Sunteți pe pagina 1din 90

CUPRINS

1. DE LA NEGOCIERE LA NEGOCIATOR.....................................................................4 NEGOCIEREA N COTIDIAN ....................................................................................................4 PROCESUL NEGOCIERII............................................................................................................5 FUNCIILE PROCESULUI DE NEGOCIERE.................................................................................6 Funcia rezolutiv..............................................................................................................6 Funcia decizional............................................................................................................8 Funcia de restructurare....................................................................................................8 Funcia de schimb..............................................................................................................9 CARACTERISTICILE PROCESULUI DE NEGOCIERE...................................................................9 A asculta i a nelege........................................................................................................9 Dilema negociatorului ...................................................................................................10 TIPURI FUNDAMENTALE
DE NEGOCIERE...............................................................................12

NEGOCIATORUL.....................................................................................................................13 Personalitatea negociatorului.........................................................................................13 Surse de erori n activitatea negociatorului...................................................................14 2. PREGTIREA NEGOCIERII: COLECTAREA I EVALUAREA INFORMAIEI, OBIECTIVE I CADRU........................................................................16 CULEGEREA I EVALUAREA INFORMAIILOR......................................................................16 OBIECTIVELE NEGOCIERII ...................................................................................................17 Stabilirea obiectivelor negocierii....................................................................................17 Caracteristicile obiectivelor negocierii..........................................................................19 RELAIA DE NEGOCIERE .....................................................................................................20 ECHIPA DE NEGOCIERE ........................................................................................................22 LOCUL DE DESFURARE
A NEGOCIERII..............................................................................25

DISPUNEREA ECHIPEI DE NEGOCIERE...................................................................................25 3. PREGTIREA NEGOCIERII: POZIIA, STRATEGIA, PLANUL I PROTOCOLUL DE NEGOCIERE ....................................................................................27

2 POZIIA DE NEGOCIERE........................................................................................................27 Poziia de deschidere......................................................................................................27 Poziia de ruptur............................................................................................................27 Poziia obiectiv................................................................................................................28 Poziia maximal.............................................................................................................28 Poziia de consens...........................................................................................................29 BALANA POZIIEI DE NEGOCIERE A PARTENERILOR.........................................................29 PREGTIREA PLANULUI DE ACIUNE AL NEGOCIERII ........................................................30 Strategii de negociere.....................................................................................................31 Strategia direct...........................................................................................................32 Strategia indirect........................................................................................................32 Strategia cooperant....................................................................................................32 Strategia conflictual...................................................................................................33 Timpul ca element strategic........................................................................................33 Redactarea planului de negociere i a protocolului de negociere ..............................34 Planul de negociere......................................................................................................34 Protocolul de negociere...............................................................................................34 4. DERULAREA NEGOCIERII: DEBUT, FAZA EXPLORATORIE, FAZA DE SCHIMB, ELEMENTE DE COMUNICARE EFICITENT.........................................38 DEBUTUL NEGOCIERII: PROTOCOLUL
DE DESCHIDERE I PREZENTARE

...........................38

ORDINEA DE ZI.....................................................................................................................39 FAZA EXPLORATORIE


A NEGOCIERII....................................................................................40

Explorarea orizontal.....................................................................................................41 Explorarea vertical.......................................................................................................42 FAZA SCHIMBULUI


DE VALORI.............................................................................................42

Oferta condiional.........................................................................................................43 Oferta alternativ............................................................................................................43 Concesia...........................................................................................................................44 Obiecia............................................................................................................................45 ELEMENTE DE COMUNICARE


EFICIENT..............................................................................45

Formularea mesajului interogativ .................................................................................46 2

3 Receptarea mesajului......................................................................................................49 Mesajul verbal..............................................................................................................49 Mesajul nonverbal........................................................................................................49 Coninutul mesajului.......................................................................................................50 (pseudo)Argumentaia de tip afectiv..........................................................................51 Argumentaia logic.....................................................................................................51 Argumentaia eficient................................................................................................52 Erori frecvente de argumentaie..................................................................................52 Prescripii ale unei argumentaii eficiente..................................................................56 5. DERULAREA NEGOCIERII: TACTICI DE NEGOCIERE I REACII SPONTANE............................................................................................................................61 TACTICI DE NEGOCIERE........................................................................................................61 Tactici subordonate unei strategii cooperante..............................................................61 Tactici subordonate unei strategii conflictuale.............................................................65 Tactici utile n orice strategie.........................................................................................71 REACII SPONTANE
N NEGOCIERE......................................................................................75

6. FINALIZAREA NEGOCIERII I IMPLEMENTAREA REZULTATELOR.......78 FINALIZAREA NEGOCIERILOR..............................................................................................78 Acordul final....................................................................................................................79 Tactici de finalizare a negocierii...................................................................................81 IMPLEMENTAREA REZULTATELOR.......................................................................................82 APLICAIE. NEGOCIEREA CONTRACTULUI COLECTIV DE MUNC......................................83 ANEXE...................................................................................................................................87 Chestionar pentru pregtirea negocierii.......................................................................87 Evaluarea i (re)adaptarea poziiei de negociere.........................................................88 Ghidul atitudinii optime n negociere............................................................................89

1. DE

LA NEGOCIERE LA NEGOCIATOR

1. 1. Negocierea n cotidian
Viaa fiecruia dintre noi poate fi neleas ca un continuu proces de negociere: cu ceilali dar mai ales cu sine.

ntregul proces de genez i dezvoltare al fiinei umane se supune unor legiti complexe care, pe msur ce se doresc precizate, apar i mai bulversante. Privit sub un anumit aspect, procesul de

formare al individului este o continu delimitare i conturare a sa n raport cu mediul n care triete. A reui s fi tu nsui, chiar dac pare un deziderat, nseamn a reui s te construieti cu ajutorul elementele care i se ofer n contextul social i cultural n care exiti. Acest proces de (auto)construcie, care nu are dect aparente momente finale, nseamn n primul rnd comunicare, interaciune i schimb de informaie . Schimbul de informaie necesar genezei fiecruia dintre noi se realizeaz conform regulilor impuse de societatea i de cultura creia aparinem . Interesele care se disput n cadrul schimbului de informaie aferent formrii noastre sunt fundamentale: dreptul de a ne construi o personalitate armonioas i o via afectiv, social, profesional care s ne permit s ne exprimm ceea ce am dobndit n cadrul acestei construcii. Dup cum vom vedea imediat, elementele prin care am schiat parcursul de via al fiecruia dintre noi alctuiesc, fr modificri eseniale, o definiie a procesului negocierii. Chiar dac ntr-o accepiune general, negocierea este un instrument pe care l folosim n decursul existenei noastre fr a-l numi ca atare, n accepiunea sa specific, a negocia va nsemna nsuirea unor reguli, alegerea unor strategi i formarea unor deprinderi care s articuleze i s asigure atingerea scopurilor propuse. Pentru a fi un bun negociator trebuie ca aceste deprinderi s i permit
A ti s negociezi nseamn a ti s te nelegi mai bine i s trieti mai bine, pentru c ti s i precizezi obiectivele, s i evaluezi i nelegi interlocutorii, s alegi strategia optim n vederea atingerii scopului

s joci un anumit rol n condiii dificile. Negocierea nseamn conflict i situaii n care i va fi dificil s pstrezi eficient rolul pe care l-ai repetat, deoarece tririle te vor determina s te joci pe tine, cel din viaa de toate zilele. Negociatorul profesionist 4

5 cunoate acest risc i tie faptul c anumite situaii l vor pune n faa propriilor limite. A avea n vedere acest lucru nseamn a nva i a putea s negociezi cu ceilali, dar n acelai timp cu tine, cu propriile limite, angoase i probleme. Numai astfel vei ajunge n situaia de a nu te mai teme de negociere i astfel s ajungi s nu negociezi cu team.

1. 2. Procesul negocierii
A negocia nseamn a omogeniza poziii diferite pornind de la intersele i nevoile comune.

Negocierea este o interaciune care implic existena a doi sau mai muli parteneri sociali (persoan, grup, organizaie, instituie etc.) cu interese neomogene.

Negocierea presupune schimb reciproc de informaii reglementat prin reguli implicite/explicite care au drept scop stabilirea unui acord i adoptarea unei soluii reciproc acceptabile pentru o problem comun. O negociere bine condus se caracterizeaz prin faptul c: Permite formarea unui consens pe care fiecare parte l va apra i respecta; Satisface propriile nevoi, fr a le leza pe cele ale partenerului; Pstreaz i susine, n continuare, relaii bune ntre cele dou pri; Economisete resurse materiale i umane, att n procesul negocierii ct i ca urmare a acestuia; Definiia procesului de negociere reliefeaz cadrul i condiiile n care acesta se desfoar. Astfel remarcm faptul c, n ciuda poziiilor de negociere i a intereselor diferite, partenerii de negociere au scopuri i nevoi comune pentru care accept s interacioneze. Aceste scopuri comune se constituie ntr-o important baz de cooperare care va trebuie dezvoltat.

Schimbul de informaii i modalitatea de a gestiona informaiile oferite de prile implicate determin succesul sau eecul negocierii. Dac respectarea regulilor explicite (legate de cadrul general al negocierii i de planul de aciune) nu reprezint o dificultate, regulile implicite i modul n care acestea sunt abordate poate ridica anumite probleme. Regulile implicite se refer la caracteristici ale 5

6 modalitii de comunicare i ale poziiilor de negociere aflate dincolo de mesajul direct etc. (de ex. rolul biatului ru se susine pe nevoia de dominanobedien din personalitatea noastr).
Informaie A Ai n vedere nevoile comune, dar nu uita Informaie regulile implicite de explicit B comunicare. Biatul ru Reguli implicite Informaie B Informaie explicit A Biatul bun

Reguli explicite

Aadar negocierea reprezint un proces n care prile implicate sunt susinute n interaciune de o motivaie comun. Nevoile i motivaiile comune reprezint fundamentul pe care se va construi soluia divergenei.

Soluia
Funciile i obiectivul negocierii nu se reduc la adoptarea unei soluii reciproc

divergenei

nu

se

va

constitui

ntotdeauna ntr-o nelegere minimal convenabil pentru prile implicate (poziie de consens). n

aceste situaii, negocierea este util pentru efectele sale colaterale. Se menine contactul cu partenerul, se ctig timp i se mpiedic declanarea altor situaii conflictuale.

1. 3. Funciile procesului de negociere Dintre multiplele funcii ale acestui proces ne vom opri asupra urmtoarelor categorii: 1. 3. 1. Funcia rezolutiv
Un conflict este pe jumtate rezolvat atunci cnd cauzele acestuia sunt bine

Se refer la rezolvarea conflictelor care apar pe parcursul relaiei dintre partenerii sociali. Conflictul opune dou poziii aparent

ireductibile. De aceea, n faa acestui fenomen ntlnim mai multe atitudini: Negarea existenei conflictului : se refer la refuzul (voluntar sau involuntar) de a lua n consideraie existena conflictului. n unele situaii poate 6

7 constitui o strategie prin care se ctig timp; trebuie s se in cont de faptul c tensiunile existente n relaiile cu partenerii vor solicita schimbarea rapid a acestei atitudini. Fuga de conflict i abandonarea confruntrii : este un tip de atitudine deficitar care vdete dificulti reale la nivelul organizaiei. n acest caz, existena conflictului este acceptat dar nu se dorete sub nici o form contactul cu partenerul, contact care solicita resursele organizaiei. Acceptarea conflictului i instalarea pe poziii de for : este o alt form de aprare n faa conflictului care se construiete pe lipsa de flexibilitate i conduce la blocarea procesului rezolutiv. Acceptarea conflictului i rezolvarea creativ a acestuia . n acest sens, negocierea este procesul prin care conflictul este abordat ntr-o manier flexibil i creativ, fr a pierde din vedere interesele organizaiei. Rezolvarea conflictului i gsirea unei soluii de compromis presupune cunoaterea cadrului i a factorilor care au condus la apariia conflictul. Aceasta nseamn decuparea precis a elementelor aflate n tensiune, n scopul conturrii unor strategii i tactici rezolutive eficiente. Atitudinile n faa conflictului determin i comportamente care se ncadreaz cu greu procesului de negociere: Manipularea prin fraud i seducie : este situaia n care echipa va accepta oferta partenerului, fr a fi la curent cu consecinele negative pe care le va avea acest acord. Informarea ulterioar asupra condiiilor reale ale ofertei va conduce la declanarea unui conflict de proporii importante. Constrngerea prin presiune i antaj: partenerul va fi obligat s accepte o ofert defavorabil. Relaia cu partenerul va avea de suferit i va conduce fie la ruperea relaiei fie la contra-antaj. Arbitrajul: cnd poziia de consens ntrzie s apar, partenerii vor apela la un ter, care s stabileasc modalitatea de aplanare a conflictului. Toate aceste situaii nu definesc spaiul negocierii, ntruct conduc la disfuncionaliti grave ale relaiei i procesului de comunicare sau la avantaje unilaterale. A negocia nseamn a comunica fluent i a soluiona conflictul n interes reciproc. 7

8 1. 3. 2. Funcia decizional
Decide n spiritul i n sprijinul organizaiei, dar nu nainte de a nelege funcia pe care o are acea decizie pentru tine.

Negocierea aduce cu sine necesitatea unor decizii cu efecte importante la nivelul vieii fiecrui partener ct i la nivelul relaiei dintre acetia. Orice decizie nseamn asumarea unor consecine care

se pot dovedi de o importan capital pentru organizaie. Orice proces decizional are o component afectiv. De aceea, negociatorul trebuie s se ncredineze c a adoptat decizia optim n funcie de suma informaiilor disponibile i nu de propria reacie spontan la conflict. Negociatorul va trebuie s se ntrebe n ce msur decizia luat ndeplinete o nevoie personal i n ce msur acesta este rezultatul logic, raional al situaiei date. De ex. negociatorul are o problem familial i nu dorete s cedeze revendicrilor unei persoane apropiate; aflat n rolul de negociator va accepta o constrngere dictat de partenerul social n scopul (personal) de a nu poza n postura unui individ rigid. 1. 3. 3. Funcia de restructurare Aceast funcie se refer la operarea unei
Cerceteaz factorii care se opun restructurrii i nelege dac atitudinea partenerului este conservatoare n sens profitabil, pentru pstrarea elementelor de eficien sau n sens artificial, n vederea conservrii avantajelor personale.

schimbri la nivelul structurii organizaiei (cum ar fi crearea unor condiii mai bune de munc sau a noi locuri de munc). Echilibrul unei organizaii va avea ca factori un pol al tendinelor conservatoare, care doresc

perpetuarea strii actuale i un pol al tendinelor dinamice, care doresc schimbarea strii actuale. n grupul tendinelor conservatoare se situeaz factori precum interesul personal, lipsa de ncredere, teama de schimbare etc. Tendinele dinamice sunt susinute de factori de natur tehnologic, social sau politic. Procesul negocierii se refer, n acest caz, la analiza celor dou tendine. Analiza urmrete reliefarea elementelor care se opun schimbrii din motive care nu au legtur cu interesele organizaiei. Din acest punct de vedere, funcia de restructurare este un element de maxim importan al procesului de negociere.

9 1. 3. 4. Funcia de schimb
Arta negocierii const n descoperirea celei mai avantajoase modaliti de schimb.

Negocierea nseamn i un schimb ntre parteneri sociali, att la nivelul procesului de comunicare produsului dintre final al parteneri ct i O la nivelul negocierii. revendicare

acceptat, precum cea de cretere salarial, este un schimb prin care competena angajailor este gratificat printr-o mai bun apreciere material. Modificarea i ntreaga dinamic a poziiei de negociere se explic prin faptul c fiecare parte consider c ceea ce dorete s obin este mai valoros dect ceea ce are de oferit. Astfel, principiul schimbului const n a renuna la un anumit lucru n vederea obinerii altui lucru. Partenerul de negociere va avea ntotdeauna nevoie de ceea ce i poi oferi, chiar dac nu pare a fi realmente interesat de schimb. 1. 4. Caracteristicile procesului de negociere 1. 4. 1. A asculta i a nelege
Lumea ta este diferit de lumea partenerului tu. Caut s ptrunzi i s nelegi lumea celuilalt, pentru a putea negocia i construi o lume comun.

Negociere este o form de interaciune care se supune legitilor generale ale acestui tip de proces. n negociere, inter-aciunea se refer la relaia dintre o aciune i o reaciune, care se

realizeaz la nivelul comunicrii. Absena comunicrii apare, n acest sens, ca o anulare a procesului de negociere. De aceea, comunicarea i contactul cu partenerul reprezint o caracteristic fundamental a procesului negocierii. Fiecare poziie de negociere se construiete pe o perspectiv specific asupra problemelor, perspectiv diferit de cea a partenerului. Pentru angajat, salariul este un element important n relaia sa cu angajatorul, care, la rndul su, are n vedere n special productivitatea i competena angajatului. Prin negociere, prile trebuie s neleag perspectiva prin care cellalt se raporteaz la realitate. Realitatea celor doi parteneri va fi diferit chiar dac se au n vedere aceleai lucruri. De aceea, este important s se discute toate aspectele problemei aflate n conflict, fr a considera implicit nici un element. Desigur, schimbul de perspective asupra problematicii aflate n dezbatere trebuie s

10 funcioneze n mod bilateral, n caz contrar rolurile nu mai sunt simetrice i negocierea se afl n impas.

1. 4. 2. Dilema negociatorului
Ai ncredere n tine i n relaia cu cellalt. Relaia de negociere nu este ns o relaie de ncredere reciproc necondiionat dar n nici un caz una de fraud reciproc.

Chiar dac am neles perspectiva celuilalt asupra lumii este foarte dificil de anticipat reaciunea partenerului la propunerile noastre.

Anticiparea comportamentului partenerului este pe ct de util pe ct de problematic.

n cazul dezbaterii creterii salariale, negociatorul i va pune problema poziiei de deschidere , respectiv a procentului de unde s nceap negocierea creterii salariale. Spre exemplu, stabilirea unui cuantum de cretere cu 20% va ridica urmtoarele ntrebri: Ce poziie s adoptm dac patronatul va ncerca s negocieze de la acest punct n jos? Nu ar trebui ca poziia de deschidere s reprezinte o cretere salarial de 30% ? n acest caz, cum vom reaciona la o atitudine excesiv autoritar a patronatului ? ncercarea de anticipare a reaciei partenerului ntr-o situaie de conflict este ilustrat printr-o situaie cunoscut sub numele de dilema prizonierului : Doi indivizi sunt bnuii de comiterea unui infraciuni grave. Pentru c probele nu sunt suficiente ei nu pot fi condamnai dect la 2 ani de nchisoare. De aceea, singura modalitate prin care infractorii pot fi acuzai pentru totalitatea faptelor comise rmne auto-incriminarea. Procurorul i separ, astfel nct s nu poat comunica ntre ei, i le face urmtoarea propunere: Dac vei colabora cu acuzarea i vei face mrturisiri complete, vei fi eliberat imediat iar complicele tu va fi condamnat la 20 ani de nchisoare. Dac amndoi colaborai i facei declaraii complete, vei fi condamnai la 5 ani de nchisoare .

