipul are loc atunci cnd anumii indivizi exercit influen asupraatingerii obiectivelor de ctre alii ntr-un context organizaional; const nabilitatea unui conductor de a obine implicare efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune. S-a prezentat un interes aparte pentru activitatea de c o n d u c e r e (leadership) precum i pentru persoana celui care o realizeaz (liderul). Multed i n c e r c e t r i l e f c u t e n a c e s t d o m e n i u s e c o n c e n t r e a z p e e f i c a c i t a t e a leadershipului. Specialitii n tiine sociale au ncercat s determine ce trsturi,abiliti, comportamente, surse ale puterii sau aspecte situaionale determin modul n care un lider poate s i influen eze discipolii i s ating obiectivelegrupului.Referitor la interfaa dintre leadership i management i implicit dintre lider i manager opiniile specialitilor sunt mprite. Situaia a fost dificil cnds-a ncercat individualizarea liderului i a managerului printr-o serie de funciisau nsuiri necesare realiz rii acestora. Nu de puine ori cele dou noiuni s-ausuprapus. Warren Bennis considera c liderii n afaceri se simt confortabil acolounde exist ambiguitate i haos. De asemenea, Henri Mintzberg afirma c un manager se delecteaz n sisteme complexe i misterioase, n care ordinea este c e l m a i a d e s e a a b s e n t . i a l i a u t o r i c o n s i d e r a u c n u s e r e c o m a n d diferenierea managementului de leadership. Totui cele dou noiuni nu puteauf i i d e n t i c e . Ali cercettori (Bass, 1990; Hickman, 1990; Kotter,1990; Mintzberg, 1973) consider leadershipul i managementul ca procese distincte, dar nu susinc managerii i liderii sunt tipuri diferite de persoane.n literatura de specialitate se evideniaz de fapt prezena mai multor s i t u a i i tipice cu privire la modul de folosire a noiunilor de leadership i management.Prima dintre ele tinde s identifice cele dou noiuni. Sunt unii autoricare utilizeaz ntr-o mainer aleatorie cele dou noiuni, recurgnd la una sau a l t a d i n t r e e l e n f u n c i e d e c o n t e x t , m p r e j u r r i , d a r f r i n t e n i a d e a l e diferenia. O asemenea situaie apare mai ales n acele culturi unde nu exist n l i m b t e r m e n i d i s t i n c i c a r e s d e n u m e a s c c e l e d o u r e a l i t i . N u s e p o a t e accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadershipul. Acest lucru ar duce la tergerea oricror diferene dintre ele, fapt inacceptabil, att maim u l t c u c t o a n a l i z s i m p l i c h i a r s u p e r f i c i a l a coninutului celor dounoiuni ca s nu mai meni onm i activitile i a b i l i t i l e p r e s u p u s e d e fiecare demonstreaz existena unor diferenieri.Kotter (1990) analizeaz diferenele dintre leadership i management prin prisma proceselor lor eseniale i a rezultatelor precizate. Managementulcaut s produc predictibilitate i ordine prin: stabilirea obiectivelor operaionale, a planurilor de aciune, termenelor ialocarea resurselor; organizarea i proiectarea slujbei; monitorizarea rezultatelor i soluionarea problemelor. Leadershipul caut s produc schimbarea organizaional prin: dezvoltare unei viziuni asupra viitorului i a unor strategii de realizare aschimbrii necesare; comunicarea i explicarea viziunii; motivarea i inspirarea indivizilor n atingerea viziunii. Att manegementul, ct i leadershipul implic o decizie asupra a ceea c e t r r e a l i z a t , c r e a r e a u n o r r e e l e d e r e l a i i i i m p l e m e n t a r e a a c e s t o r a . Totui, cele dou procese prezint cteva elemente incompatibile: leadershipul puternic poate afecta i eficiena, iar managementul puternic poate descurajaasumarea riscurilor i inovarea. Ambele procese sunt necesare pentru succesulorganizaiei.E d w i n L o c k e ( 1 9 8 1 ) r e a l i z e a z o a l t d i s t i n c i e i m p o r t a n t n t r e leadership i management. Funcia cheie a l i d e r u l u i e s t e d e a c r e a o v i z i u n e pentru organizaie. Liderul specific obiectivul i strategia necesar atingerii a c e s t u i a . n c o n t r a s t c u l i d e r u l , f u n c i a c h e i e a

