El emperador va desnudo!

Ver para creer? El afn de no ser excluidos de los grupos nos lleva a desarrollar conductas absurdas
Enrique Margery Bertoglia (Publicado con autorizacin del autor, segn solicitud personal en el Congreso de actualizacin en Recursos Humanos).El artculo fue publicado en El Financiero.

El traje nuevo del emperador (1837), una fbula escrita por Hans Christian Andersen, cuenta la historia de un soberano tan vanidoso que era ms probable encontrarlo en el vestidor que en su trono. A la ciudad del emperador llegaron un da dos charlatanes. Se decan capaces de tejer telas tan maravillosas que eran invisibles a toda persona que fuera mala o irremediablemente estpida. El emperador salt emocionado y encarg a los falsos sastres un traje magnfico, capaz de evidenciar cules de sus funcionarios y sbditos eran pillos o ineptos. Los bribones se embolsaron la seda y el oro del adelanto, montaron un telar y simularon que trabajaban. El Emperador envi a sus ministros a inspeccionar el trabajo. Uno tras otro, los emisarios no vean nada; empero, teman ser tildados de incapaces y se deshacan en alabanzas. Entonces, el emperador decidi ir en persona, acompaado por sus cortesanos. Frente al telar vaco, el grupo abri los ojos como naranjas, espantado por no ver nada. Sin embargo, todos fingan asombro por los colores y finos dibujos de las telas y un Es preciosa, elegantsima! corri de boca en boca. Yo no veo nada!, pens el Emperador; mas, temiendo que revelar su ineptitud fuese un desastre, dijo: Oh, s, es estupenda! y nombr tejedores imperiales a los dos embaucadores. Cuando el vestido estuvo listo, los dos truhanes se presentaron ante el emperador, lo desnudaron e hicieron como que le ayudaban a ponerse la prenda. En medio de las alabanzas cortesanas, el monarca se dispuso a partir en procesin por toda la ciudad. Cada habitante de la ciudad, informado de la particular virtud del fabuloso traje, estaba impaciente por ver hasta qu punto su vecino era estpido. Como ninguno quera ser tomado por inepto, al paso de la procesin, el gento exclamaba: Qu precioso es el traje nuevo del emperador! El emperador va desnudo!, solt de pronto un nio, y la voz de su inocencia corri por la multitud. No lleva nada! grit, al fin, la masa; pero ya era muy tarde para el soberano, quien, con la verdad a cuestas, continu su marcha, seguido de sus ayudantes que sostenan la inexistente cola. La ignorancia colectiva. En los grupos humanos, no es extrao que un conjunto de observadores decida soslayar colectivamente un hecho obvio, aun cuando individualmente reconozcan lo absurdo de la situacin. El personaje del nio nos recuerda que la verdad a menudo es revelada por gente valiente o demasiado ingenua para entender que haya grupos de presin interesados en desconocer lo obvio . En las organizaciones encontramos un modo de comunicacin llamado pensamiento estratego, que se presenta cuando lo que se dice o hace est ms influido por lo que se cree que los otros piensan o quieren or, que lo que se piensa o se quiere decir. As, por ejemplo, no es raro que muchos sostengan que los cambios son el resultado de estudios documentados y cuidadosos anlisis, cuando en realidad son la resultante de juegos de poder, ocurrencias o reacciones paranoicas.

Asimismo, de manera colectiva se hacen, manifiestan y deciden cosas con las que solo una pequea parte de los individuos est realmente de acuerdo. Cuando la colectividad se comporta como si un problema no existiera, estamos frente a la ceguera colectiva. Algunos son incapaces de ver que hay un problema, otros ignoran las seales. Todo esto es un modo de evitar poner sobre el tapete el comportamiento de las personas y la necesidad de cambio. Todo individuo siente temor a ser puesto en ridculo cuando expresa sus opiniones. Muchos prefieren callar sus verdaderos sentimientos por miedo a ser olvidados o excluidos (un fenmeno conocido como evasin colectiva ). Es as como, en ocasiones, motivados por el temor inconsciente de quedar fuera, quienes apoyan con ms fuerza una propuesta son aquellos que ms dudas tienen. Luego tenemos el caso de los sujetos que juzgan problemtica una situacin que, sin embargo, les reporta suficientes ganancias secundarias como para no interesarse en cambiarla. Este fenmeno es llamado renuencia colectiva . Lo encontramos entre los seguidores que critican el estilo centralista de toma de decisiones de su lder, pero ninguno hace nada por cambiarlo pues les resulta muy cmodo delegar la responsabilidad hacia arriba. Quien intente combatir estos fenmenos debe evidenciarlos (hacer explcito el comportamiento colectivo) y pedir a los involucrados que expresen claramente su inters en mantener as las cosas. El traje nuevo del emperador nos ensea que no hay preguntas tontas y que es importante un abogado del diablo que objete los supuestos y haga preguntas incmodas que nos saquen de la ilusin del consenso. En los grupos humanos es importante promover el respeto a las opiniones contrarias, el dilogo y la crtica abierta, as como facilitar el que el grupo discuta abiertamente sus sentimientos de ignorancia, inseguridad y miedo. Todos los das nos topamos con emperadores desnudos. Aunque el vino nos sepa igual, ponemos cara de admiracin ante el fino Merlot con tintes aciruelados que nos ofrece un anfitrin encopetado; nos sumamos al aplauso atronador del pblico al final de la obra que nos pareci psima, o aullamos, exaltados, ante propuestas con las que no estamos de acuerdo. Con sencillez, Hans Christian Andersen cala hasta el fondo de la complejidad humana. Algo mgico ocurre a medida que lo leemos pues el papel se va endureciendo y abrillantando: para cuando terminamos la lectura, la ltima pgina es un espejo. EL AUTOR ES CONSULTOR Y MIEMBRO DE LA RED INTERNACIONAL DE ECOLOGA DE LOS SABERES (RIES).