10

11 Dilema prizonierilor const n reacia fiecruia n funcie de felul n care consider c se va comporta partenerul: va pstra tcerea sau va face mrturisiri complete. Soluia problemei nu const att anticiparea reaciei celuilalt ct n ncrederea acordat celuilalt: n cazul n care exist ncredere reciproc i interes comun,

prizonierii vor pstra tcerea i vor rmne n nchisoare numai 2 ani. n cazul lipsei de ncredere, soluia care se impune este auto-

incriminarea, ntruct exist riscul unei pedepse de 20 de ani (dac numai un prizonier va pstra tcerea); n aceast situaie, n cel mai bun caz (lipsa reciproc de ncredere), pedeapsa va fi de 5 ani. Dilema prizonierului ilustreaz situaia oricrui demers de negociere n care se pune problema anticiprii mutrii adversarului. Revenind la negocierea salariului, se pune aceeai problem a ncrederii n partener: o n cazul n care exist ncredere reciproc i interesul const n soluionarea rapid i eficient a conflictului, patronul va accepta o cretere cu 20% a salariului. o n cazul lipsei de ncredere, se va propunere o cretere mai mare a salariului (30%) pentru a se putea ajunge la cifra iniial. Desfurrile acestei situaii vor pune problema reaciei excesiv agresiv a angajatorului la lipsa de ncredere a angajatului, materializat printr-o cerere nerealist. Pentru a discuta problematica ncrederii n partener vom reda o alt istorie exemplar: ntr-una din zile, un mare lider religios i-a trimis discipolul s cumpere un vas necesar gospodriei. Discipolul a adus maestrului vasul. Acesta din urm a constatat c este fisurat i nu pstreaz lichidul. Atunci l-a chemat pe discipol pentru a afla motivul pentru care a cumprat un vas defect. Acesta a rspuns: Nu m-ai nvat dumneavoastr s aplic nvturile i s am ncredere n oameni ? . Maestrul a rspuns: Cnd i-a vndut vasul spart, comerciantul nu practica cu tine nvturile dobndite ci fcea comer !.

11

12 1. 5. Tipuri fundamentale de negociere Aprecierea tipului de relaie stabilit ntre parteneri permite o mai bun adaptare i reacie la situaiile concrete aprute n negociere. Analiza tipului de negociere determin o mai mare putere de previziune a comportamentului partenerului i, n consecin de rspuns adecvat. Rspunsul adecvat se refer la alegerea modalitii de aciune, respectiv a strategiei i tacticii. O prim disjuncie, operat pe baza criteriului abordrii conflictului, asupra tipurilor de negociere (care va delimita i tipul de strategie) ne indic urmtoarele categorii:
negociere conflictual; negociere cooperant;

Raportat la cele dou tipuri (i strategii) de negociere sunt posibile trei orientri (tactici) fundamentale negocierea conflictual va fi cu necesitate de orientare distributiv; negocierea cooperant va fi integrativ sau raional. Negocierea conflictual distributiv este procesul n care exist un nvingtor i un nvins. Este tipul de negociere care nu admite nuane i distribuie rolurile ntr-o manier fr echivoc: nvingtor i nvins. Poziia i interesele prii adverse (care va deveni parte nvins) nu au relevan. n ciuda declaraiilor care indic efortul comun de identificare a soluiilor reciproc convenabile, negocierea este n acest caz o confruntare dur cu o poziie ireconciliabil. Negocierii cooperant de orientarea integrativ este procesul n care prile doresc obinerea de avantaje egale. Ctigul obinut din negociere este integrat n mod egal n economia intereselor celor dou pri. Se caut soluii pentru obinerea unor avantaje mai mari, dar echitabil integrate. Prile se strduiesc s aduc soluii noi n scopul creterii beneficiilor reciproce. Respectul i tolerana diferenelor sunt apreciate i concretizate ntr-o varietate de opinii (de ex. angajaii vor solicita creteri salariale n contextul n care vor munci mai mult. Patronul va urmri creterea calitii produsului i va oferi condiii de munc i salarizare mai bune). Negocierii cooperant de orientarea raional este modelul clasic de cooperare n care prile nu-i propun concesii reciproce ci ncearc s rezolve

12

13 problemele de fond ale relaiei de pe o poziie obiectiv. n acest sens, se definesc problemele, se precizeaz cu exactitate cauzele i se caut soluii. 1. 6. Negociatorul 1. 6. 1. Personalitatea negociatorului
Poi s nvei s negociezi n scopul de a obine rezultate bune. Dar pentru a fi un bun negocitor ar fi trebuit s ncepi aceast coal din momentul n care te-ai nscut. Ai fcut-o oare?

Pregtirea teoretic a negociatorului trebuie s acopere domenii variate. De la cel economic i juridic pn la cunotine specifice domeniului de activitate al organizaiei pe care o reprezint. Cunotinele negociatorului servesc drept puncte de legtur cu partenerul de dialog i constituie factori

ai competenei sale de comunicare. n aceast ordine, empatia, ca fenomen de rezonan afectiv cu cellalt dar i persuasiunea, ca abilitate de mbinare ntr-un mod convingtor a argumentelor, spiritul de observaie, memoria, prezena de spirit, gndirea logic i imaginaia sunt factori necesari ai personalitii negociatorului. Negociatorul trebuie s aib o bun capacitate persuasiv: s poat convinge i argumenta flexibil, mbinnd strategiile de argumentare cu coninutul specific al problemei aflate n discuie. Persuasiunea nu trebuie s se transforme ntr-o form dur de manipulare i, de aceea, negociatorul trebuie s aib tact. Este vorba despre simul bunei msuri care permite adoptarea unei poziii corecte n orice situaie. Spiritul competitiv este o alt calitate necesar a negociatorului, cu att mai mult cu ct trebuie dublat de o inut demn care s confere credibilitate. Experiena este de asemenea important dar trebuie nsoit de o atitudine creativ n abordarea situaiilor. Vrsta optim a negociatorului se situeaz ntre 30 i 50 de ani (i este mai redus statistic dect vrsta diplomatului). Chiar dac negociatorul profesionist are o pregtire teoretic impecabil i este protagonistul unui rol, dintre cele distribuite n echipa sa (biatul bun, biatul ru, capul limpede etc.), personalitatea real a acestuia nu va putea rmne tcut i se va manifesta, uneori n momente decisive. De aceea, o rezisten important la situaiile de stres i frustrare este un factor necesar. Una 13

14 dintre cele mai productive tipuri predominante de reacie spontan la o situaie conflictual este cea rezolutiv. De cealalt parte, reacii spontane de tipul paplapte, de evitare i chiar buldozer sunt contraindicate De aceea, flexibilitatea i adaptabilitatea sunt coordonatele pe care se necesare unui bun negociator. Capacitatea de auto-nelegere i de evaluare corect a imagini de sine indic o personalitate stabil, apt s reziste celor mai tensionate situaii. De cealalt parte, tipul nervosului, impulsivului i emotivului va induce tensiuni neproductive n echip. 1. 6. 2. Surse de erori n activitatea negociatorului Dup cum am vzut, a fi un bun negociator nseamn a aduna o serie de calitii generale pentru a fi articulate cu aptitudinile specifice procesului de negociere
A generaliza este un demers hazardat. Observ interlocutorul fr a-l ncadra n grupul de apartenen.

negocierii. Vom aduce n discuie anumii factori de personalitate prin intermediul celor mai frecvente erori atribuire.
Stereotipul

reprezint tendin de a extinde

asupra unui individ, n mod nejustificat, caracteristicile care aparin clasei din care acesta face parte. Stereotipul poate avea drept repere orice grup socio-profesional, de vrst sau de sex. Astfel se poate considera c dac militarii sunt persoane dure, severe i ordonate i militarul din faa mea va avea cu necesitate aceleai caracteristici; analog, tinerii sunt nestatornici; femeile nu sunt buni oferi etc. Comunicarea cu o persoan dominant de stereotipuri este dificil i influeneaz negativ raporturile i procesele de schimb din cadrul negocierii. Pentru c stereotipul se construiete pe unele caracteristici de profunzime ale personalitii va fi dificil de contracarat.
A negocia nseamn a tri n prezentul relaiei i a aprecia situaia dup datele actuale, oferite de situaie. Efectul de halo

reprezint tendina de a construi

imaginea unei persoane plecnd de la o anumit situaie n care aceasta a fost implicat. Felul n care persoana a reacionat n acea situaie este considerat

drept marc a personalitii respective i iradiaz asupra acesteia chiar i n situaiile care evideniaz lipsa calitii atribuite. Prin efectul de halo, negociatorul nu poate evalua corect i actual partenerul de dialog, lsndu-se dominat de impresia
Lumea nu este totdeauna aa cum dorim noi s fie. ncearc s l percepi pe cellalt dup cum a dorit el s devin i nu dup vrei s l creezi tu.

pe care i-a produs-o ntr-un moment trecut.

14

15
Efectul Pygmalion.

Pygmalion este un personaj din mitologia greac. Acesta este

sculptor i la un moment dat a realizat din filde o siluet feminin. Sculptorul cipriot s-a ndrgostit imediat de propria creaie creia i atribuia calitile ideale feminitii. n acest sens, efectul pygmalion desemneaz tendina de a atribui celorlali elemente dezirabile, aflate n consens cu raionamentul i ateptrile personale. Negociatorul va considera c obiecia partenerului vine n sprijinul ofertei sale, cnd situaia este de fapt defavorabil.
Proiecia

este procesul prin care atribuim celuilalt caliti sau defecte pe care nu le acceptm n noi nine. n multe situaii conflictuale cutm factorul responsabil n afara noastr: cellalt este nervos, cellalt este vinovat, dar niciodat noi.

Observm imediat paiul din ochiul celuilalt i suntem siguri c brna dintral nostru nu exist. Cur-i privirea nainte s negociezi.

15

16

2. PREGTIREA

NEGOCIERII: COLECTAREA I EVALUAREA INFORMAIEI , OBIECTIVE I CADRU.

Pregtirea minuioas a negocierii se va reflecta n capacitatea de a fi flexibil i n posibilitatea de a te adapta situaiilor concrete pe care nu leai putut anticipa.

Tentaia de a nu pregti riguros o negociere i de a invoca inspiraia de moment este nu numai contra-productiv dar poate avea consecine extrem negative. n acest sens, pregtirea cadrului

negocierii se concretizeaz, mpreun cu alegerea ntr-un comportament precis i coerent, printr-o

planului

de

negociere,

argumentaie riguroas n formularea propriilor revendicri. n acest sens, pregtirea cadrului negocierii are un efect important la nivelul modalitii de interaciune este vorba despre ncrederea n sine, fermitatea dar i capacitate adaptativ determinat de o mai bun apreciere a marjei tranzaciei avantajoase . Pregtirea negocierii debuteaz prin precizarea fundamentului poziiilor celor aflai n dialog: n acest sens, se au n vedere informaii despre partener, se construiesc obiectivele negocierii i cadrul acesteia (relaia de negociere, echipa i locul de desfurare). 2. 1. Colectarea i evaluarea informaiilor
Cunoate partenerul de discuie nu numai cnd trebuie s negociezi cu acesta. O relaie informal stabil cu ceilali va aduce avantaje reciproce n negociere.

Strngerea informaiilor este determinant n pregtirea negocierii. Fiecare element se va putea constitui ntr-un argument cu putere decisiv n rezultatul ntreprinderii noastre. Procesul de colectare a informaiilor este uurat

att prin faptul c sursele de informare sunt multiple ct i prin aceea c metodele de colectare sunt n general simple. Este vorba n special de discuii informale purtate att cu persoane din organizaia reprezentat ct i cu partenerii de negociere. Construirea din timp a unei relaii amiabile cu partenerul de negociere se dovedete de un real ajutor. n cadrul discuiei informale, care nu are un scop declarat, negociatorul va observa att abilitile de comunicare ale partenerilor ct i poziia acestora n cadrul situaiei conflictuale. n negocierea ulterioar acestor discuii, ofertele care vor conine i soluii la problemele personale ale partenerilor 16

17 se vor transforma mult rapid n poziii de consens. Acest lucru va fi facilitat prin ctigarea simpatiei persoanelor respective care vor afecta coerena

argumentaiei partenerului de negociere. Este preferabil ca activitatea de culegere a informaiilor s fie continu i susinut, pentru ca relaiile pe care se construiete s fie stabile i mai puin influenate negativ prin reticenele determinate de apropierea negocierii. O alt surs primar de informaii este constituit din documentele organizaiei. De exemplu, legislaia stipuleaz fr echivoc faptul c patronatul are obligaia s pun la dispoziia liderilor de sindicat documentele organizaiei (legea 54/1991 - art. 29, alin. 2; Legea Contractelor Colective de Munc 146/1998 art. 4, alin. 2). Acestea reprezint o surs de informaii util pe baza creia se poate construi o argumentaie valid. n acest sens, din rubrici precum situaia patrimoniului, contul de profit i pierderi, situaia creanelor i datorilor ale bilanului contabil se pot extrage informaii relevante. Nu trebuie neglijate nici sursele de informaii secundare: ziare, reviste de specialitate, statistici pe ramura de activitate. n acest domeniu intr i informaiile obinute de la alte firme i organizaii cu acelai specific sau domeniu de activitate. Printr-o bun cunoatere a contextului i a factorilor de influen ai acestuia, vom obine avantaje semnificative: sporirea puterii de negociere; posibilitatea de a se fixa obiective i strategii mai realiste; siguran n relaia cu partenerul; lrgirea ariei de opiune prin descoperirea anticipat a

alternativelor;

2. 2. Obiectivele negocierii 2. 2. 1. Stabilirea obiectivelor negocierii


A preciza clar un obiectiv nseamn a cunoate limita sub care intervine poziia de ruptur i, n consecin, a conduce discuiile n sensul evitrii acestei situaii.

Obiectivul negocierii trebuie definit foarte clar pentru a se preciza marja n care se pot discuta alternative i momentul din care intervine poziia de

17

18 ruptur. n acest scop se poate organiza o ntrevedere prealabil ntre pri, ntrevedere prin care s se contureze o viziune comun asupra situaiei. De exemplu, practica sindical reliefeaz situaii n care la nivel de ramur sa ncheiat un contract prin care se stipulau foarte clar anumite drepturi minimale,
Atenie: Obiectivele negocierii contractului colectiv de munc i drepturile deja specificate de acesta vor fi coordonate cu elementele contractului de munc pe ramur (sau pe ntreprindere). Nu negociai, la nivel de ntreprindere, un drept deja dobndit prin contractul colectiv de

drepturi care nu ar fi trebuit s se constituie n obiective ale negocierii pe ntreprindere. Cu toate acestea, la nivelul contractului colectiv pe

ntreprindere aceste drepturi minimale (specificate n CCM pe ramur) nu erau luate n discuie. Acest tip de situaii arat necesitatea unei perspective de ansamblu asupra obiectivelor de negociere ale unei organizaii n raport cu drepturile deja dobndite

prin negocierea CCM pe ramur. Dincolo de calitatea obiectivelor negocierii, cantitatea acestora este un factor care trebuie luat n consideraie. Un numr ridicat de elemente de soluionat crete ansa realizrii unui acord profitabil. De aceea, dac elementul aflat n discuie este numai salariul, lista revendicrilor va mai conine i situaia primei de crciun, a numrului de zile de concediu, a orelor suplimentare etc. Indiferent de metodele i instrumentele folosite
Cunoate propria miza de fond a negocierii i raporteaz-o la miza celuilalt.

este esenial ca negociatorul s i clarifice propriile interese i raportul acestora cu interesele partenerului. De aceea, o parte important a procesului de

negociere este rezervat descoperirii nevoilor reciproce. Precizarea nevoilor partenerului este important deoarece va permite inventarierea punctelor de acord ntre pri. Punctele de acord ntre pri, descoperite i enunate naintea procesului negocierii se vor constitui n fundamentul viitoarei poziii de consens. Cunoaterea nevoilor reciproce i punerea acestora n relaie conduce la: precizarea realist a marjei tranzaciei avantajoase , respectiv a poziiilor probabile de ruptur ale celor dou pri; determinarea mizei reale a negocierii din perspectiva fiecrei pri, ntruct resursele alocate negocierii vor fi n relaie aceasta. Se va stabili msura n care miza negocierii acoper interesele ambelor pri sau msura 18

19 n care interesul unei pri este unul esenial n timp al celeilalte este unul secundar. Dup cum am vzut, o negociere nu se poart n jurul unui singur obiectiv. De aceea, se va proceda la o inventariere a obiectivelor i la o ierarhizare a acestora n funcie de importana pe care o au. Ierarhie iniial obiectiv punctaj Prim de srbtori 3 (70% din salariu) Cretere salarial 4 de 20% Montarea unei instalaii de 1 climatizare Masa de prnz gratuit 2 Ierarhie final obiectiv rang Cretere salarial 4 de 20% Prim de srbtori 3 (70% din salariu) Masa de prnz gratuit Montarea unei instalaii de climatizare 2 1

Stabilirea obiectivelor se poate face comparativ cu rezultatele obinute n negocieri anterioare, pe situaii similare. n acest fel, obiectivele se vor stabili realist iar marja de eroare n negociere, din acest punct de vedere, va fi redus.

2. 2. 2. Caracteristicile obiectivelor negocierii


Obiectivul negocierii trebuie s fie specific, cantificabil, adecvat, realist i precizat

Obiectivele unei negocieri se caracterizeze prin faptul c sunt: specifice i precis formulate , n

termeni concrei (o revendicare general care se refer la acordarea de prime, se va transforma ntr-una specific: se vor acorda prime de pate i crciun reprezentnd 70% din salariul pe luna respectiv); cantificabile, n sensul unei valori exacte (se va stabili drept

obiectiv o cretere salarial cu 20% n locul unei creteri aproximative ntre 300000 i 500000 lei); adecvate, n sensul de a avea legtur cu problemele aflate n

discuie (dac se solicit condiii de munc mai bune, se va solicita montarea n atelier a dou duuri cu ap cald);

19

20 realiste: s fie stabilite numai dup identificarea i analizarea

nevoilor i resurselor autentice (n negocierea salariului se va avea n vedere ca poziia de deschidere s nu depeasc resursele financiare ale ntreprinderii); precise temporal : s vizeze un orizont precis de timp (se vor defini

termene calendaristice ale concretizrii obiectivului, ca dat limit n maxim 30 de zile sau ca scaden la o dat fix pn la data de 20 ianuarie); controlabile: s precizeze metodele i instrumentele de control i

evaluarea a gradului de realizare (evaluare semestrial a stadiului de fabricaie a unui produs); distributive la nivelul responsabilitii : s se nominalizeze

persoanele responsabile cu ndeplinirea lor; fracionabile: n situaia n care negocierea se desfoar pe

parcursul mai multor runde, obiectivul final trebuie divizat n mai multe obiective pariale coordonate. Fiecare obiectiv parial se va subordona obiectivului final, reprezentnd o etap n realizarea acestuia; ncadrate n limitele de negociere : ntruct stabilirea exact a

obiectivelor nu garanteaz realizarea lor, negociatorul trebuie s le proiecteze cu ajutorul a trei elemente importante: obiectivul de prim linie, reprezentnd cel mai bun rezultat posibil; obiectivul de ultim linie, reprezentnd cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de care negocierea nu mai prezint interes i care se constituie n poziia de ruptur ; obiectivul int reprezentnd cel mai realist rezultat, care se constituie n poziia obiectiv; 2. 3. Relaia de negociere

20

21
A fi puternic nu nseamn ntotdeauna a domina, ci a fi flexibil i uneori chiar a ceda n scopul unei victorii pe termen lung.