m a n a g e m e n t u l u i e s t e d e a implementa viziunea. Managerul i echipa sa va alege mijloace pentru a atingeobiectivul formulat de lider. n o p i n i a l u i W . B e n n i s d i f e r e n e l e d i n t r e l i d e r i m a n a g e r s u n t c e l e dintre cel care cunoate i stpnete contextul complex al business-ului i cel cecapituleaz n faa acestuia. El listeaz elemente concrete de diferene astfel liderii cuceresc contextul acele elemente turbulente sau ambigue aleambianei care, uneori, par s conspire mpotriva noastr i sigur ne vor sufoca dac le lsm n timp ce managerii capituleaz n faa lui; managerul administreaz, liderul inoveaz; managerul este o copie, liderul este original; managerul menine, liderul dezvolt; managerul se focalizeaz pe sisteme i structuri, liderul a s u p r a oamenilor; managerul se bazeaz pe control, liderul inspir ncredere; managerul are viziune pe termen scurt, liderul o perspectiv pe termen lung; managerul ntreb cum? i cnd?, liderul ce? i de ce?; managerul intete rezultatul final, liderul orizontul; managerul imit, liderul iniiaz; managerul accept status-quo-ul, liderul l provoac; managerul este soldatul clasic bun, liderul este propriul lui general; managerul este format i nva prin instrucie, liderul prin educaie; managerii sunt persoane care fac lucrurile bine, liderii sunt oamenii carefac lucrurile corecte.

60. Determinanii leadershipului

L e a d e r s h i p u l p r e s u p u n e u n m i n i m u m d e c a l i t i n a t i v e , c a r e , p r i n t r - o p r e g t i r e adecvat pot fi sensibil potenate, ceea ce se reflect n amplificarea substa nial a influeneileaderului asupra celor din jur, subordonat atingerii anumitor obiective.Leadershipul managerial are un fundament att formal, ct i informal. Fundamentul informal rezid n autoritatea cunotinelor i abilitilor de specialitate i de management pecare le posed leaderul. Acest fundament se construiete n timp, ca urmare a cunoaterii dectre componenii grupului a calitilor persoanei respective, a formrii de convingeri privindv a l o a r e a l o r r i d i c a t . F u n d a m e n t u l f o r m a l a l l e a d e r s h i p u l u i l r e p r e z i n t a u t o r i t a t e a s a u competena formal a managementului ce decurge din poziia sa managerial. Autoritateaf o r m a l s e o b i n e d e c t r e o p e r s o a n i m e d i a t , o d a t c u a t r i b u i r e a p o s t u l u i m a n a g e r i a l respectiv. Pentru a deveni efectiv i eficace este necesar s fie dublat ns de autoritateainformal. Numai mpreun asigur fundamentul necesar pentru un leadership managerialeficace.Exist trei factori determinani: 1.Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului reprezint un prim determinant.M e n i o n e z c t e v a d i n t r e c e l e m a i i m p o r t a n t e c a l i t i p e r s o n a l e p e c a r e s e b a z e a z leadershipul:Inteligena este prima dintre acestea. Inteligena nativ se reflect ncapacitatea de a formula obiective eficace i atractive pentru ceilali, ncapacitatea de a stabili modalitile eficace de atragere a altor persoanela realizarea obiectivelor, n sesizarea acelor argumente care, odat p r e z e n t a t e , a t r a g i c o n v i n g p e c e i l a l i s s e i m p l i c e n d e r u l a r e a proceselor de munc necesare.Esenial este considerat i o alt calitate - charisma - mai puin abordat n literaturamanagerial din Romnia i reprezentnd abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplificaimplicarea altor persoane n derularea anumitor aciuni.M u l i a u t o r i v o r b e s c p u r i s i m p l u d e l e a d e r s h i p - u l c a r i s m a t i c , d e i s u n t m u l t e persoane care au carism fr s fie lideri.C a r i s m a e s t e c r e a t d e t r s t u r i , c o m p o r t a m e n t e i capacitatea de a fi la locul potrivit la timpul potrivit. Trsturile p r o e m i n e n t e c u p r i n d n c r e d e r e a n s i n e , s p i r i t u l d o m i n a t o r i fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acioneaz adesea aanct s creeze impresia succesului rea1izrilor personale. Au mariateptri de la performanele secondanilor i n acelai timp iexprim ncrederea n capacitatea lor, ceea ce consolideaz stima acestora fa de ei nii. Obiectivele propuse de liderii carismaticiau deseori o tent moral sau ideo1ogic. n plus, astfel de lideri pot aprea pentru a articulasentimentele secondanilor n vremuri de frmntri i nenelegeri.Carisma se manifest pe mai multe stadii:n primul stadiu, liderul evalueaz atent status quo-ul pentru a vedea posibilitile de schimbare. E1 acord o atenie deosebit estimrii nevoilor subordonailor i constrngeri1or organizaiona1e. n acelai timp, liderul caut deficienele situaiei existente. n s t a d i u l a l d o i l e a , l i d e r u l f o r m u l e a z o v i z i u n e s a u o m i s i u n e m e n i t s mbunteasc situaia existent i care corespunde nevoilor i aspiraiilor secondanilor.Trebuie subliniat capacitatea noii viziuni de a schimba starea