Comentario del Grupo Kaizen: La problemtica planteada en este excelente artculo me ha trado a colacin dos casos que recientemente hemos conocido durante nuestros viajes por distintos pases centroamericanos. Uno de ellos referido a una empresa que luego de varios meses ha desarrollado lo que consideran es un BSC, lamentablemente segn nos cuentan la gerencia est muy ilusionada con lo que cuenta, aunque muchos de sus colaboradores coinciden en que lo planteado no cumple con los elementos bsicos de un BSC, no existe un mapa estratgico que indique lo que se pretende y el cmo se lograr planteando la relacin causa efecto. Tampoco se tienen objetivos en cada una de las

perspectivas que permitan tener un sistema adecuadamente balanceado. Algunos objetivos no cuentan con los indicadores que indiquen los resultados, ms bien existe una concentracin en la medicin de los planes que se ejecutan. Segn nos cuentan en la empresa ninguno de sus inmediatos colaboradores est dispuesto a mostrarle las fallas del sistema, en donde existe un nfasis en los cmo sin que se conozca si se logra el que, o resultado esperado. Sienten los colaboradores que se hace un gran esfuerzo, pero es difcil determinar si han mejorado los resultados. Este es un ejemplo al cual recomendaramos la lectura de este artculo. Otro caso del que tuvimos conocimiento se refiere al de una empresa cuyo gerente es ngel y demonio, ngel porque gracias a su vehemencia, tenacidad, empuje y liderazgo ha logrado situar a la empresa en los mejores sitiales dentro del mercado, sin embargo por el otro lado es el demonio de todo el personal, de hecho una de las grandes debilidades encontradas ha resultada la falta de motivacin, el pobre clima laboral, la incertidumbre y poca empata con el gerente. Lo anterior ha llevado a pensar a algunos de sus subalternos en no plantear lo establecido en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del Balanced Scorecard principalmente lo relacionado al Capital Organizacional en donde la evaluacin del clima laboral muestra una situacin bastante tensa. Como el principal objetivo del BSC es obtener resultados tangibles de sus activos intangibles, principalmente el Recurso Humano, no es correcto obviar esta situacin simplemente por temor a enfrentarse a la gerencia. Parte del problema es que nadie le ha dicho al gerente el problema, todos callan, entonces el cree que est haciendo bien las cosas. Consideramos que un proceso como el Balanced Scorecard presenta una excelente oportunidad. El problema no est la perspectiva humana, sino en cmo se plantee el tema, sin necesidad de crear problemas adicionales, dejando claro la importancia de tomar en cuenta la opinin del recurso humano. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento plantea dar nfasis en los tres capitales: Capital de la Informacin, Capital Humano (segn sus competencias), y el Capital organizacional (ambiente de trabajo y liderazgo), pues por medio de esta perspectiva en donde se construye el futuro de la organizacin. Si estuviramos en la posicin de consultores de esta empresa aprovecharamos nuestro externo para ver cosas que otros no ven o decir cosas que no se atreven a decir. Como consultores primero debemos ser honestos con nosotros mismos y plantear el problema. Si al final tenemos que dejar el proyecto, es algo a lo que estamos expuestos, pero primero estn nuestros principios. Si no se considera esta perspectiva, algunos perderan la fe en el BSC , creando una mala imagen no solo a la herramienta, sino de nosotros mismos como consultores.

Ttulo: El emperador va desnudo

Nombres y apellidos del autor: Dr. Enrique Margery Bertoglia Institucin y organismo: Tomado de El Financiero con autorizacin del autor. Direccin postal: Apartado 422-2010, San Jos, Costa Rica. Telfonos: (506) 22 94 47 28 Correo electrnico: info@grupokaizen.com Publicado en: www.grupokaizen.com Fecha de publicacin: Septiembre 2009

Utilice nuestro blog para sus comentarios en: ISOSCORECARD - Un servicio de www.grupokaizen.com