Interaciunea celor dou pri aflate n negociere poate fi privit sub forma unei relaii de putere n care rolul dominant este distribuit n funcie de un ansamblu de factori.

Relaia de putere se constituie n primul rnd la nivel organizaiilor aflate fa n fa i apoi la nivelul membrilor fiecrei echipe. Negociatorul trebuie s aib n vedere raportul creat ntre cele dou pri i stabilitatea poziie de putere a acestora. Se va ncerca determinarea situaiei n care o parte basculeaz din rolul dominant n cel de dominat. Relaia de putere se constituie ns i la nivelul personalitilor din echipele de negociere. n acest caz, dispoziia spre un rol dominant sau submisiv va fi condiionat de factori specifici: competena individual; ascendent moral; experiena de negociere; modalitate predominant de relaionare;

Poziia i rolul de putere al fiecrui negociator depinde, de asemenea, de acurateea cu care este evaluat att de organizaie ct i de partenerii de negociere. Erorile de apreciere, dup cum am vzut, pot artificializa rolurile astfel nct echipa s se stabilizeze ntr-o poziie de submisie, n situaia n care partenerul nu s-a instalat ntr-o veritabil poziie de dominare. n aceste sens, este util evaluarea temeinic a cazului prii adverse. Evaluarea presupune propunearea de ipoteze cu privire la reaciile probabile pe care le va avea partenerul la ofertele noastre. Aceste ipoteze se vor putea testa prin simularea negocierii. Simularea va permite anticiparea diferitelor tipuri de strategie i tactic ale partenerului i, n consecin, o mai bun pregtire strategic i tactic. Simularea va permite inventarierea posibilelor obiecii i contraargumente pe care partenerul le va emite la adresa ofertelor. n acest sens, se recomand redactarea unei fie cu argumente i contraargumente. Fi de argumente i obiecii Argumente

Obiectiv

Obiecii

21

22 Un salariat contiincios i Creterea calitii produselor Creterea salariului cu 15% Piaa este n ascensiune Exist resurse financiare suficiente Creterea productivitii Condiii mai bune de munc pentru o anumit secie reducerea principalilor factori de stres: cldur i zgomot munci Reducerea cazurilor de mbolnvire profesional O cretere cu 60 minute a duratei schimburilor de lucru, care va conduce la creterea fluenei procesului de producie 2. 4. Echipa de negociere n constituirea echipei de negociere trebuie s avem n vedere urmtoarele aspecte: volumul echipei, structura i atribuiile membrilor (inclusiv pe cea a liderului) precum i modul de comunicare dintre acetia. Volumul echipei de negociere este un aspect important, deoarece numrul indivizilor din componen reprezint n sine un element de putere. Astfel, o echip numeroas poate crea un ascendent de putere asupra partenerului, dar, pe de alt parte, prin complexitatea sa, pune probleme de coordonare i comunicare. De aceea, n practica negocierilor s-a instituit principiul echilibrului numeric sau al egalitii numerice. n ceea ce privete alegerea acestui numr, practica negocierii a evideniat o formul optim. n acest sens, s-a constatat faptul c este inadecvat negocierea printr-un singur reprezentant deoarece: nu va putea fi distributiv la nivelul tuturor informaiilor care circul n procesul negocierii (mesajele verbale i non-verbale, tactici i roluri); 22 competent nu face rabat de la calitatea muncii prestate n nici o situie Exist probleme n gsirea beneficiarilor Sunt necesare investiii n tehnologie Exist i alte secii implicate n realizarea produsului Nu s-a precizat o relaie clar ntre condiiile de muncp din secie i anumite maladii Oricum vor fi folosite dou schimburi i va exista o ntrerupere a fluxului tehnologic

23 nu va putea evalua corespunztor decursul discuiilor n vederea abordrii poziiei optime de negociere; nu va putea construi o argumentaie productiv, care s contracareze prestaia diferitelor roluri distribuite n echipa advers. Pe de alt parte, echipa de negociatori a unei organizaii depete structura optim. Dac volumul optim al echipei numr n jur de cinci negociatori (ntre trei i apte), situaia unei echipe numeroase spre exemplu de 10 membri ridic probleme de coordonare, de comunicare i permite manifestarea de tendine contra-productive, de polarizare i chiar de scindare a grupului. Echipa de negociatori este structurat, n general, prin cinci roluri, distibuite n funcie de personalitile reale ale membrilor. Decizia de distribuire a rolurilor trebuie s aib n vedere modalitatea predominant de reacie la conflict a membrilor echipei. Practica negocierii a identificat cinci roluri a cror aciune comun confer eficien unei echipe: Liderul, Biatul Bun, Biatul Ru, Durul i Capul Limpede . Se va compara tipul predominant de reacie la conflict a coechipierilor i se va alege rolul n funcie de caracteristicile cerute. Caracteristici ale rolurilor Rol Liderul Poate fi persoana cu cea mai mare experien i autoritate. Nu este neaprat persoana cea mai versat i cu vechimea cea mai mare n munc. Biatul Bun Este persoana cu care se identific echipa advers, este oponentul ideal. Poate fi o persoan care reacioneaz predominant conciliant la conflict. Comportament Conduce negocierile, coordoneaz echipa; Decide n chestiuni de competen n conformitate cu mandatul primit;

Exprim nelegerea poziiei i nevoilor partenerilor; Confer adversarilor un fals sentiment de siguran;

23

24 Biatul Ru Este opusul biatului bun i are rolul de a-l convinge pe adversar c acesta reprezint o piedic n faa consensului. Este rolul cel mai agresiv i se apropie mult de reacia spontan de tip buldozer. Durul Abordeaz negocierea de pe poziie propriei echipe. Pune opoziia n situaii complicate, n momentul n care colegii i dau cuvntul. ntrerupe negocierile dac i cnd este nevoie; Submineaz orice argument sau punct de vedere exprimat de opoziie; Intimideaz opoziia i ncearc s-i sublinieze slbiciunile; ntrzie negocierile prin tactica blocajului; Le permite partenerilor s revin asupra ofertelor pe care acetia le-au formulat, n msura n care sunt avantajoase pentru echip; Le permite colegilor s rmn centrai pe obiectivele negocierii;

Capul Limpede Identific i clarific toate punctele de vedere exprimate, dup care le prezint sub forma unei poziii unite i convingtoare. Este tipul cu o reacie predominant raional la conflict.

Sugereaz soluii de depire a impasului; Are grij ca discuia s nu se ndeprteze prea mult de subiect; Semnaleaz inconsecvenele punctului de vedere al opoziiei;

Este posibil i o distribuie restrns a acestor roluri n situaia n care echipa este format din mai puini membri. n acest caz, fiecare membru ca prelua mai multe roluri compatibile de ex. va fi att biatul bun ct i capul limpede.

24

25 2. 5. Locul de desfurare a negocierii Se cunoate faptul c desfurarea unei anumite activiti pe propriul teren aduce un dezavantaj considerabil celeilalte pri. n mod similar, negocierea pe teren propriu confer un avantaj concretizat printr-un plus de siguran i fermitate al poziiei de negociere. De aceea, pentru a facilita de la bun nceput un climat adecvat comunicrii, se va cuta ca negocierea s se desfoare ntr-o locaie neutr pentru ambele pri. n acest situaie trebuie luat n consideraie distana pn la aceast locaie. Partea care se va situa n apropierea locaiei neutre va putea avea un avantaj prin faptul c deplasarea facil i va conserva din resurse. n amenajarea spaiului de negociere se va ine seama de ambian i microclimat (iluminare, temperatur, umiditate, zgomot etc.) Aezarea n spaiul de negociere reprezint un element important, deoarece poate marca de la bun nceput o diferen de poziie sau un avantaj. n acest sens, aezarea partenerului ntr-un loc n care este expus stimulilor stresani, cum ar fi lumin, zgomot sau cldur excesiv, poate aduce avataje prin tracasare i distragerea ateniei. O astfel de situaie este, desigur, neprincipial i trebuie de regul evitat, constituind una dintre tacticile (de stresare i tracasare) subordonate unei strategi de negociere predominant conflictual.

2. 6. Dispunerea echipei de negociere Principiile pe baza crora se dispun, la masa negocierii, cele cinci roluri ale echipei sunt: Intregarea ierharhic; Alternana. Echipa se polarizeaz n jurul liderului care are putere de coordonare i decizie. Fiecare membru al echipei trebuie s poat avea acces la mesajele trimise de acesta, pentru a nu se permite apariia situaiilor contraproductive de desincronizare n atitudine sau coninut. Alternarea rolurilor constituie n sine o strategie prin care se urmrete schimbarea tipului de mesaj de la cel cooperant, la cel conflictual i napoi la cel raional. Eterogenitatea mesajului i respectiv a sursei spaiale a acestuia determin, la nivelul partenerului de 25

26 negociere, o alternan a strii de tensiune i relaxare. Acest lucru constituie n sine o surs de disconfort i tracasare care se poate constitui n avantaj. Pentru a facilita apariia acestui efect, n timpul negocierii vor fi evitate semnalele contradictorii i mascate momentele de desincronizare dintre membrii echipei. n situaia n care echipa nu va fi complet la o rund de negociere, se va avea n vedere organizarea unor ntlniri prin care cei care au fost abseni s fie pui la curent cu toate aspectele rundei respective.

Biatul ru

Biatul bun

Liderul

Durul

Capul limpede

Dincolo de distribuirea rolurilor i de personalitatea real a membrilor echipei se va avea n vedere principiul interdisciplinaritii. Este necesar acoperirea n competene a tuturor domeniilor care vor fi subiectul obiectivelor aflate n negociere. n acest sens, vor fi acoperite domenii ca: Tehnic problematica aferent procesului de producie (performane, specificaii, asisten, fiabilitate etc); Juridic clauze contractuale, litigii, penaliti, condiii de reziliere, arbitraj etc; Comercial politic de pre, livrarea, conservare etc; Financiar modaliti de plat, credite, garanii, asigurri;

26

27

3. PREGTIREA
DE NEGOCIERE

NEGOCIERII: POZIIA, STRATEGIA, PLANUL I PROTOCOLUL

3. 1. Poziia de negociere Se refer la clarificarea modului de aciune n conformitate cu cererile sale i revendicrile partenerului. Negociatorul va trebui s aib n vedere raportul dintre cererile i concesiile pe care le va formula. n acest sens, o metod eficient se refer la lucrul pe dou fie. Pe prima fi se vor nota att propriile argumentele ct i posibile contraargumentele ale partenerului (mpreun cu modalitatea de combatere a acestora), pe a doua fi, ordinea va fi inversat: se vor nota argumentele partenerului cu contraargumentele proprii. n funcie de aceste fie negociatorul va elabora trei poziii principale de negociere: 3. 1. 1. Poziia de deschidere (PD) Este poziia din care se deschide negocierea i, de aceea, trebuie calculat astfel nct s asigure a anumit marj de evoluie. n acest sens, poziia de deschidere este mai mare dect obiectivul maxim propus. Poziia de deschidere are urmtoarele funcii: Contureaz limitele tranzaciei avantajoase. Exploreaz poziia de negociere a partenerului; Modeleaz climatul negocierii i are rol n adaptarea strategic i tactic; Poziiei de deschidere se va construi prin rspunsul la urmtoarele ntrebri: Cine va deschide negocierea ? Ct declarm i n ce moment o facem ? Cum formulm aceast declaraie ? Cum rspundem contrapropunerilor ?

3. 1. 2. Poziia de ruptur (PR) Reprezint nivelul minim al preteniei, punctul pn la care negociatorul este dispus s fac concesii. Coborrea sub acest nivel va avea drept consecin ntreruperea procesului de comunicare. n acest sens, procesul de negociere const n descoperirea salariul maxim pe care patronul este capabil s l 27

28 plteasc (PR1), fr a deconspira salariul minim (PR2) cu care angajatul ar fi mulumit. Negocirea va fi posibil numai dac poziia de ruptur maximal a unei echipe este superioar poziiei de ruptur minimale ale celeilalte. Importana descoperirii poziiei de ruptur este maxim, deoarece ne permite administrarea procesului de negociere care va putea fi continuat pn se ajunge n apropierea acestei poziii. De aceea, nc din faza de pregtire a negocierii se va ncerca descoperirea poziiei de ruptur. O situaie deosebit se creeaz n momentul n care poziia de deschidere se situeaz sub cea de ruptur. Ceea ce nseamn c poziia de ruptur maximal a unei pri este inferioar poziiei de ruptur minimale a celeilalte pri (de ex. poziia de ruptur n negocierea salariului este suma este de 2000000 lei, n timp ce poziia de ruptur a patronatului este de 1200000 lei. Astfel, poziia de deschidere va fi de 2500000 lei). Acest caz poate avea consecine negative asupra oricrui schimb ulterior de informaie, deoarece o astfel de cerere va prea ca exagerat, lipsit de responsabilitate, iar partenerul se va simi jefuit.

3. 1. 3. Poziia obiectiv (PO) Reprezint nivelul realist de atingere al obiectivului, nivel care anticipeaz nevoile celor dou pri. Reprezint de pe o parte ceea ce se poate obine de la partener fr a-i leza interesele ct i ceea ce se crede c trebuie aprat n faa partenerului. Poziia obiectiv are un caracter mai realist dect obiectivul maximal i este ntotdeauna superioar poziiei de ruptur.

3. 1. 4. Poziia maximal (PM) Este obiectivul cel mai curajos care se poate trasa unei negocieri i, de aceea, nu este atins dect n anumite condiii. Aceast poziie are o funcie important la nivelul orizontului de negociere al echipei i se constituie n motorul unei atitudini dinamice, prin care se ncearc reperarea adevratei poziii de ruptur a partenerului. De aceea, atingerea poziiei maximale nseamn stabilirea poziiei de consens n imediata apropiere a poziiei de ruptur a partenerului.

28

29 3. 1. 5. Poziia de consens (PC) Este expresia acordului partenerilor, poziia comun i soluia negociat care se va concretiza n acordul final. Cazul ideal n negociere este situaia n care cele dou poziii de deschidere coincid i se transform automat n poziie de consens. ns, de regul, negocitorii vin spre poziia de consens din direcii opuse. De exemplu, n cazul negocierii salariului, patronatul va veni spre poziia de consens de jos n sus, n timp ce sindicatul va negocia de sus n jos.

Exemplu Dac ntr-o negociere salarial vrem s obinem ca obiectiv minim de 1000000 lei (PR2), ca obiectiv realist 1100000 lei (PO) i ca obiectiv maxim 1500000 lei, atunci poziia de deschidere se va situa la 2000000 lei. n acest caz, poziia de consens va putea fi suma de 1200000 lei.
PD2 = 0.75mil PR1= 1 mil. PC = 1.2 mil PR2 = 1,7mil. PD1= 2 mil. Scala preului PO1 = 1.1 mil PM1 = 1.5 mil

3. 2. Balana poziiei de negociere a partenerilor Dup cum am vzut, relaia de negociere este o relaie de putere, n care fiecare partener ncearc, prin diferite mijloace s i creeze un ascendent asupra celuilalt. Este necesar, n acest sens, stabilirea unui inventar cu punctele tari i slabe att ale propriei echipe ct i ale partenerii de negociere. Cele dou inventare se vor compara n scopul de a evalua ct mai corect caracteristicile relaiei de negociere, nainte ca aceasta s se rsfrng n mod negativ asupra obievtivelor negocierii. Inventarul se va realiza cu ajutorul informaiilor privind: 1. Alctuirea i omogenitatea echipelor: o Experiena negociatorilor; 29

30 o Posibilitatea existenei sau apariie unor opinii divergene n cadrul echipelor; 2. Calificarea i autoritatea echipelor: o Msura n care echipele dein informaiile i autoritatea necesar atingerii obiectivelor; 3. Existena de presiuni care acioneaz defavorabil asupra echipelor: o Presiuni politice; o Presiuni sociale; o Presiunia timpului; o Presiuni tehnologice, legate de procesul de producie. Informaiile obinute se vor trece n tabel, conform structurii acestuia.

Balana poziiilor de negociere a partenerilor Echipa noastr Partenerul de negociere Puncte slabe Puncte tari Puncte slabe Puncte tari Un singur Divergene la Negociatori negociator Poziie omogen obiectivul ...... experimentai experimentat Presiunea timpul i a procesului de producie; presiune social Necesitatea ntreprinderea alocrii de fonduri dispune de resurse pentru financiare retehnologizare 3. 3. Pregtirea planului de aciune al negocierii Procesul structureaz urmtoarele reacii de n trei negociere funcie elemente: de se
Reacie spontan Tactic Strategie

strategie, tactic ct i spontane.

Relaia celor trei tipuri de elemente pe baza crora se deruleaz procesul de negociere este de subordonare. n acest sens, pe strategie se construiete ansamblul tactic; n timp ce reacia spontan se va supra-aduga (cu efecte negative) aciunii tactice. 30

31 Dintre cele trei elemente numai strategia este prospectiv: proiecteaz modalitatea de desfurare a procesului de negociere naintea de debutul acestuia. 3. 3. 1. Strategii de negociere Negocierea reprezint un demers orientat spre satisfacerea unor nevoi care se afl n conflict cu cele ale partenerului. De aceea, poziia de negociere este construit pe un raport de putere creat ntre parteneri. A deine puterea nseamn a nvinge, dar trebuie avut n vedere modalitatea n care se obine victoria. ntr-o confruntare n care victoria unei pri reprezint cu necesitate nfrngerea celeilalte, relaia dintre cele dou pri va continua s fie tensionat. Aceast situaie, de dezechilibru, va reclama ulterior o nou confruntare deschis. De aceea, ntr-o confruntare n care exist un nvins i un nvingtor: nvinsul este cel care pierde numai pe termen scurt; Pe termen lung, nvingtorul este cel care pierde.
O poziie de for nseamn o victorie rapid n timp ce o poziie de negociere

Nici o victorie care se cldete pe anularea i ignorarea nevoilor celui nvins nu poate fi durabil iar nvingtorul, n perspectiv, va fi

forat s aloce importante resurse pentru a-i menine poziia. De aceea, negocierea nseamn restabilirea unui echilibru ntre interesele prilor, echilibru n care s se exprime echilibrat nevoile fiecrui partener. Pentru a realiza acest lucru este nevoie de un plan general de aciune: strategia. Chiar dac o victorie reputat prin for nu nseamn o victorie pe termen lung, n negociere este nevoie de putere. n procesul de negociere este nevoie ns de un alt gen de putere. Este puterea oferit de strategie, care vizeaz efectele pe termen lung ale negocierii. A negocia fr o strategie este echivalent cu a pleca ntr-o drumeie montan fr nici un fel de hart a zonei. Strategia de negociere privete modalitatea general de conducere a procesului i reprezint un plan coerent prin care se aleg anumite tactici de negociere care pot asigura realizarea obiectivelor.
nelege strategia partenerului i adopt o tactic flexibil construit pe propria strategie.