de lucruri actual. n aceststadiu, pentru ca viziunea s fie mprtit, este important a crea o impresie puternic, cuajutorul retoricii, ncrederii n forele proprii i a exprimrii ncrederii n cei din jur. n a l t r e i l e a s t a d i u a l m a n i f e s t r i i c a r i s m e i , l i d e r u l i d e t e r m i n p e s u b o r d o n a i s acioneze pentru realizarea noii viziuni, ctigndu-le ncrederea prin puterea exemplului personal, care dovedete sacrificiu de sine, experien i talent. Liderul lucreaz nenumrate ore peste program, lupt cu acei membrii ai organizaiei care i amenin viziunea i d soluiineobinuite dar fezabile.C a r i s m a a r e i partea sa ntunecat, care se vede atunci cnd liderul carismaticabuzeaz de puterea sa d i n r a i u n i p u r p e r s o n a l e . A s t f e l d e o a m e n i e x p l o a t e a z n e v o i l e secondanilor pentru a urmri obiective periculoase. 2.Pregtirea primit de leader constituie un alt determinant al leadershipului.Pregtirea n raport cu aportul su la dezvoltarea leadershipului este tratat pe cel puin trei paliere: pregtirea general, prin care se construiete bazac o m p o r t a m e n t u l u i g e n e r a l i n d i v i d u a l i s o c i a l i s e a s i g u r f o n d u l d e cunotine de cultur general cu importante efecte n plan comunicaional; p r e g t i r e a d e s p e c i a l i t a t e n d o m e n i u t e h n i c , e c o n o m i c , i n f o r m a t i c , c e confer competen i prestan personal de mare importan n relaiile cu cei care lucreaz n acelai domeniu; pregtirea managerial, care are nv e d e r e c a o c o m p o n e n t p r i n c i p a l a t t d e z v o l t a r e a c a l i t i l o r n a t i v e p e c a r e s e b a z e a z leadershipul, ct i formarea i amplificarea capacitii de a influena deciziile, aciunile i c o m p o r t a m e n t u l a l t o r p e r s o a n e . R e z u l t a t u l d e a n s a m b l u a l a c e s t o r p r o c e s e d e p r e g t i r e l constituie abilitile sociale, cunotinele tehnice, capacitatea decizional i de a comunica, comportamentul managerial practicat, eseniale pentru un leader eficace. 3. Al treilea determinant al leadershipului l reprezint situaia n care se afl sau se plaseaz leaderul. Cercetrile din ultimii 25 deani i acord o atenie deosebit. Prin parametrii si, prin necesitile icondiiile ncorporate, situaia n care acioneaz leaderul condiioneazn multiple moduri leadershipul practicat. n fapt, deosebim o dubl condiionare a leadershipului.n primul rnd este condiionarea contextual de ansamblu, ce reflect caracteristi cilede baz ale organizaiei n care managerul lucreaz. Astfel, calitatea oamenilor implicai, c u l t u r a l o r s p e c i f i c , r e s u r s e l e e x i s t e n t e i c a r e p o t f i a t r a s e , n i v e l u l d e d o t a r e t e h n i c i informaional, strategia i caracteristicile decizionale, organizaionale i informaionale aleorganizaiei respective, reprezint numai civa dintre factorii ce au un impact major asupra sensului i modalitilor de manifestare ale leadershipului. Existena unei compatibiliti ntre personalitatea i abordarea leaderului i contextul organizaional implicat, n special n ceea ce privete dimensiunea uman, este deosebit de important.O a doua condiionare situaional a leadershipului este de natur strict managerial.R o l u r i l e p e c a r e m a n a g e r u l l e e x e r c i t n c a l i t a t e a s a d e t i t u l a r a l u n u i p o s t , c u o b i e c t i v e , sarcini, competene i responsabiliti bine precizate reprezint cadrul specific de concepere ioperaionalizare a leadershipului acestuia. n fapt, leadershipul asigur tocmai exercitareaeficace a rolurilor managerului prin spiritul de echip i conlucrarea strns cu subordonaii,care-i sunt proprii. Deci, natura, importana i interdependenele rolurilor ce revin manageruluiconstituie concomitent cadrul i finalitatea leadershipului su. n f i n a l , c o n c l u z i o n e z , c a t u n c i cnd situaia n care se afl managerul - att ceacont extual-organizaional, ct i s p e c i f i c m a n a g e r i a l - e s t e f a v o r i z a n t o b i e c t i v e l o r i personalitii managerului, atunci exercitarea leadershipului este sensibil mai uoar i eficace.