31

32 Strategia de negociere se construiete pornind de la previziunea i proiecia aciunilor viitoare, de la cadrul negocierii dar i de la strategia partenerilor. Chiar dac strategia este dependent de personalitatea celor care interacioneaz ntr-o mai mic msur dect reaciile spontane, strategia de negociere va fi construit n funcie de caracteristicile personale. n acest sens este de subliniat urmtoarea parafraz: omul potrivit cu strategia potrivit. 3. 3. 1. 1. Strategia direct Se aplic n situaiile n care probabilitatea de realizare a obiectivelor este foarte mare i suntem ncredinai de obinerea victoriei. Este vorba de situaiile n care raportul de fore ne este net favorabil. n acest sens, acest avantaj va fi folosit n cadrul unei unice i scurte runde de negociere, care va fi suficient pentru realizarea obiectivelor. Avnd n vedere raportul de fore, strategia direct const n expunerea clar i frontal a problemelor, fr a recurge la tactici care urmresc slbirea poziiei partenerului. 3. 3. 1. 2. Strategia indirect Se aplic n situaiile care ne sunt nefavorabile i, n consecin, se vor utiliza att soluii care uzeaz i tracaseaz partenerul ct i lovituri de tip lateral, care urmresc punctele slabe ale acestuia, cum ar fi: Divizarea adversarului; Folosirea de elemente surpriz; Pstrarea de resurse importante i canalizarea acestora n

punctele slabe ale raionamentului partenerului;

3. 3. 1. 3. Strategia cooperant Presupune accentuarea demersurilor i comportamentelor de nelegere i colaborare deschis: conduit de conciliere combinat cu momente de fermitate legate

de discutarea obiectivele majore; conduite de deschidere fa de punctele de vedere ale

partenerului, ncercnd accentuarea i susinerea intereselor comune. 32

33 3. 3. 1. 4. Strategia conflictual Se caracterizeaz printr-o atitudine ferm, situat la limita poziiei de ruptur a negocierii, atitudine care nu caut s se orienteze spre compromis. n acest sens, nu se dorete identificarea unor soluii creative pentru depirea situaiei conflictuale, ntruct punctul de vedere i interesele partenerului sunt ignorate. Pe parcursul negocierii, cele dou categorii de orientri se succed n funcie de decursul dialogului i de poziiile reciproce ale partenerilor. Orientarea

ofensiv presupune intervenii active care au n vedere impunerea exclusiv a propriului scenariu. Pentru ca aceast orientare s fie eficient va trebui nuanat: interveniile vor fi mai puin explozive, mai bine calculate, chiar dac au o aparen de spontaneitate sau sunt ezitante.

3. 3. 1. 5. Timpul ca element strategic


Folosete timpul n favoarea ta: dilat-l sau contract-l, prin facilitarea sau obstrucionarea argumentrilor, n funcie de gradul de realizare al

n procesul negocierii timpul poate cpta o dimensiune strategic n situaia n care durata discuiilor este adaptat atingerii obiectivelor. Cu toate acestea, s-a impus drept regul stabilirea unor limite de durat ale negocierii. n aceste

condiii, se pot folosi unele tehnici de exploatare a timpului: ntreruperi frecvente; ncercri de punere n dificultate a partenerului prin blocarea argumentrii; cereri de reluare a raionamentului; formularea unor obiective i direcii artificiale de discuie. ntreruperea argumentaiei partenerului trebuie ntotdeauna fcut sub pretextul necesitii de lmurire a unui aspect sau n scopul revenirii la argumentul iniial.

33

34 3. 3. 2. Redactarea planului i a protocolului de negociere Cele dou documente reprezint concentrarea tuturor de cadrul, procedur i aciune, care au fost evaluate i asupra crora s-a luat o decizie, n faza de pregtire a negocierii. Planul de negociere se va adresa exclusiv gestiunii interne a echipei de negociere n timp ce protocolul de negociere va fi un document public i un prin document-cadru de colaborare ntre pri.

3. 3. 2. 1. Planul de negociere Planul de negociere, ca rezumat al tuturor informaiilor necesare unei abordri productive a negocierii, trebuie: 1. s enune precis obiectivele negocierii; 2. s enune concret limitele ntre care se negociaz fiecare obiectiv; 3. s precizeze poziia de negociere poziiile de deschidere, de ruptur, obiectiv; 4. s stabileasc echipa de negociere i s distribuie rolurilor conform personalitii acestora; 5. s stabileasc reperele temporale: durata i succesiunea rundelor, pauze, final; 6. s fac propuneri concrete pentru protocolul de negociere i pentru ordinea de zi; 7. s repereze de variante de argumenaie; 8. s stabileasc alternativa optim la negociere; 9. s propun strategii. Se va redacta planul de negociere pe cele nou categorii enunate.

3. 3. 2. 2. Protocolul de negociere n afara acestui plan, de uz intern, se va redacta un protocol de negociere . Protocolul de negociere reprezint un act prin care partenerii de negociere i dau acordul asupra cadrului negocierii i a anumitor aspecte procedurale.

34

35 PROTOCOL ncheiat astzi __/__/____ ntre: 1. Societatea Comercial Autonom)___________________________ reprezentat prin: ___________________________ Director general ___________________________ Director Economic ___________________________ ef serviciu ___________________________ Jurist ___________________________ ef secie 2. Sindicatul___________________________ reprezentat prin: ___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________ Preedinte Vice Preedine Membru Membru Membru (Regia

De comun acord i prin liber negociere prile convin asupra urmtoarelor: ART. 1 n termen de 48 de ore de la ncheierea prezentului protocol dar nu la mai puin de 5 (cinci) zile nainte de nceperea negocierilor S. C. (R. A.) va pune la dispoziia reprezentanilor organizaiei spre studiu i documentare, potrivit art. 29, alin. 2 din Legea 54/1991, urmtarele documente: o Balana de verificare pe ultimul trimestru; o Situaia economic a Societii (Regiei) pe anul anterior; o Organizarea societii (Regiei) i structura personalului pe funcii i meseri din luna n curs, precum i alte documente solicitate de sindicat pe parcursul negocierii CCM. ART. 2 Comisiile de negociere vor fi formate din ___ persoane, dup cum urmeaz: Pentru S. C. (R. A.)__________________ ________________________________ Preedinte comisie; ________________________________ Membru . . . n. ________________________________ Membru Pentru sindicatul__________________ 1. ________________________________ Preedinte comisie; 2. ________________________________ Membru . .

35

36 . n. ________________________________ Membru ART. 3 (1) Prin deciziea organului de conducere fiecare parte n cauz i poate desemna nlocuitori pentru persoanele nominalizate mai sus. (2) nlocuitorii vor prezenta n acest sens o mputernicire scris la prima lor edin de negociere. Potrivit art. 31 din Legea 54, din Comisia de negociere a sindicatului pot face parte reprezentani ai federaiei i confederaiei la care sindicatul este afiliat. ART 4. n principiu, fiecare comisie i va alege un purttor de cuvnt care va putea fi susinut de ctre oricare din colegii si. ART. 5 Negocierea CCM se va desfura n zilele de luni, mari i joi, ntre orele 10.00 i 15.00, cu o pauz de 30 minute, la ore 13.30. n timpul negocierilor fiecare parte poate solicita o pauz de 5-10 minute n vederea consultrilor. ART. 6 Negocierea CCM se va derula articol cu articol i capitol cu capitol. Dup caz, se poate conveni ca articolele n divergen s fie rediscutate dup derularea negocierii la celelalte articole. n urma fiecrei edine, prin grila patronatului, se va ncheia un proces verbal, semnat de ambele pri, n care se va consemna n mod clar forma final a articolelor negociate i divergenele rmase n suspensie. ART. 7 Pe perioada desfurrii negocierilor, programul membrilor comisiilor de negociere, indiferent de specificul activitilor lor, va ncepe la ora 8.00. Pentru perioada efectiv a negocierilor C. A. va asigura scoaterea lor din producie cu plata salariului de baz aferent. ART. 8. Negocierea CCM se va desfura la sediul _______________________, n funcie de aceasta patronatul urmnd s asigure transportul membrilor comisiilor de negociere la locul de desfurare. ART. 9 mpreun cu Legea 13/1991, CCM la nivel naional i contractul colectiv de munc la nivel de ramur __________________, prezentul protocol constituie baza i fundamentul negocierii CCM la nivel de S. C. (R. A.)_________________. Pentru Patronat 1._____________________; 2._____________________; 3._____________________; Pentru Sindicat 1. ________________________; 2. ________________________; 3. ________________________; 36

37 4._____________________; 5._____________________; 4. ________________________; 5. ________________________;

37

38

4. DERULAREA NEGOCIERII: DEBUT, FAZA EXPLORATORIE , SCHIMB , ELEMENTE DE COMUNICARE EFICITENT.

FAZA

DE

4. 1. Debutul negocierii: protocolul de deschidere i prezentare n aceast prim faz, preocuprile principale vizeaz crearea unui climat de care s faciliteze comunicarea precum i clarificarea unor aspecte procedurale (ordinea de zi). Ca prim secven a interaciunii se va derula protocolul de deschidere i de prezentare. n acest moment, pe un coninut secudar al discuiei, se recomand utilizarea de ancore - de subiecte comune asupra crora exist un punct de vedere comun sau se poate schimba o informaie omogen (vreme, sport, cultur etc.). n acest mod, se va realiza o relaie coeziv prin efectul primului consens, relaie care va iradia i asupra discuiilor de coninut, n care diferena de opinie este important. Orice tendin (specific negociatorului nceptor) de a conduce discuia spre zonele de coninut va fi stopat ntr-o manier diplomatic (de .ex. Aceste aspecte le vom rezolva mai trziu, dar spunei-mi cum vi s-a prut... ). Chiar dac informaiile sunt secundare, n raport cu obiectivele negocierii, modalitatea n care se trasmit poate avea repercusiuni importante asupra relaiei. Este momentul n care partenerii se observ reciproc i se ncearc aproximarea rolurilor reale pe care coechipierii le au. Cu att mai mult, n cadrul negocierii cooperante, acestei perioade i este acordate o atenie special, n condiiile n care se creaz fundamentele i canalele comunicrii ulterioare ntre echipe. Avnd n vedere importana primului contact, acesta poate fi continuarea unor ntlniri desfurate anterior la nivel informal, ceea ce va facilita instaurarea unei relaii veritabile de comunicare. Pe acest fond, aparent secundar, protagonitii desfoar o intens activitate de receptare i interpretare a mesajelor verbale i non-verbale. n acest sens, amnunte vestimentare ca inuta, mbrcmintea, sau non-verbale ca mimica i postura corporal sunt amplu evaluate. De aceea, maniera i ritmul de micare trebuie s fie precis i bine ponderat, coordonat cu mesajele verbale.

38

39 n continuarea principiului ancorelor, se va avea n vedere pregtirea pentru abordare a problemelor care pot fi soluionate rapid, lsnd pentru secvenele ulterioare problemele mai dificile. Dup acest prim schimb de mesaje, se trece la deschiderea propriu-zis a negocierilor ca se face prin prezentarea liderilor i a membrilor fiecrei echipe. n general, durata protocolului de deschidere i prezentare este de zece minute. 4. 2. Ordinea de zi Timpul reprezint un element cu influen strategic i tactic asupra negocierii. Presiunea timpului poate distribui inegal avantajele rezzultate din procesul negocierii. Partea care se va gsi sub presiunea timpului va fi cea dispus la concesii ntr-o mai mare msur. De acea este ntotdeauna dezirabil ca partenerul s fie cel grbit i niciodat noi. De aceea, chiar dac s-a mai convenit asupra protocolului de negociere , ca act procedural general, negocierea propriu-zis ncepe prin stabilirea ordinii de zi . Ordinea de zi reprezint, pe de o parte, o modalitate de reglementare a influenei timpului asupra negocierii i pe de alta de recunotere a problemelor care vor fi discutate. Aceasta constiuie primul plan concret, comun de aciune (dup protocolul de negociere) care va fi acceptat de ambele pri i practic prima problem soluionat. Ordinea de zi va imprima ritm i coeren discuiilor i va trasa succesiunea interaciunilor de la care nu va permite derogri majore. Astfel, ordinea de zi susine esena procesului de negociere care se refer la la schimbul de informaie bilateral ntr-un cadrul temporal i de relaie structurat. n consecin, n ordinea de zi se vor preciza urmtoarele elemente: probleme de discutat nu se admit pe ordinea de zi aspecte care se consider n afara negocierii (chiar dac n practic acestea se vor introduce); timpul de discuie pentru fiecare subiect i timpul total, avnd n vedere gestionarea momentelor de consiliere, documentare i decizie;

39

40 succesiunii problemelor aflate n discuie se va avea n vedere efectul de ordine pe care l imprim acestea;

Ordine de zi Titlul negocierii: Politica de salarizare i personal Data: 20 februarie 2002 Locul de desfurare: sala de consiliu Program 09.00 Citirea procesului verbal al ntlnirii precedente 09.15 Consultanii administraiei prezint situaia 09.45 Reprezentanii organizaiei prezint punctul sau de vedere 10.15 Directorul de personal prezint starea de fapt Reprezentanii organizaiei fac propuneri n domeniul politicii de personal etc. 4. 3. Faza exploratorie a negocierii n aceast etap dialogul are drept scop cunoaterea i clarificarea att a problemele ct i a poziiilor pe care se afl cei doi parteneri. Aceast faz consum o parte important din timpul alocat ntregului proces: dup unii autori chiar 75-80% din durata acestuia. Principalele tehnici utilizate se centreaz pe modalitile cele mai productive de interogare dar i pe cele de receptare a mesajului. ntr-o negociere predominant conflictual, se va ncerca determinarea prii adverse de a face prima oferta. Aceast ofert va fi contracarat cu cereri foarte nalte sau i contraoferte foarte joase, fr a face rabat de la propriile interese. n cazul negocierii cooperante problema celui care lanseaz prima ofert nu mai prezint aceeai importan deoarece cererile i ofertele sunt alternate permanent. Se pstreaz niveluri moderate ale preteniilor i fermitatea este combinat cu flexibilitatea indicndu-se pentru fiecare situaie motive rezonabile. De regul, iniiativa nceperii dezbaterilor aparine gazdei. De aceea, iniierea discuiilor de ctre invitai, fr a cere permisiunea gazdelor, risc s fie interpretat drept o abordare agresiv. n aceast etap, interveniile partenerilor trebuie s fie ct se poate de scurte i concise, evitndu-se monopolizarea dialogului de ctre una din pri.

40

41 Se practic de obicei o declaraie de principiu prin care cei implicai i exprim pe rnd inteniile ntr-o form condensat. Cnd prile doresc s poarte o negociere de tip cooperant se poate creea i consolidarea un climatului de nelegere (de ex.se va afirma: Noi dorim s ajungem la o nelegere la toate punctele aflate n discuie, pentru a putea semna acordul sau Sperm ca modul nostru de a privi problema s fie avantajoas pentru toat lumea ). Studiile de analiz de coninut ale acestei etape a negocierii au aratat importana folosirii frecvente a anumitor cuvinte, cum ar fi cel de nelegere, a nelege. Repetarea acestor cuvinte emblematice pentru climatul i strategia de negociere abordat faciliteaz transmiterea mesajului iar partenerii de negociere se adapteaz mult mai repede situaiei. n ceea ce privete expunerea i dinamica ofertelor, se poate opta pentru dou tipuri de abordri:

4. 3. 1. Explorarea orizontal n care fiecare parte dezvluie pe rnd propriul punct de vedere n legtur cu toate aspectele aflate n negociere. Poziia de deschidere a echipei 1: o CCM pe patru ani; o nivelul salariului minim 2000000 lei; o majorare cu 35 % noiembrie; o prim de vacan n valoarea de 70% din salariu pe luna n curs. Poziia de deschidere a echipei 2: o C.C.M. pe doi ani; o nivelul salariu minim 1500000 lei; o far majorri pentru primii doi ani; o fr prim de vacan; De la acest punct de pornire, negocierea va evolua prin dezbateri n mai multe runde, progresiv spre ncheierea acordului sau nencheierii acestuia. pe primul an, n trei trane: aprilie, august,

41

42 4. 3. 2. Explorarea vertical n care partenerii discut pe rnd cte o problem ridicat de una dintre echipe. Pentru nceput nivelul salariului; numai dup realizarea poziiei de consens se trece la urmtoarul punct al negocierii. Decizia de a abordare orizontal sau vertical a problemele este luat n comun dar poate fi i impuis n anumite situaii. n acest sens, abordarea orizontal este eficient cnd negocierea de tip vertical atinge poziia de ruptur. Pe de alt parte, abordarea vertical are avantajul claritii i al simplitii care ns se mbin cu dezavantajul confruntrii directe determinate de probleme concrete. De accea este o abordare care reclam abilitate i un consum important de timp. Obinerea i analiza informaiilor de la partener rmne obiectivul prioritar al acestei etape. Se caut rspunsuri la urmtoarele ntrebri: Pentru care motiv partenerul ofer att de puin ? Are resursele necesare pentru a face investiii? Are partenerul capacitatea de a proteja firme care sunt pltite ca subcontractani (furnizori de servicii)? Abilitatea de a pune ntrebri precise i potrivite este combinat cu tehnica ascultrii active. Se creeaz n acest mod relaii ntemeiate pe empatie, pe ncredere reciproc i cooperare. De aceea, se va avea n vedere echilibrul care se realizeaz la nivelul schimbului de informaii obinut prin interogaie i ascultare. n faza exploratorie acest echilibru are o mare influen asupra desfurrilor ulterioare. O poziie de negociere bazat numai pe interogaie va conduce la blocarea procesului de comunicare. Esena negocierii const n nu n realizarea de judeci de valoarea asupra poziiei prii adverse ci n construirea poziiei de consens.

4. 4. Faza schimbului de valori Schimbul de valori se realizeaz cu ajutorul dinamicii existente ntre ofert i concesie, prin intermediul obieciei.

42

43 Dac oferta reprezint n special propria poziie (de ex. ncepe activitatea cu o jumtate de or mai devreme ), concesia este o ofert prin care negociatorul se deplaseaz de pe propria poziie, spre cea a partenerului, n schimbul unor avantaje. Obiecia reprezint modalitatea prin care se refuz o anumit ofert, fie pentru a solicita o concesie, fie pentru a introduce o contraofert. Dintre cele trei elemente principale ale procesului negocierii neles ca proces de schimb, oferta are un coninut informaional substanial deoarece scoate n eviden att nevoile unui negociator, precum i punctele n care cealalt parte poate opera concesii sau formula obiecii. Ne vom opri n continuare asupra unora dintre cele mai cunoscute tipuri de oferte.

4. 4. 1. Oferta condiional Are n structura ei doi termeni aflai ntr-o relaie de determinare de tipul: dac X, atunci Y . Se recomand ca negociatorul s formuleze foarte clar relaia ntre cei doi termeni: Dac primim 1000000 lei ca prim pn n data de 15 octombrie atunci putem lua n consideraie propunerea de a ncepe programul mai devreme. Dac primul termen al propunerii condiionale este bine structurat, cel de al doilea termen al ofertei va fi ntotdeauna mai slab structurat nu se precizeaz o anumit dat. Astfel, fr a se fi cedat ceva n mod efectiv, este exploatat o direcie de stabilire a poziiei de consens. Prin divizarea ofertei condiionale n cei doi termeni rezult: Cererea unilateral , care se rezum la o solicitare unilateral adresat prii adverse (de ex.: S renunai la disponibilizri ) i oferta unilateral (de ex.: Vom veni mai devreme la program ).

4. 4. 2. Oferta alternativ Este o ofert disjunctiv de tipul sau/sau (exemplu: Pentru a ne gndi la creterea productivitii sau primim tichete de mas sau un salariu mrit cu 20% ).

43

44 Primul pas pe care trebuie s-l fac negociatorul n momentul n care primete o ofert este de a-i preciza coninutul. n acest sens, ntrebrile pe care le va lansa vor ncerca rezumarea ofertei (de ex.: Dup cum am neles, situaia se prezint n felul urmtor ... ). Numai dup acest demers, care va permite att nelegerea ct i analiza propunerii, partenerului de negociere ca avea o reacie. n caz contrar, respectiv n situaia n care o propunere este respins fr a se solicita nici o clarificare, partenerii vor considera c mesajul lor nu a fost realmente ascultat iar procesul de comunicare va putea intra n impas.

4. 4. 3. Concesia Concesiile se prezint, de regul, sub form unor oferte ferme n schimbul crora se ateapt recompense. Consesia reprezint o renunare unilateral la o anumit poziie i se construiete pe principiul apelului la reciprocitate partenerul este determinat s fac la rndul su o anumit concesie (de ex.: Dac acceptai propunerile noastre, ne angajm ca n cursul zilei de azi s ncetm protestul i s ne ntoarcem la locurile noastre de munc ). Concesia trebuie privit ca un produs de schimb, ca o marf. Orice marf are o valoare i un cost care trebuie achitat. n acest sens, a face o concesie nu nseamn a te instala pe o poziie submisiv ci, din contr, a nelege caracteristicile procesului de comunicare. A comunica nseaan a fi flexibil i, de aceea, este de preferat s se realizeze o concesie (secundar) ntr-un moment n care partenerul nu dorete s fac la rndul su nici una. n sprijinul comunicrii i al negocierii cooperante este indicat s nu se profite de o greeal a prii adverse. Celui care greete i se va da timp s i ordoneze ideile, pentru a nu i pierde credibilitatea n faa coechipierilor. Astfel, modalitatea n care se speculeaz greeal va consta n atitudinea de nelegere pe care o va resimi cel n cauz, atitudine care va fi considerat de partea advers drept un semn al competenei de comunicare pe care o are partenerul. Tonul calm i constant al discuiei, mimica binevoitoare i gestica deschis trebuie s menin comunicarea pe un canal raional, evitnd exploziile afective inerente situaiei conflictuale. Meninerea controlului negocierii este o sarcin

44

45 dificil cu att mai mult cu ct mizele i obiectivele acestui demers pot influena viaa unui mare numr de oameni. Senzaia lipsei de control i a eecului va fi cu siguran prezent pe un segment al negocierii i aceast senzaie va fi facilitat de argumente ale prii adverse care vor fi considerate drept atac la persoan. Pstrarea controlului personal i al negocierii se construiete pe capacitatea negociatorului de a nelege argumentele prii adverse n contextul impersonal al dialogului dintre dou organzaii. Astfel, revendicrile vor putea fi reafirmate, n aceeai manier ferm i concis, fr s fie influenate de afirmaii explozive, care sunt semnele unor negociatori nceptori. n acest sens, va fi evitat critica adversarului i nu se va intra n jocul declaraiilor explozive. n cazul n care discuia a intrat pe direcia neproductiv a (pseudo)argumentaiei afective, se poate solicita o pauz motivat prin necesitatea unor consultri.

4. 4. 4. Obiecia n situaia n care nu se accept o ofert i nu se fac concesii, principalul instrument de dialog va fi obiecia. Dac obiecia va avea un caracter formal i va fi folosit n scop tactic, va putea fi uor demontat. O obiecie real solicita ns o argumentare solid i se va combate prin metode ca: Reformularea ofertei n termeni accesibili i expunerea sa analitic, ncepnd cu aspectele cele mai inteligibile, pn la cele mai dificile; Folosirea obieciei ca moment de lansare al altei oferte; Evitarea momentan a problemei i rediscutarea acesteia ntr-un moment favorabil; Oferirea unor recompense minore prin care s se ncerce stingerea nemulumirilor: 4. 5. Elemente de comunicare eficient Pentru c negocierea este un proces de comunicare, ne vom referi n continuare la cteva modaliti de construcie a ntrebrilor i de receptare activ a partenerului.

45

46 4. 5. 1. Formularea mesajului interogativ Principiul de construcie al rspunsurilor este cel al dezvluirii minimului necesar de informaie. Informaia trebuie transmis, nu risipit pentru a putea fi utilizat la momentul oportun. Pentru a nelege mai bine rolul i scopul interogaiei n cadrul negocierii vom trece n revist cteva tipuri de ntrebri.

ntrebri ancor Prima faz a negocierii este important pentru instituirea relaiei ntre parteneri. n acest sens, avem la dispoziie ca metode de facilitare a comunicrii ntrebri cu rolul de: ancorare n realitatea de via a partenerului (de ex.: Cum a fost

traficul ?); gratificare iniial a partenerului (de ex.: Cum ai reuit s rezolvai

problema att de repede ? ); meninere a interesului partenerului (exemplu: De ce susinem

acest punct de vedere? Pentru c .... ).

ntrebri de intenie Aproximarea inteniei partenerului de negociere este vital n modalitate de adaptare la direcia n care evolueaz discuiile. Partenerul va evita s i

formuleze inteniile cu claritate, ocolind discuiile de aceast natur. De aceea, se vor formula ntrebri legate de subiectele evitate (de ex.: A putea s primesc un rspuns la o ntrebare legat de ...? ).

ntrebri de temporizare Sunt utile n situaiile n care trebuie s ctigm timp pentru a pregti un rspuns corespunztor: Vrei s ne dai mai multe amnunte legate de acest subiect? sau Am putea s discutm mai trziu acest aspect .

46

47 ntrebri sugestive Acest tip de ntrebri se distribuie n dou categori: A. ntrebri complexe, n care este introdus un mesaj pe care partenerii trebuie s l aib n vedere (de ex.: V gndii ce ar nsemna pentru noi o majorare de salariu nainte de nceperea anului colar, n condiiile n care copii notri au nevoie de rechizite? sau ntrebri cu substrat agresiv, determinat de anumite contexte: Nu credei c prin funcia pe care o avei nu deinei toate informaiile care ne-ar fi necesare? . Acest tip de ntrebri trebuie evitat ntruct nu faciliteaz comunicarea. Un exemplu negativ n acest sens este urmtorul: Vorbii serios, aceasta numii dumneavoastr ofert? M ascultai sau ce facei? M considerai prost? ). B. ntrebri prin care partenerul este ncurajat s acioneze (de ex.: Nu credei c acum putem face o pauz? );

ntrebri de evitare O regul fundamental n orice proces de comunicare se refer la funcia distructiv a negaiei. Negaia aduce dup sine un proces de aprare i de detaare de interlocutor. Negaia conduce la blocarea comunicrii reale dintre parteneri. De aceea, se vor folosi ntrebri care evit negaia (de ex.: Dac am fi de acord, ce ai putea s ne oferii n schimb? ). Un rspuns negativ se poate evita i prin solicitarea dezvoltrii punctului de vedere pe care-l refuzm, dezvoltare care poate produce o alt soluie a problemei sau poate indica lipsa de consisten a raionamentului partenerului.

ntrebri de intimidare Sunt ntrebri care au rolul de a surprinde adversarul descoperit, tocmai prin faptul c se solicit un rspuns scurt, afirmativ sau negativ. Aceste ntrebri au fost numite i ucigtoare: Aceasta este ultima dumneavoastr ofert? , Nu mai avei nimic de adugat? , S nelegem c nu mai avei nimic de spus? . Sintagma de ntrebri ucigtoare se refer la faptul c un rspuns afirmativ la acest tip de ntrebare ar putea ncheia negocierile prea devreme, n timp ce un

47

48 rspuns negativ ar indica disponibilitatea partenerului pentru noi concesii. Aceste ntrebri trebuie contracarate prin rspunsuri care lanseaz la rndul lor interogaii (de ex.: Propunerea mea se bazeaz pe condiiile existente, aa cum le nelegem n acest moment, dar suntem oricnd deschii s ascultm sugestii constructive care pot face propunerea noastr mai acceptabil ).

ntrebri de rezumare Rezumarea poziiei partenerului este important i necesar naintea avansarii propriei oferte. Aceste ntrebri au rolul de a controla corectitudinea cu care am perceput mesajul i pot ajuta la depirea unor momente de impas ale dicuiei (de ex.: S untei de prere c cererea dumneavostr de cretere a productivitii muncii prin majorarea cu 30 de minute a timpului de lucru este acceptabil ? ).

ntrebri incomode Partenerul este pus n dificultate prin argumente de orientare agresiv, care puncteaz deficiene ale partenerului (de ex. Acesta este oare modul n care dumneavoastr v purtai cu angajaii ? Oare acesta este atitudinea dumneavoastr fa de cei care muncesc pentru dezvoltarea firmei ? ). Se recomand evitarea ntrebrilor incomode deoarece aduc atingere interlocutorului. Sunt ns cazuri n care pot fi folosite punctual. ntrebri directe Este o forma dur de interogaie care prin care se expun fr menajamente anumite realiti (de ex. Desigur tiai c inflaia a ajuns la ....? , Oare v-ai dat seama de fora organizaiei noastre ? ). ntrebri agresive Sunt ntrebrile care urmresc ponderarea adversarului n situaia n care dorete s preia conducerea discuiilor ( de ex. Care este legtura acestui aspect cu discuia noastr ? , Pn acum ne-am neles foarte bine, oare acum ce se ntmpl ?, Spunei-mi sincer, suntei sau nu interesat de realizarea acestui acord ?).

48

49 4. 5. 2. Receptarea mesajului 4. 5. 2. 1. Mesajul verbal Modalitatea eficient de receptare a mesajului partenerului de negociere este cea activ. Ascultarea i receptarea activ este procesul prin care interlocutorul marcheaz printr-o atitudine specific nelegerea mesajului. Ascultarea activ se definete prin diferenierea sa de cea pasiv: n ascultarea pavis, n timpul emisiei mesajului, receptorul proceseaz propria informaie i i pregtete propriul discurs n loc s descifreze mesajului. Ascultarea activ implic dezvoltarea discernmntului ntre informaiile de interes i cele secundare. Un efect de ncurajare l are repetarea ultimului cuvnt din propoziia interlocutorului (exemplu: Interlocutorul: Discutm ulterior i despre acea majorare ; Asculttorul: Despre majorare? ). Se poate folosi i parafrazarea interlocutorului (exemplu: Acesta face o afirmaie iar asculttorul spune Iat ce neleg eu c susinei dumneavoastr ... ). Este important nu numai receptarea informaiei cognitive, ci i a sentimentelor i tririlor partenerului care sunt transmise nonverbale (gesturi, privire, mimic etc.). De aceea, se va avea n vedere mesajul nonverbal pe care-l transmitem, deoarece acesta poate facilita sau mpiedica dialogul. ncurajarea partenerului se poate face printr-o mimic adaptat la mesaj (o nclinare a capului, un surs uor etc.). Prin exprimarea reaciilor emoionale ateptate de interlocutor (surpriz, veselie) se construiete o punte eficient de comunicare. 4. 5. 2. 2. Mesajul nonverbal Mesajul nonverbal constituie o modalitate util de a obine informaii legate de atitudinea partenerului. n comunicarea cotidian, majoritatea indivizilor pstreaz contactul vizual cu interlocutorii. Acest semnal, corelat ntotdeauna cu alte semne nonverbale, ne furnizeaz informaii utile n legtur cu

acordul/dezacordul, fustrarea/gratificarea, nervozitatea/calmul partenerului. Atitudini i comportamente dezvluite prin intermediul limbajului nonverbal: ncredere: inut dreapt, gesturi relaxate, minile inute la spate sau la reverele hainei.

49

50 Ascultare activ: ochi larg deschii i vioi, contact vizual, uoar aplecarea nainte, minile deschise. Plictiseal: privirea la ceas, n sus, n gol sau alte direcii, aplecarea spre spate, micarea degetelor, micarea ritmic a piciorului. Apsare: ochi deschii i vioi, brae ncruciate la piept sau picioare ncruciate, corpul ncordat, arttorul cu degetul acuzator, pumnii nchii, lovituri cu mna n mas. Frustare: mini ncordate, pumni nchii, trecerea minii prin pr,

amestecarea cafelei, privirea spre ieire, respiraie scurt. Decepie: contact vizual minim, schimbarea rapid a vocii, acoperirea gurii cu mna. Cooperare: brae deschise, ederea pe marginea scaunului, gestul de a trece mna peste fa, descheierea hainei. Semnele vor fi ntotdeauna considerate n mod corelat, pentru a avea sigurana unei aprecieri corecte. Un negociator experimentat poate folosi limbajul nonverbal pentru a-i induce n eroare partenerul. Dra trebuie s inem cont de faptul c nu este uor s zmbeti cnd n realitate ai o atitudine ostil.

4. 5. 3. Coninutul mesajului Argumentele, n jurul crora se structureaz coninutul mesajului, sunt dovezi aduse n favoarea unui punct de vedere care este conturat pe parcursul procesului de negociere. Argumentele se construiesc prin: 1. referin la sentimente (de ex.: Noi ne tim de atta timp, crede-

m, nu pot s fac nici o concesie! ). 2. apel la logic (exemplu: se demonstreaz faptul c o anumit

sum nu ajunge pentru coul zilnic al unei familii, lund n calcul toate elementele i costurile lor). Corespunztor celor dou tipuri de construcii vom avea dou tipuri de argumentaie specific i unul cu elemente combinate:

50

51 4. 5. 3. 1. (pseudo)Argumentaia de tip afectiv Este un discurs care se construiete pe folosirea frecvent a erorii numite apel la emoii. Valoarea (fals) de argument a emoiei se refer la faptul c rscolete i tulbur energii care aduc atingere capacitii de concentrare i funcionrii cognitive eficiente a partenerului. Acest tip de argumentaie este util partenerilor afectivi i instinctivi care se vor ls mai uor atrai n capcana apelului la emoie. Pseudo-argumentaia de tip afectiv nu se fundamenteaz pe informaie raional i pe logica discursului. Logica devine secundar n folosul emoiei provocate de orator. De ex.: Romni sunt un popor de oameni harnici, inteligeni i primitori. Pentru c suntem romni adevrai, nu putem accepta acest salariu prin care s nu ne putem hrni nici mcar copiii. Domnilor, dumneavoastr suntei romni, lsai-ne s ne hrnim copiii ! Revendicarea noastr este i ultima noastr ofert, pentru c este hrana copiilor notrii !

4. 5. 3. 2 Argumentaia logic Este discursul care se centreaz pe raionalitate i cauzalitate. De aceea, se adreseaz exclusiv palierului cognitiv al interlocutorului. n condiiile claritii i ale simplitii, discursul logic poate convinge cu uurin. Desigur, argumentaia logic trebuie s in seama de capacitatea interlocutorului de a nelege un astfel de mesaj. Una din structurile cele mai uzuale de argument logic este silogismul (este alctuit din dou premise, cea major (1), care conine predicatul logic, cea minor (2), care conine subiectul logic i concluzia (3), care deriv din premise i este alctuit din subiect i predicat logic. De ex.: 1. Piaa tehnici de calcul este n cretere 2. ntreprinderea noastr furnizeaz componente necesare tehnici de calcul 3. ntreprinderea noastr este n plin dezvoltare

51

52 4. 5. 3. 3. Argumentaia eficient Este un tip de discurs care mbin att (pseudo)argumente afective ct i argumente cu o structur logic. Este un compromis flexibil i adaptat oricrui tip de situaie, n care se face apel att la raiunea ct i la emoia interlocutorului. mbinarea coerent a raiunii cu emoia reprezint o modalitate eficitent de persuasiune. De ex.: Industria petrochimiei este o industrie a oamenilor bogai ntreprinderea noastr este un actor important al acestui tip de industrie ntreprinderea noastr este o ntreprindere bogat i noi i dumneavoastr lucrm n aceast ntreprindere Prin urmare i dumneavoastr i noi trebuie s fim oameni bogai .

Pentru c nsui argumentul logic poate ntinde o muline de capcane vom parcurge n continuare cele mai frecvente erori de argumentaie, pentru a putea evita argumente de tipul celuia de mai jos:

O recomandare etic spune c trebuie s faci bine atunci cnd cineva i face ru Dumneavoastr nu ne-ai fcut ru i ai respectat contractul colectiv de munc De aceea, noi putem s v facem ru, delannd conflictul de munc.

4. 5. 3. 4. Erori frecvente de argumentaie Premise inconsistente Se construiete un raionament pornind de la premise false. De ex. patronatul afirm c din cauza condiiilor dificile existente pe piaa industriei respecive i a dificultii de a realiza noi contracte nu se poate accepta o cretere salarial cu 20%. n acest caz, dac premisele ar fi adevrate, concluzia ar fi justificat, ns realitatea arat c industria respectiv se afl ntr-o perioad de expasiune, n care se pot realiza fr dificultate noi contracte.

52

53 Argument circular Concluzia prezentat de partener const n reformularea unei premise a discuiei. De ex. patronatul i justific respingerea revendicrii de cretere a salariului n felul urmtor: Salariul trebuie s fie stabil pentru ca ntreprinderea s fie stabil financiar. n concluzie nu putem accepta o cretere salarial. n acest caz concluzia afirm acelai lucru cu premisa argumentului.

Atac abuziv la persoan Se consider c ceea ce susine o anumit persoan este fals pentru c acea persoan nu s-a dovedit a fi moral. De ex. Nu vom lua n consideraie argumentele dumneavoastr pentru c nu suntei o persoan corect i ai folosit n folos personal bunurile organizaiei.

Atac circumstanial la persoan Se respinge argumentul unei persoane din cauza unei mprejurri n care se afl acea persoan: Nu putem accepta oferta dumneavoastr pentru c nu reprezint intersele organizaiei ci interesul personal de a rmne lider.

Apel la emoii Se realizeaz n scopul blocri unui argument. De ex. Cererile pe care le facei vor conduce la distrugerea sistemului de producie i la accidentarea grav a multor salariai. Nu cred c dorii moartea colegilor dumneavoastr. Se apeleaz la fric i alte emoii negative pentru a respinge o revendicare.