61. Modaliti de eficientizare a muncii managerului 62. Mecanismul leadershipului organizaional

Punctul de plecare n nelegerea mecanismului leadershipului l reprezintaxioma: nu exist leaderi buni fr persoane de bun calitate care s-i u r m e z e . D e c i esena mecanismului leadershipului const n a determina s urmeze leaderul persoanelecapabile la realizarea obiectivului avut n vedere.Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezum la cinci faze: Pregtirea leaderului pentru a-i exercita leadershipul din punctul de vedere al s t a b i l i r i i scopurilor, modalitilor de realizat, al ncrederii n sine i

a l disponibilitilor voliionale pentru derularea ansamblului de aciuni necesare, folosind un comportament specific; M a n i f e s t a r e a d e c t r e l e a d e r a c a p a c i t i i d e a a s c u l t a i , c o n c o m i t e n t , d e a declana idei i emoii la poteniali participani la realizarea obiectivului urmrit; Conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile i opiniilecelorlali; de remarcat c la nceputul fazei nu rareori exist diferene, sau chiar opoziii de puncte de vedere ntre leader i persoanele subordonate sau implicate; Determinarea persoanelor de a crea, simi i a se comporta la un nivel apreciabil n c o n s o n a n c u p u n c t e l e d e v e d e r e a l e l e a d e r u l u i , l a b a z a c e s t o r e v o l u i i i rezultate se afl capacitatea leaderului de a-i inspira pe ceilali; Realizarea i meninerea dedicrii persoanelor abordat e pentru a obine rezultate tangibile i comensurabile corespunztoare obiectivelor urmrite.Coninutul i modalitile concrete de derulare a acestor faze depind ntr-o msurapreciabil de disponibilitatea sau maturitatea persoanelor avute n vedere de leader. D i n a c e s t p u n c t d e v e d e r e n l i t e r a t u r a d e s p e c i a l i t a t e s e d i s t i n g patru categorii depersoane: a)care nu pot i nu doresc s se implice; b ) n u p o t , d a r d o r e s c s e implice;c)pot, dar nu doresc s se implice;d)pot i doresc s se implice. n funcie de categoria de persoane ntlnit, leaderul folosete diferite tipuri de putere. Astfel, potrivit lui P. Hersley i K. Blanchard, pentru persoanele din p r i m a categorie se recomand apelarea la puterea coercitiv de care dispune ca ef. n schimb pentru persoanele din ultima categorie, apte i doritoare s se implice, leaderul recurge la puterea sa ca expert.Pe parcursul fazelor menionate tratnd cu persoane manifestnd grade diferite dedisponibiliti, leaderul n exercitare leadershipului mbin deciziile, comportamentale ia c i u n i l e centrate pe realizare sarcinilor, cu cele ce sintetizeaz pe primul p l a n dimensiunea uman a relaiilor cu celelalte persoane. Coninutul i eficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicileculturi organizaionale implicate i de capacitatea leaderului de a le nelege i va lua nconsiderare.Renumitul specialist n probleme organizaionale, E. Schein, considera c, n fapt,cultura i leardeshipul sunt dou faete ale aceleiai monede, de unde importana major atratrii lor ca atare pentru obinerea de performane n firm

63. Instrumentarul leadershipului

n exercitare leadership-ului, cadrele de conducere apeleaz la o gam divers de metode , n funcie de parametrii situaiei manageriale implicate. Dintre acestea menionm, ca fiind cele mai frecvente,urmtoarele: definirea precis a obiectivelor de realizat prin leadership; transmiterea informaiilor de sensibilizare, cunoatere, atragere, convingere, inspirare, acionare asubordonailor n cadrul unor edine i ntlniri individuale; programarea sarcinilor liderului i subordonailor n funcie de obiectivele leadership-ului; apelarea frecvent la metoda delegrii sarcinilor, competenelor i autoritii; mentoratul constituie o tehnic specific, conturat n ultimele decenii n rile dezvoltate princare managerii promoveaz leadership-ul. n esen, mentoratul const n realizarea de ntlniri periodice dintre manager i subordonai, n mod individual, n cadrul crora, ntr-o atmosferdestins i deschis, discut despre potenialul i evoluia sa profesional prin prismaoportunitilor organizaiei. n cadrul acestor discuii se contureaz pentru subordonat o abordarecare s-i permit o dezvoltare i o avansare ct mai rapid n ierarhia organizaiei. Periodic, seexamineaz evoluia subordonatului n corelare cu cea a organizaiei, stabilind modificrilenecesare n realizarea dezvoltrii sale i a carierei preconizate; negocierea cu liderii informali (lideri ce se bucur de aprecierea i respectul componenilor grupului, datorit convingerii acestora de valoarea ridicat a liderului valoare rezultat dinautoritatea cunotinelor i abilitior de specialitate i de management posedate de acesta; aceast postur se dobndete n timp spre deosebire de liderii formali a cror autoritate se obine imediatcu atribuirea postului) n vederea obinerii participrii intense la exercitarea leadership-ului; apelarea la diverse metode de diminuare a stresului liderului bazate pe relaxare, diet i exerciiifizice realizarea de coaliii cu anumii subordonai de natur s sporeasc puterea liderului, n vederearealizrii scopurilor urmrite.