Apel la orgoliu Cineva este ndemnat s fie de acord cu o cerere n schimbul unei gratificaii. De ex. Sunt sigur c vei accepta propunerea noastr deoarece numai o persoan inteligent i-ar da seama de avantajele ofertei noastre. Persoana va fi considerat inteligent numai n situaia n care va accepta oferta.

53

54 Apel la popor Se solicit acceptare unei oferte prin invocarea apartenenei la acelai grup, apartenen considerat mgulitoare. De ex. Sunt sigur c vei accepta oferta mea pentru c n ciuda poziiei pe care o ocup actualmente n patronat sunt un muncitor harnic i cinstit ca i dumneavoastr.

Apel la autoritate Opinia proprie este justificat prin apelul la o autoritate recunoscut n domeniu. De ex. Oferta noastr este foarte avantajoas deoarece respect principii fundamentale de economie aa cum sunt enunate de dl. Mugur Isrescu, guvernatorul Bncii Naionale.

Apel la tradiie Opiniile actuale sunt justificate printr-o situaie existent n trecut. De ex. n relaia noastr cu organizaia, niciodat nu am zbovit att de mult asupra unei probleme, de aceea, este normal ca n acest moment s acceptai oferta noastr.

Pant alunecoas Neacceptarea unei propuneri va produce consecinte neplcute sau chiar dezastruoase. De ex. Dac vei continua s solicitai o cretere salarial de 20% nu vom mai putea s ne pltim furnizorii, ceea ce va nsemna lipsa de materie prim i intrarea n somaj tehnic.

Atenie abtut Se schimb tema discuiei dup care se afirm c a fost deja stabilit o concluzie discuiei iniiale. De ex. discuia se poart n jurul negocierii salariului Dorii ca aceast ntreprindere s v ofere salarii mai mari. Dar ntreprinderea noastr este membru al micrii internaionale pe ramur, a contribuit i contribuie n continuare n mod fundamental la bunul mers al comunitii noastre, organiznd n fiecare an spectacole i manifestri culturale. De aceea putem trece la urmtorul punct de pe ordinea de zi.

54

55 Adversar fictiv Este preluat argumentul partenerului de negociere i este transformat pn cnd devine fictiv i nu mai corespunde afirmaiei iniiale. De ex. Spunei c dorii condiii mai bune de munc i respectiv montarea unor duuri n secie. Acest lucru nseamn c dorii s transformai locul de munc n loc de odihn i ignorai interesele majore ale ntreprinderii noastre. Nu vom fi niciodat de acord ca ntreprinderea noastr s devin un loc de odihn.

Generalizare pripit Se consider c dac membrii unui grup au o anumit proprietate, acesta va fi caracteristic ntregului grup. De ex. n funcia mea de director, am cunoscut muncitori din uzina noastr i mi-am dat seama c nu sunt competeni i nu realizeaz produse de calitate. Cum putei solicita o retribuie mai mare n condiiile n care muncitorii din uzina noastr dau dovad de incompeten ?

Cauz fals Este un argument prin care un anumit fenomen este considerat n mod greit drept cauza altui fenomen. De ex. ntreprinderea noastr merge prost din cauza organizaiei i a cererilor nejustificate pe care le avei. Cum dorii s fim de acord cu acordarea de prime cnd dumeavoastr falimentai ntreprinderea noastr ?.

Apel la ignoran Propoziiile pentru care nu dispunem de un temei suficient trebuiesc luate cu titlu de ipoteze: aceastea nu pot fi nici susinute i nici infirmate. De ex. Nimeni nu a dovedit pn acum faptul c acordarea unei prime de Crciun va determina creterea calitii produselor. De aceea, nu este adevrat c dac v vom acorda aceast prim vom avea produse mai bune.

55

56 Compoziie i diviziune Aceast eroare presupune ca n argument s apar alturi de un ntreg i o parte a sa. De ex. Cunoatei faptul c starea financiar a noastr i a fiecrui angajat din ntreprindere este dificil. De aceea i starea financiar a ntreprinderii noastre este dificil i nu putem accepta o cretere salarial.

Alternativ fals Se consider c exist numai dou alternative ireductibile ale unei situaii. De ex. Dac nu acceptai oferta noastr, ntreprinderea va ajunge n situaie de faliment. Nu exist nici o alt soluie.

4. 5. 3. 5. Prescripii ale unei argumentaii eficiente Focalizarea pe nevoile partenerului Argumentaia trebuie s nceap cu enunarea celei mai importante nevoi a partenerului de negociere. Partenerul nu va urmri niciodat s i expun nevoile reale, pentru a nu i dezvlui punctele slabe. Una din sarcinile importante ale echipei de negociere const n identificarea i formularea coerent a nevoilor vitale ale partenerului. Aceste nevoi vor constitui, pe ntregul parcurs al discuiilor, motivaia de negociere a partenerului. De aceea, pentru ca un argument s fie convingtor, va trebui construit pe nevoia partenerului. De ex. patronatul are nevoie s i pstreze angajaii cu o nalt calificare. Pe aceast nevoie se va construi argumentul sindicatului: Numai o conducere eficient, ca dumneavoastr, va pune accent pe eficiena i pe competena colectivului ntreprinderii noastre, competen care se reflect n calitatea fiecrui produs al nostru. Cu siguran, vei fi de acord cu o uoar cretere salarial de 20%, ca gest al recunoateri competenei salariailor i ca semn al eficienei dumneavoastr manageriale.

Focalizarea pe avantajele partenerului Am vzut faptul c rezultatul unei negocieri se cldete pe avantaje reciproce. n acest sens, trebuie identificate i expuse avantajele pe care

56

57 partenerul le va avea n urma acceptrii unei oferte. Avantajele prezentate trebuie s fie reale, pentru ca argumentaia s fie convingtoare partenerul nu poate fi nelat n aprecierea avantajelor pe care le poate avea. De aceea, nainte de negociere se va cuta un rspuns la ntrebri de genul: Cum se pot mri ctigurile partenerului ? Cum se pot reduce pierderile partenerului? Se va aplica tactica morii hodorogite i se vor repeta toate avantajele pe care partenerului le poate avea dac va accepta oferta.

Identificarea punctelor slabe ale argumentelor partenerului A contra-argumenta nseamn a indica inconsistena argumentului

partenerului i a-l transforma n favoarea ta. Acest aciune nu trebui s l pun pe interlocutor ntr-o lumin defavorabil. De aceea, contra-argumentarea se va realiza sub urmtoarea form: Se va trece de partea partenerului, manifestnd nelegere pentru nevoile sale i continund ascultarea argumentului inconsistent. Se vor sublinia nevoile acestuia ca fiind reale i normale, dar se va releva punctul slab al argumentul care susine aceste nevoi. Se va transforma argumentul n favoarea noastr i se va repeta oferta iniial, ca soluie la nevoile partenerului. De ex. nevoia sindicatului este creterea salarial, n timp ce a patronatului este creterea calitii produselor. Patronatul susine nevoia sa prin creterea timpului de munc. Sindicatul va putea avea urmtoarea reacie: Este absolut necesar, n condiiile concurenei actuale, mbuntirea calitii produselor noastre. Iar propunerea dumneavoastr de a crete timpul afectat realizrii acestor produse este interesant. Trebuie ns s v spun faptul c problema principal n acest caz nu o reprezint timpul afectat realizrii fiecrui produs, ci condiiile de munc n care produsul este realizat. Temperatura ridicat din unele secii ct i elementele nocive care se gsesc acolo se repercuteaz negativ asupra fiecrui salariat. De aceea, pentru creterea calitii produselor este necesar montarea unor instalaii de climatizare dar mai ales recunoterea 57

58 condiiilor dificile de munc printr-o cretere salarial de 20%. Numai o mai bun motivare a angajatului, dublat printr-un microclimat de munc adecvat va conduce la creterea calitii produselor, calitate att de necesar situaiei actuale.

Limitarea ofertelor Dup cum am vzut, negocierea nseamn schimbul de oferte n vederea identificrii poziiei de consens. Fiecare ofert propus poate fi respins de partener, care, la rndul su, nainteaz o contraofert. n situaia n care exist oferte multiple, aceast situaie se poate perpetua pe tot parcursul unei negocieri. Succedarea ndelungat a ofertelor este contraproductiv deoarece nu indic partenerulului limitele ntre care se situeaz poziia de negociere. Experiena de negociere indic existena unui numr optim de oferte, care se ncadreaz ntre oferta multipl sau alegerea unic: este vorba despre trei oferte. Partenerul va fi lsat s aleag ntre acestea. Dac situaia o va cere, se va introduce o alt oferta, dar se va retrage una dintre cele iniiale. Adaptarea tipul de argumentaie Dup cum am vzut, argumentaia eficient se constituie la confluena dintre (pseudo)argumentarea de tip afectiv cu cea de tip logic. Argumentarea eficient nseamn mbinarea celor dou tipuri de discurs n funcie de personalitatea interlocutorului: Dac partenerul este o persoan afectiv, cu un rspuns emoional important, oferta se va construi pe un argument predominant afectiv; Dac interlocutorul este o persoan raional, care ncearc s judece situaia ntr-un mod detaat, se va aplica o argumentaie preponderent logic.

58

59 Avansarea argumentelor tari Prima impresie, constituit n faza de debut a negocierii, are un mare impact asupra derulrii ulterioare a procesului de negociere. n acest sens, argumentele pe care le avem la dispoziie vor trebuie ierarhizate n fucie de nevoile i de personalitatea partenerului. Prezentarea argumentelor care sprijin oferta noastr se va face n ordinea rangului pe care acestea l-au primit.

Argumente n sprijinul creterii salariale Inventarul argumentelor Ordinea prezentrii argumentelor Motivarea angajailor Relaie pe termen lung cu beneficiarii Pstrarea angajailor Condiii de dezvoltare instituional Stabilitatea calitii produselor Pstrarea credibilitii n faa beneficiarilor Continuitatea procesului de producie Stabilitatea calitii produselor Relaie pe termen lung cu beneficiarii Continuitatea procesului de producie Pstrarea credibilitii n faa Pstrarea angajailor beneficiarilor Condiii de dezvoltare instituional Motivarea angajailor

Alternativa optim la negociere Procesul de negociere are drept moment final ncheiarea unui acord care exprim poziia de consens i nevoile reciproce ale partenerilor. Exist i situaii n care poziia de consens ntrzie s apar i negocierea evolueaz spre o poziie de ruptur. nainte de a ncepe o negociere se recomand inventarierea alternativelor existente n situaia n care conflictul nu poate fi rezolvat. Se va alege cea mai bun dintre alternative, care va fi i alternativa optim. n situaia n care negocierea pune n eviden una dintre cele dou poziii de ruptur i nu se poate depi acest impas, se va compara ultima ofert a partenerului cu alternativa optim la negociere. n situaia n care avantajele poteniale oferite de alternativa optim sunt inferioare ultimei oferte a partenerului, se va putea reconsidera aceast ofert i se va cobor propria poziie de ruptur. n aceste condiii, puterea poziiei de negociere este determinat i de alternativa optim la negociere. Cu ct alternativa pe care o avem este mai

59

60 consistent cu att vom avea fundamentul unei poziii de negociere mai ferme. Reversul acestei situaii l constituie riscul i ncrctura afectiv corespunztoare mizei disputate.

60

61

5. DERULAREA

NEGOCIERII: TACTICI DE NEGOCIERE I REACII SPONTANE

5. 1. Tactici de negociere
Adevratul lider al negocierii evit poziia de for i abordeaz dialogul ntr-o manier independent, dup principiul schimbului veritabil de propuneri.

situaia

de

conflict

din

momentul

confruntrii directe, specifice negocierii, aciunea tactic se substituie strategiei. Tactica reprezint felul n care este aplicat o strategie de negociere i definete modalitatea

concret de abordare a acesteia n aciunea imediat. Alegerea tipului de aciune tactic se face n funcie de situaiile survenite n negociere, dar niciodat n contradicie cu strategia aleas. Arsenalul tactic se compune din anumite scheme, trucuri sau jocuri de negociere care folosesc att argumentaia raional ct i fora emoiilor. n acest sens, tactica folosit n negociere are n vedere scopuri ca: distragerea ateniei n vederea meninerii controlului discuiilor; ocultarea obiectivului principal al negocieri; finalizarea negocierii nainte ca partenerul s-i ating obiectivele.

5. 1. 1. Tactici subordonate unei strategii cooperante Crearea condiiilor adecvate unei negocieri cooperante presupune orientarea comportamentelor spre instituirea unui climat cordial, n care prile s se susin n realizarea poziiei de consens. Acest atitudine se adopt nc din faza de pregtire a negocierilor, faz care se va fundamenta pe principiul echilibrului preferinelor participanilor. Preferinele partenerilor de negociere se vor avea n vedere n egal msur n amenajarea spaiului. n acest sens, protocolul minim impune prezena pe fiecare mas a buturilor rcoritoare (apa plat i mineral). O strategie cooperant va avea n vedere urmtoarele aspecte tactice:

61

62 Stabilirea de comun acord a ordinii de zi Este esenial ca cele dou pri s porneasc discuiile ntr-o atmosfer de consens. De aceea, procedura i subiectelor abordate pot constitui un bun punct de plecare n acest demers. Deschiderea spre confidene Este o tactic fundamentat pe principiul simetriei: destinuie anumite aspecte i vei afla, la rndul tu, alte informaii, prin care vei putea construi mult mai uor o poziia de consens. Reciprocitatea Se refer la echilibrul care trebuie s se realizeze ntre cerere i ofert. n situaia n care partenerul de negociere va avansa o ofert avantajoas se va rspunde cu o contraofert la fel de interesant.

Oferta independent Este tactica n care echipa formuleaz o propunere iar partenerul solicit clarificri, dup care i formuleaz contrapropunerea sa. Acest tip de abordare este util ntruct opune dou poziii constructive, care i pot gsi punctele de convergen. Tolerana Este vorba despre capacitatea negociatorului de a nu rspunde negativ unor provocri care apar sub form de pretenii exagerate, de argumentaii nerealiste etc. Prin tolerarea ncrcturii afective inerente acestei situaii se poate construi o reacie adecvat care s readuc partenerul n zona de dialog i cooperare (de ex. V propun s abordm problema i dintr-o alt perspectiv sau Exist, desigur, diferene ntre opiniile noastre, dar aceasta nu ne poate mpiedica s ajungem la un rezultat bun pentru ambele pri sau Avei dreptate dac judecm lucrurile conform acestor informaii, dar noi deinem cteva informaii care dumneavoastr v-au lipsit ).

62

63

Comunicarea constructiv Presupune nelegerea i respectul interlocutorului, dovedit prin receptarea adecvat a punctelor de vedere i a emoiilor sale. Se folosete tehnica ascultrii active ct i interogaia de tip ancor sau de tip rezumativ.

Creativitatea Reprezint efectul instituirii unui climat propice dialogului i cooperrii, care permite generarea de noi soluii benefice ambelor pri (de ex. angajatorul ofer 5 zile libere pentru srbtorirea Crciunului i a Anului Nou. Reprezentanii organizaiei propun ca trei din aceste zile s fie recuperate n debutul noului an, moment n care patronul consider c este nimerit s ofere angajailor o mic prim pentru cadouri ).

Respectarea promisiunilor Este un element fundamental n orice relaie de negociere. De aceea, orice promisiune trebuie s fie fcut cu responsabilitate, pentru a putea fi credibil dar mai cu seam pentru a putea fi ndeplinit.

Evitarea problemei Este o formul de compromis prin care partenerii identific un element din ordinea de zi care nu i poate gsi o rezolvare convenabil n condiiile date. De aceea, pentru a nu influena negativ negocierile purtate asupra celorlalte obiective (care pot fi rezolvate), problema este lsat n suspensie, pentru o rund ulterioar de negociere.

Activiti comune Este o tactic ce poate fi utilizat cu succes n condiiile n care prilene se afl pe poziii de colaborare. Natura activitii desfurate n comun este

63

64 secundar: esenial este relaia informal creat ntre partenerii de negociere cu ocazia acestor activiti (de ex. vizionarea de spectacole, excursii etc.) ntreruperea negocierii n beneficiul ambelor pri n timpul negocierii exist o mulime de factori care-i pot determina pe participani s resimt nevoia unei pauze. Dincolo de nevoia de odihn inerent situaiilor conflictuale existente n negociere, p pauz poate permite echipei de negociatori analiza noilor situaii aprute. n negocierile de tip cooperant este recomandabil s se foloseasc aceast tactic sub forma urmtoarei secvene: 1. se solicit cu fermitate o pauz ( cred c este n folosul tuturor s lum o scurt pauz ); 2. se specific i se accentueaz durata ntreruperii; 3. se face rezumatul discuiilor i sunt stabilite problemele care trebuie dezbtute n continuare; 4. se refuz discutarea unor soluii de ultim moment; 5. discuiile se reiau printr-un subiect tampon, fr interes n negociere, n scopul reacomodrii. Se recomand evitarea pauzelor mai mari de cteva ore (sau, n funcie de context, de cteva zile), pentru ca prile s nu i creeze ateptri nefondate, care ar introduce n negociere tensiuni suplimentare. Stabilirea de termene ferme Negociatorii trebui s cad de acord asupra unui termen limit pentru finalizarea tratativelor. ncadrarea ferm n timp a discuiilor are un efect favorabil asupra procesului de negociere deoarece faciliteaz comunicarea, fiecare parte mobilizndu-se i repartizndu-i eforturile.

Crile pe mas Este tactiva prin care negociatorul dezvluie toate informaiile de care dispune. Aceasta constituie o prob de sinceritate i este util atunci cnd are caracter de reciprocitate, facilitnd stabilirea unei relaii de ncredere i cooperare.

Tactica ipotezei

64

65 Este o tactic util la nceputul negocierilor, cnd efortul echipelor se centreaz pe examinarea poziiilor celuilalt i pe formularea de propuneri (de ex.: Dar dac noi renunm la clauza prin care v obligai s decontai cheltuielile de transport ... ).

Lucrul pe minigrupuri n situaia n care problemele survenite n negociere sunt deosebit de complexe i nu pot fi soluionate n timp util la nivelul ntregii echipe, se vor constitui minigrupuri de negociere, alctuite din unul sau doi reprezentani al fiecrei pri.

5. 1. 2. Tactici subordonate unei strategii conflictuale Ameninarea Este o form extrem de comunicare prin care se instituie o relaie condiional ntre o revendicare i o aciune cu efecte puternic negative asupra partenerului. Greva constituie o ameninare frecvent care, n anumite situaii, poate scoate din impas procesul de negociere. O alt form frecvent de ameninare este retragerea de la negocieri (exemplu: Dac nu vei fi mai flexibil, vom fi obligai s ne adresm justiiei ). Este important ca cel care formuleaz o ameninare s fie perceput ca avnd puterea i disponibilitatea de a o pune n practic. Ameninarea devine restrictiv i pentru cel care a lansat-o, ntruct acesta va trebui cu necesitate s o pun n practic. n caz contrar, poziia acestuia va avea de suferit. Pe de alt parte, o ameninare formulat mai puin ferm va avea efecte reduse, chiar dac va oferi protagonistului o mai mare libertate de aciune, n sensul de a putea decide sau nu punerea ei n practic. De aceea, o ameninare exprimat ntr-un cadru restrns va fi mai eficace dect una exprimat n public, care l va angaja pe protagonist.

Comunicare distructiv

65

66 Atitudinea normal a fiecrui negociatorul este de a-i masca punctele slabe. n condiiile n care aceste aspecte nu pot fi mascate, negociatorul va aplica o tactic paradoxal: va scoate n eviden i va face parad de propria slbiciune. Ca urmare a acestei situaii, un partener puternic va deveni mai generos n timp ce unul nesigur va cuta, la rndul su, s speculeze situaia. n acest fel, tactica este util n ambele situaii: n prima se obin concesii iar n a doua informaii despre poziia partenerului. Concurena fals Const n a arat faptul c anumite revendicri pot fi soluionate pe alte ci i, n consecin, nu suntem dispui la concesii (de ex. Nu vom mai discuta cu patronatul ci direct cu guvernul ). Liderul Este pactica prin care unul dintre negociatori i prezint oferta, iar partenerul (care se afl pe poziia de lider) formuleaz ntrebri de clarificare urmate de obiecii care au drept scop respingerea ofertei iniiale. Este vorba despre contracararea i demontarea ofertei, fr ca liderul s aib propria ofert. Abordarea de tip lider este o capcan care trebuie evitat prin faptul c schimbul de informaii este unilateral. Partenerul va cunoate nevoile i poziia echipei liderului indirect, prin argumentele care i anuleaz oferta. Stresare i tracasare Reprezint modalitatea prin care este slbit rezistena fizic i psihic a adversarului. Aceast tactic este util n cazul n care se negociaz cu un partener dificil, neprincipial i dezagreabil, dispus s se angajeze n tratative dure i prelungite. Astfel, partenerul de negociere poate fi purtat n mod repetat prin halele fabricii, pentru a se convinge personal asupra condiiilor de munc

necorespunztoare. Acesta va putea fi cazat ntr-o ncpere expus la zgomot, astfel nct s nu se poat odihni i reface dup discuii. Se vor oferi la mas

66

67 buturi tari, n exces. Partenerul va fi aezat la masa tratativelor n poziia cea mai incomod: la fereastr (cnd este o zi torid); spre o surs de lumin puternic i iritant; cu spatele la calea de acces n ncpere; pe un fotoliu aparent luxos dar incomod; n apropierea unei surse de cldur sau ntr-un curent de aer

umed i rece; Toi aceti factori se regizeaz i se pun n practic sub acoperirea celei mai desvrite nevinovii i amabiliti, cernd permanent scuze i afirmnd poziia comun de victim, mpreun cu partenerul. Alternarea negociatorilor Este o tactic de tracasare prin care ntregul proces de negociere se reia, ntruct la un moment dat se schimb membrii echipei. Aceast situaie va necesita repetarea argumentaie i, n cele din urm, partenerul va fi constrns s doreasc finalizarea mai rapid a negocierii iar timpul nu se va scurge n avantajul su. Totul sau nimic Reprezint o tactic agresiv, de exercitare a presiunii asupra poziiilor adversarului, prin care se restrnge posibilitatea sa de aciune. Partenerul este constrns la alegere ntre dou posibiliti: Fie v convine propunerea noastr, fie vom bloca procesul de producie. Aceast tactic se contracareaz fie prin ignorarea mesajului de tip totul sau nimic, fie prin accentuarea pierderilor pe care le va suferi partenerul n situaia de conflict.

Angajamentul unilateral irevocabil Negociatorii se angajeaz, n fa unui ter (organizaie, opinie public etc), s soluioneze ntr-o modalitate specific o problem care creaz tensiuni (de ex. o cretere salarial de 25%). Aceast tactic se aplic prin votarea de ctre

67

68 organizaie a poziiei de ruptur, nainte de negociere, astfel nct negociatorul s fie obligat s nu coboare sub aceast limit. Pentru aceast tactic este ilustrativ urmtoarea istorie: pe un drum ngust se ntlnesc dou camioane; unul trebuie s cedeze trecerea. Dac unul dintre oferi va arunca volanul pe fereastr, cellalt va fi obligat s cedeze.

Faptul mplinit Se refer la o situaie similar angajamentului unilateral , cu diferena c nu mai este vorba de un angajament, ci de o realitate deja impus (de ex. presiunea maselor de oameni care nu fac nici un fel de concesie n privina revendicrilor, va transforma fiecare punct aflat n discuie ntr-un fapt implinit, deoarece patronatul nu va avea alternativ). Ua trntit n nas Se refer la funcia refuzului i la consecinele sale n negociere. Dac vom determina partenerul s refuze o ofert, acesta va accepta urmtoarea ofert (cea real), pe care o va considera drept concesie (de ex. dac obiectivul negocierii este o cretere salarial de 15%, vom solicita una de 45%, aflat peste posibilitile partenerului. Dup ce acesta ne va refuza cererea de 40%, va fi mult mai uor s accepte concesia de 15%, care era de fapt obiectivul real). Tactica fraudei Frauda se poate realiza prin dou procedee: 1. prin omiterea dezvluirii adevrului (fraud pasiv); aceast situaie se poate evita prin cunoaterea temeinic a poziiei de negociere a partenerilor. 2. prin falsificarea adevrului (fraud activ). victimei i se ofer oportuniti aparent excepionale; victima este forat s ia decizii rapide, fie prin timpul limitat, fie prin invocarea unor situaii de tip cacealma (de ex. se arat faptul c exist firme concurente care vor profita de acest conflict de munc pentru a pune Ccaracteristicile frecvente ale poziiei de fraud:

68

69 stpnire pe piaa de desfacere a ntreprinderii iar aceast situaie va conduce ntreprinderea spre faliment). ncercrile de fraud se pot contracara prin urmtoarele tipuri de comportament: problemele majore care vor produce tensiuni importante se vor se va invoca lipsa mputernicirii; nu se vor lua decizii rapide n ciuda avantajului lor aparent; nu se vor face concesii ca rspuns la o atitudine conflictual n discuta spre finalul rundei de negociere;

negociere; se va nega prin nenelegere poziia agresiv a partenerului (de ex.: sunt sigur c dumneavoastr nu ai afirmat aceast lucru i c eu am neles greit). se va adopta o atitudine pasiv sau ludic atunci cnd partenerul practic o poziie de for; Frauda n negociere Tactic Contratactic

Ameninare Se arat imposibilitatea de a negocia Cellalt este avertizat asupra sub ameninare i faptul c se pot face consecinelor negative ale refuzului concesii doar dac sunt rezonabile i su. adaptate problemei. Insult Contestarea randamentului firmei sau/i a competenei personale; criticarea calitii produsului sau a serviciilor furnizate. Se va pstra calmul i nu se va rspunde la nici o insult. Se va reafirma poziia de negociere i se va pune n vedere ntreruperea acestora n situaia n care nu este schimbat atitudinea cu una constructiv.

Intimidare Se va reafirma poziia iniial i se va Crearea de tensiuni artificiale sublinia imposibilitatea de a negocia n prin context sau consecine. situaii de constrngere. Dezbinare Poziia echipei de negociere trebuie Exploatarea eventualelor s fie omogen. Se va solicita o pauz nenelegerilor din echip i apelul la pentru a se restaura consensul echipei. coechipierul nelegtor.

69

70 ntrebri sugestive Formularea de ntrebri cu Nu se va rspunde la aceste ntrebri coninut peiorativ la adresa poziiei de i se vor verifica sugestiile respective. negociere. Presiune afectiv Acuze de incorectitudine i refuzul artificial de ncheiere a acordului; sublinierea sacrificiilor fcute; mimarea unei atitudini ofensate. Testarea limitelor Obinerea de concesii suplimentare prin nclcri minore ale condiiilor convenite, n scopul unui ctig substanial pe termen lung. Se va induce n acord o greeal care va rsturna poziia de consens de ex. confuzia ntre brut i net.

Se afirm dorina de a ajunge la o poziie de consens. Se va verifica valabilitatea acuzelor aduse.

Se va redacta o declaraie fr echivoc privind clauze acordului final care va fi verificat cu mare atenie.

Tactica 60% Este o tactic prin care i se aduce partenerului la cunotin faptul c beneficiile unei negocieri cooperante sunt egal distribuite (50%-50%). Se indic partenerului beneficiul disproporionat pe care-l vizeaz i se semnaleaz att dezacordul de principiu ct i cel de coninut. Scump la tre i ieftin la mlai n tensiunea negocierii, este uneori dificil de separat un element aparent secundar pe termen scurt dar cu consecine importante n perspectiv, de unul care pare a fi important pe moment. Pe acest situaie se poate construi tactica prin care se induce partenerului confuzia ntre o revendicare aparent secundar (care este de fapt major) i una aparent major (de fapt secundar). Partenerul va fi nclinat s accepte revendicarea aparent secundar. Ostaticul Este vorba despre o informaie, un document, o sum de bani sau un bun care este n posesia partenerului de negociere. Acest element ostatic va trebui 70

71 rscumprat printr-o concesie substanial (de ex. organizaia este n posesia unui document din care reiese risipirea de ctre patronat a unor importante sume de bani care s-ar fi putut aloca salariilor). 5. 1. 3. Tactici utile n orice strategie Moara hodorogit Este modalitatea de comunicare prin care se revine n mod insistent cu acelorai solicitri. Se repet stereotip, n termeni afirmativi revendicarea n discuie, ca i cum argumentele partenerului nu sunt auzite. Se continu repetarea lor pn la realizarea obiectivului. Relaia condiional Se formuleaz o revendicare n relaie cu o ofert, astfel nct dac relaia dintre revendicare i ofert se dovedete valid, ambele pri vor avea de ctigat (de ex. Dac se va dovedi c producia va crete cu 5% n luna urmtoare, vei accepta o mrire salarial cu 20% ). Evitarea negaiei Negaia are o funcie distructiv n comunicare, ridicnd obstacole n calea colaborarii. De aceea, negaia se va evita prin formulri afirmative de tipul da..., dar... dac partenerul face o afirmaie care nu este adevrat n loc s replicm Nu avei dreptate !, vom formula: Da, avei dreptate, dar ceea ce afirmai se datoreaz urmtoarelor cauze care ne sunt strine ... Intoxicarea statistic Obiectivele vor fi argumentate i susinute prin date statistice sterile, dificil de urmrit i de neles, care vor permite introducerea de concluzii nesusinute de realitatea concret fr ca partenerul s realizeze aceasta (de ex. statistici ale productivitii i dezvoltrii n ramura respectiv, care s indice resursele de care se dispune, combinate cu statistici ale dificultii de trai).

71

72 Pisica moart Este situaia n care partenerul este dependent de serviciile noastre ntruct procesul de producie nu poate fi ntrerupt. Pisica moart o parte din produs este deja realizat, dar nu poate fi valorificat fr accesorii. Aceasta indic necesitatea continurii produciei. Zvonul nainte de a ncepe negocierea se vor rspndi zvonuri care vor susine poziia noastr (evoluia pieei, reperarea de noi clieni etc.) Detectivul Colombo Este tactica prin care negociatorul intr n rolul unei persoane reduse i ignorante. n acest fel, partenerul se va descoperi i va aborda negocierea superficial, ceea ce va constitui un avantaj prin faptul c va putea fi surprins, n momentele cheie, cu argumente decisive. Oferta oc n faza iniial a negocierii se pune problema adaptrii poziiei de deschidere la contextul n care se produce negocierea. Poziia de deschidere trebuie s se afle la un nivel superior celei de ruptur i peste obiectivul maximal de obinut. Oferta oc este o ofert care pune n dificultate partenerul ntruct depete cu mult ateptrile acestuia.

Cacealmaua Este o tactic prin care se urmrete modificarea modului n care partenerul evalueaz situaia. Cacealmaua const n lansarea unei ameninri sau promisiuni care nu poate fi ndeplinit. Pentru aceasta este necesar s se creeze condiiile n care aciunea respectiv s par realizabil. Ctigul este substanial ntruct se face trimitere la nite pierderi pe care lear fi avut partenerul ntr-o situaie care nu are corespondent n realitate. Aceast tactic pune n discuie credibilitatea i, de aceea, trebuie folosit cu mare atenie:

72

73 credibilitatea constituie un factor esenial n procesul de negociere. Negociatorul se va proteja fa de aceast tactic prin scepticism i solicitarea repetat a dovezilor n sprijinul capacitii de punere n practic a ameninrii. Seducia Este evident sensibilitatea fiecrui individ la aprecierea, recunoaterea i sublinierea propriilor caliti. Aceast sensibilitate se construiete pe nevoia permanent de confirmare a unei imaginii de sine favorabile. Negociatorul va ncerca prin politee i complimente ctigarea simpatiei adversarilor i instituirea unui climat de cooperare. Complimentele vor trebui susinute cu elemente din realitate, pentru a nu deconspira tactica. Reversul const n faptul c o atitudine politicoas exagerat va putea fi luat drept semn al unei poziii de engociere slabe. Biat ru / biat bun Este o tactic frecvent care se construiete pe tensiunea relaiei cu biatul ru, tensiune care va facilita obinerea de acorduri n dialog cu biatul bun. De aceea: biatul ru este cel care adopt permanent o atitudine rigid i

distant, pretinznd ca revendicrile trebuie s fie imediat ndeplinite fr concesii; biatul bun este ntotdeauna nelegtor.

Aceast tactic se contracareaz prin respingerea propunerilor venite de la fiecare personaj i solicitarea de argumente care s le susin. Pretenii n cretere Dup fiecare schimb de concesii, se formuleaz noi pretenii (introduse prin formula Mai este o mic problem ), gradat mai dificil de soluionat. Aceast tactic va conduce la creterea progresiv a tensiunii i la atingerea poziiei de ruptur. Creterea gradat a tensiunii va constitui motorul dorinei de a ajunge ct mai rapid la o poziie de consens. Aceast tactic se contracareaz prin solicitarea unei pauze, dup care se va avea n vedere i posibilitatea retragerii de la tratative.

73

74 Pai mruni Aceast tactica se nrudete cu cea a preteniilor n cretere i const n rezolvarea analitic a unui set important de revendicri. Cererile mici dar succesive vor avea o mai mare probabilitate de soluionare dect o cerere unic dar important. Prin obinerea repetat de avantaje pariale se poate ajunge mai uor la o victorie final total, chiar dac aceast va consuma mai mult timp i resurse

Lipsa mputernicirii Una din condiiile de statut ale echipei de negociatori este reprezentativitatea i delegarea puterii organizaiei pe care o reprezint. Tactica lipsei de mputernicire reprezint o metod prin care se poate obine amnarea deciziei, sub pretextul aprobrii contractului de ctre superiori. De aici rezult

recomandarea de a verifica mandatul pertenerilor de negociere. Nu se va negocia cu o echip cu delegare limitat a puterii de decizie ntruct aceasta va conduce la o poziie de inferioritate. Aceasta ntruct a se negociaz cu mesageri trimite la acceptarea indisponibilitii la dialog a parii adverse.

Pivotul fals Const n concentrarea eforturilor de negociere n sensul unui obiectiv secundar care este proclamat drept esenial. n acest fel, partenerul este indus n eroare n privina obiectivelor reale ale negocierii. ntr-un anumit moment se va renuna la acest obiectiv n scopul unui alt avantaj. Avantajul solicitat va reprezenta adevratul obiectiv al negocierii.

Utilizarea timpului Tacticile care exploateaz elementul timp au ca scop uzarea fizic i moral precum i destabilizarea adversarului prin: desfurarea unor edine maraton; ntreruperi frecvente ale negocierii sub diferite pretexte; stoparea frecvent a dialogului prin obiecii artificiale;

74

75 retragerea temporar de la tratative; revenirea asupra problemelor deja clarificate; amnarea discutrii anumitor probleme; mimarea nenelegerii poziiei partenerului; folosirea cu abilitatea a tcerii prelungite.

Utilizarea timpului n interesul negocierii poate fi mbinat cu ultimatumul. Negociatorul poate stabili o dat limit pn la care cellalt i poate exprima poziia. Folosind i tactica ultimatumului, se va realiza o dubl presiune asupra partenerului: cea a timpului i cea psihologic. Aceast tactic este contracarat prin refuzul oricrei constrngeri de timp. Limitarea discuiilor la o anumit durat va trebui ferm refuzat atunci cnd nu exist motive temeinice pentru aceasta. 5. 2. Reacii spontane n negociere Spre deosebire de strategie i de tactic, reacia spontan poate aduce atingere procesului negocierii. Reprezint tipul concret de reacie care nu este prevzut, programat i ca atare poate fi contraproductiv scopurilor negocierii. Reaciile spontane pot periclita negocierea pentru c reprezint momente de pierdere a controlului comportamental, grefate pe anumite caracteristici ale personalitii. De aceea este important personalitatea negociatorului i felul n care rspunde la factorii extrem stresani. Desigur, pe msur ce sunt contientizate, o mare parte din reaciile spontane la conflict vor putea fi ameliorate sau chiar depite. Trebuie ns avut n vedere preul acestei schimbri care se petrece mai mult la nivel cognitiv i nu afectiv. Reacia spontan va continua s apar dar, n ordinea unei prescripii comportamentale ndelung studiat de individ, va fi reprimat. Aceasta va produce un conflict interior care va putea diminua aportul individului n echipa de negociere. Cu siguran, exist o infinitate de reacii spontane corespunztoare situaiilor aprute n procesul de comunicare. Dintre acestea vom trece n revist urmtoarele categorii:

75

76 Budozerul Este reacia predominant a persoanelor agresive, autoritare, dominante. Este o reacie excesiv autoritar, care urmrete eliminarea fr echivoc a partenerului. Partenerul buldozerului nu are nici un fel de importan pentru acesta i, de aceea, interesele buldozerului vor fi singurele luate n consideraie. Buldozerul este tipul de persoan care distruge cu uurin i nu construiete deloc. Uneori, riposta puternic i comportamentul su poate ncheia

confruntarea. n general ns, reacia de tip buldozer conduce la extinderea conflictului. Atacul i contraatacul dur deterioreaz relaiile dintre parteneri i va conduce n scurt timp la eecul comunicrii.

Pap-lapte Este persoana pasiv care nu opune nici un fel de rezisten atunci cnd i sunt nclcate interese vitale. Sunt persoane pentru care partenerii de negociere au o statur impuntoare i, n consecin, sunt imposibil de nvins. De aceea, o persoan care adopt reacia pap-lapte va considera drept unic alternativ obediena i acceptarea imediat a ofertelor partenerilor. Concesia i capitularea pot oferi un anume tip de satisfacie persoanei pap-lapte, satisfacie produs prin conformism i relevat prin incapacitatea de a refuza. Desigur, aceast reacie produce subiectului o puternic frustrare i dorete sse conving pe sine c este ultima dat cnd comite o astfel de eroare. Persoanele care reacioneaz spontan la conflict n aceast manier ajung n postura de negociator prin accident. Prin prejudiciile aduse de acetia se recomand, reperarea i excluderea lor imediat.