Din aceast categorie menionm tehnica propus de P.Hershey i K. Blenchard denumitLEAP (Leader Effectiveness and Adaptability Profile Eficacitatea liderului i profitul adaptabilitii) bazat pe luarea n considerare a relaiei dintre lider i cele patru categorii de persoane delimitate nfuncie de disponibilitatea lor pentru realizarea leadership-ului.O alt tehnic, B.S.E. (Behavioral Style Evaluation evaluarea stilului de comportare), poateidentifica n funcie de un set de criterii specifice, 4 stiluri de lideri analiti, relaioniti, sociali idinamici care concretizeaz sensibil diferit leadership-ul.n ultimul deceniu, ca urmare a sesizrii importanei i eficacitii deosebite a leadership-ului s-atrecut la conceperea de programe speciale de dezvoltare a leadership-ului managerial n cadrulcompaniilor. Acestea stabilesc modalitile concrete de aciune ce se adopt de ctre managementulorganizaiei. n concepia lui Jacques Clement acest program ncorporeaz dou componente.Prima component cuprinde translatarea programelor de schimbare a companiei n rolurilenecesare ca numr i natur companiei n anii urmtori.n paralel, examineaz i evalueaz personalul existent pentru a determina n ce msur vasatisface numrul i natura rolurilor de exercitat n perioada considerat. Instrumentarul de baz utilizateste harta talentelor de leadership.A doua component a programului se axeaz asupra evalurii i dezvoltrii carierelor personalului organizaiei, astfel nct s se satisfac necesitile viitoare de leadership dimensionate pentru urmtorii 1,3 i 5 ani.

64. Stilurile de leadership

Din punctul de vedere al focalizarii in leadership se poate vorbi despre doua coordonate principale: focalizarea pe relatie (stil democratic); focalizarea pe sarcina/scop (stil ceva mai directiv). Stilurile de leadership sunt distinctii in functie de aceste doua tipuri de focalizare. In mediul de afaceri si nu numai se pune des problema ce anume este mai bun, mai eficient. Ca in multe alte cazuri, si in ceea ce priveste stilul de leadership raspunsul este unul simplu: ambele abordari sunt utile, conditia este sa le folosim in contextele potrivite. Exista multi factori care determina alegerea unui anumit stil de leadership, dintre care: CONTEXTUL. O presupozitie centrala in NLP spune ca orice comportament are valoare intr-un anumit context. Astfel, stilul de leadership depinde in primul rand de contextul in care va fi aplicat. NIVELUL DE INFLUENTA NECESAR. Poate la fel de important in alegerea stilului este nivelul de influenta pe care liderul trebuie sa il transmita. Influenta necesara este in stransa legatura cu nivelul de educatie si abilitatile liderului. CONTINUTUL. Bineinteles, este firesc ca unele lucruri sa se transmita eficient printr-un stil directiv, altele intr-un mod indirect. Valorile si credintele, de exemplu, sunt transmise de obicei indirect, prin metafore, comunicare nonverbala si prin actiunile liderului. Se si spune ca actiunile liderului vorbesc atat de tare incat lumea nu mai aude ceea ce spune el. CULTURA. Patternurile de comportament mostenite cultural si obiceiurile au un rol esential in deciziile pe care le iau indivizii. De obicei cultura este relevata de credintele si valorile oamenilor sau organizatiilor. In cazul unei organizatii cu o cultura bine stabilita, de exemplu, este de preferat un stil de leadership de tip democratic, participativ. LIDERUL IN SINE. Stilul depinde in ultima instanta de omul care il adopta. Credintele si valorile liderului determina in buna masura stilul sau de conducere. Cel mai important lucru de retinut este faptul ca nu exista calea buna in leadership. Stilurile pot fi adaptate la situatii, contexte si oameni pentru a obtine rezultate optime. In acelasi timp este necesar ca liderii sa fie constienti de propriile preferinte, puncte forte si puncte slabe. NLP, prin tehnicile si principiile sale, ofera flexibilitate si incurajeaza liderii sa actioneze in mod ecologic si eficient. Bernard Bass (1985) identifica 3 clase mari de leadership: laissez-faire (care de fapt nu este leadership pur), tranzactional si transformational. Liderii de tip tranzactional sunt focalizati pe actiuni, scopuri precise, in timp ce liderii transformationali lucreaza mai mult la nivel de viziune. Bernard Bass identifica in ultimele doua clase alte subclase, dupa cum urmeaza:

Non-leadership laissez-faire evitarea deciziilor si implicarii, nu se apara pozitia, punctul de vedere. Leadership tranzactional management by exception (MBE) interventia se face doar daca se deviaza de la plan; se intervine doar daca ceva nu merge bine, prin feedback care directioneaza intr-un sens actiunile ulterioare. recompensa conditionata se contracteaza o recompensa in cazul indeplinirii obiectivelor propuse; recompensa contra efort depus; totodata se ofera distinctii suplimentare pentru excelenta. Leadership transformational management by objective (MBO) ofera o imagine clara asupra obiectivelor propuse si se adopta un plan pentru indeplinirea lor; se incurajeaza folosirea abilitatilor oamenilor. stimularea intelectuala se influenteaza ideile oamenilor, se cauta noi abordari la probleme; se pune accentul pe solutionarea cu eleganta a problemelor, pe inteligenta si logica. inspirational liderul motiveaza oamenii si ii influenteaza in a da tot ce au mai bun in ei si ceva in plus; focalizarea este pe credinte potentatoare, valori si viziune. focalizarea individuala fiecare membru este tratat separat de grup; fiecare este consiliat in procesele de coaching; se ofera atentie personalizata pentru membrii care au fost neglijati. charismatic / vizionar se merge mai departe decat viziunea pana la a influenta la nivelul de misiune personala, de simt al datoriei si raspunderii fata de sine si fata de comunitate; focalizarea este la cel mai inalt nivel personal identitate/spiritua

65. Eficacitatea leadershipului i performanele organizaiei

Din punct de vedere al practicii manageriale, problema major privitoare la leadership const n creterea eficacitii sale subordonate obinerii unor rezultate ct mai performante de ctre organizaie. Un prim aspect major implicat l reprezint alegerea unui leadership eficace. Literatura de specialitate este de prere c exist o anumit structurare n ceea ce privete coninutul leadershipului n funcie de sarcinile de munc implicate, de intensitatea preocuprilor pentru operaionalizarea lor i, respectiv, de relaiile interpersonale considerate i atenia care li se acord. Leadershipul clasic este puternic centrat pe realizarea sarcinilor de munc ale salariailor, acordnd o atenie redus relaiilor interpersonale, de regul ntr-o abordare autocratic. Ulterior, concomitent cu meninerea prioritii pentru realizarea sarcinilor, se promoveaz relaii interpersonale mult mai intense. 1 ntr-un alt stadiu al leadershipului n situaia creterii gradului de pregtire i motivare a personalului, a autodisciplinrii sale i a sporirii responsabilitii, scade preocuparea liderului pentru realizarea sarcinilor, n condiiile unor intense relaii interpersonale. Dinamica leadershipului se coreleaz cu stadiul schimbrilor organizaionale i cu evoluia maturitii personalului leadershipului. Pentru a evidenia mai pregnant ce aduce n plus leadershipul unui manager n perioada actual i de ce este el necesar, profesorul Katzenbach a contrapus caracteristicile managerului bun de tip "clasic" cu cele ale managerului "leader" actual, a crui activitate este concentrat pe promovarea schimbrilor. Conceperea i operaionalizarea

schimbrilor constituie cerina i dificultatea primordial cu care se confrunt managementul organizaiei la sfritul mileniului trecut.2 n mod firesc, probleme deosebite se ridic n planul leadershipului atunci cnd n organizaie se produc mari schimbri. n acest caz leadershipul este necesar s ia n considerare cele trei faze specifice ale oricrui proces de schimbate: dezghearea sistemului actual, schimbarea sa efectiv i renghearea sa, prin decizii regulamente. Cu privire la acest fapt este important a se observa diferene ntre managerul clasic i managerul lider.

Ibidem, p. 116