Delicatul Delicatul este un gen de pap-lapte prefcut deoarece ascunde n sine o atitudine ofensiv, pe care i este fric s o exprime. Delicatul ncearc s i reprime orice gen de manifestare care ar putea stnjeni partenerul de negociere. Este adeptul relaiei coezive i linitite, relaie pentru care i sacrific propriile

76

77 interese. Delicatul abordeaz negocierea cu o team specific. Este vorba despre teama de a nu leza partenerul i de a nu ntrerupe comunicarea cu acesta. Chiar dac este contient de propriile interese, consider c acestea merit sacrificate n beneficiul meninerii unei relaii amiabile. n aceste condiii, delicatul este un personaj contraproductiv procesului de negociere i va fi nclus n echip n rolul biatului bun, sub anumite rezerve.

Evitantul Se caracterizeaz prin reacia de fug din faa conflictului, concretizat fie prin evitare, fie prin abandonare prematur. Evitantul nu are capacitatea de a suporta tensiunea confruntrii i consecinele acesteia eludeaz propunerile partenerilor, dar nu face propuneri i, n felul acesta, nu lupt dar nici nu cedeaz. Evitantul nu este capabil s susin, n mod fundamental, un proces de negociere pentru c abandoneaz confruntarea nainte de obinerea unui acord, chiar dac situaia i este favorabil. Evitantul nu va fi niciodat capabil s ajung la cellalt, pentru c cellalt i-ar pune n eviden propria neputin. Exist, desigur, un comportament adaptativ de evitare, dar atunci cnd acesta devine unica soluie pentru orice situaie, protagonistul trebuie exclus din echipa de negociere.

77

78

6. FINALIZAREA

NEGOCIERII I IMPLEMENTAREA REZULTATELOR

6. 1. Finalizarea negocierilor Finalizarea negocierii se refer fie la stabilirea unei poziiii de consens fie la conservarea unor poziii de negociere nc ireconciliabile. n cazul n care se ajunge la o poziie de consens pentru fiecare dintre obiectivele negocierii se va trece la redactarea acordului final. Acordul final este un act de mare importan deoarece constituie baza legal prin care se vor implementa, la nivelul organizaiei, elementele dobndite n procesul negocierii. Aceast faz nu este distinct ci reprezint rezultatul legitim al schimbului de concesii; n acest sens, schimbul de concesii este consistent n momentul n care acordul este deja prefigurat. Dificultatea prezentrii i acceptrii ofertelor finale este determinat de incertitudinea fiecrei pri privind justeea poziiei sale de deschidere: dac oferta trebuia plasat i condus mai sus ? De aici rezult tentaia de a continua, care trebuie analizat sub aspectul gradului de realizare al obiectivelor, pentru a nelege dac aceast tentaie este determinat de nevoi reale sau de nevoi personale, ilegitime, care ar periclita consensul existent. Fiecare termen al acordului final va fi analizat n vederea identificrii ambiguitilor terminologice care ar putea susine interpretri diferite de acordul convenit. Rezumm n continuare manifestrile contraproductive care vor trebui cu necesitate evitate: abordarea afectiv a schimbului de oferte finale din cauza tensiunii

inerente momentului; constrngerea partenerului la concesii mai mari dect cele pe care

le poate face; direcionarea discuiilor spre subiecte secundare; nevoia de a termina repede sau de a temporiza formularea poziiei

finale de consens. A propune prea repede o poziie final poate nsemna

78

79 pierderea unor poteniale avantaje (prin continuarea negocierii), n timp ce amnarea consensului poate conduce la periclitarea acordului deja realizat.

6. 1. 1. Acordul final Exist un moment optim de realizare a acordului final. Acest moment se construiete pe un consens care nu trebuie ntotdeauna s reprezinte obiectivele maximale propuse. Urmtoarele elemente faciliteaz stabilirea momentului optim pentru finalul negocierii: ultima ofert este cu mult mai bun dect cele fcute pn atunci; concesiile partenerului de negociere devin treptat mai

inconsistente i mai rare; partenerul nu mai pare interesat de alte subiecte de discuie; rspunsul partenerilor la concesii se las ateptat; partenerii cer explicaii n legtur cu prelungirea negocierilor; sunt ndelung subliniate avantajele ultimului acord; Introducerea ultimei oferte trebuie bine pregtit; de aceea, se va gratifica partenerul i se va minimiza propriul aport prin: laud: Excelent observaie. Legat de ea cred c pot s v ofer ... autocritic: M tem c n-am nici o idee sclipitoare, dar cred c putem cdea de acord ... sublinierea momentelor de bun conlucrare: Cred c am fcut o treab bun astzi i pot s v ofer ...

Acordul final va trebui redactat n termeni foarte clari, fr ambiguiti care s produc tensiuni ulterioare. Redm n continuare principalele seciuni coninute de un acord final, avnd ca exemplu CCM:

79

80 CONTRACT
COLECTIV DE MUNC UNIC LA NIVEL DE RAMUR

_______________

Cap. 1. Dispozii generale Ex. de articol: Prile contractante recunosc i accept pe deplin c sunt pri egale i libere n negocierea CCM unic la nivel de ramur __________ i se oblig s respecte n totalitate prevederile acestuia. Cap. 2. ncheierea. Modificarea, suspendarea i ncetarea CCM Ex. de articol: Prezentul CCM se ncheie pe o durat de un an, cu posibilitatea de prelungire, intrnd n vigoare la data nregistrrii acestuia. Cap. 3. Timpul de munc i de odihn. Ex. de articol: Durata normal a timpului de munc este, n medie de 8 ore pe zi, 40 de ore pe sptmn, realizate prin sptmna de lucru de 5 zile. Cap. 4. Salarizarea i alte drepturi salariale Ex. de articol: n scopul salarizrii i acordrii celorlalte drepturi bneti prevzute n prezentul contract pentru personalul din ramura _____________, prile contractante vor purta negocieri pentru stabilirea fondurilor aferente acestei categori de personal i pentru constituirea surselor, nainte de adoptarea legii privind aprobarea bugetului de stat, precum i n vederea modificrii ulterioare a acestuia. Cap. 5. Condiii de munc i protecie social Ex. de articol: Locurile de munc se clasific n locuri de munc cu condiii normale i locuri de munc cu condiii deosebite. Locurile de munc cu condiii deosebite sunt cele grele, periculoase, nocive i penibile. Cap. 6. Contractul individual de munc Ex. de articol: Angajarea salariailor reprezentai la nivelul de ramur de federaiile semnatare ale prezentului CCM se face prin ncheierea unui contract individual de munc ce conine concretizarea drepturilor i obligaiilor minimale ale acestora. Cap. 7. Alte prevederi n legtur cu drepturile i obligaiile prilor Ex. de articol: Ministerul _____________ se oblig s invite delegaii desemnai de federaiile sindicale reprezentative semnatare ale prezentului CCM

80

81 s participe la discutarea problemelor de interes profesional, economic, social sau cultural, n conformitate cu prevederile art. 29 din Legea 54/1991. Cap 8. Dispoziii finale i tranzitorii Ex. de articol: Drepturile prevzute n prezentul CCM sunt considerate minimale, de la nivelul crora ncepe negocierea CCM la nivel teritorial i instituional. 6. 1. 2. Tactici de finalizare a negocierii Ultima concesie Const n prezentarea unui ultim avantaj al poziiei finale. De aceea, se vor pstra n rezerv unele concesii secundare; se va avea n vedere faptul c acordarea unor avantaje importante va putea fi interpretat drept semn al altor poteniale concesii, situaie care va prelungi negocierea i va rata finalul.

Rezumatul Este o tactic de ncheiere care presupune realizarea unui sumar al subiectelor abordate, al concesiilor fcute i al avantajelor fiecrei pri. Rezumatul astfel constituit este supus acordului final al partenerului.

Ultimatumul Const dintr-o rezumare a ultimei oferte i cererea imperativ de acord adresat partenerului. Exist riscul ca ultimatumul s fie receptat cu ostilitate i, n consecin, refuzat. Modalitile de confirmare a ultimei oferte au sarcina de a trasa limita procesului de negociere. De aceea, se vor formula n general negativ: Consiliul nu ne-a mandatat pentru alt ofert sau Deja am mers mult mai departe dect aveam de gnd . Aceste enunuri trebuie rostite ferm dar cu tonalitate binevoitoare, meninnd contactul vizual cu partenerii. Acordul trebuie s se concretizeze ntr-un document n care sunt stipulate fr echivoc toate clauzele nelegerii. Acordul trebuie s fie operaional imediat dup ntocmirea, semnarea i nregistrarea sa, fr a mai necesita nici un fel de

81

82 aprobare. De aceea, acordul va fi semnat de toi participanii la negociere, evitndu-se orice form de speculaie ulterioar. Dup semnarea acordului se va redacta un set de procese verbale amnunite. Se va confirma n scris, de ctre fiecare partener de negociere faptul c procesele verbale reprezint coninutul exact al acordului final.

6. 2. Implementarea rezultatelor Dup ce s-a ajuns la o poziie de consens, concretizat n documentul acordului final, trebuie s se discute modalitatea de punere n fapt a acestuia. Pentru fiecare articol al acordului final se va preciza modalitatea de punere n fapt. Modalitatea de punere n fapt a acordului final va fi decis de comun acord. Pentru punerea n fapt a fiecrui articol al acordului final se vor avea n vedere urmtoarele: o se va nominaliza echipa sau persoana care va fi responsabil cu aplicarea n fapt a fiecrui punct al acordului; o se vor preciza intrumentele de care dispun persoanele sau echipa nominalizat cu aplicarea acordului pentru a-i ndeplini sarcina; o se vor preciza termene limit pentru aplicarea fiecrui punct al acordului; o se vor preciza modalitile prin care cele dou pri vor fi informate asupra aplicarii n fapt a acordului; o se vor preciza consecinele nerespectrii acordului prin neaplicarea sa; o se vor specifica situaiile n care acordul este caduc i consecinele acstor situaii; o dup caz, se vor preciza punctele n care acordul se va aplica n mod ealonat. Toate aceste informaii se vor constitui ntr-un act adiional la acordul final i va constitui parte din acesta.

82

83

APLICAIE. NEGOCIEREA

CONTRACTULUI COLECTIV DE MUNC

Aceast aplicaia are drept scop att testarea cunotinelor de negociere dobndite din prezentul manual ct i a abilitilor de comunicare necesare diferitelor situaii care apar n procesul de negociere. Aplicaia presupune simularea unei situaii de negociere care are drept subiect contractul colectiv de munc (CCM). n acest sens, procesul de negociere se va desfura pe baza unor obiectivelor specifice acestui tip de contract: o Salariu lunar; o Zile de concediu; o Prime; o Sporuri; o Asigurri; Se va atrage atenia asupra faptului c aceast aplicaie va avea drept scop exersarea competenei de comunicare specifice negocierii, a imaginaiei, a flexibilitii, a persuasiunii etc. Aplicaia se va face pe grupuri de zece persoane, cte cinci pentru fiecare echip. n funcie de nivelul care este urmrit prin aplicaie, grupurile se vor constitui cu un anumit timp nainte i li se vor oferi datele la care au acces n realitate, corespuztor prii pe care o reprezint. Celor dou echipe li se va interzice orice fel de interaciune, vor fi separate i puse n posesia unei fiei contractuale cu cinci clauze (vezi fia mai jos). Poziia de consens se va materializa prin completarea n comun a acordului final (vezi fia mai jos). Echipele vor fi lsate 15 minute pentru a-i pregrirea negocierea, respectiv urmtoarele aspecte: o distribuirea rolurilor n funcie de personalitatea componenilor echipei; o definirea poziia de negociere (poziia de deschidere, de ruptur, obiectiv etc); o alegerea strategiei i a tacticilor aferente;

83

84 Sarcina fiecrei echipe va fi de a ctiga ct mai multe puncte, corespunztor nivelului de realizare al fiecrui obiectiv. Durata negocierii se va stabili la 30 de minute, moment n care va trebui semnat acordul final. Se vor calcula punctele cumulate de fiecare echip, conform nivelului de realizare al obiectivelor (notat pe acordul final i pe fia contractual). Pe ntregul parcurs al aplicaiei se va urmri comportamentul individual i, dup ncheiere, se vor face remarcile corespunztoare.

Fia contractual a organizaiei Obiectivul negocierii Nivel de realizare 5000000 lei 4500000 lei 4000000 lei Salariu lunar 3500000 lei 3000000 lei 2500000 lei 0 25 Zile de concediu 20 (anuale) 15 10 5 250% 200% Prim de Crciun 150% (valoarea din salariul lunar) 100% 50% 0% 250% 200% Prim de Pate 150% (valoarea din salariul lunar) 100% 50% 0% 25% 20% Spor de munc n condiii 15% dificile 10% (valoarea din salariul de baz) 5% 0% 100% Asigurare n caz de accident 50% 0%

Punctaj 50 40 30 20 10 0 20 16 12 8 4 0 30 24 18 12 6 0 30 24 18 12 6 0 40 32 24 16 8 0 10 5 0

84

85

Fia contractual a echipei patronale Obiectivul negocierii Nivel de realizare 5000000 lei 4500000 lei 4000000 lei Salariu lunar 3500000 lei 3000000 lei 2500000 lei 30 25 Zile de concediu 20 (anuale) 15 10 5 250% 200% Prim de Crciun 150% (valoarea din salariul lunar) 100% 50% 0% 250% 200% Prim de Pate 150% (valoarea din salariul lunar) 100% 50% 0% 25% 20% Spor de munc n condiii 15% dificile 10% (valoarea din salariul de baz) 5% 0% 100% Asigurare n caz de accident 50% 0%

Punctaj 0 10 20 40 30 50 0 4 8 12 16 20 0 6 12 18 24 30 0 6 12 18 24 30 0 8 16 24 32 40 0 5 10

85

86

Salariu lunar Zile de concediu Prim de Crciun Prim de Pate Spor de munc n condiii dificile Asigurare n caz de accident Semntura negociatorilor:

Acord final 2500000 3000000 3500000 4000000 4500000 5000000 5 10 15 20 25 30 0% 50% 100% 150% 200% 250% 0% 50% 100% 150% 200% 250% 0% 5% 10% 15% 20% 25%

0% Organizaie

50% Patronat

100%

86

87

ANEXE
Chestionar pentru pregtirea negocierii 1.Analiza faptelor: Este situaia favorabil negocierii ? Situaia se poate rezolva numai prin negociere ? Dorim s negociem i s ctigm cu orice pre ? Care este problema ? Cunoatem personalitatea interlocutorilor (aspecte formale i informale) ? Care sunt resursele disponibile (ale noastre i ale partenerilor) ? Care este distana dintre poziiile de negociere ale partenerilor ? Se va aborda o strategie de negociere cooperant sau conflictual ? Care sunt obiectivele i revendicrile i cum pot fi argumentate logic sau (pseudo)argumentate afectiv ? 2.Care sunt opiunile sau alternativele previzibile? 3.Care sunt concesiile i soluiile prefigurate ? 4.Care sunt tacticile care trebuie avute n vedere ? 5.Cum pregtim discuiile ? Cum vom deschide discuiile ? Ce climat vom stabili ? Cum vom progresa ? 6.Cum distribuim rolurile n echipa noastr ? 7.Care este starea psihic a echipei noastre ?

87

88 Evaluarea i (re)adaptarea poziiei de negociere 1. Este productiv negocierea ? Ar trebui s alegem alte ci mai eficace? 2. Ne-am pregtit corespunztor negocierea? Diagnosticul situaiei. Clarificarea orientrii noastre. Am pregtit opiunile posibile ? Am inut cont de interesele adversarului ? 3. Dorim cu orice pre reuita ? n care puncte opiniile noastre converg cu cele ale adversarului ? Este necesar apelul la for sau relevarea propriilor nevoi ? Am apreciat corect rezistenele i motivele adversarului nostru ? Am inut cont de argumentele partenerului ? Am prezentat soluii noi ? Ne-am asigurat credibilitatea ?

88

89 Ghidul atitudinii optime n negociere 1. Cnd mergei s negociai fii pregtit s facei compromisuri. 2. Avei foarte clar definite prioritile. 3. Fiecare obiectiv propus trebuie s poat fi exprimat printr-o singur propoziie. 4. Strngei toate informaiile necesare i pe baza lor eliminai obiectivele nerealiste. 5. Ori de cte ori putei asistai la edine de negociere. 6. Cnd evaluai poziia adversarului rspundei la urmtoarele ntrebri: Este o echip experimentat ? Este o echip unit ? Este partenerul interesat de un acord rapid ? Dispune partenerul de putere de decizie ? 7. mbrcai-v elegant dar n acelai timp confortabil. 8. Venii la negociere nainte cu un sfert de or. 9. Avei n vedere ordinea de zi i inei cont de prerea partenerului. 10. Poziionai-v echipa astfel nct cel puin liderul s aib contact vizual

cu coechipierii si. 11. Cnd v susinei poziia, facei o scurt introducere care s cuprind

elemente incontestabile. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. Subliniai de la nceput interesul de a ajunge la un acord. Verificai dac n sal exist un ceas vizibil. Nu acceptai s negociai fr pauz mai mult de dou ore. Nu vorbii dac nu avei ceva relevant de spus. Exersai o mimic binevoitoare. Exersai tcerea la masa de negociere Exersai formularea de propuneri pe un ton neutru. Fii atent nu numai la mesajul pe care-l transmite interlocutorul ci i la

tonalitatea i mesaje sale non-verbale. 20. Nu facei concesii la nceputul discuiilor.

89

90 21. 22. 23. 24. Readaptai din mers strategia. Respingei ntotdeauna prima ofert. Nu folosii o negaie cnd formulai un rspuns. Nu v ntrerupei interlocutorul i scriei toate amnuntele de interes

urmnd ca dup ce acesta a terminat s formulai un rspuns. 25. Subliniai faptul c fiecare concesie pe care o facei reprezint o mare

pierdere pentru dumneavoastr; meninei contactul vizual cnd lansai ofertele i concesiile. 26. tiind care sunt principalele tactici folosite n negociere exersai

rspunsuri adecvate la fiecare dintre acestea. 27. Nu considerai trucurile adversarului drept atac la persoan; gndii-v

c sunt tactici de manipulare pe care le putei contracara. Dac ai fost pclit cu un truc i faptul este consumat, nu pierdei timpul ncercnd un contraatac sau cutnd un vinovat. 28. Rspundei cu umor atacului la persoan i nu lezai demnitatea

adversarului. 29. Ori de cte ori echipa advers aduce n discuie un element nou,

solicitai o pauz pentru consultri. 30. Lsai punctele mai dificile ale discuie spre sfritul agendei, fr ale

discuta sub presiunea timpului. 31. Cnd negocierea se desfoar pe parcursul mai multor runde,

rememorai desfurarrile anterioare ale discuilor. 32. Cnd formulai ultima ofert (final) privii-v adversarul n ochi. Fii

ferm dar n nici un caz agresiv. 33. Impresia de final are aceeai importan ca i prima impresie;

gndindu-v i la eventualitatea unor alte runde de negociere. 34. Cnd ncheiai acordul definii n scris toi termenii.

90